Proyecto Cuadro de Mando Integral Men de Plantillas

Adelante>

Las plantillas son comnmente usadas como una herramienta para la construccin de el Cuadro de Mando Integral (CMI). Por ejemplo, podemos usar una plantilla para construir un Mapa Estratgico para cada Estrategia Entonces, Este libro de trabajo de Excel contiene varias platillas que le ayudarn en la construccin de un Cuadro de Mando Integra Las plantillas son claras y simples hojas de clculo que puede modificar fcilmente. Adicionalmente, las plantillas son presentadas en secuencia de acuerdo al flujo del proceso de desarrollo. Las Plantillas 1 a 14 son usadas para asistir en el proceso de diseo final del CMI. Mientras que las plantillas 15 a 18 son con propsitos de informacin nicamente. Plantilla 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Ttulo ListaControl de Fuentes de Informacin Cronograma del Proyecto ListaControl Formacin del Equipo ListaControl Equipo Medular Establecimiento de Objetivos Lista de control de Temas Mapa Estratgico Definicin de Indicadores Resumen de Indicadores Comparacin de Rezagos y Avances Lista de Control de Metas Atributos del Programa Tabla de Seleccin de Programa Resumen O - M - M - P Control vs. Estrategias Modelo Genrico Mediciones Bsicas Ejemplo de Plan de Implementacin

Propsito Informacin bsica a recabar usando una lista control Cronograma de los seis pasos del proceso de desarrollo Lista de control bsica de formacin en tres niveles Asuntos crticos que el Equipo Principal debe realizar Plantilla bsica para enlistar sus objetivos estratgicos Lista de control para confirmar correcta eleccin de temas estratgicos Mapa de las cuatro perspectivas para urdir y conectar los objetivos estratg Plantilla para definir y verificar cada medicin Compilacin de atributos por cada medida en el CMI Comparar indicadores reales contra los proyectados Lista de Control rpida para determinar metas Compilacin de atributos seleccionados por programa Tabla para evaluar los programas contra los objetivos estratgicos Resumen de Objetivos / Mediciones / Metas / Programas * Sntesis del proceso de Control vs. Proceso Estratgico de Gestin Modelo genrico bsico para construir objetivos e indicadores Resumen de tipos de mediciones y ejemplos Plan de presentacin organizacional para la implementacin del CMI

* este es el Cuadro de Mando Integral final

Mando Integral (CMI).

de un Cuadro de Mando Integral.

sito sta control de desarrollo s niveles be realizar estratgicos ccin de temas estratgicos y conectar los objetivos estratgicos n en el CMI yectados as r programa s objetivos estratgicos s / Programas * o Estratgico de Gestin tivos e indicadores s a implementacin del CMI

Proyecto CMI Fuentes de Informacin

<Atrs

Adelante>

Antes de iniciar el proceso de construccin el CMI, se necesita recolectar y acumular informacin estratgica que sirva como d iniciales para conformar la listaControl de las fuentes de informacin estratgica. Esta lista servir como ayuda para iniciar el proceso. Fuentes de Informacin relativas a la empresa: Plan(es) Estratgico(s) Actual(es) Plan(es) Financiero(s) Acual(es) Plan(es) de Mercado Acual(es) Plan(es) de Operacin Actual(es) Reporte(s) Anual(es) Programa(s) de Mejora de la Calidad Anlisis del Cliente Entrevistas con Ejecutivos Otros documentos de Planeacin: _____________________________ Otros documentos de Planeacin: _____________________________ Otros documentos de Planeacin: _____________________________ Otros documentos de Planeacin: _____________________________ Fuentes de informacin relativas a la Rama Industrial: Anlisis de la Competencia Anlisis de las tendencias Industriales Anlisis de las Tendencias Tecnolgicas Anlisis de las Tendencias del Mercado Otros Anlisis de la Industria: ________________________________ Otros Anlisis de la Industria: ________________________________ Otros Anlisis de la Industria: ________________________________ Otros Anlisis de la Industria: ________________________________

macin estratgica que sirva como datos servir como ayuda para iniciar el

Proyecto CMI Cronograma del Proyecto

Grado de Avance / Semana => Paso 1: Fijar Metas Estratgicas Paso 2: Identificar de 3 a 5 Temas Estratgicos Paso 4: Construir Mapa Estratgico Paso 4: Definir Medidas y Objetivos Paso 5: Identificar sus Programas Paso 6: Crear un Plan de Implementacin 1

