Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio de Educacin Superior Colegio Universitario de Los Teques Cecilio Acosta Administracin de Recursos Humanos

ESTUDIO DE LA FACTIBILIDAD PARA LA APLICACIN DEL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA GERENCIAL EN LA COORDINACION NACIONAL DE LOGSTICA DE MAKRO COMERCIALIZADORA, S.A. PETARE, ESTADO MIRANDA Trabajo de Grado para optar por el ttulo de Tcnico Superior en Administracin mencin Recursos Humanos

Autores: Yaneth Moreno Asdrbal Albarrn Tutor: Nancy Gonzles

Los Teques, abril de 2.006

Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio de Educacin Superior Colegio Universitario de Los Teques Cecilio Acosta TSU Administracin de Recursos Humanos

Los Teques, ____de__________del 2006

ACEPTACIN DE ASESORA METODOLGICA Ciudadana: Prof. Carmen Salazar Coordinador de la Subcomisin de Administracin de Recursos Humanos Presente: Tengo a bien dirigirme a usted en ocasin de informarle que he considerado la peticin de asesora metodolgica de los bachilleres: Yaneth Moreno C I: N 11.025.421 y Asdrbal Albarrn C I: N 10.799.097, para la elaboracin de una investigacin titulada: Estudio de Factibilidad de Aplicacin del Balanced Scorecard, como Herramienta Gerencial en la Coordinacin Nacional de Logstica, Makro Comercializadora S.A. ubicada en Petare Estado Miranda, la cual ser presentada en esa Casa de Estudio Superior. Al respecto he decidido aceptar la responsabilidad de asesorar a los referidos bachilleres. Sin ms a que hacer referencia, queda de usted.

Atentamente, ____________________ Prof. Carmen Salazar CI:

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR COLEGIO UNIVERSITRIO DE LOS TEQUES CECILIO ACOSTA TSU Administracin de Recursos Humanos

Los Teques, ____de__________del 2006

ACEPTACIN DE TUTORIA Ciudadana: Prof. Nancy Gonzlez Coordinador de la Subcomisin de Administracin de Recursos Humanos Presente: Tengo a bien dirigirme a usted en ocasin de informarle que he considerado la peticin de asesora metodolgica de los bachilleres: Yaneth Moreno C I: N 11.025.421 y Asdrbal Albarrn C I: N 10.799.097, para la elaboracin de una investigacin titulada: Estudio de Factibilidad de Aplicacin del Balanced Scorecard, como Herramienta Gerencial en la Coordinacin Nacional de Logstica, Makro Comercializadora S.A. ubicada en Petare Estado Miranda, la cual ser presentada en esa Casa de Estudio Superiores. Al respecto he decidido aceptar la responsabilidad de tutorar a los referidos bachilleres.

Sin ms a que hacer referencia, queda de usted.

Atentamente, ____________________ Prof. Nancy Gonzlez CI:

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR COLEGIO UNIVERSITRIO DE LOS TEQUES CECILIO ACOSTA TSU Administracin de Recursos Humanos

Los Teques, ____de__________del 2006

Ciudadana: Prof. Nancy Gonzlez Coordinador de la Subcomisin de Administracin de Recursos Humanos Presente:

AUTORIZACION Despus de un cordial saludo, tenemos a bien a usted, en ocasin de remitirle el Trabajo Especial de Grado (T.E.G.), titulado: Estudio de Factibilidad de Aplicacin del Balanced Scorecard, como Herramienta Gerencial en la Coordinacin Nacional de Logstica, Makro Comercializadora S.A. ubicada en Petare- Estado Miranda, presentado por los bachilleres: Yaneth Moreno Asdrbal Albarrn C.I. N 11.025.421 C.I. N 10.799.097

Dicha investigacin hemos ledo y orientado segn nuestra experiencia y competencias, en tal sentido, autorizamos la presente para que sea presentada ante el jurado evaluador correspondiente. Agradeciendo de antemano su atencin, queda de usted.

Atentamente,

______________________ 4

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Prof. Nancy Gonzlez Tutor de Contenido AGRADECIMIENTO

Prof. Carmen Salazar Asesor Metodolgico

A MI DIOS, POR BENDECIR, ILUMINAR Y GUIAR MI VIDA GRACIAS PADRE POR QUE SIEMPRE ESTAS CONMIGO A MI GRAN AMIGO Y CMPLICE DE TODO ESTE RECORRIDO, A LBARRAN TE AGRADEZCO TU PACIENCIA, COLABORACIN, APOYO, AMISTAD CONCEJOS, COMPAA EN ESOS MOMENTOS DIFCILES, QUE TUVE LA OPORTUNIDAD DE COMPARTIR CON TIGO. FUISTE UN PILAR MUY IMPORTANTE PARA MI, DE CORAZN TE DESEO UNA VIDA LLENA DE XITOS Y ALEGRAS, AL LADO DE TUS SERES QUERIDOS. NUNCA TE OLVIDARE, Y ESPERO QUE TU TAMPOCO TE OLVIDES DE MI. A MI HERMANA, POR QUE CON TU EJEMPLO FUISTE MI INSPIRACIN Y GRACIAS A ESO HOY, ESTOY CULMINANDO UN SUEO QUE MANTENA DORMIDO TE QUIERO MUCHO A MI TUTORA, GRACIAS PROFESORA POR TODO SU TIEMPO, AMISTAD, PACIENCIA Y POR TODA ESA DISPOSICIN QUE SIEMPRE TUVO PARA NOSOTROS... MIL COSAS MARAVILLOSAS PARA USTED Y LOS SUYOS A TODOS LOS PROFESORES DEL CULTCA, POR LOS CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS GRACIAS A ELLOS. Y A TODAS LAS PERSONAS QUE EN ALGN MOMENTO PUSIERON SU GRANITO DE ARENA PARA QUE YO OBTUVIERA ESTE LOGRO, UNO DE MIS TANTOS SUEOS DE VIDA MIL GRACIAS A TODOS, Y QUE DIOS LOS BENDIGA.

YANETH

AGRADECIMIENTO

ANTE TODO QUIERO AGRADECER A MI DIOS POR HABERME DADO LAS LUCES NECESARIAS PARA EL LOGRO DE ESTA META TAN IMPORTANTE EN MI VIDA. A MI ESPOSA EDILIA Y A MIS HIJOS ASDRBAL, ANDRS Y BRBARA, QUE SON ESE MOTOR DE ARRANQUE TAN NECESARIO PARA MI VIDA. EN PARTICULAR A EDILIA QUE FUE LA PERSONA QUE CON SU MOTIVACIN CONSTANTE LOGRO ENCAMINARME POR ESTE BUEN CAMINO Y DEMOSTRARME QUE SI SE PUEDE. A MI AMIGA, COMPAERA, CMPLICE TAN ESPECIAL YANETH MORENO QUE FUE LA PERSONA CON LA QUE COMPART TODOS LOS CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS DURANTE ESTOS SEIS SEMESTRES LOGRANDO JUNTO CON DEDICACIN, COMPAERISMO, CARIO HACER UN EXCELENTE EQUIPO DE TRABAJO GRACIAS YANETH. A LOS DIFERENTES PROFESORES QUE DURANTE TODO ESTE TIEMPO COMPARTIERON SUS CONOCIMIENTOS Y SU AMISTAD PARA CON MI PERSONA EN ESPECIAL LOS PROFESORES NANCY GONZLEZ Y FLIX OLIVO GRACIAS PROFESORES. POR ULTIMO QUIERO AGRADECERLE AL COLEGIO UNIVERSITARIO DE LOS TEQUES CECILIO ACOSTA POR HABERME PERMITIDO PERTENECER MUY DIGNAMENTE A LA FAMILIA CULQUISTA.

ASDRBAL

DEDICATORIA MUY ESPECIALMENTE QUIERO DEDICARLE ESTE LOGRO MARAVILLOSO, A TI QUERIDO Y AMADO HIJO, MI FREUDY JOEL, POR SER LA RAZN DE MI VIDA, POR ESTAR CONMIGO EN TODOS LOS MOMENTOS DIFCILES, POR SER MI MAYOR ORGULLO, POR SER MI GRAN MOTIVADOR, POR SER MI PEQUEITO PRECIOSO. GRACIAS MI AMOR POR BRINDARME ESE APOYO INCONDICIONAL RECUERDA QUE TODOS MIS ESFUERZOS ESTN SUSTENTADOS POR TI. TE AMO A MI BELLA MADRE, COROMOTO, POR SER LA MUJER MAS MARAVILLOSA DEL PLANETA, POR TU FORTALEZA, PORQUE NUNCA DESMAYAS ANTES LAS ADVERSIDADES, PORQUE ERES DIGNA DE MI ADMIRACIN, POR HABERME ENSEADO EL CAMINO DE LA VIDA, PORQUE SIEMPRE ESTAS CUANDO TE NECESITO. GRACIAS POR SER MI MADRE TE QUIERO MUCHO A MI TA BERTHA, POR SER UNA PERSONA MUY ESPECIAL PARA M, QUIERO COMPARTIR ESTE LOGRO CONTIGO PORQUE ESTOY SEGURA QUE TAMBIN TE ESTA LLENANDO DE SATISFACCIN. DIOS TE DE UNA LARGA ESTADA AQU EN LA TIERRA. T.Q.M. A MIS INOLVIDABLES ABUELOS, LUS Y FELICITA, AUNQUE HACE TANTO TIEMPO QUE NO ESTN FSICAMENTE CONMIGO, EN MI VIDA Y MI CORAZN SIEMPRE, SIEMPRE ESTARN PRESENTES. NUNCA LOS OLVIDARE. YANETH DEDICATORIA

QUISIERA DEDICARLE PRIMERO QUE NADA ESTE LOGRO A MIS VIEJOS JOSE IGNACIO Y ROSALINA QUE DURANTE MUCHO TIEMPO HAN ESPERADO DE UN HIJO ESTE GALARDON TAN IMPORTANTE. VIEJOS ESTE TITULO ES SUYO SE LO GANARON.

A MI HERNANA GLADYS MARGARITA QUE AUNQUE YA NO ESTA ENTRE NOSOTROS, SE QUE DONDE ESTES TE CONTENTARAS MUCHO CON ESTE LOGRO, YA EN VIDA SEMBRASTE EN MI VALORES Y PRINCIPIOS INVALORABLES QUE NUNCA OLVIDARE TE QUIERO MUCHO HERMANA.

A MIS HIJOS ASDRBAL, ANDRES Y BARBARA PARA QUE ESTE FRUTO PARTICULAR LES SIRVA COMO ESE BUEN EJEMPLO JUNTO CON OTROS, QUE UN PADRE LES DEBE DEJAR A SUS HIJOS Y ASI EL DIA DE MAANA ELLOS PUEDAN DECIR CON ORGULLO ESE ES MI PAPA.

A EDILIA MI ESPOSA Y AL EL RESTO DE MI FAMILIA HERMANOS Y SOBRINOS QUE ESTE EJEMPLO LES SIRVA COMO PROGRESO FUTURO A CADA UNO DE ELLOS.

ASDRBAL

INDICE GENERAL CONTENIDO pp.

ACEPTACION DE ASESORIA......ii ACEPTACION DE TUTORIA...........iii AUTORIZACION...........iv AGRADECIMIENTO......v DEDICATORIA.....vii INDICE GENERAL....ix INDICE DE FIGURAS...xi INDICE DE CUADROS........xii

INDICE DE GRFICOS........xv RESUMEN..........xviii . INTRODUCCION..01 CAPITULO I EL PROBLEMA..03 Planteamiento del problema.....03 Objetivos de la Investigacin....07 Objetivo General..07 Objetivos Especficos......07 Justificacin......08 Alcance.....09 Limitaciones.10 CAPITULO II MARCO TEORICO Antecedentes De La Investigacin..11 Bases Tericas....17 Resea histrica de Makro Comercializadora, S. A.......17 Planificacin Estrategica.20 Matriz DOFA..30 Balanced Scorecard....33 Glosarios de Trminos Bsicos...51

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO.56 Tipo de Investigacin.56 Diseo de la investigacin.57 Variables....57 Poblacin y Muestra..61 Poblacin.......61 Muestra.61 Tcnica e instrumento de recoleccin....62 Validez...62 Fases de la investigacin....63 CAPITULO IV PROYECCION Y ANALISIS DE RESULTADOS...65 CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....89 9

Conclusiones.89 Recomendaciones.91 FUENTES BIBLIOGRAFICAS...92 ANEXOS...95

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INDICE DE FIGURAS

CUADRO

pp.

1 Estructura organizacional de Makro...19 2 Modelo de pensamiento estratgico....22 3 Ciclo informal.....23 4 Ciclo formal....24 5 El BSC, como marco estratgico para la accin.....36 6 La perspectiva financiera rbol financiero .40 7 Perspectiva del cliente rbol comercial...42 8 Perspectiva de los procesos internos rbol operacional..44 9 Perspectiva de aprendizaje rbol humano ..46

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INDICE DE CUADROS

CUADRO

pp.

1 Definicin de variables....59 2 Operacionalizacin de las variables........60 3 4 5 6 Distribucin de la poblacin....61 Distribucin de la muestra .....62 Datos de los expertos seleccionados...........63 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable planificacin estrategica, dimensin plan estratgico, indicador misin..65 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable planificacin estrategica, dimensin plan, estratgico, indicador visin..66 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable planificacin estrategica, dimensin plan estratgico, indicador metas...67 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable planificacin estrategica, dimensin plan estratgico, indicador recursos materiales.68

10 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable planificacin estrategica, dimensin plan estratgico, indicador recursos financieros....69 11 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable planificacin estrategica, dimensin plan estratgico, indicador recursos humanos...70 12 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable Planificacin estrategica, dimensin plan estratgico, indicador estrategias...71 13 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable mtodos de informacin , dimensin plan estratgico, 12

indicador reuniones.....72 14 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable mtodos de informacin, dimensin plan estratgico, indicador talleres73 15 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable mtodos de informacin , dimensin plan estratgico, indicador informes...74 16 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable mtodos de informacin, dimensin plan estratgico, indicador correo electrnico..75 17 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable cumplimiento de estrategias, dimensin acciones a seguir, indicador indicadores de gestin....76 18 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable mtodos de informacin , dimensin plan estratgico, indicador indicadores de gestin.77 19 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable mtodos de informacin, dimensin plan estratgico, indicador indicadores de gestin...78 .. 20 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable mtodos de informacin, dimensin plan estratgico, indicador evaluacin del desempeo.....79 21 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable factibilidad, dimensin condiciones, indicador plan estratgico....80 22 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable factibilidad dimensin condiciones, indicador DOFA.81 23 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable factibilidad, dimensin condiciones, indicador DOFA...82

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24 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable factibilidad, dimensin condiciones, indicador DOFA.......83 25 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable factibilidad, dimensin condiciones, indicador DOFA...84 26 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable balanced scorecard dimensin perspectivas, indicador financiera.....85

27 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable balanced scorecard dimensin perspectivas, indicador cliente..86 28 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable balanced scorecard dimensin perspectivas, indicador proceso y crecimiento.87 29 Resumen de la frecuencia absoluta y relativa de la variable balanced scorecard dimensin perspectivas, indicador formacin y crecimiento...88

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INDICE DE GRAFICOS GRAFICO 1 pp.

Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable planificacin estrategica, dimensin plan estratgico, indicador misin...65

Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable planificacin estrategica, dimensin plan estratgico, indicador visin ...66

Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable planificacin estrategica, dimensin plan estratgico, indicador metas ...67

Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable planificacin estrategica, dimensin plan estratgico, indicador recursos materiales...68

Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable planificacin estrategica, dimensin plan estratgico, indicador recursos financieros......69

Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable planificacin estrategica, dimensin plan estratgico, indicador recursos humanos.....70

Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable planificacin estrategica, dimensin plan estratgico, indicador estrategias.....71

Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable mtodos de informacin , dimensin plan estratgico, indicador reuniones......72 Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable 15

mtodos de informacin , dimensin plan estratgico, indicador talleres..73 10 Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable mtodos de informacin , dimensin plan estratgico, indicador informe.....74 Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable mtodos de informacin , dimensin plan estratgico, indicador correo electrnico.....75 Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable cumplimiento de estrategias, dimensin acciones a seguir, indicador indicadores de gestin .....76 Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable cumplimiento de estrategias, dimensin acciones a seguir, indicador indicadores de gestin .....77 Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable cumplimiento de estrategias, dimensin acciones a seguir, indicador indicadores de gestin .....78 Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable Mtodos de informacin, dimensin plan estratgico, indicador evaluacin del desempeo...79 Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable factibilidad, dimensin condiciones, indicador plan estratgico .....80 Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable factibilidad, dimensin condiciones, indicador DOFA.....81 Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable factibilidad, dimensin condiciones, indicador DOFA.....82 Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable factibilidad, dimensin condiciones, indicador DOFA.....83 Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable factibilidad, dimensin condiciones, indicador DOFA.....84

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Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable 16

Balanced scorecard dimensin perspectivas, indicador financiera...85

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Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable balanced scorecard dimensin perspectivas, indicador cliente......86

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Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable balanced scorecard dimensin perspectivas, indicador proceso y crecimiento...87

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Representacin grfica de la frecuencia relativa de la variable balanced scorecard dimensin perspectivas, indicador formacin y crecimiento........88

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Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio de Educacin Superior Colegio Universitario de Los Teques Cecilio Acosta Carrera: Administracin de Recursos Humanos ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE APLICACIN DEL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA GERENCIAL EN LA COORDINACIN NACIONAL DE LOGSTICA MAKRO COMERCIALIZADORA, S.A.

Autores: Yaneth Moreno Asdrbal Albarrn Tutora: Nancy Gonzlez Fecha: marzo, 2006

RESUMEN Esta investigacin se realiz con el objeto de Estudiar la Factibilidad de Aplicacin del Balanced Scorecard, como Herramienta Gerencial en la Coordinacin Nacional de Logstica perteneciente a Makro Comercializadora S.A., se enmarca dentro de la modalidad exploratoria de tipo descriptivo y el diseo de campo. La muestra fue seleccionada por criterio, quedando conformada por diez (10) supervisores de la Coordinacin. Para la obtencin de los datos se utiliz como instrumento la tcnica de la entrevista, con un guin estructurado de veinticuatro (24) preguntas cerradas, los resultados obtenidos fueron expresados en grficos circulares, para ser analizados y establecer un juicio de la situacin de la Coordinacin en estudio, los cuales evidenciaron la existencia de debilidades, donde se destaca que su sistema de control de gestin, carece de los canales esenciales que debe poseer un sistema eficaz pues son reas claves de rendimiento; adems, no utilizan indicadores siendo estos la base fundamental en la toma de decisin. Se recomienda poner en practica la metodologa del Balanced Scorecard, ya que permite operacionalizar la visin y misin en objetivos medibles a travs de su s cuatro perspectivas (financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje organizacional), ofrece una alternativa a las debilidades detectadas y ayuda al mejoramiento continuo con la intencin de optimizar su desarrollo funcional involucrando y comprometiendo a sus recursos humanos con el cumplimiento de las estrategias pautadas.

Descriptores: Control de Gestin, Indicadores, Balanced Scorecard, Visin, Misin, Perspectivas, Estrategias, Plan Estratgico.

