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© 2012, JORGE RAFAEL CARRIZO MOYANO

1ª EDICIÓN ELECTRÓNICA

MAYO DE 2012

© 2012, ARROBA EDICIONES

MONTEVIDEO, URUGUAY

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

QUEDA PROHIBIDA CUALQUIER FORMA DE REPRODUCCIÓN, TRANSMISIÓN O ARCHIVO EN SISTEMAS RECUPERABLES, SEA PARA USO PRIVADO O PÚBLICO POR MEDIOS MECÁNICOS, ELECTRÓNICOS, FOTOCOPIADO, GRABACIONES O CUALQUIER OTRO, TOTAL O PARCIAL, DEL PRESENTE EJEMPLAR, CON O SIN FINALIDAD DE LUCRO, SIN LA AUTORIZACIÓN ESCRITA DE LA EDITORIAL.

ISBN 978-9974-7597-0-1

FOTOGRAFÍA DE PORTADA:

FLORENCIA PRAVIA

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ÍNDICE DEL CONTENIDO

PRÓLOGO

6

INTRODUCCIÓN

8

CAPÍTULO 1. LA RAZÓN DE LA SINRAZÓN

14

EL ESCENARIO

HISTÓRICO

15

LA SITUACIÓN

ACTUAL

20

CAPÍTULO 2. EL FORMIDABLE EQUIPO CEREBRAL ..............................................23

EL DETECTOR DE OPORTUNIDADES

29

UN ROBOT QUE APRENDE

31

MIEDO, IRA Y ATRACCIÓN

34

OPERACIÓN MULTIMEDIA ...................................................................................................................

44

¡AL FIN, HUMANOS!

49

CAPÍTULO 3. EL MISTERIO DE LA PERCEPCIÓN ...................................................57

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UNA REALIDAD VIRTUAL

58

LOS PELIGROSOS MODELOS MENTALES

60

CAPÍTULO 4. LA COMUNICACIÓN TRANSFORMATIVA ......................................67

NUESTRO LIMITADO UNIVERSO VERBAL

71

PENSAMIENTO

AFIRMATIVO

78

PENSAMIENTO

SENSORIAL

84

 

88

CAPÍTULO 5. APRENDER Y RECORDAR ...............................................................95

MÚLTIPLES MEMORIAS

97

....................................................................................................................... IMPLANTACIÓN DEL CONOCIMIENTO ..............................................................................................105 EL APRENDIZAJE IMITATIVO ..............................................................................................................109

CAPÍTULO 6. LA PREPARACIÓN DEL BIOLÍDER

...................................................

112

LOS NUEVOS MODELOS MENTALES .................................................................................................117 EL ROL DE LAS ORGANIZACIONES ....................................................................................................121

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CAPÍTULO 7. LAS POLÍTICAS DE CONDUCCIÓN ................................................ CULTURA ...........................................................................................................................................128 AMBIENTE ..........................................................................................................................................139 ACTITUD ............................................................................................................................................145 APRENDIZAJE .....................................................................................................................................152 METAS ...............................................................................................................................................162

125

CAPÍTULO 8. BIOLIDERAZGO EN ACCIÓN

173

LA FILOSOFÍA DE LA MEJORA CONTINUA .........................................................................................177 LOS DESAFÍOS QUE NOS AGUARDAN ...............................................................................................180

PALABRAS FINALES

184

BIBLIOGRAFÍA

189

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PRÓLOGO

Hace unos veinte años conocimos al autor de este libro, el Esc. Jorge Carrizo, cuando me tocaba ejercer la Secretaría Técnica del Comité Nacional de Calidad y él era Gerente de Federal Express. Jorge, junto con otros gerentes de empresas de vanguardia, habían formado la Asociación Uruguaya de Empresas para la Calidad Total y la Excelencia (AUECE). De aquel esfuerzo, en épocas en que comenzábamos a usar masivamente las computadoras y que empezábamos a oír hablar de Internet, quedan muchos recuerdos gratos. El Mercosur era una asociación de reciente formación, y era notorio que nuestro país debía hacer grandes esfuerzos para mejorar la gestión de sus organizaciones o estaría en serios problemas.

Desde entonces, nos hemos encontrado muchas veces con el autor de este libro, quien siempre amable, procura lo que intentábamos todos quienes trabajamos junto a AUECE en aquel momento: entender cómo gestionar mejor nuestras organizaciones.

Es así que Jorge entra de lleno en el tema tan trascendente del Liderazgo desde su nueva óptica el Bioliderazgoy nos lleva a conocer elementos de la psicología moderna y de las neurociencias, del fantástico funcionamiento de ese órgano clave para nuestra existencia y para nuestro Planeta, que es el cerebro humano. Indaga en nuestro pensamiento y en nuestra comunicación, en la memoria y en el aprendizaje, todos ellos elementos claves en la generación de lo que será nuestro destino como individuos, como organizaciones, como Nación y como especie. Jorge nos conduce desde las teorías

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clásicas y difundidas, hasta descubrimientos y avances recientes, todo ello tratando de conocer más sobre cómo debemos liderar para lograr los objetivos que establecemos, explícitos o implícitos.

Compartimos con Jorge la filosofía de la Mejora Continua, y la necesidad de tomar conciencia de que estar a la altura de los desafíos que nos aguardan es nuestra responsabilidad. Jorge ataca algunos paradigmas consolidados, lo que entendemos que es muy útil para ser capaces de bioliderar nuestras organizaciones. Es cierto que se citan en la obra filósofos de prestigio y que sabemos que, en esencia, las posiciones filosóficas son discutibles. Pero, aun cuando cuestionemos estas posiciones, la obra es un poderoso estímulo para reflexionar sobre cómo lograr las metas de la forma más armónica posible.

Agradezco al Esc. Jorge Carrizo el honor que me dispensa al solicitarme este prólogo pero, por sobre todo, le agradezco las muchas horas de estudio y la dedicación diría, más precisamente, el amor al temaque reflejan estas páginas y que espero alienten a muchos lectores a mejorar su liderazgo, lo que significará la mejora de los entornos en que se desempeñen.

Espero que Arroba Ediciones facilite la publicación de muchas obras como ésta, destinadas a mejorarnos como seres humanos. Jorge, Bioliderazgo y Arroba Ediciones, ¡que tengan el mayor de los éxitos! Cuenten con nosotros en estos empeños.

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Ing. Quím. Gonzalo Blasina Director Ejecutivo Instituto Nacional de Calidad Uruguay

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INTRODUCCIÓN

El arte-ciencia de la dirección de personas ciencia por su sistematicidad, arte en cuanto exige sensibilidadse ha caracterizado por mantener vigentes hasta nuestros días, con variantes superficiales, paradigmas que se remontan al inicio de la Revolución Industrial y a épocas muy anteriores aún. Ellos determinan la supervivencia de prácticas incompatibles con el estado actual de la cultura humana, en que los notables avances del conocimiento durante las últimas décadas y numerosos datos de la realidad han echado por tierra su vigencia.

Las consecuencias de esta situación pueden ser apreciadas en muchas de las problemáticas que observamos en las organizaciones actuales, cuyas causas más próximas se encuentran siempre en un desempeño y un relacionamiento humanos de una calidad inferior al óptimo esperable. Por este motivo, los remedios suelen estar enfocados en esas causas inmediatas, que son solamente consecuencias intermedias de aquella situación. Esto conduce a repetidos fracasos de otros tantos intentos de cambio que rayan la superficie y contribuyen a incrementar el estrés de todos los interesados hasta niveles insoportables. Algo está mal.

Con estas reflexiones en mente, tuve el honor de ser invitado a dictar la conferencia de cierre del XIV Congreso de Administradores del Mercosur (CONAMERCO), realizado en Montevideo, Uruguay, en noviembre de 2007. En ella y bajo el título Bioliderazgo neologismo que acuñé para esa ocasión,

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presenté algunas ideas que destacaban la nueva misión de los líderes en este milenio, con un énfasis especial en la insuficiencia de los contenidos que nos aporta la educación formal tradicional para encarar este desafío en forma exitosa.

Mi planteo fue bastante sencillo. El líder de nuestro tiempo está enfrentando un terremoto cognitivo fenomenal, del cual no lo salvan todos los recursos disponibles, ya sean sistemas informáticos, telecomunicaciones, cursos de lectura rápida o técnicas de administración del tiempo. Los métodos de gestión siguen reposando en nuestra capacidad para manejar información lógica y, en esa misma medida, comparten las limitaciones de las herramientas mentales que utilizamos para hacerlo, por más que las computadoras hayan tomado a su cargo buena parte de ese trabajo. Nos servimos de las personas como extensiones de nuestras manos y de nuestros pies, no de nuestra mente, lo cual nos condena a controlar cada vez más extremidades ajenas con una sola cabeza. Es un esfuerzo descomunal y muy ineficiente. Siempre algo se nos escapa.

Y ésa es sólo una parte de la cuestión. Cuando se trata de conducir personas, las destrezas racionales comienzan a tambalearse y producen malentendidos, enfrentamientos, desconfianza y muchos otros males que nacen de la omisión más devastadora que sufre nuestra sociedad: el descuido persistente de las zonas más poderosas de nuestro cerebro, aquéllas que operan por debajo del umbral de la conciencia. Son las más maduras desde el punto de vista evolutivo y las responsables por más del noventa y cinco por ciento de lo que somos y de lo que hacemos.

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El organismo humano es un mecanismo maravilloso y complejo. Ni la más sofisticada de las máquinas construidas por el hombre se acerca, siquiera remotamente, a la perfección y eficiencia del ingenio biológico que comandamos desde nuestro cerebro, para cuya magna tarea no existen cursos de capacitación ni manuales de usuario. Sólo el instinto y las pautas culturales nos guían en la aventura de dirigir semejante equipamiento, cuya sabiduría implícita nos salva continuamente del desastre. Pero nuestro desempeño debería ser el resultado de procesos bastante más deliberados, y en eso consiste el reto.

Para promoverlos, el bioliderazgo ensaya un abordaje holístico del saber disponible acerca del sustrato viviente de nuestras competencias, para optimizar la gestión de nuestros recursos individuales, de nuestras relaciones interpersonales y de nuestros proyectos colectivos. Es un liderazgo biológico que, en primera instancia, se ejerce sobre nosotros mismos y a partir de allí crea las condiciones apropiadas para conducir a nuestros equipos de trabajo en pos de las metas acordadas.

En momentos en que las neurociencias están aportando al conocimiento humano descubrimientos espectaculares, las filosofías de dirección de personas continúan apegadas a creencias primitivas y se muestran incapaces de resolver eficazmente las situaciones anómalas que la aplicación de esas mismas creencias ha generado a lo largo de casi dos siglos. Se han negado a renovarse. Trabajan por fuera y a contrapelo del saber científico disponible, empeñadas en sostener que los humanos se gestionan igual que las máquinas o con ridículas diferencias.

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Partiendo de ese oscurantismo, este trabajo explora algunos hechos que parecen sugerir un camino diferente para conducir a las organizaciones con seguridad hacia el corazón del siglo XXI y más allá, a partir de un cambio radical en la valoración de nosotros mismos como individuos y como integrantes de cualquier proyecto colectivo. Esta transformación conceptual es necesaria para lograr el salto cualitativo que exige nuestra raza no sólo nuestros negocios.

Debe incorporarse, a las competencias tradicionalmente esperadas de un líder, la capacidad de comprender y de manejar con maestría sus propios recursos biológicos, anímicos e intelectuales, para luego conducir a los integrantes de sus equipos hacia el dominio de similares destrezas. Éstas deben ser cultivadas en todos los niveles de la organización, porque de eso depende la obtención de resultados satisfactorios, en cualquier actividad que emprendamos.

La información científica que recopilé con este propósito proviene de fuentes especializadas, que presentan sus posiciones desde perspectivas variadas y a veces complementarias, aunque otras veces contradictorias. Toda ella me ha producido una fuerte sensación visceral acerca de la imperiosa necesidad de continuar, entre todos, una búsqueda que nos lleve a comprender con el mayor pragmatismo posiblepor qué continuamos equivocándonos tanto en nuestros métodos de conducción de equipos. Los argumentos que generalmente se esgrimen para lograr que las personas que integran una organización actúen de una determinada manera para eso se le paga, es una orden, persiga el incentivo, evite una sanción, respete el procedimientohan sido históricamente los responsables de producir el efecto contrario. Esta situación instala un conflicto innecesario en los responsables de los

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equipos, que de continuo deben enfrentarse a fuerzas opuestas que ponen en jaque los resultados de su función. Y nadie gana.

La mayor parte de las veces, resulta evidente que esa manera de actuar proviene de una grave ignorancia acerca de cómo funcionamos, que la educación formal se ha preocupado muy poco por remediar. Por tanto, parece razonable pensar que esos resultados pueden corregirse a través de una mejor información acerca de las capacidades y limitaciones de nuestros recursos personales, así como de una honesta comprensión de la futilidad de cualquier esfuerzo que realicemos para torcer nuestra naturaleza, porque esto sencillamente no funciona en el mediano y largo plazo. Deberíamos perseguir nuestras metas sin violentar lo que somos.

Las ideas que expongo en este libro constituyen sólo una propuesta a considerar y una invitación a profundizarlas porque, si algo ha quedado claro a lo largo de mi investigación, es que aún persiste una gran ignorancia en los ámbitos especializados acerca de nuestra máxima herramienta biológica, cuando se trascienden sus aspectos puramente anatómicos y fisiológicos. Insisto, entonces, en que se tome esta iniciativa como un desafío intelectual para quien se sienta convocado por ella.

Un solo requisito imprescindible debe ser exigido a quien esté dispuesto a aceptar el reto: la disposición a abandonar de inmediato los múltiples paradigmas destructivos con los cuales hemos convivido en este campo de la actividad humana durante tanto tiempo. Logrado esto, estaremos a un paso de comprender que nuestros poderes más sorprendentes residen en una sinergia de nuestros recursos mentales, cuyos

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procesos subconscientes no los conscientesson los que determinan nuestra conducta y las maneras como nos relacionamos con el mundo que nos rodea. Esa sinergia individual será la base para construir la sinergia colectiva, presupuesto indispensable para capitalizar las oportunidades que tenemos por delante.

Por eso es prudente repasar, en este inicio, algunos hitos significativos en el sendero que nos ha conducido a este estado de cosas.

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CAPÍTULO 1. LA RAZÓN DE LA SINRAZÓN

Las ideas que inspiraron las prácticas occidentales de dirección de personas fueron, en su momento, expresiones honestas de la realidad sociocultural entonces imperante. Su eficacia inicial tuvo la virtud de seducir al mundo empresarial de su tiempo, quien las aplicó en forma entusiasta y con notables resultados, a partir de los cuales fueron promovidas casi a la categoría de principios eternos.

Transcurridos algunos años, sin embargo, esas ideas comenzaron a adquirir vida propia y se independizaron de la realidad a la cual tan exitosamente habían servido. Pasaron, por el contrario, a competir con ella.

Hoy esa separación es extrema, pero el juego de los corporativismos de todo signo se las ha ingeniado para mantener vigentes en nuestras organizaciones los mismos conceptos que con tan buenos resultados aplicó la industria cien años atrás. Así, esas creencias fueron evolucionando poco a poco, sutilmente camufladas a la manera de un virus que muta continuamente para engañar a nuestro sistema inmunológico y que continuará enfermándonos de mil maneras diferentes si no hacemos algo al respecto.

Comencemos repasando brevemente algunas de esas ideas.

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El escenario histórico

En casi todos los oficios mecánicos, la ciencia que subyace al acto de cada trabajador es tan grande y de tanta importancia que el trabajador más idóneo para hacer el trabajo es incapaz (ya sea por falta de educación o por insuficiente capacidad mental) de entender esta ciencia.

El trabajo de cada operario es completamente planificado por la gerencia al menos un día antes, y cada hombre recibe, en la mayoría de los casos, completas instrucciones escritas que describen en detalle la tarea que debe realizar, así como los medios a ser utilizados para hacer el trabajo.

Todos aquéllos que, luego de adecuado entrenamiento, no quieran o no puedan trabajar de acuerdo con los nuevos métodos y a mayor velocidad, deben ser despedidos por la gerencia.

Estos pintorescos párrafos fueron extraídos de la obra Principios de Administración Científica, publicada originalmente en 1911 por el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor, cuya contribución fue profundizada algunos años más tarde por Henry Ford en su revolucionario diseño de las cadenas de montaje industrial de automóviles. Ambos utilizaron ideas que ya habían planteado Robert Owen y Charles Babbage en el siglo XIX, aunque olvidaron tomar de éstos las que proponían un mejor trato de los trabajadores y novedosos sistemas de reparto de utilidades que recién comenzarían a ser tímidamente exploradas más de un siglo después.

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Por su parte, en 1916, el ingeniero francés Henri Fayol hacía conocer su trabajo Administración industrial y general, que inició la corriente conocida como teoría clásica de la administración. La base filosófica de los catorce principios enunciados por Fayol puede ser rastreada por cualquier lector atento en El arte de la guerra, obra máxima de este género, publicada por el general chino Sun Tzu hace dos mil quinientos años.

El paradigma científico-clásico fue redondeado con el aporte de Max Weber, economista alemán fallecido en 1920, cuya influyente obra Economía y sociedad fue publicada en forma póstuma. En ella, Weber desarrolla el concepto de burocraciacomo el único medio apto para optimizar la eficiencia, un sistema de tipo legal más que humano: un sistema en el cual la regla cubre todas las contingencias y en el que se asegura la obediencia mediante la elección de los supervisores técnicamente expertos, quienes administran la ley con precisión y con fría imparcialidad.

Me eximo de comentarios.

A nadie debería sorprender que estas ideas hayan inspirado la popular expresión recursos humanos, con la cual se continúa etiquetando al conjunto de las personas que se desempeñan en una organización. Eufemismos tales como capital humano, gestión de personas, administración de personaly otros por el estilo no hacen más que confirmar el punto de vista que se asume y dejan intacto ese sabor de use y tireque lo acompaña.

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Es más: se llega a emplear la palabra recurso para designar directamente a un trabajador, aún cuando la Real Academia Española ha dictaminado, en respuesta a una consulta específica, que esta práctica es incorrecta: El uso de la expresión recursos humanos en esta acepción es exclusivamente en plural expresa la Academia. No es, por tanto, correcta, la utilización de la palabra recurso, en singular, en sustitución de términos como persona o trabajador.Efectivamente. los intentos por cosificar a la gente no parecen tener límites y todo esto ocurre a nuestra vista y paciencia.

Tímidos y reiterados esfuerzos comenzaron a realizarse a partir de la década de 1950 para modificar esa situación, al impulso del explosivo desarrollo que experimentó la psicología cognitiva como reacción al conductismo, desarrollado por el psicólogo norteamericano John Watson durante la primera mitad del siglo, que diera sustento teórico a los métodos impulsados por la administración científica.

Probablemente, la contribución más influyente y representativa de la nueva tendencia fue la llamada Teoría Y, del psicólogo norteamericano Douglas McGregor, que postulaba que las personas gustan de hacer las cosas bien y que, adecuadamente motivadas, demuestran iniciativa, responsabilidad y compromiso. Tal perspectiva se contrapuso al taylorismo, al cual McGregor llamó Teoría Xy que se hizo conocido en los ambientes académico-empresariales como método del palo y la zanahoria, aludiendo a los castigos e incentivos que formaban parte de su caja de herramientas para encaminar a la fuerza laboral.

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Las raíces del pensamiento de McGregor se remontan, a su vez, a los Estudios Hawthorne, del psicólogo Elton Mayo, realizados entre 1924 y 1932 en la instalación industrial de ese nombre perteneciente a la compañía Western Electric, para investigar las variaciones en productividad ocurridas como consecuencia de modificaciones en las condiciones de trabajo de los obreros. Esas ideas adquirieron fuerza luego de publicados los trabajos de los norteamericanos Abraham Maslow y Frederick Herzberg sobre motivación humana a mitad del siglo y fueron condensadas en 1960 por McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones (The human side of enterprise), una de las más respetadas del siglo en materia de management.

Incidieron, asimismo, conceptos provenientes de otras especialidades, como la teoría de juegosdel matemático húngaro-estadounidense John von Neumann, que intentó explicar la conducta humana a partir de algoritmos que supuestamente pueden explicarla y predecirla. Y en las ciencias sociales se presentó el enfoque de las decisiones, del economista norteamericano Hebert Simon, como un modelo para el proceso de toma de decisiones basado en lo que llamó racionalidad limitada del ser humano.

Muchas otras teorías han surgido a lo largo y ancho del siglo XX, de la mano de connotados representantes de diversas vertientes del saber. Todas ellas muestran enjundiosas gráficas y esquemas que clasifican personalidades y respuestas posibles, y todas van siendo sucesivamente superadas por alguna idea presuntamente mejor que la anterior, aunque de similares características.

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Sin embargo, la realidad se ha encargado de desbaratar cualquier intento de controlar o predecir de una manera sistemática el comportamiento humano en las organizaciones, porque el cerebro que nos gobierna se comporta de maneras que desafían cualquier pronóstico mecanicista. Algunos descubrimientos de las neurociencias realizados un siglo atrás están siendo rescatados y desempolvados para explicar el desempeño humano en sus múltiples manifestaciones, pero los resultados de las últimas investigaciones en este campo rayan en la más delirante ficción o en la metafísica, alertándonos acerca del profundo error que cometemos cuando intentamos gestionar a los humanos como si fueran recursos.

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La situación actual

A pesar de las renovadoras iniciativas aportadas por la corriente humanista en la segunda mitad del siglo, el paradigma de la administración clásica continuó profundamente implantado en el subconsciente colectivo. Desde él continúa impregnando muchas ideas en esta materia, si bien hoy lo hace de una manera bastante más sutil que en sus comienzos. Se habla del don de mandocomo uno de los principales atributos de un jefe que se precie de tal, porque su misión consiste en transmitir órdenes a sus subordinados. Se mantienen criterios disciplinarios basados en premios y castigos, a la mejor usanza pavloviana dignos representantes del palo y la zanahoriay continúan existiendo departamentos de Organización y Métodos camuflados a veces detrás de los de Calidad o Ingeniería, que se encargan de redactar las instruccionesa seguir por quienes deben obedecer. Porque, en el fondo, muy poco ha cambiado en este sentido.

Agrupar a las personas junto con los factores materiales de producción, como aún lo continúa haciendo en su versión 2008 la norma ISO 9001 desde su sitial de referencia mundial en materia de buenas prácticas de gestión, es un error grave que desafortunadamente pasa desapercibido. Y la mansedumbre con que aceptamos la perversa influencia de este criterio en casi todo lo que hacemos en nuestras organizaciones es sumamente inquietante.

El ser humano posee recursos físicos, anímicos, intelectualesy también le cabe la ineludible responsabilidad de gestionarlos de la mejor manera posible. Tiene voluntad propia y está genéticamente

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equipado para ejercitarla. En la medida en que lo haga, podrá desarrollar, mantener y mejorar las competencias que ofrecerá al mercado, como proveedor especializado, como asociado estratégico capaz de crear valor para sus clientes.

Su verdadero poder reside en el control de su inteligencia, de su actitud y de lo que hace con su tiempo. Lo manifiesta en su capacidad para hacerse cargo de sí mismo y para reconocer que el logro de sus propósitos personales, en un mundo cada vez más interdependiente, requiere el alineamiento de voluntades ajenas a la suya que, naturalmente y en forma legítima, persiguen los suyos propios.

Esas competencias deben diferenciarse del resto de la oferta para atraer interesados, como cualquier producto que aspire a ser exitoso, porque nos guste o noésa es la ley del mercado. Serán evaluadas y deberán pasar por el control de calidad del cliente si desean mantenerse en carrera, ya que las competencias sólo adquieren valor cuando se ponen en práctica y se sostienen en el tiempo.

Por eso, la responsabilidad de sus titulares incluye la adaptación continua de sus destrezas a los requerimientos de sus clientes y supone una actitud proactiva respecto a la gestión de sus recursos personales, de cuya adecuada utilización depende el aseguramiento de resultados conformes. En otras palabras, debe ser un competente operador de sí mismo, encargado del mantenimiento y responsable de la continua puesta al día de la infraestructura biológica y cognitiva que tiene bajo su control. Esa misión no puede cumplirse desde afuera, sino que debe ejecutarse desde el interior de cada quien y para eso hace falta comprender cómo funcionamos y de qué intensa manera las características de nuestro

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equipamiento psicobiológico condicionan nuestro desempeño, aun en contra de nuestra voluntad explícita.

