ADMINISTRACION

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Comencemos por la etimologa. La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro [1]. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y mucho ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin) trminos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original. Adems, entender ste trmino se ha vuelto ms dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en da, las cuales, varan segn la escuela administrativa y el autor. Teniendo todo esto en cuenta, en el presente artculo se proporciona una definicin general de administracin que est basada en las propuestas de algunos prestigiosos autores, con la finalidad de brindar al lector una idea general del significado del trmino administracin en nuestros das. Luego, se proporciona una breve explicacin de sta definicin y un axioma para ser considerado la administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales" La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. o Una adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad. o La administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situacin proporciona previsin y creatividad. o Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante. o La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social. o En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando una efectiva administracin. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina: Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social. Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos. OBJETIVO Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin en un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos. Ambito Carcter definitivo Direccin

Ruiz Correa Manuel Meta

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Desde el punto de vista del gerente la mirada que va a perseguirse debe ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de las actividades deseadas. El hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mirada. En mbitos de la meta que se persigue esta incluido en la declaracin de los limites o restricciones prescritos que debern observase. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin o disturbio. Por ultimo, la direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben de buscar y aportan esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esa direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos

CONCEPTO CIENTIFICOS La administracin cientfica recibe su nombre debido al esfuerzo de varios pensadores de aplicar mtodos relacionados con la ciencia a los problemas que presentba la administracin para lorgrar una mayor eficacia industrial. Los principales procesos cientficos aplicados a la administracin son dos (y provienen del famoso mtodo cientfico): la medicin y la observacin. La teora de la "administracin cientfica" surgi a raz de la necesidad de la industria de elevar su productividad a mediados del siglo XX, en Estados Unidos principalmente, ya qu haba muy poca oferta de mano de obra. Fue as que Frederick W. Taylor, Henry L Gantt, Frank y William Gilbreth, llegaron a la conclusin de qu la unica manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Fue entnces que estos pensadores idearon el conjunto de principios que se conocen como "la teora de la administracin cientfica". Tanto la OCT (Organizacin Cientfica del Trabajo) como la Administracin/Direccin Cientfica se centran en esta teora, y en elaborarprocedimientos a partir de los postulados cartesianos, que se siguen utilizando hoy en da. Dichas teoras se basan en una idea central muy especfica: "Si todofenmeno lleva una presuncin de causa y efecto, y la visin del conjunto se interpreta como la suma de sus partes, todo fenmeno en la organizacin y ladireccin es posible conocerlo slo si se conocen y analizan los elementos que la distinguen". Bsicamente, esto se refiere a dividir el trabajo en partes menores, y as mismo se hacen anlisis y estudios del trabajo para un elemento especfico, y de esta manera, las modificaciones de un elemento llevan a cambios del conjunto. Consiste en la medicin, enumeracin y estandarizacin de los procedimientos de trabajo, para el mejor control de la sucesin de sus elementos y fases en el tiempo que se requiere. CONCEPTOS AUXILIARES REGLA DE 3 La regla de tres es una forma de resolver problemas de proporcionalidad entre tres o ms valores conocidos y una incgnita. En ella se establece una relacin de linealidad (Proporcionalidad) entre los valores involucrados. Regla de tres es la operacin de hallar el cuarto trmino de una proporcin conociendo los otros tres.1 La regla de tres ms conocida es la regla de tres simple directa, si bien resulta muy prctico conocer la regla de tres simple inversa y la regla de tres compuesta, pues son de sencillo manejo y pueden utilizarse para la resolucin de problemas cotidianos de manera efectiva. Regla de tres simple En la regla de tres simple, se establece la relacin de proporcionalidad entre dos valores conocidos A y B, y conociendo un tercer valor X, calculamos un cuarto valor. Y,2

La relacin de proporcionalidad puede ser directa o inversa, ser directa cuando a un mayor valor de A habr un mayor valor de B, y ser inversa, cuando se d que, a un mayor valor de A corresponda un menor valor de B, veamos cada uno de esos casos.

