Prof.

Edmundo Valter Teixeira

Gesto e Empreendedorismo
Sistemas de Informao

EDMUNDO VALTER TEIXEIRA

GESTO E EMPREENDEDORISMO
Ensino a Distncia EAD
Reviso 1

So Paulo 2008

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura10Figura 11Figura 12Figura 13Figura 14Figura 15Figura 16Figura 17Figura 18Representao de Empresa Representao do Homem versus Mquina Representao do Esteretipo do Empreendedor Representao do Homem Pensando Representao da Oportunidade Representao de Deciso Representao de Interatividade Representao de Unio Representao de Decises, Dvidas Representao de Modelo de Resumo Representao de Objetivo Definido Representao de Desenho de Empresa Representaes de Produtos Manufaturados Representaes de Execuo de Atividade I Representao de Execuo de Atividade II Representao de Atividades Financeiras Representao do Momento Certo Representao de Planilha Financeira

7 8 11 12 13 13 15 15 17 19 19 20 20 21 21 22 22 23

SUMRIO

1 2 2.1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8 13.9

BRASIL- PRINCIPAIS RESULTADOS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

6 6 7 8 9 10 12 13 14 15 16 16 17 18 18 18 19 19 20 21 21 22 22 23 23 24

Caractersticas Histricas
ESCOLA CLSSICA OU CIENTFICA ESCOLA DE RELAES HUMANAS ABORDAGEM SISTMICA CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES IDIA CERTA NO MOMENTO ERRADO FRANCHISING OPORTUNIDADES EM EMPRESAS FAMILIARES DESENVOLVENDO UM PLANO DE NEGCIOS A IMPORTNCIA DO PLANO DE NEGCIOS ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGCIOS

Capa Sumrio Sumrio Executivo Anlise Estratgica Descrio da Empresa Produtos e Servios Plano Operacional Plano de Recursos Humanos ou Gerencial Anlise de Mercado

13.10 Plano de Marketing 13.11 Plano Financeiro 13.12 Anexos

REFERNCIAS

APRESENTAO
EMPREENDEDORISMO, UM GRANDE PASSO PARA A ECONOMIA DO SCULO XXI

O presente artigo tem como objetivo explanar a respeito do tema Empreendedorismo, de grande importncia para a sociedade atual, que busca, de maneira racional, a melhor forma de conviver harmonicamente com os novos rumos da economia. Viver em harmonia, sem dvida alguma, o objetivo de toda sociedade que se preocupa em preservar os princpios fundamentais de um bom convvio socioeconmico e poltico, diante de situaes caticas que interferem diretamente nos vrios segmentos das instituies econmicas. Portanto, um equvoco no prestar ateno nas personalidades criativas, que, em determinado momento, surgem com suas idias espontneas e eficientes gerando negcios direcionados para o bom andamento socioeconmico mundial. Nossas economias vm sofrendo ao longo dos tempos fortes golpes de estruturas econmicas equivocadas, autoritrias e protecionistas. Desta forma, a sociedade teve que liberar automaticamente grandes doses de criatividade para inovar em campos distintos e, portanto, gerar uma verdadeira revoluo mundial em todos os setores das economias primria, secundria e terciria. O empreendedorismo vem crescendo de importncia como nunca havia sido observado antes. Com as economias de pases desenvolvidos ou em desenvolvimento sofrendo, nos ltimos tempos, fortes oscilaes, apareceu de forma contundente a necessidade de inovar, surgindo, ento, um novo segmento chamado economia informal. Criar algo novo gera dentro de um mercado desconforto, desconfiana, curiosidade, e, de certa forma, aprendizado que, por mais simples que seja, se faz necessrio. Surgem primeiramente as experincias que vm acompanhadas de erros e acertos direcionando expectativas coerentes para acertos futuros. Os diversos mercados, cada vez mais dinmicos e globalizados, sugam essas prticas e devolvem-nas de formas muitas vezes codificadas, afetando seus praticantes violentamente, no dando oportunidades de defesas, o que provoca dificuldades profundas em todo o processo empreendedor. Atualmente, o Governo Federal juntamente com as Universidades e ONGs, vm tentando diminuir as dificuldades inerentes, valendo-se de uma abertura bastante significativa, incentivando cursos adequados e provendo a prtica das incubadoras de negcios, aliviando