Con ese fin, en los siguientes capítulos nos abocaremos a repasar la información científica disponible sobre las diversas especializaciones de nuestro cerebro, sobre los engaños perceptivos que afectan los llamados modelos mentales, sobre la capacidad transformativa de la comunicación humana y sobre las bases neurales de la memoria y el aprendizaje.

Por fuerza, las consideraciones que realizaré sobre estos temas son básicas y elementales, porque su propósito se limita a explicar las razones que aconsejan un cambio de rumbo en las técnicas que utilizamos para conducirnos a nosotros mismos, para luego promover una similar actitud en los integrantes de nuestros equipos de trabajo. Quien desee profundizar en esos tópicos, encontrará en la Bibliografía referencias concretas que permitirán acceder al material científico original y continuar aprendiendo sobre aspectos de nuestra naturaleza acerca de los cuales seguramente nunca llegaremos a saber lo suficiente.

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CAPÍTULO 2. EL FORMIDABLE EQUIPO CEREBRAL

Durante muchas generaciones, el cerebro humano fue contemplado como un órgano enigmático, lleno de veleidades. Esa aureola de misterio estimuló a los científicos a realizar investigaciones que condujeron a descubrir, dentro de ese escaso kilo y medio de tejido portentoso, varias regiones anatómicamente diferenciadas como consecuencia de las adaptaciones evolutivas de la vida animal sobre el planeta, que hacían pensar también en una división de tipo funcional.

Las limitaciones tecnológicas que padecieron esas investigaciones, que habrían de ser lentamente superadas sólo durante el siglo XX, impidieron un avance significativo de esos intentos iniciales, sobre todo en los aspectos funcionales, ya que las posibilidades exploratorias del cerebro humano se reducían a autopsias o a inferencias indirectas con base en la observación de los síntomas de algunas patologías neurológicas. Esas carencias legitimaron teorías tan pintorescas como la frenología, propuesta por el anatomista y fisiólogo alemán Franz Joseph Gall en el siglo XIX, quien basaba sus hipótesis en el dudosamente científico método de observar la forma exterior del cráneo humano y, a partir de ella, descubrir la personalidad de su ocupante. Aún así y a falta de mejores alternativas, esta perspectiva gozó de gran popularidad entre los especialistas durante décadas.

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A mitad del siglo pasado, el psicólogo norteamericano Paul MacLean sacudió el ambiente de las neurociencias al proponer que el cerebro humano fuera considerado simultáneamente uno y trino, es decir, que se estudiara como tres cerebros diferentes que actuaban de modo que semejaban ser uno solo. En tal sentido, identificaba tres estructuras que se fueron formando sucesivamente una encima de otra, como las capas de una cebollapara atender las diversas necesidades que fueron surgiendo durante la evolución de las especies animales a lo largo de millones de años (Figura 1):

el cerebro reptiliano, responsable de mecanismos fisiológicos automáticos como la respiración, el bombeo cardíaco y los reflejos musculares

el cerebro mamífero, que maneja los procesos emocionales y la memoria asociada a ellos

el cerebro humano, sede de nuestras máximas facultades mentales.

Estas tres estructuras interactúan de manera tan fluida y armónica que dan al cerebro la apariencia de ser un solo órgano y explican un comportamiento humano que oscila continuamente entre lo racional y lo instintivo. La noción de este cerebro triunoabrió una nueva era en la investigación neurocientífica y revolucionó la perspectiva vigente sobre la naturaleza y funcionalidad de esta herramienta asombrosa.

A partir de esta visión, desenvolvimientos posteriores permiten arriesgar otras hipótesis para intentar una mejor comprensión de la manera como nos conducimos y analizar qué nuevos caminos podríamos tentar en el futuro en nuestra aventura evolutiva como especie.

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Visite nuestro sitio web www.bioliderazgo.org Si nos atenemos a las funciones del cerebro humano tal como

Si nos atenemos a las funciones del cerebro humano tal como están siendo analizadas gracias a los modernos métodos no invasivos de exploración encefálica, parecería posible identificar para nuestros fines no tres, sino al menos cinco regiones especializadas, que fueron diferenciándose a lo largo de nuestra filogenia para enfrentar sucesivos desafíos (Figura 2). Las antiguas mantienen sus funciones

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primitivas en su mayor parte, pero han agregado otras nuevas que les han sido impuestas por el trabajo sinérgico en el que cada una participa junto con el resto.

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Las más antiguas de estas regiones encefálicas tienen edades evolutivas que se miden en cientos de millones de años, en tanto la más reciente el lóbulo frontal del neocórtexparece haber comenzado a desarrollarse apenas unos doscientos mil años atrás. Estas edades sólo pueden ser estimadas en función de inferencias derivadas de restos fósiles que por cierto no incluyen tejidos blandosy de evidencias arqueológicas acerca del modo de vida de sus propietarios (armas, herramientas, vasijas, adornos y demás), pero pueden darnos una idea aproximada acerca de su grado de madurez biológica y de la destreza que puede haber alcanzado nuestra raza en la utilización de cada una de esas estructuras.

Si es difícil para nuestros neurocientíficos llegar a comprender el cerebro humano actual a pesar de la disponibilidad física del mismo y de las sofisticadas tecnologías que se encuentran a su servicio, imagínense las enormes dificultades prácticas involucradas en la comprensión de su evolución filogenética, sobre la cual apenas pueden arriesgarse algunas hipótesis más o menos fundamentadas en forma indirecta y otras que parecen ser el fruto de una frondosa imaginación. La literatura especializada presenta una multiplicidad de teorías a este respecto, no sólo en cuanto a la antigüedad de cada región sino a sus funciones originales, secuencia de aparición y desarrollo posterior. A los ojos de quienes no somos expertos, cualquiera de ellas podría parecer similarmente plausible y el panorama general se vuelve bastante confuso.

A pesar de estas dificultades, si deseamos tomar en serio la ya popular expresión trabajadores del conocimiento, debemos hacer un esfuerzo honesto y responsable para comprender, al menos de una manera básica, el funcionamiento de las herramientas biológicas que nos permiten gestionarlo y

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aplicarlo, porque sólo a través de ellas podremos validar esa honrosa y por el momento inmerecida calificación. Será preciso recurrir a nuestra propia intuición para seleccionar los datos que mejor podrían orientarnos en este proyecto, sabiendo que serán conclusiones tentativas que nos invitan a continuar explorando.

Intentaré, por tanto, trazar una breve reseña de estas regiones según la información que he podido recopilar, para decidir cuál sería la mejor manera de utilizarlas en nuestro mejor beneficio. Uno de los principales propósitos de esta descripción es dejar en evidencia de qué manera nuestros vicios de pensamiento se transforman en vicios de gestión, cuando trasladamos a nuestras organizaciones los errores que cometemos al utilizar en forma inapropiada nuestras habilidades mentales. El cerebro es un equipo formidable, perfectamente integrado desde el punto de vista biológico, que debe ser guiado con inteligencia, respeto y pleno conocimiento de sus posibilidades y limitaciones, para obtener de él los mejores resultados posibles. En caso contrario, cada una de sus regiones seguirá sus propios mandatos instintivos, de igual manera que ocurre con los integrantes de nuestros equipos organizacionales cuando carecen de un liderazgo inteligente y sensible.

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El detector de oportunidades

Visite nuestro sitio web www.bioliderazgo.org El detector de oportunidades Hace alrededor de quinientos millones de años,

Hace alrededor de quinientos millones de años, los primeros vertebrados se agitaban en las aguas de nuestro planeta ostentando una estructura neural denominada mielencéfalo, que evolucionaría hacia lo que hoy constituye la zona más antigua de nuestro cerebro y que recibe el nombre de tronco o tallo encefálico.

Este núcleo neuronal se encarga de regular la respiración, el flujo sanguíneo y la presión arterial, entre otras actividades implicadas en el mantenimiento de las funciones vitales básicas (homeostasis). Realiza estas funciones en un nivel profundamente inconsciente y de modo automático, lo cual le permite llevar a cabo su misión veinticuatro horas por día y sin descanso.

Es el ámbito que alberga el llamado Sistema Activador Reticular Ascendente (SARA), una red de núcleos neuronales difusos ocupada en administrar el ciclo de sueño-vigilia y en alertarnos sobre los cambios que se producen en el entorno, para permitirnos discriminar las amenazas y las oportunidades que pudieran tener valor de supervivencia para nosotros. Lo hace filtrando selectivamente los cien millones de aferencias sensoriales que se estima impactan el cerebro cada segundo, de modo que sólo pasen a ser analizados los estímulos más relevantes.

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Los criterios que aplica para realizar esta electrizante acción no parecen claros y tampoco parece posible controlarlos directamente en alguna medida. Sin embargo y a pesar de que su operativa básica se desarrolla por debajo del umbral de la conciencia, recientes investigaciones demuestran que el SARA participa en el enfoque de la atención y en la generación del estado de conciencia de sí mismo o autoconciencia. Para llevar a cabo estas tareas, ha desarrollado complejas y densas conexiones neuronales con todas las demás áreas encefálicas, tan abundantes y sutiles que, hasta el momento, los investigadores han logrado identificar tan sólo una mínima parte de ellas.

Si esta formación se comunica en forma tan íntima con las áreas más evolucionadas del cerebro entre las cuales se encuentran las encargadas de procesar el lenguaje, parece posible encontrar aquí una explicación verosímil acerca de la notable influencia que poseen los pensamientos verbales sobre nuestra conducta y sobre nuestra “suerte”, alternativa sobre la cual me extenderé en el siguiente capítulo, al hablar del pensamiento afirmativo. Por lo tanto, parecen surgir posibilidades interesantes para intentar una educación más activa de esta estructura clave, en sustitución de su primitivo condicionamiento. Estas posibilidades incluyen una política de fijación de metas que se explica en el Capítulo 7 y que se edifica también sobre el concepto de pensamiento afirmativo.

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Un robot que aprende

Visite nuestro sitio web www.bioliderazgo.org Un robot que aprende Al emerger del medio acuoso, los antiguos

Al emerger del medio acuoso, los antiguos peces transformados en anfibios debieron desarrollar habilidades que les permitieran alejarse del agua para colonizar la tierra firme, donde parecía ofrecerse un menú bastante más variado y atrayente, pero donde operaban condiciones ambientales y dificultades muy diferentes a las que estaban acostumbrados a enfrentar en el entorno líquido. Para esto, hace alrededor de trescientos millones de años, comenzó a diferenciarse a partir del tronco encefálico una estructura denominada cerebelo, que junto con aquél constituye lo que MacLean llamaba cerebro reptiliano.

Se trata de un núcleo neuronal complejo, que integra las vías sensitivas y las motoras en íntima colaboración con el tronco cerebral para coordinar acciones como la marcha, el equilibrio y la motricidad fina que en nuestros días puede consistir en enhebrar una aguja, escribir, jugar al billar, ensamblar una computadora, dibujar o llevarnos a los labios un pocillo de café sin derramarlo. También sirve para estabilizar las imágenes en la retina ocular, tal vez una de sus funciones iniciales, exigida por criaturas cuyos rápidos movimientos corporales podían hacerles perder de vista la presa si carecieran de ese mecanismo compensatorio.

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El cerebelo ha alcanzado una enorme eficiencia biológica, ya que representa aproximadamente sólo el diez o doce por ciento del peso total del encéfalo humano pero contiene casi la mitad del total de neuronas que lo componen. De hecho, el cerebelo es experto en automatización. Desde su apariencia externa, tan minuciosamente organizada en surcos finos, paralelos y regularmente espaciados, este núcleo constituye un portento de orden y eficiencia informática, que se toma como referencia en los laboratorios dedicados a la investigación y desarrollo de la inteligencia artificial. Sin duda, semejante ingenio era requerido por sus constructores originales para moverse con una velocidad y con una precisión que les permitieran sobrevivir en un mundo donde milésimas de segundo podían hacer la diferencia entre la perpetuación de una especie o su extinción.

Para lograr este tipo de hazañas, el cerebelo coordina una multiplicidad de movimientos que deben ser realizados en una secuencia estricta y en el tiempo preciso para lograr los resultados esperados. Por eso se transformó también en un experto en almacenar los patrones de acciones exitosas que, repetidas una y otra vez, aseguraban a sus dueños la supervivencia. Las conductas que no alcanzaran ese nivel de desempeño serían responsables de la desaparición física de sus protagonistas y, en consecuencia, de la discontinuación de su línea genética. Sólo quedarían en pie y tendrían la oportunidad de crecer y reproducirse los ejemplares capaces de aplicar de manera eficaz los procedimientos correctos, lección evolutiva que deberíamos tener muy presente en nuestras organizaciones.

El neurólogo británico David Marr, del Trinity College de la Universidad de Cambridge, publicó en 1968 una teoría acerca del funcionamiento del cerebelo que continúa siendo aceptada en nuestros días, si bien

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está basada en conclusiones derivadas de observaciones indirectas. Marr propone que este órgano aprende nuevas habilidades por la vía de registrar la secuencia del disparo de neuronas individuales, cada una de las cuales almacena lo que él denomina un movimiento elemental. Sugiere, además, que esta especie de diccionario de movimientos elementales contiene en potencia cualquier acción imaginable, que puede ser representada por un patrón de estos datos motrices, según el orden en que las neuronas respectivas van siendo excitadas.

Es fácil intuir, por tanto, el nivel de precisión y complejidad que pueden adoptar estos procedimientos, como paso previo a comprender que esta función resulta clave para inspirarnos a mejorar el diseño de las actividades rutinarias que debemos ejecutar cotidianamente, como es el caso de cualquier actividad productiva normalizada o de los componentes estereotipados de procesos menos estructurados. Y es fácil entender, también, por qué resulta tan fundamental elaborar minuciosos planes de entrenamiento que aseguren un registro adecuado de las instrucciones motrices que darán lugar al deseado aprendizaje. Me extenderé sobre este punto en el Capítulo 5.

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Miedo, ira y atracción

Visite nuestro sitio web www.bioliderazgo.org Miedo, ira y atracción Estas palabras resumen las principales competencias instintivas

Estas palabras resumen las principales competencias instintivas de la estructura que comenzó a desarrollarse por encima del tallo encefálico de los antiguos reptiles, hace alrededor de doscientos millones de años. De ella nacen algunos de los más poderosos impulsos que nos caracterizan y que aún dominan buena parte de nuestro comportamiento, pero que también suministran el combustible anímico necesario para emprender con éxito cualquier proyecto racionalmente planificado. Este conjunto neuronal se conoce como sistema límbico y corresponde a lo que MacLean denominó cerebro del mamífero.

Su aparición significó uno de los mayores y más complejos saltos evolutivos en la vida terrestre, que incluyó mecanismos termorreguladores para mantener la sangre a una temperatura que asegurara una mejor adaptación de las especies a los climas fríos. Esto elevó sustancialmente el consumo energético de los antiguos reptiles, devenidos flamantes mamíferos, que además debían amamantar a sus crías y enfrentarse a presas que podían correr cada vez más y defenderse cada vez mejor.

Necesitaban, por consiguiente, un cerebro que les permitiera mejorar sus habilidades para asegurarse una dieta más rica en calorías, de modo de solventar los requerimientos energéticos de su nueva vida, a

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la vez que les asegurara la oportunidad de reaccionar con mayor eficacia ante los nuevos peligros y enemigos. Con este conjunto neuronal surgió también la afectividad básica, generadora del instinto maternal y de los lazos familiares, cuyas competencias garantizaron una capacidad superior para el cuidado de la prole y para la generación de una estructura tribal estable.

Esta nueva herramienta dio a nuestros antepasados otras ventajas sustanciales sobre las demás especies, ya que les permitió:

  • aprender de las propias conductas mediante el método de prueba y error, todavía ampliamente utilizado en nuestras organizaciones;

  • almacenar esa información en la memoria para futura referencia, lo cual les permitía contar con alternativas para seleccionar la mejor respuesta posible ante diferentes situaciones;

  • comunicar los estados subjetivos mediante expresiones faciales, mecanismo que es considerado por algunos autores como el antecedente de un protolenguaje que, más tarde, conduciría al desarrollo de nuestras actuales habilidades lingüísticas.

En su origen, estas destrezas fueron aplicadas a propósitos tales como asegurar refugio, recordar las rutas a los lugares de caza o a las reservas de agua, mostrar furia al enemigo, advertir sobre peligros a otros miembros de la tribu o anunciar a los individuos del otro sexo la disposición para el apareamiento.

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Las necesidades del ser humano de nuestros días han cambiado en forma radical, pero no así la programación genética del sistema límbico, que continúa disparando acciones automáticas ante peligros aprendidos y comunica sus intenciones a quien sepa mirar. Es lo que comúnmente llamamos emoción, cuyo ingenioso mecanismo biológico ha sido estudiado desde el siglo XIX por numerosos científicos, cuyas posibilidades de avance se vieron sin embargo frustradas por las limitaciones tecnológicas a las cuales me referí al comienzo.

Recién sobre fines del siglo pasado comenzaron a florecer trabajos relevantes para mejorar la comprensión de estos procesos. Uno de ellos fue el desarrollado por el neurocientífico norteamericano Joseph LeDoux, quien en su libro The Emotional Brain (El cerebro emocional) difundió el resultado de sus investigaciones acerca del importante papel que cumplen las amígdalas cerebrales integrantes del sistema límbicoen la gestión de las respuestas emocionales básicas de ira y miedo. Este descubrimiento fue luego divulgado por el psicólogo norteamericano Daniel Goleman en su popular libro La inteligencia emocional.

En forma prácticamente simultánea, el neurocientífico portugués Antonio Damasio reflexionaba sobre el papel que juegan las emociones en el funcionamiento global del cerebro humano y particularmente en la toma de lo que erróneamente llamamos a veces decisiones racionales. En su libro El error de Descartes, propone la hipótesis del marcador somático, que según Damasio sería una señal interna a través de la cual nuestro organismo entero nos comunica su opinión acerca de cualquier decisión que estemos a punto de tomar, fenómeno que ya había sido esbozado en la década de 1970 por los norteamericanos

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Richard Bandler y John Grinder como parte de su sistematización del conjunto de técnicas que denominaron Programación Neurolingüística (PNL).

Estas perspectivas intensificarían el interés por el estudio de la influencia que indudablemente poseen los fenómenos afectivos sobre la conducta humana en su conjunto, tema que parece estar muy de moda por estos años. A tal punto sucede esto que, afortunadamente, es difícil encontrar hoy en día alguna literatura empresarial que no reconozca en ellos la capacidad de cambiar la suerte de una organización.

El sistema límbico posee profusas y veloces conexiones con el tronco cerebral y con el cerebelo, quienes se encargan de las acciones orgánicas necesarias para llevar a cabo sus instrucciones y así asegurar nuestra supervivencia. Esta verdadera operación comando se coordina y ejecuta en unas cuantas milésimas de segundo, antes que tengamos la posibilidad de entender conscientemente qué está ocurriendo.

Los códigos de alarma que aplica el sistema límbico para efectuar esta discriminación son muy básicos, porque esto es necesario para poder procesar los datos sensoriales a la velocidad requerida. La simplificación deja vigentes sólo algunas mínimas características de los estímulos sensoriales incidentes, que resultan imprescindibles para tipificarlos como peligros y disparar en forma oportuna las reacciones orgánicas programadas.

Por lo tanto, cualquier experiencia sensorial en la cual esté presente alguna de esas características es apta para desencadenar las reacciones emocionales asociadas, aún cuando no seamos conscientes de esto y

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sin importar qué o quién se encuentre involucrado en cada caso. Esos eventos están asociados a estados afectivos (ira, miedo, disgusto, atracción, etcétera), no a personas ni a hechos objetivos, y esto varía según la historia de vida de cada uno de nosotros. Por lo tanto, están peligrosamente sujetos a las distorsiones producidas por el proceso perceptivo, que se explica unas páginas más adelante.

Cuando se trata de peligros o amenazas, todas las áreas encefálicas asociadas y las glándulas, órganos y músculos que a ellas responden pasan a la fase de alerta, en preparación para sus reacciones programadas de ataque, fuga o inmovilidad. En forma concomitante, además, desconectan o atenúan los procesos cerebrales conscientes, que también consumen recursos pero que son demasiado lentos para asegurarnos la supervivencia en una crisis. Literalmente, el sistema límbico puede hacernos perder la cabeza.

Alguien que se mueve a nuestro lado en forma veloz e inesperada puede activar nuestros mecanismos de defensa, aunque se trate de un amigo que está tratando de espantar un insecto. Esa reacción es provocada exclusivamente por la rapidez del movimiento, componente de la acción que se encuentra codificado en nuestros patrones instintivos como característica de un probable ataque. Pasado el susto y comprobada la ausencia de peligro real, recuperamos el control de nuestra conducta y podemos recién entoncesconsiderar el resto de los estímulos sensoriales que fueron inicialmente bloqueados a nuestra percepción consciente por carecer de utilidad para la supervivencia.

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Esos “peligros” pueden consistir simplemente en un tono de voz que percibimos agresivo y nos impulsa a huir (por ejemplo el trato descortés de un vendedor en un comercio), una situación interpretada como enfrentamiento y probabilidad de lucha (un cliente que nos presenta una queja) o una multitud que parece amenazarnos (nuestro auditorio en una disertación, ante el cual podemos paralizarnos y perder la voz, por ser la mejor manera de ocultarnos de un enemigo con superior capacidad ofensiva).

Por eso, este mecanismo ancestral puede constituir un serio obstáculo para lograr un aceptable desempeño en nuestro mundo moderno, donde ya no existen predadores ni tribus hostiles al menos al estilo antiguo. Y no nos engañemos: no somos inmunes a estas reacciones, por más que a posteriori logremos justificar racionalmente casi cualquier conducta. Todas producen consecuencias físicas y mentales de mayor o menor entidad, aunque nuestra soberbia racional nos induzca a negarlas. Por tanto, es necesario aprender a utilizar este mecanismo en forma adecuada.

Lo primero que debemos abandonar en este sentido es la idea de que las emociones pueden controlarse. Nada más lejos de la realidad. Si la situación es extrema, una vez disparada la secuencia de reacciones que desencadenan es muy poco lo que podemos hacer para detenerla, porque su ámbito de ocurrencia está fuera del alcance de nuestro control consciente. En los convulsionados tiempos que nos ha tocado vivir, podemos encontrar abundantes ejemplos de estas situaciones en el tránsito vehicular, en los estadios deportivos, en las manifestaciones de protesta y desafortunadamente también en la vida doméstica.

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Para comprender esta aparente anomalía (¿cómo nosotros, seres “racionales”, no podemos controlar nuestros instintos?), conviene tener en cuenta que, cuando el cerebro de los mamíferos comenzó a desarrollar nuevas regiones corticales que permitirían elevar el nivel de su capacidad cognitiva lo cual veremos a continuación, tuvo la precaución de reservarse un ingenioso botón de pánicomediante el cual podría mantener su prioridad para tomar las decisiones relacionadas con acciones pro supervivencia prescindiendo del concurso de los nuevos módulos encefálicos siempre que fuera necesario, y así cumplir su mandato genético a como diera lugar,.

Visite nuestro sitio web www.bioliderazgo.org Para comprender esta aparente anomalía (¿cómo nosotros, seres “racionales”, no podemos

Ese mecanismo debía desarrollarse en el seno mismo del cerebro mamífero, para asegurarle el requerido protagonismo ante cualquier emergencia,. El candidato triunfador resultó ser el tálamo, un núcleo límbico formado por dos óvalos más o menos simétricos respecto a su línea media, que en el ser humano miden unos tres centímetros de largo y se ubican lado a lado, en el centro mismo del encéfalo. Desde esta localización tan estratégica, cumple funciones que hasta hace poco tiempo se creían limitadas a las propias de un centro de redistribución de estímulos sensoriales, pero que recientemente se han comprobado implicadas en actividades mucho más complejas, tales como el mantenimiento de la atención consciente, los procesos mnemónicos, los aspectos motores del lenguaje y algunas funciones ejecutivas.

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Este órgano, además, colabora activamente con otras regiones del sistema límbico en la gestión emocional y en los mecanismos de aprendizaje y memoria. Junto con el SARA, participa en las funciones de alerta y vigilia, mientras sus conexiones con la corteza cerebral le permiten intervenir en el análisis e integración de las funciones sensitivas, en el control motor y en la concienciación de las experiencias sensoriales. Y esto es sólo parte de lo que ha podido comprobarse.

