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Universidad de Antioquia - Facultad Nacional de Salud Pblica Curso de Gestin de Proyectos de Salud Pblica y Seguridad Social

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GESTION DE PROYECTOS

LA OPERACIONALIZACIN DEL PROYECTO

Capitulo Ocho La Operacionalizacin del Proyecto

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8.1 CAPITULO 8. DEFINICION DE LOS ASPECTOS OPERATIVOS DEL PROYECTO.

HOLA! Bienvenido al mdulo FORMULACION DE ASPECTOS OPERATIVOS, donde precisaremos en detalle los recursos requeridos para generar las soluciones, y algunos conceptos y tcnicas bsicas diseadas para facilitar la caracterizacin y previsin de los recursos que demanda la realizacin del proyecto. Al igual que en mdulos anteriores, la literatura sobre el tema es amplia y los autores suelen utilizar algunos trminos con un significado diferente, lo que en ocasiones confunde al lector. El documento ha tratado de precisar los trminos y conceptos con un criterio prctico, insistiendo en aquellas diferenciaciones que tengan alguna repercusin sobre el mtodo.

8.2 INTRODUCCIN.

Una brillante idea puede terminar en un fracaso rotundo, si el proyectista no garantiza los requerimientos de tipo prctico necesarios para que la intencionalidad pueda desarrollarse de acuerdo con lo previsto.
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Denominamos definicin de aspectos operativos al conjunto, jerrquica y secuencialmente ordenado, de anlisis y decisiones asumidos por el analista para identificar, seleccionar, valorar, articular y prever los recursos fsicos, lgicos, y humanos requeridos para adelantar con xito su proyecto. Algunos autores se refieren a este proceso como programacin o planeacin del proyecto y,
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aunque se han propuesto diferentes enfoques y tcnicas para llevarlo a cabo, en esencia conllevan a conclusiones muy similares. En esta fase de la formulacin del proyecto, el analista se responde las siguientes preguntas: Qu actividades y cuantas hay que desarrollar para alcanzar el resultado previsto? Quin debe realizar estas actividades? Qu recursos se requieren para alcanzar los productos? Cunto costar alcanzar los productos? Cundo se podrn alcanzar los productos?

Fsicos Lgicos Humanos Financieros

Las siguientes recomendaciones generales pretenden facilitar estos anlisis: a) La dimensin (el tamao) y mbito de influencia de un proyecto dependen de tres factores: La complejidad del problema El tamao de la poblacin directamente afectada La distribucin geogrfica de la intervencin

b) La dimensin del proyecto depende de las pretensiones La definicin de los aspectos operativos de un proyecto incluye, como del proyectista, quien no podr siguientes procedimientos: definir los aspectos operativos mientras no haya precisado previamente, de manera 1. Definir el alcance y el mbito de influencia dely proyecto. especfica detallada, los resultados esperados de su 2. Definir los productos a realizar o contratar producto terminado. proyecto como (productos finales e intermedios).

c) A pesar de su naturaleza 3. Definir las tareas a realizar para lograr los diversa, resultados esencialmente los previsto procedimientos, actividades y acciones). recursos requeridos por el proyecto deben preverse de 4. Definir los tiempos previstos para cada logro. manera armnica en cantidad y calidad. La interaccin entre 5. Definir los diferentes recursos requeridos alcanzar cada logro: ellos se para hace tan estrecha, que
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el exceso o defecto de alguno de ellos puede llevarlo al fracaso, an cuando los dems recursos se hayan dispuesto de manera adecuada. Para garantizar la integralidad de esta relacin, tendrs que corregir con frecuencia decisiones anteriores a la luz de nuevas consideraciones que van surgiendo en el anlisis. d) El proyectista debe estar preparado para hacer ajustes y reconsiderar decisiones previas, pues estos cambios no solamente son inevitables, sino que podrn agregar valor al proyecto. e) Ante la complejidad de muchas de las tareas, la especificidad de la mayora de los recursos requeridos y la limitada capacidad logstica de algunas de las agencias involucradas en el proyecto, los proyectistas deben considerar la posibilidad de contratar la elaboracin total o parcial de muchos de los productos finales o intermedios, bajo la modalidad de producto terminado. La definicin de los aspectos operativos tiene aplicaciones muy importantes:

a) En la fase de formulacin del proyecto. Un proyectista precisa su propuesta no solamente para hacerse comprender de otras personas, sino tambin para mejorar su propio grado de comprensin del problema y la racionalidad de sus planteamientos. La definicin de los aspectos operativos te permitir prever oportunamente los recursos requeridos para lograr con xito tus propsitos. Mientras no hayas aclarado estos aspectos no tendrs control sobre tu gestin. b) En la fase de evaluacin ex ante. La definicin de los aspectos operativos permite al evaluador conceptuar sobre la factibilidad y la viabilidad de la propuesta. c) En la fase de ejecucin del proyecto. La definicin de los aspectos operativos constituye una herramienta invaluable de gua y orientacin para quienes tienen a su cargo la ejecucin de las actividades. d) En la fase de monitoreo del proyecto. Esta informacin permite al sistema de evaluacin y control, valorar la ejecucin y fijar los correctivos del caso. e) En la fase de evaluacin ex - post. La informacin sobre los aspectos operativos es utilizada por los evaluadores como criterio
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de referencia para valorar el proyecto. La definicin de los aspectos operativos suele facilitarse si los diferentes productos del proyecto se organizan de manera secuencial en el tiempo y se van resolviendo ordenadamente. A continuacin estudiaremos, un poco ms de cerca, cmo resolver los aspectos operativos:

finales e intermedios requeridos o los contratar con terceros. La capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos puede valorarse desde tres puntos de vista: Capacidad necesaria: Corresponde al mximo nivel de produccin o de prestacin del servicio que se requerir para resolver el problema. Es decir, qu tanto producto o servicio necesitamos entregar al terminar el proyecto. Capacidad instalada: Corresponde a la capacidad mxima disponible de manera permanente, propia o de terceros. En otras palabras, qu tanto de los resultados requeridos estamos en condiciones de entregar con nuestros recursos actuales. Capacidad utilizable: En ocasiones no toda la capacidad instalada puede destinarse el proyecto. La capacidad utilizable es la fraccin de la capacidad instalada que realmente se puede aplicar en el proyecto.

