JGarzas Exito GestiondeProyectossoftware

CLAVES PARA EL XITO DE UN PROYECTO SOFTWARE
Dr. JAVIER GARZS

jgarzas@gmail.com www.javiergarzas.com
Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software
Objetivo
CONOCER LAS PRCTICAS CLAVES PARA EL XITO DE UN PROYECTO SOFTWARE PROPORCIONAR LA BASE PARA LA FORMACIN DE JEFES DE PROYECTOS SOFTWARE O LIDERES DE PROYECTO?
Bibliografa Bsica
McConnell, S., Rapid Development: Taming Wild Software Schedules, Microsoft Press, Redmond, WA, 1996
Diferencias entre ser un Jefe y ser Lder

1. Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando y para el Lder un privilegio de Servicio. El Jefe ordena: " Aqu mando yo", el Lder: "Aqu sirvo yo". El jefe empuja al grupo y el Lder va al frente comprometindose con sus acciones. 2. El Jefe existe por la autoridad, el Lder por la buena voluntad. El Jefe necesita imponerse con argumentos extensos, el Lder con ejemplos entraables. 3. El Jefe inspira miedo, se le teme, se le sonre de frente y se le critica de espalda. El Lder inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma y cuando est presente, fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es Jefe. Si lo amas es un Lder. 4. El Jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende, cree arreglar el mundo con un grito o con una infraccin. El Lder jams apaga una llama encendida, corrige pero comprende, no busca las fallas por placer, sino para rehabilitar al cado. 5. El Jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras contempla desde su lugar cmo se le obedece. El Lder da el ejemplo, trabaja con y como los dems, es congruente con su pensar, decir y actuar. 6. El Jefe hace del trabajo una carga, el Lder un privilegio. Los que tienen un Lder, pueden cansarse ms no fastidiarse, porque el Lder transmite la alegra de vivir y de trabajar. 7. El Jefe sabe como se hacen las cosas, el Lder ensea como deben hacerse. Uno se guarda el secreto del xito, el otro capacita permanentemente, para que la gente pueda hacer las cosas con eficacia. 8. El Jefe maneja a la gente, el Lder la prepara. El Jefe masifica a las personas convirtindolas en nmeros o fichas. El Lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente. 9. El Jefe dice, "vaya", el Lder "vayamos". El Lder promueve al grupo a travs del trabajo en equipo, forma a otros Lderes, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula planes con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa y difunde el ideal de una esperanza viva y una alegra contagiosa. 10. El Jefe llega a tiempo, el Lder llega adelantado. "Un pie adelante del grupo, una mirada ms all de los seguidores" el que inspira, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible. 11. El lder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria. La compromete con una misin que le permita la trascendencia y realizacin. Le da significado a la vida de sus seguidores, un porqu vivir, es un arquitecto humano.
Fuente: De la Web y de un Annimo
Resultado de los Proyectos

6%, 200% de retraso Cancelados 29%
16 %, entre un 101 y un 200 % tarde
9%, entre un 51 y 100% tarde
8%, entre un 21 y un 50% de retraso 6%, un 20% tarde Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software
Fuente: Standish Group Survey, 1999 (from a survey of 8000 business systems projects)
En tiempo 26%
Cules son las claves del xito?

Q: What are the most exciting/promising software engineering ideas or techniques on the horizon? A: I dont think that the most promising ideas are on the horizon. They are already here and have been here for years but are not being used properly.
David L. Parnas
A qu se refiere Parnas?
PRCTICAS EN PLANIFICACIN GESTIN DE PROYECTOS Automated estimation tools (1973) Evolutionary delivery (1988) Measurement (1977) Productivity environments (1984) Risk management planning (1981) PRCTICAS EN INGENIERA DE REQUISITOS Change board (1979) Throwaway user interface prototyping (1975) JAD sessions (1985) Requirements (1989)
A qu se refiere Parnas?
PRCTICAS EN PLANIFICACIN GESTIN DE PROYECTOS Automated estimation tools (1973) Evolutionary delivery (1988) Existen variaciones en productividad de Measurement (1977) 10:1 entre diferentes compaas en Productivity environments (1984) Risk management planning trabajando en (1981) la misma industria PRCTICAS EN INGENIERA DE REQUISITOS Change board (1979) Throwaway user interface prototyping (1975) JAD sessions (1985) Requirements scrubbing (1989) (Jones, 94)
xito de un proyecto
Evitar los errores clsicos No ignorar las bases del desarrollo Gestin activa del riesgo Mtodos de Planificacin
10 CLAVES DE UN PROYECTO CON XITO
PLANIFICACIN
PRIMERA CLAVE Visin Clara del Proyecto
Definicin Clara de los Objetivos del Proyecto