Pero en cuanto a las funciones de supervivencia que forman parte de sus competencias desde hace tantos millones de años, el tálamo constituye una pieza clave para integrar eficazmente la enorme complejidad del cerebro moderno. Todos los estímulos sensoriales excepto el olfatoson recibidos por este núcleo y separados en dos paquetes de información diferentes, según descubrió LeDoux a comienzos de la década de 1990:

  • uno de ellos contiene datos sensoriales mínimos pero significativos para la autoconservación, de acuerdo a nuestra experiencia emocional previa, los cuales son enviados por una vía express a las amígdalas cerebrales subestructuras límbicas expertas en defensa y ataquepara que evalúen si podría tratarse de un peligro o de una amenaza;

  • el otro, portador de la información sensorial completa, es remitido a las regiones especializadas del joven neocórtex para su análisis, con una velocidad varias veces más lenta que la anterior por causa de su tránsito a través de circuitos neurales mucho más numerosos, extensos y complejos.

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Con esta sustancial ventaja, el sistema límbico mantiene la capacidad de disparar, sin tardanza, las reacciones fisiológicas que requiere su protocolo ancestral y que pueden incluir la atenuación o desconexión total de la actividad cortical superior, en preparación para concentrar todos los recursos disponibles en la resolución de la situación en curso. En otras palabras, el segundo paquete de información podría ser interceptado y nunca llegar a destino.

Sin embargo, dado que las reacciones de ataque o defensa dependen de una discriminación basada en nuestra historia emocional previa, en los modelos mentales que hemos construido a partir de aspectos parciales de la realidad y en una ínfima cantidad de datos sensoriales, la elaboración y reelaboración consciente de las experiencias personales parece ser la única respuesta posible a una educación de nuestros instintos que nos conduzca hacia comportamientos más útiles desde el punto de vista adaptativo y en los cuales nuestras facultades mentales superiores tengan una oportunidad más significativa para tomar las riendas de nuestro destino.

No parece demasiado aventurado pensar, a partir de estos razonamientos, que la experiencia emocional que se acumule en el sistema límbico positiva o negativa, asociada a nuestros preconceptos sobre el mundo que nos rodea, podrían traducirse en instrucciones subliminales dirigidas al SARA en función de las cuales éste decidiría qué estímulos sensoriales podrán continuar su tránsito hacia las restantes regiones del cerebro para su análisis. Si esto fuera cierto, esta poderosa y antigua sociedad, trabajando por debajo del umbral de la conciencia, podría definir en cuestión de centésimas de segundo y sin que nos diéramos cuenta:

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  • a) cuáles oportunidades nos será posible llegar a conocer

  • b) qué situaciones específicas ameritarán una reacción defensiva vigorosa para mantenernos “vivos”.

Modificar nuestras perspectivas y flexibilizar nuestra comprensión de las cosas, de los sucesos y de las personas a través de una ampliación de los datos con los cuales vamos construyendo sus representaciones internas podría ser, por tanto, la respuesta más eficaz para superar con éxito este formidable desafío. La realidad es infinitamente más compleja y variada que cualquiera de nuestros modelos mentales, de modo que lo que necesitamos es enriquecer éstos para abarcar una mayor porción de la realidad perceptible y así estar en condiciones de reconocer partes de ésta que hoy se nos escapan.

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Operación multimedia

Hace alrededor de sesenta o setenta millones de años, el cerebro de los mamíferos desarrollaba una nueva herramienta, denominada neocórtex, isocórtex o nueva corteza, la cual creció por encima del sistema límbico y alcanza su más alto nivel en el humano actual. La novedad agregó habilidades artesanales y mejoró las comunicacionales a tal punto que en el curso de su filogenia hizo posible la aparición del lenguaje simbólico verbal, que colocaría a nuestra raza en la cúspide biológica del planeta y en un sendero evolutivo aún no disponible a ninguna otra especie mamífera, ni siquiera a las más cercanas genéticamente a nosotros.

La neocorteza está conformada por una manta de tejido neuronal de color gris de aproximadamente dos a cuatro milímetros de espesor, que ocupa la parte superior de nuestra cavidad craneal. Su cualidad cromática dio origen a la coloquial expresión materia gris, que utilizamos para referirnos a la parte más evolucionada de nuestro órgano pensante. Forma dos hemisferios más o menos simétricos desde el punto de vista anatómico, que contienen unos diez mil millones de neuronas (aproximadamente el diez por ciento del universo neuronal del encéfalo) y se comunican entre sí por un denso haz de aproximadamente doscientos millones de fibras nerviosas denominado cuerpo calloso, que los conecta por su base, inmediatamente por encima del sistema límbico.

Puede observarse una representación esquemática en la Figura 7.

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La necesidad de ocupar una mayor superficie hizo que la corteza debiera plegarse sobre sí misma para dar al cerebro su tradicional aspecto arrugado, como ocurriría si tuviéramos que encajar rápidamente una gran hoja de papel dentro de un frasco. Se piensa que esto es aproximadamente lo que ocurrió a nivel evolutivo, ya que la rápida expansión del neocórtex superó la velocidad de crecimiento del rígido cráneo, cuyo tamaño tampoco puede aumentar más allá de la capacidad de expansión del conducto del parto. Esto forzó el plegamiento indicado, gracias al cual el neocórtex alcanzó una superficie total unas treinta veces mayor que la del cráneo.

Los accidentes topográficos que resultan de esos pliegues —llamados “giros” y “surcos”— se han tomado como referencia para establecer los límites convencionales de los lóbulos encefálicos, si bien cada vez resulta más claro a los investigadores que la intensa colaboración que protagonizan las diversas regiones del cerebro hace que esos límites se tornen muy difusos desde el punto de vista funcional.

El neocórtex es una estructura muy compleja, que contiene áreas especializadas en el manejo de los distintos datos perceptivos, llamadas áreas sensoriales primarias. Cada tipo de estímulo es procesado en una zona cortical propia, de similar ubicación en todas las especies mamíferas. Pero las experiencias humanas involucran una gran multiplicidad de estímulos sensoriales simultáneos, cada uno de los cuales se maneja por un conjunto neuronal específico que contribuye con su propia perspectiva a la construcción de lo percibido. De esa manera, en cada grupo de neuronas especializadas se representa uno solo de los aspectos sensoriales del fenómeno, tan concreto como podría ser el movimiento y su velocidad en una determinada dirección, el contraste, la profundidad, el color, el sonido, el tacto y

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muchos otros componentes de la experiencia, una mínima selección de los cuales ha sido recibida antes por el sistema límbico para su evaluación defensiva, en aquel envío express realizado por el tálamo.

Ninguna de esas fracciones por sí sola puede explicar la totalidad del fenómeno, sino que se necesitan todas ellas, fusionadas en cuestión de centésimas de segundo como una única experiencia de manera casi mágica, por virtud de un patrón coordinado de disparos neuronales específicos, para que el cerebro pueda aproximarse a su significado. Es, probablemente, el arquetipo multimedia por antonomasia y tal vez el mejor ejemplo de trabajo en equipo que podemos encontrar en la naturaleza.

Investigaciones realizadas en el correr del siglo XX y en particular durante sus últimos años hasta la actualidad, han mostrado una especialización hemisférica en el neocórtex, de acuerdo a la cual el llamado hemisferio dominante que en más del noventa por ciento de la población humana corresponde al izquierdoes el encargado del procesamiento del lenguaje y del pensamiento lógico- racional, en tanto el no dominante es el que percibe formas, relaciones, movimientos, armonías, sentimientos y colores. Uno es científico; el otro, artista.

Esta especialización parece autorizar clasificaciones de las personas de acuerdo a la proporción en que acostumbran utilizar cada hemisferio, tomando este hábito como asunto cerrado, lo cual casi equivale a declararnos incapaces de aprender de qué manera gestionar mejor nuestras capacidades mentales más allá de lo que hemos logrado por pura inercia evolutiva. Los métodos de trabajo que se promueven en las organizaciones parecen centrarse exclusivamente en cómo utilizar manos y pies, pero omiten

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ocuparse de cómo hacer las cosas para dar a las partes más olvidadas de nuestro cerebro la oportunidad de aportar lo suyo de una manera eficiente y segura.

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¡Al fin, humanos!

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Al impulso de las nuevas conexiones neuronales, la porción frontal del neocórtex comenzó a explotar hace unos doscientos mil años, empujando la frente del homínido hacia adelante hasta dar al cráneo del Homo Sapiens su forma actual. Este evento evolutivo dio nacimiento al lóbulo frontal y a su córtex prefrontal, la herramienta más distintivamente humana de nuestro cerebro, que responde por nuestras más elevadas facultades mentales.

Si bien este lóbulo está presente en todas las especies de mamíferos, en el ser humano alcanza su máximo desarrollo, ya que llega a ocupar la tercera parte del encéfalo y parece ser el órgano que hizo surgir la facultad de autoconciencia, en la cual también participan los núcleos encefálicos más primitivos, en un magnífico alarde de integración y sinergia.

Pero tiene ciertas desventajas. En el momento en que aspiramos nuestra primera bocanada de aire en este planeta, ya las regiones subcorticales se encuentran en funcionamiento y han madurado casi totalmente, en tanto los lóbulos más antiguos del neocórtex lo hacen durante la niñez. Sin embargo, el proceso de mielinización del lóbulo frontal (es decir, el proceso por el cual se recubren las conexiones neuronales mediante una sustancia denominada mielina que posibilita su conductividad) continúa durante la pubertad y lo deja completamente operativo recién alrededor de los veinte años de edad. Esto

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explica los desórdenes de conducta propios de los adolescentes, que carecen aún de la herramienta madura que les permita controlar su comportamiento en forma voluntaria.

Recientes investigaciones han demostrado hasta qué punto debemos a esta región del cerebro nuestras características más humanas y la posibilidad de dirigir nuestros actos en función de propósitos concretos, así como de sujetarnos a normas específicas de comportamiento. Uno de los investigadores que han sugerido sus más interesantes posibilidades es el neurocientífico estadounidense Joseph Dispenza, autor del libro Evolve Your Brain The Science of Changing your Mind (Desarrolle su Cerebro La Ciencia de Cambiar su Mente 1 ), quien en uno de sus artículos de divulgación, titulado The throne of our divinity (El trono de nuestra divinidad), escribe:

El lóbulo frontal es el área del cerebro que utilizamos para concentrarnos y enfocar nuestra atención. Es el ejecutivo a cargo de las decisiones. Decide sobre la acción, regula la conducta y es resposable por la firme intención. Si fuéramos a utilizar una sola palabra para describir al lóbulo frontal, sería “intención”. Es el planificador intencional de nuestros destinos. Por lo tanto, cualquier cosa que mantengamos en nuestra mente cualquier cosa en la que nos enfoquemosse

1 El título inglés constituye un juego de palabras, porque la expresión changing your mind también significa “cambiar de opinión” (N. del A.).

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transforma en nuestro destino futuro, porque inevitablemente haremos elecciones basadas en lo que repetidamente atendemos. (El subrayado es mío).

En

concreto,

se

ha

comprobado experimentalmente que el lóbulo frontal es la

herramienta que

utilizamos para:

 
  • ejercitar la iniciativa

  • establecer metas

  • planificar nuestras acciones

  • enfocar la atención y mantenerla

  • organizarnos en función del tiempo

  • tomar decisiones

  • gestionar el riesgo

  • elaborar y aplicar códigos éticos

  • desarrollar el lenguaje y la fluidez verbal

  • razonar en forma lógica

  • analizar y resolver problemas

  • construir la personalidad

  • controlar la impulsividad

  • inhibir los comportamientos antisociales

  • evaluar los resultados de nuestras acciones

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Al lector desprevenido podría parecerle que estamos describiendo las competencias funcionales de un buen líder. Planificación, organización, control, toma de decisiones, comunicación, resolución de problemas… ¿no son éstas las funciones más típicas de un eficaz conductor?

¿Qué sucede, por el contrario, si el lóbulo frontal sufre algún trastorno funcional o simplemente no es educado desde la juventud para desarrollar esas conductas? Las consecuencias ya son bien conocidas. Podría observarse:

  • violación de reglas

  • impulsividad

  • comportamiento riesgoso

  • intolerancia a la frustración

  • apatía y lentitud

  • alteración del juicio y del razonamiento

  • dificultad para planificar

  • déficit atencional

  • dificultades de aprendizaje

  • trastornos de la fluidez verbal

  • trastornos de la memoria

  • indecisión

  • trastornos emocionales y del comportamiento social

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  • desorganización

  • incapacidad para enfocarse en metas

  • interrupción de las tareas en curso

  • indiferencia ante las consecuencias de sus actos

  • dificultad para seguir procedimientos

Si usted identifica en esta lista síntomas que regularmente manifiesta algún miembro de su equipo, comprenderá que su conducta podría no deberse a la intención de perjudicar a su empresa, como usted pensaba. De igual modo, si alguna de ellas le recuerda sus propias dificultades, ahora sabe que podría ser necesario un mantenimiento correctivo de su biolíder interno, el sofisticado lóbulo frontal.

¿Es posible esto? Parecería que sí, porque la sorprendente plasticidad del cerebro recién está comenzando a ser valorada. Su estructura celular puede ser radicalmente modificada con el solo acto de pensar, que continuamente construye y modifica las conexiones entre miles y millones de neuronas, formando las llamadas redes hebbianas, complejas telarañas neuronales a las cuales el psicólogo estadounidense Donald Hebb atribuyó teóricamente, a mediados del siglo pasado, la capacidad de construir nuestros pensamientos. Recientemente, gracias a los modernos métodos de exploración encefálica no invasiva de que se dispone, ha sido posible demostrar en forma experimental la existencia de tales redes, que sustentan todos nuestros patrones de pensamiento.

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Por lo tanto, en un cerebro anatómica y fisiológicamente funcional, es altamente probable que lo único que se necesite para mejorar su capacidad y su desempeño sea un poco de gimnasia mental. Este órgano puede ser entrenado como un músculo, hasta ser capaz de realizar extraordinarias proezas, pero en caso contrario se atrofia y puede hacernos caer en el abismo de lo puramente instintivo, porque habremos destruido lo único que nos hacía humanos.

Sólo nos puede rescatar de allí nuestra propia voluntad. Con ella somos capaces de ponernos al mando de nosotros mismos, de diseñar metas definidas y de llevar adelante las acciones idóneas para alcanzarlas. Querer es poder, decían los antiguos, aunque esto difería mucho del voluntarismo que a veces despliegan hoy las personas, las organizaciones y los gobiernos, ignorantes del proceso que en todo proyecto humano debe conducir a la obtención de cualquier resultado.

Asumir el bioliderazgo de nosotros mismos por medio del órgano apropiado para hacerlo significa ponernos en condiciones de enseñar a nuestro cerebro a apoyar nuestros designios racionales, nuestros propósitos más legítimos, nuestro plan de vida. Por eso el neurocientífico ruso Alexandr Luria denominaba al lóbulo frontal el órgano de la civilización.

La mente consciente es responsable de capacitar a los recursos inconscientes, con quienes comparte la misión de gobernar el sistema, para que contribuyan con sus enormes poderes al éxito del conjunto. Sin la colaboración de estos actores, nuestra voluntad se encontraría a merced de fuerzas ante las cuales no

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tiene la menor probabilidad de triunfar, porque desde el punto de vista evolutivo no es más que un pequeño cachorro en las garras de un depredador.

Por eso, aplicar las mejores competencias que nos proporcionan ambos hemisferios del lóbulo frontal parece ser la respuesta adecuada ante esta situación. El hemisferio dominante nos permite analizar los datos de la realidad, trazar planes, fijar metas y concentrar la atención sobre ellas, mientras el no dominante intuye caminos posibles, elabora los códigos éticos para guiar nuestra conducta, explora soluciones creativas, relaciona elementos y pacientemente instruye a las regiones subcorticales acerca de cuáles serán los eventos sensoriales relevantes para nuestros propósitos.

La multiplicidad de interconexiones neuronales entre el SARA, el sistema límbico, el tálamo y el neocórtex nos permite disponer de los mecanismos biológicos adecuados para instruir a esos núcleos poderosos mediante la definición de metas cuyas características mencionaré algunas páginas más adelante, las cuales enviarán sus concretos mensajes a nuestros asociados encefálicos. De este modo, su extraordinaria eficiencia nos permitirá disponer, sin esfuerzo consciente adicional, de aliados inmejorables para asegurarnos una información depurada, pertinente y oportuna sobre la cual podamos tomar decisiones óptimas que faciliten nuestro éxito.

Cuando decidamos practicar en nosotros mismos esas destrezas, estaremos haciendo lo necesario para desarrollar nuestro máximo poder mental y cumplir la misión evolutiva de nuestra especie. Y ese poder,

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por virtud de la atención concentrada en los propósitos, modelará nuestras zonas mentales inconscientes para domesticarlas y colocarlas definitivamente a nuestro servicio.

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CAPÍTULO 3. EL MISTERIO DE LA PERCEPCIÓN

Queda claro, de todo lo dicho hasta aquí, que la misión del complejo ocupante de nuestro cráneo podría resumirse en una sencilla frase: administrar la información que recibe y, en función de ella, gobernar el sistema para asegurar nuestra supervivencia.

Hacerlo también sería sencillo, si no fuera por la manera tan particular como adquirimos esa información y por las distorsiones que tal mecanismo le confiere. Creemos que lo que vemos, oímos y tocamos es lo que está allí afuera o sea, que nuestros sentidos reflejan fielmente la realidad—, pero…

…a veces saludamos erróneamente a alguien, porque al mirarlo vimosa otra persona;

creemos que perdimos las llaves del auto y las buscamos durante horas sin éxito, porque no las vemos, hasta que alguien nos hace notar que las tenemos delante de nuestras narices;

…”escuchamosnuestro nombre en el gemir del viento, tal como lo pronunciaba un ser querido que perdimos, aunque allí no hay más que viento.

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Una realidad virtual

Esos ejemplos de anomalías sufridas por nuestra percepción dan testimonio de uno de los fenómenos neuropsicológicos que más nos perturban: la virtualidad que caracteriza a nuestra experiencia sensorial y que parece haber dado sustento a propuestas de ficción científica tan inquietantes como la contenida en la saga cinematográfica The Matrix. La ilusión es tan poderosa que, incluso luego de haber entendido cómo opera la percepción humana, es muy difícil separar lo verdadero de lo falso en la experiencia cotidiana.

Nuestra manera de conocer el mundo es muy indirecta. El cuerpo humano posee decenas de miles de sensores especializados en capturar sólo dos tipos de estímulos: los vibratorios y los químicos. Estos estímulos pueden provenir de fuentes externas a nosotros (la luz y el sonido de un vehículo que se nos acerca, la acidez de la limonada que estamos bebiendo) o internas (un dolor de estómago, un mareo, una sed intensa), y todos esos sensores codifican los estímulos en forma de impulsos eléctricos, por un proceso llamado transducción, para luego transmitirlos a un área específica del neocórtex especializada

en el manejo del tipo de estímulo sensorial de que se trate, la cual lo decodifica y construye, a partir de esos datos, una representación mental de la realidad que provocó la sensación. Finalmente, en uno de los

fenómenos neurológicos que más desconciertan a los científicos, la “proyecta” al lugar de donde creemos que provino el estímulo (Me duele aquí).

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Sin embargo, este mecanismo es imperfecto. A la limitación de los estímulos que podemos detectar por medio de nuestros sentidos (por ejemplo, el estrecho rango de longitudes de onda que podemos captar para las vibraciones lumínicas o para las sonoras) se agregan defectos genéticos normales que distorsionan el registro del estímulo de manera muy engañosa. Son proverbiales a este respecto las ilusiones ópticas, causadas por particularidades específicas en el diseño del mecanismo de la visión.

A estas limitaciones y distorsiones se agrega un tercer fenómeno que afecta la fidelidad de nuestras percepciones. Se origina en el mandato genético de nuestro cerebro en el sentido de entender la realidad, asignarle un significado personal y clasificarla mediante el lenguaje. Y como nuestra mente racional, responsable del lenguaje, funciona de acuerdo a un mecanismo binario, ese proceso exige una polarización que la simplifica y la hace manejable, pero que también la transforma en algo diferente, algo que sólo existe en nuestra cabeza.

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Los peligrosos modelos mentales

El ingeniero polaco-norteamericano Alfred Korzybski, en su obra Science and Sanity (Ciencia y Cordura), publicada originalmente en 1933, describió con gran detalle esas limitaciones neurológicas y psicolingüísticas que nos obligan a representarnos la realidad a través de abstracciones muy simplificadas y que le llevaron a advertirnos: ¡El mapa no es el territorio que describe!Pero la ilusión pudo más que su prédica.

Los modelos mentales se consolidan y adquieren vida propia, de tal modo que ya poco nos importa si reflejan lo que alguna vez intentaron significar. Son válidos en sí mismos y, como tales, inmutables. Los hay débiles y también muy poderosos. A estos últimos los llamamos paradigmas. Y si esos modelos se construyen a partir de nuestras experiencias perceptivas, convendría que nos detuviéramos un momento a considerar cómo ocurren éstas, de modo de comprender el tipo de materia prima que estamos utilizando para pensar.

En forma muy elemental y repasando las competencias de las diferentes regiones encefálicas ya descriptas, las operaciones que realiza el cerebro para percibir conscientemente un estímulo sensorial podrían ser esquematizadas de la siguiente manera, según se representa en la Figura 9:

  • 1. Filtrado: los datos registrados por los órganos sensoriales respectivos son escaneados por el Sistema Activador Reticular Ascendente (SARA), que sólo reconoce los que son compatibles con nuestras

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creencias y con nuestros modelos mentales. Mientras lo hace, deja extinguir los demás, que bien podrían encerrar oportunidades valiosas de las cuales nunca nos enteraremos. Aquéllos que sortean el filtro (una infinitesimal porción del total) son enviados al tálamo para su redistribución inmediata en los dos paquetes de datos a los cuales ya me referí, para asegurar que los esenciales para identificar posibles amenazas puedan ser detectados de inmediato por el cerebro emocional. Los que no lo hacen, se extinguen sin dejar rastro consciente.

  • 2. Evaluación: los datos simplificados contenidos en el primer paquete de información enviado por el tálamo son evaluados por el sistema límbico, que explora su posible valor de supervivencia en función de nuestra experiencia emocional, a fin de tomar las decisiones que dicta su protocolo instintivo con la ventaja que le proporciona enterarse de las noticias bastante antes que la mente consciente. Ocurre así que: a. si alguno de los aspectos básicos del estímulo es considerado peligroso (según resulte de la historia personal de cada uno, lo cual podría incluir, por ejemplo, experiencias asociadas a un bajo desempeño académico, exámenes perdidos, fracasos deportivos, laborales o amorosos), se disparan en forma automática las reacciones de ataque o defensa que se encuentran programadas en el sistema y que a veces se manifiestan en forma tan sutil que pasan totalmente desapercibidas para nosotros.

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Si fuera necesario, como ya expresé, esas reacciones pueden incluir el bloqueo de las operaciones mentales conscientes, por ser éstas excesivamente lentas para enfrentar una amenaza que, de acuerdo a nuestros códigos genéticos, debemos resolver en forma instantánea aunque no se trate del ataque de un predador;

  • b. si el evento es evaluado como probablemente útil, el sistema límbico relaja las defensas y autoriza un completo análisis del estímulo por parte de las áreas especializadas del neocórtex, colaborando en la concentración de la atención sobre el tema en función del interés que despierte o de su posible valor para alcanzar las metas conscientes o inconscientes (motivación). Al ejecutar este análisis, los vacíos conceptuales que impiden al neocórtex una comprensión adecuada del evento se completan con porciones de su propio banco de memoria, porque para él es mejor una realidad inventada que una colección de datos sin significado aparente;

  • c. por último, las incidencias totalmente carentes de contenido afectivo (ya sea positivo o negativo) son casi siempre descartadas de inmediato, incluso cuando forman parte de materiales de estudio, a menos que sean objeto de suficiente refuerzo consciente (por eso aprendemos tan fácilmente lo que nos gusta y ocurre lo contrario con lo que nos resulta indiferente).

  • 3. Categorización: la experiencia sensorial ingresa ahora en la zona de percepción consciente, después de transcurridos unos 300 milisegundos de iniciada la estimulación. En ese momento, el cerebro está en condiciones de efectuar un análisis más elaborado de la situación, tomando en cuenta la

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información que puede procesar racionalmente. Las percepciones son identificadas y clasificadas con ayuda del lenguaje, que les asigna una etiqueta gracias a la cual serán asimiladas como nueva información o como una confirmación o modificación de la ya existente. Por tanto, cuanto más rico es nuestro acervo lingüístico, más precisa y ordenada será la clasificación resultante y más eficiente el proceso de recuperación posterior de los recuerdos, lo cual explica la conveniencia de contar con un vocabulario lo más extenso posible para ampliar nuestra capacidad de aprendizaje.