8.3 DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTO El alcance del proyecto es una de las decisiones ms trascendentales de los proyectistas, pues determina la calidad y cantidad de los recursos requeridos, los tiempos de operacin y el costo del proyecto. Al precisar el tamao que darn a su propuesta los proyectistas estarn asumiendo que son realmente capaces de producir una cierta cantidad de bienes o servicios durante la vigencia del proyecto y que se van a comprometer a hacerlo. Con base e este anlisis el proyectista decidir si producir por s mismo los productos
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Para definir el alcance de su propuesta, los proyectistas requieren dos bloques de informacin:
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Una buena estimacin de la cantidad de productos finales e intermedios requeridos para solucionar el problema, calculados por unidad de tiempo. Si se trata, por ejemplo, de un servicio de salud, el nmero de consultas, o de camas disponibles por da, el nmero de personas a atender por mes, el porcentaje de la poblacin a cubrir, el nmero de dosis de vacunas a aplicar por ao, entre otras. Una buena estimacin de los recursos requeridos para generar estos resultados; definida tambin por unidades de tiempo.

mencion, superan con frecuencia los recursos disponibles y la posibilidad de solucionarlos puede aumentar si las enfrentamos por etapas. 8.3.1 Factores condicionantes del tamao del proyecto. Siempre que se trate de establecer el tamao ms adecuado de un proyecto, se deber apelar a la informacin disponible en torno a ciertos factores que lo determinan: 1. La demanda potencial por parte de la poblacin directamente afectada 2. La capacidad de produccin del proyecto 3. La localizacin del proyecto 4. La disponibilidad de recursos 5. Otros factores considerados relevantes dependiendo del tipo de proyecto. La magnitud de la demanda potencial de bienes o servicios por parte de la poblacin objeto (target), es uno de los aspectos que ms incluyen sobre el tamao del proyecto. No es lo mismo construir el acueducto de una gran ciudad que un acueducto rural. El nmero de situaciones a atender tambin puede influr en el tamao del proyecto, aunque una sola necesidad puede
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Estimar el tamao del proyecto puede ser ms fcil si calculamos la produccin requerida por unidades de tiempo: Por fases, por etapas, por ciclos, por periodos presupuestales, etc., teniendo en cuenta que los proyectos, como instrumentos para facilitar la gestin, suelen ser tiles por periodos mximos de 5 aos y funcionan mejor cuando coinciden con periodos administrativos, presupuestales o de gobierno. Esta clarificacin relevante puesto problemas, como es bien que los ya se

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revestir, en ocasiones una gran complejidad. Si se ha definido bien el problema, y la necesidad de la poblacin objeto es relativamente uniforme, el proyecto puede centrar sus esfuerzos en un solo tipo de productos o servicios. Si, por el contrario se ha decidido responder a mltiples necesidades al mismo tiempo, el proyecto ser cada vez ms complejo. La ubicacin geogrfica de la poblacin afectada, as como los potenciales espacios definidos para la prestacin de los servicios, hacen que los aspectos de distancia tiempo costos de transporte, influyan de manera significativa en la determinacin del tamao y la ubicacin final del proyecto. El proyectista no puede cubrir un rea geogrfica que exceda su capacidad de oferta. Las caractersticas de la poblacin directamente afectada brindan una primera orientacin con respecto al tamao que tendr el proyecto. Una poblacin pequea puede demandar un proyecto de menor complejidad. Por el contrario, si la poblacin afectada es muy grande surgirn diversas alternativas de complejidad mayor que ser
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preciso analizar a la luz de los factores tcnicos, financieros y a la disponibilidad de tiempo. Resumiendo, inicialmente los proyectistas se vern enfrentados a una gama amplia de alternativas frente al alcance posible de su proyecto, que parten de consideraciones en torno a la poblacin directamente afectada y que se reducen progresivamentea medida que se examinan aspectos relativos a los procesos tcnicos, a las inversiones necesarias, a la capacidad instalada y utilizable, a la localizacin y tambin con respecto a la capacidad de gestin de la entidad ejecutora. Los costos de un proyecto estn estrechamente ligados a la definicin de su tamao. En el sector de los servicios de salud, la capacidad de producir bienes o servicios est directamente relacionada con la disponibilidad de ciertos requerimientos tcnicos, que afectan de manera importante los costos de un proyecto, como sucede con la prestacin de los servicios especializados o de algunos procedimientos diagnsticos muy complejos. De todos modos, el tamao definitivo del proyecto suele ser el resultado de un proceso de aproximaciones sucesivas, donde el proyectista ajusta decisiones
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previas con base en informacin nueva.

8.4 ESTIMACIN DE LOS PRODUCTOS REQUERIDOS En captulos anteriores aprendimos que los resultados finales se obtienen del rbol de soluciones. Sin embargo, en ocasiones, estos resultados finales solo pueden lograrse en etapas, donde un producto inicial se va transformando sucesivamente en otros. El la fase de operacionalizacin del proyecto debemos precisar este proceso y garantizar que se desarrolle de la forma esperada. Los resultados o productos intermedios son objetos materiales generados a lo largo del proceso, diferenciables de otros, y considerados como incompletos frente al producto o servicio final, del cual forman parte en calidad de estado previo. Cada producto intermedio debe cumplir con las siguientes caractersticas:

Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser utilizada como materia prima por el proceso siguiente Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un predicado que exprese sus atributos o caractersticas principales. Debe ser claramente comprensible. Debe contribuir de manera importante a la consecucin del producto final. Debe ser esencial en el proceso (Si t crees que puedes quitarlo sin perjuicio del producto final, no lo dude: Suprmelo!) Debe estar expresado en trminos operativos. Al terminar su anlisis el proyectista debe asegurarse de que: Los resultados se hayan definido de manera concreta y verificable. Estn incluidos todos los resultados intermedios esenciales necesarios para lograr el resultado final. Cada resultado parcial pueda considerarse como un medio necesario para lograr el resultado final. Todos los resultados finales sean factibles dentro de los recursos disponibles.
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8.5 ANLISIS DE ACTIVIDADES Y TAREAS. Durante esta fase de la formulacin del proyecto, el analista define el cmo actuar de su intencionalidad, es decir, el conjunto de actividades y tareas requeridas para obtener los resultados previstos. Los siguientes conceptos pueden facilitarnos el anlisis. 8.5.1 Las actividades y las tareas son la clave para el clculo de recursos. Los autores difieren en el significado que dan a los trminos actividades y tareas. En este curso denominaremos actividad al conjunto de acciones realizadas para generar un producto final. Para el proyectista identificar las actividades reviste especial importancia porque alrededor de ellas se pueden estimar los recursos requeridos para alcanzar el producto. En algunos casos, los proyectistas podrn administrar los recursos agrupndolos por actividades. Otras veces el mismo proyecto les exigir descomponer las actividades en unidades ms simples y fciles de manejar. Estas unidades se denominan tareas.
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Una tarea es un conjunto de acciones dirigidas a generar un resultado intermedio, diferenciable como unidad de anlisis al interior de un esquema ms general de decisiones. Por definicin, las tareas son unidades simples de accin al interior de un proyecto. En ltima instancia, todos los esquemas de decisin (planes, programas y proyectos) deben terminar en la definicin de tareas concretas. Los criterios utilizados para diferenciar los resultados intermedios alrededor de los cuales se definirn las tareas, son tambin convencionales. Tareas muy generales pueden confundir a los operarios y los recursos requeridos para su cumplimiento suelen ser difciles de valorar. Tareas muy cortas o especficas pueden exigir esfuerzos innecesarios en detalles triviales. Las tareas deben relacionarse entre s de manera jerrquica (de lo general a lo particular) y de manera lgica en el tiempo. Para facilitar su gestin, el analista debe precisar, de manera adecuada, los siguientes elementos de toda tarea: 8.5.2 El nombre de la tarea. Cada tarea debe tener un nombre, el cual suele expresarse
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como una accin verbal en infinitivo, seguida de su complemento directo. Ej: Disear el formato, Difundir informacin, Elaborar el informe, Coordinar la discusin, Suministrar la informacin, Realizar el procedimiento quirrgico, Realizar la visita de inspeccin... 8.5.3 El producto de la tarea. Toda tarea persigue un producto intermedio especfico que debe precisarse adecuadamente en algn momento del anlisis. Los productos deben ser concretos y observables. Algunos sistemas de programacin dan a ciertos momentos claves del proyecto el nombre de eventos finales o hitos, acontecimientos significativos que marcan el progreso del proyecto, no consumen recursos y cuya consecucin marca la finalizacin de una fase o etapa (son marcas, ms que productos reales). No todos los productos se consideran hitos. Marcar los hitos implica marcar puntos de terminacin de fases conformadas por tareas emparentadas entre s. Al marcar los hitos, el analista va diferenciando fases al interior
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del proyecto. Los hitos son puntos de referencia que permiten agrupar actividades en secuencias lgicas y valorar la duracin del proyecto. 8.5.4 La duracin de la tarea. Es el perodo que transcurre desde el comienzo de la tarea hasta que se obtiene su resultado. Puede definirse en minutos, horas, das o semanas. Para facilitar los anlisis, el proyectista debe definir previamente un solo tipo de unidad de medicin del tiempo para todas las tareas involucradas en el proyecto (por ejemplo, medir todos los tiempos en das o fracciones de das. Estas decisiones son fundamentales para su diseo, pues de ellas dependern las cargas de trabajo de los operarios, la duracin general del proyecto y los costos del mismo. Mientras ello sea posible, se recomienda trabajar la duracin en das o fraccin de das. Para estimar la duracin de una tarea el analista puede apoyarse en los registros de su organizacin, en su propia experiencia, en el criterio de expertos o en pequeos estudios piloto realizados a escala (estudios de tiempo y movimientos).
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Dado que los hitos son realmente marcas, que se introducen en la secuencia de tareas, ms que trabajo real, su duracin ser cero (0) unidades de tiempo. 8.5.5 La relacin lgica con otras tareas. El analista debe articular las tareas de manera lgica. Algunos paquetes de programacin incluyen el concepto de tarea resumen para representar, de manera prctica y sucinta, un conjunto de tareas que luego desagregan de manera sistemtica. Podramos decir que una tarea resumen es un paquete donde agrupamos varias tareas, definidas con ms detalle, y emparentadas entre s. En la prctica, el anlisis suele facilitarse cuando se parte de lo general a lo particular, es decir, cuando tareas resumen se van desagregando en sus componentes. Las tareas que convergen al mismo producto o que se deban complementar en un mismo perodo de tiempo pueden agruparse para conformar fases. El analista puede conformar fases alrededor de diferentes productos finales o intermedios, agrupados en un cierto perodo de tiempo. La secuencia
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temporal, es el criterio que define las fases. Una de las decisiones ms importantes al respecto, se refiere al orden secuencial de las tareas a lo largo del tiempo. Se denomina precedencia a la relacin que una tarea A, llamada tarea predecesora establece con una tarea B subsiguiente, denominada tarea sucesora. La precedencia cuatro tipos: puede ser de

