INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

AUDITORIA TECNOLGICA APLICADA A LA EMPRESA OSMI

ASIGNARUTA: ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA

EQUIPO No. 4 INTEGRANTES:

SECUENCIA: 8AM6

Alarcn Borbolla Blanca Patricia Jimnez Meja Claudia Guadalupe Mancera Crisstomo Lucero Romero Santilln Alef Guimel Vzquez Romero Diana Esveidy Viveros Fiesco Alan Giovani

CORREO ELECTRNICO: larc_543@hotmail.com

PROFESOR: Ayala Encarnacin Larissa

FECHA DE SOLICITUD: 7/03/2013

FECHA DE ENTREGA: 11/04/2013

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ndice
Introduccin ........................................................................................................................................ 4 CAPITULO I. Marco Contextual............................................................................................................ 5 1.1 Denominacin social .............................................................................................................. 6 1.2 Giro de la empresa ................................................................................................................. 7 1.3 Magnitud de la empresa ........................................................................................................ 7 1.4 Antecedentes ......................................................................................................................... 7 1.5 Misin ..................................................................................................................................... 8 1.6 Visin....................................................................................................................................... 8 1.7 Objetivos generales ................................................................................................................ 8 1.8 Objetivos tecnolgicos ............................................................................................................ 8 1.9 Polticas ................................................................................................................................... 9 1.10 Estructura organizacional ..................................................................................................... 9 1.11Descripcin de actividades .................................................................................................... 9 1.12 Clientes................................................................................................................................ 11 1.13 Proveedores ........................................................................................................................ 12 CAPITULO II. Marco Metodolgico.................................................................................................... 13 2.1Alcance ................................................................................................................................... 14 2 .2 Objetivo ................................................................................................................................ 14 2.3 Enfoque de Evaluacin de capacidades tecnolgicas ........................................................... 14 2.4 Metodologa a utilizar ........................................................................................................... 15 2.5 Esquema de Arturo Garca Torres......................................................................................... 16 2.6 ESQUEMA METODOLGICO ................................................................................................. 17 2.6.1 Anlisis tecnolgico ....................................................................................................... 18 2.6.1.1 FODA tecnolgico....................................................................................................... 19 2.6.1.2 Tendencias tecnolgicas ............................................................................................. 20 2.6.1.3 Caracterizacin de tecnologa ....................................................................................... 20 2.6.1.4 Anlisis de brechas ....................................................................................................... 21 De mercado ........................................................................................................................... 22 De operacin ......................................................................................................................... 22 2.6.2 Anlisis de la asimilacin de la tecnologa ...................................................................... 24 2

La calidad al mejor precio 2.6.3 Identificacin de la capacidad de innovar.................................................................... 27 2.6.4 Identificacin de las dimensiones tecnolgicas .......................................................... 29 2.6.5 Cartera de proyectos.................................................................................................... 30 CAPITULO III. Anlisis de la informacin ........................................................................................... 32 3.1 Anlisis del entorno tecnolgico de comercializadora OSMI S.A de C.V ........................... 33 3.1.1 FODA tecnolgico ........................................................................................................... 33 3.1.2 Tendencias tecnolgicas ................................................................................................. 36 3.1.3 Caracterizacin de tecnologa......................................................................................... 37 3.1.4 Anlisis de brechas.......................................................................................................... 38 De mercado ....................................................................................................................... 38 De operacin ..................................................................................................................... 39

3.2 Anlisis de asimilacin de la tecnologa Comercializadora OSMI S.A de C.V ..................... 41 3.3 Anlisis de la identificacin de la capacidad de innovar de la Comercializadora OSMI S.A de C.V.................................................................................................................................................... 43 3.4 Anlisis de la identificacin de las dimensiones tecnolgicas de la Comercializadora OSMI S.A de C.V......................................................................................................................................... 45 CAPITULO IV. Conclusiones Y Recomendaciones .............................................................................. 49 Anexos ............................................................................................................................................. 53 Bibliografa ........................................................................................................................................ 65

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Introduccion
El presente proyecto de auditora tecnolgica tiene como fin el de registrar y evaluar, sistemtica y peridicamente el potencial tecnolgico de la empresa OSMI, con el objetivo de detectar las oportunidades y necesidades pertinentes para asegurar que la tecnologa sea utilizada en forma eficaz para el logro de los diferentes objetivos de la empresa. Actualmente las empresas Mexicanas (pequeas y medianas principalmente) se han visto afectadas por el impacto creciente de la tecnologa en sus procesos, ocasionando problemas de rezago tecnolgico, competitividad, productividad, etc. La tecnologa en las organizaciones es un activo fundamental, que no solo representa una cifra en los estados financieros, sino que se convierte a largo plazo en el activo generador de riqueza y en la fuente de ventajas competitivas. La utilidad de la auditoria tecnolgica est representada por la prctica de los resultados finales del proyecto al llevar a cabo la propuesta que se genere para lograr as una ventaja competitiva que resulte en mejoras de productividad, supervivencia y eficiencia organizacionales. La auditora tecnolgica identifica, analiza y evala la capacidad tecnolgica de la maquinaria que la comercializadora OSMI pose. Jugara un papel importante hacia el logro y cumplimiento de los objetivos organizacionales de esta; segn sea el caso de su aplicacin ya que se adquieren bastos beneficios como por ejemplo realizar un proceso estructurado de recoleccin de informacin sobre el potencial tecnolgico de la organizacin, permitir vincular a la tecnologa con las estrategias de negocios definidas por la alta direccin, as como proporcionar un insumo de informacin clave para la toma de decisiones que afectan la inversin, los gastos de operacin y las estructura organizacional de manera importante, entre muchos aspectos ms.

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CAPITULO I Marco Contextual

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1.1 Denominacion social

UBICACIN Comercializadora OSMI S.A. de C.V. dedicada a la elaboracin, distribucin y venta de artculos de ferretera se encuentra ubicada en la Calle Mar del Coral Mz. 13 Lt 17 Col. Prados de Santa Clara, Ecatepec, Estado de Mxico. Cp. 55450.

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1.2Giro de la empresa
La empresa Comercializadora OSMI S.A. de C.V. es manufacturera comercial; ya que se dedica a la elaboracin de extensiones y calentadores, as mismo vende artculos de ferretera como son: contactos, timbres, apagadores, cinta de aislar, soquet, fusibles, listones, cinchos, clavijas, tapetes para carro, entre otros.

1.3 Magnitud de la empresa

La Comercializadora OSMI S.A. de C.V. est clasificada como una Pequea empresa debido al personal ocupado, ya que posee 25 trabajadores. Esta clasificacin de las empresas mexicanas est basada en el acuerdo publicado el da 30 de Junio de 2009 en el Diario Oficial de la Federacin por la Secretaria de Economa de Mxico y actualmente vigente, que se basa en la siguiente tabla:

1.4 Antecedentes
Comercializadora OSMI, S.A. de CV., fue fundada en el ao 1989, como una empresa 100% mexicana, misma que con una amplia visin y experiencia da inicio a la fabricacin de la lnea de extensiones de uso domstico y rudo, para incursionar en el mercado de tiendas de autoservicio as tambin la distribucin de accesorios elctricos y algunos otros productos enfocados al rea de ferretera. En un principio se logra comercializar con la cadena de Tiendas de Autoservicio Grupo Cifra (hoy Nueva Wal-Mart de Mxico), posteriormente con cadenas como
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son: Comercial Mexicana, Casa Ley entre otras en el interior del pas, motivo por el cual les da la confianza y el respaldo de ser una empresa, que por su seriedad y servicio permite contar con la preferencia de clientes y consumidores.

1.5 Mision
Entregar productos de calidad para no perder clientes

1.6 Vision
Crecer a nivel de la Repblica Mexicana

1.7 Objetivos generales

Identificar y satisfacer totalmente las necesidades del mercado como tambin la de nuestros clientes, creando, desarrollando y proporcionando productos innovadores de alta rotacin; as tambin presentaciones en Kits en los cuales se obtenga de forma absoluta el costo beneficio para cada uno de nuestros consumidores. Ofrecer presentacin e imagen con empaques multifuncionales, todo esto con una poltica de servicios eficientes e inmediatos y siempre comprometidos a brindar La Calidad al Mejor Precio

1.8 Objetivos tecnologicos

Medir el nivel de rendimiento de la maquinaria existente. Mantenerse informado de las tendencias tecnolgicas actuales. Conocer las innovaciones tecnolgicas con las que cuentan las empresas del mismo giro. Detectar las necesidades que surjan en la empresa para as poder implementar procesos sistematizados que estn al alcance de esta. Desarrollar sistemas de informacin que puedan dar solucin a los problemas que se presenten.
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1.9 Polticas
Trabajadores solo familiares Se prohbe el uso de celular Cumplir con el horario de 8:00 - 18:00 Hora de comida 14:00 15:00

1.10 Estructura organizacional

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR ADMINISTRATIVO

DIRECTOR DE VENTAS

LOGSTICA

PROMOTORES

PRODUCCIN

1.11Descripcion de actividades
DIRECTOR GENERAL: A su cargo tiene las funciones de fijar los precios de los productos, as como tambin de pedir el material requerido en el proceso productivo. DIRECTOR ADMINISTRATIVO: Se encarga de llevar el control de las cuentas por cobrar y de las cuentas por pagar de la empresa. Tambin trabaja de manera conjunto con el Director General. DIRECTOR DE VENTAS: Encargado de que el producto se encuentre en las tiendas.
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LOGSTICA: El personal de esta rea tiene la funcin de verificar que el producto salga bien de la empresa y se embarqu. PROMOTORES: Tiene la funcin de acomodar el producto en las tiendas de autoservicio para que el consumidor lo adquiera y la competencia no lo envi al fondo del anaquel. PRODUCCIN: Encargados de la elaboracin del producto y manejo de la maquinaria durante el proceso productivo.