Sin embargo, la categorización distorsiona nuevamente los hechos, al aplicarles el modelo sociocultural correspondiente al idioma o dialecto respectivo, cuya particular manera de contemplar y describir el mundo se impone a los hablantes de esa lengua. Por eso, manejar fluidamente más de un idioma nos permite flexibilizar nuestras percepciones y enriquecer en forma sustancial nuestros arquetipos mentales. Todos los idiomas contienen palabras cuyo significado resulta intraducible en otras lenguas, y los hablantes de éstas se ven privados de la posibilidad de asimilar con facilidad las ideas que representan.

El producto resultante de la transformación de las sensaciones puras y simples en percepciones conscientes tiene una doble función. Por una parte, constituye la materia prima del pensamiento y, por tanto, contribuye a formar la base de lo que sabemos, hacemos y comunicamos. Por la otra, retroalimenta el ciclo porque pasa a integrar el modelo del mundosegún el cual aceptaremos o rechazaremos (siempre en forma inconsciente) nuevos estímulos sensoriales incidentes.

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Obsérvese que:

por razones de claridad, se omite en esta representación la acción redistributiva del tálamo, ya que en cualquier caso el procesamiento consciente sólo puede ocurrir si el sistema límbico así lo permite;

las experiencias negativas también actualizan los modelos mentales, aunque esto suele ocurrir a nivel no consciente y el evento no se categoriza racionalmente;

la realimentación del ciclo implica que cada nuevo estímulo es recibido en un contexto mental que ha sido modificado por los precedentes, en mayor o menor medida;

consecuentemente, nuestros modelos mentales se encuentran en transformación continua y frecuentemente atraviesan estados contradictorios, aunque nuestro cerebro hace todo lo posible para contemplarlos como lógicos y coherentes a fin de mantener la ilusión del yo, e inventa las explicaciones racionales que así lo permiten.

Si esto suena complejo o difícil de digerir, llamo la atención del lector sobre el hecho de que, cuando comunicamos, se enfrentan al menos dos actividades perceptivas independientes. Cada una de ellas posee este mismo nivel de complejidad y una tasa de error comparable, por lo cual pueden generar transformaciones de contenido muy difíciles de prever y mucho más difíciles de manejar. Por eso, las

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proverbiales “conversaciones de sordos” son mucho más frecuentes de lo que se cree, aunque no

siempre lleguen a constituir una caricatura.

Estas reflexiones señalan la conveniencia de diseñar métodos que minimicen las distorsiones de nuestra percepción y de ese modo contribuyan a mejorar nuestro desempeño, sea cual fuere el ámbito en el cual éste se desarrolle. El cerebro nos engaña” —para utilizar el título de un libro publicado en 2000 por el Dr. Francisco Rubia, catedrático de la Facultad de Medicina de la Universidad Complutense de Madridy por lo tanto no podemos fiarnos totalmente de sus impresiones. Por consiguiente, los métodos operativos, en cualquier ámbito en que se desarrollen, deben incorporar mecanismos por los cuales podamos asegurarnos que los datos verdaderamente críticos estén sujetos a registro y validación por medios que se encuentren al amparo de estas distorsiones subjetivas, dentro de todo lo posible.

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CAPÍTULO 4. LA COMUNICACIÓN TRANSFORMATIVA

El lóbulo frontal del cerebro humano y la especialización lingüística del hemisferio dominante parecen haber llegado para cambiar radicalmente el curso de nuestra evolución. Tenemos la oportunidad de utilizarlos para llevar a cabo algo inédito en la vida planetaria: comenzar a decidir en forma consciente cuál será ese rumbo y aplicar toda nuestra capacidad a la tarea de timonear, en forma responsable, el complejo mecanismo biológico que hemos recibido como legado invaluable de nuestros ancestros. Semejante infraestructura biológica debería ser un justo motivo de orgullo para nuestra raza y estimularnos a utilizarla en todo su potencial. En cambio, la Humanidad parece encaminarse hacia la deificación de la tecnología pálida creación de su inteligenciay pierde totalmente de vista el milagro que ocurre en sus propias entrañas, segundo a segundo.

A las consideraciones científicas que presento en este capítulo, agregaré algunas reflexiones personales sobre un punto que me parece de la mayor importancia y que parece haber sido objeto de escasa investigación hasta el presente. Se trata de la capacidad que encierra la comunicación consigo mismo y con los demás como medio para modificar nuestros hábitos mentales y, por esa vía, conducir a una transformación integral del ser.

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En lo que concierne al bioliderazgo, éste es un tema de fundamental importancia que considero la llave de todas las puertas que deberá atravesar el biolíder en su exigente camino. Las habilidades comunicacionales son esenciales para mantener relaciones personales exitosas en nuestros entornos de actuación y, de ellas, las que se generan en el ámbito de la conducción de personas constituyen un caso particularmente sensible, porque la comunicación es la más obvia de las competencias esperables de un buen líder. La maestría que se alcance en su dominio puede, incluso, disimular incompetencias en otras áreas y hacernos creer, en forma peligrosa, que es suficiente por sí sola para definir un liderazgo exitoso.

Y, de todas las herramientas comunicacionales de que dispone nuestra especie, la palabra es sin duda la más seductora. Puede evocar casi cualquier cosa que el humano imagine, porque pensamiento y verbo parecerían ser uno a todos los efectos prácticos, según sugiere el neurólogo ruso Lev Vygotsky en su obra Pensamiento y Lenguaje.

Por más que esta afirmación puede alentar la polémica por parte de quienes sostienen la posibilidad de pensar conscientemente sin lenguaje cuestión de la cual me ocupo algunos párrafos más adelante, es notorio que la mayoría de nosotros creamos realidades lingüísticas personalísimas dentro de nuestra burbuja virtual, que terminan adquiriendo densidad y vida propia en la acción, emancipadas ya de nosotros mismos. Pero ¡cuidado!, porque no siempre es nuestra voluntad consciente quien las define.

Las vías neurales que permiten al sistema límbico enviar sus mensajes al neocórtex y particularmente al hemisferio no dominante del lóbulo frontal aquél que se ocupa de lo no verbal, son mucho más

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abundantes que las que realizan el trabajo inverso. Por lo tanto, algunos pensamientos y acciones que creemos conscientes son sólo transmutaciones racionales de nuestros instintos más profundos o de mandatos antiguos de diversa fuente, camuflados ingenuamente como acto volitivo con la ayuda del inexperiente lóbulo frontal.

El sistema límbico sólo aprendió a reaccionar para adaptarse al entorno, pero es incapaz de cambiarlo en forma proactiva. Por eso, para lograr sus designios se apoya en el recién llegado, cuya infancia evolutiva lo condena a asumir como propias las misiones que el astuto inconsciente le susurra al oído. Y cuando tratamos de elaborar planes libremente conscientes sin considerar nuestras sensaciones internas, muchas veces debemos recurrir a una gran fuerza de voluntad y a ingentes dosis de energía concentrada en un propósito para contrarrestar la tormenta de distracciones con que nos bombardea el sistema límbico, sólo interesado en cumplir fielmente las consignas atávicas que lo impulsan.

¿Podremos utilizar nuestra capacidad de comunicación para domesticar esa fuerza ciega y formidable? Creo que para hacerlo debemos aprender a contemplarnos de una manera diferente a como hemos venido haciéndolo durante siglos. Para comenzar, reconozcamos la paradoja empírica: cuanto más entronizamos a nuestras facultades racionales como la más elevada conquista humana, más parecemos deshumanizarnos. Esto ya fue señalado por el neurocientífico portugués Antonio Damasio en su libro El error de Descartes: no somos porque pensamos, sino que pensamos porque somos. Y ser es sentir esto es, experimentar sensaciones en forma consciente, porque ésta es nuestra única realidad posible. El resto son interpretaciones, tergiversaciones y recreaciones que el pensamiento racional extrae a partir de

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esa realidad sensorial, que se convierte en ideas, en sentimientos y en planes por medio de una alquimia mental cuyos resultados pueden llegar a ser monstruosos. Por eso, si la racionalidad se arroga exclusivamente la condición humana, se equivoca de muy mala manera.

Aún así, la entelequia cartesiana que ha reinado durante casi tres siglos como uno de los paradigmas científicos más poderosos de la historia reciente nos ha hecho creer que somos capaces de pensar impunemente, con total prescindencia de la carne, en un mundo mental aséptico que demuestra ser tan falso como peligroso, porque el cerebro racional sólo es tal dentro de un cuerpo y en continua interacción con sus vaivenes biológicos. Es imposible aislar las palabras con las cuales pensamos de los contenidos emocionales que poseen para cada uno de nosotros y que alejan su significado, poco o mucho, del valor semántico que les asigna el diccionario. Es vano intentar la experiencia de uno mismo sin uno mismo.

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Nuestro limitado universo verbal

La influencia del cartesianismo sobre nuestra cultura ha sido tan grande que las múltiples consecuencias de su enfoque se han instalado de manera imperceptible entre nosotros y nos afectan en forma profunda. Una de esas consecuencias es la injustificada preferencia que manifestamos por el lenguaje verbal, tanto en nuestros pensamientos como en nuestras conversaciones cotidianas comerciales o no, probablemente debido a que es la herramienta favorita del pensamiento racional.

El matemático francés Jacques Hadamard (1865-1963), quien fuera bautizado en su tiempo “leyenda viviente de las matemáticas”, condujo una de sus más fascinantes investigaciones en el campo de la

psicología de la invención, dentro de esa rama del conocimiento. En su opinión, el pensamiento matemático es visual y las palabras sólo logran interferir con él. Una de sus intrigantes conclusiones es

que la mayoría de los matemáticos por él consultados no “veían” sus problemas en términos verbales o

en símbolos algebraicos, sino más bien en forma de imágenes visuales de una naturaleza vaga y brumosa.

Los resultados de esa investigación fueron publicados en su libro The psychology of invention in the mathematical field (La psicología de la invención en el terreno matemático, [1945]), reeditado años más tarde como The mathematician’s mind (La mente del matemático [1973]). En él, Hadamard incluye las explicaciones recibidas de su amigo Albert Einstein acerca de su propia experiencia creativa:

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Las palabras o el lenguaje, tal y como se escriben o hablan, no parecen jugar ningún papel en mi mecanismo de pensamiento. Las entidades psíquicas que parecen servir como elementos en el pensamiento son ciertos signos e imágenes más o menos claras que pueden ser reproducidas

y combinadas “voluntariamente”.

Existe, por supuesto, cierta conexión entre esos elementos y conceptos lógicos relevantes. Es también claro que el deseo de llegar finalmente a conceptos relacionados lógicamente constituye la base emocional de este juego algo vago con los elementos antes mencionados. Pero tomado desde un punto de vista psicológico, este juego combinatorio parece ser el rasgo esencial del pensamiento productivo, antes de que exista alguna conexión con una construcción lógica expresada en palabras u otros signos que pueda ser comunicada a otros.

Los elementos antes mencionados son, en mi caso, de tipo visual y algo muscular. Busco laboriosamente palabras convencionales u otros signos solamente en un estadio secundario, cuando el juego asociativo mencionado está suficientemente establecido y puede ser reproducido a voluntad.

Algunos autores sugieren que Einstein habría sido disléxico y que, por tal motivo, se habría inclinado por utilizar códigos no lingüísticos en sus procesos de pensamiento. Fundamentan esta hipótesis en su aparentemente tardía adquisición del lenguaje y en presuntas dificultades padecidas por el genio en su paso por la escuela primaria, que supuestamente incluían una deficiente ortografía. Sin embargo, existen

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documentos que acreditan su destacada actuación escolar a partir de los seis años de edad y evidencias que demuestran que sus faltas de ortografía ocurrían sólo en sus escritos en idioma inglés, en tanto siempre se expresó correctamente en alemán. Einstein completó su primera publicación científica a los veintidós años y recibió su doctorado de la Universidad de Zurich a los veintiséis, contemporáneamente con la publicación de su Teoría de la Relatividad y de sus trabajos sobre el efecto fotoeléctrico, que condujeron posteriormente al desarrollo teórico de la física cuántica. Nada mal, si realmente hubiera padecido dislexia.

En el mismo sentido apuntado la palabra exige pensamiento consciente, pero la inversa no siempre es válidaargumenta el físico y matemático inglés Sir Roger Penrose, en su obra La nueva mente del emperador: El pensamiento creativo es una impresionante refutación de la tesis, tan a menudo expresada todavía, de que la verbalización es necesaria para el pensamiento.

En todo caso, las palabras están asociadas a experiencias personales que las tiñen de un color diferente para cada uno de nosotros. En ausencia de este contenido personal, son incomprensibles. Quedan reducidas a sonidos que no podemos asociar a ningún estado interno del ser. Podrían haber sido pronunciadas con similares consecuencias en cualquier idioma desconocido. Son incapaces de comunicar.

Nadie, fuera

de

nuestro

íntimo

y

personal universo subjetivo, puede saber de antemano qué

connotaciones afectivas encierra para nosotros una palabra cualquiera y muchas veces ni siquiera

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nosotros mismos. Sólo podemos evaluar su efecto luego de articulada, lo cual hace necesario manejar esa semiótica de gestos y ademanes la más antigua manera de comunicarnosy también esa riquísima fuente de significados que es el tono de voz, un condimento que adapta la palabra hablada a cada una de las circunstancias comunicativas y le confiere su verdadero valor semántico. Este sutil dato auditivo retroalimenta el discurso y nos permite corregir, en forma instantánea, las desviaciones que pueden producirse en la persecución del objetivo comunicacional primario: influir sobre los demás (y también sobre nosotros mismos, aunque esta última posibilidad no sea reconocida tan fácilmente).

Es tan grande la riqueza de los elementos no verbales en la comunicación que, sin ella, deberíamos utilizar vocabularios infinitamente más extensos para transmitir similares contenidos. Las cien mil palabras de la lengua española serían insuficientes para ese propósito, en tanto solemos utilizar entre dos y tres mil en las conversaciones cotidianas.

Pensemos en la cantidad de significados con los cuales podría vestirse el coloquial saludo Holaen diferentes contextos, gracias al auxilio de la tonalidad vocal. Según cómo se entone, un “Hola” puede comunicar alegría, apuro, indiferencia, desprecio, amor, sorpresa, aburrimiento, extrañeza, agresividad, cansancio, preocupación y cientos o miles de otros significados subjetivos. Ninguno de esos contenidos semánticos está incluido en el diccionario. Resulta imposible sistematizarlos, ya que cada uno de ellos puede adquirir infinitos matices y combinarse con otros de acuerdo a las circunstancias vitales de cada quien. Imagínese, entonces, cuál podría ser el rango de variación si al tono de voz le agregamos gestos.

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En ausencia de tonalidades y gestualidades, nos queda la palabra desnuda y fría, como sólo puede aparecer cuando está escrita, danzando en esqueléticos enjambres de grafemas de dudoso valor estético que tienen el cometido de transmitir pensamientos en forma diferida. Si bien generalmente lo consiguen gracias a un pasmoso trabajo de elaboración mental por parte de los autores y de reconstrucción por parte de los lectores, no siempre es así.

Por eso, los mensajes de este tipo son una gran fuente de malentendidos en la comunicación humana. Solemos creer que un determinado texto es claro e inequívoco, hasta que nos detenemos a considerar los detalles de cada una de sus expresiones y comparamos las interpretaciones que distintos destinatarios han logrado extraer de ellas. Las sorpresas pueden llegar a ser mayúsculas y sus consecuencias muy graves, como frecuentemente podemos comprobar en el terreno legal, en el contractual y en el político.

La estructura lingüística sobre la cual se apoya el pensamiento racional es lógico-secuencial, porque ese mismo pensamiento se comporta por necesidad de esta manera, en tanto su secuencia de procesamiento es lineal y su capacidad tan magra que sólo puede manejar a la vez un pequeño número de variables en forma ordenada, so pena de cometer errores y de padecer omisiones.

Mientras tanto, los fenómenos subliminales se comportan de manera analógica: adoptan sus valores dentro de un continuo de posibilidades que no respeta lógica alguna, de tal modo que cualquier expresión de ellos es irrepetible. Por eso los mensajes verbales, ya sea que estén expresados en forma

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oral o escrita, pueden producir consecuencias imprevisibles cuando son emitidos sin comprender este hecho, ya que la naturaleza binaria, digital, que poseen las palabras resulta engañosa para las funciones subliminales.

Por otra parte, la limitación que padece la capacidad de nuestra atención consciente, gestionada por la memoria operativa, nos obliga a simplificar los pensamientos cuando los expresamos en palabras. Y esta simplificación ocurre siguiendo un proceso inverso al mecanismo perceptivo que ya he descripto, de tal modo que se produce una poda furiosa y casi aleatoria de contenidos que podrían ser esenciales para comprender el mensaje. Este fenómeno ha sido bien estudiado por psicólogos y lingüistas a lo largo del siglo XX y fue sistematizado a comienzos de la década de 1970 por Richard Bandler y John Grinder dentro de sus técnicas de Programación Neurolingüística.

Lo que se filtra, desde adentro hacia afuera, es ahora nuestro banco de memoria, producto de una realidad previamente filtrada desde afuera hacia adentro, almacenada y sucesivamente modificada por cada nuevo estímulo percibido. Esto produce una grosera caricatura de los hechos, cuyos rasgos están determinados por la perspectiva del emisor y resultan insuficientes, la mayor parte de las veces, para que el cerebro del receptor encuentre los significados que exige su mandato genético. Por eso, cada quien completa el mensaje recibido con los datos de su propio modelo del mundo, agregando nuevas pinceladas a un cuadro ya seriamente distorsionado.

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Quitamos, deformamos y generalizamos contenidos al transmitir y al recibir todo en forma inconscientede acuerdo a los arquetipos mentales que utilizamos para interpretarlos. Este proceso fue descripto por Bandler y Grinder en su metamodelo del lenguaje, una técnica para corregir las múltiples y sucesivas transformaciones que sufre nuestra verbalidad a través de esos procesos mentales de ida y vuelta, basada en la experiencia clínica de psicoterapeutas destacados, como Virginia Satir, Fritz Perls y Milton Erickson. Por tanto, no sólo es inexistente la realidad pura en términos perceptivos sino que, aún si la hubiera, sería humanamente imposible para su privilegiado poseedor comunicarla tal y como la concibe.

Pero también podemos utilizar en nuestro provecho esa capacidad de distorsionar selectivamente la realidad, transformándola en una operación voluntaria, como intentaré explicar en los siguientes párrafos.

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Pensamiento afirmativo

Este título carecería de sentido en ausencia de su contraparte, el pensamiento negativo. Ambos son hijos del lenguaje verbal y piedras angulares en la construcción de significados racionales, pero su estructura lógica es incompatible con nuestros recursos mentales no conscientes. Para éstos, las cosas siempre son y el no-ser no-existe.

Por tanto, el inconsciente tiende a desconocer las prohibiciones y los propósitos negativos. Se resistirá a dejar de fumary, cuando nos adviertan no tocar, conscientemente intentaremos evitar esa acción, mientras nuestro otro yo buscará todas las maneras posibles de realizarla, porque el mensaje que realmente ha interpretado es tocar. Ambas culturas mentales parecen irreconciliables, aunque están destinadas a convivir en nosotros, de modo que procurar una relación armónica parecería un propósito tan lejano como altamente deseable. Y el primer paso para integrar dos culturas diferentes consiste en asegurar que ambas utilicen un lenguaje común.

De acuerdo a numerosas investigaciones, la mayoría de las cuales han tenido lugar en los últimos años, efectivamente parecen existir en nuestro cerebro dos entidades mentales separadas, cada una de las cuales posee su propia “voluntad” sui generis y variados medios para expresarla y para realizar sus propósitos. Hay un planificador consciente y un grupo operativo que no piensa de la manera tradicional, sino a través de imágenes, sonidos, colores, formas y movimiento. Ambos se disputan el control del comportamiento, porque en general sus objetivos no están alineados. Esas entidades estarían localizadas

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en sendos hemisferios del neocórtex, extremo que parece confirmado por las investigaciones acerca de las especializaciones que ellos despliegan, según comenté en el Capítulo 2.

Cuando el hemisferio no dominante logra filtrarse en nuestra conducta, parece controlarla de maneras misteriosas, aún en contra de nuestra voluntad. Los fenómenos de lapsus linguae (falla de la expresión verbal) y lapsus calami (falla de la escritura), según los cuales a veces expresamos palabras que no formaban parte de nuestra intención consciente, revelan esa situación en forma excepcional, pero condiciones neurológicas como el síndrome de la mano ajenao la agenesia del cuerpo callosola muestran en toda su impactante dimensión.

La primera de ellas es llamada por algunos autores síndrome de la mano anárquicay quien la padece experimenta una ausencia de control consciente sobre uno de sus miembros superiores, que parece actuar con una voluntad independiente de su dueño. Sus causas continúan siendo investigadas, aunque parecen recaer en una desconexión entre los hemisferios cerebrales, que se dividen el control de las extremidades a derecha e izquierda, en forma contralateral (es decir, el hemisferio derecho controla el lado izquierdo del cuerpo y viceversa). El fenómeno ha sido comprobado en pacientes que han sido sometidos a una comisurotomía (sección quirúrgica del cuerpo calloso, que se realiza para tratar algunos casos de epilepsia), y también en quienes padecen agenesia del cuerpo calloso, una condición neurológica que implica la ausencia parcial o total de éste por causa de una incompleta formación del cerebro durante la gestación y según la cual el paciente se comporta como si tuviera dos cerebros.

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Por momentos, los impulsos del hemisferio no dominante pueden eclosionar en conductas destructivas o antisociales, que exigen ser luego justificadas en forma racional para preservar nuestra coherencia interna y la imagen que deseamos proyectar hacia el exterior de nosotros mismos. Para evitarlo, debemos lograr que ambas interactúen con fluidez para que la coexistencia se vuelva armónica y sus fuerzas se unan, en lugar de enfrentarse.

Pero, ¿cómo hacerlo, cuando se desenvuelven en mundos que sólo parecen tocarse en sueños?

Si de comunicarlas se trata, puede ser una buena idea aprovechar la integración sinérgica que han desarrollado todas las regiones encefálicas a lo largo de la evolución, aunque por el momento la mayoría de nosotros seamos incapaces de aspirar a un control directo de sus zonas inconscientes. Creo que no importa tanto comprender sus secretos más recónditos cosa que los propios neurocientíficos están aún lejos de haber logradocomo utilizar las evidencias disponibles a cualquier persona que se tome el trabajo de observar con cierto detenimiento a sus semejantes y a sí misma, para encontrar algunas respuestas por métodos más a nuestro alcance. Y el lenguaje verbal, sobre el cual efectué tantas advertencias más arriba, parece ser una herramienta apropiada para lograrlo.

Manifestación por excelencia del animal humano en el planeta, la palabra es una herramienta poderosa, para bien y para mal. Es el arma de la astucia y también el vehículo de la poesía y la canción. Puede consolar y ofender. Tanto despierta odios como amores, y todo eso depende sólo de la destreza con la cual logremos armar el rompecabezas del discurso interno, que no es más que la expresión de nuestra

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actividad mental racional. Ella se refleja en el discurso externo y, por fin, en nuestros actos. Tal vez nadie lo ha expresado con más claridad y sencillez que el Buda histórico: Somos lo que pensamos. Todo lo que somos surge de nuestros pensamientos. Con nuestros pensamientos creamos el mundo.

¿Recuerda alguna persona que se distinga por su negatividad? ¿Qué tipo de lenguaje utiliza? ¿Y alguien positivo? ¿Cuáles son sus palabras preferidas? Obsérvelas en su propio entorno. Podemos verificar estos hechos dondequiera que estemos, porque son parte de la propia naturaleza humana e impregnan toda conducta. No dependen del idioma o de la cultura, sino que son universales. Las expresiones verbales terminan instalándose en el rostro, graban surcos en la piel, dibujan sonrisas o muecas de angustia y denuncian a los cuatro vientos el tipo de persona que habita detrás de la máscara. Eligen los colores de nuestra ropa y deciden nuestros hobbies. Atraen nuestras parejas, amigos y enemigos. Nos consiguen ocupaciones acordes a nuestra actitud verbal y determinan nuestro éxito o fracaso.

Todo comienza en el lenguaje. Cada cosa que nos decimos a nosotros mismos, en tanto se repite, deja una huella física real en el cerebro. Las personas que creen ser idiotas y se lo repiten cada vez que tienen oportunidad, terminan comportándose como idiotas y se vuelven, realmente, cada vez más idiotas. Por eso, el lenguaje afirmativo más que un lenguaje, es una actitud mental. Resulta muy difícil expresarse en forma afirmativa si el raciocinio discurre en sentido contrario, pero si éste es positivo, su expresión será naturalmente del mismo signo. Prefiero entonces llamar a esta competencia, que resulta esencial como instrumento evolutivo al servicio del humano de hoy, pensamiento afirmativo.