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INTRODUCCION

Hoy en da las organizaciones enfrentan cambios permanentes y fuertes incrementos de la competitividad, fruto de la madurez que han adquiridos los mercados a travs de la globalizacin. Este hecho, obliga a los gerentes a cambiar sus tcticas en cuanto a su planificacin general y los lleva a la creacin de estrategias que permitan asegurar la supervivencia para mantenerse competitivo en el mercado laboral, adicionalmente, combinan diferentes procesos para as llevarlas acabo en un menor tiempo y sin malgastar los recursos que se requieren. Es por ello, que en el mundo se viene observando el desarrollo de diferentes herramientas gerenciales que pueden ser utilizadas con este fin. De all pues, que una de las mejores propuestas que permite lograrlo es el sistema de medicin estratgico denominado Balanced Scorecard (BSC), el cual permite a los directores y

presidentes de las grandes , medianas y pequeas organizaciones a nivel mundial implementar sus estrategias en funcin de sus necesidades. Esto es, porque a travs de ella, se puede analizar las estrategias y los procesos tanto financieros como no financieros y es una herramienta de control gerencial que ha tenido en los ltimos aos un gran numero de seguidores, gracias a que da una visin global de la empresa y mide su desempeo a travs de las perspectivas financieras clsicas, la del cliente, procesos internos y aprendizaje organizacional. Tambin busca satisfacer a todos los involucrados en el funcionamiento de la compaa, de modo de saciar las necesidades de estos individuos (cliente- empleado), solventa y optimiza los procesos internos alcanzando la rentabilidad y las metas propuestas. Por lo antes expuesto, es que esta investigacin pretende el estudio de factibilidad de aplicacin del Balanced Scorecard como herramienta gerencial, para 19

que puedan medir en forma real el cumplimiento de las estrategias y a su vez mejorar el rendimiento laboral, en la Coordinacin Nacional de Logstica en la empresa Makro Comercializadora, S.A., y as mejorar su rendimiento general en el logro de sus objetivos. Debido, a que a travs de esta herramienta pueden controlar todas las actividades inherentes a la misma, y determinar cuales son los objetivos que se deben cambiar en caso de que no se lleven a cabo sin necesidad de malgastar los recursos. La presente investigacin esta estructurada en cinco Capitulo que se describen a continuacin. Capitulo I: se contempla el problema objeto a este estudio, el objetivo general, objetivos especficos, la justificacin, el alcance y la limitacin. Capitulo II: corresponde al marco terico, el cual esta conformado por los antecedentes bibliogrficos de la investigacin, los basamentos tericos, los

antecedentes de la empresa objeto al estudio y finalmente el glosario de trminos. Capitulo III: este se refiere al tipo y diseo de la investigacin, las variables y sus respectivos cuadros de definicin y operacionalizacin, la poblacin, la muestra, tcnica e instrumento de recoleccin de datos, validez, confiabilidad y por ultimo las fases de la investigacin y fuentes bibliogrficas. Capitulo IV: aqu se contemplan los anlisis correspondientes a los resultados de la aplicacin del instrumento de recoleccin de datos, representados con grficos circulares para cada tem. Capitulo V: este lo comprenden las recomendaciones y las conclusiones. Finalmente correspondientes. se presentan las fuentes bibliogrficas y los anexos

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CAPTULO I

PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La globalizacin es un fenmeno que comprende variables econmicas, polticas, sociales y culturales, que lleg para revolucionar las organizaciones a nivel mundial, debido, a que el mercado laboral es cada vez ms competitivo y demanda mayor innovacin en los productos y servicios prestados. Segn Dabat (1998): la globalizacin se inicia formalmente con la constitucin de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) y la creacin de sus agencias: Fondo Monetario Internacional, el Acuerdo General de Aranceles y Comercio, y el Banco Mundial(s.p), es decir, que a travs de este proceso de internacionalizacin de la economa, los pases no se limitan a invertir dentro de su espacio territorial, sino que buscan alternativas de comercio e inversiones fuera de sus fronteras, creando toda una mezcla de intercambios econmicos entre las diferentes naciones, desencadenando grandes corporaciones en distintos sectores industriales a travs de la integracin y la fusin de las mismas. De manera pues, que los directivos de las organizaciones se vieron obligados a disear una estrategia que les permita mantener posicionamiento en el mercado laboral, sin necesidad de tener que cambiar su planificacin general, para esto se requiere de una planificacin estratgica, la cual es una herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno, y as lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Adems, la planificacin estratgica debe hacerse teniendo presente una evaluacin sistemtica de la naturaleza del negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas, objetivos cuantitativos y localizando los recursos necesarios para llevar a cabo dichas estrategias. Sin embargo, las estrategias a cumplir, si no se les hace un seguimiento exhaustivo, tienden a dispersar esfuerzos, causando una prdida de recursos materiales, financieros y tcnicos, ya que no se concretan en el perodo de tiempo estipulado. As mismo, el mundo se abre, se globaliza y la gerencia evoluciona hacia el manejo de las fuerzas del mercado, creando nuevos conceptos y a travs de ellos, se pretende armonizar la perspectiva del negocio, basada en la gerencia de valor a los accionistas en funcin de los clientes, procesos internos y del aprendizaje para innovar y mejorar. Es por ello, que en Estados Unidos se viene observando un nuevo sistema de gestin que cumple con la funcin de monitorear los planes estratgicos denominado Balanced Scorecard (BSC), creado por el profesor Robert Kaplan de la universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton, quienes desarrollaron un sistema de medicin mejorado, que con el tiempo ha venido evolucionado convirtindose en el ncleo del sistema de gestin estratgica de diferentes organizaciones. Para Kaplan y Norton (2000), el Balanced Scorecard: Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de indicadores; pone nfasis en la consecucin de objetivos financieros e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de los objetivos; proporciona una estructura para transformar la estrategias en

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accin y le posibilita a travs del diagrama causa efecto establecer las hiptesis estratgicas a travs de la secuencia si / entonces, permitiendo anticipar a futuro, como el negocio crear valor para los clientes. (s/p). En otras palabras, el Balanced Scorecard es una metodologa diseada para implantar las estrategias de las empresas y ha sido utilizada e incorporada a los procesos de gerencia estratgica de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas, asiticas y suramericanas. Cabe destacar, que un estudio realizado por Borges (2004), y otros investigadores, encontraron que un nmero creciente de empresas iberoamericanas comenzaron a utilizar el Balanced Scorecard, a partir del ao 2000, y el primer lugar corresponde a Espaa, con ms de noventa (90) empresas en su haber, pero tambin se encuentran organizaciones en Argentina, Brasil, Colombia y Venezuela, en una gran variedad de sectores, entre los cuales se destacan: consumo masivo, manufactura, sector pblico y servicios. De hecho, la metodologa que estn utilizando para desarrollar e implementar los indicadores de Gestin Estratgica es simple y concreta; cuentan adems, con las herramientas de apoyo que permiten facilitar la traduccin de su visin y estrategias en accin. Es decir, que muchas organizaciones del mundo ya la estn implementando, con la nica finalidad de mejorar y asegurar un futuro competitivo. En Venezuela, la globalizacin tambin ha generado cambios notables en las estructuras de sus organizaciones, debido a la imperiosa necesidad de las empresas de obtener productos y servicios, con una eficiencia relevante como va de solucin a la crisis econmica financiera y a la insercin en el mercado internacional y stos las han obligados a definir estrategias que les permitan el acceso al mundo competitivo de hoy. En tal sentido, un adecuado diseo del Sistema de Control de Gestin es de vital importancia, y es aqu en donde el Balanced Scorecard entra a jugar un papel importante dentro de algunas empresas pblicas y privadas que le dieron cabida en sus estructuras organizacionales, entre ellas se pueden citar, segn Prez (2004): PDVSA, CADAFE, BANDES, Banco Central de Venezuela, HIDROCAPITAL, Banco Federal INTEVEP, el Sector de Servicios Elctricos, ENELBAR, NESTL, entre otros, (s/p). Es decir, estas empresas la estn aplicando en un grupo de gerencia especfica, con el objeto de lograr una mayor rentabilidad de su negocio, mejorando los procesos internos, sus servicios a los clientes y su gestin comercial. En relacin a esto, en la Gerencia de Logstica y Control, ubicada en la oficina central, en Petare, Estado Miranda, perteneciente a la empresa Makro Comercializadora, S.A., se realizaron observaciones directas y entrevistas informales a jefes de departamentos y empleados, en las cuales se detect la existencia una planificacin estratgica, que en la actualidad no es efectiva, porque hay retraso en los despachos a las tiendas, descontrol en el almacenamiento, demora en los procesos administrativo, como: digitalizacin de las transferencias, ingresos de la mercanca al sistema, realizacin de inventarios continuos, anlisis de facturas, envo de documentos a las tiendas, entre otros. Por consiguiente, las posibles causas de esta situacin pueden ser la carencia o debilidades en el desarrollo de la funcin en la unidad administrativa en estudio, debido a la falta de un plan estratgico claramente definido, que permita a su vez involucrar a todo el personal, que se encarga de la distribucin y almacenamiento de la mercanca y al mismo tiempo no existe un control en el desempeo individual de cada uno de ellos. Es oportuno mencionar, que de no mejorar esta situacin, puede afectar a la empresa a largo plazo, ya que por la falta de mercanca en las tiendas, se puede provocar una baja en las ventas trayendo como consecuencia prdidas financieras, materiales y de tiempo.

Por esta razn, esta investigacin

pretende estudiar la

Factibilidad de

Aplicacin del Balanced Scorecard como Herramienta Gerencial a la Coordinacin Nacional de Logstica, Makro Comercializadora, S.A., ubicada en Petare, Estado Miranda, a travs de un diagnstico, con la intencin de convertir las estrategias en accin y medir el desempeo tanto individual como grupal, con un sistema de medicin mejorado.
De lo anteriormente planteado, se desprenden las siguientes interrogantes: 1.- Cmo es el plan estratgico que se aplica actualmente en la Coordinacin Nacional de Logstica, Makro Comercializadora, S.A., ubicada en Petare, Estado Miranda? 2.- Hasta que punto se cumplen las estrategias generadas del plan estratgico en la Coordinacin Nacional de Logstica, Makro Comercializadora, S.A., ubicada en Petare, Estado Miranda? 3.- Cul es el nivel de informacin que tiene el personal sobre la planificacin de la Coordinacin Nacional de Logstica, Makro Comercializadora, S.A., ubicada en Petare, Estado Miranda?

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4.-Qu grado de factibilidad hay de aplicacin del Balanced Scorecard como herramienta de medicin en la Coordinacin Nacional de Logstica, Makro Comercializadora, S.A., ubicada en Petare, Estado Miranda?

Objetivos de la investigacin

Objetivo General

Estudiar la factibilidad para la aplicacin del Balanced Scorecard como herramienta gerencial en la Coordinacin Nacional de Logstica, Makro Comercializadora, S.A., ubicada en Petare, Estado Miranda.

Objetivos especficos

1.- Identificar la existencia del plan estratgico que maneja la Coordinacin Nacional de Logstica, Makro Comercializadora, S.A., ubicada en Petare, Estado Miranda 2.-Establecer el cumplimiento de las estrategias emanadas del plan estratgico en la Coordinacin Nacional de Logstica, Makro Comercializadora, S.A., ubicada en Petare, Estado Miranda.
3.- Determinar el nivel de informacin que tiene el personal sobre la planificacin de la Coordinacin Nacional de Logstica, Makro Comercializadora, S.A., ubicada en Petare, Estado Miranda. 4.- Determinar la factibilidad de aplicacin del Balanced Scorecard, como herramienta gerencial, en la Coordinacin Nacional de Logstica, Makro Comercializadora, S.A., ubicada en Petare, Estado Miranda.

Justificacin de la investigacin

Hoy en da las empresas se enfrentan a un cambio permanente y al fuerte incremento de la competitividad, fruto de la madurez que han adquirido los mercados con la globalizacin, adems, el punto de partida de las organizaciones es entender su negocio, visionar su futuro, proponerse una misin y elaborar un plan operativo, que les permita asegurar su supervivencia y mejorar su posicin competitiva a travs del diseo de sus planes estratgicos y posteriormente determinar unas polticas que le permitan llevarlas a cabo. Es por ello, que el Balanced Scorecard entra a jugar un papel importante dentro de las estructuras organizacionales, siendo la representacin en una estructura coherente de la estrategia del negocio, a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos o metas determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas a proyectos, pasa a formar parte del logro de esas estrategias, en un lapso de tiempo ms corto, con una inversin moderada, sin exageraciones e involucrando a todos los recursos humanos que laboran en la organizacin, garantizndole un xito en su futuro seguro. De all pues, que la presente investigacin viene a ser beneficioso para Makro Comercializadora, S.A., porque a travs de la aplicacin del balanced scorecard , la empresa tendr la oportunidad de lograr la ejecucin de una estrategia completamente nueva que le aportar un sin nmero de beneficios a nivel de finanzas, produccin, servicios, tanto para los clientes, proveedores como sus recursos humanos, mejorando su futuro desempeo, ayudndolos a alinear los indicadores estratgicos a todos sus niveles y a su vez, le ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las operaciones del negocio, ya que la metodologa que utiliza facilita la comunicacin y el entendimiento de los objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin, le permite ir aprendiendo de las estrategias y le ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas, ya que de ellos el Balanced Scorecard extrae lo esencial y los resultados se pueden observar con rapidez. Por otro lado, el aporte general de esta investigacin consiste, en un avance del conocimiento desde el campo cientfico administrativo, ya que, el Balanced Scorecard es una nueva herramienta gerencial, que permite controlar y monitorear el

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desempeo de la gestin humana y a travs de esta nueva tendencia se abre una ventana ms, hacia el avance del conocimiento y servir de apoyo a otros estudios en el rea de la administracin de recursos humanos. Para el Colegio Universitario de Los Teques Cecilio Acosta (CULTCA), este estudio ser un aporte ms, en virtud de que es el primer trabajo de grado en esta herramienta que se desarrolla en la institucin .Adicionalmente, servir de gua a los estudiantes para que puedan sustentar sus futuros trabajos de grados que tengan alguna relacin con la presente investigacin. Y, a los investigadores, le esta brindando la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos en el campo de la administracin de Recursos Humanos, abrindoles las puertas del saber a travs, de este estudio tan novedoso y poco trabajado a nivel de Pre-grado, y su vez.

Alcance de la investigacin

La presente investigacin tiene como fundamento esencial, alcanzar desde el punto de vista del anlisis, un diagnostico de la situacin planteada, en va de estudiar las condiciones que se requieren para la aplicacin del BSC, como herramienta gerencial, en la Coordinacin Nacional de Logstica, perteneciente a la empresa MAKRO, Comercializadora, S. A., ubicada en Petare, Estado Miranda; con la finalidad de facilitarle el logro de sus objetivos sin ningn tipo de contratiempo intermedio y con la participacin de todo sus recursos humanos. Este alcance llega en el mbito de un diagnostico de las variables, para as, determinar si es factible la aplicacin del BSC en la Coordinacin objeta al estudio. Cabe destacar, que la muestra hacer utilizada en este estudio, pasan hacer los miembros de la Coordinacin Nacional de Logstica, y es de esperar que los

resultados de esta investigacin le generen grandes beneficios tanto a la gerencia como a sus empleados y que en un futuro no muy lejano se proyecte a toda la organizacin.

Limitaciones de la investigacin

Es importante resaltar, que este tipo de organizacin posee un grado de confiabilidad con la informacin; sin embargo no se genero ninguna limitacin para desarrollar dicho estudio, debido a que se cont con la aprobacin y receptividad de la Coordinacin y su departamento las cuales han suministrado la informacin requerida para poder llevar a cabo este proyecto.

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CAPITULO II MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin:

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Esta investigacin requiri la revisin y consulta de otros trabajos que estn vinculados o que guardan cierta similitud con ella, dando como resultado el hallazgo de tres tesis de especializacin que a continuacin se presentan. Pozzo (2002), en su investigacin titulada Balanced Scorecard alternativa para el Control de Gestin en el Servicio Autnomo Oficial Coordinadora de Hidrografa y Navegacin (OCHINA), presentado ante la Universidad Central de Venezuela, como requisito parcial para optar al titulo de Especialista en Finanzas de Empresas. Tuvo como objetivo fundamental el diseo de un modelo de control de Gestin Integrado en la Divisin de Administracin y Finanzas del Servicio

Autnomo OCHINA, que permita realizar monitoreo continuo de lo planificado y lo ejecutado, con el propsito de evaluar la gestin y servir de orientacin para la toma de decisiones. Para ello, se llev a cabo un estudio de cuestionario estructurado con preguntas abiertas y cerradas a los distintos supervisores que conforman la Divisin en estudio. Obtenindose como resultado la importancia que le asignan al manejo oportuno de informacin acertada para la toma de decisiones, as tambin la

necesidad imperante dentro de la organizacin de contar con un instrumento integrador que permita tanto el anlisis de los estados financieros, como el realizar pronsticos que visualicen la alineacin de las estrategias, con la visin organizacional. Posteriormente se realizaron una serie de talleres bajo la metodologa del Cuadro de Mando Integral, logrando alinear las estrategias organizacionales bajo cuatro enfoques de resultados de actividad, de relaciones y de futuro. De esta manera, el modelo propuesto es diseado sobre la base de combinaciones de indicadores financieros y de actuacin descritos por los especialistas del Balanced Scorecard, (monitoreo continuo), considerando aspectos fundamentales requeridos por la Divisin de Administracin del Servicio Autnomo, OCHINA, a fin de que permita a la organizacin obtener informacin oportuna y confiable de acuerdo a su necesidades.

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El xito de la aplicacin del modelo de control de Gestin Integral vendr dado, por la evaluacin continua de resultados y la visin compartida que el mismo ofrezca a la organizacin con respecto a las necesidades del mercado. En funcin al tipo de datos recogido para llevar a cabo la investigacin se caracteriz como un estudio de campo bajo la modalidad de proyecto factible, debido a esto, se consultaron fuentes primarias constituidas por el personal que labora en la empresa en estudio OCHINA, con la intencin de recoger de manera directa los datos de mayor significacin para la investigacin a objeto de disear un modelo de gestin integral como alternativa viable para optimizar los procesos de gestin existente en la empresa. El presente estudio, se adecuo a los propsitos de la investigacin no experimental descriptiva y correlacional, donde no se han planteado hiptesis, pero si se han definido un conjunto de variables y se trata de un estudio descriptivo en la medida que el fin fue el de describir con precisin, las caractersticas actuales del control de gestin en OCHINA, lo que permiti crear bases slidas para el diseo del modulo de control de gestin integral. El estudio aporta referencias de importancia en cuanto se detecta la relevancia que tiene la utilizacin del conjunto de indicadores porque permite medir y evaluar el desarrollo de las estrategias y se verifica el cumplimiento real de los objetivos establecidos. Por otro lado, Loyola (2000), present su trabajo de grado titulado: Gestin Estratgica del Ejecutivo Nacional de la Formacin para el Trabajo Dirigida a los Jvenes en la Universidad Central de Venezuela, Centro de Estudio del

Desarrollo (CENDES) para optar al grado de Magster Scientiarum en Planificacin para el Desarrollo Mencin: Planificacin Global, esta investigacin tuvo como

objetivo, estudiar la gestin de la formacin para el trabajo dirigida a la juventud en Venezuela, en organismos del ejecutivo Nacional, Instituto Nacional de Cooperacin Educativa (INCE), Ministerio de la Familia, Ministerio de Estado para Asuntos Relativos a la Juventud.