os grandes traumas vivenciados no passado e sinalizando para os empreendedores a necessidade de adquirir conhecimentos bsicos de organizao para que seus sonhos no se transformem em transtornos indisponveis que afetem toda uma cadeia produtiva que vem a acarretar prejuzos para toda a economia. A revoluo do empreendedorismo no tem data para acabar, muito pelo contrrio; estamos vivenciando nesta nova era de descobertas, por meio das pesquisas realizadas, que o empreendedorismo, sem dvida alguma, ser para o sculo XXI extremamente relevante para toda a conjuntura econmica mundial. Diante do quadro descrito posiciono-me como pesquisador de tal revoluo e tenho certeza de que, a cada dia, estarei diante de situaes delicadas e de desafios cada vez mais complexos e inerentes ao esprito empreendedor. Acredito na fora de todo ser humano de vencer as adversidades do cotidiano e com persistncia, alcanaremos o apogeu de viver em sociedades maduras e civilizadas.

Edmundo Valter Teixeira Artigo Publicado na Revista FAPA, em 2002.

1 BRASIL PRINCIPAIS RESULTADOS

Pequenas Empresas. O nmero de pequenas empresas, no Brasil, aumentou nos ltimos anos significativamente elevando de 181.115 para 274.009, com crescimento de 51,3%. O total de pessoas passou de 4.054.635 para 5.789.875, com crescimento de 42,8%, evoluindo a participao percentual no total de empregos de 18,8% para 21,0%. As pequenas empresas aumentaram sua participao na massa de salrios e rendimentos de 12,8% em 1996, para 15,7% em 2002. Em conjunto, as micro e pequenas empresas responderam, em 2002, por 99,2% do nmero total de empresas formais, por 57,2% dos empregados totais e por 26,0% da massa salarial. Em funo do aumento expressivo do nmero de empregos gerados entre os dois anos nos dois segmentos, a massa salarial apresentou incremento real de 57,3% nas microempresas e 37,9% nas pequenas. Mdias e Grandes Empresas. O nmero de mdias empresas evoluiu, no perodo, de 20.527 para 23.652 unidades. O segmento respondia por 2.700.103 empregos em 2002, com crescimento de 9,1% em relao a 1996, e participando com 9,8% do total de ocupaes. As grandes empresas passaram de 13.472 unidades em 1996, para 15.102 em 2002. O emprego total em 2003 alcanava 9.104.745, pessoas, com crescimento de 11,1% em relao a 1996 e participao de 33,0% no total de ocupaes.

2 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Definio de Pequena Empresa. Definir tamanho de pequena empresa algo bastante delicado, porque as pessoas adotam padres para propsitos diferentes. Diante disto o mximo que podemos chegar em se tratando de padres de tamanho acompanhar as pesquisas realizadas ao longo dos ltimos 50 anos. Os padres utilizados mundialmente com relao a tamanho foram definidos quanto: a- nmero de empregados; b- volume de vendas; c- valor dos ativos; d- volume de depsitos. Nos dias atuais, cada vez mais se perde a noo de empresa pequena e empresa mdia diante das rpidas transformaes que os mercados sofrem, fica cada vez mais difcil tentar

delinear empresa de empresa mdia. Sendo assim, o mais importante para o empresrio estar ciente de que sua empresa vive em um ambiente competitivo, sendo obrigado a lidar com as constantes adversidades do seu segmento, no importando seu tamanho e sim sua capacidade de interagir diante dos problemas.

Figura 1 - Representao de Empresa.