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Las formas lógicas que caracterizan al lenguaje verbal constituyen un hábil mecanismo para gestionar la incorporación de nuevos elementos cognitivos y, por tanto, son transitivas, provisorias, instrumentales. Cuando la costumbre las vuelve permanentes, su función se desnaturaliza y comienzan a aparecer los conflictos. El lenguaje verbal es una herramienta al servicio del aprendizaje y de la comunicación, lo cual equivale a afirmar que nuestras capacidades racionales son accesorias a las subliminales y no a la inversa, como suele creerse. Una vez atravesado ese puente conceptual, todo debe transformarse en pensamiento puro, que jamás podría ser negativo.

Este tipo de pensamiento es construido por el hemisferio dominante del lóbulo frontal quien, como un paciente escultor, talla los surcos neurales de acuerdo al plan que previamente se ha trazado, hasta que logra componer un modelo mental positivo. Su cincel son las palabras, pero no cualquier palabra. Quedan fuera de su caja de herramientas todos los vocablos que de alguna manera niegan, dudan o parcializan, porque su mutilada perspectiva oscurece el asunto. También los imprecisos, generalizadores o difusos, porque los enormes trozos de material que desprenden suelen deformar la obra por completo y la vuelven inservible. Los irreflexivos, vanos, insensibles, desconsiderados y también los soberbios, porque sólo hablan desde su mente racional y, por lo tanto, desde su patética limitación, que es igual a ignorancia. Y todos aquéllos que no conducen a ninguna parte, los que dan vueltas en círculos y los que sólo llenan el silencio, porque desperdician el recurso más caro de todos, aquél por cuya utilización pagamos con nuestra vida: el tiempo.

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El pensamiento afirmativo no se conforma con resolver dificultades sino que, mientras lo hace, elabora planes para que no vuelvan a repetirse. Quien piensa en forma afirmativa siempre es parte de la solución y jamás lo es del problema, porque la naturaleza del pensamiento positivo predispone a su dueño a avanzar varios pasos por delante de las dificultades y a abarcar un panorama global que enriquece su comprensión de las situaciones.

Los muchos vicios de lenguaje que hemos adquirido desde nuestra infancia, por ignorar la fuerza que la palabra ejerce sobre nuestros hábitos, atentan seriamente contra nuestra eficacia personal. El simple decreto no puedogarantiza nuestro inevitable fracaso una y otra vez. La negación la inexistenciase materializa en nuestras palabras, creando universos mentales huecos, vacíos, que carecen de todo sustento tangible y nos condenan a la perenne quietud, a la estéril pasividad. Transformar esas estructuras mentales exige una fuerte disciplina y una delicada intuición. Al respecto, se incluyen algunas sugerencias prácticas en el Capítulo 7, en oportunidad de comentar la actitud que debe personificar el biolíder a través de su conducta.

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Pensamiento sensorial

Este tipo de pensamiento es el que más nos acerca a la realidad, ya que evita la intermediación del lenguaje con sus múltiples y falaces distorsiones. Es la sensación pura, vivida desde nuestra asombrosa capacidad perceptiva, recreada mediante una gimnasia imaginativa sin igual y apoyada por ese portento de la ingeniería mental que son las neuronas espejo, a las cuales me referiré específicamente al hablar del aprendizaje imitativo (Capítulo 5) y que son capaces de reproducir la escenografía biológica perfecta para desplegar nuestra propia realidad virtual a medida y explorar mundos aún por venir. La creatividad, patrimonio exclusivo de los humanos, se manifiesta irrestricta en ese ámbito, que parece no tener límites y cuyo desarrollo debería constituir una de las decisiones prioritarias de nuestra raza.

No obstante, es preciso comprender que cada persona maneja sus sistemas sensoriales de distinta manera y con distintas preferencias, de acuerdo a los estímulos a que se ha visto expuesta a lo largo de su vida y a los hábitos de comportamiento que ha desarrollado desde el útero materno y al menos hasta el fin de la adolescencia. Las destrezas visuales, las auditivas y las kinestésicas (que incluyen los sentidos llamados de proximidad, como el tacto, el gusto y el olfato, así como los llamados propioceptivoso interoceptivos, como las sensaciones térmicas, musculares y viscerales) son desarrolladas en distintos grados y combinaciones por cada uno de nosotros, según nuestra historia personal. Así como las combinaciones de rojo, verde y azul son capaces de generar millones de tonalidades cromáticas diferentes, esos tres sistemas sensoriales han construido las realidades subjetivas de los siete mil millones

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de humanos únicos e irrepetibles que habitamos este planeta y continuarán haciéndolo en las generaciones que nos sucederán.

Las tendencias sensoriales resultantes nos predisponen a ejercer determinadas profesiones, a elegir ciertos hobbies y a relacionarnos preferentemente con aquellas personas que comparten nuestro sistema dominante y, por tanto, comprenden sensorialmente nuestras vivencias. Pero también nos impulsan a rechazar, de modo inconsciente, a quienes acostumbran a utilizar otros sentidos, porque sus percepciones ¿sus opiniones?no coinciden con las nuestras.

Esas preferencias también modelan nuestro particular mapa del mundo, que construimos con diferente precisión y riqueza según el grado de sensibilidad que hayamos desarrollado en cada uno de los sistemas sensoriales de que disponemos (dejo aquí de lado, por tanto, las situaciones de carencia innata, pérdida o deterioro de uno o más sentidos). La realidad, sin embargo, contiene todos los estímulos que nuestros órganos están preparados para percibir y cualquier restricción provocada por falta de práctica en nuestra destreza para experimentarlos limita la riqueza de nuestras vivencias y nos pone en desventaja frente a quienes han aprendido a servirse de ellos con más eficacia.

En cualquier situación comunicacional, la ventaja siempre está del lado de quien demuestra una mayor flexibilidad sensorial. Por tanto, es conveniente que tomemos conciencia acerca del alcance que posee cada una de nuestras habilidades perceptivas y ejercitemos aquéllas que consideramos más débiles, a fin de mejorar nuestra capacidad de contemplar el mundo.

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Si usted piensa No tengo oído, deje de repetírselo a sí mismo y en cambio expóngase a sensaciones auditivas con más frecuencia, aunque al principio le resulte difícil descubrir que allí existe todo un universo que usted sólo conocía en forma muy parcial. Tome esta limitación como algo natural que, si se lo propone, puede superar también naturalmente mediante una determinación firme y constante. Si encuentra que su memoria visual es escasa, propóngase observar los detalles del entorno que le interesen particularmente hasta que comience a percibir los sutiles elementos que nunca había notado. Para evitar frustraciones, hágalo como un juego, no en su actividad real, y persevere. Y si su estilo personal lo mantiene físicamente alejado de cosas y personas, eso también lo aleja de las sensaciones más cercanas a la realidad que podemos experimentar, las más directas, las que nos permiten desarrollar los más cálidos y sinceros sentimientos hacia nosotros mismo y hacia quienes nos rodean.

La competencia sensorial nos permite intentar un nuevo tipo de pensamiento, a través del cual podemos crear mundos mentales más útiles a nuestros propósitos, porque están más próximos a la realidad. Este nuevo universo carece de las limitaciones impuestas por el lenguaje verbal y por su estructura lógica, lineal, mecanicista. Por tanto, también se ve libre de la negatividad que frecuentemente acompaña a nuestro discurso y nos otorga una libertad creativa que en éste resulta impensable.

Ya no estamos constreñidos por el simbolismo digital, sino que participamos de la naturaleza analógica del mundo fenoménico a través de la manipulación directa de las sensaciones en nuestra mente. Con esta flexibilidad podemos prepararnos para grandes desafíos, a tal punto que el llamado ensayo mental(mental rehearsal) constituye uno de los métodos de entrenamiento preferidos por los atletas de élite

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para practicar habilidades que los exigen al límite de sus capacidades físicas y mentales. También pueden ayudarnos a preparar presentaciones, entrevistas de trabajo, negociaciones y otras actividades en las cuales no tenemos la oportunidad de realizar un ensayo real en forma previa.

Liberarnos de las palabras en el acto de pensar tiene la enorme virtud de mantenernos más firmemente unidos a la realidad de nuestro mundo interno, evitando las falacias que frecuentemente produce el pensamiento verbal. Un momento de concentración en una imagen, en un sonido, en un movimiento, equivale a horas de frondosos discursos internos de los cuales a veces no logramos extraer nada útil. Nos prepara eficazmente para la acción, que es la actitud vital por excelencia. Nos permite manipular una arcilla mental que sin duda tendrá que ser probada en la práctica, pero que se nutre de la enorme potencia intuitiva de nuestras facultades subconscientes, de modo que podremos abarcar alternativas imposibles de ser manejadas por nuestra limitada capacidad racional.

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La comunicación emocional

Si la actividad mental subconsciente es tanto más intensa que la consciente, un razonamiento elemental nos lleva a concluir que sus manifestaciones comunicacionales serán correlativamente más ricas que las de nuestra expresión verbal, vehículo exclusivo de la comunicación racional. Sin embargo, de acuerdo al contexto en el cual ocurra este fenómeno, el peso respectivo de cada uno de estos canales en el proceso de transmisión de contenidos puede diferir en forma sustancial.

Por ejemplo, la importancia de los elementos verbales puros en un simposio científico es incomparablemente superior a la que poseen las palabras en una conversación amorosa, donde las sensaciones y las emociones constituyen los personajes principales de la obra. En el primer caso se trata de un medio casi aséptico, que sólo remotamente podría ser asociado a vivencias de contenido afectivo, a riesgo de contaminar su esencia. En el segundo, en cambio, las palabras están al servicio del sentimiento, que constituye el tono dominante en una relación romántica. Aquí, a diferencia del primer ejemplo, las palabras dificultan más que facilitan la expresión y, en casos extremos, los contenidos semánticos descuidados pueden resultar fatales para los protagonistas del intercambio.

Las destrezas de comunicación no verbal resultan fundamentales para asegurar una experiencia exitosa en cualquier instancia de relacionamiento interpersonal en el que participen los gestos, las expresiones faciales, el tono de voz, el lenguaje corporal o cualquier combinación de ellos. En ausencia de esas

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habilidades, sólo podemos aspirar al aislamiento o al conflicto, provocados por nuestra incompetencia para funcionar en las dimensiones sensoriales y emocionales del entramado social.

Los mecanismos por los cuales se transmiten los contenidos afectivos en la comunicación son directos, en contraposición a la palabra, que supone una secuencia compleja y a veces interminable de codificaciones, decodificaciones y recodificaciones cuyo resultado puede constituir una grave distorsión de los hechos. Resulta imprescindible, por tanto, mejorar la competencia no verbal a fin de asegurar un grado razonable de éxito en nuestro desempeño.

Las investigaciones científicas en este campo se remontan al siglo XIX, con la obra precursora de Charles Darwin La expresión de las emociones en el hombre y en los animales, que vio la luz en 1873. Este pensamiento pionero fue continuado en el siglo XX por neurocientíficos de renombre, entre los cuales se destaca el psicólogo e investigador norteamericano Paul Ekman, autor del libro Emotions revealed (Las emociones reveladas).

Ekman es el asesor detrás de producciones filmográficas como la popular serie televisiva Lie to me (Miénteme), de la cadena norteamericana Fox, o películas de animación digital como Cars o Wall-E, parte de cuyo éxito puede ser atribuido a personajes que muestran expresiones emocionales de apariencia sorprendemente natural, gracias a los pequeños secretos descubiertos por este científico a lo largo de sus investigaciones en el campo de la comunicación gestual. Las técnicas de reconocimiento facial

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derivadas de estos trabajos y aplicadas por agencias de inteligencia como el FBI, han demostrado en muchas oportunidades ser más precisas y fiables que un detector de mentiras.

Aún cuando estos ejemplos pueden sonar circenses o alejados de la realidad cotidiana, la buena noticia es que los aspectos más básicos de estas destrezas no requieren ser aprendidos, sino sólo recordados. Se trata de aquella lengua de sensaciones e intuiciones que nos sirvió tan bien en nuestra primera infancia y que luego, por virtud de la instrucción, fuimos olvidando hasta casi verla desaparecer. Reprimir las emociones a fin de ocultarlas a los demás, en lugar de comprender sus causas y valorar sus mensajes, parece haber sido hasta el momento el mensaje educativo de la enseñanza formal, que tenemos el desafío de transformar. Este largo ostracismo podría hacernos pensar que es muy difícil recuperar útilmente la habilidad de comunicarnos sin palabras. No obstante, podemos comprobar que esta recuperación es posible cuando realmente se desea, pero afianzarla requiere de paciente práctica y enérgica motivación.

Dinámicas realizadas en laboratorio y en ambientes didácticos con sujetos a quienes se exhiben fotografías de rostros humanos que expresan emociones específicas, demuestran con qué rapidez y precisión es posible rescatar nuestra capacidad de relacionarnos emocionalmente con otros y revelan varios puntos interesantes:

si bien casi siempre sabemos intuitivamente cuál es la emoción involucrada en cada imagen, a veces resulta muy difícil expresarla en palabras;

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cuando lo logramos, son necesarias muchas de ellas para describir una emoción cualquiera, especialmente si es compleja y, por lo general, cuanto más intentamos explicarlas, más nos confundimos;

algunas personas describen su propia reacción emocional al contexto que rodea al personaje, a su vestimenta o a sus características étnicas, culturales o de otro tipo, en lugar de interpretar exclusivamente su expresión facial;

medida que el ejercicio progresa, logramos reconocer las emociones con más rapidez y precisión;

a

es bastante fácil identificar las expresiones que corresponden a las siete emociones básicas que identifica Ekman en su libro citado (ira, temor, disgusto, sorpresa, tristeza, alegría y desprecio) y sucesivamente más difícil interpretar otras más sutiles, aunque la práctica continua permite mejorar esta habilidad en forma rápida y sustancial.

Pero Ekman no describió sólo siete emociones. A lo largo de más de medio siglo de investigaciones sobre este tema, ha logrado identificar unas diez mil expresiones faciales diferentes, cada una de las cuales revela una emoción particular. Con base en esos estudios, ha llegado a desarrollar un software de entrenamiento para mejorar la capacidad de discriminar expresiones, que está dirigido a profesionales

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cuya actividad requiere una percepción muy afinada que les permita reconocer a golpe de vista los diferentes estados afectivos de las personas, muchos de los cuales se manifiestan a nivel facial por un lapso de dos o tres décimas de segundo —expresiones que se denominan “microgestos”—.

Demostró también Ekman en forma empírica que los gestos que comunican esos estados (al menos los más básicos) son comunes a todas las culturas humanas y, por tanto, independientes de etnias, idiomas y niveles educativos. Se trata, entonces, de una genuina lengua universal, para interpretar la cual ninguna institución nos ha preparado.

Por eso, si deseamos comprender a otra persona, mirémosla a los ojos. Esto nunca falla. No necesitamos leer manuales ni seguir complejas instrucciones y de hecho, cuanto más lo pensamos, peor funciona. Cuando intentamos describir las emociones en palabras comprobamos que éstas son muy ineficientes para comunicarlas. Y eficiencia es el nombre del juego evolutivo.

La vía emocional es la mejor fuente disponible para retroalimentar el discurso y ajustarlo en función de los objetivos de nuestra comunicación, porque:

ocurre a nivel inconsciente y por tanto no afecta la capacidad de atención consciente (gestionada por la memoria operativa, a la cual me referiré en el siguiente capítulo), liberándola para destinarla a tareas que sí la requieren;

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por igual motivo, su velocidad es vertiginosa y nos da la oportunidad de corregir el rumbo de una conversación en forma casi instantánea, evitando que una sensación de incomodidad se torne consciente y destruya el contacto;

los silencios y los gestos gritan contenidos que están ausentes en lo verbal y, por tanto, su lectura nos proporciona una ventaja comunicacional formidable;

la fuerte empatía generada por este medio acalla las señales de peligro que podría recibir el cerebro instintivo de nuestro interlocutor y lo dispone al diálogo constructivo y a adoptar una actitud colaborativa.

La comunicación emocional ocurre aún en contra de nuestra intención consciente. Es el reflejo de los miles de reacciones fisiológicas que disparan nuestros programas de supervivencia ante la infinita variedad de estímulos sensoriales que inciden en nosotros cuando interactuamos con otras personas. Por otra parte, respondiendo a la misma programación genética, esos estados se comunican mediante mecanismos también inconscientes, causando esa sensación indefinible de sentirnos bien en presencia de determinadas personas, lo cual nos hace expresar a veces que tenemos química con alguien. De hecho, esto es literalmente cierto, ya que al compartir con otro una determinada emoción o estado de ánimo se disparan en el interior de nuestro organismo las reacciones fisiológicas y los procesos bioquímicos correspondientes a esa emoción y, consecuentemente, nos sentimos igual.

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Pero lo inverso también es cierto y por tanto, aquí también es válido todo lo reflexionado a propósito de la importancia del pensamiento afirmativo. La capacidad de autogenerar estados anímicos positivos opera milagros en el desempeño y en la comunicación. Esos estados afectivos constituyen estímulos sensoriales también positivos para quienes comparten nuestro entorno e influyen así en su propio estado anímico. Por eso, en el ambiente laboral, el balance de las distintas actitudes afectivas que exhiben las personas condiciona el éxito o el fracaso del emprendimiento mucho antes de haberse pronunciado la primera palabra. Ese balance anímico debería ocupar, en la atención gerencial, un lugar equiparable al económico.

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CAPÍTULO 5. APRENDER Y RECORDAR

Las capacidades de aprender y recordar constituyen uno de los aspectos de la neuropsicología que más afectan el desempeño humano, desde el salón de clases hasta la vida entera del individuo en sus múltiples manifestaciones. Y ambas se encuentran tan íntimamente entrelazadas que a veces es difícil distinguir una de la otra. Podría parecernos, sin embargo, que cuando hablamos de recordar estamos haciendo alusión a una función estática del cerebro, que a veces imaginamos como un simple desván donde apilamos los recuerdos. Por el contrario, el aprendizaje siempre es vivenciado como un proceso más o menos extenso y laborioso, cuyo producto es la adquisición de algún nuevo conocimiento o habilidad.

Una mirada más cercana basta para comprender que en ambos casos se trata de procesos, sólo que la función mnemónica se desarrolla en su mayor parte por debajo del umbral de la conciencia y en esa medida somos incapaces de apreciarla en toda su dimensión. Esta invisibilidad consciente es la que nos impide comprender que la memorización es una actividad que integra el aprendizaje, ya que mantiene los conocimientos a nuestra disposición por más o menos tiempo y con mayor o menor estabilidad según el método que hayamos utilizado para incorporarlos. Por lo tanto, es de nuestro mayor interés que el proceso de aprendizaje sea diseñado y administrado en función de las posibilidades de nuestra memoria.

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Pero existe otro aspecto del aprendizaje que ha sido históricamente objeto de una menor sistematización, tal vez porque hace muy poco tiempo que se conoce su fundamento biológico. Se trata del aprendizaje imitativo, cuyas bases neurales recién comenzaron a ser estudiadas a partir de interesantes descubrimientos realizados en Italia sobre el fin del pasado siglo.

En los siguientes párrafos me refiero por su orden a estos diferentes aspectos que encierra la incorporación de nuevos conocimientos a nuestro mundo subjetivo.

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Múltiples memorias

Numerosos investigadores se han ocupado de la memoria y han propuesto diversas explicaciones para describir su modus operandi. La de mayor recibo actualmente es la llamada teoría de almacenes múltiples, de Richard Atkinson y Richard Schiffrin (1968), que propone una visión bastante compleja sobre lo que para el común de la gente significa simplemente recordar.

Según esta teoría, poseemos tres tipos diferentes de memoria, cada una de las cuales se descompone, a su vez, en subtipos adaptados a funciones específicas: sensorial, de trabajo y de largo plazo. Las comentaré en este orden.

Memoria sensorial

Como vimos, nuestro cerebro es continuamente bombardeado por millones de estímulos sensoriales simultáneos de todo tipo, los cuales alimentan el trabajo perceptivo ya descripto. De ellos, el SARA tiene la misión de seleccionar los pocos capaces de ser manejados por el resto del cerebro y lo hace de acuerdo a la prioridad que dicta nuestro plan estratégico de supervivencia. Los que logran superar esa barrera quedan a disposición el sistema límbico, quien efectúa una segunda clasificación cuyo producto pasa a las regiones superiores del cerebro para ser procesado en forma consciente.

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La memoria sensorial, llamada también ultracorta por algunos autores, opera por debajo del umbral de la conciencia y es capaz de mantener a disposición del cerebro, durante un tiempo máximo de algunos segundos luego de producida la estimulación, una cantidad de estímulos sensoriales cuyo límite se desconoce. Aquéllos que el cerebro no utiliza, desaparecen sin llegar a producir rastro consciente alguno.

Por ejemplo, los estímulos sonoros son retenidos en la memoria ecoica durante casi un segundo, mientras que los visuales lo son en la memoria icónica, que llega a mantener las imágenes a nuestra disposición hasta aproximadamente dos segundos de ocurrida la estimulación sensorial. Los recuerdos ultracortos correspondientes a otros estímulos son incluso más fugaces.

Estos períodos de latencia permiten al sistema límbico evaluar, con base en las características más simples de los estímulos, si ellos representan una amenaza real o potencial para nuestra supervivencia o si, por el contrario, pueden resultarnos útiles para nuestros propósitos. Si nos resultan indiferentes, como ya vimos, se descartan y se pierden.

Memoria de trabajo

También llamada de corto plazou operativa, es la única que se desenvuelve en el ámbito de nuestra atención consciente. Ésta la utiliza como mesa de trabajo virtual donde coloca los elementos que necesita manipular aquí y ahora (sensaciones, recuerdos, ideas). Los investigadores sugieren que esta

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memoria se localizaría en el lóbulo frontal y que posee varias versiones, cada una de las cuales se ocupa de diferentes tareas específicas (numéricas, lingüísticas, manuales, etc.).

Esta memoria tiene una capacidad muy limitada. De acuerdo a un trabajo ya clásico, publicado en el año 1956 por el psicólogo norteamericano George Miller y sugestivamente titulado El Mágico Número Siete, Más o Menos Dos, la capacidad de la memoria de corto plazo está restringida, precisamente, al manejo simultáneo de un máximo de 7±2 “trozos” (chunks) de información, o sea,

7+2=9 como máximo y

72=5 como mínimo.

Estos trozos o unidades informativas pueden tener cualquier tamaño, es decir, pueden contener poca o mucha información, pero por motivos genéticos no es posible incrementar el número de trozos. Por tanto, se trata de aumentar la cantidad de información contenida en cada una de esas unidades informativas, cosa que hacemos mediante un proceso llamado recodificación, que es la base del aprendizaje racional. En palabras del propio Miller:

Es concebible que todo aprendizaje complejo, simbólico, proceda de esta manera. El material se organiza primero en partes que, una vez enlazadas, pueden reemplazarse por otros símbolos abreviaciones, letras iniciales, imágenes esquemáticas, nombres, o lo que se quieray

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eventualmente el razonamiento entero se traduce en unos pocos símbolos que pueden ser captados todos juntos al mismo tiempo.

La segunda diferencia en las características de esta memoria refiere al tiempo durante el cual logran conservarse sus contenidos. De acuerdo con la mayoría de los investigadores que han estudiado el tema, tales contenidos pueden mantenerse activos por un tiempo máximo que se estima en alrededor de veinte segundos. Las cifras propuestas por los distintos autores fluctúan entre cuatro segundos y algunos minutos, ya que aquí también parecen existir períodos de latencia que varían según el tipo de tarea que esté siendo procesada.

Estos tiempos pueden, sin embargo, extenderse cuando se utilizan técnicas como la repetición, que no es más que la recreación mental periódica del estímulo (por ejemplo, cuando no tenemos dónde anotar un número telefónico y lo repetimos mentalmente hasta que logramos encontrar papel y lápiz), la asociación (relacionar el dato con algún elemento familiar o conocido que le es afín) u otras mnemotecnias. Es el escaso tiempo del cual disponemos para manipular en forma consciente la información contenida en este almacén transitorio de tan magra capacidad.

Podríamos recurrir, para explicarlo gráficamente, a la imagen de un malabarista novato que ha aprendido a mantener siete objetos en el aire. Manipular menos le resultará sucesivamente más fácil y con mucho esfuerzo de concentración y mayor tasa de error podrá llegar a unos nueve. Superado ese límite, probablemente se le vendrá todo abajo. La diferencia con la memoria de trabajo es que en ésta no

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tenemos posibilidad alguna de incrementar la cantidad de elementos con la práctica, como sí puede hacer el malabarista.