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Para ello, se busco las relaciones existentes en el modelo de desarrollo configurado en los Planes de la Nacin y las polticas pblicas orientadas a la formacin para el trabajo de los jvenes que no estudian, ni trabajan y los programas que se ejecutaron entre 1989 y 1996, periodo en que Venezuela transito hacia nuevos modelos de desarrollo, buscando superar el modelo rentista de los aos 80. El aporte de este trabajo esta en el acercamiento directo a la operatizacin de una poltica pblica dirigida a los jvenes desde los organismos arriba mencionados a partir de una experiencia vivenciar, de observacin participante y de revisin documental, analizar la experiencia de planificacin como accin de gobierno , haciendo nfasis en su componente bsico en la gestin estratgica, desde CORDIPLAN y su relaciones con los Ministerios en estudios, y viceversa, durante el periodo 1989- 1996, recomendar a los organismos del Estado ,responsables de la formacin para el trabajo de la juventud en Venezuela, la creacin de un Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo, con los criterios de equidad y enfoque de genero que les permita acorde al joven en forma alterna y progresiva al sistema de Educacin Formal, con el reconocimiento de las competencias adquiridas en el trabajo y el sistema no formal. Tambin desde la perspectiva de la planificacin global, busca identificar el continuo entre la planificacin y la gestin estratgica como funcin de gobierno y la existencia de la coordinacin adecuada e integradora de esfuerzo en el funcionamiento de los organismos de formacin para el trabajo en el logro de objetivos coherentes a corto, mediano y largo plazo. En esta investigacin descriptiva casustica y post-facto se aplicaron las estrategias metodolgicas de revisin bibliografica y documental al trabajo de

campo, para obtener evidencia emprica directa vinculada con los procesos de gestin y con los espacios de encuentro de los actores principales, se hizo a travs de la observacin participante, entrevista a expertos para que en base a sus conocimientos jerarquizados a considerar en la propuesta de la constitucin de un Sistema de Formacin para el Trabajo, y su viabilidad, para lo cual fue necesario aplicar un Soft Were Expert Choise . 28

Los resultados fueron que las polticas pblicas requieren instrumentarse a travs de planes y programas, con actores comprometidos, coordinaciones multisectoriales e instituciones giles y abiertas al aprendizaje, los factores importantes que impidieron resultados efectivos fueron la dinmica institucional de burocracia, los intereses de los actores con altos niveles de competitividad, liderazgo y sesgo poltico. El perfil de cada programa era diferenciado del otro e igualmente la cobertura, los instrumentos de evaluacin y seguimiento eran muy dbiles. Cada organismo, desarroll su estilo de gestin y de gerencia, como articulacin con otros actores, generando duplicidad de acciones en la cobertura y el tipo de cursos tcnicos, no siempre los ms requeridos en el mbito laboral. Es por ello, que no se logra consolidar la red de organizaciones prevista en el plan de la nacin. An as, el INCE, logr conocimientos liderando la gestin como facilitador para la creacin del Sistema Nacional de Formacin para el trabajo, incluyendo a los jvenes, que los procesos de planificacin y gestin estratgicas no son sustantivos sino estn acompaados de modelo de desarrollo y polticas efectivas orientadas a la equidad, a la proteccin de los derechos y de la ciudadana e

incentivar a los sectores productivos con nfasis a la pequea y mediana empresa para generar empleo digno, factor que tambin es importante junto a la capacitacin en la construccin de la ciudadana. Su aporte al estudio en referencia, es la importancia que tiene la gestin estrategica a la hora de formular un plan, en donde siempre se va a tener en cuenta los indicadores y controles para ponerlo en marcha. Igualmente, Rondn (1999), present su trabajo especial de grado en la Universidad Central de Venezuela, en la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales como requisito parcial para optar al Titulo de Magster, Mencin: Gerencia Empresarial, titulado Proposicin de un Sistema de Gestin Estratgica basado en el Cuadro de Mando Integral (CMI), BALACED SCORECARD (BSC), para el Post-grado en Ciencias Administrativas de la Universidad de Oriente, en donde se propone un sistema de gestin estratgica para la Universidad de Oriente, 29

basado en un enfoque moderno propuesto por Robert Kaplan y David Norton, llamado Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral . En la actualidad el BSC, ha sido aplicado en instituciones con fines de lucros y en los entes gubernamentales no hay experiencia de su aplicabilidad. Este enfoque permite gestionar las estrategias de la organizacin a travs de un sistema de indicadores balanceados. El post-grado en ciencias administrativas (PCA), en la Universidad de Oriente, es una prestigiosa institucin educativa, la cual se ha extendido hasta el sur del pas. Esto hace que su gerencia se vea expuesta a actividades operativas que merman el pensamiento y la accin estratgica, por lo que se requiere establecer un sistema de gestin que permita mantener la excelencia y la calidad en las actividades que realiza el postgrado. El sistema de gestin propuesto a travs de este proyecto para el PCA, permiti visualizar la eficiencia del BSC, en lo que se refiere a proporcionar las herramientas necesarias a travs de un sistema de indicadores para comprometer a toda la organizacin a gestionar sus estrategias. Y, dio como resultado que la arquitectura del BSC, permiti desarrollar una dinmica de reflexiones, acerca de la investigacin de los objetivos e indicadores claves, que facilitan la consecucin de las estrategias. As, como tambin una constante interaccin con los actores claves y expertos en el funcionamiento de la organizacin a fin de precisar los objetivos e indicadores adecuados que faciliten la dinmica del modelo causa-efecto. Se recomienda para cada indicador de resultado, que se fijen metas

expresadas dentro de parmetros que se ajuste a cada objetivo con la finalidad de crear en el personal de la institucin un sentido de responsabilidad respecto al logro eficiente de cada objetivo del BSC. Otro aspecto importante a considerar es la automatizacin del BSC, ya que es imprescindible crear un programa de informacin donde este representado el modelo causal del BSC, y sus respectivos objetivos con la finalidad de que los miembros de 30

la organizacin tengan acceso a revisar a travs del sistema de indicadores la calidad de su trabajo. Esta investigacin se realiz dentro de metodologa denominada proyecto factible, donde previamente se describe y diagnostica el proyecto de estudio y posteriormente se desarrolla una propuestas. Actualmente en el campo de las ciencias sociales , esta siendo cuestionado el mtodo de trasladar modelos gerenciales que han tenido xitos en otras realidades distintas a la nuestra (Heinz Sonntang ,1989) debido a las diferencias en las caractersticas culturales y econmicas, es por ello, que en esta investigacin es necesario aclarar que el BSC, no es propuesto como un modelo gerencial ideal, sino como un enfoque que facilita la gestin estrategica de la organizacin, enmarcados dentro de los principios bsicos del rea gerencial que estn contenidos en cualquier realidad organizacional. Su aporte al estudio en referencias se basa en la aplicacin del BSC, dentro de la organizacin a travs del conjunto de indicadores, que permiten medir y evaluar el desarrollo de las estrategias tanto individual como grupal, a travs de sus cuatro perspectivas, obteniendo un control general en todos los movimientos de la empresa en funcin del logro de la planificacin como tal.

Bases Tericas Antecedentes de Makro Comercializadora, S.A. Resea Histrica MAKRO, forma parte del grupo Holands SHV (Steenkolen Handels Vereeniging) fundado en 1896 y es un Autoservicio mayorista que comercializa diferentes productos en las reas de Alimentos y No Alimentos. Sus ventas estn dirigidas a pequeos y medianos comerciantes: detallistas, hoteles, colegios, abastos, restaurantes, instituciones pblicas y privadas en general y a consumidores individuales que compren por volumen. Inicia sus actividades en Holanda en 1968, en pocos aos alcanzo un desarrollo gigantesco por todo el mundo: Europa, Asia, frica y Sur Amrica. En el

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ao de 1997 vendieron su participacin en Europa a sus socios de Metro. A partir de 1998 se crearon dos compaas: Makro Asia y Makro Sur Amrica de la cual forma parte Makro Venezuela adems de Argentina, Brasil y Colombia. Makro Comercializadora S.A., llega a Venezuela en el ao de 1990 y abri su primera tienda en Noviembre de 1992. Actualmente cuenta con 20 tiendas a nivel nacional, como lo son: La Urbina, La Yaguara., Valencia, Maracaibo, Barquisimeto, Pto. La Cruz, Pto. Ordaz, Aragua, Guarenas, Maturn, San Cristbal, Araure, Barinas, Costa Oriental del Lago, El Tigre, Charallave, Mrida, Paraguan, Trujillo y El Viga. Polticas MAKRO, posee una personalidad muy peculiar que la diferencia notablemente de todas aquellas empresas que a primera vista, podran considerarse de la competencia: -. Sus clientes son seleccionados a priori por la compaa. Reciben un pasaporte o carnet que tienen que presentar al entrar a la tienda para poder facturar sus compras. -. La captacin de clientes la realizan directamente los promotores que los visitan personalmente para ofrecerles su servicio. -. El surtido ms amplio de productos: el concepto de one stop shopping, es decir, una visita a la tienda soluciona todas las necesidades de compra de sus clientes. -.Adems cuenta con sus marcas propias de calidad y el ms bajo precio, la ms importante de estas marcas es Aro. -. Un tipo de factura nica en la que figuran detalladamente: artculos, precios y datos personales del cliente. -. Peridico de promocin Makro Mail, que se publica quincenalmente. Misin La distribucin de productos con excelencia en precio, calidad y variedad para clientes que compren volumen, ofrecindoles ventajas y oportunidades para crecer. Lograr un retorno de las inversiones, por medio de los altos volmenes de venta, al ms bajo costo operativo, personal productivo y altamente motivado, con fuertes relaciones con los proveedores. Visin 32

Continuar con la expansin y alcanzar en cinco (5) aos un total de 34 tiendas a nivel nacional. Objetivo General Abastecer a las empresas, comercios pequeos y medianos y al mercado profesional sin distincin de ramo, para clientes y proveedores. Objetivos Especficos -. Los clientes son la nica razn de la existencia de la tienda, su satisfaccin es de importancia capital para su xito. -. Los empleados trabajan constantemente unidos para asegurar que los clientes continen visitando las tiendas y los mismos deben ser dedicados y eficientes en la ejecucin del trabajo. A continuacin se presenta el organigrama de la organizacin. Figura N 1

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE MAKRO COMERCIALIZADORA S.A.

Presidente

Consultora Jurdica

Direccin de Ventas

Direccin de Informtica

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Gerencia Mercadeo

Direccin de Personal

Direccin de Compras Alimentos Secos

Direccin de Compras Alimentos Perecederos

Direccin de Compras No Alimentos

Direccin de Finanzas

Gerencias Regionales

Coord. Nacional de Operaciones

Coord. Nacional de Logstica

Coord. Nacional de Importacin

Coord. Nacional de Restaurantes

Coord. Nacional de Mant. e Ing.

Gerencia General de Tiendas

Tienda 98

Tienda 96

Fuente: Departamento de Recursos Humano

A continuacin, se presenta un conjunto de definiciones y principios los cuales sustentan las variables contenidas en los objetivos especficos del siguiente trabajo de grado, y en consecuencia se interpretan y analizan autores cuyos postulados tericos versan sobre la temtica en referencia con la intencin de revelar la relacin entre stos y el problema objeto de esta investigacin.

Planificacin Estratgica: La Planificacin Estratgica, segn Steiner (1979) no es nada ms, un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; si no que es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente (p.22). Es decir, que establece la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio, evala, analiza, discute sobre las diferentes alternativas posibles y facilita la posterior toma de decisin, brindndoles mayores beneficios y menores riesgos y las direcciones muy eficientes deben desarrollar adaptar la planificacin a las necesidades de la organizacin.

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Seguidamente, se indican una serie de conceptos de la planificacin estratgica enunciado por diferentes autores. Para Steiner, G. (1979), La planificacin estratgica: Es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de una organizacin y los criterios que presidieran la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos especficos, buscados por una empresa y engloban la misin o propsito previamente definidos.(Pg. 8). Para Acle, A., (citado por Serguei, 2004.). La planificacin estratgica pasa a ser: Un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. (Pg.15). Para Menguzzato y Renau, (citado por Serguei, 2004.).La planificacin estratgica la definen: Como el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles y la seleccin de un compromiso estratgico entre dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa. (Pg. 15). Es decir, que viene hacer un proceso de evaluacin sistemtica, de la naturaleza de un negocio en donde se deben definir los objetivos a corto y largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, posicionamiento, patrn integrado de comportamiento, el desarrollo de las estrategias y localiza los recursos para as, poderla llevar a cabo. De este modo, la planificacin estratgica pasa a ser una herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios; a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Al mismo tiempo, para posibilitar la puesta en prctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las lneas de accin, a los planes estratgicos y prcticos, programas y presupuestos, en los cuales se especificaran las acciones concretas a emprender en las distintas reas y a los distintos niveles organizativos. La planeacin, permite hacer operativas las estrategias formuladas y constituye una de las tareas fundamentales del proceso de Direccin Estratgica. 35

Es decir, que a travs del control permite decidir acciones correctoras, en base a la informacin proporcionada por el anlisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados, as pues, el control en la direccin estratgica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino tambin la continuidad de la reflexin estratgica. Es por ello, que la existencia de un sistema de informacin y de comunicacin que permita responder por una parte a las necesidades de anlisis, as como a los requisitos planteados por la mera realizacin de las funciones de planificacin, control y organizacin, representa otro elemento clave que junto con la estructura organizativa, el estilo de direccin, liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la superestructura de la direccin estratgica. A continuacin se presenta en la figura 1 un modelo dinmico del proceso de formacin de la estrategia en donde se describe las cuatro (4) principales etapas del proceso estratgico con la respectiva identificacin de su secuencia.

Figura N 2 MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO

VISIN

ACCIN

MODELO DE PENSAMIENTO ESTARTEGICO 36

MISIN

OBJETIVOS

Nota: Tomado del Texto Estrategia, Direccin Estratgica de Bueno, E. 1999 (Pg. 41), .Barcelona Espaa.

Elementos que conforman la Planificacin Estratgica

a) Estrategia Segn Francs, A. (2001) Es la definicin de los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organizacin (p.28), esta definicin de la estrategia es parte de un proceso cclico, el cual consta de un Carcter Informal y un Carcter Formal, seguidamente se describen cada una de ellas . a.1) El Ciclo Estratgico de Carcter Informal: este sigue un proceso repetitivo simple en el cual se plantean objetivos, se define estrategias para la consecucin de los mismos, son ejecutadas y se evalan los resultados obtenidos en relacin con los objetivos fijados. Este ciclo lo puede aplicar un individuo en sus asuntos personales ya que no requiere de ningn lapso de tiempo prefijado. Seguidamente se presenta desglosado este proceso en la figura N 3.

Figura N 3 CICLO INFORMAL

OBJETIVOS

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EVALUACION ESTRATEGIA

Nota: Tomado del texto Estrategias para la empresa de Amrica Latina, de Francs Antonio 2001. Pg. 30, Caracas -Venezuela

a.2) El Ciclo Estratgico de Carcter Formal: en contraste, la definicin de objetivos y estrategias es explicita, y debe quedar por escrito, y con las estrategias se sigue un proceso de planificacin operativa, y un posterior seguimiento y control formal de la ejecucin a travs de la evaluacin para as, comprobar si realmente se han cumplido los objetivos o si estos deben ser modificados. Seguidamente se presenta desglosado este proceso en la figura N 4

Figura N 4 CICLO FORMAL

Objetivos

Evaluacin

Estrategia

Seguimiento y Control Ejecucin

Planificacin Operativa

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Nota: Tomado del texto Estrategias para la empresa de Amrica Latina, de Francs Antonio 2001. Pg. 30, Caracas -Venezuela

Es decir, que la ejecucin competente de una estrategia bien concebida, es la mejor prueba de la excelencia administrativa. Tambin, es posible identificar cinco concepciones alternativas, que si bien compiten tienen la importancia de complementarse (Gonzlez, 2004): Estrategia como Plan: es un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explcita en documentos formales conocidos como planes. Estrategia como Tctica: es una maniobra especfica destinada a dejar de lado al oponente o competidor. Estrategia como Pauta: la estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Estrategia como Posicin: la estrategia es cualquier posicin viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no. Estrategia como Perspectiva: la estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organizacin lo que la personalidad para el individuo. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompae el comportamiento resultante y especficamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento Adems, el proceso de creacin de la estrategia y su puesta en marcha comprende de cincos tareas, (Thompson y Strickland, 2001), estas se describen de la siguiente manera:

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1.- Desarrollar una visin estratgica, es decir, un mapa de rutas del futuro de una empresa, de la direccin que lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar. 2.- Determinar objetivos, para as poder dar seguimiento al desempeo y al progreso de una organizacin. 3.- Crear una estrategia, la cual consiste en las acciones y enfoques de negocios que emplea la administracin para lograr el desempeo organizacional promedio. 4.- Poner en prctica y ejecucin la estrategia, es fundamental una actividad orientada a la accin; las actividades de desarrollo de competencias y habilidades, de preparacin de presupuestos, de creacin de una cultura y de gua, son todas partes del proceso. 5.- Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos, en donde la visin, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la puesta en prctica nunca son concluyentes; la evaluacin del desempeo, la supervisin de los cambios en el medio ambiente que la rodea y los ajustes son partes normales y necesarias del proceso de administracin estratgica. La creacin de una estrategia efectiva se inicia con un concepto de lo que la organizacin debe y no debe hacer, y se forma ntegramente, despus se reforma a medida que los administradores lo consideren necesarios para el mejoramiento o adaptar los enfoques de negocios a las condiciones cambiantes, la cual, proporciona una visin estratgica hacia donde debe dirigirse para llegar a una definicin. Cada administrador de la empresa tiene un papel de creador de la estrategia y de encargado de su puesta en prctica; es errneo considerar la administracin estratgica como responsabilidad exclusiva de un ejecutivo Senior, debido a que la participacin variada en el ejercicio de la creacin de la estrategia en una organizacin por lo comn es una ventaja. Adems, una visin estratgica bien articulada crea entusiasmo para el curso futuro que ha trazado la administracin y plantea un reto que inspira y compromete a los miembros de la organizacin. 40

Tipos de estrategias: Segn lo planteado por Thompson y Strickland, (2001), se pueden encontrar cuatro tipos de estrategias, a continuacin se define cada una de ellas: 1) Estrategia Corporativa: concierne a la forma en la cual una compaa diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias y las acciones y los enfoques empleados para mejorar el negocios hacia los cuales se ha diversificado. 2) Estrategia de Negocio: esta concierne a las acciones y los enfoques creados por la administracin con el fin de producir un desempeo exitoso en una lnea de negocios especfica; el aspecto fundamental de la estrategia de negocios es como desarrollar una posicin competitiva ms poderosa a largo plazo. 3) Estrategia Funcional: esta concierne al plan de accin administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso importantes dentro de un negocio, como investigacin y desarrollo, produccin ,marketing, servicio al cliente, distribucin, finanzas, recursos humanos, entre otros, un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades tiene que sean decisivas para las estrategias. 4) Estrategia de Operacin: esta conciernen a la forma de administrar las unidades organizacionales de primera lnea dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, centros de distribucin) y a la forma de desempear estratgicamente tareas de operacin significativas (compra de materiales, control de inventarios mantenimiento, envos, campaas publicitarias). desempeo del grupo de

b) Misin Segn Chiavenato, 2002: es la que representa la razn de la existencia de una organizacin, es la finalidad o el motivo que condujo a la creacin de la organizacin y al que debe servir.(Pg. 53). Es decir, que esta debe ser cultivada y divulgada para que los empleados tomen conciencia de ella y sea un compromiso su alcance para todos.

c) Visin 41

Es la ambicin de la empresa, lo que quiere llegar a ser en un futuro a largo plazo y toda sta se complementara con una visin profunda y clara del entorno, nacional e internacional. d) Posicionamiento Debe elegir un tipo de consumidores y lograr un lugar en su mente; para lograr este propsito debe elegirse "Impulsores de Posicionamiento" y no deben ser modificados, ya que esto implica una decisin muy importante de re-posicionamiento y debe requerir un estudio, puesto que tocamos la mente de los consumidores de la empresa. e) Plan Permiten fijar objetivos y metas. A partir de stos, se puede elaborar un plan estratgico. f) Patrn Integrado de Comportamiento. Todos los integrantes de la empresa deben conocer las estrategias y trabajar en funcin de ellas. g) Objetivos Es sinnimo de metas, es decir, aquello que se aspira lograr o alcanzar, estos pueden ser cuantitativos y no cuantitativos

h) Meta Son formulaciones que establecen el estado futuro deseado que intenta

conseguir una organizacin (son los objetivos cuantitativos).

