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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU VICE-REITORIA DE GRADUAO VRG COORDENADORIA DE EDUCAO A DISTNCIA CEaD

A DMINISTR A O DE MATERI AL NO SETOR PBL ICO

Coleo Educao a Distncia

Srie Livro-Texto

Edemar Jos Zanon

ADMINISTRAO DE MATERIAL NO SETOR PBLICO

Iju, Rio Grande do Sul, Brasil 2008

2008, Edit ora Uniju Rua do Comrcio, 1364 98700-000 - Iju - RS - Brasil Fone: (0__55) 3332-0217 Fax: (0__55) 3332-0216 E-mail: e ditora@unijui.edu.br www.editoraunijui.com.br Editor: Gilmar Antonio Bedin Editor-adjunto: Joel Corso Capa: Elias Ricardo Schssler Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann Reviso: Vra Fischer Responsabilidade Editorial, Grfica e Administrativa: Editora Uniju da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Uniju; Iju, RS, Brasil)

A DMINISTR A O DE MATERI AL NO SETOR PBL ICO

Catalogao na Publicao: Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju

Z33a

Zanon, Edemar Jos. Administrao de material no setor pblico / Edemar Jos Zanon. Iju : Ed. Uniju, 2008. 124 p. (Coleo educao a distncia. Srie livro-texto). ISBN 978-85-7429-702-6 1. Administrao p blica. 2. Administrao de materiais. 3. Gesto de estoques. 4. Gesto p atrimonial. I. Ttulo. II. Srie. CDU : 351 658.7

Sumrio

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CONHECENDO O PROFESSOR .................................................................................................7

INTRODUO .................................................................................................................................9

UNIDADE 1 CONTEXTUALIZAO DA ADMINISTRAO DE MATERIAL NO SETOR PBLICO ...........................................................11 Seo 1.1 Conceitos ...................................................................................................................12 Seo 1.2 Atribuies .................................................................................................................14 Seo 1.3 Diretrizes ....................................................................................................................17 Seo 1.4 Objetivos principais e secundrios .........................................................................21 1.4.1 Objetivos principais .....................................................................................22 1.4.2 Objetivos secundrios .................................................................................23 Seo 1.5 Eficincia na gesto de materiais ..........................................................................24 1.5.1 Controle de estoque ....................................................................................25 1.5.2 Compras e licitaes em prefeituras .........................................................27 1.5.3 Departamento de compras .........................................................................31 1.5.4 Movimentao interna de materiais .........................................................32

UNIDADE 2 GESTO DE ESTOQUES .................................................................................33 Seo 2.1 Tipos de estoque ........................................................................................................33 Seo 2.2 Ponto de Pedido (PP) ................................................................................................35 Seo 2.3 Os 4 tempos parciais ................................................................................................39 Seo 2.4 Condicionantes dos modelos tericos ....................................................................40 Seo 2.5 Custos de estoques ...................................................................................................41 2.5.1 Custo de manuteno ou posse ................................................................43 2.5.2 Custo de requisio ou compra .................................................................44
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2.5.3 Custo de falta de estoques .........................................................................44 2.5.4 Frmula do custo total ...............................................................................45 Seo 2.6 Estoque especulativo................................................................................................46 Seo 2.7 Mtodos de avaliao ..............................................................................................49 Seo 2.8 Giro .............................................................................................................................53 Seo 2.9 Classificao ABC (Lei de Pareto) ..........................................................................58

UNIDADE 3 GESTO DE SUPRIMENTOS ..........................................................................63 Seo 3.1 Atividades especficas ...............................................................................................64 Seo 3.2 O processo de compra ..............................................................................................65 Seo 3.3 Fornecedores ..............................................................................................................69 Seo 3.4 Fatores da ne gociao .............................................................................................70 Seo 3.5 Confiabilidade dos procedimentos de compra ......................................................70 Seo 3.6 Suprimentos ...............................................................................................................71 3.6.1 Suprimento estratgico ...............................................................................71 3.6.2 Parceria .........................................................................................................72