2.1 Caractersticas Histricas

Para compreender e acompanhar o desenvolvimento da Administrao, torna-se necessrio comentar um pouco as origens, os principais pressupostos, pensamentos e valores que dominam a cultura e modelaram a sociedade desde o sculo XVII. Os pressupostos e valores, associados aos eventos da Revoluo Cientfica, do Iluminismo e da Revoluo Industrial consagram que a nica abordagem vlida de conhecimento a cientfica. Portanto, a razo um poder superior para resolver qualquer espcie de problema: a racionalidade e o positivismo dispensam qualquer experincia anterior.

3 ESCOLA CLSSICA OU CIENTFICA

Em linhas gerais, a diretriz desta escola postula que uma empresa, para atingir seus objetivos, deve planejar o desenvolvimento, organizar-se adequadamente e controlar todas as atividades. Entre os expoentes dessa escola, destacam-se Taylor nos Estados Unidos e Fayol na Frana. A predominncia dos estudos dessa escola so mtodos e sistemas de racionalizao,

diviso de funes e do trabalho, estudos de tempos e movimentos e controle da produtividade. Os pressupostos e a manuteno de relaes com o ambiente, que definem o modelo orientam a maximizao dos resultados, racionalidade, superviso, padronizao e finalidade econmica nica da empresa. Concluindo, um modelo de empresa com nveis hierrquicos rigidamente definidos, uma viso da natureza humana do trabalho restrita. A desumanizao do trabalho fatalmente implica conflitos e insatisfao, com conseqente aumento de custos e reduo de lucros. Esse contexto ensejou o desenvolvimento da abordagem da Escola de Relao Humanas.

4 ESCOLA DE RELAES HUMANAS

O desenvolvimento dessa escola, em contraposio e complemento Escola Clssica, correlaciona o trabalho e a produtividade s condies de trabalho e a uma abordagem social da empresa, introduzindo uma considerao diferente quanto ao homem e suas motivaes. O pensamento da escola iniciou-se com pesquisadores sociais, com a famosa experincia na Western Electric, em Hawthorne, a partir de 1927. Entre os vrios nomes importantes da escola, destacam-se George Elton Mayo e Mary Parker Follet. A predominncia dos estudos dessa escola dirige-se ao comportamento humano e s relaes informais na empresa, onde valores sociais e de trabalho em grupo so inseridos. Concluindo, um modelo de empresa, visto como um organismo social, que enfoca a organizao informal e o comportamento grupal. As crticas a esse modelo concentram-se, previsivelmente, no fato de que o problema da empresa o lucro; problemas sociais no so problemas empresariais. Quanto maior a preocupao social, maiores os custos, portanto maiores encargos ao consumidor, e isto no realista e aplicvel.

Figura 2- Representao do Homem versus Mquina.

5 ABORDAGEM SISTMICA

A partir do sculo XIX, novas descobertas cientficas obrigaram os cientistas a adotar novas formas de pensamento, evidenciando as limitaes das concepes mecanicistas e cartesianas de universo, ensejando mudanas importantes, modo de pesquisar e entender o universo para o sculo XX. No incio do sculo XX, experincias e descobertas em vrios campos, notadamente em biologia e em fsica, provocaram o aparecimento de novos fatos, gerando abordagens diferenciadas, que em muito abalaram os alicerces (Paradigmas) at ento aceitos. Para construir e analisar modelos mais complexos, admitindo-se um nmero substancialmente maior de variveis incontrolveis e qualitativas (outrora presumivelmente controlveis), alm de interaes e inter-relaes desconhecidas, ou pouco entendidas, novas formas de abordar os assuntos seriam necessrias. Novos conceitos de espao, tempo, objeto, causa/efeito tiveram que ser desenvolvidos; conceitos de incerteza, probabilidades, tendncias, respostas paradoxais aos experimentos e desordem tiveram que ser incorporados. Novas teorias tiveram que ser desenvolvidas; novas abordagens, novos sistemas, como o de interao e o de inter-relao, tiveram que ser adotados. Em resumo, os alicerces tradicionais foram questionados, e muitos fenmenos j no podiam ser explicados pela certeza mecanicista e cartesiana. Sobre esse ponto, diz Fritjov Capra:
O universo deixa de ser visto como uma mquina composta de uma infinidade de objetos para ser descrito como um todo dinmico, indivisvel, cujas partes esto essencialmente inter-relacionadas e s podem ser entendidas como modelos de um processo csmico.