a) Precedencia FC de fin a comienzo. Se necesita que termine A para comenzar B. B no puede comenzar hasta que A termine. Ej: En el marco de un concurso pblico no se puede abrir la licitacin (B) mientras no se disponga de disponibilidad presupuestal certificada (A). Es una relacin muy utilizada en programacin, sin embargo suele aumentar la duracin del proyecto. b) Precedencia CC Comienzo a Comienzo: La tarea B no puede comenzar hasta que comience A. No se puede comenzar el control de calidad del producto (B) mientras no haya comenzado la produccin (A). c) Precedencia FF Fin a Fin: La tarea B no puede terminar
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hasta que no haya terminado la tarea A. No se puede terminar el informe de liquidacin (B) hasta que no se haya entregado el producto (A). d) Precedencia CF Comienzo a Fin: La tarea B no puede finalizar hasta que no comience la tarea A. El Departamento no puede suspender sus acciones de control sanitario (B) mientras no las hayan asumido los municipios (A). Esta relacin suele tenerse en cuenta con menos frecuencia. Las tareas que deben comenzar o finalizar antes que otras, se denominan tareas predecesoras y las que dependan de stas se denominan tareas sucesoras. Una misma tarea puede ser sucesora de otra previa y al mismo tiempo predecesora de la siguiente. En principio, las tareas deben comenzar lo antes posible, sin embargo, el tiempo de iniciacin puede variarse a conveniencia del proyecto, as: Posponer el comienzo de una tarea para permitir la ejecucin de otras con anterioridad; esta decisin confiere holgura al programador, y aveces es una situacin inevitable, pero puede retrasar la finalizacin
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del proyecto e incrementar los costos. Adelantar el inicio de una tarea para ganar eficiencia. Este ajuste solo puede hacerse cuando no exista condicin de precedencia que lo impida. El tiempo de adelanto puede utilizarse para superponer dos tareas, de manera que una tarea sucesora comience antes de que termine su predecesora. En principio, puede ser muy conveniente adelantar todas las tareas que sea posible; de hecho, esta tctica es una de las ms recurridas por los ejecutores de proyectos para reducir sus costos; sin embargo, se requiere una coordinacin muy precisa con las dems acciones del proyecto, con el fin de que los diferentes productos encajen de manera exacta. La relacin que el analista establezca entre las tareas incide en la duracin y en el costo del proyecto. No se deben vincular tareas que no dependan de otras, y se tratar de iniciar cada una de ellas lo ms pronto posible. Cuando se requiera vincular tareas, es conveniente reducir el nmero de relaciones FC y sustiturlas por relaciones CC o FF.

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Aunque diferentes, los dos enfoques que hemos revisado, pueden ser complementarios. La convergencia progresiva de unidades simples de anlisis a unidades ms complejas, permite comprender y controlar el valor que se agrega a la gestin. Se denomina CADENA DE VALOR AGREGADO al valor de uso (utilidad) que se adiciona sucesivamente a la gestin como resultado de las acciones adelantadas al interior de la organizacin. El valor agregado depende de la manera como se articulan entre s los componentes funcionales de la gestin, pues una accin subsiguiente puede aumentar o disminur valor al resultado final. Con base en estos conceptos, la ge rencia puede orientarse a

La definicin de tareas implica, en trminos generales los siguientes procedimientos: Partir de la definicin de los productos finales e intermedios. Definir para cada producto intermedio la tarea correspondiente dirigida a su obtencin. Un producto intermedio debe corresponder como mnimo a una tarea. Incluya solo las tareas que sean relevantes para la consecucin de los productos. Desagregar las tareas que, puedan analizarse con mayor facilidad por separado. Se debe evitar caer en detalles irrelevantes que no aporten valor a la gestin. Verificar que el nombre de

No hay proyecto exitoso sin doliente. Precisar responsabilidades puntuales es un factor crtico de xito para el proyecto . reordenar los componentes de la gestin con el fin de incrementar su rentabilidad social y financiera. 8.5.6 Definicin de las tareas del proyecto. cada tarea cumpla con siguientes requisitos: los

Su ncleo es una accin, expresada como un verbo en infinitivo (ar, er, ir) Incluye, sin lugar a confusiones, el producto que se espera de la accin.
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El verbo utilizado expresa claramente la accin que se requiere para lograr el producto. La accin es observable directamente, o a travs de un indicador indirecto. El planteamiento es suficientemente claro para un operario que asuma la realizacin de la tarea.

Delimitar y especificar fases, agrupando secuencialmente las tareas. Marcar los hitos que consideren convenientes. se

Marcar las tareas que sean repetitivas. Descubrir tareas faltantes o inconsistencias en la secuencia, y establecer los correctivos del caso.

A pesar del desarrollo tecnolgico y de la industrializacin del trabajo, un proyecto no se realiza por s mismo, sin la participacin activa del ser humano. La accin transformadora del hombre es la mayor generadora de valor y el factor crtico de xito para cualquier proyecto. La importancia de este aspecto ha sido siempre objeto de inters de las disciplinas administrativas, en cuyo seno se han desarrollado profundas controversias relacionadas con su concepcin y su manejo. Inicialmente concebida como recurso humano, luego como talento humano y hoy, por algunas organizaciones, como miembros de la empresa con potencialidades y carencias, la administracin ha propuesto siempre considerar la actividad de las personas como un factor crtico de xito en cualquier empresa. Durante la fase de operacionalizacin, los proyectistas deben definir el responsable de cada uno de los productos intermedios que han includo en su proyecto. Cuando se trate de un grupo, se precisar el nombre del coordinador responsable de que dicho componente sea exitoso. En un anlisis serio, lo mnimo que se

8.6 ANLISIS DEL TALENTO HUMANO No hay tarea sin responsable ni responsabilidad sin tarea.

No tomes estas decisiones a la ligera, pues en manos de los responsables estar el xito o fracaso del proyecto.
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T no ganars nada con una excelente propuesta si los aspectos operativos recaen en las personas equivocadas.

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espera es que los dolientes estn enterados de su responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta decisin. Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo los aspectos tcnicos sino tambin las condiciones humanas de los participantes. La incorporacin al proyecto de personas cuya historia personal las ha llevado a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de conflicto, puede constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos casos, el responsable del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a mecanismos de control apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio de desempeo, terapia individual o colectiva o, cuando no exista otra solucin, terminacin de la vinculacin al proyecto). Algunos podran pensar hasta en los exorcismos, sin embargo no hay evidencia de que este tipo de acciones neutralice el riesgo de fracaso. Por esta razn piensa bien antes de conformar tu grupo o definir los responsables.