Encontramos, por fin, otra característica todavía más crítica que las anteriores: la volatilidad de esta memoria, que la hace altamente sensible a las interferencias (distracciones), las cuales pueden causar la pérdida aleatoria de todo o parte de su contenido. Esto suele provocar errores, pérdidas de tiempo, accidentes más o menos graves y otras consecuencias indeseadas.

Las interferencias pueden provenir de estímulos externos o internos que atraen repentinamente nuestra atención, tales como un ruido intenso, un cambio brusco o pronunciado en las condiciones ambientales (luz, temperatura, humedad), un teléfono que suena, un derrame de café, nuestra canción favorita que suena en la radio, un dolor agudo, un recuerdo angustioso evocado por asociación con algún hecho presente o un olor desagradable. Estos nuevos estímulos, al hacerse conscientes, desplazan total o parcialmente y repitoen forma aleatoria, el contenido actual de nuestra memoria de trabajo, provocando el incómodo y familiar ¿Qué te estaba diciendo?”.

Retornando a la metáfora del malabarista, cualquier tipo de distracción puede hacer caer uno o más de los elementos que mantiene flotando en su acto, sin que de antemano pueda saber cuál.

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Memoria de largo plazo

Bajo este título se incluyen habilidades muy diversas, desde recordar lo que leímos hace unos minutos hasta evocar los recuerdos de nuestra infancia o desplegar destrezas cuya adquisición nos ha requerido muchos años de práctica. En general, el término refiere al sistema que nos permite almacenar una cantidad prácticamente ilimitada de información (aún no ha sido posible determinar si existe algún límite), durante un período sólo acotado por nuestra vida física, hasta donde podemos comprobar, de modo que pueda estar disponible en el momento del futuro en que nos resulte útil o necesaria.

En particular, sin embargo, distinguimos tres tipos de memoria de largo plazo cuya diferenciación resulta muy trascendente para nuestros propósitos:

Episódica: los episodios a que refiere su nombre son los de nuestra vida personal, que se encadenan entre sí en forma secuencial, se ubican en un momento del pasado y se asocian a lugares y circunstancias concretos. Es, por lo tanto, el almacén de nuestros datos autobiográficos. Su asiento principal parece ser el hipocampo una subestructura del sistema límbicoy por sus propias características contiene recuerdos multimedia, es decir que se mezclan en ellos todos los tipos de sensación que estamos capacitados para percibir (visuales, auditivas y kinestésicas), junto con los significados emotivos asociados a cada una de las experiencias, motivo por el cual este núcleo neuronal debe apoyarse también en la acción sinérgica de las distintas áreas sensoriales primarias del neocórtex.

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Semántica: contiene todo el caudal de nuestros conocimientos generales sobre el mundo que nos rodea —nuestro “saber”—, tales como la fecha de cumpleaños de un amigo, la fórmula química del agua, el resultado del último partido de fútbol o el nombre de nuestro Presidente. Es la aludida cuando decimos Fulano sabe muchas cosas. Los recuerdos semánticos no están ligados al lugar o al momento en que fueron adquiridos, a diferencia de los recuerdos episódicos. Esta memoria no estaría localizada en una zona concreta del encéfalo, sino que implicaría patrones neurales formados por complejas interconexiones corticales. El estudio y el pensamiento en general producen cada vez más cantidad de estas conexiones, que forman redes hebbianas y van paulatinamente ampliando nuestra capacidad cerebral. Por consiguiente, ésta no depende tanto de cuántas neuronas tenemos en la cabeza sino de cuántas relaciones hemos sido capaces de crear entre ellas mediante el estudio, la lectura, la reflexión, la conversación o la experimentación. Los recuerdos que almacena no son en sí mismos multimedia, sino que esto dependerá del método de aprendizaje que se haya aplicado y en esta medida los conocimientos tendrán mayor o menor estabilidad dependiendo de la cantidad de sentidos que hayan participado en su adquisición.

Procedural: atesora todas las habilidades motrices que vamos desarrollando a lo largo de nuestra vida, desde cómo lavarnos los dientes o atarnos los zapatos hasta realizar los complejos movimientos que puede involucrar una danza, un deporte o una actividad técnica especializada. A diferencia de los dos tipos anteriores, que son clasificados como memorias declarativasporque su contenido puede ser expresado y comunicado en palabras, la memoria procedural es

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llamada no declarativao implícita, porque no requiere de expresión verbal para exteriorizarse, sino que el recuerdo se manifiesta con la mera ejecución de la actividad aprendida. Por lo tanto, esta ejecución no exige esfuerzo consciente alguno, pero sí lo exige el proceso de adquisición de las destrezas. Los investigadores creen que esta memoria tiene su sede principal en el cerebelo, cuyas características determinan que exista una sola manera óptima de fijar los aprendizajes motores: la ejercitación del movimiento respectivo de modo minuciosamente idéntico. Cuanto más perfecta sea la réplica de cada ciclo del proceso, más corta será la curva de aprendizaje y más libre de errores estará la ejecución posterior. Y dado que en este aprendizaje interviene la memoria de trabajo porque se realiza en forma consciente, la cantidad de movimientos individuales en cada nueva serie de ejercicios debería respetar su capacidad, porque en caso contrario los errores de ejecución se multiplicarán y la curva de aprendizaje podría estirarse indefinidamente.

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Implantación del conocimiento

Corresponde hacer algunas observaciones adicionales sobre este punto con respecto a la adquisición de conocimientos semánticos y procedurales, ya que los datos autobiográficos se graban naturalmente en la memoria episódica en la medida en que desarrollamos nuestra actividad normal de vigilia. Éstos no necesitan ser “aprendidos” sino sólo vividos.

En cuanto a los otros, su implantación requiere un proceso deliberado, de acuerdo al cual enfocamos nuestra atención consciente, operada por la memoria de trabajo, en los datos que tenemos la intención de recordar posteriormente. Para lograr esta recordación a largo plazo, debemos asegurarnos que transiten fluidamente hacia sus almacenes respectivos y que se queden allí todo el tiempo que sea posible. En esta segunda fase de la transferencia influyen algunos factores primordiales:

el significado afectivo que tienen los conocimientos para nosotros, sin importar si son semánticos o procedurales (es decir, cómo se relacionan con los componentes emocionales de nuestra experiencia, con nuestras estrategias vitales o con nuestras metas personales): cuanto más intensa sea la emoción asociada a esos contenidos ya sea positiva o negativa, mayor será la probabilidad de recordación en el largo plazo;

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la cantidad de experiencias sensoriales diferenciadas que utilicemos para grabar los datos en la memoria semántica: cuanta mayor cantidad de sentidos hagamos intervenir en este aprendizaje, más profundo y estable será el rastro mnemónico resultante (red hebbiana);

la similitud con la realidad operativa que posean los ejercicios realizados para adquirir conocimientos procedurales, cuando no fuera posible hacerlos como parte del trabajo en sí mismo y, en este último caso, la sistematización que se logre mediante procedimientos adecuadamente diseñados y normalizados;

el tiempo durante el cual los nuevos contenidos sean objeto de refuerzo consciente (en el caso de la memoria semántica) o de ensayo repetido y exacto (en el de la procedural): a mayor tasa de refuerzo o repetición, mejor recordación.

Estos factores se acumulan y son utilizados como estrategias didácticas para mejorar la tasa de aprendizaje de los estudiantes en un ambiente de enseñanza, dentro o fuera del entorno laboral. Algunas de las técnicas utilizadas con este propósito son el énfasis emocional que se utiliza en las exposiciones teóricas, el relacionamiento de los conceptos con la realidad de los participantes, la actuación de roles (role playing), las ayudas audiovisuales y los ejercicios prácticos. Por este motivo, recortar la capacitación de las personas a un tiempo menor al requerido para una correcta implantación del conocimiento, por cualquier razón que sea, termina siendo un despilfarro de valiosos recursos.

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Es fundamental recordar, sin embargo, que el proceso de transferencia desde la memoria de trabajo que gestiona la fase inicial, consciente, del aprendizajea la memoria de largo plazo que corresponda según el tipo de aprendizaje de que se trate (semántico o procedural), debe respetar ante todo las características generales de ambas memorias y las específicas de los respectivos subtipos, para asegurar que la recordación sea gestada con la máxima fidelidad y en el menor tiempo posible.

Si la memoria operativa funciona de manera lógico-secuencial, es claro que la presentación del material didáctico y de los ejercicios respectivos debería realizarse también de ese modo. Por otra parte, el aprendizaje semántico implica un proceso de recodificación de conceptos simples en otros más complejos, que suele efectuarse a través del lenguaje y exige, por lo tanto, una comprensión verbal mínima de los participantes y una secuencia específica de encadenamiento.

El aprendizaje procedural comparte este requisito, aunque su recodificación se realiza utilizando aquellos movimientos elementales que proponía David Marr, en lugar de palabras. Aquí, pequeñas secuencias de movimientos individuales elementalesse van agregando para formar tareas y actividades que

pueden realizarse en forma secuencial o alternativa, tal como hacemos, por ejemplo, cuando aprendemos

a manejar un automóvil. En un determinado momento podemos decir que “sabemos estacionar”, aún

cuando para hacerlo debemos ejecutar una secuencia muy larga de movimientos elementales que debieron ser aprendidos pacientemente, uno por uno y en forma consciente.

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La omisión de cualquier paso lógico o los saltos al vacío” —es decir, los aprendizajes que carecen de un sustento cognitivo o procedural previo en los participantes de la capacitación, perjudican la comprensión y por ende la asimilación del conocimiento a través de la memoria de trabajo, que debe comprender conscientemente lo que hace, lo cual justifica el régimen de previaturas en la enseñanza formal y la gradación de la complejidad en los aprendizajes operativos. Si esto se omitiera, se comprometería seriamente la incorporación definitiva o la recordación de los conocimientos.

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El aprendizaje imitativo

Sin perjuicio de las consideraciones efectuadas, es preciso considerar que antes de cualquier esfuerzo sistemático o consciente, los seres humanos aprendemos por imitación y en buena medida somos el resultado de la cultura con la cual convivimos.

Si bien esta afirmación resulta de una observación elemental de la realidad, recién en 1996 pudimos comenzar a comprender la razón de este aparente misterio, cuando el equipo del neurocientífico italiano Giacomo Rizzolatti, de la Universidad de Parma, logró identificar ciertas neuronas cuyo comportamiento resultó sorprendente. Hacían que el cerebro de un mono que observaba a otro realizar determinadas acciones activara los mismos patrones neurales que el cerebro del mono observado, aun cuando el observador no realizaba acción alguna. Por ese motivo, Rizzolatti las denominó neuronas espejo (neuroni specchio).

Estas neuronas fueron posteriormente investigadas en el cerebro humano por el neurocientífico italiano Marco Iacoboni, de la Universidad de California en Los Angeles (UCLA), quien las halló responsables del aprendizaje imitativo y de la empatía en nuestra especie. Su poder oculto se explica porque actúan a nivel no consciente y se distribuyen en todas las regiones del cerebro, sobre las cuales inciden.

Las utilizamos sin saberlo para aprender casi todo, desde las primeras sonrisas hasta una danza o un deporte. Son capaces de producir sensaciones internas, movimientos musculares y sentimientos a partir

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de cualquier estímulo sensorial, no sólo de la visión. Escuchar una frase o un sonido, oler un aroma, recordar una experiencia o leer un libro pueden hacernos revivir emociones y transportarnos muy lejos en tiempo y espacio. Y también las utilizamos para conectarnos con los demás, para comprender su mundo interior y para vincularnos afectivamente a través de las expresiones faciales y del tono de la voz. Por este motivo, el neurocientífico indio Vilayanur Ramachandran las bautizó con el nombre de neuronas de la empatía.

Ellas parecen completar el puente entre la ciencia y la espiritualidad, que afirma que todos somos un solo ser. Tienen la virtud de eliminar las barreras materiales para hacernos sentir el dolor o la alegría de un semejante como si fuera propio. Pero también están implicadas en la imitación de la violencia y de otras conductas destructivas que se encuentran directamente vinculadas con nuestros instintos más primitivos.

Lo queramos o no, entonces, nuestra conducta influye en los demás y es influida por ellos. Nada podemos hacer para evitarlo. El tiempo en que nos exponemos a la interacción con otras personas posee una relación directa sobre la probabilidad de contagiarnos y de contagiarlas, haciendo que determinados ámbitos sociales en los cuales ocurren interacciones cotidianas que nos involucran en forma intensa como sin duda son las organizacionesconstituyan el caldo de cultivo de buena parte de las conductas aprendidas en la adultez. Aquí nos entrenamos en el engaño, en la corrupción y en las adicciones, pero también se nos pueden adherir la sensibilidad, la responsabilidad, la disciplina, el sentido del deber, la paciencia y el buen humor.

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Cuanto mayor sea la visibilidad del modelo, mayor será la probabilidad de que su comportamiento sea imitado por quienes le observan. Cuanto mayor sea la cercanía con éstos, más poderosa y subliminal será su influencia. Cuanto más elevada su jerarquía, más veloz la respuesta imitativa. Y a mayor actividad práctica involucrada, más profundamente se fijarán las conductas en nuestro cerebro.

Estos hechos científicos elementales explican por qué las personas, a pesar de haber sido formadas para realizar correctamente alguna tarea, suelen desviarse rápidamente de lo aprendido cuando están expuestas a un ambiente en el cual se manifiestan vicios de ejecución o de comportamiento. Explican también su malestar y desgano cuando las prácticas que les han sido transmitidas por sus instructores no coinciden con la manera de trabajar de sus directivos, lo cual frecuentemente culmina en el rápido deterioro de la credibilidad de éstos y en la decadencia de la propia cultura organizacional. Por esto, deberíamos prestar mucha más atención a estos fenómenos aparentemente intrascendentes que son, sin embargo, la causa de muchos de nuestros desvelos empresariales.

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CAPÍTULO 6. LA PREPARACIÓN DEL BIOLÍDER

En este paseo panorámico a través de algunos de los recursos neuropsicológicos que más afectan nuestro desempeño, llegó el momento de proyectar la situación actual hacia un nuevo escenario, dentro del cual el biolíder tiene la imperdible oportunidad de hacer una diferencia sustancial en la realidad de su organización y en la calidad de vida de las personas que en ella trabajan. Esta visión renovada surgirá como consecuencia de la óptima utilización de las herramientas biológicas con las que ha sido equipado y del reconocimiento de sus habilidades específicas, sobre las cuales creo conveniente efectuar algunas reflexiones antes de ingresar en la parte medular de este libro.

Se dice que una hora de trabajo adecuadamente planificado arroja mejores resultados que cuatro de actividad improvisada. Sin embargo, muchos directivos contemplan la planificación como una pérdida de precioso tiempo productivo y tienden a evitarla, con base en la injustificada creencia de que, ahorrando ese tiempo, serán igualmente capaces de sortear los obstáculos que se les puedan presentar en la práctica con la sola ayuda de su intuición innata. Pero no es éste el lugar más adecuado para ejercitar esta herramienta. Existen demasiados mitos acerca de lo que podemos hacer sin preparación previa y se ha desarrollado un cierto culto de esta actitud en algunos empresarios, que sólo parece posible atribuir al desconocimiento general que existe sobre las capacidades y limitaciones de nuestro cerebro.

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Es probable que, bajo ciertas condiciones, la toma de decisiones rápidas tenga una alta efectividad”, comenta el psicólogo Antonio Mládinic, profesor de Psicología de la Universidad Católica de Chile, en una entrevista realizada el 9 de enero de 2007 por BBCMundo.com, pero sólo bajo ciertas condiciones.

La tendencia a conformarnos con herramientas que nos resultan familiares en lugar de aprender a utilizar otras más apropiadas, parece ser una constante en la raza humana. La torpeza con la cual manejamos nuestro lóbulo frontal está muy alejada del virtuosismo que desplegamos inconscientementecada vez que recurrimos a cualquiera de nuestras otras especializaciones mentales y por eso nos sentimos inclinados a preferir éstas para casi todo lo que hacemos, aún cuando la mayor parte de las veces estemos torciendo su naturaleza. Funcionan sin que sepamos cómo y lo hacen muy bien para todo lo que constituye su ámbito de competencia, pero no le podemos pedir peras al olmo.

El sistema límbico, responsable por los impulsos emocionales, no sirve para planificar nada. Sólo reacciona en forma automática a la programación defensiva que hemos ido inyectando en su circuito neural y su tan mentada participación en los procesos de toma de decisiones requiere la existencia de varias alternativas previamente identificadas y valoradas en forma racional. En ausencia de esta preselección, que debería resultar de un adecuado análisis y de una planificación realista, las consecuencias de su obrar impulsivo pueden estar muy lejos de haber sido queridas voluntariamente.

Las personas que planifican meticulosamente sus vidas o sus organizaciones suelen ser vistas como poco ejecutivas, burocráticas o improductivas, cuando en la mayoría de los casos la falta de productividad

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acompaña a quienes operan exclusivamente desde lo intuitivo, demostrando la irresponsabilidad de un niño pequeño que juega con fuego y que es incapaz de proyectar hacia el futuro, en el ojo de su mente, los probables resultados de su accionar. Si ocurre algo inesperado, lo veremos correr de un lado para otro gritando y lamentándose, en forma muy similar a como observamos comportarse a muchos ejecutivos actuales en tiempos de crisis. Los múltiples costos de estas actitudes suelen ser muy elevados y sus consecuencias, frecuentemente irreparables.

Llama la atención que personas que tradicionalmente se resisten a considerar argumentos que carezcan de una base empírica y medible, toman decisiones y realizan acciones por puro impulso emocional. Lo hacen en su ámbito personal y replican el criterio en el organizacional, en completa ignorancia de que en ambos casos están siendo esclavos de sus instintos más primitivos, convenientemente camuflados en su discurso.

La capacidad de planificar es una competencia nueva en nuestra raza. Quienes mejor la dominan se adelantan al resto, de igual forma que en nuestro remoto pasado evolutivo ocurrió con los mamíferos que primero aprendieron a controlar las habilidades emocionales recién adquiridas. Ellos fueron los sobrevivientes que perpetuaron sus genes y los responsables de que usted esté leyendo esto ahora. Pero nuestra propia responsabilidad nos enfrenta a otro reto, que consiste en aplicarnos al conocimiento y a la práctica de nuestras competencias conscientes, en las que nuestra especie está dando sus primeros y vacilantes pasos.

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Que nuestros resultados hasta el momento han sido magros puede ser testimoniado claramente por la ecología planetaria, cuya viabilidad está siendo amenazada como consecuencia de nuestra incapacidad para ver más allá de nuestras narices y para separar lo importante de lo urgente. Las personas y las organizaciones padecen el mismo mal, pero en este caso la estupidez humana a que aludía Albert Einstein en una de sus célebres frases es todavía más patética, porque las soluciones no están al alcance de nuestra mano, sino mucho más cerca todavía: están adentro de nosotros.

Por eso, el bioliderazgo y los métodos que en él se fundamentan pueden comprenderse perfectamente como nuestra necesidad evolutiva excluyente en este momento histórico. Se identifica con la propia misión del instrumento mental que nos caracteriza y nos ofrece la oportunidad de aprender a conducirnos como humanos verdaderos. Exige mucho trabajo, primero en nosotros mismos y luego con nuestros equipos, porque constituyen habilidades relacionales.

Al entender sumariamente las características funcionales de nuestros recursos mentales más antiguos, queda en evidencia la magnitud de nuestra soberbia cuando pretendemos ignorarlos que de ignorancia se trata, suponiendo que nuestros actos tienen un sustento volitivo. Nada más lejos de la realidad. La volición resultará del conocimiento de cómo funcionamos para, a partir de allí, comenzar un proceso planificado conscientemente hacia el alineamiento de todos nuestros recursos psicobiológicos en pos de una meta definida.

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El lóbulo frontal decide hacia dónde ir y planifica cómo lo hará, para lo cual se alimenta con la información que le proporcionan las demás áreas del cerebro. Esos propósitos van puliendo los criterios selectivos del SARA y del sistema límbico, para ir paulatinamente mejorando la información entrante y, consecuentemente, para ajustar metas y acciones. El mismo sistema límbico suministra la energía anímica la motivacióny el cerebelo automatiza todo lo automatizable, haciéndose cargo de todo aquello que no exija la intervención directa de la atención consciente y liberándola, de este modo, para que pueda ocuparse de las tareas que verdaderamente la requieren.

Esta sinfonía de eficiencia puede llevarse a la práctica mediante acciones apropiadas, cuyos fundamentos biológicos deben ser cuidadosamente explicados a los actores, porque la actual Humanidad merece la oportunidad de comprender por qué razones es conveniente actuar como se sugiere en lugar de hacerlo de otra manera. Esta mínima muestra de respeto hacia nosotros mismos y hacia nuestros colaboradores es el primer paso en el sentido del bioliderazgo que propongo.

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Los nuevos modelos mentales

Sería bueno poder prescindir de este título, considerando las limitaciones que los aludidos nos producen, pero el ser humano es incapaz de funcionar sin modelos mentales. Nos resultan necesarios para tomar decisiones prefabricadas en lo cotidiano, para ahorrar precioso tiempo vital y para equivocarnos menos. Logramos vivir eficientemente sólo gracias a la utilización de esos mapas, pero enfrentamos el continuo peligro de darlos por buenos sin más ni más. Y a veces nos extraviamos, sin saber por qué, cuando permitimos que esos modelos sobrevivan a los cambios del entorno hasta separarse por completo de la realidad que antes nos permitían entender y enfrentar.

Por tanto, de lo que se trata aquí no es de eliminar los modelos mentales, sino de evitar que se transformen en paradigmas. Conviene examinarlos continuamente, para sustituirlos por otros más actuales y útiles toda vez que sea oportuno. Y para esto, es prudente considerar que esos modelos son un hábito mental.

Incorporar voluntariamente un nuevo hábito más eficaz que el anterior requiere, también, planificación y ensayo. Las redes hebbianas comienzan a formarse por el mero hecho de pensar sobre un asunto o de imaginar una situación, pero sólo se consolidan con el obrar constante. La sustitución de los modelos mentales requiere acción concreta, porque es nuestro organismo entero quien debe experimentar los cambios para que éstos sean aceptados y se graben en nuestra memoria celular. Se aprende a hacer haciendo, decían nuestros mayores y les sobraba razón. No es sólo la separación entre mente y cerebro

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la que es mítica: la separación entre mente y cuerpo es, probablemente, igual de ficticia. La mente forma parte del cuerpo tanto como del cerebro, reflexiona Damasio en El Error de Descartes.

El pensamiento y la acción, repetidos a lo largo del tiempo, transforman físicamente nuestro cerebro de tal modo que los modelos mentales adquieren, como vimos, una existencia real y no solo ideal. Para removerlos es preciso enfocar voluntariamente nuestra atención sobre la meta deseada y mantenerla allí todo el tiempo que sea necesario para que las nuevas redes neurales logren sustituir a las antiguas, ya inútiles. Cualquier claudicación en este esfuerzo es igual a sucumbir ante la fuerza del viejo modelo, al cual el tronco cerebral y el cerebelo especializados en lo rutinarioprestan su poderoso apoyo instintivo, al igual que lo hacen con cualquier adicción. ¡Vaya si es un desafío trascendental!

Por eso resultan dificultosos los cambios culturales en las organizaciones. Es más fácil abandonarse a lo conocido, cruzar los dedos y aguardar a que cualquier dificultad se arregle sola, que vivir diariamente la incertidumbre de revisar los criterios sobre los cuales basamos nuestra conducta para comprobar si continúan siendo adecuados y, en caso contrario, comenzar de nuevo. Si no está roto, no lo arregles, advierte para contribuir a la desidiauna conocida máxima de la gestión tradicional. Los modelos mentales entierran sus raíces en el individuo y se hacen fuertes en el colectivo, que les agrega una presión social capaz de desbaratar la mayoría de los intentos por sustituirlos, sin importar lo bien intencionados y razonables que sean.

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Los verdaderos paradigmas no están a la vista. Son los cimientos de los edificios conceptuales que hemos construido sobre ellos a lo largo del tiempo, sin percatarnos de que el suelo no era sólido. Cada nuevo ladrillo contribuyó a ocultarlos, hasta que olvidamos por completo dónde estaban asentados. Y comienzan a hundirse. Cuanto más lo hacen, más material debemos agregar para mantener su fachada, pero el peso excesivo los hunde todavía más rápido.