Embora ainda sem uma estrutura conceitual ou institucional, que acomode o paradigma sistmico, o entendimento de sistema baseia-se numa conscincia de inter-relao e interdependncia. Com padres orgnicos, em que o todo est nas partes e as partes esto no todo. Repentinamente, a viso de universo, pela revoluo na cincia, exige que o conhecimento linear, altamente especializado e fragmentado, inicie dilogo com formas de conhecimento. Estudos interdisciplinares e uma sntese na cincia, na busca de bases comuns, visa compreenso de uma realidade que deve ser analisada por diversos ngulos complementares. Percebe-se tambm que princpios e concluses de uma cincia podem ser vlidos a outras, medida que todas tratam de objetos que podem ser entendidos como sistemas, de natureza fsica, qumica, psquica, biolgica ou social.

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Aqui, encontra-se um aspecto controvertido da abordagem sistmica. Segundo estudiosos e crticos, a transposio anloga de estudos de uma cincia a outra pode criar o que se chama de iluso cientfica. Dessa maneira, toma forma o desenvolvimento de uma teoria de sistemas que trate das coincidncias e semelhanas, sem prejuzo da individualidade e das diferenas particulares, dados os pressupostos da viso global de universo. Neste particular, Ludwig Von Bertalanffy, bilogo, em sua obra General System Theory (Teoria Geral dos Sistemas) apresenta sua teoria e considera a potencialidade e suas aplicaes em outras cincias. Assim, as palavras paradigma, holismo e sistemas esto cada vez mais presentes na cincia e no uso corrente, inclusive no empresarial, tornando-se necessrio defini-las preliminarmente para uso no texto: a- Paradigma: modelos, prottipos ou padres, leis, teorias aceitas; b- Holismo: conjunto, todo, que no a mera soma das partes, em que regulao e sntese se fazem presentes; c- Sistemas: todo dinmico, cujas partes esto inter-relacionadas e so interdependentes.1

6 CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES

Um esteretipo comum do empreendedor enfatiza caractersticas como uma enorme necessidade de realizao, uma disposio para assumir riscos moderados e uma forte autoconfiana. medida que olhamos para empreendedores especficos, vemos indivduos que, na maior parte, enquadram-se nessa imagem. Ao considerarmos essas qualidades, entretanto, devemos expressar duas palavras de advertncia. Primeiro, ainda no h prova cientfica da importncia dessas caractersticas. Segundo, h excees a toda regra, e os indivduos que no querem se encaixar nos moldes ainda podem ter sucesso como empreendedores.

BERNARDI, Luis Antonio.- Manual de Empreendedorismo e Gesto fundamentos, Estratgias e Din-

micas. So Paulo: Atlas, p.27-30.

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Quero ser um vencedor.

Figura 3-Representao do Esteretipo do Empreendedor.

EXERCCIO 01

A seguir, h uma declarao de um empreendedor em que ele tenta explicar e justificar sua orientao em direo ao lento crescimento em seus negcios:

Limito meu ritmo de crescimento e fao todos os esforos para atender a meus atuais clientes da maneira que eles merecem. Sinto certa presso dos colegas para fazer o contrrio, seguindo o conselho dos entendidos, ou seja, fazer parcerias e emprstimos para facilitar o rpido crescimento em vendas e em participao no mercado. Quando sou tentado por tais pensamentos, penso no que poderia ganhar. Talvez eu pudesse ganhar muito mais dinheiro, mas poderia esperar muito mais problemas. Acho tambm que isso poderia interferir um pouco em minhas relaes familiares, que so muito importantes para mim.

Questes: D sua opinio.

1. Essa iniciativa deveria ser considerada de carter empreendedora? O dono um verdadeiro empreendedor? 2. A filosofia expressa aqui o agrada ou desagrada? O dono est realmente fazendo o que melhor para sua famlia? 3. Que tipo de problemas esse proprietrio est evitando?