UNIDADE 4 A CADEIA DE SUPRIMENTO ..........................................................................75 Seo 4.1 Natureza da distribuio fsica ...............................................................................75 Seo 4.2 Objetivo da distribuio ..........................................................................................76 Seo 4.3 Processamento de pedidos .......................................................................................77 Seo 4.4 Transporte ..................................................................................................................78 Seo 4.5 Lote econmico .........................................................................................................80 4.5.1 Caractersticas do modelo ..........................................................................82 4.5.2 Restries ......................................................................................................84 4.5.3 Benefcios do LE ..........................................................................................85 4.5.4 Princpios do LE ...........................................................................................85
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UNIDADE 5 GESTO PATRIMONIAL ..................................................................................87 Seo 5.1 Inventrio...................................................................................................................87 5.1.1 Providncias prvias apurao...............................................................88 5.1.2 Apurao fsica ............................................................................................89 Seo 5.2 Gesto de bens ..........................................................................................................90 5.2.1 Depreciao ..................................................................................................92 Seo 5.3 Softwares de gesto de ativos .................................................................................93 Seo 5.4 Aspectos tcnicos ......................................................................................................95 Seo 5.5 A informtica e a gesto ....................................................................................... 100

UNIDADE 6 PARCERIA E TERCEIRIZAO.................................................................... 103 Seo 6.1 Parceria .................................................................................................................... 103 Seo 6.2 Terceirizao ........................................................................................................... 104 6.2.1 Problemas e recomendaes ................................................................... 105

UNIDADE 7 QUALIDADE E DESPERDCIO ..................................................................... 107 Seo 7.1 A Qualidade ............................................................................................................ 108 Seo 7.2 O desperdcio .......................................................................................................... 109 7.2.1 Tipos de desperdcio ................................................................................. 110 7.2.2 Como localizar o de sperdcio .................................................................. 111 7.2.3 Mtodo 5S ................................................................................................. 113 7.2.4 Desafios ...................................................................................................... 115

CONCLUSO .............................................................................................................................. 119

REFERNCIAS ........................................................................................................................... 121


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Conhecendo o Professor

A DMINISTR A O DE MATERI AL NO SETOR PBL ICO

Sou Edemar Jos Zanon, desce ndente de imigrantes italianos, nasci na chamada quarta colnia do municpio de Faxinal do Soturno (RS), em 1949. Sou casado desde 1977. A esposa Lenir, doutora em Educao, atua em pesquisa e ensino na Uniju. Os trs filhos Ricardo, Renato e Regina integram a famlia.

Minha formao acadmica ocorreu na Uniju, onde conclui o curso de Filosofia. Posteriormente, realizei o curso de Ps-Graduao em Administrao Mercadolgica, na Escola de Administr ao de So Paulo (EAESP), da Fundao Get lio Vargas. A complementaridade da formao acadmica realizada no interior e numa instituio sediada numa megalpole permitiu observar em detalhes o contraste da estrutura da gesto de pessoas e processos administrativos.

Atuo na Uniju, desde 1974, no Departamento de Estudos de Administrao. Alm de atividades administrativas (chefia e coordenao de curso por diversos anos) tenho atuado principalmente em docncia no Curso de Administrao, na rea de administrao de vendas e logstica. Participei em cursos de especializao promovidos em diversos campi da Uniju nas reas de Administrao Estratgica e de Marketing. Neste perodo, tenho orientado e construdo com acadmicos dezenas de projetos, relatrios de estgio supervisionados sobre as mais diferentes temticas de administrao. Muitos dos trabalhos envolveram assuntos de Logstica com a preocupao de subsidi ar decises, al m d e inte rferi r nas p rti cas operacionais de compras, estoques, controles, movimentao, custos e um conjunto de servios de apoio, presentes nos fluxos internos e externos das atividades que envolvem a cadeia de suprimento.
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Entre as atividades complementares docncia, destaco ter atuado na Comisso Permanente de Processos Seletivos nos vestibulares do Regime Especial, Regular e EaD. Coordenei a realizao de dezenas de viagens de estudo com acadmicos, ocasies em que foi possvel visitar e conhecer as principais empresas do RS envolvendo o setor industrial, comercial e de servios.