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1.12 Clientes
Wal-Mart de Mxico

Comercial Mexicana

Casa Ley Norte

Soriana

Tiendas Garcs

Tiendas UNAM

Tiendas Grandes norte

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1.13 Proveedores
IUSA

Plsticos Tepeyac

RISH Mexicana

Termoplsticos

Solaris

Astro

Grupo Comrap Expresin Express Hedo

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CAPITULO II Marco Metodolgico

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2.1Alcance
El rea que abarcar la auditora tecnolgica es produccin, debido que para comercializadora OSMI S.A. de C.V. representa una departamento muy importante, ya que es donde se realizan todos los procesos que generan ingresos y representa uno de los mayores desafos de crecimiento actualmente.

2.2 Objetivo
Evaluar las capacidades tecnolgicas de la maquinaria y equipo del rea de produccin, analizando la informacin que la comercializadora brinde para as detectar las innovaciones que se adapten a las necesidades de esta, que servirn para mantener una ventaja competitiva e ingresar en nuevos mercados.

2.3 Enfoque de Evaluacion de capacidades tecnologicas

La decisin de optar por el enfoque basado en la evaluacin de capacidades tecnolgicas tiene relacin a nuestra rea de inters dnde se est realizando la Auditoria Tecnolgica, rea de Produccin, ya que con ella se evaluara la tecnologa que cuenta la empresa, as como dar un anlisis claro de la productividad de su maquinaria y sus procesos. Esto ayudar a la empresa OSMI S.A conocer que tan competitiva es dentro del giro manufacturero comercial. Nos ayudarn a identificar los actores tecnolgicos al interior de la organizacin para determinar los requerimientos y las necesidades que de ella emanen. Tambin nos permitir crear un punto de oportunidades para la empresa para incrementar su crecimiento y desarrollo.

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2.4 Metodologa a utilizar

Con el objetivo de desahogar el enfoque de evaluacin de capacidades tecnolgicas, la metodologa a utilizar es la de Arturo Garca Torres ya que nos proporciona los pasos a seguir para obtener la informacin necesaria acerca de la eficiencia de cada maquinaria empleada en el rea de produccin. Los pasos que abarca la metodologa de Arturo Garca Torres son: Elaboracin de diagnsticos tecnolgicos externos Diagnstico de la asimilacin de la tecnologa Identificacin de la capacidad de innovar Utilizacin de informacin tecnolgica y de mercado Identificacin y medicin de las necesidades tecnolgicas Definicin de cartera de proyectos

Para desarrollar la metodologa a emplear el autor brinda tcnicas y herramientas que permiten la recopilacin y anlisis de la informacin como: Anlisis de brechas Anlisis FODA Correlacin Cuestionarios Entrevistas Indicadores, etc.

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2.5 Esquema de Arturo Garca Torres

Derivado de la metodologa anterior se personalizo la metodologa para el desarrollo la auditoria tecnolgica, el cual se presenta a continuacin: Metodologa de Arturo Garca Torres.
1. Elaboracin de diagnsticos tecnolgicos externos.
*Oportunidades y amenazas tecnolgicas. *Tendencias tecnolgicas.

*Caracterizacin de la tecnologa.

2. Diagnstico de las brechas.

*De mercado.

*De operacion.

3. Diagnstico de la asimilacin de la tecnologa.

4. Identificacin de la capacidad de innovar.

5. Utilizacin de informacin tecnolgica y de mercado.

6. Identificacin y medicin de las dimensiones tecnolgicas.

7. Definicin de cartera de proyectos. 16

2.6 ESQUEMA METODOLOGICO

Etapas

Anlisis tecnolgico

Anlisis de la asimilacin de la tecnologa

Identificacin de la capacidad de innovar

Identificacin de las dimensiones tecnolgicas

Cartera de proyectos

- MEFE - MEFI - FODA - Cuadro comparativo - Tipo de tecnologa - Anlisis de brechas: mercado y operacin - Correlacin de factores de competencia

- Correlacin del Grado de Asimilacin, Documentacin y Capacitacin - Entrevista

- Matriz de Diagnostico tecnolgico - Entrevista

- Indicadores de desempeo

Herramientas

2.6.1 Anlisis tecnolgico

Un anlisis tecnolgico consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de una empresa, que estn ms all de su control y que podran beneficiar o perjudicarla significativamente. La razn de hacer un anlisis tecnolgico es la de detectar oportunidades y amenazas, de manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias. Las fuerzas tecnolgicas podran ser las amenazas ms graves, basta con recordar el nmero de empresas que funcionaban hace unos aos y que han dejado de funcionar por la aparicin de nuevas tecnologas. Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos procedimientos de produccin, nuevos sistemas de comunicacin, nivel tecnolgico, tecnologas de informacin, etc. Para realizar el anlisis tecnolgico del entorno podemos guiarnos y apoyarnos de matrices que darn como resultado la interaccin de factores que hacen que una empresa se mantenga en contante desarrollo o por consiguiente no alcance sus objetivos al mximo. Capacidad Tecnolgica de la Competencia Esfuerzos de I+D. Son aquellos que se realizan a fin de ser ms competitivos. Se define a la investigacin y desarrollo (I+D) como el conjunto de trabajos creativos que se emprenden de modo sistemtico a fin de aumentar el volumen de conocimientos, incluidos el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, as como la utilizacin de esa suma de conocimientos para concebir nuevas aplicaciones y/o productos. Inversiones y Evolucin. El empleo de capital en algn tipo de actividad que realiza el competidor, as como en que se distribuyen y la forma en que se llevan a cabo estas inversiones para el desarrollo y crecimiento de la organizacin. Calidad de su personal. El tipo de personal que labora en las organizaciones de la competencia su capacidad para dar respuesta a las exigencias y expectativas, as como a aportar innovaciones a la empresa. Relaciones y Alianzas. Vnculos entre dos o ms organizaciones con el objeto de generar, con los aportes de cada una de ellas, proyectos de distinto tipo, los cuales permiten crear cadenas de valor combinando dichos recursos, generando as mismo mayor competitividad. Resultados Recientes. Los efectos de los esfuerzos realizados para obtener un crecimiento y posicionamiento en el mercado.

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2.6.1.1 FODA tecnolgico

La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos). El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar decisiones. Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qu elementos corresponden a cada una. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre ellas modificando los aspectos internos. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

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Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

2.6.1.2 Tendencias tecnolgicas

La tendencia tecnolgica es la direccin en la cual se mueven los activos estudiados. La causa por la cual existen stas tendencia es el equilibrio entre la oferta y la demanda. Es importante saber que los activos tecnolgicos nunca se mueven en lnea recta, sino que van dibujando un zigzag. Los cambios acelerados que se estn produciendo en la sociedad actual, a nivel cientfico-tecnolgico hacen pensar que el saber se puede adquirir de una manera ms rpida y efectiva, esto influye directamente en el campo laboral y en la produccin de bienes y servicios, as como en las transformaciones socioculturales, la primaca de los medios audiovisuales, y novedosas formas de comunicacin en una sociedad intercomunicada. Los aspectos que se deben analizar especficamente son los siguientes: PRINCIPALES CAMBIOS TECNOLOGICOS QUE SE PRESENTAN EN EL MUNDO.

