El Kaizen se puede definir como aquella forma que buscan las empresas para realizar un mejoramiento continuo en base

a pequeos cambios. El trmino Kaizen proviene del japons, en el que Kai se traduce al espaol como cambio, y Zen que se entiende como mejoramiento. La idea del Kaizen no es realizar grandes cambios, si no que a partir de pequeas y simples modificaciones, poder mejorar la calidad y reducir los costos de produccin. De este modo, se cambian todos aquellos aspectos que no permiten mejorar el servicio a los clientes ni mejorar la calidad de los productos. La idea es ir realizando mnimas modificaciones a diario, ya que, a fin de cuentas se habrn realizado ms de 300 mejoras en solo un ao. As, sin tener que realizar grandes esfuerzos, a travs del Kaizen se favorecer la reduccin de costos y un mejoramiento integral de la empresa. Lo anterior se realiza llevando a cado las denominadas Ss. La primera de ellas es Seire, que se entiende como organizacin. A travs de su implementacin, es posible poner cada cosa en su lugar y encontrar un lugar para cada cosa. De esta manera, hay que preguntarse si cada persona del personal tiene bien claras sus funciones y si se sabe en qu lugar se encuentran ubicadas las cosas, adems es necesario verificar si se realizan reuniones para ver si las tareas se han cumplido. La segunda S es Seiton y se refiere a reducir bsquedas, pudiendo as facilitar el movimiento de personas, servicios y cosas. La idea es no perder tiempo valioso de trabajo en buscarlos. En tercer lugar se encuentra Seiketsu, para la simplificacin de los procesos. En este momento es necesario cuestionarse si existe algo que se pueda hacer para mejorar los procesos tanto logsticos, como los de ventas y servicios. Preguntarse por cunto tiempo se pierde en ellos, cunto tiempo se utiliza en trmites innecesarios. La idea es eliminar todos aquellos procesos que no son ms que verdaderas prdidas de tiempo. En cuarto lugar, la siguiente S, es Shitsuke, para mejorar la disciplina y los buenos hbitos de trabajo. El objetivo es respetar las normas de trabajo, en todos los niveles de la jerarqua empresarial, a fin de que el ambiente laboral sea justo y equilibrado. Seiso es la quinta S. A travs de sta se hace alusin a la necesidad de limpieza. En otras palabras, la limpieza se hace nuestra aliada a la hora de mantener el orden, por lo tanto, es necesario verificar la limpieza de los puestos de trabajo, los baos y la pulcritud de la entrega de productos al cliente. La idea a la base es que la limpieza nos lleva al orden, el que a su vez conduce a la reduccin de costos. Para lograr una efectiva implementacin de Kaizen resulta indispensable contar con el apoyo de todo el personal, quien tambin debe tener una participacin activa realizando sugerencias acerca de los cambios que es necesario realizar, ya que el compromiso es imprescindible si se quiere que las mejoras resulten.

Ventajas y beneficios del Kaizen El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es privada o pblica, y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho ms es necesario la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo econmico, en lo deportivo, o en cualquier otro orden. La mejora continua es no slo necesario, sino adems una obligacin permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad. El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones va crculos de calidad, sistemas de produccin just-in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias, y mtodos rpidos de preparacin de mquinas-herramientas; logrando sorprendentes e importantes resultados. De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y mtodos que hacen al kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura. Es en ste particular aspecto donde el Desarrollo Organizacin cobra como tcnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las caractersticas de las mismas, como as tambin facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la organizacin. A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en prctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes: 1. Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.

1. Disminucin en la cantidad de accidentes.

1. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.

1. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.

1. Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.

1. Incremento en los niveles de rotacin de inventarios.

1. Importante cada en los niveles de fallas y errores.

1. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. 2. Altos incrementos en materia de productividad.

1. Importante reduccin en los costes.

1. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios.

1. Aumento en los beneficios y rentabilidad.

1. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros.

1. Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.

1. Importantes cadas en los tiempos de respuestas.

1. Mejoramiento en los flujos de efectivo.

1. Menor rotacin de clientes y empleados.

1. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica.

1. Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.

1. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios.

1. Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales.

1. Capacidad para competir en los mercados globalizados.

1. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico trabajo en equipo.

1. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras).