A rea de logstica estratgica nas organizaes de qualquer setor por ser uma fonte de ganhos e resultados, quando bem aplicada e quando bem gerida. A temtica da gesto logstica chamou ateno pelos desafios e possibilidades de contribuir na gesto de empresas.

A logstica est presente no cotidiano e fonte de frutferas contribuies na otimizao do uso do tempo, dos recursos (produtos, equipamentos, instalaes), dos processos, na otimizao dos custos operacionais, bem como na agilidade da prestao de servio nos setores industriais, comerciais e de servios.

Espero que o presente material didtico (objetivos, contedo, metodologia, bibliografia) contribua para avaliar a pertinncia de algumas idias substantivas e possa gerar ganhos coletivos nas prticas administrativas com as quais estamos todos envolvidos. Toda sugesto bem-vinda para ajustar os exemplos, exer ccios e estilo de abordagem que compem o conjunto das aes do EaD.

Desejo um bom trabalho recproco nesta trajetria de qualificao de nossas prticas.

Introduo

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Todos os se tores de uma organizao moderna exigem um profissional capaz de estabelecer prioridades, envolvendo questes da organizao, da empresa pblica, do ambiente, do client e e do cidado, viabilizando expectativas em relao qualidade e pertinncia dos servios implementados. Conhecer aspectos que envolvem negociao e gesto de materiais, bem como as interrelaes internas e externas, a grande atribuio do administrador de logstica. A especializao das atividades, viso de conjunto ao considerar aspectos especficos da rea pblica, praticar a negociao, desenvolver o conceito de parceria, exercer a responsabilidade sobre o desempenho do suprimento e da gesto de materiais expressam as mudanas na forma de gerir esta rea, bem como a amplitude de viso. O texto pretende condensar idias, nem sempre harmnicas, sobre aspectos vinculados ao tema. Os tpicos tm o objetivo de desencadear uma reflexo envolvendo situaes especficas da logstica no setor pblico incluindo aspectos internos e externos que repercutem no re sultado ou desempenho. Cada tema proposto possibilita avaliar a viabilidade dos princpios expostos, bem como identificar limitaes. A abordagem cumpre a funo introdutria e serve para aprofundar o que for mais significativo e relevante em relao a compras, controles, armazenamento de materiais, fluxos de transporte de produtos, mercadorias ou bens na dimenso de uma logstica ou prticas otimizadas de gesto. Convm destacar no incio da abordagem sobre esta rea com importncia emergente na gesto pblica que um desejo dos gestores praticar e buscar a excelncia. A excelncia na gesto , tanto na administrao pbli ca quanto na iniciativa privada, deve aspirar contemplar questes abrangentes para que haja qualidade e mrito sociais nas prticas de gesto. H sempre uma expectativa do cidado em relao administrao pblica. por isso que aes responsveis e socialmente relevantes so bem-vindas. E quando se trata de investimento em bens para viabilizar empreendimentos, iniciativas, obras, atividades diversas do setor pblico, todo o cuidado pouco para proteger os escassos recursos dos riscos de uso indevido, cujas conseqncias muitas vezes so imprevisveis, tanto na dimenso da tica quanto na dimenso dos desperdcios.
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A seguir so listados alguns indicadores de gesto que podem representar um diferencial sobre a pertinncia das prioridades assumidas pela gesto pblica bem como do processo de auto-avaliao das prticas. Ter estes indicadores como referenciais ajuda a dimensionar a responsabilidade e a especificidade do gestor pblico. Quando se cria valor para a sociedade ou para o cidado h fortes indcios de que a administrao pblica est cumprindo sua misso. Por analogia cada secretaria, cada departamento, pode associar o resultado de suas aes pela relevncia do respectivo critrio de anlise de interesse pblico que pode ser feito. Para ilustar podemos citar os seguintes: Indicadores de excelncia no desempenho Controle e monitoramento das aes Inovao nas prticas Foco em resultados, financeiros ou no Agilidade nos processos Aprendizado organizacional ao longo do tempo Viso de futuro no estabelecimento das prioridades Valorizao das pessoas agentes essenciais da gesto Eficincia no uso dos re cursos Gesto baseada em informaes e trans parncia Gesto baseada em processos integrados Impessoalidade visando ao interesse pblico Gesto participativa na forma de pensar e agir Moralidade e transparncia dos atos Legalidade respeitada e cumprida. A partir destes referenciais vamos desenvolver no texto uma abordagem desafiadora de organizar as aes que envolvem os recursos aplicados em bens para uso, consumo ou investimentos que podem representar racionalidade na gesto pblica, gerando constribuies positivas no processo e nos resultados. A preocupao com o interesse pblico e as boas prticas de gesto vo nortear as id ias apresentadas a seguir.
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Unidade 1