Regla de tres simple directa

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La regla de 3 simple directa se da en los casos de que un valor con otro se den igual, es decir si un valor es a "ms", el otro valor tambin debe ir a "mas", del mismo modo si se va a "menos", el otro valor tambien ira a "menos".Ej. Con 20 trabajadores se hace 20 inmuebles, Cuantos inmuebles se harn con 10 trabajadores? La regla de tres simple directa se fundamenta en una relacin de proporcionalidad, la regla de tres establece una relacin de proporcionalidad, por lo que rpidamente se observa que:

Donde k es la constante de proporcionalidad, para que esta proporcionalidad se cumpla tenemos que a un aumento de A le corresponde un aumento de Ben la misma proporcin. Que podemos representar:

y diremos que: A es a B directamente, como X es a Y, siendo Y igual al producto de B por X dividido entre A. Imaginemos que se nos plantea lo siguiente: Si necesito 8 litros de pintura para pintar 2 habitaciones, cuntos litros necesito para pintar 5 habitaciones? Este problema se interpreta de la siguiente manera: la relacin es directa, dado que, a mayor nmero de habitaciones har falta ms pintura, y lo representamos as:

Regla de tres simple inversa

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En la regla de tres simple inversa en la relacin entre los valores se cumple que:

donde e es un producto constante, para que esta constante se conserve, tendremos que un aumento de A, necesitara una disminucin de B, para que su producto permanezca constante, si representamos la regla de tres simple inversa, tendremos:

y diremos que: A es a B inversamente, como X es a Y, siendo Y igual al producto de A por B dividido por X. Si por ejemplo tenemos el problema: Si 8 trabajadores construyen un muro en 15 horas, cunto tardarn 5 obreros en levantar el mismo muro? Si se observa con atencin el sentido del enunciado, resulta evidente que cuantos ms obreros trabajen, menos horas necesitarn para levantar el mismo muro (suponiendo que todos trabajen al mismo ritmo).

El total de horas de trabajo necesarias para levantar el muro son 120 horas, que pueden ser aportadas por un solo trabajador que emplee 120 horas, 2 trabajadores en 60 horas, 3 trabajadores lo haran en 40 horas, etc. En todos los casos el numero total de horas permanece constante. Tenemos por tanto una relacin de proporcionalidad inversa, y deberemos aplicar una regla de tres simple inversa, tenemos:

Regla de tres compuesta En ocasiones el problema planteado involucra ms de tres cantidades conocidas, adems de la desconocida. 3 Observemos el siguiente ejemplo:

Ruiz Correa Manuel Si 12 trabajadores construyen un muro de 100 metros en 15 horas, cuntos trabajadores se necesitarn para levantar un muro de 75 metros en 26 horas?

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En el problema planteado aparecen dos relaciones de proporcionalidad al mismo tiempo. Adems, para completar el ejemplo, se ha incluido una relacin inversa y otra directa. En efecto, si un muro de 100 metros lo construyen 12 trabajadores, es evidente que para construir un muro de 75 metros se necesitarn menos trabajadores. Cuanto ms pequeo es el muro, menos nmero de obreros precisamos: se trata de una relacin de proporcionalidad directa. Por otro lado, si disponemos de 15 horas para que trabajen 12 obreros, es evidente que disponiendo de 26 horas necesitaremos menos obreros. Al aumentar una cantidad, disminuye la otra: se trata de una relacin de proporcionalidad inversa. El problema se enunciara as: 100 metros son a 15 horas y 12 trabajadores como 75 metros son a 26 horas e Y trabajadores. La solucin al problema es multiplicar 12 por 75 y por 15, y el resultado dividirlo entre el producto de 100 por 26. Por tanto, 13500 entre 2600 resulta 5,19 (lo que por redondeo resultan ser 6 trabajadores ya que 5 trabajadores no seran suficientes). Formalmente el problema se plantea as:

La resolucin implica plantear cada regla de tres simple por separado. Por un lado, la primera, que, recordemos, es directa, y se resuelve as:

A continuacin planteamos la segunda, que, recordemos, es inversa, y se resuelve as:

A continuacin unimos ambas operaciones en una sola, teniendo cuidado de no repetir ningn trmino (es decir, aadiendo el trmino C una sola vez):

lo que nos da la solucin buscada. El problema se puede plantear con todos los trminos que se quiera, sean todas las relaciones directas, todas inversas o mezcladas, como en el caso anterior. Cada regla ha de plantearse con sumo cuidado, teniendo en cuenta si es inversa o directa, y teniendo en cuenta (esto es muy importante) no repetir ningn trmino al unir cada una de las relaciones simples.