<Atrs

Adelante>

10

Comentarios Los seis pasos del desarrollo del proyecto toman al menos 12 semanas. Una vez completado, el siguiente paso es el de hacerlo en cascada en otras partes de la organizacin basados en el Plan de Implementacin. Tres diferentes tipos de equipo son usados dentro del proceso. Equipo Lder: Entiende y articula la estrategia, apoya fuertemente el CMI. Equipo Medular: El equipo ms importante debido a que realiza el trabajo prctico Recaba y aplica la informacin, construye mapas, documenta el proceso, etc. Equipo de Medicin: Personal operativo que tiene entendimiento detallado de las mediciones.

11

12

<Atrs Adelante> La ListaControl siguiente puede ser usada como una gua para formar tres tipos de equipos que conducirn el desarrollo del C Seleccionar las personas indicadas es extremadamente importante para asegurarse que el proceso de desarrollo corra suavemente. Equipo de Lderes (Mandos Superiores): Debe ser un pensador estratgico y que tenga una amplia perspectiva del negocio. Debe ser un impulsor decidido del CMI (visible a los dems). Debe estar muy involucrado con los dems en el proceso (que tome dominio). Debe ser muy efectivo en comunicar la estrategia a los dems. Debe estar bien calificado para hacer decisiones relativas a temas, objetivos, etc. Equipo Medular (Mandos Medios): Debe tener un entendimiento integral del negocio. Debe tener una buena habilidad para identificar y extraer una "instantnea amplia" de la informacin Debe tener alta credibilidad y respeto con el resto de sus compaeros del mismo nivel. Que pueda "vender" el CMI al resto de las reas funcionales de la empresa. Que pueda trabajar y entenderse bien con sus superiores. Debe tener buenos niveles para documentar y presentar resultados estratgicos. Equipo de Medicin (Personal Operativo): Debe tener un entendimiento detallado de la rea operativa que comanda. Debe poder recabar y analizar datos detallados de una clara y precisa comunicacin con los dems. Debe poder comprender los puntos estratgicos y conectarlos con su trabajo. Debe trabajar bien con el personal administrativo de nivel medio.

Proyecto CMI Formacin del Equipo

que conducirn el desarrollo del CMI. proceso de desarrollo corra

a informacin

n los dems.

Proyecto CMI Equipo Medular

<Atrs

Adelante>

El Equipo Medular es crtico para el xito del CMI. El Equipo Medular necesitar ejecutar determinados pasos crticos. Estos pasos incluyen lo siguiente: Obtener un slido entendimiento del el proceso de desarrollo detrs del CMI. Recolectar informacin estratgica y hacer una investigacin preliminar para adquirir una visin estratgica de la empresa. Conducir entrevistas uno a uno con los miembros del Equipo de Lderes * Consolidar informacin estratgica dentro de los Metas Estratgicas y Temas. Confirmar resultados con el Equipo Lder. Identificar objetivos estratgicos y desarrollar mapas por cada tema. Reunirse con todo el Equipo Lder para aprobar los mapas estratgicos. * saber con anticipacin cuales miembros del Equipo Lder toman decisiones. Preguntas crticas a realizar incluyen: Cules son los objetivos financieros crticos?, Cules son los objetivos detrs del servicio al cliente?, Qu procesos son importantes para que coincidan los objetivos financieros y de los clientes?