Las caractersticas de la Planificacin Estratgica (Steiner, ob.cit.): 1.- Se ocupa de cuestiones fundamentales y bien definidas en funcin de la organizacin.

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2.- Ofrece un marco de referencia para una planificacin ms detallada y para decisiones ordinarias. 3.- Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planificacin. 4.- Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad. 5.- Es una actividad de alto nivel, ya que la alta gerencia debe participar activamente porque desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. 6.- Se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos. En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planificacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo; y se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades, ya que, las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms perceptivo ante un ambiente de constante cambio.

Ventajas de la Planificacin Estratgica (Steiner, ob.cit.): 1.-Ofrece puntos importantes para las actividades de la organizacin, ya que al servirse de ella, los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlo. 2.- Este proceso de planificacin ayuda a prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven, 3.- Ayuda a los gerentes reconocer y elegir entre ellas las oportunidades seguras y riesgosas.

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4.- Todo este proceso de planificacin y direccin estratgica se produce sobre la base de la Teora General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo fin, y supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.

Etapas del proceso de Planificacin Estratgica (Steiner, ob.cit.): 1-. Preparacin: en funcin de los conocimientos previos de la empresa y la definicin su plan. 2-. Misin: son los propsitos y objetivos primarios. 3-. Diagnostico: aqu se procede a revisar a travs de un anlisis exhaustivo los puntos fuertes y dbiles, internos y externos de la organizacin. 4-. Entorno Actual y previsto: se estudia el ambiente en donde se van aplicar las estrategias. 5-. Resumen de evaluacin de la empresa: esta interactivo de las estrategias. 6-. Establecimiento del gap: este se basa a travs de los supuestos, para su resolucin. 7-. Desarrollo y evaluacin de alternativas: comprende la revisin y creacin de planes auxiliares. 8-. Adopcin y redaccin del plan: una vez que se llevan a cabo las etapas anteriores se procede a la formulacin del plan general de la organizacin. Adicional a lo anteriormente expuesto, en la planificacin estratgica hay una herramienta que se considera importante, debido que ella , realiza la evaluacin de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa y sus oportunidades y amenazas externas, la cual se conoce como la Matriz DOFA, y proporciona una buena perspectiva de la posicin de negocios. Adems, se basa en el principio fundamental, que segn Thompson y Strinckland (2001) los esfuerzos en el diseo 44 conforma el proceso

de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la organizacin y su situacin externa (p.112). La Matriz DOFA En un estudio realizado por Aular, J.; Melndez, J.; Mora, J.; Prez, M.; Purica, D. y Martnez, M. (citados por Lpez, 2004), se determin que el DOFA: Surge de una investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970, sus orgenes nacen de la necesidad de descubrir por qu falla la

planificacin corporativa(s/p). De hecho, la investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos en donde el equipo de investigacin consista en Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie. DOFA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permitir trabajar con toda la informacin que se posea sobre un negocio, til para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para estudiar la interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite y tiene mltiples aplicaciones, ya que puede ser usado por todos los niveles de la

corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, entre otros, y es una evaluacin subjetiva de datos

organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lgico y ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Adicional a esto, puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas. El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la empresa, tratando de resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

45

Lo anteriormente mencionado, significa que el anlisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa. (Lpez, ob. cit.). 1.- La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tienen algn grado de control. 2.- La parte externa: determina las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se debe enfrentar en el mercado seleccionado. Aqu es necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo. Es por ello, que la plantilla del anlisis DOFA, generalmente se presenta

como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante la matriz, de forma que las personas que participen entiendan el propsito y sus implicaciones. Elementos que la conforman el DOFA segn Lpez (ob. cit.). Oportunidades: son situaciones o tendencias identificadas en el entorno que resultan favorables para alcanzar los objetivos o la visin. Amenazas: son por el contrario, situaciones o tendencias que podran impedir el logro de los objetivos o la visin. Fortalezas: son caractersticas de la organizacin o del individuo que ayudan a aprovechar las oportunidades y rechazar las amenazas. Debilidades: son las caractersticas opuestas a las fortalezas, que pueden llegar a provocar grandes prdidas si no son ubicadas con anticipacin. Tambin, es esencial una perspectiva clara de las capacidades y deficiencias de recursos, de sus oportunidades de mercado y de las amenazas externas para el futuro bienestar de la empresa, de otra manera, la tarea de concebir una estrategia se convierte en una proposicin arriesgada, debido, a que mientras ms poderosos es el desempeo financiero y la posicin de mercado de una compaa, ms probabilidades hay de que tenga una estrategia bien concebida y bien ejecutada. 46

Adicional a esto, las organizaciones

hacen

bien en dejar pasar una

oportunidad de mercado particular, siempre y cuando tengan una estrategia exitosa, que pueda desarrollar las capacidades de recursos necesarios para tratar de captar las mejores oportunidades de crecimiento de una organizacin y crear defensas contra las amenazas externas en su posicin competitiva y desempeo futuro. Segn Francs, A. (2004), existe una gran variedad de herramientas que suelen ser utilizadas para las formulaciones de las estrategias dentro de las

organizaciones, entre ellas, las ms comunes son: Matriz Estratgica: es un conjunto de lineamientos que orientan el desarrollo a largo plazo de una organizacin e incluye los fines, la misin, los valores y la visin. Anlisis Externo: est conformado por anlisis de entorno, tendencias de escenarios, industrias, grupos estratgicos, competidores y fuerzas (Porter 1980). Anlisis Interno: lo conforman, las herramientas para el anlisis interno, cadena de valor, cadena de valor extendida, factores de xito, capacidades medulares, modelo 7C, la cultura organizacional y la matriz DOFA. Estrategia de Diversificacin: lo integran la estrategia empresarial, el modelo de cinco

diversificacin empresarial, matriz de crecimiento del mercado y participacin del negocio, matriz de atractivo del mercado y fortaleza del negocio, matriz del ciclo de vida, ,matriz de rentabilidad, estrategia horizontal, vertical y la integracin de empresas. Estrategia Competitiva: lo conforman los paradigmas de Porter, estrategia genrica, competitiva, paradigma de competencia, de designio estratgico y de hipe competencia. Estrategias Funcionales: la conforman Benchmarking y cadena valor. rbol Estratgico y Cuadro de Mando: lo integran el cuadro de mando integral, niveles de estrategia, mapa estratgico, hiptesis causa efecto, objetivos temporales e indicadores.

47

Cabe destacar, que debido a los cambios del medio ambiente, los directivos de las organizaciones se han visto obligados a implementar nuevas tcnicas para lograr una mayor efectividad, un mejor resultado en menos tiempo y utilizando solo los recursos necesarios con la puesta en marcha de su Planificacin Estratgica, denominado

por tal motivo, se crea un nuevo sistema de gestin estratgica Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard (BSC)

El Balanced Scorecard, es un Nuevo sistema de gestin estratgica que fue desarrollado por los profesores Robert Kaplan y David Norton de Nolan & Norton, en los aos 90, se inici como un sistema de medicin mejorado, pero con el tiempo se ha convertido en el ncleo del sistema de gestin estratgico de cualquier compaa, pasando a ser un gran aliado de los directivos y presidentes de las ms importantes organizaciones Gabriel, mundiales, Corporaciones tales como Mvil, de Seas, Signa,

Amortiguadores

transnacionales

comunicacin,

financieros, tecnolgicos entre otras. Sus autores Kaplan y Norton (2002) sealan que: El Balanced Scorecard, es la representacin en una estructura coherente de la estrategia de negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre si, medidos con los indicadores de desempeo sujeto al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. (s.p). De acuerdo a lo expresado por los autores mencionados, se puede afirmar que el objetivo fundamental de BSC, es organizar y coordinar todas las estrategias existentes dentro de una empresa y as poder guiar y/u orientar a su personal antes y durante el periodo de implantacin de las mismas, ayudndolos a obtener los resultados deseados, ya que, el BSC, garantiza el cumplimiento de la visin de las organizaciones, siendo esta la actividad ms importante que deben ejecutar para lograr los objetivos

48

Tambin, el BSC deber integrarse al proceso de planificacin y presupuestacin de la organizacin, es decir, que cada meta deber contar con un plan, programa y un presupuesto que permita cumplirla y usarse en la conduccin del personal. De hecho, aunque la planificacin estratgica es una herramienta muy usada en las empresas, comnmente la visin que siempre esta presente en dichos planes empresariales no se traduce en trminos operativos, ni permiten hacerla conocer al interior de la organizacin. De manera pues, que el BSC, surge como una herramienta para comunicar a toda la organizacin la visin de la compaa y compromete todos los empleados a trabajar en funcin de su cumplimiento, por medio de acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando y hace realidad el aprendizaje estratgico, convirtindolo en un proceso dinmico de retroalimentacin permanente y en el momento que algn factor externo cambie, permitir ser proactivo y actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Adems, para Chiavenato (2000), La visin establece, una identidad comn frente a los propsitos de la organizacin, para orientar el comportamiento de los miembros hacia el destino que la organizacin desea construir (p.56), y para

Francs (2004) Pg. 45. Por tal motivo, la visin se convierte en algo primordial , que en ocasiones todo el mundo repite de memoria pero sin sentirse involucrado con ella y debido, a que en muchas empresas slo brindan esta informacin a su alta gerencia , cuando tratan de llevarla a la accin no consiguen hacerla y el resultado de esta situacin generalmente es el abandono temprano de los proyectos en medio de su implementacin, terminan con cuantiosas inversiones en capacidades que no son necesarias o acordes con las posibilidades del negocio y requerimientos del mercado. De hecho, es aqu en donde entra a jugar un papel importante el BSC, debido a que proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un futuro competitivo seguro, este proceso de formacin estratgica se inicia con la clarificacin de una visin compartida por toda la organizacin, ayuda a 49

transformar las estrategias en accin, permite gestionar los objetivos, facilita su comunicacin ,comprensin a todos los niveles de la organizacin y define los factores crticos de xitos sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros; ya que, se complementa con lo construido anteriormente y conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro perspectivas, a travs de las cuales es posible observar a la empresa en su conjunto. Las organizaciones gestionan su estrategia a largo plazo, utilizando el enfoque de medicin por medio de la herramienta, llevando a cabo procesos de gestin decisivo como a continuacin se muestra en la figura N 5.

Figura N 5 EL BSC, COMO MARCO ESTRATGICO PARA LA ACCIN

Clarifica y Traduce la Visin y la Estrategia

Comunica los Objetivos e Indicadores

BSC

Formacin y Feedback Estratgico

Planificacin y Establecimientos de Objetivos

50

Nota: Tomado del texto Balanced Scorecard de Kaplan y Norton ,2002. Pg. 24. Estados Unidos.

Es decir que el Balanced Scorecard segn Kaplan, R y Norton, D (2002) establece que: Es una herramienta que traduce la estrategia y la visin de una organizacin en un conjunto de medidas de actuacin, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica, este permite a las empresa seguirle la pista a los resultados financieros, al mismo tiempo que observar los procesos en la formacin de actitudes y la adquisicin de bienes intangibles que necesitan para su crecimiento futuro (Pg. 14). Es por esto que las empresas innovadoras, estn utilizando el BSC, como un sistema de control de gestin y se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones en este mundo globalizado y competitivo ya que complementa los indicadores financieros de actuacin pasado con los indicadores de actuacin futuro. A continuacin, se especifica el paso a paso del proceso del BSC segn Kaplan y Norton 2002 (ob.cit.). El desarrollo del BSC, aunque hace que la falta de consenso y de trabajo en equipo se haga mas visible, tambin contribuye a la solucin del problema en el proceso los directivos crean un modelo compartido de todo el negocio, en donde los objetivos se convertirn en responsabilidad conjunta del equipo, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestin basados en un equipo, en otras palabras crea consenso y trabaja en equipo, sin tomar en cuenta la experiencia ocupacional o pericia de los integrantes (Pg. 25) El proceso del BSC, comienza cuando el equipo directivo se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos especficos. Se fijan los objetivos financieros, pero de cara a la perspectiva del cliente. Una vez que se han establecido los objetivos del cliente y financieros, la organizacin identifica los objetivos y los indicadores para sus procesos internos, aqu se destacan aquellos procesos que son decisivos e importantes para alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas, por ultimo queda la vinculacin final con los objetivos de formacin y crecimiento, y esta revela la razn fundamental para realizar inversiones importantes en el

51

perfeccionamiento

de

empleados,

tecnologa,

sistema

de

informacin

procedimientos organizativos, estas inversiones generar mejora en los procesos internos, en el trato con los cliente, y llegado el momento para los accionistas. El segundo proceso de comunicacin y alimentacin, moviliza a todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. La comunicacin sirve para indicar a todos los empleados los objetivos crticos que deben alcanzar si se quiere que la estrategia de la organizacin tenga xito. Una vez que, todos los empleados comprendan los objetivos locales que apoyen la estrategia global de la organizacin. Kaplan y Norton (ob.cit.) establecen que al final del proceso de comunicacin y vinculacin, todas las personas de la organizacin deben comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la estrategia para lograrlo (Pg. 26). En tercer lugar, el proceso de planificacin, establecimiento de objetivos y de iniciativas estratgicas, define los objetivos de actuacin, cuantitativos y especficos para la organizacin a travs de un conjunto equilibrado de indicadores de actuacin y resultado, es por ello que el BSC, no mide solo los cambios en los indicadores sino que tambin favorece al cambio. Los tres primeros procesos crticos de gestin que aparecen en la figura N 5, son vitales para poner en prctica la estrategia, pero por si solos son insuficientes, es evidente que hay que establecer sistemas de control de gestin y de operaciones, que aseguren que los directivos y empleados acten de acuerdo con el plan estratgico establecido. Es por ello que el cuarto proceso consiste en vigilar y ajustar la puesta en marcha de las estrategias, y si es necesario hacer cambios fundamentales. Lo mas importante de esto es que se puede examinar de cerca la unidad de negocios, y conocer si estn coincidiendo sus objetivos en cuanto cliente, procesos y motivacin interna y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos, los directivos, por supuesto necesitan disponer de feedback sobre si la estrategia que haba planeado sigue siendo una estrategia viable de xito. Para realizar y coordinar este control se deben poner en prctica las cuatro perspectivas con la que el BSC trabaja. A continuacin se describen: 52

Perspectiva Financiera segn Cceres (2003) Esta medida indica si la estrategia de una empresa y su puesta en marcha est contribuyendo al mnimo aceptable y tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Debido, a que est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimientos, garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Es por esto, que se requiere definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: rentabilidad, crecimiento y valor al accionista. Por ejemplo: los rendimientos del capital empleado. Algunos indicadores tpicos son: Valor Econmico Agregado (EVA); Retorno Sobre Capital Empleado (ROCE); Margen de Operacin; Ingresos, Rotacin de Activos, entre otros. Seguidamente, se presenta en la figura N 6 , un cuadro, el cual se muestra un rbol que ejemplifica como se pueden enlazar las variables que determinan estos valores; en donde se aprecia que esta perspectiva se debe enlazar con factores de origen comercial como: Plazo de Entrega, Ventas, Mercadeo y sus determinantes, Participacin de Mercado, Satisfaccin de los Clientes, Gastos de Ventas, Capital de Trabajo Comercial, entre otros, debido a que esto permitir enlazar la perspectiva Financiera con la Comercial. Tambin, se deben empatar con factores de origen operacional en sentido amplio, entre ellos se encuentran: determinantes exgenos y endgenos de los

Costos, Gastos y Activos Operacionales, Excelencia en Procesos y sus determinantes y de igual manera esto permitir enlazarse con la perspectiva Operacional. Es decir, que la nica satisfaccin de los accionistas no deriva del valor econmico-financiero generado, sino tambin de la imagen frente a la colectividad, por este motivo es necesario planificar, llevar a cabo las acciones y ajustarlas para hacer viable su alcance. 53

Figura N 6 LA PERSPECTIVA FINANCIERA ARBOL FINANCIERO

54

VALOR

EVA

FDCL

Utilidad Operativa Neta despus del Impuesto

Aditivo Operativo Neto Empleado

Costos y Gastos Facturacin

Gastos de Capital

Variacin de Capital rbol

rbol

rbol

Nota: Tomado de la revista Calidad Empresarial, N 11 (p.43) Balanced Scorecard, Ms gerencia que medicin, por Vctor Dezerega Cceres, Caracas.

Perspectiva del Cliente segn Cceres, (ob.cit.)

55

Permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado que proporcionar unos rendimientos financieros

futuros de categora superior, es decir que responde a las expectativas del cliente. Adicionalmente, el logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva va ha depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la generacin de valor ya reflejada en la perspectiva Financiera, en donde, la satisfaccin de cliente estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee y a su vez, esta propuesta de valor cubre bsicamente el espectro de

expectativas compuesto por: Precios, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Por ejemplo: la satisfaccin del cliente. Tambin, se pretende sealar que la participacin del mercado es una consecuencia de lo que los clientes perciben comparativamente como mayor satisfactorio para ellos frente a diferentes competidores; y los lleva a repetir y permanecer con la organizacin y no lo contrario, ya que la idea es convertirlos en los mejores propagandistas y verdaderos socios de negocio, (esto es extensible en esta perspectiva en relacin con los proveedores en cuanto a convertirlos en socios) centrndose en la identificacin de los factores determinantes de la satisfaccin de ellos, los cuales son el objetivo principal y esta obviamente asociado a su comportamiento de frente a las diferentes circunstancias y estmulos, Los indicadores tpicos en este segmento incluye: Satisfaccin de Clientes; Desviaciones en Acuerdos de Servicios; Reclamos resueltos del total de reclamos; Incorporacin y Retencin de Clientes, entre otros. De lo anteriormente expuesto, se presenta en la figura N 7 en forma simplificada y a titulo de ejemplo, un cuadro en el cual se muestra un rbol, de la forma en que se podran enlazar entre s algunos factores determinantes de la

satisfaccin del cliente de una organizacin dedicada al Desarrollo Gerencial de Ejecutivos.