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD

2.6.1.3 Caracterizacin de tecnologa

La tecnologa posee ciertas caractersticas que permite posicionarse en el mercado laboral, como herramienta en los procesos de produccin, en procesos de informacin, procesos de mercadeo, etc. Algunas de estas caractersticas son las siguientes: El tipo de tecnologa: Producto, proceso, equipo, operacin y organizacin. Distintiva, clave, emergente y perifrica Complejidad Grado de Madurez.
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Dinamismo. El dinamismo de la tecnologa se analiza dependiendo de qu tan rpido evolucione la misma. Estructura de la propiedad intelectual. Habr que determinar cmo se encuentra la propiedad intelectual dentro de la organizacin, si se encuentran o no protegidas, tanto marcas, patentes, diseos industriales, as como reglas de origen entre otros. Costos asociados al acceso. Son aquellos que tiene que absorber la empresa derivados ya sean por; costos por la modificacin de alguna tecnologa, costos por capacitacin hacia los empleados que habrn de manejarla, costos por trmites necesarios que deban realizarse para la adquisicin de la tecnologa, costos derivados de viticos para la adquisicin y/o aprendizaje sobre la misma, etc. Clasificacin de la tecnologa o Tecnologa bsica: Es el conjunto necesario y elemental de conocimientos tcnicos que permiten disear y/o producir un determinado bien. o Tecnologa clave: Se basa en los grandes descubrimientos cientficos que aparecen a intervalos regulares. o Tecnologa emergente: Son las innovaciones cientficas que pueden crear una nueva industria o transformar una existente. o Tecnologa perifrica: Son las tecnologas complementarias que apoyan o se derivan de otras tecnologas.

2.6.1.4 Anlisis de brechas

El anlisis de brechas es una herramienta de anlisis para comparar el estado y desempeo real de una organizacin, estado o situacin en un momento dado, respecto a uno o ms puntos de referencia seleccionados de orden local, regional, nacional y/o internacional. El resultado esperado es la generacin de estrategias y acciones para llegar al referente u objetivo futuro deseado. Para llevar a cabo el anlisis de brechas se realizan cuatro pasos generales y cmo gua cada paso busca responder una pregunta: 1. Decidir cul es la situacin actual que se desea analizar ("lo que es") y se quiere resolver. En este paso se responde a la pregunta: Dnde estamos? 2. Delinear el objetivo o estado futuro deseado ("lo que debera ser"). Respondera la pregunta Dnde deberamos llegar? 3. Identificar la brecha entre el estado actual y el objetivo. Responde a la pregunta 4. Cun lejos estamos de donde queremos estar? 5. Determinar los planes y las acciones requeridas para alcanzar el estado deseado Responde a la pregunta de Cmo llegamos lo planteado?
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De mercado
El anlisis de brechas de mercado refleja la diferencia entro lo que el mercado hace y lo que puede llegar a hacer bajo condiciones razonables de acceso para los nuevos operadores; por otra parte es una brecha de desarrollo que establece la distincin entre lo que puede solucionar las fuerzas del mercado y lo que los gobiernos consideran necesario. Es la distancia que separa a un competidor de otro dentro de un mismo mercado. Si la distancia o brecha es corta, entonces el mercado es muy competitivo. Si la brecha entre competidores o entre un competidor y el resto es muy grande, entonces existe tendencia al monopolio porque un competidor domina sin contrapeso el mercado.
Factor de competencia en el mercado Importancia Evaluacin (nivel relativo) Brecha Observaciones

Calidad Precio Servicio Oportunidad Flexibilidad Credibilidad

De operacin
El anlisis de brechas es un proceso que utilizan las empresas para determinar dnde puede estar ocurriendo el dficit en sus operaciones cuando se trata de lograr objetivos predeterminados. Este anlisis puede ser utilizado por varios departamentos en un negocio. Si bien, los principios bsicos del anlisis de brechas persisten, cada departamento personaliza el proceso en base a sus necesidades especficas. Las empresas debern utilizar el anlisis de brechas para asegurarse de que estn manteniendo su ventaja competitiva en una industria. Una forma sencilla de anlisis de brechas es que las empresas enumeren los atributos ms fuertes de sus operaciones. Cualquier departamento que sea un equipo slido puede crear una clara ventaja sobre sus competidores. Las empresas luego deberan enumerar lo dbiles que son los departamentos que operan y compararlos para realizar mejor las operaciones competitivas. Esto identifica brechas en las operaciones de la empresa y le permitir a la administracin de la empresa que se centre en la creacin de controles internos ms eficaces para mejorar estos servicios. Este tipo de anlisis a
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veces se le llama enfoque de anlisis de las necesidades denegocio. En teora, un anlisis de necesidades se centra slo en los departamentos que son de bajo rendimiento y en los cambios necesarios para mejorar sus operaciones. A veces, la administracin slo puede mirar ms a los departamentos dbiles en lugar de observar la empresa como un todo, que se traduce en ms tiempo y esfuerzo.
Factor de competencia en el mercado Importancia Evaluacin (nivel relativo) Brecha Observaciones

Mano de obra Materia prima Costos de fabricacin Mantenimiento Inventarios Transporte Rendimientos de procesos Correlacin de factores de competencia Se identifican relaciones causa-efecto Pueden identificarse prioridades Primer acercamiento a una cartera FACTORES DE COMPETENCIA EN EL MERCADO PROMEDIO DE IMPACTO DE FACTOR DE OPERACIN EN FACTOR MERCADO

FACTORES DE COMPETENCIA EN LA OPERACIN

1 1 2 3 N Correlacin: Muy alta: 5, muy baja: 1

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2.6.2 Anlisis de la asimilacin de la tecnologa

La asimilacin de la tecnologa se define como "el proceso de aprendizaje y de aprovechamiento racional del recurso tecnolgico con el que se cuenta". En los tiempos en los que adquirir la tecnologa era lo importante, las empresas se dedicaban a adquirir el equipo, utilizarlo para hacer efectivos sus procesos, y en caso de problemas o contratiempos, llamar a los especialistas en el equipo para que hicieran las reparaciones pertinentes. Por mucho tiempo este modelo de negocios y de adquisicin de la tecnologa funcion; pero en la actualidad, debido a la cantidad de cambios tecnolgicos, y a la rapidez con que estos ocurren, lo mejor para las organizaciones es adaptarse rpidamente a los cambios dependiendo lo menos que se pueda de proveedores externos. De aqu se deriva el trmino asimilacin. La importancia de asimilar la tecnologa en lugar de slo adquirirla radica en que es bsico para la organizacin conocer la manera en que funciona la tecnologa que utilizan y que la compone, de esta manera la organizacin trabajar mejor con esa tecnologa mientras ms la conozca. Adems, cuando se asimila una tecnologa es ms fcil que la organizacin conozca cmo es que la tecnologa esta mejorando, para as mantenerse siempre a la vanguardia en el uso de sta. Ahora bien, la competitividad de una empresa aumenta cuando sta aprende a aprovechar de la mejor manera la tecnologa con la que cuenta, y cuando es capaz de comprender como funciona y mejorarla segn sus necesidades y segn los requerimientos del mercado. Por esto la importancia de que una organizacin asimile la tecnologa, para que pueda aumentar su conocimiento y mejore su manejo sobre ella, y as su competitividad mejore. Ventajas de la Asimilacin de la Tecnologa: Mejor aprovechamiento de la tecnologa: Las organizaciones que asimilan la tecnologa, aprovechan mejor la tecnologa que las que solo la adquieren debido a que la conocen mejor y saben cmo se compone; de esta manera saben cmo aplicarla correctamente, de qu manera, y como se comportar segn sus distintas aplicaciones.
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Mayor conocimiento de cmo utilizarla: Al comprender completamente como funciona y para qu sirve, sabrn mejor los lugares en los que conviene aplicarla y las maneras ms apropiadas para que se utilice con el mayor porcentaje de eficiencia posible. Mejoras en los procesos: Cuando conocemos como utilizar, y como aprovechar la tecnologa, como consecuencia la utilizaremos de la mejor manera y considerablemente. Esto aumentar nuestra productividad de manera eficaz y eficiente. Reduccin de costos: Cuando mejoramos nuestros procesos y los hacemos ms rpidos y eficientes, evidentemente reduciremos los costos que estos generan, y esto generar mayor ganancia para la empresa. Menor riesgo de obsolescencia: Al conocer cmo funciona y como est compuesta nuestra tecnologa, reducimos el riesgo de que nuestra tecnologa (y por lo tanto nuestros productos y servicios) queden obsoletos, provocando su salida del mercado. Esto porque, cuando conocemos mejor algo, sabemos cmo nos puede beneficiar y sabemos que modificaciones seran tiles para esto. Desventajas de la Asimilacin de la Tecnologa: Dependencia de proveedores externos: Cuando no asimilamos la tecnologa, nuestra dependencia de los proveedores de la tecnologa y los servicios correspondientes a esta es total. La importancia de asimilarla y no solo adquirirla, es que la conozcamos, y de esta manera no signifique nuestra dependencia total de un proveedor externo en caso de una emergencia. No hay conocimiento apropiado en el uso que se le puede dar: Como no conocemos completamente lo que utilizamos, no sabemos qu otra aplicacin puede drsele, o alguna mejor aplicacin en nuestros procesos. Adems, puede darse la posibilidad de que ni siquiera nuestros proveedores conozcan estas nuevas aplicaciones, por lo que se puede estar perdiendo un beneficio excelente de la tecnologa por falta de conocimiento en ella. Desventaja competitiva: Como ya se mencion anteriormente, la asimilacin de la tecnologa mejora la competitividad de una organizacin, por lo que la falta de asimilacin desemboca obviamente en una desventaja competitiva con los competidores que si la llevan a cabo. Falta de inversin redituable: Una de las reas que ms reditan en las organizaciones es la tecnolgica (siempre y cuando se haga de la manera ms apropiada). Ya que es de las que dejan ms margen de ganancia por
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inversin. Por lo tanto, si no asimilamos la tecnologa, estaremos perdiendo muchas oportunidades de invertir en tecnologa que pueda brindar mejoras y ganancias a la organizacin. Poca investigacin para mejora organizacional y del proceso: El conocimiento siempre impulsa a la investigacin y la mejora. Si somos ignorantes sobre la tecnologa que utilizamos y/o aplicamos, no habr motivacin por investigar y desarrollar procesos mejores, tampoco habiendo mejoras en las operaciones de la organizacin. En conclusin, la asimilacin de la tecnologa consiste en que una organizacin adquiera tecnologa o conocimiento, comprendiendo completamente como es que este funciona y se compone, comprometindola entonces a la mejora, o mejor an, al desarrollo de tecnologa propia en el futuro. El asimilar tecnologa en una organizacin ofrece grandes ventajas, que aumentan su competitividad y la ayudan a destacar en su mercado. Por el contrario el no asimilar la tecnologa la obliga a depender de otros proveedores externos a ella, y posiblemente, a perder desarrollos o beneficios potenciales importantes a corto y largo plazo. Es importante entonces que las organizaciones presten atencin a la manera en que adquieren su tecnologa, para que en lo que ms les sea posible, puedan asimilarla para as mejorar su competitividad; o sea, invertir sus recursos eficientemente para generar ms ganancias.