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y servicios, y menores niveles de desperdicios. La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y otras que slo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de tica y disciplina, como de planes estratgicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una era del conocimiento como lo es sta Tercer Ola pasarn a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemtico su objetivo prioritario. Autor: Mauricio Lefcovich Consultor en Administracin de Operaciones y Estrategia de Negocios Especialista en Kaizen y Seis Sigma

Que es Kaizen Presentation Transcript

1. KAIZEN Es un sistema para la mejora continua del trabajo implica Mejoras Graduales Incrementales. Es una Revolucin Administrativa que desarrolla una nueva cultura de trabajo: Hbito de la Mejora. Es la estrategia perfecta para desarrollar el hbito de la mejora en todo el personal, y la toma de conciencia del valor econmico de las cosas (costo). Es un esfuerzo inteligente (analtico) de ataque consistente al costo para su

reduccin. Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad organizacional la mejora continua . 2. KAIZEN es un requisito indispensable para Competitividad de Clase Mundial. Permite cumplir totalmente con el compromiso de satisfacer los requerimientos de los clientes, a travs del mejoramiento continuo. 3. Mejora Continua vs Innovacin (Mejora Radical) Beneficio Tiempo Patrn ideal de la innovacin Tiempo Patrn real de la innovacin KAIZEN vs KAIKAKU Beneficio 4. Beneficio Beneficio Innovacin Tiempo Nuevo estndar Innovacin Nuevo estndar KAIZEN KAIZEN Innovacin Lo que en realidad es Lo que debera ser (estndar) Control Lo que en realidad es Tiempo Lo que debera ser (estndar) Control La Innovacin sola Innovacin ms KAIZEN MEJORA CONTINUA vs INNOVACIN 5. Alta administracin Administracin media Supervisores Trabajadores Percepcin Japonesa de las funciones del puesto (1) Mejoramiento Control Alta administracin Administracin media Supervisores Trabajadores Percepcin Japonesa de las funciones del puesto (2) Control Alta administracin Administracin media Supervisores Trabajadores Percepcin Occidental de las funciones del puesto Control Innovacin Innovacin Control KAIZEN 6. KAIZEN PROJECTS Las estrategias prcticas que permiten el cambio consistentemente, mejoran los sistemas de Trabajo y desarrollan el personal 4 Actuar 1 Planear 2 Hacer 3 Verificar Crculo de Mejora TIPOS DE KAIZEN KAZIEN DE LA GERENCIA KAIZEN DE GRUPO KAIZEN INDIVIDUAL Administracin diaria Supervisores Empleados Operarios 7. Mejoramiento - Caractersticas sin de crecimiento rpido

8. KAIZEN WIP & LEAD TIME KAIZEN DE LA GERENCIA Administracion Diaria WIP = Work in Process (trabajo en proceso) Lead Time = Tiempo promedio de manufactura (servicio) STD.

9. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO/MAQUINAS. KAIZEN DE LA GERENCIA

10. PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO (KAIZEN PE) Tiempo Improductivo Diario

11. REGLAS PARA LA ADMINISTRACIN DEL LUGAR DE TRABAJO (GEMBA) Cuando un problema (anormalidad) ocurre, primero ir al lugar de trabajo. Checar el GEMBUTSU (cosa relevante) Tomar contramedidas temporales. Encontrar la causa raz. Tomar la accin correctiva que elimine la causa raz (y prevenga la recurrencia del problema). Estandarizar. La funcin del departamento de produccin es obtener la mayor produccin en el menor tiempo posible, con el mayor nivel de calidad al ms bajo costo y sin accidentes.

12. EJEMPLO DE 5 PORQUES T. OHNO, TOYOTA PROBLEMA: PARO DE LA MAQUINA SE QUEMO EL FUSIBLE P1: Porqu Se quemo el fusible? R1: Debido a una sobrecarga. P2: Porqu hubo sobrecarga? R2: La lubricacin del balero fue inadecuada. P3: Porqu fue inadecuada la lubricacin? R3: La bomba no funcion bien. P4: Porqu no estaba funcionando bien la bomba de lubricacin? R4: El eje estaba desgastado P5: Porqu el eje estaba desgastado? R5: (Porque) Penetr Sedimento. Causa Raz: Penetracin de Sedimento. Solucin Sustancial: Agregar filtro a la bomba de lubricacin.