8.6.1 Caractersticas considerar en el anlisis.

En relacin con las personas, la gestin por proyectos hace nfasis en los siguientes aspectos: La motivacin de las personas vinculadas al proyecto. Sin motivacin nunca habr xito. No se engae; no comience un proyecto mientras no confe plenamente en la motivacin de los involucrados. Garantice la gobernabilidad de este factor y no lo deje como supuesto. Las responsabilidades que asumirn en el mismo. Cada tarea debe tener un responsable identificable. Un buen diseo no se conforma con identificar al responsable de la actividad, pues prev su participacin activa, consciente y comprometida con el xito del proyecto. La idoneidad de las personas para realizar las tareas de su responsabilidad. La motivacin y la responsabilidad no bastan, si las personas no estn capacitadas para realizar la tarea que les ha sido asignada. Controlar este factor implica definir con cuidadosa atencin perfiles ocupacionales y personales acordes con las condiciones de las tareas a
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desarrollar. Los proyectistas deben evitar los siguientes errores: Limitarse a requisitos de tipo tcnico, sin considerar que, con mucha frecuencia, el xito de la tarea pudiera depender ms de condiciones personales como creatividad, actitud positiva, tolerancia a la frustracin y al estrs, espritu innovador y experiencias previas en otras reas. Exigir de los participantes condiciones ideales que rien con las condiciones de la regin. Disear perfiles que responden ms a prejuicios o a intereses personales que a las responsabilidades exigidas por el proyecto. La disponibilidad de los responsables en tiempo para el proyecto (carga de trabajo). Un excelente profesional puede fracasar en el cumplimiento de una tarea que le ha sido asignada, si no se ha previsto que, an las actividades ms sencillas consumen su tiempo, y que este recurso no es elstico. En ocasiones, y con la sana intencin de no poner en peligro el xito del proyecto, asignando responsabilidades a quienes han mostrado su
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incompetencia anteriormente, el analista puede cometer el error an ms grave de sobrecargar de trabajo a los ms capaces; esta solucin, no solamente no corrige el peligro de fracaso generado por la vinculacin de las personas equivocadas, sino que introduce nuevos riesgos al proyecto, neutralizando la efectividad de los mejores recursos. De lo anterior se infiere que el analista debe prever, con sumo cuidado, las cargas de trabajo (horas laborables) asignadas a los diferentes actores responsables del proyecto. Al nivel operativo, este anlisis deber precisar las siguientes caractersticas: el nombre del recurso, sus responsabilidades, su carga de trabajo y el costo de su participacin. 8.6.2 Denominacin del recurso humano requerido para cada tarea. En ocasiones el nombre asignado a la persona o personas responsables de una tarea, puede corresponder a un cargo, a una profesin o a un oficio. Ej. : analista financiero, digitador, psiclogo... Sin embargo, muchos proyectos se ven obligados a recurrir a otras denominaciones, que cobijan
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condiciones personales y perfiles complejos. Ej. : Profesional 1 = Profesional de la salud con experiencia en anlisis de proyectos. Profesional 2 = Profesional de la salud con experiencia en ejecucin de programas de educacin para adultos. Profesional 3 = profesional en educacin.

Al definir los perfiles, el analista debe considerar cuidadosamente la conveniencia de combinar atributos profesionales y personales (idoneidad, motivacin, responsabilidad, experiencia, actitudes, aptitudes...), y cul de las condiciones exigidas es realmente la caracterstica esencial para que la tarea se realice con xito. Una vez asignado el nombre a cada recurso humano, deber conservarlo en los mismos trminos a lo largo de las diferentes fases donde este recurso participe. Cuando una tarea exige la participacin de dos o ms especialistas en diferentes aspectos de su ejecucin, puede resultar menos costoso y ms eficiente conformar equipos interdisciplinarios, que exigir a una sola persona la solvencia en todos los aspectos tcnicos
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involucrados en la tarea. Esta regla no aplica cuando los diferentes participantes deben manejar con idoneidad aspectos generales y bsicos de la actividad. Ej.: Para elaborar un diagnstico de salud el analista puede proponer la contratacin de un estadstico, un epidemilogo y un salubrista, sin embargo puede exigir que todos los participantes estn en condiciones de recolectar informacin secundaria y digitar sus informes, en vez de contratar un documentalista y una secretaria... 8.6.3 Definicin de las responsabilidades del recurso humano en el proyecto. Las tareas asignadas a cada persona pueden corresponder a actividades continuas a lo largo del proyecto, a momentos puntuales que se repiten (tareas repetidas) o, por el contrario, a intervenciones diferentes a lo largo del proyecto (tareas diferentes para un mismo recurso). Cuando dos o ms recursos humanos diferentes participen en una sola actividad, debern precisarse sus correspondientes responsabilidades. Igual debe hacerse cuando una misma persona va a asumir dos o ms responsabilidades diferentes en un mismo proyecto.
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An en los casos ms simples, los proyectos suelen ser por naturaleza experiencias complejas que involucran a muchas personas con diferentes intereses y habilidades; por esta razn, y cualquiera que sea la modalidad de asignacin de responsables, el analista deber garantizar la integralidad y armona del proyecto; ello puede lograrse estableciendo mecanismos giles y eficientes de coordinacin entre los diferentes participantes en el proyecto: reuniones de programacin, reuniones de seguimiento, boletines peridicos de novedades y/o avances, entrevistas frecuentes con los coordinadores. 8.6.4 Las trabajo. cargas de

necesario. Algunas excepciones podran corresponder a tareas puntuales que no puedan valorarse en funcin del tiempo, sino de las condiciones propias del ejecutor; por ejemplo, la obtencin de un producto o servicio terminado por subcontratacin (outsourcing), el transporte de equipos, la organizacin de un evento de capacitacin, la revisin de un documento por un experto o la conferencia de un especialista. Contratar por producto terminado y no por tiempo de trabajo es muy comn en modelos econmicos de mercado pues aumentan la eficiencia no solo del proceso de trabajo sino tambin de la explotacin del trabajador por el empleador. 8.6.5 El costo participacin del humano. de la recurso

Este concepto se refiere a la intensidad de trabajo realizado por cada persona y suele expresarse en tiempo. Para cada persona que se vincule al proyecto debern precisarse las cargas de trabajo en relacin con cada uno de los productos esperados. Mientras no exista una condicin particular que exija lo contrario, la carga de todos los participantes debe expresarse en horas. Esta decisin permite convertir fcilmente las horas en das, meses o aos, cuando ello sea
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Si el analista ha logrado estimar la participacin del recurso humano en funcin del tiempo, podr valorar este recurso con relativa facilidad, partiendo del costo promedio de la hora o de la unidad de tiempo utilizada. Prevea la necesidad de viticos para personas que necesiten desplazarse de su sede. Cuando el analista ha previsto la realizacin de tareas por subcontratacin, podr asignar al
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contratista un costo fijo Por Producto Entregado (PPE). Se ha observado que esta modalidad de contratacin y ejecucin podran mejorar la eficiencia y la calidad del proyecto. Cuando la participacin del recurso humano se establezca con base en otros criterios, podr ser ms difcil estimar los costos. La gestin de proyectos no permite al analista inclur en su formulacin, un recurso cuyo valor no se haya estimado por lo menos de manera aproximada.