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2.6.3 Identificacin de la capacidad de innovar

La capacidad de innovacin se define como el nivel en que una empresa es capaz de realizar una innovacin: esto es, su potencial para innovar. En esta definicin se entiende por innovacin la planificacin, implementacin y evaluacin del cambio, o, ms especficamente, el conjunto de actividades enfocado a la creacin de nuevos productos, la introduccin de nuevos procesos y la entrada en nuevos mercados, que individualmente o en conjunto, son nuevos para la empresa. Segn la metodologa, la capacidad de innovacin consiste de tres componentes: Misin / orientacin: Es el nivel en que una empresa es capaz de visualizar su entorno y su propio futuro. Capacidad de cumplir: Es el nivel en que una empresa dispone de las habilidades y recursos requeridos para realizar una innovacin. Cultura organizacional: Es el nivel en que la cultura organizacional de una empresa promueve la innovacin.

Clasificacin de la Capacidad de Innovar. a) Empresas con una baja capacidad de innovar: Brindar apoyo a estas empresas para que realicen innovaciones es, en trminos relativos, lo menos eficiente, porque necesitan mucho respaldo para iniciar y gerenciar este proceso. Adems, la probabilidad de xito de las innovaciones es baja. b) Empresas con una capacidad mediana de innovar.Este grupo es el ms interesante para brindar apoyo en trminos de consultora. Porque con relativamente poco respaldo estas empresas suelen iniciar un proceso de innovacin exitoso. c) Empresas con una capacidad alta para innovar.Estas empresas son capaces de llevar a cabo un proceso de innovacin independientemente y por consecuencia no necesitan apoyo externo en gestin tecnolgica. Debes tener la capacidad de crear nuevos productos o servicios para satisfacer de manera eficiente las necesidades de tus clientes, actuales o potenciales. Para lograr esto infrmate y usa tu inteligencia en la produccin y comercializacin para

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obtener mejores resultados. Adems, no debes temer a hacer las cosas diferentes. Fases para identificar oportunidades para innovar en la empresa:

Identificacin y evaluacin de los recursos de la empresa. Identificacin y evaluacin de las potencialidades de la organizacin. Comparacin de recursos y potencialidades con los objetivos de la empresa.

Factores dinmicos de la empresa: oportunidades para innovar. Los factores dinmicos de la empresa utilizados son los conocidos como las 7S de Mc Kinsey:

Cultura Estrategia Recursos (habilidades) Estructura Sistemas y procedimientos Personal Estilo de direccin

Capacidad de innovacin: oportunidades Las reas principales a analizar son:

Capacidad para generar nuevos productos o servicios que respondan a las necesidades y expectativas de los consumidores. Capacidad para modificar los procesos y procedimientos que se utilizan en la organizacin.

Existen dos tipos de indicadores dentro de la identificacin de innovar, estos son: A. Indicadores de Esfuerzo Son los indicadores con los que se mide los esfuerzos dedicados al logro de los objetivos planteados a travs de los recursos utilizados. Dentro de estos indicadores estn: Las protecciones a la propiedad intelectual e industrial Ahorros de capital Nuevos productos o procesos

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B. Indicadores de Resultados Para conseguir el beneficio deseado debemos cuidar los factores clave de xito, que dependern tanto del negocio en el que se realice el marketing directo, como de la estrategia que hayamos decidido seguir. Los factores que consideremos clave (% de los nuevos clientes que vuelven a comprar, de respuesta, pedido medio, plazo de servicio, de conversacin, de devoluciones, de activacin del fichero total, etc.) se han de seguir con especial atencin y vincular a los resultados de la empresa. Los aspectos cualitativos han de ser valorados de la misma forma, donde entran los indicadores de: % de las ventas dedicadas a I+D Personas dedicadas a I+D Nmero de proyectos Financiamiento externo para proyectos

2.6.4 Identificacin de las dimensiones tecnolgicas

Hace referencia a las tecnologas existentes en el momento dado, sus potencialidades y sus tendencias as como las implicaciones para la empresa. Los principales elementos a estudiar son: Procesos y productos existentes Investigaciones en realizacin Tecnologas disponibles Potencialidad actual y futura de cada tecnologa Momento en que una tecnologa superara a otra.

As mismo, la identificacin de las dimensiones tecnolgicas constituye todos aquellos parmetros de desempeo para evaluar productos procesos o equipos, con el fin de establecer la posicin tecnolgica relativa de la empresa y definir metas de mejoramiento, en funcin de los niveles requeridos para competir en el mercado. Deben ser: Mesurables (variables de ingeniera) Compuestas (no basarse en una sola variable) Dinmicas (cambian de valor y relevancia en el tiempo)
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La calidad al mejor precio

De validez universa Tipos de dimensiones tecnolgicas

2.6.5 Cartera de proyectos

La cartera representa una vista de componentes que reflejan y afectan a los objetivos estratgicos de la organizacin. Es decir, la cartera representa el conjunto de programas, proyectos, sub-carteras, y otro trabajo activo en un instante de tiempo determinado. Una cartera refleja las inversiones realizadas o planificadas por una organizacin, que estn alineadas con la misin y objetivos organizativos. Aqu es donde se identifican las prioridades, se hacen las inversiones, y se asignan los recursos. Si los componentes de una cartera de proyectos no estn alineados con su estrategia organizativa, la organizacin puede cuestionarse por qu se va a hacer el trabajo. Incluye: Adquisicin y transferencia de tecnologa
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Asimilacin de la tecnologa existente Adaptacin de soluciones existentes Mejoramiento contino Investigacin (interna o contratada) Modernizacin de maquinaria y equipo Venta, licenciamiento o intercambio de conocimientos y capacidades tcnicas con otras organizaciones (alianzas estratgicas, desarrollo de proveedores, franquicias, licenciamiento de tecnologa, etc.) No olvidar: Estrategia de recursos humanos Estrategia de financiamiento del plan tecnolgico Estrategia de propiedad intelectual Estrategia de integracin con las reas de manufactura y mercado Procedimientos de evaluacin y seguimiento

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La calidad al mejor precio

CAPITULO III Anlisis de la informacin

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La calidad al mejor precio

3.1 Analisis del entorno tecnologico de

comercializadora OSMI S.A de C.V
3.1.1 FODA tecnolgico
MEFE PONDERACIN CLASIFICACIN PUNTIACIONES PONDERADAS 0.15 0.11 0.09 0.1 0.08 4 3 2 3 3 0.6 0.33 0.18 0.3 0.24

FACTORES EXTERNOS CLAVE OPORTUNIDADES Comprar maquinaria actual y eficiente Disminucin de tiempo en los procesos Introducir nuevos productos Incrementar la productividad Abastecer ms mercado AMENAZAS Maquinaria ms automatizada Reduccin de clientes Procesos de produccin ms rpidos Aumento de competencia Maquinaria importada con precios elevados TOTAL