13. 14. MEJORAMIENTO DEL VALOR AGREGADO POR LOS PROPIOS EMPLEADOS Y OPERARIOS (KAIZEN TEIAN). Implantacin de Propuestas de Mejora por los Propios

Empleados (no sugerencias) PIMS: Propuestas Individuales de Mejora 15. 16. KAIZEN DE GRUPO ESTUDIO DE UN CASO: REDUCCION DEL TIEMPO DE ESRA DEL CLEINTE EN EL TELEFONO* Esta es la historia de un proyecto de un Crculo de Calidad que fue implantado en las oficinas generales de un gran banco. Un promedio de 500 clientes llaman todos los das a estas oficinas. Las encuestas indican que los que llaman tienden a irritarse si el telfono llama ms de cinco veces antes de que sea contestado y a menudo no vuelven a llamar a la compaa. En contraste, una respuesta rpida a las dos llamadas del timbre reanimaba a los clientes y los haca sentirse ms cmodos al hacer negocios por telfono. 1. Seleccin del problema. La recepcin telefnica fue elegida como tema por las siguientes razones: (1) La comunicacin telefnica es la primera impresin que un cliente recibe de la compaa, (2) este tema coincide con el lema de recepcin telefnica de la compaa: no hacer esperar a los clientes y evitar cambios innecesarios de extensin a extensin y (3) tambin coincide con la campaa de la compaa que promova en esa poca que se fuera amable con todo el que uno encontrara. 17. Por qu los clientes tuvieron que esperar? 2. Diagrama de causa y efecto y anlisis de la situacin. Para entender por completo la situacin, los miembros del crculo deciden hacer una encuesta respecto a los que llamaron y tuvieron que esperar durante ms de cinco llamadas. Los miembros del crculo pormenorizaron los factores en una discusin de ideas sbitas y las arreglaron en un diagrama de causa y efecto (vase la Fig. 32). Las operadoras llevaron entonces listas de comprobacin para totalizar los resultados durante un periodo de 12 das, del 4 al 16 de junio (vase Fig. 3-3). 3. Resultados del anlisis de la situacin de la lista de comprobacin. Los datos reportados en las listas de comprobacin revelaron en forma inesperada que

una operadora (compaera fuera de oficina) encabezaba la lista por un gran margen, ocurriendo un total de 172 veces. En este caso, la operadora en turno tuvo que tratar con un gran nmero de llamadas cuando los telfonos estaban ocupados. Los clientes que tuvieron que esperar mucho tiempo promediaron 29.2 diariamente, lo que representa el 6% de las llamadas recibidas cada da, (vase las Figs. 3-4 y 3-5). 4. Establecimiento de la meta. Despus de una discusin intensa pero productiva, el staff decidi fijar una meta para el programa del CC de reducir a cero el tiempo de espera de los que llamaban. Es decir, que las llamadas de entrada se manejaran con rapidez, sin causar inconveniencias al cliente. 18. 19. 5. Medidas y ejecucin. (1) Tomar el almuerzo en tres turnos distintos , dejando por lo menos dos operadoras en el puesto todo el tiempo. Hasta que se tom esta resolucin, se haba utilizado un sistema de dos turnos para el almuerzo, dejando slo una operadora en el puesto en tanto que la otra tomaba su descanso para almorzar. Sin embargo, desde que la encuesta revel que esta era la causa principal de que los clientes esperaban en la lnea, la compaa design a una operadora auxiliar para la seccin de oficina. (2) Pedir a todos los empleados que dejaran mensajes cuando abandonaran sus puestos respectivos . El objetivo de esta disposicin era simplificar la labor de la operadora cuando la persona solicitada no estaba en su puesto. Se explic el nuevo programa a todos los empleados en sus juntas matutinas regulares y se solicit el amplio apoyo de la compaa. Para ayudar a la implantacin de esta prctica, se colocaron carteles alrededor de las oficinas para publicar las nuevas medidas. (3) Formular directorio del personal y sus puestos respectivos. El directorio fue diseado en especial para ayudar a las operadoras, de quienes no poda esperarse que conocieran todos los detalles del puesto de cada empleado o dnde conectar sus llamadas de entrada. 6.