Un componente fsico constitudo por los recursos materiales requeridas para la produccin del bien o el servicio (suministros consumibles, insumos energticos y dotacin de espacios fsicos, instrumentos, equipos y maquinarias) Componente lgico (modus operandi) constitudo por los conocimientos, mtodos y tcnicas que requiere el operario para producir los bienes o servicios. Este componente no se limita al conocimiento de la manera como se usan las mquinas, e incluye la definicin de sistemas conceptuales y metodolgicos para enfrentar la tarea, prever el producto apropiado y la manera ptima de alcanzarlo. El componente lgico se refiere entonces a la forma como los operarios estn preparados para enfrentar la tarea, e incluye los siguientes componentes: Los conocimientos que tiene el operario sobre la tarea y la forma de realizarla (componente cognitivo). Este componente puede modificarse con el acceso a informacin. Las emociones agradables o desagradables que suscita la
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8.7 ANLISIS DEL RECURSO TECNOLGICO En su afn de resolver problemas y responder a las necesidades de las personas, muchos proyectos terminan en la produccin de bienes materiales o servicios, y por esta razn suelen demandar el uso de tecnologas apropiadas. La Tecnologa se define como la aplicacin del conocimiento a la produccin de bienes o servicios. Toda tecnologa componentes: incluye dos

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tarea (componente emocional). Este componente suele responder en menor grado a la informacin. Las aptitudes, habilidades o destrezas (componente motor). Puede responder a programas de entrenamiento y ejercicio repetido de la tarea. Las actitudes (predisposiciones a actuar de determinada manera ante un hecho). En el campo de la gestin por proyectos, el anlisis del componente lgico suele estar ntimamente involucrado con el anlisis del talento humano que se vincular al proyecto. En cambio, suele dedicarse un anlisis particular a los dems requerimientos de tipo fsico.

suministros y dems recursos fsicos requeridos para su ejecucin, debidamente identificados en cantidad y calidad. 8.8.1 Infraestructura fsica. Se refiere a los recursos locativos requeridos para la ejecucin de las tareas: Oficinas, Salas de reunin, Consultorios... De acuerdo con el monto, la duracin u otras condiciones particulares del proyecto, el analista puede optar por la construccin, la compra o arrendamiento de la infraestructura fsica, en cuyo caso sopesar el valor de cada una de estas opciones para el perodo. Para comparar los costos de cada una de las opciones, el proyectista puede requerir informacin suministrada por proveedores de estos bienes y servicios mediante cotizaciones. 8.8.2 Mantenimiento planta fsica. de la

8.8 GESTIN DEL RECURSO FSICO. El recurso fsico puede analizarse de manera similar a como se hizo con el talento humano, utilizando como eje la tarea. En su anlisis, el proyectista debe asignar a cada una de las tareas los
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El analista debe prever la necesidad de garantizar el funcionamiento de la infraestructura fsica durante el tiempo de ejecucin del proyecto y considerar estos factores como elementos del costo. En consecuencia, deber realizar un examen cuidadoso de las condiciones de operacin de la
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planta fsica y asesorarse de los expertos del caso. Se recomienda, en todos los casos, prever una partida mensual para mantenimiento y aseo de la planta fsica. Este servicio puede asignarse a personal del proyecto, o subcontratarse. 8.8.3 Servicios vigilancia. de

8.8.5 Comunicaciones. Son un factor crtico de xito en la mayora de los proyectos y su provisin debe considerarse una inversin esencial para el proyecto. Definir este recurso implica estimar el consumo de telfono, fax, correo ordinario, mensajera, fletes y gestin tcnica de archivos. Prevea tambin los sobrecostos de las comunicaciones internacionales. La conexin de los operarios a travs de una red interna (computadoras en red) y la apertura de una cuenta en la red Internet, a nombre del proyecto, pueden ahorrarle una buena proporcin de gastos en comunicaciones. Para grandes proyectos, puede ser necesario manejar este conjunto de recursos como un sistema (sistema de comunicaciones) formulndolo como un suproyecto o componente de la propuesta y valorando el costo de cada uno de sus elementos. Otros proyectistas pueden optar por estimar de manera aproximada el volumen de informacin a transmitir y asignar a su gestin una partida mensual fija.