0.09 0.09 0.09 0.1 0.1

2 1 2 2 3

0.18 0.09 0.18 0.2 0.3

2.87

Con el resultado obtenido en la matriz se observa que la empresa responde de una manera buena ante las amenazas que se presentan, esto permite aprovechar
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La calidad al mejor precio

las oportunidades existentes y as minimizar los posibles efectos que se presenten, debido a que estos factores a considerar no son controlados por la empresa, pero si manejarlos a su favor. MEFI FACTORES INTERNOS PONDERACIN CLASIFICACIN PUNTIACIONES CLAVE PONDERADAS FORTALEZAS 0.13 4 0.52 Bajo costo de 0.2 4 0.8 produccin Utilizacin de 0.12 4 0.48 materiales de 0.09 3 0.27 calidad Certificacin de 0.11 3 0.33 los productos Bajo consumo de energa elctrica Maquinaria mexicana DEBILIDADES 0.08 1 0.08 Maquinaria 0.1 1 0.1 antigua 0.07 2 0.14 Poca capacidad de produccin 0.1 2 0.2 No se cuanta con toda la maquinaria necesaria Falta de capital para adquisicin de nueva maquinaria TOTAL 1 2.92 De acuerdo al resultado obtenido en la matriz, el cual fue de 2.87, se puede concluir que la empresa se encuentra en una posicin interna fuerte ya que supera el puntaje medio que es de 2.5, de esta forma la empresa aprovecha las fortalezas que se le presentan, as disminuir las debilidades con las que cuenta y con ello tener una mejor posicin ante las situaciones que se le presenten.

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La calidad al mejor precio

FODA OPORTINIDADES Comprar maquinaria actual y eficiente Disminucin de tiempo en los procesos Introducir nuevos productos Incrementar la productividad Abastecer ms mercado FORTALEZAS Bajo costo de produccin Utilizacin de materiales de calidad Certificacin de los productos Bajo consumo de energa elctrica Maquinaria mexicana DEBILIDADES Maquinaria antigua Poca capacidad de produccin No se cuenta con toda la maquinaria necesaria Falta de capital para adquisicin de nueva maquinaria ESTRATEGIA FO Comprar maquinaria reciente para elaborar nuevos, manteniendo los costos bajos utilizando siempre materiales de calidad abasteciendo el mercado. ESTRATEGIA DO Pedir un financiamiento para adquirir nueva maquinaria, y con ello realizar nuevos productos e incrementar la productividad. AMENAZAS Maquinaria mas automatizada Reduccin de clientes Procesos de produccin ms rpidos Aumento de competencia Maquinaria importada con precios elevados

ESTRATEGIA FA Reducir los tiempos de elaboracin de los productos, con maquinaria automatizada con los mismos costos y materiales.

ESTRATEGIA DA Adquirir maquinaria actual y realizada en el pas, y con ello sus procesos sean ms rpidos, as abrir la gama de los clientes debido a que su capacidad de produccin ser mayor.

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La calidad al mejor precio

De acuerdo al FODA realizado se concluye: Debido a que actualmente cuenta con maquinaria antigua, provoca menos produccin y ms gastos en cuento a mano de obra, la estrategia seria comprar maquinaria ms actualizada y automatizada para producir ms y satisfacer la demanda de mercado. Tambin ayudara a una mayor produccin y as poder incrementar a los clientes. Y por ltimo, con la nueva maquinaria se reduciran los tiempos de procesos utilizados para la fabricacin de los artculos.

Con ello aumentaramos las fortalezas y disminuiramos las debilidades con las que cuenta actualmente la comercializadora, aprovechando las oportunidades que se presentan para que las amenazas sean menos.

3.1.2 Tendencias tecnolgicas

En el entorno de la empresa se refleja lo siguiente:
PRINCIPALES CAMBIOS TECNOLOGICOS QUE SE PRESENTAN EN EL MUNDO.

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD

Constantemente se presentan cambios tecnolgicos, desde la maquinaria utilizada abarcando todos los procesos dentro de la empresa. Actualmente en la Comercializadora OSMI S.A de C.V se manejan aun procesos manualmente, siendo que estos fuera de ella pueden ser sistematizados y manufacturados mediante equipo y maquinaria que facilita la produccin.

Existe una gran competitividad Dentro de la empresa existe dentro del mercado, debido a posibilidad de que ocurra un que muchas empresas estn cambio tecnolgico debido incursionando dentro de este a que la maquinaria es giro y los procesos que utilizan antigua y muchos de los son sistematizados, esto hace procesos se pueden que tengan mayor capacidad sistematizar. de produccin.

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La calidad al mejor precio

3.1.3 Caracterizacin de tecnologa

Dentro de la Comercializadora OSMI S.A. de C.V. se maneja la siguiente caracterizacin de la tecnologa de los diferentes equipos, procesos y maquinaria:
El producto final que la Comercializadora OSMI genera se encuentra ubicado en la tecnologia bsica, debido a que solamente cuentan con el conjunto necesario y elemental de conocimientos que permiten producirlo, sin generar mejoras o innovaciones.

De Producto

De Proceso

Los procesos que se llevan a cabo dentro de la comercializadora OSMI son un poco antiguos por lo tanto, se ubican en la clasificacion de la tecnologia bsica, ya que muchos de estos aun se realizan de forma manual teniendo asi solamente lo necesario para desarrollarlos.

La tecnologia bsica es la que lo describe en su totalidad, ya que actualmente se sigue utilizando equipo y maquinaria que son de tecnologia bsica y sus funciones se limitan a realizar una produccin De Maquinaria baja, algunas veces teniendo que pedir ayuda a otros fabricantes para cubrir la demanda de sus clientes. y Equipo

De Operacin

Dentro de las operaciones se maneja la tecnologia basica y algunas la tecnologia emergente pero por parte de sus clientes ya que la mayoria de ellos posee Innovaciones cientficas que pueden crear una nueva industria o transformar una existente esto hace que OSMI deba utilizar al momento de realizar ciertas operaciones esta tecnologia.

De Sistema

El sistema de la Comercializadora OSMI se encuentra ubicado en la tecnologia bsica, debido a que se limitan a lo necesario y no se implementan tecnologias actualizadas o con ciertas innovaciones en el mercado.

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La calidad al mejor precio

3.1.4 Anlisis de brechas De mercado

La elaboracin de la brecha de mercado permitir identificar como es que la maquinaria satisface la demanda del producto, mediante ciertos factores, debido a que el tomar de decisiones comento que la mayora de las veces no se satisface la demanda de los clientes y es necesario acudir a los proveedores u otras empresas que realizan el mismo producto y la posibilidad de implementar mejoras en el proceso y una maquinaria eficiente. (Ver Anexo No.3)
Factor de competencia en el mercado Importancia Evaluacin (nivel relativo) Brecha Observaciones
Para los empresarios la calidad es lo ms importante y se refleja, debido que aunque su maquinaria es antigua, generan el mayor provecho de ella. Como actualmente no se tiene un presupuesto destinado y no existe capital para implementar nueva tecnologa, se refleja un poco importancia Los empresarios mencionan que el servicio hacia los clientes es el esperado hasta el momento Ven a la implementacin de la tecnologa como una oportunidad para satisfacer su demanda, por ellos mismos. No implementan una sustitucin de maquinaria o equipo dentro de los procesos de elaboracin. Creen y estn conscientes que un nuevo cambio favorecera la produccin.

Calidad

Precio

Servicio

Oportunidad

Flexibilidad

Credibilidad

4=Muy importante 3=Importante 2=Poco importante 1=No importa

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La calidad al mejor precio

De operacin
La elaboracin de la brecha de operacin permitir determinar que tal importante son los factores de operacin en relacin con la maquinaria utilizada en la actualidad y en qu grado se permitir la implementacin de cambios dentro de la comercializadora, para mejorar dichas operaciones basndonos en la credibilidad y la oportunidad de mejora. (Ver Anexo No.3)

Factor de competencia en el mercado Mano de obra

Importancia

Evaluacin (nivel relativo)

Brecha

Observaciones

Materia prima

Costos de fabricacin Mantenimiento

4 2

4 1

0 1

Inventarios

Transporte Rendimientos de procesos

Dentro de la empresa solo labora personal familiar, y la mayora de los procesos son manuales. No buscan sustitutos de material para utilizar en la maquinaria, pero a la vez cuidan el reciclado de los sobrantes de material. Se preocupan por el costo de fabricacin por que buscan proveedores No mencionan el mantenimiento a la maquinaria actual Los inventarios son registrados de forma manual, no utilizan algn sistema tecnolgico o de informacin. Se preocupan por el transporte del producto, siguen indicaciones de los clientes. La maquinaria es antigua y su rendimiento no es el mismo.