Ruiz Correa Manuel PORCENTAJE

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En matemticas, un porcentaje es una forma de expresar un nmero como una fraccin de 100 (por ciento, que significa de cada 100). Es a menudo denotado utilizando el signo porcentaje %, que se debe escribir inmediatamente despus del nmero al que se refiere, sin dejar espacio de separacin.1 Por ejemplo: "treinta y dos por ciento" se representa mediante 32% y significa 'treinta y dos de cada cien'. Tambin puede ser representado como 32 / 100 El smbolo % es una forma estilizada de los dos ceros. Evolucion a partir de un smbolo similar slo que presentaba una lnea horizontal en lugar de diagonal (c. 1650), que a su vez proviene de un smbolo que representaba "P cento" (c. 1425). El porcentaje es un tanto por ciento (cien unidades), por lo que se concluye que es una cantidad que corresponde proporcionalmente a una parte de cien. Representacin El tanto por ciento como fraccin El tanto por ciento se divide entre 100 y se simplifica la fraccin. Ejemplo: Para saber como se representa el 10% en fraccin se divide y luego se simplifica:

Una fraccin comn como porcentaje La fraccin comn se multiplica por 100 y se resuelve la operacin, como resultado ser el porcentaje. Ejemplo: Para representar 1/10 como un porcentaje se hace la operacin siguiente:

Obtener un tanto por ciento de un nmero Para obtener un tanto por ciento se construye una regla de tres simple. Ejemplo: Para calcular el 25% de 150 se hace la regla de tres: multiplica cruzado y divide por el que queda solo.

Por tanto: 37.5 es el 25% de 150 CONSTRUCCIN DE GRFICAS Este laboratorio es de mucha importancia, ya que los grficos los usaremos siempre. Para realizar bien estos grficos tuvimos que aprender todas la teora que lleva a una buena construccin de estos, para la rectificacin usamos grficos por ordenador, as nos guiaramos de buena manera para saber cual tipo de rectificacin usaramos, esta laboratorio tambin va ligado de gran manera a los tipos de movimientos como rectilneo uniforme y uniforme acelerado ( esta relacin se explica mas adelante), esta relacin genera ecuaciones las cuales representan a los movimientos ya nombrados.

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Objetivos: Construir un grfico, usando los pasos correspondientes, adems rectificar si es necesario y encontrar la relacin ( ecuacin ) que lo representa.

Planificacin: El problema que se nos presenta en este laboratorio es el grfico de la curva, ya que es muy complicado trabajar con este tipo de grficos, por el hecho de cual rectificacin tendramos que usar. Las variables que usaremos son las de ecuaciones lineales, las cuales nos arrogaran datos como velocidades y aceleraciones. Hiptesis: De los conocimientos de ctedra, veremos si los datos recibidos del profesor corresponden a M.R.U. o M.R.U.A, esto lo sabremos si corresponden a curvas o rectas. Si la grfica es curva corresponde a un movimiento rectilneo uniforme ( veremos). Si es una recta el grfico es un movimiento rectilneo uniforme. Conceptos previos: Para realizar este laboratorio en forma optima es necesario tener en cuenta los siguientes conceptos. 1.- Los grficos se realizaran en papeles especiales, estos deben llevar un ttulo referente al fenmeno que nuestra, adems debe llevar un sistema de coordenadas con las magnitudes fsicas a las que representa. La eleccin de una escala es esencial, ya que los puntos no pueden quedar muy juntos y estos a su vez nunca deben unirse por lneas rectas. 2.- El anlisis del grfico se realiza con los siguientes pasos, hay que obtener una tabla de datos, la grafica puede ser una recta o curva, en caso de una curva se tendr que ser rectificada hasta obtener una recta, luego se escribe la ecuacin de recta determinando el valor de las constantes y para finalizar hay que darle una interpretacin fsica al grfico. 3.- La obtencin de las constantes, llmese pendiente y punto de corte de la grafica con eje y, se puede determinar por el mtodo grfico, de los promedios o mnimos cuadrados. 4.- Los mtodos de rectificacin usados son: si el grfico es de la forma Y=X^n con m=0 en x=0 entonces la ratificacin sera x X^n Si el grfico es de la forma Y=X^n+bX+c entonces la rectificacin sera yY-Y1/X-X1. En caso de Y=X^n , con n>0, el cambio de variable seria x1/X^n. 5.- La derivada de un grfico distancia versus tiempo da como resultado velocidad, as la derivada de un grfico velocidad versus tiempo arroga la aceleracin. Anlisis terico: Las variables involucradas en este laboratorio son la distancia, el tiempo, velocidad y aceleracin. Todos estos se ven unidos por los grficos, como habamos explicado antes la distancia siempre se relaciona con el tiempo, de esta relacin (puede ser en forma de recta o curva) nace la