Sin una clara visin un proyecto puede terminar en cualquier punto
Los equipos trabajan para lograr las metas que se les fijan Muchos Objetivos = no Objetivos Una buena visin establece prioridades Qu tipo de desarrollo rpido quiere? Speed oriented Schedule-risk oriented Visibility oriented
SEGUNDA CLAVE Requisitos estables, completos y escritos
Los cambios en los requisitos

Riesgo ms comn en un proyecto
Requisitos estables al 100% es casi imposible La mayora de los cambios en los requisitos vienen de requisitos que definidos de forma incompleta la primera vez, y no por cambios de mercado u otras razones similares.
Tcnicas para definir Requisitos estables

Requirements workshop User interface prototyping User interview Use cases User manual Usability studies Incremental delivery Requirements reviews/inspections
TERCERA CLAVE Prototipos de Interfaz de Ususario
Prototipos de Interfaz de Ususario Detallados

Tcnica Orientada al riesgo ms comn en un proyecto... El cambio en los requisitos
Implican a los usuarios de forma amigable Bajo coste, corta planificacin y alta satisfaccin del usuario Es necesario tener habilidad para desarrollar prototipos exitosos
CUARTA CLAVE Gestin de Proyectos Efectiva
10
Sobre la Gestin de Proyectos en el Mundo Real

La pobre gestin planificacin es el segundo riesgo ms comn
Pregunta: DE DNDE SALEN LA MAYORA DE LOS JEFES DE PROYECTO?
Responsabilidades de un Jefe de Proyecto

Una buena gestin software requiere (NECESITA) significativas habilidades
Estimacin del Alcance Anlisis de Tiempo, Esfuerzo y Coste Seleccin del Ciclo de Vida Planificacin de la Calidad Personal Tcnico Gestin de Riesgos
11
Por ejemplo, No existe un nico ciclo de vida...
Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software development
Fuente: rapid
QUINTA CLAVE Estimaciones Precisas
12
Sobre las estimaciones
Las expectativas Injustificadas o no realistas son la mayor causa de los problemas
El estado del arte es dramaticamente mejor que el estado de la prctica
Exactitud de la Estimacin y mejora

20%
Sobre/Bajo Procentaje De Esfuerzo Estimado
0%
-145% Sin Datos Histricos Variancin entre -145% to +20% (Mayormente en niveles 1 y 2 CMM) Con Datos Histricos Variancin entre +20% to -20% (Nivel 3)
Fuente: 120 Projects in Boeing Information Systems Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software
13
Resultados Reales como Porcentaje de Resultados Estimados

600% 500% 400% 300% 200% 100%
Prediccin despues de Mejorar

0 1 2 SW-CMM Level 3 4
Prediccin antes de Mejorar
0%
Fuente: Dr. Patricia K. Lawlis, Capt. Robert M. Flowe, and Capt. James B. Thordahl. A Correlational Study of the CMM and Software Development Performance, Crosstalk, September 1995.
Efecto de la Estimacin
Impacto no linear debido a errores de planificacin, defectos, prcticas de alto riesgo
Cost Effort Schedule
Impacto Lineal
Estimacin Baja
Estimacin Alta
< 100%
100%
>100%
14
Estimacin Precisa
La estimacin es una habilidad tcnica especializada
Tratar la estimacin como un mini proyecto Tener un plan de restimacin periodica
EJECUCIN
15
SEXTA CLAVE No morir por la planificacin
Evitar las dos causas de sobre planificacin...
Planes inamovibles Planes excesivamente detallados
16
Ajuste en la Planificacin
Coste Proyecto (Esfuerzo Tamao) 4x
Momento en el que 2x tpicamente los compromisos se 1.5x realizan 1.25x 1.0x 0.8x 0.67x 0.5x
VS.
Momento en que muchos compromisos deben hacerse
0.25x Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software tiempo
SEPTIMA CLAVE Enfoque en la Calidad
17
El coste de la equivocacin
50-200X
Coste de Corregir
50-200X
Fase en la que se crea un defecto