Figura N 7

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PERSPECTIVA DEL CLIENTE RBOL COMERCIAL

ARBOL FINANCIERO

Mercadeo Participacin Mercado

Venta

Captacin de Clientes

Retencin de Clientes Rentabilidad Clientes Satisfaccin Clientes

Imagen y Reputacin Calidad Didctica Atributos de Programas

Relaciones

rbol Humano

rbol Operacional

Nota: Tomado de la revista Calidad Empresarial, N 11 (p.44) Balanced Scorecard, Ms gerencia que medicin, por Vctor Dezerega Cceres, Caracas.

Perspectivas del Proceso Interno segn Cceres, (ob.cit.)

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Identifica los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas del cliente. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes; esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, permite establecer como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, que se desarrolle la cadena de valor o modelo de negocio asociado a la organizacin o empresa; luego se establecen los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas y estos sern un reflejo firme de estrategias explicitas de excelencia en los procesos, que permiten asegurar la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios. Adems, la revisin que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismo, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto al mejoramiento continuo o reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar los costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de los procesos; los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin, pero sin embargo, para efectos de referencia se presentan algunos indicadores de carcter genrico asociados a los procesos: Tiempo de ciclo proceso (cycle time); Costo Unitario por Actividad; Niveles de Produccin; Costos de Falla y Costos de Retrabajo, Desperdicio, entre otros. A continuacin, se esquematiza un BSC conceptual simplificado en el cual se describe un rbol que muestra una posible forma de como se podra enlazar algunos factores determinantes de los objetivos de excelencia en los procesos con los clientes de la organizacin de Desarrollo Gerencial. Figura N 8 58

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS ARBOL OPERACIONAL

rbol Financiero

rbol Comercial

Productividad

Tangibilidad

Eficiencia

Actualidad Programas

Calidad Facilitacin Calidad de Apuntes

Velocidad de Respuesta Originalidad Programas Flexibilidad

Disponibilidad

Confiabilidad Creatividad Puntualidad Procesos rbol Humano

Nota: Tomado de la revista Calidad Empresarial, N 11 (p.46) Balanced Scorecard, Ms gerencia que medicin, por Vctor Dezerega Cceres, Caracas.

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Perspectiva de Aprendizaje Organizacional o Formacin y Crecimiento, (Cceres, ob.cit.) Se refiere a los objetivo de indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la organizacin y reflejan su capacidad `para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar; estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales; una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, y sirve de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, se bloquean las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin. Debido, a la tendencia actual, la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, merecen atencin relevante; es por ello, que la consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a la nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Brecha de competencias clave (personal); Desarrollo de Competencias Clave; Retencin del Personal Clave; Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Agregado; Ciclo de Toma de Decisiones Clave; Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica; Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica; Satisfaccin Personal; y Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo, entre otros. 60

A continuacin, se esquematiza un BSC conceptual simplificado en el cual se describe un rbol que muestra una posible forma de como se podra enlazar algunos factores determinantes de los objetivos de excelencia en los procesos con los clientes de la organizacin de Desarrollo Gerencial. Figura N 9 PERSPECTIVA DE APRANDIZAJE RBOL HUMANO
rbol Financiero

rbol Comercial rbol Operacional

Competencias Facilitadores

Competencia Preparacin Programas / Apuntes

Captacin Mejores Facilitadotes Satisfaccin Facilitadores Motivacin Intrnseca y Extrnseca Actualizacin Tecnolgica Compensacin Fijas / Variables

Retencin Mejores Facilitadores

Formacin y Autoformacin

Empowement

Nota: Tomado de la revista Calidad Empresarial, N 11 (p.46) Balanced Scorecard, Ms gerencia que medicin, por Vctor Dezerega Cceres, Caracas.

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De este modo las cuatro perspectivas permiten medir lo que antes no se poda, esto ayuda a mejorar los posibles problemas que se puedan presentar. Por otra parte, las perspectivas hacen que BSC, sea flexible y se pueda adaptar a cualquier organizacin sin importar su caracterstica, lo nico que se requiere es la visin, porque en base a ella, se realiza la planificacin estratgica, ingrediente principal para su aplicacin. Adicional a esto segn Kaplan en el seminario realizado en Costa Rica (2000) indic que: El enfoque de BSC lo que busca bsicamente es completar los indicadores financieros y no financieros para lograr un balance de tal forma que la organizacin pueda tener unos buenos resultados en corto plazo y construir su futuro, debido a que las cuatro perspectivas van ha permitir de acuerdo a las pistas de los resultados financieros que observen, los progresos en la formacin de aptitudes y adquisicin de los bienes tangibles que necesitan para su crecimiento. (s/p) Es decir, una vez que comienzan a utilizar el enfoque del BSC, se van ha observar los resultados y la interaccin de este enfoque con cualquiera de otras herramientas gerenciales y a su vez se convertir en un soporte con el cual la empresa podr alcanzar sus objetivos, es por ello, que una estrategia clara y

entendida puede alinear y dar coherencia a los recursos limitados de cualquier organizacin para producir resultados altamente efectivos. En la actualidad, la introduccin de un nuevo sistema de direccin centrado en el BSC, debe superar la inercia de la organizacin, que tiende a envolver y absorber cualquier programa de cambio, para esto, se necesitan dos clases de agentes quienes a su vez, lograran la implantacin eficaz del nuevo sistema: 1.- La organizacin necesita unos lderes de la transicin, los directivos que facilitan la construccin del cuadro de mando y que ayudan a implantarlo como un nuevo sistema de gestin. 2.- La organizacin debe designar a un director para que gestione el sistema de direccin estratgica de una forma constante y recurrente.

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Adems, segn Daz (2004). El objetivo de un nuevo proyecto de BSC, no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores, sino que el sistema de indicadores deben ser solo el medio para conseguir un objetivo an ms importante como por ejemplo: Un sistema de gestin estratgica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre sus estrategias Segn Kaplan y Norton (2002) anteriormente, los procesos y programas de gestin, eran construidos alrededor de la estructura financiera, la cual funciono mientras los indicadores financieros pudieron reflejar la gran mayora de actividades de creacin o destruccin de valor que se daban durante periodos trimestrales o anuales, pero esta estructura se torn menos valiosa a medida que ms y ms actividades de la organizacin involucraban inversiones en relaciones tecnolgicas y capacidades que no podan valorarse con dicho modelo, de all, es que parte la adopcin de BSC por las organizaciones, porque adems de integrar un enfoque sobre los resultados financieros a corto plazo; reconoce el valor de la inversin en activos intangibles, tangibles y capacidades competitivas; el cual proporciona una nueva herramienta para que la alta direccin encause a la organizacin en estrategia para el xito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difcil conseguir. El BSC, aligera y apoya los procesos dentro de la organizacin tales como -. Clasificacin y actualizacin de la estrategia. -. Comunicar la estrategia a la organizacin. -. Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia. -. Identificar y alinear las iniciativas estratgicas. -.Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo en los presupuestos anuales. -. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Diseo del BSC

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Para realizar el diseo del BSC, segn Kaplan y Norton (2000) se requiere del siguiente personal: -. Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC, inicial y que introduce el cuadro de mando, el cual debe ser preciso en mostrar la hiptesis de la estrategia. -. Agente de Cambio: Su papel es crtico, porque acta de suplente del director general, dando forma al uso diario del nuevo sistema de gestin, ayuda a los directores a definir de nuevos sus papeles tal como lo exige el sistema de gestin durante el perodo de dos a tres aos en el cual se dinamizan los nuevos procesos con el BSC. -. El Comunicador: Debe ganarse la comprensin, la aceptacin y el apoyo de todos los miembros de la organizacin, desde los mas altos niveles hasta los equipos y empleados de primera lnea. El director del proceso de la comunicacin del BSC, debe realizar esta tarea como si se tratar de una campaa de Marketing interno en donde se motivar a los empleados y a los equipos para que proporcionen el feedback sobre si realmente la propuesta es factible y deseable. De esta manera, una vez que la empresa adapta los requerimientos anteriormente mencionados, segn Kaplan y Norton (ob.cit.), se procede a trabajar con el modelo de las cuatro fases, la cual su contenido va ha depender del tipo y tamao de la organizacin:

Fase 1: Orientacin al Negocio 64

Empresa ,Negocio, Frmula de xito: aqu se determinan las caractersticas de la empresa, es decir, el concepto estratgico e incluye misin, visin, desafos, oportunidades, orientacin, estrategia, cadena de valor, plan del proyecto, tamao, anlisis del plan estratgico, las decisiones de cada nivel de la organizacin, tipos de gerencias, entre otros.

Fase 2: Arquitectura de Indicadores Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: incluye divulgacin, agenda, preliminares, indicadores estratgicos, vectores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas, indicadores para la alta gerencia, y los mismos se deben encadenar de forma vertical de acuerdo a los procesos de la organizacin e involucrarlos con todo los elementos. Tambin, se debe precisar las frmulas de clculos con la que se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, entre otros, y finalmente se hace la comparacin con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratgico, la comparacin con otras empresas (opcional), y la informacin resultante se debe plasmar en tablas y grficos que permitan un rpido y completo anlisis.

Fase 3: Informtica Vectores, Metas e Iniciativas: incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas,

Fase 4: Capacitacin, Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin Incluye divulgacin, automatizacin, agenda general con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa. Debido, a que el diseo, construccin y uso del BSC es un proceso educativo, hace necesario que la persona encargada de la parte comunicacional transfiera dichos datos a todos los niveles de la organizacin.

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Beneficios que se perciben del BSC segn Kaplan y Norton (ob.cit.) -. Ofrece a la gestin una imagen grafica y clara de las operaciones de su negocio. -. La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin. -. El mismo concepto del BSC, permite ir aprendiendo de las estrategias. -. Ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin. -. El BSC, ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas de informacin, ya que de ellos se extrae lo esencial

GLOSARIO DE TRMINOS BSICOS

Acciones: son hechos y actitudes que en forma prctica, deben llevarse a cabo para lograr las metas que ayudaran con la consecucin Autores) Anlisis Estratgico: esta parte representa el sistema de vigilancia, diagnostico externo, evaluacin de los efectos y fuerzas competitivas del entorno (factores exgenos), y de diagnostico interno o de evaluacin de la situacin de los recursos y capacidades (factores internos), que definen las competencias o ventajas esenciales de las que dispone la organizacin. (Bueno, E 1999) Aprendizajes: es una modificacin en incremento de la conducta ms o menos permanente, que es resultado de la actividad del entrenamiento especial o de la observacin. (Mesa, 2004). Capital Humano: es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores y se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. (Rojas y Cruz, 2004) Cliente: es la persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa. (Real Academia Espaola) Compaa Diversificada: son las que tienen definiciones ms amplias de sus misiones y sus negocios que las empresas de un solo negocio. (Thompson y Strickland). 66 de los objetivos. (Los

Comunicacin: es el proceso de transmitir informacin y comprensin de una persona a otra y se relacionan a travs de datos, ideas pensamientos y valores. (Chiavenato, 2001). Control de Gestin: es el control de la toma de decisiones y el comportamiento de una empresa con el fin de mejorar beneficios, rentabilidad y posicin financiera. (Wetter 2002) Cuadro de Mando Integral (CMI): se considera como una herramienta de medicin del desempeo diseada para describir la estrategia de una firma y guiar su ejecucin hacia el xito competitivo futuro. (Kaplan y Norton) Direccin Estratgica: puede concebirse como una estructura terica para la reflexin acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una actitud de la direccin, donde ya no se trata de copiar las dificultades tradas de un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analtico y lo formal. (Serguei 2004) Eficacia: es una medida normativa que hace nfasis en los resultados y fines en funcin del logro de los objetivos utilizando los recursos de manera ptima para obtener resultados y agregar valor. (Chiavenato, I. 2001) Eficiencia: es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos, le compete a esta descubrir los medios ms adecuados para conseguirlo. (Chiavenato, I. 2001) Estrategia: es el patrn de enfoque s de negocios que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posicin de mercado atractiva y principalmente lograr los objetivos de la organizacin; y pasa hacer una parte planeada que reduce las circunstancias cambiantes. (Thompson y Strickland). Evaluacin Sistemtica: tiene como finalidad generar conocimiento til que apoye a la toma de decisiones respecto a la creacin de condiciones propicias para el aprendizaje de aquellos que integran la organizacin, y contempla los resultados de la formacin , advierte las diferencias que se han producido y determina su valor segn el criterio de medicin previamente establecido. (Lucas, 2004).

67

Funcin: tareas inherentes a tipo especifico de organizacin o departamento. (Ivancevich, 1.997). Formulacin de estrategia: esta etapa consiste en saber identificar y evaluar las diferentes opciones estratgicas que se presentan y poder decidir eficaz y

eficientemente entre ellos, cuestin que pudiera ser una solucin adaptada a los diferentes enfoques y correspondientes procesos planteados en la etapa de pensamiento y anlisis estratgicos. (Bueno, E 1999) Gestin: es la determinacin correcta del destino a donde hay que conducir el sistema y la cuestin derivada esta en el mapa, de la seleccin adecuada con las opciones de avances para cada situacin, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino y no lo aleje o desve. (Chiavenato, I. 2001) Gestin Estrategica: es un proceso que permite a las organizaciones ser preactivas en la proyeccin de su futuro en tres etapas: formulacin, ejecucin y evolucin, logrando a travs de ellas los objetivos de la organizacin. (Chiavenato, I. 2001) Indicador: medio, instrumentos o mecanismo para poder evaluar en que medida se estn logrando los objetivos estratgicos propuestos. Es decir, que es una variable de inters ya naturaleza obviamente se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define; esto implica una clasificacin en trminos de su naturaleza como cuantitativos y cualitativos. (Kaplan, 2.002). Indicadores de Actuacin: son aquell9os que miden el desempeo en los procesos que permiten alcanzar el objetivo. (Francs, A. 2001). Indicadores de Desempeo: cumplen con la funcin de orientar el desarrollo de los objetivos en funcin de su rendimiento y eficiencia de la organizacin. (Kaplan y Norton) Indicadores Financieros: la funcin que estos indicadores tienen es ayudar a las organizaciones a mantenerse informadas del proceso de desarrollo de sus finanzas.(Kaplan y Norton,2000) Indicadores de Resultados: son los que miden los efectos obtenidos y permiten determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. (Francs, A. 2001). 68

Lnea de Accin: es una gua que utilizan las organizaciones para evitar que se disperse la implementacin de las estrategias establecidas. (Los Autores). Metas: son valores esperados y deseados en un marco temporal especifico para un indicador estratgicos y se definen de a cuerdo a la frecuencia de reporte del indicador. (Ivancevich,j. ob.cit) Modelo Causa-Efecto: es la expresin grafica de la relacin entre los objetivos del plan estratgico y sus alcances. (Kaplan y Norton) Misin de la Organizacin: es el enfoque de la misin de una organizacin y esta puesto en el presente de la misma. (Thompson y Strickland). Objetivos a Corto Plazo: son los objetivos de desempeo a corto plazo, su efectividad va a determinar el logro de la planificacin general. (Los Autores). Objetivos a Largo Plazo: son los resultados que se deben lograr, ya sea dentro de un periodo de tiempo definido o cada ao. (Thompson y Strickland). Objetivos Cuantitativos: son aquellas metas que se pueden cuantificar en una organizacin. (Los Autores). Objetivos Estratgicos: son los que se establece para reforzar la posicin del negocio general de la organizacin y su vitalidad competitiva. (Thompson y Strickland). Objetivos Financieros: son los que se establece para el desempeo financiero de la organizacin. (Thompson y Strickland). Perspectivas: se refiere a mltiples dimensiones que la metodologa plantea para ver el desempeo estratgico del negocio, y permiten ver el negocio en cuatro perspectivas. (Kaplan y Norton, 2002). Plan Estratgico: es una exposicin que delinea la misin de una organizacin y su futura direccin, los objetivos de desempeo a corto plazos y las estrategias. (Thompson y Strickland). Planificacin: esta constituye una base que determina el resto del `proceso que permite a las organizaciones proyectarse hacia el futuro. Planificacin Estrategica: esta etapa recoge los esfuerzos del modelo, en programar y formalizar la informacin , las consideraciones y las decisiones 69

precedentes del plan estratgico que marque las pautas a seguir, los hitos a cumplir o las acciones administrativas que faciliten el posible xito del proceso. (Bueno, E. 1999) Polticas de la Organizacin: sta, plantea a los administradores el reto de crear un consenso para la estrategia y la forma en la cual se pondr en prctica. (Thompson y Strickland). Puesta en Prctica de la Estrategia: son todas las gamas de actividades administrativas asociadas con el establecimiento de las estrategias elegida, la supervisin de su bsqueda y el logro de los resultados los objetivos-. (Thompson y Strickland). Retroalimentacin: es proporcionarles a los recursos humanos una constante motivacin, con el nico inters de mejorarles su desempeo en el cumplimiento de sus funciones. (Los Autores) Visin: consiste en proyectar, en base a la situacin actual de la empresa, el lugar donde se aspira ocupar en un horizonte de uno a tres ms aos. (Carlos Mndez) Visin Estratgica: Es el punto de vista de la direccin futura de la organizacin y de la estructura del negocio y sirve de gua para lo que se est tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la organizacin. (Thompson y Strickland).

70

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

La finalidad de este capitulo consiste en detallar los procedimientos a seguir en la investigacin planteada. En tal sentido, se define el tipo y diseo de la investigacin, el universo objeto al estudio, muestra seleccionada, tcnica de recoleccin de datos, validez, confiabilidad del instrumento, las tcnicas de anlisis de la investigacin y cada una de las fases que comprende esta investigacin.

Tipo de la Investigacin

De acuerdo, a la problemtica que se plantea en esta investigacin, se define como exploratoria porque segn Arias, (2004): es aquella que se efecta sobre un tema u objeto desconocido o poco estudiado, por lo que sus resultados constituyen una visin aproximada de dicho objeto, y un nivel superficial de conocimientos. (p.21). Es decir, que sirve de base a los investigadores para familiarizarse con un estudio, que hasta este momento es completamente desconocido, y que a travs de l, permitir obtener nuevos datos y elementos que pueden contribuir a determinar la investigacin como tal. 71

En el marco de esta investigacin referida al estudio de factibilidad de aplicacin del BSC, como herramienta de control en la gerencia de Logstica se determina que su tipo es descriptivo porque, segn Hernndez, Fernndez y Baptista (citado por Balestrini, 2000), es aquella que se propone la descripcin de las variables tomando en cuenta su interrelacin e incidencia, (p.133), y para Arias (2004), consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento ( p. 22) . En donde, los resultados se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos a los que se refiere. Es por ello, que segn Arias, (1999), los estudios descriptivos miden de forma independiente las variables y aun cuando no se formulen hiptesis, tales variables aparecen enunciadas en los objetivos especficos, (p.23). Es decir, que se observa primero una situacin social para luego determinar sus relaciones en el ambiente donde se producen los hechos.