Pueden ser provistos por la empresa o contratarse con firmas especializadas. En cualquier caso, se deber estimar y prever su costo para el perodo del proyecto. 8.8.4 Servicios pblicos. El anlisis estimar los requerimientos promedios de servicios de agua, energa elctrica y gas para el perodo de ejecucin del proyecto. Para estimar su costo puede apoyarse en estudios histricos de consumos realizados en condiciones similares a las que se darn durante el proyecto. En algunos casos deber prever la disposicin de desechos slidos y lquidos. Con frecuencia este recurso se expresa como consumo mensual promedio y se valora en trminos financieros.
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8.8.6 Transporte. Prevea la necesidad de desplazar recursos y, de acuerdo con este anlisis, la conveniencia de adelantar directamente estas actividades o subcontratarlas. Las compaas areas suelen ofrecer diferentes descuentos y tarifas especiales que Usted puede aprovechar. 8.8.7 Equipos. Para cada una de las tareas, el proyectista debe prever los equipos requeridos: transporte, computadoras, maquinas especializadas... La gestin de los equipos, especialmente de aquellos que constituyen tecnologa de punta, es uno de los retos ms arduos y complejos que enfrenta un administrador, quien debe sopesar su costo con el beneficio que pudieran generar durante el perodo. Los principios de gestin de la tecnologa trascienden el propsito de estas notas de clase, sin embargo, le sugerimos considerar los siguientes comentarios: El recurso tecnolgico suele imponerse muy fuertemente al proyecto, como una caparazn que reduce su flexibilidad. Al comprometerse con una
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determinada tecnologa, las empresas se imponen a s mismas limitaciones que les impiden acceder a otras opciones. Antes de comprometerse con una tecnologa que puede atraparlo en una ruta sin salida, infrmese adecuadamente sobre sus tendencias y las diferentes opciones existentes en el mercado. Busque y contrate asesoras, si es del caso. En sus anlisis tenga en cuenta las siguientes recomendaciones: Asegrese de que los equipos que va a adquirir sean aprobados por los tcnicos que van a operarlos. Consulte su concepto y apyese en l. Si Usted no los ha tenido en cuenta puede llevarse la amarga sorpresa de que una vez recibidos los descalificarn y se resistirn, a en ocasiones con razones de peso, a su utilizacin. No se base solo en la comparacin de los costos de adquisicin del equipo; tenga en cuenta los gastos mensuales de operacin, pues puede ser que el consumo de tinta sea ms costoso que la misma impresora. Estudie bien el proveedor; no adquiera equipos mientras no est seguro de contar con el respaldo tcnico y el mantenimiento oportunos.
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Esta recomendacin es tanto ms importante cuanto ms especializado sea el equipo. Mientras le sea posible, acceda a equipos abiertos (funcionan con diferentes tipos de suministros). Los equipos cerrados pueden exigirle un matrimonio forzado con el proveedor. Relacione el costo del recurso con el tiempo en que el proyecto requerir de l. Para perodos cortos, es posible que el alquiler o leassing le resulten menos costosos; en la mayora de estos contratos, el proveedor le ofrecer un mantenimiento permanente y el reemplazo transitorio o reposicin en caso de dao. Abra una carpeta (historial) a cada equipo que se incorpore al proyecto. Mantngala actualizada. La carpeta debe inclur una programacin de mantenimiento rutinario. Garantice que los operarios estn en condiciones de utilizar adecuadamente los equipos. Ello puede implicar la realizacin de programas de capacitacin que el proyecto deber cubrir si no existe otra fuente de financiacin. Con frecuencia, la gestin de tecnologas exige la participacin de equipos interdisciplinarios. Si ste es

el caso, prevea conformacin de respectivos comits. Garantice la gobernabilidad los aspectos anteriores. No analice como supuestos.

la los de los

8.8.8 Suministros. Este concepto cobija los elementos de consumo: papelera y material de oficina, combustible, reactivos qumicos, material docente, alimentos, material de aseo. Cuando ello sea posible, apyese en estudios de consumo histrico y realice las proyecciones y ajustes del caso. Garantice que su anlisis ha cubierto los requerimientos de todas las tareas. 8.8.9 Seguros. Las inversiones exigidas por los proyectos conllevan, en mayor o menor grado, riesgos que el analista debe prever: daos personales, daos a terceros, dao y prdida de equipos, lucro cesante, incumplimiento de contratos... Un buen analista prev los riesgos de la inversin y adquiere, con cargo al proyecto, las correspondientes plizas de aseguramiento.

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8.8.10

Impuestos.

recursos y oportunidades que ms adelante no se repetirn. Una vez que el analista ha decidido en qu unidades va a medir el tiempo (minutos, horas, das, meses, aos...), analiza y distribuye los tiempos utilizando como criterio de referencia las tareas. A cada tarea se le asigna un tiempo de duracin definido; ducho enfoque trae como consecuencia que la distribucin de las tareas determina la duracin final del proyecto. Para facilitar su anlisis, el proyectista dispone de tres instrumentos que hacen especial nfasis en el factor tiempo: 8.9.1 El Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras Grfico que permite visualizar la distribucin de las tareas en el tiempo. Es una herramienta muy utilizada en todo el mundo por su simplicidad y su flexibilidad. En esencia propone una tabla compuesta por filas y columnas. En las filas se representan las actividades y en las columnas se disponen los diferentes perodos de tiempo; utilizando este diagrama, el analista marca para cada actividad las celdas correspondientes al momento en que se realizarn. En cada fila se visualiza entonces una barra que facilita la localizacin de las diferentes tareas en el tiempo.
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Algunos recursos pueden incorporar gravmenes e impuestos que varan de una regin a otra. Consulte a los expertos en esta rea y prevea los sobre costos correspondientes. 8.9 GESTIN DEL TIEMPO El tiempo es oro, dice un refrn que resalta la influencia crtica que este recurso ejerce sobre el costo y la rentabilidad. La gestin por proyectos brinda una especial atencin al tiempo como recurso y como factor crtico de xito. Para cada producto intermedio ser necesario definir la fecha lmite en que se supone, razonablemente, debe estar terminado. Al respecto pueden ocurrir dos situaciones: Si el analista propone tiempos demasiado cortos. que a la luz de sus anlisis no se podrn cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a pagar el precio de este error. Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no solo tiempo sino tambin dinero,

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Una de las limitaciones del Diagrama de Gantt es que no permite visualizar las relaciones de precedencia entre las tareas. 8.9.2 El diagrama PERT: Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas El Diagrama PERT (Program Evaluations and Review Technique:) es un grfico que representa, en forma de red, las diferentes tareas, resaltando la dependencia entre ellas. Muchos analistas, en todo el mundo, utilizan esta tcnica con tres propsitos: Para estimar la fecha en que podra terminar el proyecto si se cumplieran las condiciones propuestas. Para estimar la fecha en que debiera comenzar un proyecto cuando se parte de su fecha de terminacin. Para identificar y ajustar las tareas cuya demora retarda y amenaza la fecha de terminacin del proyecto (tareas criticas).

PERT para reducir las incertidumbres relacionadas con la duracin y las fechas de terminacin de diferentes tareas, hizo que su aplicacin se extendiera rpidamente a otras reas de la administracin que enfrentaban tambin proyectos de gran complejidad. 8.9.3 El diagrama CPM (Mtodo de la ruta Crtica). La tcnica CPM (Critical Path Method o Mtodo de la Ruta Crtica) surgi en el seno de la industria de la construccin, como una herramienta independiente del PERT, ms interesada en relacionar la duracin del proyecto con su costo y en proponer ajustes en los recursos para lograr la terminacin oportuna del proyecto, sin asignar recursos ms all de lo deseable. A diferencia del PERT, CPM supone que el tiempo y los recursos se conocen con niveles mnimos de incertidumbre. Por s mismo, el CPM no es un buen mtodo para identificar y reducir la incertidumbre, como s lo es el PERT. Por eso los analistas suelen combinar estos instrumentos dando origen al mtodo PERT/CPM.