Requirements Architecture Detailed design Construction Requirements Architecture Detailed design Construction Release
1X 1X
Fase en la que el defecto es corregido

El coste de la equivocacin
No Aqu Reparar Aqu Fase en la que se crea un defecto
Requirements Architecture Detailed design Construction Requirements Architecture
1X 1X
50-200X
Coste de Corregir
50-200X
Detailed design
Construction
Release
Fase en la que el defecto es corregido

18
Por qu centrarse en la calidad?
En la mayora de los proyectos, el trabajo de corregir defectos no previstos es el mayor coste (40 80 % del total)
Centrarnos en la calidad tiene un impacto economico positivo
La calidad debe ser planificada durante el proyecto, no puede aadirse al final
OCTAVA CLAVE No olvidar las bases del desarrollo software
19
NO olvidar los fundamentos de la Ingeniera del Software

Los fundamentos de Gestin
Siempre antes que los de Ingeniera (CMM 2 3) Estimacin, Planificacin, Seguimiento y Medicin
Las Bases Tcnicas

Requisitos, Diseo, Construccin, Gest. Configuracin, etc.
Las Bases del Control de Calidad

Pruebas, Inspecciones, etc.
NOVENA CLAVE Gestin Activa de los Riesgos
20
Sobre la Gestin de Riesgos

Segn un estudio de KPMG
55% de los proyectos descontrolados no tenan gestin de riesgos 38% tenan algo, pero la mitad de estos no us los riesgos hallados una vez que el proyecto comenz 7% no sabe si utiliz gestin de riesgos sobre un 80% de los proyectos comenzados no mantenan una gestin de riesgos significativa
Ms del 50% de los proyectos muestran sus problemas durante el inicio del desarrollo Sobre el 25% muestran sus problemas durante la planificacin inicial
Gestin de Riesgos
Identification
Assessment
Analysis
Prioritization Management Management Planning
Control
Resolution
Monitoring
21
Gestin de Riesgos
Identification
Assessment
Analysis
Prioritization Management
Identificar todos los factores de riesgo Evitar los errores clsicos Control No ignorar las bases del desarrollo Gestin activa del riesgo
Management Planning
Considerar los tres pilares del desarrollo rpido:

Resolution
Monitoring
Riesgos ms comunes (Best Hits)

Cambio en los Requisitos Escatimar en Calidad Planificaciones Demasiado Optimistas Diseo Inadecuado Sndrome de la "Bala de Plata" Desarrollo Orientado a la Investigacin Personal Mediocre No definicin de Roles y Responsables Error en la Contratacin Falta de Sponsor Falta de informacin del Usuario Aadir gente a un proyecto retrasado Sobreestimar de nuevas herramientas o mtodos Cambio de herramientas en mitad del proyecto Falta de control automatizado del cdigo fuente
Meticulosidad en Requisitos o Desarrollo Diferencias entre Desarrolladores y Clientes
22
Gestin de Riesgos
Identification
Assessment
Analysis
Prioritization Management
VER EJEMPLO REAL G. RIESGOS