Diseo de la Investigacin

Por lo anteriormente expuesto, para efecto de esta investigacin el diseo que se adopta es de Campo, ya que segn la Universidad Pedaggica Experimental

Libertador (2002): Es el anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso del mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin conocido en el desarrollo (p.14). Es decir, que este estudio va a permitir observar y tomar los datos de inters directamente en el medio ambiente de la realidad estudiada.

Variable

72

Para Balestrini, (2001); es un aspecto o dimensin de un objeto, o una propiedad de estos aspectos o dimensiones que adquiere distintos valores y por lo tanto vara. (p.111). Tambin, Korn, (1973), refiere que la variable es una

dimensin de variacin, una variante o una variable, que designa en la jerga sicolgica un aspecto discernible de un objetivo en estudio; en cualquier proposicin sicolgica esto trminos designan las partes no relacionales de la proposicin. (p.9). Es decir, que la determinacin y el estudio que se realiza a las variables presente en esta investigacin va ha generar resultados. En el proceso lgico de operacionalizacin de las variables, segn korn, 1973, (citado por Balestrini, 2001), se han de seguir los siguientes procedimientos: a) La definicin nominal: esta relacionada con el cuerpo terico en el cual esta contenida la variable en estudio. En esta etapa el proceso de operacionalizacin de las variables se establece el significado que ha de otorgrsele a un determinado trmino dentro de la investigacin y les brinda la ventaja de proporcionar una mayor precisin en el establecimiento de los objetivos. b) La definicin real: esta relacionada con los enunciados relativos a las propiedades denominadas Dimensiones, que segn Arias, (2004), es un elemento integrante de una variable compleja que resulta de su anlisis o descomposicin (p.59). Las cual se consideran esenciales del objeto u hecho referido en la definicin descomponiendo el concepto original en las dimensiones que lo integran. c) La definicin operacional: en una variable este proceso implica seleccionar los Indicadores, los cuales son definidos por Arias ,(ob cit), como un indicio seal o unidad de medida que permite estudiar o cuantificar una variable o sus dimensiones (p.60); de acuerdo al significado que se le ha otorgado a travs de sus dimensiones a la variable en estudio; en esta etapa se debe indicar de manera precisa el qu, cundo, y cmo de la variable y las dimensiones que contienen. En funcin de esta investigacin quedaron determinada las siguientes

variables (tomadas de los objetivos especficos que estn siendo objeto en este estudio) entre ellas, se pueden mencionar: Factibilidad, Balanced Scorecard, Planificacin Estratgica, Estrategia, nivel 73 de informacin, y finalmente

Planificacin, las cuales, dimensiones e indicadores.

cada una de ellas tienen asignadas sus respectivas

A continuacin, se describen las variables presentes en esta investigacin, en sus respectivos cuadros que contienen la definicin y la operacionalizacin de las mismas

Cuadro N 1 Definicin de Variables

VARIABLE

DEFINICION CONCEPTUAL Cualidad o condicin de factible (que se puede hacer). (Real Academia Espaola, 2005)

DEFINICION OPERACIONAL Es el proceso mediante el cual se pretende demostrar si es posible la aplicacin de la herramienta Balanced Scorecard, en la gerencia objeto al estudio. (Los Autores)

FACTIBILIDAD

BALANCED SCORECARD

Es la representacin en una estructura coherente de la estrategia de negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre si, medidos con los indicadores de desempeo sujeto al logro de unos compromisos tambin denominados metas, determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos(s/p). (Kaplan y Norton)

El Balanced Scorecard ,es una nueva herramienta, que tiene como finalidad involucrarse en la planificacin general de la organizacin a travs de sus indicadores de medicin para guiar y facilitar el desarrollo de dichos planes; orientando y a su ves, controlando la puesta en marcha de los objetivos previstos en funcin del logro de la visin de la empresa . (Los Autores)

74

Fuente: Los autores

Cuadro N 2
Operacionalizacin de Variables
Objetivo General: Estudiar de la factibilidad de aplicacin el Balanced Score Card como herramienta gerencial en la Coordinacin Nacional de Logstica en la empresa Makro Comercializadora, S.A. ubicada en Petare, Estado Miranda.

Objetivos Especficos

Variable

Dimensin

Indicadores

tems

Planificacin Estratgica: 1.-Identificar la existencia de Esta etapa recoge los esfuerzos del la planificacin estratgica modelo, en programar y formalizar la que informacin, las consideraciones y las maneja la Coordinacin decisiones procedentes del plan Nacional de Logstica estratgico que marque los puntos a de seguir, los hitos a cumplir o las acciones administrativas que faciliten el posible Makro Comercializadora, xito del proceso. S.A. (Bueno, E) ubicada en Petare, Estado Miranda. 2.-Identificar los mtodos de informacin que utiliza la Coordinacin Nacional de Logstica de Makro Comercializadora, S.A. ubicada en Petare, Estado Miranda, para comunicarlas estrategias a su personal Mtodos de Informacin: Se refiere al mtodo por medio del cual le llega al personal las lneas de accin que tiene la Coordinacin para el desarrollo de su planificacin, en funcin del logro de los objetivos. ( Los Autores) Mtodo utilizado

Misin. Visin Plan Estratgico Metas (objetivos) Recursos (Humanos, materiales, financieros) . Estrategias

1 2 3 4 5 6 7

Reuniones. Talleres. Informes. Correo Electrnico.

8 9 10 11

75

3.-Establecer el cumplimiento de las estrategias emanadas de la Coordinacin Nacional de Logstica de Makro Comercializadora, S.A. ubicada en Petare, Estado Miranda.

Cumplimiento de las Estrategias: Es el plan de accin que tiene la coordinacin para controlar y evaluar el Acciones a seguir desarrollo de las estrategias en funcin de sus necesidades. (Los Autores) Factibilidad:

Indicadores de resultados

12 13 14

Es el proceso mediante el cual se pretende Condiciones demostrar si las condiciones de un lugar, en un momento determinado estn dadas 4.- Estudiar la factibilidad para para la aplicacin de una herramienta la aplicacin del Balanced Score cualquiera. (Los Autores) Card como herramienta . Gerencial en la Coordinacin Perspectivas Nacional de Logstica de Makro Balanced Score Card: Comercializadora, S.A. ubicada Es una herramienta gerencial que permite en Petare, Estado Miranda. medir y controlar el desarrollo de las estrategias a travs de sus cuatro (4) perspectivas. (Los Autores)

Evaluacin del desempeo . Plan Estratgico DOFA. (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)

15

16 17 18 19 20

Financieras Cliente. Proceso y Crecimiento Formacin y Crecimiento

21 22 23 24

Poblacin y Muestra

Para Mndez (2001), La poblacin o universo

est constituida por el

nmero total de personas o elementos que son miembros del grupo, empresa, regin, pas u otra forma de asociacin humana que se constituye en objeto de conocimiento en la investigacin. (p. 187). Es por ello, que la poblacin objeto de estudio, qued conformada por los doscientos (200) empleados de la empresa Makro

Comercializadora, S. A. ubicada el Petare -Estado Miranda.

Cuadro N 3

Distribucin de la poblacin

POBLACION Empleados de la empresa

N DE EMPLEADOS

MAKRO, Comercializadora S.A.

200

Muestra 76

Una vez seleccionada la poblacin y teniendo en cuenta las caractersticas de sta, se procede a determinar el tipo de muestra que segn Mndez (ob cit), es una fraccin de personas del total de la poblacin o universo que acta como fuente de informacin para la investigacin, (p. 187), y para efectos de este estudio el tipo de muestra que se toma es el Muestreo por Criterio, el cual Mndez (ob cit) lo define de la siguiente manera: los elementos son seleccionados de acuerdo con el criterio de quien determina la muestra y considera que son los mas representativos de la poblacin (p.184). Por tal motivo, la muestra de esta investigacin queda determinada por los diez supervisores de la Coordinacin Nacional de Logstica, MAKRO Comercializadora S.A., debido a que solo ellos poseen los conocimientos y manejan las estrategias que all, se establecen. Cuadro N 5

Distribucin de la muestra

MUESTRA

Supervisores

de

la

10

Coordinacin Nacional de Logstica

Tcnica e instrumento de Recoleccin de Datos Para la recoleccin de los datos fue utilizada la tcnica de la entrevista que segn Hernndez, Fernndez y Batista (2003) el entrevistador realiza su labor basndose en una gua de preguntas especificas y se sujeta exclusivamente a sta (Pg.455).y de igual manera para Mndez (ob cit) La entrevista puede ser: individual o grupal, puede tener muchas o pocas preguntas, y se hace mediante un dialogo entre el entrevistador y la persona que proporciona informacin; no tiene un tiempo fijo debido a que dura el tiempo necesario para obtener la informacin 77

deseada (p. 184).

Adicional a esto, se utiliz como instrumento el guin de

entrevista (Anexo A), en el cual las preguntas son estructurada, y se determinan previamente de manera sistemtica y organizada, as, de acuerdo al orden de las preguntas, el entrevistador solicita al respondiente una lista de tems a manera de conjunto o categoras. (Ob cit). Es decir, que las ideas fundamentales que se van a exponer se escriben ordenadas y numeradas, y as quedar clara la relacin y dependencia que hay entre ellas, pues su estructura externa permite distinguir las ideas principales de las secundarias.

Validez Segn Hernndez, Fernndez y Batista (2000) la validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir (p.236). Para validar el instrumento, se procedi al juicio de expertos, el cual consisti en presentar los instrumentos a dos (2) especialistas en recursos humanos y un (1) especialista en metodologa de la investigacin, los cuales expresaron sus puntos de vistas con relacin a la congruencia, claridad y pertinencia de las interrogantes. El procedimiento para validar el instrumento cumpli las siguientes etapas: 1 Seleccin de tres jueces

Cuadro N 6

Datos de los expertos seleccionados

N 1 2

Nombre/Apellido Selva Maria Melgarejo Flix Olivo

Cdula de Identidad 4.576.807 3.589.718

Especialidad RRHH RRHH

78

Magali de Valero

3.805.598

Metodologa

2 Se hace entrega a los expertos de la siguiente informacin: 2.1. Carta de presentacin. (Anexo B) 2.2. Hoja de registro de validacin del instrumento. (Anexo C) 2.4. Tabla de operacionalizacin de las variables. 2.5. El Guin de entrevista. (Anexo A) 2.6. Carta de validacin del instrumento. (Anexo F) 3 Cada juez recibir todo el material anteriormente mencionado, y determinar si esta de acuerdo o no con los tems. 4 Finalmente se recoge toda la informacin y se vaca en la Hoja de Resumen de Opinin de los expertos. (Anexo G)

Fases de la investigacin La presente investigacin pretende el estudio de la factibilidad de aplicacin del Balanced Score Card como herramienta gerencial en la Coordinacin Nacional de Logstica, perteneciente a la empresa MAKRO Comercializadora, S. A., ubicada en Petare, Estado Miranda, y para su desarrollo se procedi en el orden siguiente: 1.- Se procedi a seleccionar el tema objeto de estudio. 2.- Se relaciono el tema principal con la problemtica existente en la coordinacin en estudio de la cual se elabor el planteamiento del problema. 3.- Se determinaron los objetivos tanto generales como especficos. 4.- se procede con limitaciones. 5.- Se revisaron trabajos de anteriores investigaciones sustentar este estudio. 6.- Se realiz una revisin exhaustiva de diferentes fuentes bibliogrfcas las cuales tienen conexin directa con el planteamiento del problema y las variables objeto a este estudio. 7.- Se hace nfasis en la resea de la empresa objeto al estudio. 79 para as poder la redaccin de la justificacin, el alcance y las

8.- Se determin el tipo y el diseo de la investigacin. 9.- Se procedi a definir las variables extradas del problema en estudio. 10.- Se selecciona la tcnica y se disea el instrumento para la recoleccin de datos, en este caso se elabor una entrevista para recabar la informacin requerida para lograr los objetivos establecidos. 11.- Se procede a la validadacin del instrumento, se seleccionaron tres expertos, dos en recursos humanos y uno en metodologa, se les hizo entrega del instrumento con los anexos correspondientes para que ejecutaran la evaluacin. 12.- Se le realizaron las correcciones correspondientes al instrumento de acuerdo a la opinin de cada experto. 13.- Se procedi a la aplicacin del instrumento en la Coordinacin en estudio. 14.- Se procedi a la graficacin y el anlisis correspondiente a cada uno de los tems que conforman el instrumento. 15.- De acuerdo al resultado se establecieron las conclusiones y recomendaciones.

80

CAPITULO IV

PROYECCION Y ANALISIS DEL RESULTADO DE LA APLICACIN DEL INSTRUMENTO

tems N 1 Tiene usted conocimiento de cul es la misin de la Coordinacin? Cuadro N 7 Conocimiento de la Misin
ALTERNATIVAS SI NO TOTAL FRECUENCIA 8 2 10 PORCENTAJES 80% 20% 100%

Fuente: Instrumento

Grfico N 1 Distribucin Porcentual sobre el Conocimiento de la Misin

81

20% si no 80%

Fuente: Cuadro N 7, Conocimiento de la Misin.

tems N 1 Tiene usted conocimiento de cul es la misin de la Coordinacin? Se puede observar en el Grfico N 1, que del 100% de los supervisores entrevistados en la Coordinacin, el 80% de ellos si conocen la misin, la cual, evidencia que la mayora de los empleados estn informados a este respecto, sin embargo un 20% difieren no conocerla, siendo la misin segn Francs, A. (2001), la definicin global y permanente del rea de actividad de la organizacin. (p. 39), es importante que todo el personal conozca la esencia de la empresa, se identifique y se sienta comprometido con ella, porque la misin es la base, para desarrollar todas las actividades diarias y los proyectos futuros de la compaa.

tems N 2 Tiene usted conocimiento de cul es la visin de la Coordinacin?

Cuadro N 8 Conocimiento de la Visin

ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento

FRECUENCIA 8 2 10

PORCENTAJE 80% 20% 100%

Grfico N 2 Distribucin Porcentual sobre el Conocimiento de la Visin

82

20% si no 80%

Fuente: Cuadro N 8 Conocimiento de la Visin.

tems N 2 Tiene usted conocimiento de cul es la visin de la Coordinacin? Se puede observar en el Grfico N 2, que del 100% de los supervisores entrevistados en la Coordinacin, el 80% de ellos si conocen la visin, la cual, evidencia que la mayora de los empleados estn informados a este respecto, sin embargo un 20% difieren no conocerla, siendo la visin segn Francs, A. (ob.cit.), la imagen u objetivo de una empresa o corporacin a ser alcanzada en un horizonte de tiempo dado (p.45) en consecuencia, es importante que todo el personal conozca la direccin que deben seguir para no correr el riesgo de dispersar los esfuerzos dificultando el logro de los objetivos en su desarrollo futuro.

tems N 3 Conoce usted la existencia de las metas planteadas por la Coordinacin?

Cuadro N 9 Existencia de Metas

ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento FRECUENCIA 7 3 10 PORCENTAJES 70% 30% 100%

83

Grfico N 3, Distribucin Porcentual sobre la Existencia de las Metas planteadas.

30% si no 70%

Fuente: Cuadro N 9, Existencia de las Metas.

tems N 3 Conoce usted la existencia de las metas planteadas por la Coordinacin? La informacin suministrada en el Grfico N 3, establece que del 100% de los supervisores entrevistados el 70% de ellos, si conocen las metas pautadas en la Coordinacin, A este respecto, cabe destacar lo expresado por Francs, A. (ob. cit.) con relacin a las metas, son los resultados medibles a alcanzar en un tiempo determinado, generalmente a corto y mediano plazo(p.45); y en consecuencia es importante que todos el personal conozcan las metas, para que as estn enfocado en funcin de que, estn llevando a cabo sus tareas.

tems N 4 Considera usted que la Coordinacin cuenta con los recursos materiales para el desarrollo de sus planes? Cuadro N 10 Recursos Materiales
ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento FRECUENCIA 5 5 10 PORCENTAJES 50% 50% 100%

Grfico N 4 Distribucin Porcentual sobre la existencia de los Recursos Materiales.

84

si 50% 50% no

Fuente: Cuadro N 10, Recursos Materiales

tems N 4 Considera usted que la Coordinacin cuenta con los recursos materiales para el desarrollo de sus planes? Los datos presentados en el Grfico N 4, muestran que entre el 100% de los supervisores entrevistados un 50% de ellos si consideran que la Coordinacin cuenta con los recursos materiales necesarios para el desarrollo de los planes, sin embargo, el 50% restante de los entrevistados refieren que anteriormente mencionados. Estos resultados permiten establecer que en la Coordinacin pueda que no exista un control equitativo en la entrega de los recursos y por ende se establece una paridad de opiniones al respecto entre los supervisores entrevistados. Como no cuenta con los recursos

menciona el Kaplan (2002) , el recurso material es uno de los ingredientes claves en una organizacin para el logro de los objetivos y estos deben proporcionrselos a todos equitativamente ya que, la falta de este recurso ocasionara interrupciones en las actividades que se estn procesando en ese momento. tems N 5 Considera usted que la Coordinacin cuenta con los recursos financieros para el desarrollo de sus planes? Cuadro N 11 Recursos Financieros.

ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento

FRECUENCIA 8 2 10

PORCENTAJES 80% 20% 100%

Grfico N 5 Distribucin Porcentual sobre la existencia de los Recursos Financieros.

85

20% si no 80%

Fuente: Cuadro N 10, Recursos financieros

tems N 5 Considera usted que la Coordinacin cuenta con los recursos financieros para el desarrollo de sus planes? La informacin del Grfico N 5, muestra que el 80% de los supervisores entrevistados consideran que la Coordinacin si cuenta con los recursos financieros necesario para el desarrollo de los planes, sin embargo el 20% restante difieren de la respuesta anteriormente mencionada. Estos resultados permiten establecer que la coordinacin si cuenta con los recursos financieros, necesarios para el desarrollo de sus planes, Como seala Francs, A. (2001), los recursos deben ser utilizados al mximo para que una empresa se mantenga a flote, y su distribucin debe ser equitativa, ya que todas las

actividades que se desarrollan son importante y pasan hacer el complemento de la siguiente y si una llegara a fallar, entonces la que sigue no se podra llevar acabo y se producira una cadena la cual traera mayor prdidas tanto financiera como de tiempo. tems N 6 Considera usted que la Coordinacin cuenta con los Recursos Humanos para el desarrollo de sus planes?

Cuadro N 12 Recursos Humanos

ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento

FRECUENCIA 4 6 10

PORCENTAJES 40% 60% 100%

86

Grfico N 6 Distribucin porcentual sobre existencia del Recursos Humanos.