Ruiz Correa Manuel 609 Automotrz velocidad la cual se obtiene con la derivada de este grfico si el grfico acepta dos derivadas entonces esta da la aceleracin del objeto la cual en el caso que estamos estudiando es constante. Mtodo: En esta apartado no podemos agregar nada ya que los datos nos fueron dados por el profesor, sin que nosotros realizramos ninguna experiencia, por eso no podremos realizar este tem. Resultados: -Datos y tablas Tabla 1 Y(cm) X(seg.) Tabla2 Y(cm) -3 -2.2 1 5.8 13.2 23 32 45.6 61 79 97 X(seg.) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4 0 5.2 1 6.0 2 7.4 3 8 4 8.9 5 10.1 6 11 7 12.2 8 13 9 14 10

Rectificacin tabla 2 Y-Y1/ X-X1

0.8 2 2.9 4.05 5.2 5.8 6.9 8 9.1 10 2 3 4 5 6 7 8 9 10

X(seg) 1

Con Y1=-3 , X1=0 Ahora calcularemos la relacin grafica o ecuacin de estas dos tablas. Calculo de la segunda tabla. Para realizar este clculo usaremos el mtodo de los mnimos cuadrados. X (s) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Y+3/X (cm/s ) 0.8 2 2.9 4.05 5.2 5.8 6.9 8 9.1 10 X^2 (seg^2) 1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 X*(Y+3/X) (cm) 0.8 4 8.7 16.2 26 34.8 48.3 64 81.9 100

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=55

= 54.75

=385

=384.7

Ahora al tener todos los datos que necesitamos calcularemos la pendiente y el punto de corte de la recta con el eje Y

M= 55*54.75-10*384.7/ 3025-10*385 = 3011.25-3847/3025-3850 = 835.75/825 = 1.013 (cm/s)

B= 55*384.7-54.75*385/3025-10*385 = 21158.5-21078.75/3025-3850 = 79.75/-825 = -0.096 (cm/s) por lo tanto la ecuacin itinerario de este grafico es y+3/X=1.013*X-0.096 y=1.013X^2-0.096X-3 (cm) Clculo para el primer grfico: Para calcular la pendiente de este grafico ocupamos el mtodo grfico con lo cual la pendiente arroja un valor de 1.01, el punto de corte de la recta con el eje Y es de 4, por lo cual la relacin o ecuacin de este grfico es: Y= 1.01X+4 (cm)

Ruiz Correa Manuel 609 Automotrz Esta ecuacin corresponde a un movimiento rectilneo uniforme. Ya que es lineal, con lo cual tiene una sola derivada, la cual representa la velocidad del mvil, esta es constante, y la aceleracin no existe, ya que la segunda derivada nos arroja este resultado y esta no la acepta o sea este mvil no tiene aceleracin. Clculo para el segundo grfico: Y=1.013X^2-0.096X-3 (cm) Esta ecuacin corresponde a un movimiento rectilneo uniformemente acelerado, por el hecho de ser cuadrtica, la primera derivada de esta curva da la aceleracin instantnea en cualquier punto de la grfica, luego al ser rectificada se genera una recta la cual al ser derivada se obtiene la aceleracin del mvil la cual es constante. TCNICAS DE PROBABILIDAD Y ESTADSTICA

Estadstica La estadstica es una ciencia que estudia la recoleccin, anlisis e interpretacin de datos, ya sea para ayudar en la toma de decisiones o para explicar condiciones regulares o irregulares de algn fenmeno o estudio aplicado, de ocurrencia en forma aleatoria o condicional. Sin embargo estadstica es ms que eso, en otras palabras es el vehculo que permite llevar a cabo el proceso relacionado con la investigacin cientfica.