4=Muy importante 3=Importante 2=Poco importante 1=No importa

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Correlacin de factores de competencia

FACTORES DE COMPETENCIA EN LA Calidad en OPERACION el producto Mano de obra Materia prima Costos de fabricacin Mantenimiento Inventarios Transporte Rendimiento de procesos 5 4 5 2 2 5 4

FACTORES DE COMPETENCIA EN EL MERCADO

Precio

Servicio

Oportunidad

Flexibilidad

Credibilidad

5 5 4 2 1 5 5

5 4 3 1 2 4 4

2 3 4 1 2 5 3

2 1 3 1 2 4 3

5 5 3 1 2 4 3

PROMEDIO DE IMPACTO DE FACTOR DE OPERACIN EN FACTOR MERCADO 4 3.6 3.6 1.3 1.8 4.5 3.6

CALIFICACIN DESCRIPCIN NIVEL 5: RESPUESTA EXCELENTE (DESTACADO) (A) NIVEL 4: RESPUESTA SATISFACTORIA (BUENA) (B) NIVEL 3: RESPUESTA MODERADAMENTE SATISFACTORIA (REGULAR) (C) NIVEL 2: RESPUESTA DEFICIENTE (D) NIVEL 1: RESPUESTA NO ACEPTABLE (RECHAZADO) ( E )

Tomando en cuenta los valores siguientes podemos concluir que a pesar de las deficiencias que se tiene en mantenimiento e inventarios, stos no constituyen una amenaza a los procesos haciendo un nivel de desempeo estndar y con respuesta regular ante los factores de mercado. Esto crea algunas confusiones a la hora de seguir los procesos sistemticos dentro de la empresa y generando retrasos o perdidas en materiales.

3.2 Analisis de asimilacion de la tecnologa Comercializadora OSMI S.A de C.V

A parir del anexo 6 se obtuvo la informacin necesaria para poder realizar el anlisis correspondiente con respecto a la asimilacin de la tecnologa de la empresa. Como bien sabemos el asimilar la tecnologa conlleva un proceso de aprendizaje y de aprovechamiento racional del recuso tecnolgico con el que cuenta dicha comercializadora. A continuacin se da a conocer el anlisis de la Correlacin del Grado de Asimilacin, Documentacin y Capacitacin que nos ayud a identificar la tecnologa de OSMI.
Los directivos de la comercializadora OSMI y los operarios son familia, por lo que la comunicacin que se genera es de manera directa. La capacitacin que se brinda se realiza en la sala de juntas de la empresa, donde asiste un Ingeniero especialista en el manejo de la maquinaria. Dicha capacitacin se brinda a los operarios que van a hacer uso de las mquinas de acuerdo al producto que van a realizar, ya sean extensiones o calentadores. Esta se imparte cada tres o cuatro meses dependiendo de lo que requieran los clientes. La comercializadora OSMI se dedica a la fabricacin de extensiones y calentadores, as mismo a la venta y distribuciones de artculos de ferretera. Para la realizacin de las extensiones se emplea la maquinaria siguiente: Maquina extrusora Maquina de ultrasonido Maquina selladora Maquina inyectora Para la realizacin de los calentadores se emplea la maquinaria siguiente: Maquina selladora

Capacitacin

Documentacin

La calidad al mejor precio La comercializadora OSMI est comprometida con la calidad de sus productos, es por ello que se encuentra certificada ante la Asociacin Nacional de Normalizacin y Certificacin del Sector Elctrico (ANCE). ANCE es un equipo de personas especializadas en la oferta de actividades para garantizar la calidad y seguridad de productos y servicios. Somos un organismo fuerte y consolidado en materia de certificacin de productos en los sectores elctrico, industrial y de gas; as como agroalimentario, verificacin de informacin comercial y de centros de recarga para extintores; certificacin de sistemas de gestin, pruebas de laboratorio.

Operacin eficiente

Capacidad de mejora

Para OSMI mantenerse a la vanguardia, es de suma importancia, ya que para mejorar sus procesos productivos y aumentar sus ventas necesitan modificar la maquinaria, pero para ello es necesario un porcentaje elevado de capital ($).

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3.3 Analisis de la identificacion de la capacidad de innovar de la Comercializadora OSMI S.A de C.V

3.4 Identificacin de la Capacidad de Innovar. Con ayuda de la entrevista (ver anexo No. 4) realizada y aplicada a la encargada de ventas y por medio de la observacin en las visitas a OSMI S.A. de C.V., se obtuvo la informacin necesaria para identificar si existe y con qu grado de madurez se realiza la innovacin en sus productos y procesos.
GRADO DE MADUREZ MATRIZ DE DIAGNOSTICO TECNOLOGICO ENFOQUE IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD HACIA DENTRO HACIA HACIA DENTRO HACIA FUERA (Procedimientos y FUERA Productividad, Mercadotecnia, mtodos de (El producto mano de obra, calidad, servicio, manufactura) en el mercado) equipo y imagen, materiales. participacin, etc. Hay experiencia en Se busca, a fabricar el producto, travs del las decisiones Se busca producto locales se limitan a No es competitivo mantener posicin licenciado, sugerencias. No se va productividad. en el mercado saber lo que conoce la local. quiere el flexibilidad del usuario. proceso.

2. Dependencia relativa

(Ver Anexo No.5)

Determinando as su capacidad de innovacin: Integracin de las funciones de innovacin: La empresa no cuenta con un departamento que desarrolle investigacin para la innovacin de sus procesos y productos; se innovan mediante sugerencias del rea de ventas o ideas de los gerentes. Apoyo de la direccin: la alta direccin est consciente y comprometida con la satisfaccin de sus clientes, y es por ello que no descarta la idea que las nuevas tecnologas puedan mejorar los procesos y los productos. El inconveniente que se plantean es la falta de capital para invertir en nueva tecnologa. Nmero de proyectos en cursos: La empresa tiene un proyecto por ahora que es el prximo lanzamiento de los tapetes para autos, no se le ha dado la continuidad que debera debido a los costos de produccin que el nuevo

La calidad al mejor precio

producto traera, pero ya cuentan con los diseos y algunas muestras fsicas. Difusin de resultados: Se dan a conocer los nuevos productos o innovaciones en productos a travs de un ingeniero que capacite a los empleados encargados de cada proceso. Implantacin de cambios tcnicos: el personal se adapta rpidamente a los cambios que surgen, ya que cuentan con la ayuda de la capacitacin del experto ingeniero. Desempeo operacional: la empresa cuenta con un nmero significativo de empleados y la contratacin de nuevos empleados se eleva en temporadas altas de produccin, pero esto no afecta a sus funciones, pues se les da a conocer los manuales de procedimientos para que realicen ptimamente su labor. Indicadores de esfuerzo y de resultados: La organizacin no ha implementado ningn tipo de indicadores, desconocen su utilidad. Patentes: no cuentan con ningn tipo de patente. Ahorro de cpita: La empresa destina parte de su capital para el ahorro, que se utiliza en casos especiales e imprevistos de cualquier tipo. Nuevos productos y procesos: trabaja en crear una lnea propia de tapetes para autos. Capital humano: la empresa tiene el recurso humano necesario para desarrollar sus actividades. Mercado: la organizacin esta consiente que dentro del mercado existe competencia, por lo tanto tiene que mantenerse a la vanguardia, para mantenerse e incrementar las ventas en el mercado. Certificados: La empresa ha ganado certificados de wall mart por la puntualidad y calidad de la entrega de sus productos. Certificados en Ance en cuanto a la todo el proceso productivo.

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La calidad al mejor precio

3.4 Analisis de la identificacion de las dimensiones tecnologicas de la Comercializadora OSMI S.A de C.V
Para la identificacin de las dimensiones tecnolgicas de la maquinaria OSMI, se toman en cuenta los siguientes factores a evaluar: Procesos y productos existentes Investigaciones en realizacin Tecnologas disponibles Potencialidad actual y futura de cada tecnologa Momento en que una tecnologa superara a otra.
Procesos y productos existentes Proceso de elaboracin de Extensiones Investigaciones en realizacin Tecnologas Disponibles Potencialidad actual y futura de cada tecnologa La mquina extrusora empleada en el proceso de extensiones es funcional a la hora de realizar el trabajo, pero no muestra en absoluto potencialidad futura ni capacidad de incremento tecnolgico. Momento de superacin tecnolgica La mquina de extrusin ha sido superada tecnolgicamente por modelos ms modernos, ha alcanzado la superacin tecnolgica y es considerada un tanto obsoleta

N/A

Maquina extrusora

Maquina inyectora

La mquina inyectora posee potencialidad actual, a comparacin de las dems maquinas conserva una eficiencia tecnolgica decente y

Aunque ha alcanzado la superacin tecnolgica la suficiencia es reflejada en el buen desempeo y produccin sin contratiempos

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La calidad al mejor precio posible capacidad futura

Armado manual

El armado constituye una accin manual, no se cuenta con maquinaria para dicha actividad

Superacin tecnolgica evidente, debido a la ausencia de la maquina en la empresa, aun existiendo la maquinaria en el mercado.