40% si 60% no

Fuente: Cuadro N 12, Recursos Humanos

tems N 6 Considera usted que la Coordinacin cuenta con los recursos humanos para el desarrollo de sus planes? Los resultados del Grfico N 7, muestran que el 60% de los entrevistados refieren que la Coordinacin no cuenta con los recursos humanos necesarios para el desarrollo de sus planes sin embargo, el 40% restante consideran que si cuenta. A este respecto Chiavenato, I. (2002) dice que las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales (Pg. 5) es por esto que los recursos humanos son indispensables para el progreso de las empresas.

tems N 7 Considera usted que la Coordinacin tiene definidas las estrategias a seguir para el logro de los objetivos?

Cuadro N 13 Definicin de Estrategias

ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento

FRECUENCIA 7 3 10

PORCENTAJES 70% 30% 100%

Grfico N 7 Distribucin Porcentual sobre la Definicin de Estrategias.

87

30% si no 70%

Fuente: Cuadro N 13, Definicin de Estrategias.

tems N 7 Considera usted que la Coordinacin tiene definidas las estrategias a seguir para el logro de los objetivos? En el Grfico N 7, se observa que el 70% de los supervisores entrevistados consideran que la coordinacin si tiene definidas las estrategias, mientras que el 30% de ellos refiere que no estn definidas. Sin embargo, estos resultados ponen en evidencia que efectivamente la Coordinacin si tiene las estrategias definidas a seguir para el logro de sus objetivos, a este respecto Thompson y Strickland (2001) expresan en uno de sus artculos, que la Estrategia es el patrn de enfoque de negocios que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posicin de mercado atractiva y principalmente lograr los objetivos de la organizacin, y si no se tienen bien concebidas , entonces todo el esfuerzo puede ir dirigido al fracaso ya que la ejecucin competente de una estrategia bien concebida, es la mejor prueba de la excelencia administrativa. tems N 8 Se realizan reuniones en la Coordinacin para informar al personal sobre los planes estratgicos?

Cuadro N 14 Reuniones para informar al personal.

ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento FRECUENCIA 8 2 10 PORCENTAJES 80% 20% 100%

88

Grfico N 8 Distribucin porcentual sobre las reuniones para informar al personal.

20% si no 80%

Fuente: Cuadro N 14, Reuniones para informar al personal

tems N 8 Se realizan reuniones en la Coordinacin para informar al personal sobre los planes estratgicos? Se puede observar en el Grfico N 8, que el 80% de los supervisores adscritos a la Coordinacin afirman que si realizan reuniones para informar sobre los planes estratgicos, y adicionalmente tambin utilizan el correo electrnico, sin embargo un 20% de ellos refieren que no. A este respecto Kaplan y Norton (2001) sugieren que es importante mantener informado al recursos humanos, acerca de los proyectos futuros de la organizacin, sin importar el medio que se utilice, para as poder guiar y/u orientar al personal antes y durante el periodo de implantacin de los planes para que as sepan, hacia donde van dirigidos todos sus esfuerzos, por supuesto el mtodo elegido debe ser eficaz y cumplir a cabalidad su papel. tems N 9 Se realizan talleres en la Coordinacin para informar al personal sobre los planes estratgicos?

Cuadro N 15, Talleres en la Coordinacin

ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento

FRECUENCIA 0 10 10

PORCENTAJES 0% 100% 100%

89

Grfico N 9 Distribucin porcentual sobre la realizacin de talleres en la Coordinacin.

0% si no 100%

Fuente: Cuadro N 15, Talleres en la Coordinacin

tems N 9 Se realizan talleres en la Coordinacin para informar al personal sobre los planes estratgicos? Los resultados arrojados en el Grfico N 9, muestran que el 100% de los supervisores entrevistados afirman que en la Coordinacin no se realizan talleres ni informes, para informar sobre los planes estratgico, debido a que tienen otras polticas para hacer llegar la informacin relevante a sus empleados, en este caso utilizan las reuniones y el correo electrnico. A este respecto los profesores Kaplan y Norton (ob. cit.) indican que es importante mantener informado al personal acerca de los proyectos futuros de la organizacin, sin importar el medio que se utilice, para as poder guiar y/u orientar al personal antes y durante el periodo de implantacin de los planes, por supuesto el mtodo elegido debe ser eficaz y cumplir a cabalidad su papel. tems N 10 Usted recibe informes de la Coordinacin, relacionados con los planes estratgicos? Cuadro N 16, Informes de la Coordinacin

ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento

FRECUENCIA 0 10 10

PORCENTAJES 0% 100% 100%

90

Grfico N 10 Distribucin porcentual sobre informes de la Coordinacin

0% si no 100%

Fuente: Cuadro N 16, Conocimiento de la Misin.

tems N 10 Usted recibe informes de la Coordinacin, relacionados con los planes estratgicos? Los resultados arrojados en el Grfico N 10, muestran que el 100% de los supervisores entrevistados afirmaron que no reciben informes relacionados con los planes estratgicos ni realizan talleres la Coordinacin, por lo tanto para notificar al personal, utilizan el mtodo de reunin y correo electrnico. A este respecto los profesores Kaplan y Norton (ob. cit.) sugieren que es importante mantener informado al personal acerca de los proyectos futuros de la organizacin, sin importar el medio que se utilice, para as poder guiar y/u orientar al personal antes y durante el periodo de implantacin de los planes, por supuesto el mtodo elegido debe ser eficaz y cumplir a cabalidad su papel. tems N 11 La Coordinacin utiliza el correo electrnico para informar al personal sobre sus planes estratgicos? Cuadro N 17 Correo Electrnico

ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento

FRECUENCIA 8 2 10

PORCENTAJES 80 20 100

Grfico N 11 Distribucin porcentual sobre la utilizacin de Correo Electrnico

91

20% si no 80%

Fuente: Cuadro N 17, Correo Electrnico

tems N 11 La Coordinacin utiliza el correo electrnico para informar al personal sobre sus planes estratgicos? Se puede observar en el Grfico N 11, que el 80% de los supervisores adscritos a la Coordinacin afirman que si utilizan el Correo Electrnico para

informar sobre los planes estratgicos, mientras que el 20% de ellos refieren que no. Es decir que la Coordinacin maneja dos mtodos diferentes para tal fin, el correo electrnico y las reuniones. A este respecto los profesores Kaplan y Norton (ob. cit.) sugieren que es importante mantener informado al personal acerca de los proyectos futuros de la organizacin, sin importar el medio que se utilice, para as poder guiar y/u orientar al personal antes y durante el periodo de implantacin de los planes, por supuesto el mtodo elegido debe ser eficaz y cumplir a cabalidad su papel.

tems N 12 Conoce usted si la coordinacin utiliza indicadores de gestin para controlar los objetivos propuestos? Cuadro N 18 Indicadores de Gestin

ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento

FRECUENCIA 6 4 10

PORCENTAJES 60% 40% 100%

Grfico N 12 Distribucin porcentual sobre los Indicadores de Gestin

92

40% si 60% no

Fuente: Cuadro N 18, Indicadores de Gestin

tems N 12 Conoce usted si la coordinacin utiliza indicadores de gestin para controlar los objetivos propuestos? La informacin del Grfico N 12, muestra que el 60% de los entrevistados contestaron que si conocen que la Coordinacin utiliza indicadores de gestin para controlar los objetivos, mientras que un 40% de ellos, refieren que no. A este respecto el seor Chiavenato (2001) expresa que los indicadores de gestin son medios, que se utilizan para poder evaluar la determinacin correcta del destino; es decir, hacia donde hay que conducir el sistema de la seleccin adecuada con las opciones de avances para cada situacin y en que medida se estn logrando los objetivos estratgicos propuestos, garantizando que cada paso conduzca y

acerque al destino y no lo aleje o desve, por este motivo es importante la utilizacin de los indicadores, ya que se puede llevar el control de todas las actividades que se realicen y a su vez se verifica cuales son los objetivos que se alcanzan y cuales no, tambin se determina el tiempo y los recursos que se gastan en cada una de las metas. tems N 13 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin formula estrategias para el cumplimiento de sus metas en el tiempo propuesto? Cuadro N 19 Estrategias para el Cumplimiento de sus Metas

ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento

FRECUENCIA 6 4 10

PORCENTAJES 60% 40% 100%

Grfico N 13 Distribucin porcentual sobre las estrategias para el cumplimiento de sus metas.

93

40% si 60% no

Fuente: Cuadro N 19, Estrategias para el Cumplimiento de sus Metas

tems N 13 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin formula estrategias para el cumplimiento de sus metas en el tiempo propuesto? Los resultados arrojados en el Grfico N 13 permiten establecer que del 100% de los entrevistados el 60% consideran que la Coordinacin si formula estrategias para el cumplimiento de sus metas, mientras que el 40% de ellos refiere que no es as. Cabe destacar que para Thompson y Strickland (2001) las estrategias son el plan de accin que tiene la administracin para posicionar a la empresa en la arena del mercado, competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo (p.2). Es decir, que la ejecucin competente de una estrategia bien concebida, debe involucrar a todo el recurso humano que labora en la organizacin para que as logre el desempeo deseado con sus metas pautadas. tems N 14 Tiene usted conocimiento si existen fechas programadas para la entrega de informes de resultados del plan establecido? Cuadro N 20 Fechas para la entrega de Informes
ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento FRECUENCIA 4 6 10 PORCENTAJES 40% 60% 100%

Grfico N 14 Distribucin porcentual sobre el conocimiento de la Misin

40% si 60% no

94

Fuente: Cuadro N 20, Conocimiento de la Misin.

tems N 14 Tiene usted conocimiento si existen fechas programadas para la entrega de informes de resultados del plan establecido? En el Grfico N 14, se observa que el 40% de los entrevistados consideran que si existen fechas programadas para la entrega de informes de resultados del plan establecido, sin embargo el 60% restante refieren que la Coordinacin no maneja ninguna fecha para la entrega de dichos informes. Estos resultados permiten establecer que en la Coordinacin no existe un control total para verificar los resultados del plan, ya que solo un porcentaje de supervisores entregan informes en una fecha. A este respecto Kaplan (2002) establece: la importancia de que la organizacin lleve un registro de todos los logros obtenidos para as, conocer que tan cerca estn de la visin, y embase a estos resultados fijar las nuevas estrategias, a su vez, poder determinar o cambiar algunas tcticas en caso de que queden algunas metas sin lograrse, sin tener que cambiar la planificacin general, es decir, ir resolviendo los problemas sobre la marcha. tems N 15 Usted conoce el mtodo de evaluacin del desempeo utilizado por la Coordinacin, para medir los resultados de las estrategias? Cuadro N 21 Mtodo de Evaluacin del Desempeo

ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento

FRECUENCIA 2 8 10

PORCENTAJES 20% 80% 100%

Grfico N 15 Distribucin porcentual sobre el mtodo de Evaluacin del Desempeo

20% si no 80%

Fuente: Cuadro N 21, Mtodo de Evaluacin del Desempeo

95

tems N 15 Usted conoce el mtodo de evaluacin del desempeo utilizado por la Coordinacin, para medir los resultados de las estrategias? Se puede observar en el Grafico N 15 que del 100% de los entrevistados solo un 20% de ellos refieren que si conocen el mtodo de evaluacin utilizado por la Coordinacin para medir los resultados de las estrategias. Estos resultados permiten establecer que la coordinacin no maneja un mtodo de evaluacin para medir los resultados de las estrategias.

tems N 16 Tiene usted conocimiento sobre la existencia de un plan estratgico que maneje la Coordinacin? Cuadro N 22 La existencia de Plan Estratgico

ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento

FRECUENCIA 4 6 10

PORCENTAJES 40% 60% 100%

Grfico N 16 Distribucin porcentual sobre la existencia de un Plan Estratgico

40% si 60% no

Fuente: Cuadro N 22, La existencia de un Plan Estratgico

96

tems N 16 Tiene usted conocimiento sobre la existencia de un plan estratgico que maneje la Coordinacin? Los resultados arrojados en el Grfico N 16 establecen que el 40% de los entrevistados si tienen conocimiento sobre la existencia de un plan estratgico que maneja la Coordinacin, sin embargo el 60% restante refieren no conocerlo. Estos resultados permiten establecer que no existe un Plan Estratgico que sirva de gua para el desarrollo de las actividades en la Coordinacin. A este respecto, Thompson y Strickland, (2001), establecen que el plan

estratgico es una exposicin que delinea la misin de una organizacin y su futura direccin, es decir, que a travs de l, se pueden fijar los objetivos y las metas para elaborar la planificacin estratgica general de la empresa. tems N 17 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin toma en cuenta sus debilidades en el momento de formular sus estrategias? Cuadro N 23 Conocimiento de sus Debilidades
ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento FRECUENCIA 4 6 10 PORCENTAJES 40% 60% 100%

Grfico N 17 Distribucin porcentual sobre el Conocimiento de sus Debilidades

40% si 60% no

Fuente: Cuadro N 23, Conocimiento de sus Debilidades

tems N 17 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin toma en cuenta sus debilidades en el momento de formular sus estrategias? La informacin del Grfico N 17 establece que el 40% de los entrevistados si tienen conocimiento que la Coordinacin toma en cuenta sus debilidades en el

97

momento de formular sus estrategias, mientras que 60% de ellos aseguran que no son tomadas en cuentas. Estos resultados permiten establecer que la Coordinacin no toma en cuenta sus debilidades en el momento de formular sus estrategias, trayendo como consecuencia que las mismas, no sean subsanadas a tiempo. A este respecto, Lpez (ob cit). Establece que las debilidades son las

caractersticas opuestas a las fortalezas, que pueden llegar a provocar grandes prdidas si no son ubicadas con anticipacin. Es decir toda organizacin debe prever su entorno y tomar en cuenta sus debilidades al momento de fijar sus estrategias para evitar gastos innecesarios que conlleven a demoras o constante improvisaciones para lograr sus objetivos. tems N 18 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin aprovecha sus oportunidades en el momento de formular sus estrategias? Cuadro N 24 Conocimiento de sus Oportunidades
ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento FRECUENCIA 7 3 10 PORCENTAJES 70% 30% 100%

Grfico N 18 Distribucin porcentual sobre el conocimiento de sus Oportunidades

30% si no 70%

Fuente: Cuadro N 24, Conocimiento de sus Oportunidades

tems N 18 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin aprovecha sus oportunidades en el momento de formular sus estrategias? Los datos presentados en el Grfico N 18, muestran que el 70% de los supervisores entrevistados, si tienen conocimiento de que la Coordinacin aprovecha sus

oportunidades en el momento de formular sus estrategias, mientras que un 30% de 98

ellos refiere que no. Estos resultados permiten establecer que la Coordinacin aprovecha sus oportunidades en el momento de formular sus estrategias, siendo esta opcin una alternativa aceptable para el desarrollo de la organizacin. A este respecto Lpez (ob. cit.), establece que las oportunidades son situaciones o tendencias identificadas en el entorno que resultan favorables para alcanzar los objetivos o la visin. En este contexto es favorable para las organizaciones cual fuera su tipo de negocio o rama de comercializacin que tomen en cuenta las oportunidades que les ofrece el entorno empresarial para el desarrollo de los objetivos.

tems N 19 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin aprovecha sus fortaleza en el momento de formular sus estrategias? Cuadro N 25 Conocimiento de sus Fortaleza

ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento

FRECUENCIA 7 3 10

PORCENTAJES 70% 30% 100%

Grfico N 19 Distribucin porcentual sobre el conocimiento de sus Fortaleza

30% si no 70%

Fuente: Cuadro N 25 Conocimiento de sus Fortaleza

tems N 19 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin aprovecha sus fortaleza en el momento de formular sus estrategias? La informacin suministrada en el Grfico N 19 arrojo como resultado que el 70% de los supervisores entrevistados, si tienen conocimiento de que la

Coordinacin aprovecha su fortaleza en el momento de formular sus estrategias, mientras que el 30% restante refiere que no. Estos resultados permiten establecer que en la Coordinacin se aprovechan las fortalezas en el momento de formular sus 99

estrategias, las cuales sirven de gua para el correcto funcionamiento de la organizacin. A este respecto Lpez (ob. cit.), establece que las fortalezas son

caractersticas de la organizacin o del individuo que ayudan a aprovechar las oportunidades y rechazar las amenazas. Es decir, que para la organizacin es

importante analizar y mantener presente todas sus fortalezas al momento de desarrollar sus estrategias. tems N 20 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin toma en cuenta sus amenazas en el momento de formular sus estrategias? Cuadro N 26 Conocimiento de las Amenazas
ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento FRECUENCIA 2 8 10 PORCENTAJES 20% 80% 100%

Grfico N 1 Distribucin Porcentual sobre el Conocimiento de las Amenazas

20% si no 80%

Fuente: Cuadro N 26, Conocimiento de las Amenazas

tems N 20 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin toma en cuenta sus amenazas en el momento de formular sus estrategias? Los resultados del Grfico N 20, muestran que el 20% de los entrevistados afirman tener conocimiento que la Coordinacin toma en cuenta sus amenazas en el momento de formular sus estrategias, mientras que 80% de ellos refieren que no. Estos resultados permiten establecer que la Coordinacin no toma en cuenta sus amenazas en el momento de formular sus estrategias, siendo esto, una falla ya que las

100

estrategias deben formularse en funcin de sus amenazas y sus debilidades aprovechando sus fortalezas y sus oportunidades. A este respecto, Lpez (ob. cit.), establece que las amenazas son por el contrario, situaciones o tendencias que podran impedir el logro de los objetivos o la visin.(s.p.) Es decir, que toda organizacin debe prever sus amenazas al momento de fijar sus estrategias para evitar gastos innecesarios que conlleven a demoras o constante improvisaciones para lograr sus objetivos. tems N 21 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin maneja la teora y practica sobre la perspectiva financiera que establece el Balanced Score Card? Cuadro N 27 Conocimiento de la Perspectiva Financiera
ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento FRECUENCIA 0 10 10 PORCENTAJES 0% 100% 100%

Grfico N 21 Distribucin Porcentual sobre el Conocimiento de la Perspectiva Financiera

0% si no 100%

Fuente: Cuadro N 27, Conocimiento de la Perspectiva Financiera

tems N 21 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin maneja la teora y practica sobre la perspectiva financiera que establece el Balanced Score Card? En el Grfico N 21, se observa que el 100% de los supervisores entrevistados aseguran no tener conocimiento que la Coordinacin maneje la teora y practica sobre la perspectiva financiera que establece el Balanced Scorecard. En consecuencia, Cceres (2003), establece que La Perspectiva Financiera es la medida que indica si la estrategia de una empresa y su puesta en marcha est 101

contribuyendo al mnimo aceptable y tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Debido, a que est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimientos, garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Es por esto, que se requiere definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: rentabilidad, crecimiento y valor al accionista. Por ejemplo: los rendimientos del capital empleado. tems N 22 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin maneja la teora y practica sobre la perspectiva del cliente que establece el Balanced Score Card? Cuadro N 28 Conocimiento de la Perspectiva del Cliente
ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento FRECUENCIA 0 10 10 PORCENTAJES 0% 100% 100%

Grfico N 22 Distribucin Porcentual sobre el Conocimiento de la Perspectiva del Cliente

0% si no 100%

Fuente: Cuadro N 28, Conocimiento de la Perspectiva del Cliente

tems N 22 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin maneja la teora y practica sobre la perspectiva del cliente que establece el Balanced Score Card? Se puede observar en el Grafico N 22 que el 100% de los empleados aseguran que la Coordinacin no maneja la teora y practica sobre la perspectiva del cliente que establece el Balanced Score Card.