El PERT fue desarrollado por el departamento de Defensa de los Estados Unidos, alrededor de 1950, para facilitar la administracin del proyecto Polaris, empresa de gran complejidad. La utilidad del
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8.9.4 Anlisis PERT/CPM El anlisis PERT/CPM comprende las siguientes etapas: 1. Identificar y delimitar todas y cada una de las tareas asociadas con el proyecto (no puede faltar ninguna tarea esencial). Proceda con criterios operativos; no detalle sus tareas ms all de lo que considere prctico. 2. Ordenar las tareas de forma secuencial en el tiempo. 3. Determinar las relaciones de precedencia entre las actividades. 4. Define eventos denominados nodos o hitos, que utilizar como puntos lgicos de conexin de diferentes tareas y como marcadores de avance. Los nodos o hitos no son tareas, no consumen tiempo, ni recursos, y se representan por crculos en cuyo centro habr un nmero que los identifica. En proyectos complejos con mltiples actividades, los nodos se suelen marcar con mltiplos de 10 para facilitar la inclusin de nuevos nodos a medida que avanza el anlisis. 5. Representar las tareas con flechas y combinarlas con los nodos para construr una red. Las flechas deben dibujarse
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de tal manera que la punta marque claramente su final. 6. El grfico se dibuja de izquierda a derecha. Todas las flechas deben dirigirse de izquierda a derecha. 7. Toda tarea debe comenzar en un nodo y terminar en otro. A la izquierda del nodo quedar la tarea precedente y a su derecha la subsiguiente. En un mismo nodo pueden comenzar varias tareas. Sin embargo, ningn par de crculos puede estar conectado directamente por ms de una flecha. 8. No coloque las tareas en lnea recta; trate de localizarlas lo ms a la izquierda que pueda. Al terminar su dibujo, se entender que todas las actividades de la izquierda son precedencias de los nodos siguientes. 9. Cuando necesite conectar actividades con nodos inmediatos (recuerde que no pueden estar unidos por ms de una flecha) Introduzca en el diagrama actividades ficticias; estas son flechas punteadas que representan tareas que no existen en la realidad y que por lo tanto no consumen recursos; sin embargo permiten relacionar entre s la secuencia. 10. Asigne la duracin a cada una de las flechas (cada tarea debe tener una duracin definida). Utilice una misma unidad de tiempo para facilitar
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los clculos que vendrn posteriormente. Esta medicin se define como tiempo esperado de terminacin. 11. Defina la ruta crtica. Las rutas son secuencias de actividades que permiten llegar desde un nodo a otro. La ruta crtica es la ruta ms larga entre el nodo inicial y el final. Cualquier demora en las actividades de la ruta crtica, demorar el proyecto completo; por eso a las actividades que se encuentran en la ruta crtica se las denomina tareas crticas. Hasta hace algunos aos, definir la ruta crtica exiga al analista identificar todas las ramas posibles de la red y medir la duracin de cada una de ellas para identificar la ms larga. Hoy existen programas computarizados que hacen este trabajo en pocos minutos. 12. A diferencia de las actividades que forman parte de la ruta crtica, las dems podran demorarse sin que el proyecto se atrase; este perodo aceptable de retraso se denomina tiempo de holgura; por definicin, las tareas crticas no pueden demorarse sin afectar todo el proyecto, por eso se dice que su tiempo de holgura es cero (0).
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El margen de demora total es entonces la cantidad de tiempo que puede retrasarse una tarea sin que se retrase la fecha de terminacin del proyecto. Del anlisis anterior se desprende como conclusin que, reducir la duracin de una tarea no crtica no afecta para nada la terminacin del proyecto y que, por el contrario, el analista debe centrar su inters en controlar aquellas tareas involucradas en la ruta crtica; especialmente en aquellas ms largas, cuya reduccin puede generar un mayor impacto sobre la eficiencia. Cuando Usted haya elaborado la ruta crtica de su proyecto, priorice las tareas crticas segn su duracin y ejerza sobre ellas un control especial. En algunos casos, el proyectista deber garantizar la entrega de algunos productos en una fecha inamovible. Para lograrlo puede: Anticipar todas las tareas crticas que sea posible. Acortar tareas crticas, comenzando por las ms largas. Cambiar la secuencia de las tareas, Reducir el mbito del proyecto y recortar productos, lo que le permitir eliminar tareas crticas.
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Asignar ms recursos a tareas crticas, con el fin de acortar su finalizacin. Ampliar el horario laboral. Asignar horas extras.

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Magisterio. Santaf de Bogot, 120p. 5. Martnez, Orfilia y Vargas, Gilma Stella. Gestin de Proyectos. Mdulo de autoinstruccin. FUNDAPS. 1999. 124p. Este documento incluye adems otras referencias para quienes quieran profundizar en el tema. 6. RUIZ G., Santiago. Gerencia de Proyectos. ICAP. San Jos, Costa Rica. 1989 174p (FNSP HF5500 R8 88) 7. Crdoba, Julio et al. Informacin y control en la administracin de Proyectos. ICAP San Jos, Costa Rica. 1988 120p (FNSP HF5500 I5 88) 8. Seminario Internacional sobre Administracin de Proyectos de desarrollo en salud con cooperacin externa (San Jos, Costa Rica). Memorias. I Seminario Internacional sobre Administracin de Proyectos de Desarrollo en Salud con cooperacin externa. San Jos, Costa Rica.: El Seminario, 1983 217p (FNSP WA540 54 83) 9. Leero, Jos. Teora de sistemas y administracin de Proyectos. San Jos, C.R.:ICAP, 1988 126p (FNSP HF5500 L4 88) 10. Miranda Miranda Juan Jos. Gestin de proyectos.
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Identificacin, formulacin y evaluacin, tercera edicion MM editores 11. Moody Paul E. Toma de decisiones Gerenciales, Mc Graw Hill.

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