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CONTEXTUALIZAO DA ADMINISTRAO DE MATERIAL NO SETOR PBLICO


A prtica empresarial fez da logstica uma oportunidade para orientar e manter processos em discusso e aprimoramento constante permitindo buscar formas de realizar atividades simples e econmicas, contrapondo com a complexidade das atividades, das relaes comerciais locais ou globalizadas.

A logstica inclui, entre os balizadores operacionais, a reduo do tempo de realizao das atividades. Faz da rapidez e preciso no atendimento e na viabilizao dos fluxos uma arma poderosa para diferenciar o desempenho dos profissionais e das organizaes. A logstica busca eliminar o tempo de espera, diminuir faltas, reduzir o tempo de recebimento dos pedidos, possibilita diminuir o nmero de produtos ou artigos por pedidos, proporci ona maior freqncia das entregas, re duo nos custos de carga, descarga, transporte, entrega, armazenagem, gesto de estoques e custos gerais de gesto, entre outros.

H uma expectativa de buscar aprimorar e flexibilizar o sistema logstico, mediante uma reviso nas condies de transaes (comerciais ou no), acelerando a padronizao e automao das operaes. Essas aes oportunizam inclusive, entregas conjuntas e integradas com outras empresas viabilizando melhorar as relaes entre organizaes.

Nesta Unidade, portanto, voc ter a oportunidade de ter uma viso geral sobre a Logstica, desde os diversos conceitos que tentam explic-la, quais so as suas atribuies no contexto organizacional, as diretrizes que podem nortear as aes da logstica, os seus objetivos principais e secundrios e como me nsurar a eficincia da mesma. Vamos iniciar esse percurso conhecendo algumas das vrias definies atribudas Logstica.

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Seo 1.1 Conceitos


Um conjunto de conceitos a seguir relacionados pretende dar uma idia do universo de concepes e atribuies que as aes do ramo comercial, de servios ou industrial incluem no seu cotidiano, bem como suas percepes logsticas.

a) Logstica gerir recursos com valor econmico procurando obter produtos no tempo, local, quantidade, qualidade e custos certos.

b) A logstica tem por atribuio pesquisar, desenvolver, planejar, comprar, armazenar e controlar os materiais necessrios s atividades da organizao nos prazos adequados, aos melhores preos do me rcado, dentro dos padres de qualidade estabelecidos.

c) competncia da rea assegurar o reabastecimento racional de material para a manuteno do fluxo do ciclo produtivo e gerir com eficincia a rotao dos produtos acabados no almoxarifado.

d) cuidar de todos os problemas relacionados com o abastecimento e tudo o que possa representar investimentos de capital.

e) Tem por finalidade assegurar o contnuo abastecimento de produtos necessrios para atender as necessidades e/ou compromissos de uma organizao.