Como esos edificios, muchos paradigmas organizacionales consisten en políticas diseñadas sobre contextos que desaparecieron hace ya largo tiempo y a los cuales han sobrevivido, impregnando mientras tanto numerosas decisiones con las cuales convivimos hoy sin comprender exactamente por qué. El suelo donde se apoyaban ya no existe y mantener su apariencia consume cada vez más tiempo, dinero y esfuerzo. Los desajustes pretenden resolverse agregando más normas y procedimientos. Continuamente remendamos los remiendos, para finalmente comprobar que todo el conjunto colapsará irremediablemente, víctima de una inviabilidad que ya no se repara con inyecciones adicionales de recursos.

Por eso, cuestionar sistemáticamente las razones en las que se basan nuestras decisiones constituye una costumbre saludable que debería ser incentivada en todas las organizaciones. La inercia corporativa es mala consejera, porque nos impide adaptar nuestro funcionamiento a la transformación de factores que, si no son atendidos, pueden poner en riesgo nuestra supervivencia. Una cultura del cambio es mucho más saludable que una de la inmovilidad, porque es coherente con las leyes de la evolución. Si nuestra filosofía se fundamenta en el status quo, no podemos esperar que las personas de nuestra organización

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acepten de buen grado los cambios que decidimos por necesidad. Pero, si la adaptación se vuelve parte de la rutina, el acuerdo se dará naturalmente y en lugar de disparar resistencias alimentará un ámbito de creciente innovación. Los cambios que ocurran de este modo ya no serán forzados por la necesidad sino motivados por la conveniencia. Las organizaciones que fracasan en su proceso adaptativo, indefectiblemente se extinguen como cualquier otra especie terrestre, porque no pueden escapar a la ley.

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El rol de las organizaciones

El desafío es particularmente exigente, porque es preciso remontar costumbres muy arraigadas en la sociedad occidental. Muchos sinceros intentos de transformación se han enfrentado a marcos jurídicos caducos o a ideologías fosilizadas, donde cada probable escenario genera recelos que destruyen la confianza requerida para su implantación, por el simple motivo de carecer de antecedentes que avalen los resultados previstos. Más vale malo conocido que bueno por conocer, razona otro de los aforismos en que nos apoyamos cotidianamente para dejar todo como está.

Mientras tanto, el aporte del sistema educativo se ha limitado prácticamente a transferir contenidos cuya obsolescencia instantánea expone a los participantes a enfrentar la vertiginosa renovación del conocimiento en condiciones de grave indefensión. La educación formal parece aferrarse con uñas y dientes al paradigma del saber estático, aquél que se adquiría de una vez y para siempre en forma de producto terminado porque raramente estaba destinado a modificarse en el transcurso de varias generaciones y, a todos los efectos prácticos, duraba toda una vida.

El tiempo y el dinero que se destinan a estas enseñanzas, por otra parte, van en desmedro del que podríamos invertir en formar a las personas en las llamadas competencias blandas o transversales, que son las únicas que pueden auxiliarnos para transitar estos inquietantes cambios con éxito. Entre ellas suelen incluirse precisamente aquéllas que enumerábamos como características funcionales del lóbulo frontal y que son actualmente reconocidas como competencias clave por muchas organizaciones que se

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quejan de su alarmante ausencia en la oferta del mercado. Tampoco se nos prepara en el sentido de continuar aprendiendo y el fin del ciclo formal de enseñanza si es que se alcanzaes recibido con alivio y no como la antesala del aprendizaje dinámico y permanente que exige el estado actual de la cultura humana.

El déficit formativo se inicia en la educación primaria, se agrava en el nivel medio y explota en la educación superior, donde se instalan definitivamente los dogmas que continuamos aplicando en la práctica profesional de nuestras disciplinas y que nos inmovilizan, desestimulando por completo la investigación. Parecería que todo estuviera allí para quedarse. Las posibilidades de liberarse de ese adoctrinamiento están condicionadas a los chispazos de iniciativa individual que pudieran haber sobrevivido a la atrofia sistemática y dependen, en muy buena medida, de su probabilidad de prevalecer ante corporativismos, pasatiempos tecnológicos e intereses comerciales de diversa índole. Menuda labor, frecuentemente premiada con la declaración de persona non grata dentro del respectivo círculo profesional o con el escarnio público. O con ambos.

Parece, entonces, que las respuestas no serán aportadas por el derecho, ni por las ideologías, ni por la educación formal y mucho menos podrán esperarse de los baluartes inexpugnables en que se han convertido las especializaciones científicas, que cada vez se alejan más de la comunidad. Es necesario que nos aventuremos por nuestra cuenta en la exploración de materias que hoy nos resultan ajenas, para comprender la realidad desde perspectivas que aguardan ser conquistadas por el lego y que nos permitirán tomar en nuestras manos el diseño del futuro.

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Poco se ha hecho hasta el momento por las propias organizaciones para mejorar esta situación. Sus entornos suelen ser ambientes en los cuales los viejos vicios se consolidan y la formación continua se posterga, en lugar de ser ámbitos donde las personas pudieran recuperar las competencias humanas resignadas ante la formación tradicional. Sucede, incluso, lo que comenté al final del Capítulo 5 a propósito del aprendizaje: aún las personas adecuadamente capacitadas pueden degradar sus competencias por la influencia de un ambiente en el cual un trabajador eficiente y responsable suele ser visto como una mortal amenaza a la mediocridad entronizada.

Mirar para otro lado y echarle la culpa al sistema tampoco cambiará las cosas, sino que es necesario asumir con valentía la responsabilidad histórica a la cual estamos enfrentados. Las organizaciones ocupan una posición ideal para hacerse cargo de la formación omitida y, a falta de cualquier mejor razón para hacerlo, esto les conviene. La educación de los actores productivos del siglo XXI podría encontrar en ellas un aliado inesperado y formidable, siempre que sean capaces de adoptar una visión sustancialmente diferente del rol que cumplen en las sociedades, para pasar de ser meras consumidoras de un bien obsolescente personas formadas en competencias técnicasa agentes transformadores de su propia realidad psicobiológica interna.

La principal misión de los directivos en el siglo XXI debe consistir en llevar adelante una revolución cultural que opere en su propio beneficio. Tienen la responsabilidad de aprender y de transmitir para que otros, a su vez, aprendan y transmitan. Es el mandato ancestral en todas las especies terrestres y no

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parece existir una razón legítima para que el ser humano se comporte de manera diferente, en un momento histórico en que nos jugamos nuestro futuro en el planeta.

Los nuevos dirigentes deberían ser, por tanto, competentes maestros de sus equipos. Para lograrlo y en ausencia de modelos formales, deberíamos armar nuestros propios esquemas educativos, con una visión pragmática que nos conduzca a atisbar dentro de las cajas negrasde materias hasta ahora distantes de nuestras propias especializaciones. Los expertos en comportamiento humano deberían ser llamados para resolver situaciones excepcionales, no para compensar la ignorancia de los líderes en las áreas que deberían ser consideradas como las más elementales dentro de sus funciones cotidianas. Nunca antes fue tan crítica esta tarea, porque el laberinto es cada vez más intrincado y las falacias abundan. Nunca antes, tampoco, tuvimos a nuestra disposición tan enorme cantidad de información y tan excelentes herramientas para obtenerla, procesarla y compartirla.

Del mismo modo que al comienzo de la revolución industrial los empresarios debieron diseñar métodos científicos para obtener operarios aptos, hoy es oportuno asegurar que las personas sean capaces de gestionar sus factores biológicos para producir cada vez mejor conocimiento y llevarlo a la práctica en forma cada vez más inteligente. Y esto también debe hacerse sobre una base científica que hoy, a diferencia de un siglo atrás, puede y debe ser compartida con todos los involucrados.

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CAPÍTULO 7. LAS POLÍTICAS DE CONDUCCIÓN

Las explicaciones desarrolladas hasta aquí se quedarían en lo meramente especulativo, si no fueran complementadas con una guía sobre las acciones recomendadas para aplicarlas con eficacia en la práctica. Por eso, es pertinente definir ciertos criterios que permitirán al biolíder construir el contexto ideal para llevar adelante una gestión operativa plenamente exitosa, en cualquier actividad en la que tenga la misión de conducir un equipo.

En muchas organizaciones impera todavía una noción de liderazgo que concibe al líder como un caudillo carismático cuyas políticas de acción se confunden con sus características personales. Coincidentemente con esa visión, los autores que escriben sobre el tema suelen mostrar enumeraciones interminables de las supuestas virtudes que deben ostentar quienes aspiran a ejercer tal función y que son capaces de desalentar al candidato más entusiasta. Diane Tracy, en su libro The first book of common-sense management (El primer libro de gerencia sensata) que precisamente exhibe una lista de ese estilo, anota: se debería ser un santo para poseer todas las características de un buen líder.

Tales perspectivas parecen corresponder a quienes piensan en el liderazgo como algo innato, que sólo puede perfeccionarse con la experiencia pero que no puede aprenderse. Afirmar esto, sin embargo, va en contra del propio concepto de aprendizaje evolutivo que caracteriza a nuestra especie y por el cual los

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humanos somos capaces de incorporar, en forma indefinida, nuevos comportamientos adaptativos para asegurar nuestra supervivencia, con un enfoque continuo en los propósitos, un esfuerzo honesto y toneladas de humildad. Resta, sin embargo, conocer hasta qué punto cada uno está dispuesto a admitir que las cosas pueden ser hechas de modo diferente y se encuentra, también, preparado a intentarlo.

Se trata de cambiar la manera de hacer, no la de ser. No es necesario que el líder transforme su personalidad, cuando basta con modificar algunos métodos de trabajo e incorporarlos en forma sistemática a su agenda cotidiana, porque el liderazgo es sólo otro tipo de función. Ciertas cualidades personales deberían requerirse en el marco de lo necesario para desempeñarla, del mismo modo que hacemos para caracterizar el perfil de cualquier persona en la organización, pero jamás deberían confundirse con la propia función.

La esencia de todas las competencias del líder descansa en un puñado de sencillas directrices que puede adoptar como base de su rutina diaria, porque somos animales de costumbre y, contra muchos pronósticos, podemos aprender a liderar. Son cinco las áreas clave capaces de preparar el terreno para una conducción exitosa de los equipos de trabajo en organizaciones de cualquier tipo y tamaño, que respeta las características de las herramientas psicobiológicas con las cuales se llevarán a la práctica:

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Visite nuestro sitio web www.bioliderazgo.org Este modelo conceptual simboliza, en primer término, una Cultura transformadora y

Este modelo conceptual simboliza, en primer término, una Cultura transformadora y un Ambiente ecológico, que forman la base de toda la estructura porque ambos factores deben estar sólidamente asentados en la realidad. En el centro de esa base, gestada por la Cultura y el Ambiente, nace la Actitud, que se ensancha a medida que los primeros crecen y se apoya en la tutoría de ambos.

Esas tres áreas son el sustento que proporciona estabilidad a un Aprendizaje innovador, atrevido, sediento de nuevos desafíos y que busca descollar. La pirámide que completan las cuatro áreas dirige su energía hacia Metas que han sido diseñadas tan perfectamente como lo sugiere el círculo y que se encuentran siempre en un estado de equilibrio inestable, porque es fácil perderlas de vista si decae la concentración. La estructura que las persigue debe adaptarse continuamente para mantenerlas, a través de los cambios, en el foco de la atención colectiva.

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Cultura

La cultura que cohesiona al equipo constituye uno de los activos más importantes que podemos gestionar en nuestras organizaciones y resulta ser, a la vez, probablemente el más elusivo y fugaz. De su fuerza dependen los resultados colectivos, que nunca coinciden con la suma de los individuales. Pueden ser mejores, pero también pueden ser bastante peores, porque ciertas actitudes personales suelen deteriorar no sólo su propio rendimiento sino también el de sus colegas. Cuando logramos que el conjunto produzca más y mejor que la suma de los aportes aislados de sus componentes, podemos hablar de trabajo en equipo y de sinergia. Éste es el tipo de cultura que caracteriza al bioliderazgo.

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Construir y administrar este activo relacional exige del biolíder competencias muy especiales de comunicación y de negociación, para asegurar que cada persona logre percibir el lugar que ocupa en el colectivo y sienta que, dentro de él, será capaz de potenciar sus mejores fortalezas para crecer personal y profesionalmente. La energía colectiva que resulta de semejante proceso inyecta vitalidad en sus integrantes y enfoca sus mentes sobre los fines organizacionales, que deberían servir como puentes para alcanzar los personales.

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Misión y valores

Uno de los recursos más eficaces de que dispone el biolíder para encarar este desafío es la elaboración de una misión organizacional fundamentada en valores éticos sólidos que todos se sientan inclinados a acompañar. Sin embargo, muchos directivos contemplan injustamente esta práctica como una pérdida de tiempo que sólo se justifica en caso de estricta necesidad, cuando es requerida para aspirar a algún galardón o certificación que resultan valiosos en sí mismos y no como resultado de una conducta empresarial ejemplar. Para colmo, si esa necesidad se concreta, suelen tomar prestado algún texto que podría aplicarse de igual modo y sin cambios apreciables a un bufete de abogados, a un equipo de fútbol o a una empresa de mantenimiento ambiental y lo publican orgullosamente como genuino representante de su compromiso con el cliente, consigo mismos y con la comunidad. Haciéndolo así, el previsible fracaso del instrumento continúa dando razón a sus detractores, como otro desalentador ejemplo de profecía autocumplida.

Correctamente utilizado, este apoyo de la gestión tiene la capacidad de concentrar la energía del equipo con una fuerza contundente, resultado del mágico influjo que ejercen sobre nuestro subconsciente las palabras repetidas una y otra vez. En qué sentido se canalizará esa fuerza y cuál será su grado de concentración, dependerá de cuáles sean las palabras utilizadas, qué tan bien comprenda el grupo su significado y alcance, cuánta difusión se les proporcione dentro y fuera de la organización y qué valores les den vida.

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Los valores éticos a los que cualquier persona elige sujetar su accionar, guían sus actos en forma subconsciente. Si están firmemente arraigados se reflejan en todo lo que hace, incluyendo sus emprendimientos laborales, comerciales o profesionales. Y cuando se comparten dentro de un colectivo, pueden transformarse en una amalgama capaz de construir sólidos equipos y de ahuyentar a quienes perciben disonancias en lugar de armonías, porque se transforman en el sistema inmunológico más eficaz de que puede disfrutar cualquier organización.

Generalizaciones como honestidad, respeto, integridady otras por el estilo deberían evitarse, porque el abuso las ha convertido en cáscaras huecas que cada uno de nosotros rellena con su propio mapa mental. Es preciso que seamos específicos, porque el significado de lo que expresamos debe ser internalizado por las personas, para luego reflejarse en acciones concretas y coherentes. Nuestros valores deberían sentirse legítimos para que podamos responder afirmativamente a preguntas tales como:

¿Nos representan en forma honesta como personas?

¿Nuestros colaboradores y clientes los comparten?

¿Nuestra comunidad generalmente los convalida?

¿Estaríamos dispuestos a darles difusión y a defenderlos en público?

¿Los mantendríamos por encima de cualquier consideración comercial?

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Sólo apoyándonos en valores de este tipo seremos capaces de construir una misión potente, una frase que identifica la cualidad fundamental que nuestra organización posee para sus clientes, la que describe su razón de ser y que la distingue de otras semejantes.

Para elaborar nuestra misión podríamos preguntarnos:

¿Qué parte de lo que hacemos nos diferencia de nuestros competidores?

¿En qué resultados concretos se manifiesta esa diferencia?

¿Qué significado tienen esos resultados para nuestros clientes actuales?

¿Qué valor específico podemos ofrecer a un nuevo cliente, que probablemente no esté recibiendo de nuestros competidores?

Descubrir qué cosa especial aportamos al mercado como nadie más puede hacerlo puede ser la diferencia entre redactar una misión opaca e intrascendente o una potente, motivadora, desafiante, líder, duradera. Una que no se detenga en las cosas que hacemos para el cliente, sino que destaque lo que logramos para él. ¿Cambiaría nuestra misión si evolucionaran los métodos de trabajo, los recursos o la tecnología? Limitarla a lo que producimos actualmente o a los recursos con los cuales lo hacemos también limita seriamente nuestras oportunidades de diferenciación.

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Una excelente misión es una expresión realista, práctica e inteligente de la razón por la cual existimos, con cuyo mensaje nuestro equipo debería sentirse plenamente identificado. Poco se logra con exagerar:

apenas una sonrisa condescendiente que producirá un bajo nivel de compromiso, negocios escasos y aún menos confianza, porque resulta ineficaz para generar credibilidad. Es más positivo apostar a la palabra creadora, al detalle ingenioso que destaca las posibilidades renovadas a que pueden acceder nuestros clientes cuando nos eligen y las verdaderas virtudes de nuestro equipo, porque el efecto de una misión eficaz opera tanto hacia afuera como hacia adentro de la organización, y probablemente en este último ámbito es donde podemos apreciar sus más potentes efectos.

Una exitosa declaración de misión nos empuja a inventar, porque va más allá de nuestras actuales limitaciones. Crea nuevos mercados. Renueva cotidianamente la energía de todos los involucrados en el proyecto. Abre nuestras mentes y las estimula a inventar mejores maneras de servir. Nos ayuda a comprender que lo que hacemos hoy es una mínima parte de lo que puede hacerse y nos facilita el camino del liderazgo organizacional, que siempre se identifica con el de la innovación continua.

Este tipo de misión es una poderosa arma competitiva en nuestro negocio, porque es una permanente fuente de inspiración para nosotros y un atributo recordable para nuestros clientes. Por eso, la mejor misión posible es la que podría convertirse en nuestro eslogan.

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Información compartida

En un entorno con esas características, el biolíder tiene la responsabilidad de gestionar la información y su propio conocimiento con criterios muy diferentes de los tradicionales. Sin embargo, las organizaciones todavía discuten si es más ventajoso continuar entregando con cuentagotas un saber atomizado, incoherente y disperso o comenzar a compartir más abiertamente la información con todas las áreas funcionales. En esta polémica, los argumentos a favor del cambio deberán ser capaces de superar las enormes resistencias provenientes de una inercia corporativa más proclive a mantener el status quo que a ensayar cualquier propuesta que pudiera amenazar la tradicional estructura de poder basada en el acaparamiento de ese insumo vital.

Esta compartimentación parece un resabio de la filosofía militarista que, desde la inspiración del milenario general chino Sun Tzu, influyó los conceptos más básicos de la ciencia de la administración hasta su pináculo taylorista, como reflexionábamos al comienzo. Tal postura es contraria a los esfuerzos que estamos llamados a realizar para procurar un cambio sostenible en las organizaciones contemporáneas, que continúan temerosas de las consecuencias de una eventual apertura informativa.

Se analiza esta posibilidad en forma pendular, asumiendo injustificadamente que, en lugar de acapararse todo, debería compartirse todo. Pero ni tanto, ni tan poco. Sin considerar la información clasificada específicamente como confidencial, es tan nocivo guardar el conocimiento bajo llave como diseminarlo en forma indiscriminada, porque aún cuando no existieran consideraciones de carácter competitivo,

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sabemos que el cerebro sólo es capaz de manejar pequeñas porciones de información a la vez y que todas ellas deben estar relacionadas con nuestra realidad personal para poder asimilarse. Y aquí reside el delicado punto de equilibrio.

Esperar que las personas se desempeñen con autonomía e iniciativa, cuando simultáneamente se les escamotean los insumos informativos imprescindibles para que realicen su labor, es un error muy grave. Y, en forma invariable, la raíz de esta compulsión a acaparar información a nivel personal, departamental, divisional o corporativo es el instinto de supervivencia, exacerbado por una atávica cultura de la escasez que acompañó a nuestros antepasados durante millones de años y de la cual no hemos podido liberarnos aún. Se trata de hábitos ancestrales, profundamente implantados en las áreas más antiguas de nuestro cerebro y particularlmente en el tronco encefálico. Ellos han tomado el control de nuestra conducta en cuestiones que, en el discurso, anunciamos como lógicas y racionales sin percibir que se trata de una justificación a posteriori que protege ante la sociedad los mandatos inconscientes de nuestros instintos más primitivos.

Es preciso reconocerlo y superar estas limitaciones. El biolíder debe comprender cabalmente que la creciente fugacidad de los entornos competitivos exige mantener a los integrantes de sus equipos informados en tiempo real sobre los cambios que se suceden y reclamar igual conducta de ellos. Esto exige pensar en nuevos esquemas operativos y en instrumentos tecnológicos que apoyen semejante desafío con la eficacia requerida. Como recompensa, el flujo renovado y continuo de esa materia prima

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mental en el marco de aquel entorno de confianza, lealtad y éticanos provee del combustible necesario para acometer felizmente los más osados proyectos.

Compromiso y buena fe

La siembra necesaria para edificar esta cultura debería observar algunos lineamientos básicos, que aquí simplemente esbozo a modo de reflexión:

Elaborar las decisiones que afectan al colectivo sobre alternativas consensuadas con los referentes del grupo, para evitar sorpresas y conflictos al comunicarlas.

Explicar claramente y aplicar consistentemente esas decisiones, para confirmar su vigencia en la práctica y asegurar el compromiso del equipo. Pocas situaciones deterioran la moral colectiva tanto como descubrir que se está pisando terreno fangoso.

Estar continuamente dispuestos a revisar los criterios operativos a la luz de nuevas evidencias, de manera que la gestión del cambio se incorpore a la cultura del equipo como parte de su esencia.

Apoyar en forma activa, explícita y sistemática las fortalezas individuales de los integrantes del equipo, según la misión personal acordada con cada uno, para procurar su desarrollo, valoración y destaque en el contexto de las fortalezas de todos. Aún existen líderes que consideran innecesario

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hacerlo, porque creen que su responsabilidad se agota en el señalamiento de fallas y defectos. Pero tal actitud no basta para que sus colaboradores los superen sino que, por el contrario, sustrae su energía anímica en forma inexorable.

Tipificar las fallas como incidencias de los procesos y no de las personas, de manera que se sustituyan los destructivos conceptos de culpa y sanción por los más útiles de causa y efecto sobre los cuales sí es posible actuar, en el marco de la responsabilidad inherente a cada uno de los implicados. Tal vez sea ésta la conducta que más pone a prueba las condiciones del biolíder para alentar, en los integrantes de sus equipos, la investigación de las fallas y la mejora de los procesos, en lugar de obligarlos a esconder continuamente tanto los errores como sus consecuencias.

Defender la buena fe como valor fundacional de la cultura corporativa. El engaño y la mala fe, por tanto, deberían sindicarse como pecados capitales en la organización. De ser constatados, el biolíder debería tomar sin tardanza las decisiones pertinentes, para asegurar que los responsables se desvinculen del grupo y se preserve la moral del conjunto. El trabajo en equipo supone una inquebrantable confianza recíproca, en ausencia de la cual será preciso llamarle de alguna otra manera.

Sobre estas bases podemos alinear voluntades para generar una cultura sólida. Cuando el biolíder demuestra esta capacidad, el colectivo que encabeza adquiere una protección inmunológica contra

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buena parte de las patologías que observamos en las organizaciones actuales. Son habilidades clave para obtener compromiso y sostener la lealtad de los integrantes del equipo hacia su conductor, como presupuesto indispensable de un estado mental propicio para alcanzar un excelente desempeño.

La verdadera autoridad del biolíder nace del respeto que infunden estas actitudes y nada tienen que ver con ella cargos o jerarquías. Por el contrario, las personas deben percibir que las decisiones son parte del juego colectivo. Esperan que sus dirigentes demuestren que su mirada es abarcativa de los intereses del equipo, que se encuentran por encima de situaciones particulares aunque las contempleny que son capaces de responder claramente por sus acciones toda vez que esto sea necesario u oportuno, porque de eso trata la responsabilidad. De este modo, las posiciones y jerarquías pasan a ser tomadas como datos de la realidad y más como cargas para sus titulares que como privilegios.

Estas políticas son apoyadas por los trabajadores cuando se llevan adelante con las características descriptas y se aplican en forma clara y consistente. A todos nos gusta convivir en un entorno signado por la confianza recíproca, porque esto nos permite trabajar en forma distendida y concentrarnos en lo verdaderamente importante. Las excepciones, que probablemente existirán, deben ser manejadas por el biolíder con serenidad y firmeza. Dará oportunidades razonables cuando esto sea coherente con los compromisos asumidos y apuntará siempre a la preservación de un saludable espíritu, sostenedor de la cultura, en cuya ausencia su bioliderazgo carece de sentido.