Recapitulando: El Equipo Medular es el equipo primordial para construir el CMI. El Equipo Medular debe Obtener y recolectar informacin de una serie de entrevistas con el Equipo Lder. Los miembros del Equipo Medular seguido se remiten a las fuentes de informacin estratgica enlistadas en la Planilla #1. Una vez que el Equipo Medular ha entendido los puntos estratgicos, ellos documentaran los Componentes del CMI: Metas Estratgicas, Objetivos Estratgicos, Mapas, etc. Uno de los ms grandes retos del Equipo Medular es el de finalizar el Mapa Estratgico por cada Tema Estratgico y obtener aprobacin por el Equipo Lder.

pasos crticos. Estos pasos

atgica de la empresa.

y de los clientes?

s en la Planilla #1.

Proyecto CMI Establecimiento de Metas Estratgicas

Tpicos Mercado Tendencia Industria Tecnologa Competencia Desempeo Histrico ___________ ___________ ___________ ___________ Ejemplo -> Tpicos a Definir en Metas

<Atrs

Adelante>

Definicin de Metas

Desempeo Histrico

Incrementaremos los ingresos en un 40% en relacin a los ltimos 3 aos

Instrucciones: El primer paso en el desarrollo del CMI inicia con un conjunto de metas estratgicas. Las Metas necesitan ser expresadas en trminos concretos para establecer un resultado final o rumbo. Las Metas servirn como ancla para conducir mucho mejor el proceso de construccin de nuestro CMI. Las Metas tienden a validar la misin y visin de la organizacin. Nos podemos remitir al Desempeo Histrico de la organizacin para establecer una meta o vista de como la industria se mueve. Una Comparacin con la competencia es tambin til para establecer metas en conjunto de la organizacin. No olvide en involucrar a la gente adecuada para fijar sus metas - gente con amplia visin con puntos de vista para entender el negocio. Las Metas necesitan ser negociadas, acordadas y claras comunicadas dentro de la organizacin antes de movernos hacia delante en el siguiente paso del desarrollo del CMI.

Proyecto CMI Temas Estratgicos

<Atrs

Adelante>

Una vez completados sus temas estratgicos, averige si pasan la siguiente ListaControl No hay ms de cinco temas estratgicos. Los temas estratgicos son realistas y alcanzables dentro de la organizacin. Los temas soportan y se conectan con las metas estratgicas. Los temas conllevan un impacto positivo a la organizacin. Los temas se enfocan y toman direccin hacia lo que es importante. Cada tema es distinto y diferente. Los temas son estratgicos en su alcance y no a las tcticas de da a da. Los temas son consistentes con la misin y la visin de la organizacin. Los temas tienen impacto en los objetivos financieros de la organizacin. TIPS: 1 Remtase a la informacin estratgica que recolecto en la Plantilla #1. Esto le podr ayudar a desarrollar un conjunto de temas estratgicos. Si este recurso falla para definir claramente sus temas estratgicos, entonces entrevstese con los mandos superiores para determinar los temas estratgicos. 2 Empiece por visualizar perspectivas dentro de la organizacin - algunos temas comunes emergern, como innovacin en el desarrollo de productos. 3 Loa temas pueden abarcar varios objetivos estratgicos y cubrir todas las cuatro perspectivas del CMI (Financiera / Cliente / Procesos Internos / Capacitacin y Crecimiento). 4 Los temas puede ir un tanto en contrario; como reducir el nmero de nuevos programas vs. Incrementar el crecimiento de los ingresos, si esto ocurre, asegrese de que todos tengan un claro entendimiento de que es lo que la organizacin trata de lograr.

Date: __________

Instrucciones

Ejemplo

Formato

Proyecto CMI Temas Estratgicos:

ROI EVA Ingresos Ganancias Capital Flujo Efectivo Calidad Servicio Precio Tiempo Imagen Relaciones Produccin Entrega Mercadotecnia Operacin Control Calidad Dep. Servicio R&D