Confirmar los resultados . Aun cuando la espera en las llamadas no pudo ser reducida a cero, todos los puntos presentaron una marcada mejora segn se muestra en las figs. 3-6 y 3-7 20. 21. 22. KAIZEN TPM JIT ZERO DEFECTS CE& POKA YOKE 5S SMED TQM: SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD EN TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA LPS: SISTEMA DE MANUFACTURA (PRODUCCIN) ESBELTA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL Pilares de la Administracin de Clase Mundial: FLUJO CONTINUO CELDAS BALANCEO ESTANDARIZA-CIN Kaikaku Kaizen Circulos de Calidad Q.A. System Circulos Lean KANBAN6 23. MEJORAMIENTO Es una fijacin mental que implica tomar conciencia de que nuestra forma de vida, ya se a en el trabajo, en lo social, en lo familiar.Merece mejorar constantemente. El mensaje de esta filosofa para una empresa es, que no debe pasar un solo da sin que exista una mejora en alguna parte cosa de la misma. Que la MEJORA CONTINUA no es para que se resuelvan algunos problemas por algunos grupos equipos de mejora, sino.. Para desarrollar el hbito de la mejora en todo el personal. .. 24. QUE SE DESEA LOGRAR? La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo bsico, a travs de: Aumentar la seguridad . Eliminar los defectos. Eliminar el tiempo improductivo. Reducir el ciclo operativo (aumentar velocidad). Eliminar lo fastidioso del trabajo. Hacer el trabajo ms fcil: con menos esfuerzo, con menos dificultades. Eliminar fallas averas. Reducir desperdicio de material. Etc.

Qu es el Kaizen japons?
Noviembre 25th 2009 by admin in Innovacin El Kaizen es un sistema que tiene como objeto mejorar de manera continuada toda la empresa y sus componentes. Es un concepto que integra numerosas herramientas y prcticas dentro del marco estratgico de la compaa.

El Kaizen surgi en Japn a consecuencia de la sed de superacin del pas nipn con respecto a la industria occidental. Esto se podra traducir como la bsqueda de herramientas ms eficaces, que hagan que la organizacin se supere da a da. La prctica del Kaizen aglutina 5 actividades o lo que es los mismo: las 5 S del Kaizen. 1. Seiri: consiste en diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. 2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los elementos necesarios para minimizar el tiempo de bsqueda y esfuerzo. 3. Seiso: significa identificar los problemas para poder atajarlos. Hacer un reconocimeinto de las estratgias que est siguiendo la empresa, si alguna da problemas es que es errnea y se tendr que mejorar. 4. Seiketsu: contar con los recursos necesarios para crear ambientes positivos y competitivos. Para crear una empresa acorde con las fuertes demandas del mercado , se debe contar con las mejores herramientas de trabajo. 5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S. Estos cinco puntos no servirn de nada si no hay compromiso. Los ms importantes son los tres primeros, la organizacin debe cumplirlos de manera continuada.

Kaizen
Definicin.

KAI significa 'cambio'. ZEN significa 'bueno'. El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofia lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias. Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa. Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, por lo que el Dr. William Edwards Deming introduce nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial. El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este circulo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls. Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de accin Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra. Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido. Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificacin para mejorar

La Filosofa Kaizen
Od. Marcelo Alberto Iruretagoyena La estrategia de kaizen es el concepto de ms importancia en la administracin japonesa. Kaizen significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos alta administracin, gerentes y trabajadores. Kaizen es asunto de todos. El concepto kaizen es vital para entender las diferencias entre los enfoques japons y occidental de la administracin. As pues el kaizen es una forma de pensar orientada a los procesos en contraposicin a la innovacin occidental y al pensamiento orientado a los resultados. Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El kaizen comienza reconociendo que cualquier compaa tiene problemas, kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir libremente estos problemas. La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios ms bajos. La estrategia de kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse para la realizacin de este objetivo. La mayora de las compaas afirman que la administracin debe dedicar cuando menos el 50% de su atencin a kaizen. Otro aspecto importante de kaizen ha sido su nfasis en el proceso. Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. La filosofa de kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificacin de los mismos. Una vez identificados estos, los mismos deben