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Ningún proyecto colectivo puede abrigar esperanzas si este aglomerante intangible, que puede constituirse en el mayor diferencial de cualquier emprendimiento, está ausente de sus políticas básicas. Por tanto, conviene al biolíder trabajar con empeño en la definición y promoción de esta cultura generadora de confianza, lealtad y ética, que debe ser apoyada desde todos los ángulos y en todas las instancias de su actuación. Esa cultura es la organización ante propios y ajenos, mucho más que sus productos. Éstos pueden variar, como lo demuestran los numerosos ejemplos de reconversión que hallamos en los mercados, pero aquélla constituye su identidad, la manera de reconocerla sin importar lo que hace su ser esencial.

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Ambiente

Tal como han demostrado numerosos investigadores, el ser humano es un producto del entorno. Nuestras capacidades no forman parte de la herencia genética, sino que son potencialidades que deben ser desarrolladas en forma oportuna y en los contextos adecuados. El ambiente tiene una decisiva influencia sobre el desarrollo, aprendizaje y desempeño de las personas, por lo cual debe ser cuidadosamente gestionado como paso previo al despliegue de acciones más específicas.

Visite nuestro sitio web www.bioliderazgo.org Ambiente Tal como han demostrado numerosos investigadores, el ser humano es

Este hecho es hoy unánimemente reconocido en las organizaciones y se manifiesta, por ejemplo, en muchos de los anuncios que se publican solicitando personal: Excelente ambiente laboral”, suele expresarse como atractivo adicional para tentar a los interesados. La literatura empresarial se ocupa de él cuando define el clima organizacional y sus distintos componentes, porque se entiende que estos elementos influyen decisivamente en la motivación de los trabajadores y consecuentemente en su productividad.

Y es que los elementos del ambiente constituyen otros tantos estímulos sensoriales que inciden sobre nosotros, facilitando o dificultando nuestro desempeño para determinar, por fin, cuánto y qué tan bueno es lo que producimos. Interfieren con nuestra actividad mental consciente; evocan situaciones y

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recuerdos; se combinan con nuestros estímulos internos e interactúan con ellos, para generar los estados de ánimo con los cuales enfrentamos el mundo cada día.

Por tanto, es preciso considerar y gestionar dos aspectos en los cuales el entorno posee una incidencia fundamental sobre el desempeño de las personas: el sensorial y el emocional. Las contaminaciones que suelen padecer estos dos aspectos del entorno son sucesivas y acumulativas: algunos estímulos que invaden la memoria de trabajo sólo producen distracciones, pero otros nos desestabilizan en términos afectivos y deterioran aún más nuestra capacidad consciente, porque vienen acompañados por las sensaciones físicas que inevitablemente nos producen las reacciones emocionales. No es extraño, entonces, que cuando estamos preocupados por algo (con la cabeza en otra parte) leamos varias veces el mismo párrafo sin entender en absoluto lo que dice. Para lograr un buen desempeño es preciso eliminar las causas de contaminación que afectan estos dos aspectos del ambiente, algunas de las cuales examino a título ilustrativo en los siguientes párrafos.

Lo sensorial

Esta especie es la causa más notoria aunque no necesariamente la más frecuentede distracciones e ineficiencias en el ambiente laboral, si bien sus consecuencias raramente van más allá. Son rápidamente perceptibles y generalmente se resuelven con facilidad. Sin embargo, la reiteración de estas incidencias agrava sus efectos y puede convertirlas en fuente de estrés y de conflictos diversos, tal como lo hace frecuentemente. Basten algunos ejemplos de este tipo de contaminación:

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estímulos sensoriales fuera de contexto que atraen repentinamente nuestra atención (gritos, golpes, discusiones airadas, movimientos intempestivos, olores, ruidos varios);

estímulos auditivos con significado lingüístico, cuyo procesamiento afecta la capacidad operativa de la memoria de trabajo, tales como conversaciones colaterales, programas periodísticos o canciones en un idioma que podemos comprender;

cambios bruscos o intensos en las condiciones ambientales (temperatura, humedad, iluminación, humo, nivel de oxígeno);

cansancio físico excesivo, producido por un ineficiente diseño de los procesos operativos o por técnicas inadecuadas de manipulación.

Dentro de los factores sensoriales del entorno merece una mención especial lo relativo a la ergonomía disciplina responsable de la adaptación de máquinas, herramientas, instalaciones y métodos de trabajo a las características anatómicas y fisiológicas del ser humano. El diseño y la organización del lugar de trabajo son aspectos que suelen postergarse en la planificación productiva, a pesar de la enorme incidencia que estos factores poseen sobre el rendimiento y la actitud de las personas y consecuentemente en los resultados del emprendimiento.

Será distinta la manera de encarar las tareas bajo su responsabilidad por parte de alguien que disfruta de una diagramación operativa eficiente que facilita sus tareas, cuyas herramientas e insumos están siempre

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disponibles al alcance de la mano y que se mueve en un entorno higiénico y confortable, en comparación con quien está continuamente obligado a lidiar con desorden, herramientas deterioradas, molestias físicas producidas por elementos de trabajo inadecuados o pobremente mantenidos y suciedad omnipresente.

Lo emocional

En general, ésta es la más frecuente y la menos comprendida de las causas de ineficiencia laboral, porque suele ser acallada por nuestra conciencia aunque continúa actuando a nivel subconsciente y muchas veces extiende su influencia durante un tiempo prolongado. Por ese motivo, sus efectos a menudo pasan desapercibidos y cuando se acumulan pueden estallar en reacciones violentas, aún en personas que son naturalmente tranquilas (¡Fulano explotó!). Dada nuestra cultural aversión a hablar de lo que nos pasa o incluso a reflexionarlo, es delicado ocuparse de este tipo de contaminación y, por tanto, resulta más importante que en el caso anterior hacer todo lo posible para prevenir sus disparadores más habituales. Entre ellos, destaco:

indefinición de metas

carencia de significación de las tareas (¿para qué sirve lo que hago?)

falta de reconocimiento por parte de las figuras de autoridad o de referencia

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conflictos personales o interpersonales crónicos

tareas desalineadas con el perfil de sus responsables

situaciones percibidas como tratamiento injusto

acoso de cualquier tipo.

Quien ha trabajado en una organización, del tamaño que fuere, conoce múltiples ejemplos de este tipo de situaciones, que muchas veces conducen a graves deterioros de la salud e incluso a desenlaces fatales, de los cuales los episodios cardiovasculares son un buen ejemplo. Dada la particular naturaleza de estos verdaderos asesinos del desempeño, parece apropiado asegurar un adecuado manejo de estos aspectos del entorno con la participación de los involucrados y, cuando esto no ha sido posible, ejercitar una extrema sensibilidad en la detección y resolución de las situaciones a que den lugar. Esto requiere competencias emocionales y comunicacionales sólidas por parte de los conductores, además de un continuo ejemplo personal en lo que refiere a sus propios hábitos, disciplina y métodos de trabajo.

En particular, las organizaciones que persiguen un determinado protagonismo dentro del creciente movimiento hacia una Responsabilidad Social Empresaria institucionalizada en la norma ISO 26000:2010, deberían materializar esa iniciativa, en primer lugar, dentro del colectivo social interno, aquél que componen sus propios equipos de trabajo. Por tanto, la primera tarea en tales organizaciones debería tener como fin la optimización de las condiciones sensoriales y emocionales del ambiente laboral

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hasta el punto de óptima satisfacción, antes de acometer acciones hacia la comunidad externa. De otro modo, el descuido puede transformarse en descontento interno y socavar aún más la energía de los actores.

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Actitud

La influencia del biolíder resulta esencial para promover un entorno donde las voluntades de todos puedan combinarse y expandirse en forma sinérgica. Y en este sentido, si alguna habilidad es exigida de él más que de cualquier otra persona, es la capacidad de autogenerar dentro de sí mismo las condiciones emocionales adecuadas para lograr un óptimo desempeño en suma, de cultivar una buena actitud.

Visite nuestro sitio web www.bioliderazgo.org Actitud La influencia del biolíder resulta esencial para promover un entorno

Cuando nuestro organismo está inundado por la furia o adormecido por el dolor psíquico, es improbable que podamos lograr un desempeño aún lejanamente parecido al óptimo, sin importar cuánto hayamos trabajado para desarrollar nuestras competencias técnicas. Por eso, la capacidad de colocar y mantener nuestro mundo anímico en una zona de bienestar se convierte en la más importante de las competencias blandas requeridas de quien intente desarrollar una tarea cualquiera y resulta esencial, antes que cualquier otra, si estamos hablando del responsable de conducir un equipo.

En este caso, el handicap que genera la limitación de nuestra memoria de trabajo se vuelve a nuestro

favor, porque al enfocar

la

atención

sobre

estímulos

que

nos

acercan

a

nuestras metas, nos

desconectamos simultáneamente de otros cuyas consecuencias podrían ser menos favorables. La saturación de esa capacidad racional mediante la concentración exclusiva en aspectos útiles de la

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realidad,

asegura

que

ningún

biológicamente inviable.

otro

estímulo

interfiera

con

nuestros

propósitos,

porque

esto

es

Esa misma atención consciente está a cargo del manejo del lenguaje operación racional por excelenciaque ocupa una parte sustancial de su capacidad. La importancia que adquiere este aspecto para la generación de una actitud positiva es enorme y se sostiene sobre las reflexiones efectuadas en oportunidad de abordar el pensamiento afirmativo en el Capítulo 4.

Sin duda, sería muy difícil modificar el estado de ánimo de quien mantiene este tipo de pensamiento si no contamos con su consentimiento y voluntad explícita de permitirlo. Por eso, es tan ingenuo angustiarse ante el lamento de quien nos increpa Me siento mal por tu culpacomo tomar en serio a los gurúes del management que nos proponen nuevos métodos para motivar al personal. Si me siento mal, como la sabia gramática lo indica, es porque yo lo provoco, dirigiendo volitivamente mi foco atencional hacia estímulos que me resultan ingratos. Sería igualmente posible elegir otros placenteros o contemplar aquéllos desde perspectivas que impliquen beneficios en lugar de perjuicios, porque la realidad es multifacética y nuestra capacidad consciente puede abarcar sólo una porción infinitesimal de ella. Con cierta práctica, es tan fácil enfocarnos en lo que nos resulta útil, que terminamos asombrándonos de que algunas personas piensen que eso no es posible.

Podemos influir sobre las personas, pero la motivación es resorte exclusivo de su propia voluntad consciente, cuando elige ocupar su atención con los elementos cognitivos más propicios para estimular

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un óptimo desempeño. Por eso afirmo que hablar de automotivación, si fuera correcto, sería redundante. Pero el Diccionario de la Real Academia Española no recoge este término. En cambio, define motivación como el Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia. Nuestro idioma no prevé que la motivación pueda venir de afuera. A lo sumo, uno puede motivarse para animar a otro, pero éste es libre de elegir entre ejecutar su propio ensayo mental o continuar con lo que estaba haciendo.

Por tanto, los medios que tenemos a nuestro alcance para cambiar el signo de nuestros estados de ánimo son muchos y dependen, en gran medida, de nuestras propias decisiones y de los mensajes lingüísticos que grabamos en nuestro cerebro. Cualquier persona puede comenzar a experimentar en forma inmediata la transformación de su mundo interior cuando cambia el lenguaje negativo, al cual somos tan afectos, por lenguaje positivo. Y en este sentido, existen algunos lineamientos concretos que pueden servir de orientación en este proceso.

Para expresarnos en forma afirmativa no alcanza con evitar el “no”. De hecho, éste es un vocablo lógico por excelencia y útil para asistir al razonamiento en ciertas circunstancias (no en todas). Pero otras muchas son las palabras que detienen o demoran nuestro avance, cuyos significados contienen, agazapada, la trampa del quietismo, de la mediocridad o de la cobardía. Y también solemos utilizar expresiones aparentemente inocuas que evocan experiencias emocionales negativas, por más que

parezcan no afectar la comunicación. Ellas introducen “piedritas en los zapatos” que vuelven incómoda la

experiencia de andar por la vida.

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Es preciso estar muy alerta para detectar las expresiones negativas y transformarlas rápidamente en pensamiento afirmativo, porque el uso cotidiano las cubre con piel de cordero sin quitarles su peligrosidad. No siempre lograremos invertir totalmente el signo, pero el solo ejercicio de girar los asuntos para mirarlos desde diferentes ángulos aporta perspectivas novedosas, que pueden cambiar el tono afectivo que transmiten y prepararnos para enriquecer nuestra visión de las cosas.

Algunos breves ejemplos ilustrativos de esas expresiones y sus posibles sustitutos son:

Expresión negativa

Pensamiento afirmativo

Mejor no voy a ...

En lugar de

elijo ...

Me arrepiento de ...

¿Qué cosa concreta aprendí?

¡Qué mala suerte!

¿Qué alternativas tengo?

¡Me equivoqué otra vez!

¿Qué puedo cambiar aquí?

¡Esto es desastroso!

¿Qué otra perspectiva tiene?

Fue una pérdida de tiempo.

¿Qué gané en este tiempo?

Fulano me hizo sentir mal.

Conozco mejor a Fulano.

¡Qué problema!

¿Hay una solución creativa?

Es muy difícil.

Es un excelente desafío.

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Puede parecer un hecho curioso que muchas de las expresiones del pensamiento positivo consistan en preguntas y, sin embargo, es lógico que así sea. El pensamiento negativo cierra el asunto, bloquea las salidas, es un final contundente. Por eso, también, muchas de las expresiones negativas pueden ser sentidas como exclamaciones. En cambio, el pensamiento afirmativo abre esas mismas puertas para buscar soluciones innovadoras, aprender y crecer a partir de situaciones que otras personas suelen considerar indeseables lo cual nos proporciona una saludable ventaja comparativa frente a ellas.

Si pensamos de manera positiva, naturalmente podremos expresarnos con facilidad en igual tono. Las mismas razones que hacen a esas palabras beneficiosas para nosotros las hacen agradables y atrayentes para los demás, lo cual contribuye a destrabar situaciones de conflicto y a colocar las discusiones en adecuados términos objetivos. Son puentes hacia la acción, no mecanismos de bloqueo. El nuevo lenguaje tiene en cuenta las características de nuestros mecanismos neuropsicológicos y evita las fricciones emocionales que suelen agregar obstáculos a cualquier interacción personal.

Todas las expresiones que incluyen o que derivan de vocablos como difícil, molestia, problema, culpa(y su contracara, el perdón), enfocan y potencian los aspectos negativos de una cuestión, desviando nuestra atención consciente de las aristas positivas que podrían destacarse en el mismo contexto, tal vez con mayor facilidad. Por tanto, hagamos el esfuerzo de contemplar las situaciones a las cuales nos enfrentamos como datos de la realidad que pueden ser analizados en diversos escenarios, algunos de los cuales seguramente aportarán significados útiles para lograr nuestros propósitos. Al inicio, esta destreza requiere de una fuerte concentración en nuestros hábitos lingüísticos. La experiencia

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demuestra, sin embargo, que en poco tiempo comenzamos a notar cambios positivos que mejoran los resultados de nuestro desempeño personal y de nuestras interacciones con quienes nos rodean, en una medida mucho mayor de la que podríamos imaginar de antemano.

La práctica de la comunicación afirmativa puede ser realizada con gran beneficio en los mensajes escritos, donde carecemos de la posibilidad de retroalimentar el discurso con la información no verbal que siempre aporta un interlocutor presente y, por tanto, tenemos una sola oportunidad para expresarnos con eficacia. En cambio, podemos revisarlos en forma reiterada antes de transmitirlos, para asegurar que realmente cumplen con el cometido que les hemos asignado. Éste es un lujo que en la comunicación oral se nos niega y que puede facilitar nuestra preparación para encarar esta última con mayor éxito.

En los mensajes escritos es esencial la precisión, considerando las diferentes interpretaciones de que pueden ser objeto por parte de los destinatarios, de acuerdo con sus mapas mentales. De los medios más frecuentes de comunicación documental, el correo electrónico (e-mail) es un ámbito especialmente propicio para practicar esta habilidad, no sólo por su frecuente brevedad sino también por sus posibles consecuencias. En efecto, los mensajes electrónicos son los más peligrosos de todos en caso de una equivocación: una vez que se apretó el botón, no hay marcha atrás. Sin embargo, aquella brevedad los hace muy adecuados para afinar la puntería y resolver el texto con máxima eficacia, en aquellos casos que así lo requieran.

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Para asegurarse de practicarlo, adhiera una nota en el monitor de su computadora recordándole que debe redactar e-mails afirmativos y vea qué ocurre. Revise cada mensaje con cuidado antes de enviarlo, de acuerdo a los criterios que ya comentamos. Pregúntese, ante cada frase dudosa:

¿Es esto lo que realmente quiero decir?

¿Puedo anticipar alguna reacción emocional negativa en el destinatario?

¿Estoy tocando con mis palabras alguna zona de particular sensibilidad que pudiera resolverse con mayor delicadeza?

¿De qué otra manera podría expresar lo que escribo para que quien lo reciba se sienta realmente bien con el mensaje?

¿He sido claro, más allá de toda duda razonable?

Cuando realice este ejercicio, seguramente le sorprenderá la cantidad de palabras que decidió cambiar o eliminar antes de hacer click.

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Aprendizaje

Es frecuente observar en las organizaciones la ausencia de un concepto de saber colectivo construido y gestionado en forma sistemática. El conocimiento, por lo tanto, continúa estando en poder de los cerebros individuales, que son a la postre sus dueños y señores. Como tal, constituye un conocimiento fragmentario que no contempla las interacciones que se producen entre todos los fenómenos de la realidad y jamás puede representarla fielmente.

Visite nuestro sitio web www.bioliderazgo.org Aprendizaje Es frecuente observar en las organizaciones la ausencia de un

Para colmo, esos contenidos no suelen estar sujetos a reglas claras en cuanto a su continua puesta al día, que se deja librada a la iniciativa de cada quien y se realiza con total independencia de los saberes ajenos. Tal vez la situación no era tan grave cuando el conocimiento era menos efímero y mucho menos especializado; cuando transcurría una generación completa y a veces más, mientras continuábamos haciendo las mismas cosas de la misma exacta manera. Hoy no podemos darnos ese lujo. La obsolescencia del saber contemporáneo es despiadada y nos exige conectar los cerebros para incrementar nuestra capacidad de comprender el entorno y de adaptarnos a él. Se trata de cultivar el conocimiento desde sus raíces, con una actitud que comprenda el árbol y también el bosque.

Cuando de perseguir fines comunes se trata, necesitamos desarrollar la capacidad de construir el pensamiento paso a paso, en forma colectiva, mediante el aporte de puntos de vista que enriquezcan la

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representación en lugar de permutar una mutilación por otra. Y esto requiere de una conducción inteligente y sensible, capaz de reconocer las fortalezas presentes en cada integrante del equipo y de guiar su intuición hacia conclusiones que todos se sientan inclinados a acompañar. La realidad percibida se convierte, entonces, en algo mucho más cercano a la verdadera realidad y, por tanto, digno de ser compartido.

Constituye un tremendo desafío sustituir las reglas del clásico desempeño individual mortalmente competitivo, por otras abiertamente opuestas, que permitan lograr sinergia mental, alineamiento de voluntades y aprendizaje organizacional, gracias al verdadero trabajo en equipo. Esto requiere algo más que una tímida intención o un discurso florido que anuncia un nuevo proyecto de mejora, porque los paradigmas no se transforman desde lo intelectual, por brillante que esto sea.

Por eso, la gestión del conocimiento colectivo solamente será posible como consecuencia de la actividad sinérgica de las mentes individuales. Su construcción debe sustentarse en procesos sistemáticos, que lo conviertan en un recurso siempre actualizado y accesible en el lugar y momento en que se necesite, por quienes lo requieran. En ausencia de esos mecanismos, el temible alzheimer corporativo” —que acecha sin importar la edad de sus víctimasserá la antesala de un deterioro en la capacidad de autosustentarse y de crecer, que puede sobrevenir con más rapidez de lo que se piensa. Es, tal vez, uno de los principales motivos por los cuales la vida promedio de las empresas es cada vez más efímera.

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Si el biolíder decide dar el salto hacia lo desconocido y propone la aventura del aprendizaje colectivo, puede estar seguro que los peligros del cambio son tan ilusorios como reales y palpables serán sus beneficios. La transición resulta inevitable y quienes ya la iniciaron comprueban que acertaron la decisión, porque se convirtió en la semilla de una cultura organizacional más auténtica, poderosa y comprometida. Como ya comenté, la inteligencia humana no se mide por la cantidad de neuronas en el cerebro, sino por el número de conexiones entre ellas. Las actuales investigaciones en neurociencias están demostrando que la experiencia mental autoconsciente se apoya en la interacción sinérgica de múltiples regiones del encéfalo, incluyendo las más antiguas, en lugar de constituir la competencia de un área específica y supuestamente moderna, como se creyó hasta hace sólo algunos años.

De igual manera es preciso interconectar cerebros y equipos de trabajo. La complejidad de los contextos organizacionales, la necesidad de innovar y los cambios continuos que ocurren en el entorno, requieren herramientas de análisis y elaboración de las decisiones de un nivel superior al de las tradicionales. Por eso, es necesario utilizar recursos intelectuales capaces de manejar esa complejidad, que resulta inabarcable para los individuos aislados. La acción debe apoyarse, entonces, en una sinergia grupal que produzca el salto cualitativo necesario. El equipo está llamado a unir sus mentes mediante metodologías que optimicen su capacidad. A través de ellas será posible abrir brechas en las barreras que separan las distintas áreas y disciplinas, suavizar los egos y transformar la defensa de las posiciones individuales en una franca persecución del fin común.

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Desde tiempo atrás, disponemos de técnicas aptas para construir el pensamiento en forma grupal, particularmente cuando de resolver problemas se trata. Son herramientas conocidas aunque poco utilizadas, que permiten procesar la información de modo que los aportes individuales vayan sufriendo imperceptibles transformaciones a lo largo del proceso, para convertirse finalmente en una idea de gestación colectiva y superior magnitud, a la cual nadie se atreve a asignar una autoría precisa. Tal vez por ese motivo, todos suelen estar dispuestos a aceptarla de buen grado. Lo curioso del caso es que casi todas esas herramientas están diseñadas para trabajar desde lo intuitivo, potenciando la creatividad y la innovación de los participantes más allá de lo que parece obvio. Porque sólo desde allí es posible expandir nuestra capacidad consciente fuera del ámbito limitante de nuestra racionalidad ya que, como reflexionábamos anteriormente, no toda conciencia es racionalpara lidiar eficazmente con la complejidad que nos rodea. La intuición nos guía y, paso a paso, valida lo elaborado de un modo que ningún otro instrumento mental es capaz de emular.

Por supuesto, lo intuitivo es visto como opuesto a lo racional y, en consecuencia, suele generar una gran desconfianza en los círculos directivos, a quienes se les ha enseñado a manejar números en forma casi exclusiva. Para ellos, la aplicación de esas dinámicas es percibida como una pérdida de tiempo y sus resultados como bienes no cuantificables y, por tanto, literalmente insignificantes. Nos falta entrenamiento en cuanto a combinar lo mejor de ambos mundos nuestros dos hemisferios cerebralesy nuestra incapacidad para vislumbrar su importancia nos impide siquiera intentarlo.

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Algunas de las más valiosas herramientas tradicionales para la gestión de la calidad se utilizan para canalizar sensaciones individuales que por sí solas difícilmente podrían traducirse en una expresión precisa o para potenciar la capacidad creativa de los integrantes de un grupo de trabajo. Entre ellas recordamos el diagrama de causas y efectos (Ishikawa), la tormenta de cerebros (brainstorming), el diagrama de afinidad, las técnicas de multivoto, la transferencia de ideas, la casa de la calidad de la técnica QFD (Quality Function Deployment), las matrices de comparación y tantas otras que en todo o en parte no hacen más que guiar la intuición del equipo a lo largo de senderos capaces de aportar soluciones innovadoras, que aprovechen nuestras mejores potencialidades.

Muchas de esas herramientas se apoyan en la capacidad del ser humano para apreciar proporciones a primera vista, dentro de un cierto rango de variabilidad al que pueden fácilmente asignarse valores específicos, como ocurre por ejemplo con el diagrama de Pareto. Esta habilidad innata también fue estudiada en forma experimental por George Miller junto con las investigaciones que condujeron a establecer la capacidad de la memoria de trabajo (el ya mencionado 7±2). Con esos valores intuitivos podemos operar fácilmente para obtener conclusiones tentativas, prontas para ser verificadas en forma experimental.

Es un grave error minimizar la importancia de semejantes instrumentos, pero el error más grave consiste en hacerlo solamente porque no nos hemos tomado el trabajo de comprender sus beneficios para, a partir de allí, entrenar a las personas en su dominio. La aplicación de los principios neuropsicológicos en que descansan puede ayudarnos a desarrollar decenas de herramientas similares, novedosas y útiles para