f) o emprego de formas, meios, tcnicas e processos para controlar investimentos de materiais de toda espcie, utilizando de modo eficiente todos os recursos disponveis para alcanar objetivos visados.

g) Logstica poder entregar produto, servio ou valor desejado pe lo cliente interno e externo com o mnimo de investimento ou esforo no tempo e no lugar certo a custos re duzidos.
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h) Cadeia logstica todo o processo desde a fonte at o cliente podendo incluir extrao, transformao, processamento, distribuio e disponibilizao efetiva ao cliente.

i) A misso da logstica assegurar elevado padro de qualidade no atendimento aos clientes com maior velocidade de resposta, preciso e satisfao.

j) A logstica busca elevar a produtividade, administrar materiais, patrimnio e um conjunto de informaes fazendo mais com menos e utilizando os recursos com sabedoria.

k) Logstica fornecer um nvel desejado de servio a um custo aceitvel (Imam).

l) Logsti ca o planejamento, a operao de sistemas fsicos, informacionais e gerenciais necessrios para que insumos e produtos venam condicionantes espaciais e temporais de forma econmica.

m) A logstica responde pe la movimentao dentro do ambiente interno e dentro do ambiente externo da empresa, incluindo o fluxo do fornecedor at o cliente final.

n) Rede logstica. a representao fsico-espacial dos pontos de origem e destino dos bens e fluxos permitindo a visualizao global.

o) Cadeia logstica (SCM = Supply Chain Management) um conjunto de processos necessrios para obter materiais, agregar valor conforme valor percebido pelos clientes e disponibilizar os produtos para o lugar (onde ) e para a data (quando) desejada.

p) Conceito ampliado: A Logstica atua na gesto de bens (fixo ou circulante) visando satisfao de cliente s internos e externos garantindo estoques, qualidade de vida, confiana, normalidade operacional e atividade otimizada.
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Situa o financeir a Inclui recursos de possuam liquidez e disponibilidade, isto , est disposio para uso imediato . Ex: dinheiro em caixa, saldo em b anco s, aplicaes, etc.

A logstica uma fronteira em que se pode trabalhar a gerao de lucros, ganhos e reduo de custo com novas concepes de administrao, processos, trabalho e formas de melhor suprir. So clssicas as aes de logstica que incluem atividades de compras, gesto dos fluxos dos estoques, controle, almox arif ado,

Situao eco nmica Entendida como os in vestimentos fixos normalmente r epresentados com imveis, pr dios, in stalaes e afins. patr imn io qu e pode demorar para ser vendido e/ou con ver tido em moeda ou recurso financeiro .

armazenamento, suprimento, recebimento, logstica de transporte, manuseio, distribuio, movimentao, embalagem de proteo, tecnologia (on line , redes internet e extranet), manuteno das informaes (banco de dados) e todas as derivaes.

Seo 1.2 Atribuies


A rea de logstica responsvel pela situao financeira e, em muitos casos, tambm pela situao econmica das organizaes. Pode ocorrer relao inversa.

Investimentos ou estoques elevados determinam reduo da disponibilidade de capital de giro. Investimentos ou estoques reduzidos podem determinar estrangulamentos operacionais, falta de produto e incapacidade de atender a demanda. Neste caso, busca-se o Ponto de Equilbrio.

A l og s t i ca um a d as r e as bs i cas d o s uce s so organizacional. A principal atribuio coordenar e formular uma poltica de atuao e avaliao de desempenho a ser adotada. Esta poltica pode ser expressa em diretrizes nas compras, no setor t cnico e de cadastro, no almoxarifado, no patrimni o, no transporte , na armazenagem, na movimentao e distribuio. Podemos destacar um conceito ampliado das funes.
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Setor de Compras
A atividade de compras costuma priorizar:

tomada de preos, concorrncias e licitaes;

mapas comparativos de preos e as respectivas condies;

encaminhar pedidos;

acompanh ar o recebime nto e entrega.