Financiera

Inserte un objetivo financiero aqu

Cliente ->

Inserte objetivo para el consumidor

Aprendizaje -> Procesos Internos ->

Escriba un objetivo interno

Escriba un objetivo interno

Empleados Capital RRHH Capacidades Tecnologa Mejores Prcticas Intangibles

Inserte un objetivo de aprendizaje

Instrucciones: Coloque cada objetivo estratgico dentro de esta plantilla, las lneas conectan los objetivos dentro de este mapa. Deber tener un mapa estratgico para cad de los temas estratgicos. Asegrese que tenga un nivel alto de la organizaci Aprovisione cada mapa estratgico antes de moverse adelante. Es buena idea reunirse con cada ejecutivo uno a uno con los mapas estratgicos ANTES de que tenga su junta formal con el Equipo Lder. Esto beneficiar a que la junta corra suavemente. La aprobacin de los Mapas Estratgicos es uno de los puntos que se tornan ms difciles en el proceso de construir un Cuadro de Mando Integral. No olvide limitar sus objetivos a no mas de 25 debido a que queremos limitar nuestras mediciones CMI a no ms de 25

<Atrs

Adelante>

Inserte un objetivo financiero aqu

Inserte un objetivo financiero aqu

Inserte objetivo para el consumidor

Inserte objetivo para el consumidor

Escriba un objetivo interno

Escriba un objetivo interno

a un objetivo interno

Escriba un objetivo interno

Escriba un objetivo interno

Inserte un objetivo de aprendizaje

Inserte un objetivo de aprendizaje

esta plantilla, las lneas conectan ener un mapa estratgico para cada uno enga un nivel alto de la organizacin e moverse adelante. Es buena idea os mapas estratgicos ANTES Lder. Esto beneficiar cin de los Mapas Estratgicos ciles en el proceso de construir un sus objetivos a no mas de 25 diciones CMI a no ms de 25

Inserte un objetivo financiero aqu

Inserte un objetivo financiero aqu

etivo para el consumidor

Inserte objetivo para el consumidor

Inserte objetivo para el consumidor

Escriba un objetivo interno

Escriba un objetivo interno

Escriba un objetivo interno

Escriba un objetivo interno

Inserte un objetivo de aprendizaje

Inserte un objetivo de aprendizaje

objetivo financiero aqu

Inserte objetivo para el consumidor

Inserte objetivo para el consumidor

a un objetivo interno

Escriba un objetivo interno

Escriba un objetivo interno

Escriba un objetivo interno

objetivo de aprendizaje

Regresar al p

Regresar al principio

anciera

Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Clientes

Financiera

Regresar al principio

Finanzas

Crecimiento Rentable

Cliente Soluciones Novedosas

Proceso Interno
Crecimiento del Negocio

Nuevos Socios

Desarrollar Nuevos Servicios

Investigacin y Desarrollo

Aprendizaje y Crecimiento

Cliente / Mercado Manejo de Habilidades

Ejemplo de Mapa Estratgico

Maximizar Retorno de Activos

Apalancar Activos

Control Costos Operativos

Servicio Confiable Calidad / Estable Proveedores

Servicio al Cliente

Optimizar Ncleo del Negocio

Cruzar Entrega de Servicios

ptima Utilizacin de Activos

Actividades Basadas en Costeo Reducir Proceso de Atencin al Cliente

Mejorar Ubicacin de Activos

Altos Niveles de Satisfaccin del Empleado

Liderazgo Efectivo en la Administracin

bicacin de

o Efectivo

Proyecto CMI Definicin de Mediciones

<Atrs

Adelante>

Paso 1: Definir una medicin por cada objetivo estratgico: Objetivo Estratgico => Medicin a ser usada => Descripcin de la Medicin => Unidades de la Medicin ($,%,etc.) Frecuencia de Actualizacin => ___ Mensual ___ Trimestral ___ Anual ___ Otra Paso 2: Definir las fuentes de la medicin: Documentos internos / reportes Documentos externos / reportes Estudios especiales Programas Bases de datos Otros ______________________________________ Paso 3: Defina que mediciones son derivadas y reportadas: Clculo Requerido: _______________________________________________ Supuestos en el Clculo: _________________________________________ Disponibilidad de los Datos: Disponibilidad Corriente Requiere alguna bsqueda Requiere bsqueda intensiva No Disponible por el momento

AyC Interna Cliente Financiera

Proyecto CMI Resumen de Mediciones

<Atrs Adelante> Atributo Frecuencia de Actualizacin Grado de Confiabilidad Fijacin de Objetivos Habilidad para Benchmark Asignar Responsables Grado de Ajuste Grado de Soporte

Resuma los atributos asociados con cada medicin en el CMI.