La mquina utilizada es moderna, con potencial Mquina de deseado para la sellado por realizacin de la ultrasonido actividad, posee potencial futuro debido a su modernidad, pese a la capacidad de produccin constante.

No hay superacin tecnolgica. La mquina de sellado es moderna.

Proceso de elaboracin de Calentadores

N/A

La mquina de serigrafiado es potencialmente aceptable y cumple con un nivel decente de eficiencia Mquina de tecnolgica, serigrafiado posee futuro potencial debido a asu modernidad y capacidad de realizar las actividades Cortado El cortado manual constituye una accin manual, no se cuenta

No hay superacin tecnolgica aun. La mquina de serigrafiado es moderna.

Superacin tecnolgica evidente, debido a la ausencia de 46

La calidad al mejor precio con maquinaria la maquina en la para dicha empresa, aun actividad existiendo la maquinaria en el mercado.

Maquina inyectora

La mquina inyectora posee potencialidad actual, a comparacin de las dems maquinas conserva una eficiencia tecnolgica decente y posible capacidad futura

Aunque ha alcanzado la superacin tecnolgica la suficiencia es reflejada en el buen desempeo y produccin sin contratiempos

Enrolladora manual

El enrollado constituye una accin manual, no se cuenta con maquinaria para dicha actividad

Superacin tecnolgica evidente, debido a la ausencia de la maquina en la empresa, aun existiendo la maquinaria en el mercado.

Maquina selladora

La mquina utilizada es un tanto moderna, con potencial deseado para la realizacin de la actividad, posee potencial futuro debido a su modernidad, pese a la capacidad de produccin de la maquina

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La calidad al mejor precio

(Ver Anexo No. 7) De acuerdo a la identificacin de cada factor a evaluar segn la dimensin tecnolgica en la que se ubica la comercializadora OSMI S.A. de C.V.; esta se encuentra en un punto de explotacin tecnolgica limitante, debido a la necesidad de la tecnologa a ser remplazada ya gradualmente y no poder ofrecer una mayor cobertura o capacidad de ciertas mquinas para con la produccin planeada.

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La calidad al mejor precio

CAPITULO IV
Conclusiones y Recomendaciones

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La calidad al mejor precio

Como resultado del trabajo de campo y con los datos recopilados y analizados, se proporcionan las conclusiones respectivas a la situacin actual de la comercializadora, con la finalidad de aportar elementos valiosos, en beneficio de la misma, as como tambin se desarrollan recomendaciones originadas del trabajo y del anlisis de la investigacin.

4.1 Conclusiones
La Comercializadora OSMI S.A. de C.V. cuenta con una participacin importante en el mercado, debido a que las ventas son bastante favorables para esta. La tecnologa empleada en dicha comercializadora es bsica, porque los conocimientos necesarios para el uso de esta, son elementales y solamente se utiliza para lo estrictamente necesario. La comercializadora se encuentra en un nivel bsico de innovacin debido a que no determina un departamento que se especialice en investigar y desarrollar nuevos procesos y/o productos, por ello solo realiza pequeas mejoras a sus procesos. Los proyectos de nuevos productos no cuentan con la tecnologa necesaria para su lanzamiento. La maquinaria utilizada es muy antigua o reconstruida, por lo que en ocasiones llegan a necesitar ayuda de los proveedores para que realicen sus productos y as cumplir con los pedidos solicitados por los clientes. Sin embargo los socios mayoritarios estn conscientes de la importancia de innovar y lanzar nuevos proyectos para mantenerse a la vanguardia en su mercado, se han mantenido al margen de ponerlos en marcha por los altos costos que esto implicara. La tecnologa con la que cuentan en su totalidad se encuentra en un ciclo de vida obsoleto, muchas de las actividades dentro de los procesos de produccin que deberan ser sistematizadas se hacen manualmente, lo que retrasa el trabajo planeado.

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La calidad al mejor precio

4.2 Recomendaciones
Considerando el acelerado desarrollo tecnolgico que se presenta en la actualidad en todos los mbitos, se recomienda realizar peridicamente investigaciones documentales por medio de revistas, peridicos, exposiciones especializadas en tecnologa emergente y perifrica; para as estar actualizado en cuanto al personal y la maquinaria con la que se debe trabajar, debido a que la competencia siempre est a la expectativa de ser mejor que los dems. Se recomienda a la organizacin contratar un especialista en innovacin tecnolgica que forme un grupo de trabajo con el mismo personal de la empresa, de acuerdo a los conocimientos necesarios para implementar mejoras tecnolgicas. Este grupo de personas formara un departamento llamado innovacin y desarrollo tecnolgico, que se encargara de generar un programa de trabajo para evaluar, analizar, desarrollar e implementar la tecnologa actual que ayude al crecimiento de la empresa. Adquirir de nueva maquinaria que cuenta con la tecnologa que demanda la empresa para aumentar la productividad y brindar mantenimiento peridico por expertos tcnicos de la maquinaria. Colocacin de diagramas de proceso en el rea de produccin, con la finalidad de crear en el trabajador un mayor sentido de responsabilidad y que conozca a totalidad el conjunto de actividades asignadas y as la maquinaria se maneje en las condiciones adecuadas para evitar su pronto deterioro. Por ultimo analizar las instituciones de financiamiento en cuanto a la tasa de rendimiento que ofrecen, para elegir la que ms se adapte a las necesidades de la empresa y solicitar un apoyo econmico para la adquisicin de nueva maquinaria.

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La calidad al mejor precio

ANEXOS

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Anexo No.1 Cronograma

AUDITORIA TECNOLGICA APLICADA A LA EMPRESA "OSMI S.A. DE C.V." ACTIVIDADES 1 Junta de Equipo para elegir la empresa a auditar Elaborar el ndice del trabajo Seleccionar la metodologa a seguir y el enfoque Elaborar la introdcuccin de la Auditora Tecnolgica Visitar la empresa 1 Revisin Realizar correcciones 2 Junta de Equipo para elaborar el marco contextual Redactar el alcance y el objetivo de la Auditora Tecnologca Realizar investigacin de la metodologa 3 Junta de Equipo para planear el trabajo de campo Desarrollar del trabajo de campo Visitar la empresa 2 Revisin Realizar correciones Analizar la informacin obtenida del trabajo de campo Realizar informe de la auditora Entrega de trabajo Construccion de la presentacin Presentacin de resultados TIEMPO PROGRAMADO TIEMPO REAL
MARZO ABRIL SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7 J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R

ANEXO NO.2

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS ENTREVISTA Buen Da El objetivo de esta entrevista es obtener informacin de su empresa relacionada con aspectos tales como el giro, antecedentes, misin, visin, objetivos, polticas y estructura organizacional; con la finalidad de que sirva de apoyo para la auditora tecnolgica. 1.- Cules son los antecedentes de su empresa? 2.- Cul es el giro de la empresa? 3.- La empresa cuenta con misin y visin? Cul es? 4.- Existen objetivos y polticas dentro de la empresa? Cules son? 5.- Cuenta con una estructura organizacional (organigrama) por escrito? 6.- Cules son las principales actividades de cada rea? 7.- Cules son sus principales clientes? 8.- Puede proporcionarnos el nombre de sus proveedores? 9.- Cul es el catlogo de sus productos? 10.- Cules son los principales productos que elabora? 11.- Cul es el proceso de elaboracin de dichos productos? 12.- Qu materia prima utiliza en la elaboracin de sus productos principales? 13.- Cul es el nmero de empleados en el rea de produccin? 14.- Cul es el volumen de produccin de cada mquina?

Gracias por su colaboracin.