Destaca-se, ainda, ser necessrio:

a) programao de compras (conforme planos, fluxos e cronograma de desembolso);

b) padronizar e centralizar compras (tipos, marcas/modelos);

c) representar a organizao junto a fornecedores;

d) acompanhar a evoluo dos negcios em nvel nacional e internacional;

e) manter registros cadastrais (unidade, valor, localizao e termos de responsabilidade).

Setor Tcnico e de Cadastro


manter atualizados os cadastros dos fornecedores e clientes bem como a atuao dos fornecedores e clientes, incluindo informaes junto a empresas e bancos para garantir idoneidade tcnica, financeira e personalidade jurdica. Quer-se a acuracidade ou credibilidade dos dados disponibilizados;

realizar anlise qualitativa dos produtos, mercadorias ou artigos em processo de aquisio;

elaborar contrato de fornecimento ou suprimento.


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Ponto d e pedido um nvel de estoque que implica r eposio.

Setor de Almoxarifado (estoque, depsito ou suprimento)


manter estoque de materiais e de produtos de uso freqente; manter atualizadas as informaes quantitativas e financeiras, isto , nmero e valor; garant ir o suprimento interno; manter os produtos ordenados (depsitos e prateleiras) registrando a respectiva movimentao; manter registro dos nveis de estoque mnimo, mximo e ponto de pedido dos diferentes produtos.

Setor Patrimonial
relacionar todos os bens mveis, imveis e semoventes (se movimenta sozinho); emitir termos de responsabilidade, isto , zelar pelo patrimnio; realizar inventrio periodicamente com descrio, identificao, avaliao unitria, quantitativa e qualitativa dos bens que constituem o patrimnio; identificar e sugerir providncias para substituio, venda, eliminao de produtos inservveis, obsoletos, danificados; ze lar pela conservao, recuperao e uso dos materiai s, incluindo cuidados com as sobras, sucatas, be ns obsole tos, em desuso, e tc...
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Seo 1.3 Diretrizes


Dire trizes so orientaes para viabilizar decises na rea da gesto. As diretrizes podem envolver questes financeiras, tcnicas, administrativas, operacionais, gerenciais, mercadolgicas ou comerciais. Neste caso, a administrao deve determinar o programa de objetivos a serem atingidos definindo algumas orientaes com relao a:

Desper dcio tudo o que se gasta alm do necessrio e o que no acrescenta valor. o vazamento de recursos de uma organizao.

metas para atendimento aos clientes (grau de atendimento ou nvel de servio) alcanveis a custos com patveis;

definio do nmero de almoxarifados, depsitos, produtos e materiais a serem estocados (quantos, onde);

nvel de flutuao dos estoques (mximo, mnimo, mdia...);

definio de um nvel de rotatividade dos estoques (global e especfica);

Princpios e funes bsicas:

H uma expresso em ingls conhecida como 5W1H que retrata o conjunto de questionamentos importantes para viabilizar e garantir a aplicao dos princpios e funes bsicas: What (o que), When (quando), Where (onde), Why (porque), Who (quem) e How (como). Explicitando melhor:

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Fluxo de caixa o cronogr ama de receitas e despesas.

determinar o que deve permanecer em estoque (nmero de mercadorias/produtos);

determinar quando comprar/ reabastecer (periodicidade e tempo de reposio);

determinar quanto ser necessrio para o perodo considerado (quantidade/valor), considerando o Fluxo de Caixa;

determinar quem compra;

determinar como comprar;

definir onde comprar.

Quando uma dessas diretrizes for problemtica, rapidamente aparecero os sintomas de gerenciamento logstico deficiente . Conhea alguns deles:

prazo longo de entrega;

estoque elevado e baixo consumo ou giro de produtos;

elevado percentual de cancelamento e/ou devolues de pedidos ou compras;

variao excessiva no nvel de falta ou sobra;

estoque ocioso;

falta de espao para armazenamento ou inadequao de espao;

elevada obsolescncia em relao ao ciclo de vida do produto e vida til do produto.