F1 F2 F3 F4 C1 C2 C3 C4 C5 I1 I2 I3 I4 I5 I6 L1 L2 L3 L4

Proyecto CMI Medicin Comparada Retraso / Avance

Objetivo Estratgico Financiera

<Atrs

Adelante>

Retraso / Medir Resultados La mayora de sus mediciones financieras son resultados

Cliente

La mayora de sus mediciones del mercado son resultados

Mezcla de Resultados Proceso AyC

Comentarios: Un buen CMI deber incluir ambos tipos de mediciones resultantes y conductoras. Las dos perspectivas superiores (Financiera y Cliente) tienen ms del tipo mediciones resultantes. Las dos inferiores (Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) incluirn algn tipo de mediciones conductoras. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento debe incluir varias mediciones conductoras. Esta hoja de trabajo categoriza sus mediciones y compara los dos tipos de mediciones.

/ Medir Resultados sus mediciones resultados

Avance / Medicin Gua

sus mediciones n resultados

ultados

y Guas

La mayora de las mediciones de Aprendizaje y Crecimiento debern ser guas

sultantes y conductoras. en ms del tipo mediciones dizaje y Crecimiento) incluirn Aprendizaje y Crecimiento debe o categoriza sus mediciones y

<Atrs Adelante> La presente ListaControl puede ser usada como gua para determinar las metas Las Metas deben coincidir con las mediciones, uno a uno. Las Metas deben ser establecidas mejorando los niveles corrientes de desempeo. Las Metas deben ser alcanzables, pero ellas requieren cambios al proceso existente. Las Metas deben ser cuantificables para que comuniquen el nivel esperado de desempeo a alcanzar. Las Metas a largo plazo (3 a 5 aos) flexibilizan a la organizacin hacia sus metas estratgicas. Las Metas a largo plazo son establecidas primero antes que las de corto plazo. Las Metas relacionadas con las finanzas son establecidas primero antes que las metas no financieras. Fuentes para determinar Metas: Objetivos estratgicos Comparativos Industriales / mejores prcticas Incrementar mejoras a los niveles de desempeo existentes * Nuevos parmetros deben establecerse Otras _______________________________________________ Otras _______________________________________________

Proyecto CMI Metas

* Identificar intervalos de desempeo, reas donde la organizacin puede alcanzar niveles altos:

Intervalos a Largo Plazo en Desempeo

$60 $50 $40 $30 $20 $10 $0 1 2 3 4 5 Lnea del Tiempo (5 aos)

Meta Ingresos Tendencia Actual

Meta Ao Ingresos 1 2 3 4 5

Tendencia Actual 10 20 30 40 50 10 12 14 16 18

Intervalo 0 8 16 24 32

eo a alcanzar.

no financieras.

Proyecto CMI Atributos Bsicos del Programa

Nombre del Programa: Contabilidad del Programa:

<Atrs

Adelante>

Fecha Estimada de Inicio: Fecha Estimada de Finalizacin: Patrocinadores del Programa:

Recursos Requeridos: (Personal, Financiamiento, Activos)

Tipo de Beneficio Total Beneficio 1er Ao Beneficio Ingresos Costos Eficiencia Productividad ___________ ___________ ___________ Describir el impacto de los objetivos estratgicos

Beneficio 2 Ao

Beneficio 3er Ao

Beneficios del Programa

Temas / Comentarios / Notas

Comentarios: La seleccin de programas debera estar basada en un bien establecido proceso para asegurar objetividad e imparcialidad. Esto requiere de una combinacin de anlisis de intervalos, anlisis escalonados y priorizacin ( pesado, graduado, punteado, etc.). Adicionalmente, no debe graficar cada programa contra los objetivos estratgicos. Para graficar estos programas se debe tener una razn de negocio que soporte objetivos estratgicos. El anlisis de intervalos busca intervalos, como programas que no impacten objetivos estratgicos u objetivos estratgicos que no tengan programas. La siguiente hoja de clculo ayuda a graficar estos intervalos.

n:

Beneficio 3er Ao

<Atrs

Adelante>
Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa

Proyecto CMI
Programas

Esquematice el Impacto de los Programas contra todos los objetivos estratgicos

Instrucciones

Perspectiva

Objetivo Estratgico

Financiera

La mayora de los programas usualmente no estn conectados con resultados financieros consecuentemente, no tendr ninguna marca en el nivel de la perspectiva Financiera.