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Figura 4- representao do Homem Pensando.

7 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES

Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas idias de negcios que elas devam ser nicas. O fato de uma idia ser ou no nica no importa. O que importa como o empregador utiliza sua idia, indita ou no, de forma a transform-la em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedor pode ficar vrios anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus concorrentes. comum ouvir a seguinte resposta de jovens empreendedores quando perguntados a respeito de suas idias de negcio: A minha idia revolucionria, meu produto nico e no possui concorrentes, mas no posso falar do que se trata... Esse um erro imperdovel dos empreendedores de primeira viagem. Idias revolucionrias so raras, produtos nicos no existem e concorrentes com certeza existiro. Isso deve ficar claro. E o fato de tentar preservar uma idia revolucionria, a ponto de no conversar a respeito com ningum, tambm pode levar o empreendedor a acreditar que realmente tem algo espetacular no, pois nesse momento est mais movido pela paixo do que pela razo.

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Figura 5- Representao da Oportunidade.

8 IDIA CERTA NO MOMENTO ERRADO

Outro fator que deve ser considerado timing da idia (momento em que a idia foi gerada). Principalmente em empresas de base tecnolgica, como no caso dos jovens da empresa de software, o timing crucial, pois a tecnologia evolui muito rapidamente e, com isso, o ciclo de vida de produtos de base tecnolgica cada vez mais curto, exigindo ainda maior inovao e agilidade das empresas para manterem competitivas no mercado. De nada adianta o empreendedor ter uma idia criativa de um software que rode no ambiente DOS, pois o mesmo j est ultrapassado. A maioria dos aplicativos atuais destinada ao ambiente Windows e, mais recentemente, ao ambiente Linux. Mesmo assim, se o aplicativo no considerar a Internet, j nascer morto.

Figura 6- Representao de Deciso.

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EXERCCIO 2

a- Se um amigo o abordasse com uma idia espetacular para montar um novo negcio e ganhar muito, convidando voc para scio, qual seria sua atitude? Supondo que voc estivesse atrs de alguma idia para um novo negcio, quais passos voc adotaria para chegar a uma deciso final?

b- Voc conhece algum exemplo de idia inovadora que no se tornou boa oportunidade de
negcio?

9 FRANCHISING

O termo franchising definido de vrias maneiras. Franchising um sistema de marketing envolvendo um contrato legal de duas partes, pelo qual uma parte (o franqueado) recebe o privilgio de conduzir negcios como um proprietrio individual, mas obrigado a operar de acordo com os mtodos e termos especificados pela outra parte (franqueador). O acordo legal conhecido como contrato de franquia e os privilgios que este contm so chamados de franquia. O valor potencial de qualquer contrato de franchising determinado pelos direitos contidos nesse contrato. A extenso e a importncia desses direitos so muito variadas. Por exemplo, um franqueado potencial pode desejar o direito de usar um produto ou nome amplamente reconhecido. O termo comumente usado para descrever esse relacionamento entre o fornecedor e o revendedor franchising do produtor e do nome da marca. Os postos de servios de gasolina e os que engarrafam refrigerantes so exemplos tpicos. O franchising do produto e do nome da marca responde consistentemente por mais de dois teros de todas as vendas de franquias, mas por menos de um tero de todos os negcios de franquia.

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O sucesso do Franchising, antes tudo, necessita de interao de ambas as partes.

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Figura 7- Representao de Interatividade.