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O controle de estoques, portanto, uma pea fundamental quando tratamos desse quebra-cabeas que a Logstica. E eles podem, ou melhor, devem, ser classificados de forma organizada. Veja como:

estoques de matria-prima que normalmente requer processamento;

estoques de produtos em processo (WIP ou Work In Process);

materiais e produtos semi-acabados;

produtos acabados (compone ntes). So produtos finais;

suprimentos. Produtos para consumo;

estoque s em trnsito ou no canal de distribuio;

produtos acabados que esto prontos para consumo;

estoques em consignao que continuam propriedade do fornecedor.

Mas, se voc j tem um e st oque organizado e classificado de forma coerente, por m o se u problema pensar critrios para manter es se estoque de forma que ele no obstrua outros proce ss os, podemos lhe dar algumas di cas importante s para determinar quando comprar:

a) sempre que a quantidade em estoque atingir um nvel predeterminado;

b) sempre que a quantidade em estoque atingir data prefixada ou perodo previamente definido para compra.

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Observe que a deciso de quanto investir em estoque antes de tudo uma d e cis o pol t i ca. C om p ra-s e par a at e nd e r ne ce s si d ade s e as descontinuidades do consumo ou para garantir o fornecime nto e o atendimento contnuo das necessidades.

Esta deciso supe:

uma verificao do consumo dos materiais, produtos e mercadorias;

controle rigoroso das disponibilidades; e

comparao de preo e qualidade obtida de for necedores.

Se fizermos uma analogia entre uma caixa dgua e o estoque podemos verificar diversas possibilidades. H caixas dgua com capacidade de armazenamento diferenciada (ex: 100, 200, 500 litros ou outras possibilidades) que busca garantir diversos nveis de consumo ou demanda. Cada caixa dgua costuma ter uma bia para evitar desperdcio ou perda de gua, bem como di spe de uma sada para garantir o consumo do usurio. Tanto o tamanho da caixa dgua quanto o consumo de gua podem ser ajustados a critrios de necessidade e recurso disponveis. O correto dimensionament o das necessidade s permite otimizao do investimento evitando recursos subutilizados ou viabilizando plena capacidade das instalaes. As compras representam acrscimo de recursos (entrada de gua) e o consumo (sada de gua). uma associao que favorece o entendimento da simbologia.

As figuras a seguir ilustram variaes no nvel das disponibilidades ou investimentos.

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Entrada

ou
S ada

ou

ou

ou

Aps essas duas primeiras sees voc j deve ter percebido como a Logstica importante para a gesto pblica. Conhea em detalhes, na seo a seguir, quais so os seus objetivos principais e secundrios.

Seo 1.4 Objetivos Principais e Secundrios da Logstica


Os objetivos, princpios, valores, prioridades, necessidades da logstica so os que contribuem para a realizao da misso da organizao pblica.

preciso identificar o que acrescenta valor e o que acrescenta custo. O detalhamento de um conjunto de objetivos principais e se cundrios busca melhorar a configurao das atribuie s de cada grupo de objetivos. Vamos conhec-los.

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Ne gociao Permite desenvolver habilidade tcnica e interpessoal para alcanar resultado positivo e viabilizar o ganha-ganha.

1.4.1 OBJETIVOS PRINCIPAIS


a) PREO BAIXO NAS COMPRAS. Reduzir custos elevar a produtividade e a eficincia dos recursos. Muitas vezes a nica sada para competir.

b) ALTO GIRO. Permite reduzir o custo de manuteno.

c) BAIXO CUSTO DE AQUISIO E POSSE. Supe eficincia na c omp r a, r e ce b im e nt o e ar m aze nam e nto, al m d a informatizao.

d) CONTINUIDADE DE FORNECIMENTO. ter regularidade, confiabilidade e boas relaes com fornecedores.