Cliente

Procesos Internos

Fecha: __________

Nota al pie

Proyecto CMI <Atrs Resuma Objetivos, Mediciones, Metas y Programas

Objetivos Estratgicos Mediciones
Inserte mediciones financieras Inserte mediciones financieras Inserte mediciones financieras Inserte mediciones financieras Inserte mediciones financieras Inserte mediciones financieras Inserte mediciones financieras Inserte mediciones del mercado Inserte mediciones del mercado Inserte mediciones del mercado Inserte mediciones del mercado Inserte mediciones del mercado Inserte mediciones del mercado Inserte mediciones del mercado Inserte mediciones del proceso interno Inserte mediciones del proceso interno Inserte mediciones del proceso interno Inserte mediciones del proceso interno Inserte mediciones del proceso interno Inserte mediciones del proceso interno Inserte mediciones del proceso interno Inserte mediciones del proceso interno Inserte mediciones del proceso interno Inserte mediciones del proceso interno Inserte mediciones de Aprendizaje y Crecimiento Inserte mediciones de Aprendizaje y Crecimiento Inserte mediciones de Aprendizaje y Crecimiento Inserte mediciones de Aprendizaje y Crecimiento Inserte mediciones de Aprendizaje y Crecimiento Inserte mediciones de Aprendizaje y Crecimiento Inserte mediciones de Aprendizaje y Crecimiento

Adelante>

Ao 1
Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta

Metas Ao 2
Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta

Ao 3
Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta

Programas
Desde que finanzas es el resultado final, no hay quizs ningn programa relacionado con la Perspectiva Financiera.

Inserte objetivo financiero

Financieros

Inserte objetivo financiero Inserte objetivo financiero Inserte objetivo financiero Inserte objetivo financiero Inserte objetivo financiero Inserte objetivo financiero Inserte objetivo cliente

Clientes ->

Inserte objetivo cliente Inserte objetivo cliente Inserte objetivo cliente Inserte objetivo cliente Inserte objetivo cliente Inserte objetivo cliente Inserte objetivo proceso interno Inserte objetivo proceso interno Inserte objetivo proceso interno Inserte objetivo proceso interno Inserte objetivo proceso interno Inserte objetivo proceso interno Inserte objetivo proceso interno Inserte objetivo proceso interno Inserte objetivo proceso interno Inserte objetivo proceso interno Inserte objetivo aprendizaje y crecimiento Inserte objetivo aprendizaje y crecimiento Inserte objetivo aprendizaje y crecimiento Inserte objetivo aprendizaje y crecimiento Inserte objetivo aprendizaje y crecimiento Inserte objetivo aprendizaje y crecimiento Inserte objetivo aprendizaje y crecimiento

Describe brevemente los programas que sern dirigidos a los consumidores relacionados con los objetivos.

Procesos Internos ->

Describir brevemente que programas sern dirigidos a los procesos internos relacionados con los objetivos

Aprendizaje ->

Describir brevemente los programas que sern dirigidos a su aprendizaje y crecimiento relacionados con sus objetivos.

Programas

s es el resultado final, no hay quizs ningn ado con la Perspectiva Financiera.

nte los programas que sern dirigidos a los cionados con los objetivos.

nte que programas sern dirigidos a los procesos dos con los objetivos

nte los programas que sern dirigidos a su miento relacionados con sus objetivos.