Distribucin normal. Es transversal a una amplia variedad de disciplinas, desde la fsica hasta las ciencias sociales, desde las ciencias de la salud hasta elcontrol de calidad. Se usa para la toma de decisiones en reas de negocios o instituciones gubernamentales. La estadstica se divide en dos grandes reas: La estadstica descriptiva, se dedica a la descripcin, visualizacin y resumen de datos originados a partir de los fenmenos de estudio. Los datos pueden ser resumidos numrica o grficamente. Ejemplos bsicos de parmetros estadsticos son: la media y la desviacin estndar. Algunos ejemplos grficos son: histograma, pirmide poblacional, clsters, entre otros.

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La estadstica inferencial, se dedica a la generacin de los modelos, inferencias y predicciones asociadas a los fenmenos en cuestin teniendo en cuenta la aleatoriedad de las observaciones. Se usa para modelar patrones en los datos y extraer inferencias acerca de la poblacin bajo estudio. Estas inferencias pueden tomar la forma de respuestas a preguntas si/no (prueba de hiptesis), estimaciones de caractersticas numricas (estimacin), pronsticos de futuras observaciones, descripciones de asociacin (correlacin) o modelamiento de relaciones entre variables (anlisis de regresin). Otras tcnicas de modelamientoincluyen anova, series de tiempo y minera de datos. Ambas ramas (descriptiva e inferencial) comprenden la estadstica aplicada. Hay tambin una disciplina llamada estadstica matemtica, la que se refiere a las bases tericas de la materia. La palabra estadsticas tambin se refiere al resultado de aplicar un algoritmo estadstico a un conjunto de datos, como en estadsticas econmicas, estadsticas criminales, entre otros. Probabilidad La probabilidad mide la frecuencia con la que se obtiene un resultado (o conjunto de resultados) al llevar a cabo un experimento aleatorio, del que se conocen todos los resultados posibles, bajo condiciones suficientemente estables. La teora de la probabilidad se usa extensamente en reas como la estadstica, la fsica, la matemtica, la ciencia y la filosofa para sacar conclusiones sobre la probabilidad discreta de sucesos potenciales y la mecnica subyacente discreta de sistemas complejos. La probabilidad constituye un importante parmetro en la determinacin de las diversas casualidades obtenidas tras una serie de eventos esperados dentro de un rango estadstico. Existen diversas formas como mtodo abstracto, como la teora Dempster-Shafer y la teora de la relatividad numrica, esta ltima con un alto grado de aceptacin si se toma en cuenta que disminuye considerablemente las posibilidades hasta un nivel mnimo ya que somete a todas las antiguas reglas a una simple ley de relatividad.[cita requerida] La probabilidad de un evento se denota con la letra p y se expresa en trminos de una fraccin y no en porcentajes, por lo que el valor de p cae entre 0 y 1. Por otra parte, la probabilidad de que un evento "no ocurra" equivale a 1 menos el valor de p y se denota con la letra q:

Los tres mtodos para calcular las probabilidades son la regla de la adicin, la regla de la multiplicacin y la distribucin binomial. Regla de la adicin La regla de la adicin o regla de la suma establece que la probabilidad de ocurrencia de cualquier evento en particular es igual a la suma de las probabilidades individuales, si es que los eventos son mutuamente excluyentes, es decir, que dos no pueden ocurrir al mismo tiempo. P(A o B) = P(A) U P(B) = P(A) + P(B) si A y B son mutuamente excluyente. P(A o B) = P(A) + P(B) P(A y B) si A y B son no excluyentes. Siendo: P(A) = probabilidad de ocurrencia del evento A. P(B) = probabilidad de ocurrencia del evento B. P(A y B) = probabilidad de ocurrencia simultanea de los eventos A y B. Regla de la multiplicacin La regla de la multiplicacin establece que la probabilidad de ocurrencia de dos o ms eventos estadsticamente independientes es igual al producto de sus probabilidades individuales. P(A y B) = P(A B) = P(A)P(B) si A y B son independientes. P(A y B) = P(A B) = P(A)P(B|A) si A y B son dependientes Distribucin binomial La probabilidad de ocurrencia de una combinacin especfica de eventos independientes y mutuamente excluyentes se determina con la distribucin binomial, que es aquella donde hay solo dos posibilidades, tales como masculino/femenino o si/no.