10 OPORTUNIDADES EM EMPRESAS FAMILIARES

A empresa Familiar: uma instituio singular. Vrios aspectos distinguem a empresa familiar de outros tipos de pequena empresa. Em sua cultura e tomada de decises, por exemplo, observamos um misto de valores familiares e empresariais. Esta seo examina a empresa familiar como tipo singular de instituio. O que uma empresa familiar? Falar de uma empresa familiar tornar implcita a propriedade ou outro envolvimento de dois ou mais membros de uma famlia na vida e funcionamento dessa empresa. A natureza e a extenso desse envolvimento variam. Em algumas empresas, os membros da famlia podem trabalhar em tempo integral ou parcial. Em um pequeno restaurante, por exemplo, o empreendedor pode trabalhar como recepcionista e gerente, a esposa pode fazer a contabilidade e os filhos podem trabalhar na cozinha ou servindo. Um negcio tambm se distingue como empresa familiar quando passa de uma gerao para outra. Por exemplo, Grupo Votorantins pertencente famlia Moraes.

S a unio faz a fora.

Figura 8 - Representao de Unio.

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11 DESENVOLVENDO UM PLANO DE NEGCIO

Quando se fala em empreendedorismo, remete-se naturalmente ao termo plano de negcios (business plan, em ingls). O plano de negcio parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas aes e delinear as estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal utilizao do plano de negcios a de prover uma ferramenta de gesto para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma start-up (levantar o seu negcio, subir, melhorar, reforar etc.). No entanto, o plano de negcio tem atingido notoriedade como instrumento de captao de recursos financeiros junto a capitalistas de risco. Por que planejar? J foi mencionado que o ndice de mortalidade das micro e pequenas empresas (MPE) brasileiras, nos primeiros anos de existncia, atingem percentuais prximos aos 70% ou mais, o que tem sido motivo de anlise e discusso em vrios mbitos da sociedade, do meio acadmico ao empresarial. Esse retrospecto no uma particularidade das empresas brasileiras. Mesmo nos Estados Unidos, pas referncia em empreendedorismo e criao de pequenas empresas de sucesso, a mortalidade tambm alta, chegando a ndices prximos aos do caso brasileiro, acima de 50% em algumas reas de negcio. Mas qual seria o principal motivo para esse pssimo desempenho de empresas criadas na economia mais ativa e convidativa ao surgimento de novos negcios em todo o mundo? Uma pesquisa do SBA (Small Business Administration), rgo do Governo Americano de auxlio s pequenas empresas daquele pas, pode apontar a resposta. Falha ou falta de planejamento adequado do negcio.

12 A IMPORTNCIA DO PLANO DE NEGCIO

Essa ferramenta de gesto pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera de um bom administrador. O plano de negcio uma ferramenta que se aplica tanto no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras. Uma tradio a ser quebrada achar que o plano de negcios, ora concebido, pode ser esquecido. Este um erro imperdovel e as conseqncias sero mostradas pelo mercado que est em constante mutao.

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O plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Os aspectos-chaves que sempre devem ser focados em qualquer plano de negcios so os seguintes (BANGS, 1998):

a- Em que negcio voc est? b- O que voc (realmente) vende? c- Qual o seu mercado-alvo?

Figura 9 - Representao de Decises, dvidas.

13 ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGGIOS

No existe uma estrutura rgida e especfica para escrever um plano de negcios, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro de plano de negcios que seja universal e aplicado a qualquer negcio. Uma empresa de servios diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Porm, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionaro um entendimento completo do negcio. Essas sees so organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira. Algumas possveis estruturas para a confeco de um plano de negcios so apresentadas a seguir. Cada uma das sees apresentadas deve ser abordada mais relevantes a ela relacionadas.

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MODELO BSICO DE ESTRUTURA DE PLANOS DE NEGCIOS

Esse modelo inclui os seguintes elementos:

1. Capa; 2. Sumrio; 3. Sumrio executivo; 4. Anlise estratgica; 5. Descrio da empresa; 6. Produtos e servios; 7. Plano operacional (ou produo) 8. Plano gerencial ou recursos humanos; 9. Anlise de mercado; 10. Plano de marketing; 11. Plano financeiro; 12. Anexos.

13.1 Capa

A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do plano de negcios, pois a primeira parte, que visualizada por quem l o plano de negcios, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes.

13.2 Sumrio

O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a pgina respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seo. Isto facilita ao leitor do plano de negcios encontrar rapidamente o que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confeco automtica de sumrios e tabelas de contedo bastante apresentveis.