Proyecto CMI Resumen del Control y Proceso Estratgico

Proceso Tradicional de Control Administrativo Estrategia

<Atrs

Adelante>

Presupuestos Planeacin y Toma de Decisiones Evaluar Resultados y Ajustes

Incentivos Administrativos

Estrategia Enfocada hacia el Proceso Admivo Estrategia

Cuadro de Mando Integral Alinear la empresa con la estrategia Poner la estrategia en voz prctica Movilice el cambio empezando por arriba Haga la estrategia un proceso continuo Haga la estrategia trabajo de todos

Control vs. Reporte Estratgico Reporte de Control Control por presupuestos nfasis en funciones Mediciones aisladas Funcin informativa solamente Reporte Estratgico Retroalimentacin y aprendizaje nfasis en trminos (modelo compartido) Mediciones Integradas (causa y efecto) Informacin funcional cruzada

CMI Estrategia Visin -> Metas -> Temas

Visin -> Metas -> Temas

Perspectiva Financiera Que resultados financieros son requeridos para alcanzar las expectativas de los accionistas Perspectiva Cliente Que necesidades del cliente deben satisfacerse y alcanzar las expectativas de los socios Perspectiva Interna Que proceso debe entregarse para alcanzar al cliente y las expectativas de los socios Perspectiva Aprendizaje Cuales valores de la empresa son crticos para alcanzar las metas y objetivos estratgicos

Objetivos Medidas Metas Programas Objetivos Medidas Metas Programas Objetivos Medidas Metas Programas Objetivos Medidas Metas Programas

Doble ciclo de aprendizaje con el CMI: Aprendizaje Estratgico y Aprendizaje Operacional Mejores entradas Actualizar y revisar la en la toma de estrategia decisiones Decisiones Estratgicas Visin -> Metas -> Temas

Retroalimentacin del Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral Objetivos -> Medidas -> Metas -> Programas

Comparar los resultados actuales

Hacer Decisiones Operativas

Proyecto CMI Modelo Genrico

Definicin

<Atrs

Adelante>

El Modelo Genrico puede usarlo como ayuda y gua para iniciar el proceso de fijar objetivos y mediciones Perspectiva Financiera - Seleccione mediciones basadas en uno de tres estados: Empresa de Nueva Creacin (Alto Crecimiento) Crecimiento del Ingreso Ganancias Positivas Crecimiento en Tasa de Ventas _______________________ _______________________ Empresa en Consolidacin (Modesto Crecimiento) Ingreso Operativo Retorno del Capital Margen Bruto _______________________ _______________________ Empresa Madura (Alto Crecimiento) Flujo de Efectivo Valor Econmico Aadido Valor en Efectivo Aadido _______________________ _______________________

Perspectiva Cliente - Seleccione objetivos basados en el valor provedo a sus clientes: < - - - - - - - Atributos de Valor - - - - - - - > Calidad Precio Tiempo Funcin Imagen Relaciones

Perspectiva Procesos Internos - Seleccione objetivos de estas tres categoras: Procesos de Innovacin - Nuevos productos y servicios - Nuevas caractersticas en productos - Soluciones nicas - Rpido reingreso al mercado _________________________ Procesos Operativos - Eficientar produccin - Tiempo de entrega - Productos de calidad - Administracin de costos _________________________ Procesos de Servicio - Servicio post-venta - Resolver problemas a la 1a. - Proactivo y Seguimiento - Flexibilidad / Toque Personal _________________________

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento - Seleccione objetivos de estas tres categoras: Competencia en Empleados - Mejora de la satisfaccin del empleado - Retencin Empleados Clave - Alta productividad del empleado - Entrenamiento continuo - Apalancar competencias clave _________________________ _________________________ _________________________ Tecnologa y Conocimiento - Impulsar tecnologas - Implementar mejores prcticas - Proteger activos crticos - Fcil acceso a la informacin _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ Cultura en y de la Empresa - Empoderar la fuerza de trabajo - Fijar estndares medibles - Alinear empleados a objetivos - Alta moral y motivacin - Cruce de equipos funcionales _________________________ _________________________ _________________________

Valor Genrico en modelo tipo Cadena Identificar las necesidades del cliente Identificar mercados y crear productos prueba Lanzar productos finales a mercados meta Mercadotecnia y Ventas de productos / servicios
Excelencia en la Operacin