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Ruiz Correa Manuel Hay dos resultados posibles mutuamente excluyentes en cada ensayo u observacin. La serie de ensayos u observaciones constituyen eventos independientes. La probabilidad de xito permanece constante de ensayo a ensayo, es decir el proceso es estacionario.

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Para aplicar esta distribucin al calculo de la probabilidad de obtener un nmero dado de xitos en una serie de experimentos en un proceso de Bermnoulli, se requieren tres valores: el nmero designado de xitos (m), el nmero de ensayos y observaciones (n); y la probabilidad de xito en cada ensayo (p). Entonces la probabilidad de que ocurran m xitos en un experimento de n ensayos es: P (x = m) = nCmPm(1P)nm Siendo nCm el nmero total de combinaciones posibles de m elementos en un con junto de n elementos. En otras palabras P(x = m) = n!/{m!(nm)!} p^m (1p)^{nm} Ejemplo. La probabilidad de que un alumno apruebe la asignatura Calculo de Probabilidades es de 0,15. Si en un semestre intensivo se inscriben 15 alumnos Cul es la probabilidad de que aprueben 10 de ellos? P(x = 10) = 15C10(0,15)10(0,85)5 = 10!/{10!(1510)!}(0,15)10(0,85)5 = 7,68 * 106 Generalmente existe un inters en la probabilidad acumulada de "m o ms " xitos o "m o menos" xitos en n ensayos. En tal caso debemos tomar en cuenta que: P(x < m) = P(x = 1) + P(x = 2) + P(x = 3) +....+ P(x =m 1) P(x > m) = P(x =m+ 1) + P(x =m+ 2) + P(x = m+3) +....+ P(x =n) P(x < m) = P(x = 1) + P(x = 2) + P(x = 3) +....+ P(x =m) P(x > m) = P(x = m) + P(x =m+1) + P(x =m+2) +....+ P(x =n) Supongamos que del ejemplo anterior se desea saber la probabilidad de que aprueben: a. al menos 5 b. mas de 12 a. la probabilidad de que aprueben al menos 5 es P(x < 5) es decir que P(x < 5) = P(x = 1)+P(x = 2)+P(x = 3)+P(x = 4)+P(x = 5) P(x < 5) = 0,2312 + 0,2856 + 0,2184 + 0,1156 + 0,045 = 0,8958 b. la probabilidad de que aprueben mas de 12 es P(x > 12) es decir que P(x > 12) = P(x = 13)+P(x = 14)+P(x = 15) P(x > 12) = 1,47 *109 +3,722 *1011 +4,38 *1013 = 1,507 *109 La esperanza matemtica en una distribucin binomial puede expresarse como E(x) = np Y la varianza del nmero esperado de xitos se puede calcular directamente: Var(x) = np(1p) DESCRIPCION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la admn..es: 1. 2. 3. 4. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION a. b. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar.

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c. d. e. f. g. h.

Ruiz Correa Manuel 609 Automotrz Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN. Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otrosgrupos de la empresa. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN. a. b. c. d. e. f. g. h. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

CONTROL.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL a. b. c. d. e. f. g. h. Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable".

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Ruiz Correa Manuel 609 Automotrz Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque? DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son: 1. 2. 3. 4. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o restricciones presitos que debern observarse. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admn..y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo. TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Proporcionar varios productos y servicios. Estar delante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Rentabilidad (grado de utilidad) Posicin en el mercado Productividad Liderazgo del producto Desarrollo del personal Actividades de los empleados Responsabilidad publica Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa.

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CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO 1. 2. 3.

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Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008. Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.

Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS 1. Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.

2. 3.