13.3 Sumrio Executivo

O sumrio executivo a principal seo do plano de negcios. O sumrio executivo far o leitor decidir se continuar ou no a ler o plano de negcios. Portanto, deve ser escrito

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com muita ateno e revisado vrias vezes, alm de conter uma sntese das principais informaes que constam no plano de negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico-alvo do plano de negcios e explicar qual o objetivo do plano de negcios em relao ao leitor.

Figura 10 - Representao de Modelo de Resumo.

13.4 Anlise Estratgica

Nesta seo, so definidos os rumos da empresa, sua viso e misso, sua situao, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, seus objetivos e metas de negcio. Esta seo na verdade a base para o desenvolvimento e a implementao das demais aes descrita no plano.

Figura 11- Representao de Objetivo Definido.

13.5 Descrio da Empresa

Nesta seo deve-se escrever a empresa, seu histrico, crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade, servios terceirizados etc.

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Figura 12- Desenho de Empresa.

13.6 Produtos e Servios

Esta seo do plano destinada aos produtos e servios da empresa: como so produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnolgicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detm marca e/ou patente de algum produto, etc.

Figuras 13 - Produtos Manufaturados.

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13.7 Plano de Produo ou Operacional

Nesta etapa do plano de negcios, deve-se apresentar as aes que a empresa est planejando em seu sistema produtivo e o processo de produo, indicando o impacto que estas aes tero em seus parmetros de avaliao de produo. Deve conter informaes operacionais atuais e previstas, ou seja, antecipar as aes com relao aos produtos/ servios rotatividade do inventrio, ndice de refugo etc.

Figura 14 - Representao de Execuo de Atividade.

13.8 Plano Gerencial ou de Recursos Humanos

Devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Estas informaes esto diretamente relacionadas com a capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em mercado onde a deteno de tecnologia considerada um fator estratgico de competitividade. Devem ser indicados as metas de treinamento associadas s aes do Plano Operacional, as metas de treinamento estratgico, de longo prazo e no associadas diretamente s aes. Aqui tambm devem ser apresentados o nvel educacional e a experincia dos executivos, gerentes e funcionrios operacionais, indicando-se os esforos da empresa na formao de seu pessoal.

Figura 15 - Execuo de Atividade.

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13.9 Anlise de Mercado

O autor do plano de negcios deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/servio (por meio de pesquisa de mercado): como est segmentado, o crescimento desse mercado, as caractersticas do consumidor e sua localizao, se h sazonalidade e como agir nesse caso, anlise da concorrncia, sua participao de mercado e a dos principais concorrentes etc.

Conhecer o mercado onde atua fundamental para o sucesso.

Figura 16 -Representao de Atividades Financeiras.

13.10

Plano de Marketing

Deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu produto/ servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, principais clientes, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade, bem como promoo de vendas.

O cliente conhecido meio caminho para acertar no alvo.

Figura 17 - Representao do Momento Certo.

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13.11 Plano Financeiro

A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas para empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras (quando necessita de capital, quanto e com que propsito) de sucesso do negcio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, trs anos; balano patrimonial; anlise do ponto de equilbrio; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; anlise de indicadores financeiros do negcio, como faturamento previsto, prazo de retorno sobre investimento inicial (payback), taxa de retorno (TIR) etc.

Quanto maior a segurana financeira menor o risco do fracasso.

Figura 18 - Representao de Planilha Financeira.

13.12 Anexos

As informaes desta etapa servem para adicionar todo material relevante ao plano como, por exemplo: fotos, grficos, fluxogramas, relatrios, certificaes etc.

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REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo. So Paulo: Saraiva, 2004. BERNARDI, Luis Antonio.- Manual de Empreendedorismo e Gesto fundamentos, Estratgias e Dinmicas. So Paulo: Atlas, p.27-30. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo. Rio de Janeiro, 2001.

LONGENECKER, Justin G. Moore, Carlos W, Petty, J. William. Administrao de Pequenas Empresas. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 1997.