ser resueltos. Kaizen tambin es un proceso para la resolucin de problemas. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve. El kaizen trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad; razn por la cual la calidad es primero, no las utilidades. La calidad es la nica forma de permanecer competitivos y servir al cliente. Los esfuerzos para mejorar la calidad llevan en forma automtica al mejoramiento de la productividad. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad general de la compaa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas. Los elementos bsicos que deben administrarse en una empresa son la calidad, la cantidad, el tiempo de entrega, la seguridad, el costo y la moral del empleado. Segn el kaizen, cualquier proceso de trabajo tiene desviaciones al principio, y se necesita el esfuerzo para estabilizar el mismo. El concepto de kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier error que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. Cuanto mejor se acepten los errores, ms rpidamente se aprendern de ellos para hacerlo bien la prxima vez. Segn la filosofa kaizen, los errores son grandes momentos en nuestra existencia, pues crean oportunidades para el crecimiento. No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dnde se encuentra uno. La estrategia de kaizen hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. El kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el kaizen slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores. Cada estndar, cada especificacin, y cada medicin claman por una constante revisin y mejora. Para los administradores japoneses ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros. Es una forma de subrayar la enorme importancia del trabajo en equipo. En el mundo de hoy hay abundante tecnologa, muchos empresarios, mucho dinero, mucho capital a invertir. Lo que escasea son los

grandes equipos. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo y los grandes equipos hacen la diferencia. Cada vez tiene ms importancia la red de trabajo o el equipo de personas al que pueda recurrirse para obtener informacin y pericia. Se ha llegado a depender de la mente grupal como nunca antes. Al respeto el todo nunca equivale a la suma de sus partes, es ms o es menos, segn sus individuos trabajen juntos bien o mal. El trabajo y los deportes tienen muchas cosas en comn. En la industria moderna es fundamental la armona entre los componentes de un grupo, como en el trabajo en equipo. As pues en una carrera de remos con ocho palistas por embarcacin, un equipo de baloncesto, o un equipo de ftbol, la clave del xito o el fracaso est en el trabajo en equipo. La fabricacin tambin se desenvuelve mediante el trabajo en equipo. La idea es el trabajo en equipo; no el nmero de productos terminados por la lnea en conjunto. El punto de partida de kaizen es identificar los desperdicios o despilfarros. Combatir los desperdicios de recursos financieros, de espacio, de tiempo, de recursos humanos, de material es fundamental, y para ello es menester concientizar tanto a los directivos como al personal para detectar dichas mudas (desperdicios) y eliminarlas. Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las mximas prioridades y esfuerzos de kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. La administracin de la planta debe empearse en los cinco objetivos de fabricacin siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia. Mantener un inventario mnimo. Eliminar el trabajo pesado. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperacin.

Los aspectos antes mencionados son esenciales a los efectos de lograr poner en prctica el sistema Just in Time. Sistema que considera al exceso de produccin (sobreproduccin) y al exceso de inventarios como los enemigos centrales de los procesos productivos y de la rentabilidad de las empresas.

Dentro del esquema del Just in Time "Justo a tiempo" se subrayan como ventajas fundamentales de su aplicacin: 1. 2. 3. 4. 5. Acortamiento del tiempo de entrega Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento Inventario reducido Mejor equilibrio entre diferentes procesos Aclaracin de problemas

El kaizen cubre el especto total de los negocios, principiando con la forma de operar del trabajador en el taller, movindose hacia la maquinaria y por ltimo efectuando mejoras en los sistemas y procedimientos. El kaizen resalta la importancia de la simplicidad, el cual es importante como valor deseado. La simplicidad es an ms importante como hbito mental permanente, como estilo de pensamiento. Para ello es menester conceder valor a la simplicidad, tener la determinacin de buscar la misma, es menester desafiar los elementos existente y tener ideas claras de los objetivos buscados. El kaizen reconoce que un hbito aprendido se puede desaprender, cambindolo por otro ms efectivo con tiempo y esfuerzo. El cambio profundo requiere la recomposicin de hbitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta. El punto de partida de kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. El kaizen da gran importancia al mantenimiento de las mquinas y a la limpieza del lugar de trabajo. El barrido, limpieza y otras faenas de aseo deben ser el punto de partida para todas las actividades de mejoramiento. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina. Los trabajadores se enorgullecen de su entorno de trabajo ntido y limpio. La moral es ms elevada y tienen lazos ms estrechos con su equipo con el que trabajan. El kaizen principia con un problema o, con ms precisin, con el reconocimiento de que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el mejoramiento. Recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un problema, hay potencial para el mejoramiento. El punto de partida en cualquier mejoramiento es identificar el problemas, siendo stos las llaves del tesoro oculto.

Para el kaizen nunca debe discutirse el problema de un cliente, siempre es la oportunidad de mejorar para el cliente. Lo peor que una persona puede hacer es ignorar o tapar un problema.