4.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO. La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una universidad. "El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio profesional" y el siguiente para un fabricante: "El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin" A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio mas de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos. 1. 2. proporcionar oportunidades, estudio profesional Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo. MEDICION DE OBJETIVOS Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un valor admvo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados

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Ruiz Correa Manuel 609 Automotrz razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital. Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad. En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria. PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA. Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Poltica Procedimientos Mtodo Estndar Presupuesto Programa

Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales en su uso. La poltica define el rea en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisin. Las polticas sealan la direccin general sancionada que se debe seguir y las reas. Mantenindose dentro de esos limites predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeacin general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica es una gua general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la direccin y los limites generales dentro de los cuales tendr lugar la accin administrativa." DIRECCION PRINCIPIOS DE DIRECCION Concepto. Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Los elementos del concepto son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia.- la direccin es trascendental por: 1. 2. 3. 4. 5. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

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Ruiz Correa Manuel Principios. 1. 2.

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3. 4.

5.

6.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

2. Toma de decisiones. La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesario: 1. 2. 3. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacion, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin.

Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo efectividad. 1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.

Experiencia Experimentacin Investigacin. 1. Aplicar la decisin. Consiste en poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma.

3. Integracin. La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:

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1. 2. 3.

Ruiz Correa Manuel 609 Automotrz El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de el dependern su adaptacin al ambiente de la empresa.

La integracin comprende 4 etapas.

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al mas idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

4. Motivacin. La motivacin es la labor mas importante de la direccin, a la vez que la mas compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Teoras del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. 1. 2. Jerarqua de las necesidades, de maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes: A. Bsicas

Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc. De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc. A. crecimiento

Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. 1. 2. Teora de motivacin e higiene, de herzberg. Propone dos niveles de necesidades: A. B. C. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan. Tales como el tipo deadministracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo. Espiritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

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3.

Ruiz Correa Manuel 609 Automotrz Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtencin de los objetivos especficos. E. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. F. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacion dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. G. Eliminacin de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: D.

Control excesivo. Poca consideracin a la competencia. Decisiones rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos.

Teoras del enfoque externo Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en lasorganizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. 5. Comunicacin. La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin mas sencilla: 1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: A. B. C. D. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite oralmente. Escrita. Mediante material escrito o grfico. comunicacin efectiva.

Requisitos de la Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: 2. 3.

Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.

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4. 5. 6. 7. 8. 9.

Ruiz Correa Manuel 609 Automotrz Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es mas efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionarburocracia e ineficiencia. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.

6. Liderazgo supervisin. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este termino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. LA INTEGRACION Al enunciar los elementos de la administracin, dijimos que los dos primeros se dirigan a la construccin o estructuracin del organismo social; planeacin y organizacin. Iniciaremos aqu el estudio de los que tienen por fin manejar, hacer, actuar y operar o funcionar ese organismo social ya construido tericamente, a saber: la integracin, la direccin y el control. En los 2 elementos de la mecanica administrativa, predomina lo que debe ser: prevemos, planeamos y organizamos como deben ser las cosas. En la divisin cuatripartita, tan extendida, lgicamente la organizacin comprende tanto el determinar: La estructura de funciones, Niveles jerrquicos y obligaciones, Reclutamiento, la seleccin, introduccin del personal y Articulacin de los elementos reales. Esto a nuestro juicio, tiene el inconveniente de reunir bajo las mimas reglas y tcnicas lo que debe ser, con lo que realme nte es, los cual trae como consecuencia una prctica indeseable, es decir, la subordinacin casi sistemtica de lo uno a lo otro, como antes sealamos. Estudiando separadamente la parte final de mecnica y la inicial de la dinmica, podemos mejor adaptar la realidad a lo ideal, o, momentneamente lo segundo a lo primero, pero sin perder de vista las exigencias de cada aspecto

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CONCEPTO DE LA INTEGRACION Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La planeacin nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando. La organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben de realizarlo. Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos formados por la planeacin y la organizacin: esto lo hace la integracin. Puesto que en las clases de produccin, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara la integracin de las cosas, aqu nos referimos especialmente a las personas, y sobre todo, al aspecto especficamente administrativo. SU IMPORTANCIA -Es el primer paso prctico de la etapa de la dinmica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teora formulada en la etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada. -Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, lo terico y lo prctico -Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social, es una funcin permanente, por que en forma constante hay que estar integrado el organismo, tanto como para proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

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