La calidad al mejor precio

Anexo No. 3 Anlisis de brechas de Operacin y de Mercado Se desea detectar que tan importantes son los siguientes factores dentro de la Comercializadora OSMI S.A. de C.V. siendo: 4=Muy importante 3=Importante 2=Poco importante 1=No importa
Factor Calidad 4 Precio 4 Servicio Oportunidad Flexibilidad Credibilidad 4 Mano de obra Materia prima Costos de fabricacin Mantenimiento 2 Inventarios Transporte Rendimientos de procesos 4 4 4 4 3 4 3 4 Ponderacin 4 Comentario Debido a que se cuenta con la certificacin ANCE Se busca dar un precio congruente a los clientes para permanecer en el mercado Un buen servicio es lo que caracteriza a la organizacin Se buscan las oportunidades No se toma el cuidado de pensar en ellos. Debemos creer en nosotros mismos y en lo que vendemos Para la organizacin es un recurso donde recae la gran mayora de los factores ----------------No se da un mantenimiento constante a la maquinaria No existe un control estructurado y sistematizado de inventarios -------------------

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La calidad al mejor precio

ANEXO No.4 INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

ENTREVISTA 1. La organizacin cuenta con un departamento que se dedique a la innovacin o creacin de nuevos productos y/o procesos? 2. La empresa ha dedicado tiempo a la investigacin o desarrollado nuevos productos y/o procesos? 3. Qu tan importante considera que es para la existencia en el mercado de la organizacin el lanzar nuevos productos o mejorar los existentes? 4. Con que frecuencia realiza innovaciones en sus procesos o lanza nuevos productos? 5. Realiza algn estudio de mercado para saber las necesidades de sus consumidores y el estado de la competencia? 6. En caso de lanzar nuevos productos. el personal se adapta al nuevo proceso de fabricacin del nuevo producto? 7. La organizacin se ve comprometida a constantemente innovar y hacer partcipe a sus empleados de las nuevas mejoras? 8. La direccin difunde la informacin entre sus empleados del uso de nuevos procesos? 9. En caso de ser la respuesta s. de qu manera lo difunde? 10. Cuenta con un inventario que describa la maquinaria actual de la empresa? 11. podra proporcionarnos las facturas de la maquinaria actual, para poder cotizar precios de los modelos actuales? 12. Cada cuando hace cambio o mantenimiento de su maquinaria? 13. Cunto suele gastar en el mantenimiento y/o reposicin de maquinaria? 14. Cuenta con algn o algunos proveedores especficos para abastecer su maquinaria? 15. Considera que el uso de una maquinaria con mayor alcance tecnolgico mejorara su competitividad en el mercado? 16. La maquinaria con la que cuenta esta acorde a las necesidades que usted requiere satisfacer en el mercado? 17. Tendra un compromiso de adquirir nueva tecnologa para hacer posible su adquisicin desarrollo y explotacin?

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ANEXO No.5
GRADO DE MADUREZ MATRIZ DE DIAGNOSTICO TECNOLOGICO ENFOQUE IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD HACIA DENTRO HACIA FUERA HACIA DENTRO HACIA FUERA (Procedimientos y mtodos (El producto en el mercado) Productividad, mano de obra, Mercadotecnia, calidad, de manufactura) equipo y materiales. servicio, imagen, participacin, etc. Se desconoce producto y No se conoce el uso del Altos costos. Solo en mercados cautivos. proceso. Las decisiones producto, ni el mercado que estn en manos del satisface. propietario de la tecnologa. Hay experiencia en fabricar el Se busca, a travs del No es competitivo va Se busca mantener posicin producto, las decisiones producto licenciado, saber lo productividad. en el mercado local. locales se limitan a que quiere el usuario. sugerencias. No se conoce la flexibilidad del proceso. Se inician adaptaciones y Se identifican las Es de los lideres en el El servicio y la calidad sustituciones en materias especificaciones que dan mercado nacional en proporcionan la imagen de la primas, diseo y valor de uso al producto en eficiencia, costos y calidad. empresa en desarrollo. especificaciones. nuestro mercado y se Cualquier modificacin empiezan a optimizar. requiere la participacin del licenciador. Se empieza a capitalizar el Se dominan las aplicaciones Se compite a nivel mundial en Se es lder en el mercado cambio menor. La curva de y uso del producto, as como cuanto a costos globales. nacional y se exporta en aprendizaje, basndose en la de diseo. Se da servicio condiciones favorables de operacin de la planta. como parte importante. demanda mundial. Se generan productos y Se dominan aplicaciones y Se es competitivo en todos y Se acredita marca y nombra procesos nuevos por uso del producto, as como cada uno de los renglones de mundialmente. Se empieza a extrapolacin. Se puede las variables criticas de costo. exportar sistemticamente. competir con el licenciante en diseo. Se da servicio propio nuestro mercado. No hay autogenerado. dependencia de un solo proveedor de materia prima, equipo, refacciones, etc. Se optimiza el uso de los Se compite a nivel mundial Procesos y productos en Se reconoce a nivel mundial recursos propios, en forma con personalidad e identidad constante optimizacin. Se la calidad, costo y servicio de totalmente competitiva. Se de productos propios. I + D tiene una clara posicin los productos. Los clientes domina el mercado y se tiene para satisfacer necesidades ventajosa en cuanto a costos mundiales nos buscan. una fuerte posicin de del futuro. y calidad. negociacin con proveedores.

1.

Dependencia completa

2.

Dependencia relativa

3.

Creatividad incipiente

4.

No dependencia

5.

Autosuficiencia

6.

Excelencia

La calidad al mejor precio

ANEXO No.6 Correlacin del Grado de Asimilacin, Documentacin y Capacitacin

GRADO DE ASIMILACIN QU SE TIENE DE DONDE SE OBTIENE (FUENTES USUALES DE INFORMACIN) COMO SE DIFUNDE Y CAPACITA Se realiza una junta, donde asiste un Ingeniero, el cual les brinda la capacitacin de cmo deben manejar cada mquina para su buen funcionamiento. Cursos de induccin y capacitacin. COMO SE MANTIENE (ACTUALIDAD) COMO SE TIENE LA INFORMACIN

1.

Dependencia completa

Los conocimientos necesarios para el funcionamiento de la maquinaria.

Del Ingeniero.

La capacitacin brindada a las personas encargadas del manejo de la maquinaria, es cada tres o cuatro meses, dependiendo de lo que se requiere. Por el exceso de demanda.

Existe un manual de instrucciones para cada maquinaria a utilizar dentro del proceso productivo. A travs de manuales de procedimientos, que por lo general no son utilizados. El Asistente Administrativo est encargado de registrar cualquier cambio hecho tanto en las materias primas, como en la maquinaria utilizada. Ya no es necesario que se documente, puesto que todos los operarios ya tienen los conocimientos necesarios. Se documenta para vender y dar a conocer la capacidad del producto.

2.

Dependencia relativa

Especificaciones y fichas tcnicas de la maquinaria. Se inician adaptaciones y sustituciones en materias primas, diseo y especificaciones mnimas adecuadas, a partir de la demanda requerida y la calidad establecida. Los operarios generan automticamente conocimientos aplicados al proceso y producto.

Del Asistente Administrativo.

3.

Creatividad incipiente

De los socios fundadores

Cursos externos especializados en materia prima, y dirigidos al personal que las utilizar.

Por el inters de querer abarcar ms mercado e incrementar las ventas.

4.

Autosuficienci a

Del Ingeniero

Cursos de capacitacin especializados en el proceso de produccin de las extensiones y calentadores.

Proporcionando los recursos materiales, tecnolgicos, financieros y humanos para realizar dichos productos.

5.

Excelencia

Ser la comercializadora nmero uno a nivel mundial.

De los socios fundadores

A travs de la certificacin ANCE.

Actualizacin del producto y materia prima.

58

Anexo No.7 Datos histricos de produccin de calentadores y extensiones Calentadores Enero 23000 Febrero 23000 Marzo 22000 Abril 21000 Mayo 20000 Junio 20000 Julio 20000 Agosto 20000 Septiembre 20000 Octubre 20000 Noviembre 23000 Diciembre 23000 *Cifras en unidades correspondientes al ao 2012 Extensiones 12000 12000 12000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 12000 12000 12000

Datos proyectados de produccin de calentadores y extensiones Calentadores Extensiones Abril 23000 12000 Mayo 23000 12000 Junio 22000 12000 Julio 21000 25000 Agosto 20000 25000 Septiembre 20000 25000 Octubre 20000 25000 Noviembre 20000 25000 Diciembre 20000 25000 Enero 20000 12000 Febrero 23000 12000 Marzo 23000 12000 *Cifras en unidades correspondientes al ao 2013-2014 *La razn de la cantidad de unidades equivalentes respecto al ao anterior se debe a que los clientes son grandes empresas con pedidos en unidades fijos dependiendo la temporada mensual, al igual que la constancia de los clientes ya que no se pretenda la incursin o bsqueda por el momento de nuevos clientes.

MAQUINARIA ACTUAL

La calidad al mejor precio

61

La calidad al mejor precio

VISITAS A LA EMPRESA

62

La calidad al mejor precio

63

La calidad al mejor precio

64

La calidad al mejor precio

Bibliografa
Burs M., Candanosa, A. & Salazar; Administracin de la Tecnologa, ITESM, Mxico 1995. Guillermo Velsquez Lpez, CEGESTI, Costa Rica: Seminario de Gestin Tecnolgica. Manuel Ruiz Gonzales Enrique RUIZ GONZALEZ La Innovacin Tecnolgica y su Gestin, Marcombo, 1989 - 130 pginas http://www.aedip.org/formacion/opinion-profesor/bucero.asp

65