102

A este respecto Cceres (ob.cit.), establece que La Perspectiva del Cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior, es decir que responde a las expectativas del cliente. tems N 23 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin maneja la teora y practica sobre la perspectiva del proceso interno que establece el Balanced Score Card? Cuadro N 29 Conocimiento de la Perspectiva del Proceso Interno
ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento FRECUENCIA 0 10 10 PORCENTAJES 0% 100% 100%

Grfico N 23 Distribucin Porcentual sobre el Conocimiento de la Perspectiva del Proceso Interno

0% si no 100%

Fuente: Cuadro N 29, Conocimiento de la Perspectiva del Proceso Interno

tems N 23 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin maneja la teora y practica sobre la perspectiva del proceso interno que establece el Balanced Score Card? Los datos presentados en el Grfico N 23 muestran que el 100% de los empleados aseguran que la coordinacin no maneja la teora y practica sobre la perspectiva del proceso interno que establece el Balanced Score Card. A este respecto Cceres (ob.cit.), establece que sta perspectiva identifica

los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la

103

organizacin, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas del cliente. Es decir, que usualmente esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes; esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves. tems N 24 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin maneja la teora y practica sobre la perspectiva de formacin y crecimiento que establece el Balanced ScoreCard? Cuadro N 30 Conocimiento de la Perspectiva de Formacin y Crecimiento
ALTERNATIVAS SI NO TOTAL Fuente: Instrumento FRECUENCIA 0 10 10 PORCENTAJES 0% 100% 100%

Grfico N 24 Distribucin Porcentual sobre el Conocimiento de la Perspectiva de Formacin y Crecimiento

0% si no 100%

Fuente: Cuadro N 30, Conocimiento de la Perspectiva de Formacin y Crecimiento

tems N 24 Tiene usted conocimiento si la Coordinacin maneja la teora y practica sobre la perspectiva de formacin y crecimiento que establece el Balanced ScoreCard? La informacin suministrada por el Grfico N 24 muestra que el 100% de los supervisores entrevistados aseguran que la coordinacin no maneja la teora y

prctica sobre la perspectiva de formacin y crecimiento que establece el Balanced Score Card. A este respecto Cceres (ob.cit.) establece que la Perspectiva de

Aprendizaje Organizacional o Formacin y Crecimiento, se refiere a los objetivo de indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la organizacin y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades. Es decir, cambiar y mejorar; estas capacidades que estn fundamentadas en las competencias

104

medulares del negocio, que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones: Una vez realizado el anlisis correspondiente a la variabilidad de las opiniones de los entrevistados, se hace pertinente emitir las conclusiones a las que se arribaron, las cuales corresponden de manera directa con los objetivos. Con referencia a la variable Planificacin Estrategica, en la dimensin Plan Estratgico se evidencia que no todos los entrevistados tienen conocimiento de la misin y visin de la Coordinacin, es decir, que existe una debilidad en este aspecto ya que, en base a ellas es que se desarrolla la planificacin general, y de no tener la nocin, implica que no estn trabajando en funcin del logro de los objetivos que en un futuro los llevara a alcanzar la tan codiciada visin. Tambin, se pudo determinar que existen algunas limitaciones con los recursos, ya que, algunos de los supervisores refieren que no cuentan con ellos, en el momento del desarrollo de sus actividades. Estas situaciones desfavorece el desarrollo eficaz de la Coordinacin, debido a la importancia que radica en llevar a cabo todos los objetivos propuestos sin ningn tipo de interferencia. En cuanto a la variable Mtodo de Informacin, en la dimensin Mtodo Utilizado, se determino que la Coordinacin si utiliza algunos de los mtodos aqu estudiado para comunicar a los supervisores las estrategias pautadas, pero sin embargo, se evidencia un dficit de informacin, debido, a que no llega a todo el personal, trayendo como consecuencia el desconocimiento de las estrategias que se deben llevar a cabo para el logro de los objetivos, retrasando e impidiendo un desarrollo eficaz en las actividades pautadas. 105

En este mismo orden de ideas, la variable Cumplimento de las Estrategias, en la dimensin Acciones a Seguir, se determino que en la Coordinacin se destaca que su sistema de control de gestin carece de los canales esenciales que debe poseer un sistema eficaz ya que son reas claves de rendimiento; adems , no utilizan indicadores siendo estos la base fundamental en la toma de decisin y para controlar el logro de sus objetivos, tambin, se pudo establecer que no utilizan mtodo de evaluacin del desempeo para medir los resultados de las estrategias, lo que demuestra que no tiene control alguno en las secuelas de las tareas asignadas y desconocen si se llevan a cabo todas las actividades inherentes a la Coordinacin. De igual manera, la variable Factibilidad, en la dimensin Condiciones, los resultados se inclinaron hacia la opcin de que la Coordinacin no maneja un plan estratgico, y adicional a esto, tampoco toma en cuenta sus debilidades y amenazas para la elaboracin de las estrategias, siendo esto, un error que va a impedir la marcha en cuanto al logro de los objetivos, ya que de no subsanar estas dos condiciones negativas todo los esfuerzos por salir adelante van a ser en vano, y siempre tendrn el fracaso de las mayoras de las acciones, la cual arrastra gastos innecesarios de recursos y tiempo. Tambin, se pudo determinar que si es factible la aplicacin del Balanced Scorecard, siendo esta una herramienta de control que los va ayudar a mantener todas las actividades en funcin de la visin, garantizndole un futuro competitivo seguro y subsanndoles todas las fallas que hasta ahora no han podido enmendar. Finalmente, la variable Balanced Scorecard, en la dimensin Perspectiva, se determino que la Coordinacin no maneja ninguna de las cuatro perspectivas que contempla el Balanced Scorecard, esto indica que en la actualidad ellos no utilizan el BSC, como base para el desarrollo de sus objetivos, es decir, no tienen ningn control que les permita determinar si se llevan a cabo y se alcanzan todas las metas pautadas, si el tiempo disponible es el correcto o si se requiere de un mayor o menor tiempo.
El revisar exhaustivamente lo anteriormente expuesto demuestra que la Coordinacin requiere de la aplicacin de una nueva herramienta, como el BSC, que ayude a subsanar todas esas debilidades presentes en ella, y que a su vez, sirva de gua en el desarrollo de las estrategias pautadas e involucre a todo el personal por igual. Es decir, que el Estudio de factibilidad para la aplicacin del Balanced Scorecard como herramienta gerencial en la Coordinacin Nacional de

106

Logstica, Makro Comercializadora, S.A., ubicada en Petare, Estado Miranda, permite establecer que si es posible la aplicacin de esta herramienta en dicha Coordinacin.

Recomendaciones Las conclusiones derivadas de los resultados de esta investigacin, evidencian la necesidad de implementar acciones efectivas para optimizar el desarrollo de la Coordinacin. En consecuencia, a continuacin se establece una recomendacin, con el fin de contribuir a la solucin de la problemtica. Se recomienda poner en practica la metodologa del Balanced Scorecard, ya que permite operacionalizar la visin y misin en objetivos medibles a travs de sus cuatro perspectivas (financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje

organizacional), ofrece una alternativa a las debilidades detectadas y ayuda al mejoramiento continuo con la intencin de optimizar su desarrollo funcional involucrando y comprometiendo a sus recursos humanos con el cumplimiento de las estrategias pautadas. Tambin permite medir y controlar el desarrollo y cumplimiento de cada una de las estrategias, facilitando la tomas de decisiones y el cambio de estrategias en caso de presentarse una dificultad a mitad del proceso sin tener canjear todo el plan general y van a utilizar solo los recursos necesarios y no va a permitir que los esfuerzos se dispersen, ya que todos van a trabajar, dirigiendo sus energas en funcin del logro de los objetivos.

107

FUENTES BIBLIOGRAFICAS Arias, F. (2004). El Proyecto de Investigacin, Introduccin a la Metodologa Cientfica. (4 Edicin). Caracas: Episteme. Balestrini, M. (2002). Como elaborar el proyecto de investigacin. (6 Edicin). Venezuela: BL Consultores Asociados, Servicios. Barrios, J. (2002). Manual de Trabajo de Grado Especializacin, Maestra y Tesis Doctorales. (3 Edicin). Caracas, Venezuela: FEDUPEL. Borges, R. (2004).Herramientas para la Planificacin Estratgica. [Articulo]. Revista DEBATES IESA. Volumen IX. Nmero: 4. Caracas. Cceres, V. (2003). Balanced Scorecard, Mas Gerencia que Medicin. [Articulo] Revista Calidad Empresarial. Edicin N 11. Caracas. Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. (5 Edicin). Colombia: Mc Graw-Hill. Chiavenato, I. (2002). Gestin del Talento Humano. (6 Edicin). Colombia: Mc Graw-Hill. Dabat, A. (1998). La Globalizacin.[documento en lnea]. Disponible: http// www.Monografia.com./. 13 agosto de 2005. Daz de Iparraguirre, A. (2004). El Balanced Scorecard. [Documento en lnea]. Disponible en http:/ / www.tablerodecomando.com /ampro. Diccionario Real Academia (2004) Francs, A. (2004). Estrategia para gente de pie. [Articulo]. Revista DEBATES IESA. Volumen IX. Nmero: 4. Caracas. Gonzles, R. (200$). Mtodo DOFA. [Documento en lnea].Disponible: http.// www.gestiopolis.Com.DOFA. 13 agosto de 2005. Hernndez, R.; Fernndez, C. y Batista, P. (2000). Metodologa de la Investigacin. (2 Edicin). Mxico: Mc Graw-Hill. Hernndez, R.; Fernndez, C. y Batista, P. (2003). Metodologa de la Investigacin (3 Edicin). Mxico: Mc Graw-Hill.

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ii

Steiner, G. (1979). Planeacin Estratgica. Lo que todo Director debe saber. Mxico: CECSA Thompson, A. y Strickland, A. (2001). Administracin Estrategica, Conceptos y Casos. (11 Edicin). Mxico: Mc Graw-Hill.

iii

ANEXO A GUION DE ENTREVISTA

iv

Instrumento SI NO

GUION DE ENTREVISTA
1. Tiene usted conocimiento de cul es la misin de la Coordinacin? Tiene usted conocimiento de cul es la visin de la Coordinacin? Conoce usted la existencia de las metas planteadas por la Coordinacin? Considera usted que la Coordinacin cuenta con los recursos materiales para el desarrollo de sus planes? Considera usted que la Coordinacin cuenta con los recursos financieros para el desarrollo de sus planes? Considera usted que la Coordinacin cuenta con los recursos humanos para el desarrollo de sus planes?

2.

3.

4. 5.

6.

7.

Considera usted que la Coordinacin tiene definidas las estrategias a seguir para el logro de los objetivos? Se realizan reuniones en la Coordinacin para informar al personal sobre los planes estratgicos? Se realizan talleres en la Coordinacin para informar al personal sobre los planes estratgicos? Usted recibe informes de la Coordinacin, con los planes estratgicos? relacionados

8.

9.

10.

11.

La Coordinacin utiliza el correo electrnico para informar al personal sobre sus planes estratgicos? Conoce usted si la coordinacin utiliza indicadores de gestin para controlar los objetivos propuestos?

12.

13.

Tiene usted conocimiento si la Coordinacin formula estrategias para el cumplimiento de sus metas en el tiempo propuesto? Tiene usted conocimiento si existen fechas programadas para la entrega de informes de resultados del plan establecido? Usted conoce el mtodo de evaluacin del desempeo utilizado por la Coordinacin, para medir los resultados de las estrategias? Tiene usted conocimiento sobre la existencia de un plan estratgico que maneje la Coordinacin? vi

14.

15.

16.

17.

Tiene usted conocimiento si la Coordinacin toma en cuenta sus debilidades en el momento de formular sus estrategias?

18.

Tiene usted conocimiento si la Coordinacin aprovecha sus oportunidades en el momento de formular sus estrategias?

19.

Tiene usted conocimiento si la Coordinacin aprovecha su fortaleza en el momento de formular sus estrategias?

20.

Tiene usted conocimiento si la Coordinacin toma en cuenta sus amenazas en el momento de formular sus estrategias?

21.

Tiene usted conocimiento si la Coordinacin maneja la teora y practica sobre la perspectiva financiera que establece el Balanced ScoreCard?

22.

Tiene usted conocimiento si la Coordinacin maneja la teora y practica sobre la perspectiva del proceso interno que establece el Balanced Score Card?

23.

Tiene usted conocimiento si la Coordinacin maneja la teora y practica sobre la perspectiva de formacin y crecimiento que establece el Balanced Score Card?

24.

Tiene usted conocimiento si la Coordinacin maneja la teora y practica sobre la perspectiva de formacin y crecimiento que establece el Balanced Score Card?

vii

Balanced Scorecard: es una herramienta que traduce la estrategia y la visin de una organizacin , en un conjunto de medidas de actuacin , que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicino estratgicas, este permite a las organizaciones seguirle la pista a los resultados financieros , al mismo tiempo que observan los progresos en la formacin de aptitudes y la adquisicin de bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro, a travs de su cuatro perspectiva . Perspectiva Financiera: esta medida indica si la estrategia si la estrategia de una empresa y su puesta en marcha esta contribuyendo al mnimo aceptable y tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionista. Perspectiva del Cliente: permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia del cliente basada en el mercado que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior, es decir que responde a las expectativas del cliente. Perspectiva del Proceso Interno: identifica los objetivos e indicadores asociados a los procesos clave de la organizacin, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas del cliente. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: se refiere a los objetivos de indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la organizacin y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades.

viii

ANEXO B CARTA DE PRESENTACION

Los Teques, enero de 2006

Ciudadano Experto: _________________________ Profesor del CULTCA Presente.-

Nos es grato dirigirnos a usted, con la finalidad de solicitar su colaboracin a fin de que emita su Juicio de Valor con relacin a los Instrumentos denominados Cuestionarios (anexo 1), los cuales pretendemos utilizar para recoger informacin relacionada con el Estudio de la factibilidad de aplicacin del Balanced Scorecard en la Coordinacin Nacional de Logstica perteneciente a la transnacional Makro Comercializadora, S.A., ubicada en Petare, Estado Miranda, con el fin de analizar tal situacin, siendo este el tema que desarrollamos en la realizacin del Trabajo de Grado, el cual presentaremos para optar al ttulo de Tcnico Superior Universitario en Administracin de Recursos Humanos en el Colegio Universitario de Los Teques Cecilio Acosta. ix

Les agradecemos realizar las observaciones relativas a la pertinencia y coherencia de los tems, que son el enfoque de los Objetivos de la Investigacin y del cuadro Tcnico Metodolgico, al igual que su claridad y objetividad de acuerdo al propsito buscado en esta investigacin, anexando de igual forma al presente un formato de evaluacin sobre la base de una escala (anexo 2), de ser posible cualquiera que sea la caracterstica de su opinin (Bueno, Regular o Deficiente), seale el porqu en el anexo 4, la podr utilizar como parmetro para la Tabla de Operacionalizacin de Variables, tambin incluida. Agradeciendo su valiosa ayuda en este proceso de Investigacin, por la atencin prestada y las observaciones que den a lugar, y recuerde que su aporte ser utilizado para mejorar los Instrumentos y, de nuevo, Gracias por su valiosa colaboracin. Sin ms a que hacer referencia

Atentamente,

Moreno Yaneth C.I. 11.025.421

Albarrn Asdrbal C.I. 10.799

ANEXO C HOJA DE REGISTRO DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO x

HOJA DE REGISTRO DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO ESPECIALISTA I ITEMS

Pertinencia con los objetivos B R D Coherencia con el contenido Pertinencias con los indicadores Redaccin

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15

x x x x x x x x x x x x x x x

B x x x x x x x x x x x x x x x

B x x x x x x x x x x x x x x x

B x x x x x x x x x x x x x x x

xi

16 17 18 19 20 21 22 23 24

x x x x x x x x x

x x x x x x x x x

x x x x x x x x x

x x x x x x x x x

MARQUE CON UNA X DE ACUERDO A LA ESCALA DE VALORES SEGN SU CRITERIO. (B=3; R=2; D=1)

HOJA DE REGISTRO DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO ESPECIALISTA II ITEMS

Pertinencia con los objetivos B R D Coherencia con el contenido Pertinencias con los indicadores Redaccin

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16

x x x x x x x x x x x x x x x x

B x x x x x x x x x x x x x x x x

B x x x x x x x x x x x x x x x x

B x x x x x x x x x x x x x x x x

xii

17 18 19 20 21 22 23 24

x x x x x x x x

x x x x x x x x

x x x x x x x x

x x x x x x x x

MARQUE CON UNA X DE ACUERDO A LA ESCALA DE VALORES SEGN SU CRITERIO. (B=3; R=2; D=1)

HOJA DE REGISTRO DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO ESPECIALISTA III ITEMS

Pertinencia con los objetivos B R D Coherencia con el contenido Pertinencias con los indicadores Redaccin

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18

x x x x x x x x x x x x x x x x x x

B x x x x x x x x x x x x x x x x x x

B x x x x x x x x x x x x x x x x x x

B x x x x x x x x x x x x x x x x x x

xiii

19 20 21 22 23 24

x x x x x x

x x x x x x

x x x x x x

x x x x x x

MARQUE CON UNA X DE ACUERDO A LA ESCALA DE VALORES SEGN SU CRITERIO. (B=3; R=2; D=1)

ANEXO D CARTA DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO

xiv

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA COLEGIO UNIVERSITARIO DE LOS TEQUES CECILIO ACOSTA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ESTADO MIRANDA VENEZUELA Los Teques, octubre de 2005 Seores: Coordinador del Departamento de Investigacin Presente.Me dirijo a Usted, con el fin de informarles que he ledo detenidamente y validado el presente cuestionario, utilizando como tcnica de recoleccin de datos para el Trabajo Especial de Grado titulado, Estudio de la factibilidad de aplicacin del Balanced Scorecard en la Coordinacin Nacional de Logstica perteneciente a la transnacional Makro Comercializadora, S.A., ubicada en Petare, Estado Miranda, elaborado por los bachilleres Moreno Yaneth y Albarrn Asdrbal, para optar al ttulo de Tcnico Superior Universitario en Administracin de Recursos Humanos y aprueba su presentacin para la evaluacin y defensa correspondiente.

Se despide de ustedes: xv

ATENTAMENTE:

C.I.:

ANEXO E HOJA DE RESUMEN OPININ DE LOS EXPERTOS

xvi

HOJA DE RESUMEN OPININ DE LOS EXPERTOS

Opinin 1 Evaluador Opinin 2 Evaluador Opinin 3 Evaluador
Total/ Promed

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

36 36 36 36 36 36 36 36 35 35 36 35 36 36 36

3 3 3

3 3 3

xvii

16

36

17 18 19 20 21 22 23 24

3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3

36 36 36 36 36 36 36 36

Escala de valores: 3=B; 2=R; 1=D

xviii

xix