Innovar Productos

Distribucin de productos y servicios a los clientes Servicio despus de la venta Necesidades de los clientes a ser satisfechas

Excelencia en la Operacin

Servicio al Cliente

Definicin bsica del Modelo Genrico: El Modelo Genrico se refiere a que muchos de los resultados son genricos o las mismos para los mismos negocios. Cosas como servicio a los clientes, excelencia operacional, rentabilidad y una fuerza de trabajo productiva. Son comunes a loa negocios. Como sea, diferentes a los resultados, los conductores son nicos a cada organizacin en particular. Consecuentemente, el modelo genrico aplica a los resultados perno no necesariamente a los conductores que permiten los resultados.

etivos y mediciones

Empresa Madura (Alto Crecimiento)

lujo de Efectivo alor Econmico Aadido alor en Efectivo Aadido ______________________ ______________________

Relaciones

Procesos de Servicio Servicio post-venta Resolver problemas a la 1a. Proactivo y Seguimiento Flexibilidad / Toque Personal ________________________

Cultura en y de la Empresa Empoderar la fuerza de trabajo Fijar estndares medibles Alinear empleados a objetivos Alta moral y motivacin Cruce de equipos funcionales ________________________ ________________________ ________________________

mos para los mismos a fuerza de trabajo nductores son nicos a sultados perno no

Proyecto CMI Mediciones Bsicas

<Atrs

Adelante>

Un rpido y bsico explicacin a los diferentes aspectos de medicin Mediciones por Ventaja Nmeros Simple y fcil de entender ndices Permite combinar varias mediciones Porcentajes Buena medicin para lapsos de tiempo Avalos Buena medicin para informacin cualitativa Proporciones Mide relaciones crticas Gradaciones Cuadres para empresas de alto rango

Desventaja Solamente tan bueno como el objetivo estrat Difcil de entender que es lo que est sucedien Puede no usarse correctamente Puede ser subjetiva segn la fuente de la que Requiere anlisis adicional para llegar a una c No apropiado para empresas de perfil bajo

Tipo de Medicin Resultados Conductores

Ventaja Objetivas y fcil de capturar Predictivas y encabezan la organizacin

Desventaja Enfocadas en el pasado, no corrientes Dificultad para derivar y soportar

Ejemplos de Resultados y Conductores Resultados (Retraso) Mediciones Porcentaje de Crecimiento en Ingresos Retorno del Capital Calificacin de la Satisfaccin del Cliente Margen de la Contribucin del Producto ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ Conductores (Encabezan) Mediciones Mezcla de Ingresos Variancia de precios competitiva Horas de entrenamiento completadas Horas invertidas con los clientes ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

Desventaja e tan bueno como el objetivo estratgico entender que es lo que est sucediendo usarse correctamente r subjetiva segn la fuente de la que proviene anlisis adicional para llegar a una conclusin ado para empresas de perfil bajo

Desventaja s en el pasado, no corrientes para derivar y soportar

abezan) Mediciones

competitiva nto completadas los clientes _______________ _______________ _______________ _______________

Proyecto CMI <Atrs Ejemplo: Implementacin del Plan para Toda la Organizacin
Fase 1 Estrategia
Estrategia, plan, Visin, etc., provee la gua para construir CMI (Objetivos, Mapas, Mediciones, Programas, etc.)

Fase 2 Plan

Fase 3 Integracin
Plan Estratgico Cptivo. interacciona con niveles bajos - integracin

Fase 4 Implementacin
Programa principal, proyectos, encabezar el cambio, etc.

CMI Corporativo

< >

Metas Corporativas

CMI Unidad de Negocios

CMI U de N Revisar y Aprobar

Fijar presupuestos, asignar recursos, manejar programas, etc.

< >

CMI Depto Distribucin de Servicios

CMI Dist. de Servicios Revisar y Aprobar

Fijar presupuestos, asignar recursos, manejar programas, etc.

< >

CMI Individual

CMI Equipo / Individual

Revisar y Aprobar

Establecer prioridades, enfocarse en puntos crticos, etc.

< >

Revisin Continua y Cambios