Management Planning
Control
Resolution
Monitoring
DECIMA CLAVE El Factor Humano
23
Factores de Motivacin
Directivos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Responsabilidad Realizacin Propio Trabajo Reconocimiento Posibilidad de Superacin Relaciones Personales (subordinados) Relaciones personales (igual nivel) Ascenso Salario Relaciones Personales (superiores) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Analista Programador
Realizacin Posibilidad de Superacin Propio Trabajo Vida Personal Oportunidad de supervisin tcnica Ascenso Relaciones personales (igual nivel) Reconocimiento Salario Responsabilidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Personas en General
Realizacin Reconocimiento Propio Trabajo Responsabilidad Ascenso Salario Posibilidad de Superacin Relaciones Personales (subordinados) Posicin social Relaciones Personales (superiores)
ESTADISTICA...
8. 9. 10.
Software Engineering Economics (Boehm, 1981)
Directivos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Responsabilidad Realizacin Propio Trabajo Reconocimiento Posibilidad de Superacin Relaciones Personales (subordinados) Relaciones personales (igual nivel) Ascenso Salario Relaciones Personales (superiores) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Realizacin Posibilidad de Superacin Propio Trabajo Vida Personal Oportunidad de supervisin tcnica Ascenso Relaciones personales (igual nivel) Reconocimiento Salario Responsabilidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Personas en General
24
Directivos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Responsabilidad Realizacin Propio Trabajo Reconocimiento Posibilidad de Superacin Relaciones Personales (subordinados) Relaciones personales (igual nivel) Ascenso Salario Relaciones Personales (superiores) 1.
Realizacin 1.
Personas en General
Realizacin
2. Posibilidad de Superacin Reconocimiento Personas diferentes se motivan con 2. factores 3. Propio Trabajo 3. Propio Trabajo Vida Personal 4. Responsabilidad diferentes,4.y los desarrolladores no se 5. Oportunidad de ser 5. Ascenso motivan siempre con los mismos factores que supervisor tcnico 6. Salario 6. Ascenso 7. Posibilidad de Superacin los directivos y personas en general 7. Relaciones personales (igual 8. Relaciones Personales 8. 9. 10. nivel) Reconocimiento Salario Responsabilidad 9. 10. (subordinados) Posicin social Relaciones Personales (superiores)
Directivos
Realizacin Posibilidad de Superacin Propio Trabajo Vida Personal Oportunidad de ser supervisor tcnico Ascenso Relaciones personales (igual nivel) Reconocimiento Salario Responsabilidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Personas en General
25
Directivos
Realizacin Posibilidad de Superacin Propio Trabajo Vida Personal Oportunidad de ser supervisor tcnico Ascenso Relaciones personales (igual nivel) Reconocimiento Salario Responsabilidad
Directivos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Responsabilidad Realizacin Propio Trabajo Reconocimiento Posibilidad de Superacin Relaciones Personales (subordinados) Relaciones personales (igual nivel) Ascenso Salario Relaciones Personales (superiores) 1. 2. 3. 4. 5.
Realizacin Posibilidad de Superacin Propio Trabajo Vida Personal Oportunidad de supervisin tcnica Ascenso Relaciones personales (igual nivel) Reconocimiento Salario Responsabilidad
UN DIRECTIVO RARA VEZ PODR MOTIVAR A LOS DESARROLLADORES DE IGUAL FORMA A COMO LE GUSTARA 6. 7. QUE A L LE MOTIVARAN
8. 9. 10.
26
Principales Factores de Motivacin del Desarrollador
1. Realizacin Propiedad, realizacin de objetivos propios Definicin de objetivos Demasiadas prioridades, prioridades no claras 2. Posibilidad de superacin 3. Vida personal 4. Oportunidad de ser supervisor tcnico
Destructores de la Moral
Manipulacin de la Directiva
Fechas falsas, explicacin sobre decisiones en planificacin, etc.
Presin excesiva en la planificacin

Fechas imposibles
Falta de apreciacin del esfuerzo Participacin de directivos sin preparacin tcnica No involucrar a los desarrolladores en las decisiones Barreras de la productividad Baja calidad
27
Mitos de la Gestin de Proyectos
MITO 1 Trabajar Duro Produce alta Productividad
28
TRABAJAR DURO CREA ALTA PRODUCTIVIDAD
Ms vale inteligencia que fuerza Ms vale trabajar con inteligencia y fuerza Ms vale trabajar con inteligencia, fuerza y mucho
La Realidad...
Esfuerzo
PROYECTO TPICO
Cdigo
29
La Realidad...
Estrs Rotacin de Personal Planificacin Agresiva
Esfuerzo
PROYECTO TPICO
Cdigo Relaciones Tensas Capacidad Debilitada para prox. Proj.
Ms vale trabajar con inteligencia, fuerza y mucho, la mayora de las veces significa trabajar de forma estpida Un alto porcentaje de proyectos gastan de un 40 a 80 % de su presupuesto en re-trabajo La mayora de los proyectos queman a sus desarrolladores
30
MITO 2 Clientes y Gerentes quieren un desarrollo Rpido
Ellos no quieren un desarrollo rpido...
ellos quieren una entrega rpida
Otras formas de lograr una entrega rpida:

Comenzar pronto Hacer pequeos proyectos (hacer menos no ms rpido) Comprar el software ...
31
MITO 3 El desarrollo de calidad, sistemtico, etc., baja la moral
Relacin Proceso de Calidad Moral del Desarrollador

Porcentaje de Empleados que Califican su Moral como Buena o Excelente
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SW-CMM Level 1 SW-CMM Level 2 SW-CMM Level 3
Fuente: James Herbsleb, et al. "Software Quality and the Capability Maturity Model," Communications of the ACM,June 1997, pp. 30-40.
32
Relacin Proceso de Calidad Moral del Desarrollador

Porcentaje de Empleados que Califican su Moral como Buena o Excelente
QU ES REALMENTE MALO PARA LA MORAL?

50% 40% 30% 20% 10% 0% SW-CMM Level 1 SW-CMM Level 2 SW-CMM Level 3
60%
Muchas horas Estrs Baja Productividad ...
Fuente: James Herbsleb, et al. "Software Quality and the Capability Maturity Model," Communications of the ACM,June 1997, pp. 30-40.
MITO 4 En la era Internet todo es distinto
33
Estimacin Tradicional
(Tradicional) Esfuerzo Real
ESFUERZO
(Tradicional) Esfuerzo Estimado
TAMAO DEL SOFTWARE
Estimacin en era Internet

(Tradicional = INTERNET) Esfuerzo Real
ESFUERZO
(Tradicional) Esfuerzo Estimado
(INTERNET) Esfuerzo Estimado
TAMAO DEL SOFTWARE
34
Conclusin, Preguntas, Dudas, Crticas, etc.
35

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Dr. JAVIER GARZS

Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software

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Diferencias entre ser un Jefe y ser Lder

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Fuente: De la Web y de un Annimo

Resultado de los Proyectos

16 %, entre un 101 y un 200 % tarde

9%, entre un 51 y 100% tarde

Cules son las claves del xito?

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10 CLAVES DE UN PROYECTO CON XITO

PRIMERA CLAVE Visin Clara del Proyecto

Definicin Clara de los Objetivos del Proyecto

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SEGUNDA CLAVE Requisitos estables, completos y escritos

Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software

Los cambios en los requisitos

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Tcnicas para definir Requisitos estables

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TERCERA CLAVE Prototipos de Interfaz de Ususario

Prototipos de Interfaz de Ususario Detallados

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CUARTA CLAVE Gestin de Proyectos Efectiva

Sobre la Gestin de Proyectos en el Mundo Real

Pregunta: DE DNDE SALEN LA MAYORA DE LOS JEFES DE PROYECTO?

Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software

Responsabilidades de un Jefe de Proyecto

Por ejemplo, No existe un nico ciclo de vida...

Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software development

QUINTA CLAVE Estimaciones Precisas

Sobre las estimaciones

Las expectativas Injustificadas o no realistas son la mayor causa de los problemas

El estado del arte es dramaticamente mejor que el estado de la prctica

Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software

Exactitud de la Estimacin y mejora

Sobre/Bajo Procentaje De Esfuerzo Estimado

Resultados Reales como Porcentaje de Resultados Estimados

Prediccin despues de Mejorar

Prediccin antes de Mejorar

Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software

Impacto no linear debido a errores de planificacin, defectos, prcticas de alto riesgo

Cost Effort Schedule

Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software

Tratar la estimacin como un mini proyecto Tener un plan de restimacin periodica

Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software

SEXTA CLAVE No morir por la planificacin

Evitar las dos causas de sobre planificacin...

Planes inamovibles Planes excesivamente detallados

Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software

0.25x Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software tiempo

SEPTIMA CLAVE Enfoque en la Calidad

Fase en la que se crea un defecto

Fase en la que el defecto es corregido

Fase en la que el defecto es corregido

Por qu centrarse en la calidad?

La calidad debe ser planificada durante el proyecto, no puede aadirse al final

Javier Garzs Claves para el xito de un proyecto Software