As conseqncias dessa continuidade podem ser:

contrato a longo prazo;

benefcios mtuo-recprocos;

menor nmero de fornecedores e fontes exclusivas;

fornecedor com m elhor padro de qualidade ge ra maior confiabilidade.

e) CRITRIOS PARA ESCOLHA DE FORNECEDOR:

qualidade; parceria para trabalhar em conjunto; competncia tcnica; posicionamento geogrfico e preo. Estes elementos so estratgicos na escolha do fornecedor e, s vezes tornamse importantes no momento de negociao.
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f) CONSISTNCIA DE QUALIDADE. Supe padro constante. Quanto mais avanado o estgio de processamento ou nvel tecnolgico do produto mais presente esta caracterstica.

g) BAIXOS CUSTOS DE PESSOAL E CUSTOS ADMINISTRATIVOS. Na maioria das vezes investir na gesto de pessoas permite obter melhores resultados e maior produtividade, quando existir a perspectiva da produtividade.

h) DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL. trabalhar a liderana, o potencial e o crescimento. A dimenso humana o diferencial. importante dar oportunidade s pessoas.

I) BONS CADASTROS E REGISTROS. O formulrio deve ser um meio, no um fim. Atravs do controle podem ocorrer melhorias no desempenho.

1.4.2 OBJETIVOS SECUNDRIOS


NO menos importantes, os objetivos secundrios muitas vezes tambm podem viabilizar ou ser objetivos principais de outros setores.

A) RELAES DE RECIPROCIDADE. Ocorre quando h combinao do poder de compra e poder de consumo, podendo ocorrer um tratamento preferencial entre os envolvidos.

B) BUSCA DE NOVOS MATERIAIS E PRODUTOS PARA MELHORAR A EFIC INCIA E COMPETITIVIDADE. estar atento, s inovaes, estudo, pesquisas, tendncias e desenvolvimento de cenrios.

C) DECISES ECONMICAS DE FAZER, COMPRAR, MUDAR E TERCEIRIZAR. A deciso deve incluir um grupo representativo de profissionais para avaliar a oportunidade da deciso.

D) PROMOVER PADRONIZAO E SIMPLIFICAO. Quanto menor o nmero de itens maior a simplicidade e eficincia no controle e gerncia. Pode-se estimular a padronizao junto a fornecedores e consumidores mediante o uso de itens, produtos e componentes padronizados. Um dos reflexos a reduo no nmero de erros.
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E) MELHORIA DOS PRODUTOS E PROCESSOS. preciso conciliar obje ti vos econmicos com o projeto e misso da em presa. possvel cumprir a funo a um custo mais baixo.

F) BOAS RELAES INTERDEPARTAMENTAIS. Espera-se que haja familiarizao dos diversos setores com os objetivos e polticas da organizao.

G) SABER PREVER. entender das tendncias de mercado, consumo, preos, custos e pacotes econmicos.

H) VISO DE NEGCIO. Vigilncia para possveis aquisies favorveis.

A realizao dos objetivos pode ser um desafio para todas as organizaes. A importncia dos objetivos secundrios e principais varia entre elas. importante buscar o equilbrio entre eles. Salientamos que os objetivos podem variar, dependendo do seu estgio ou da sua situao (expanso, estabilizao ou decl nio). Percebemos, ainda, que os objetivos so inter-relacionados e a vantagem de um pode trazer desvantagem para outro.

Seo 1.5 Eficincia na Gesto de Materiais


Nesta ltima seo, a pergunta que temos a lhe fazer : como medir e avaliar o desempenho logstico?

Um administrador precisa medir e avaliar o desempenho de seu departamento ou setor. No se pode exigir que ele possua conhecimento total do desenvolvimento das atribuies e atividades sob sua responsabilidade. difcil manter controle de todos os detalhes. To pouco se pode esperar que todo pedido seja produzido sem nenhuma perda, que cada funcionrio esteja ocupado na totalidade de seu tempo e que cada produto seja sempre comprado pelo menor preo, menor prazo e melhor forma de pagamento.
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So apresentados a seguir ndices que ajudam a verificar os pontos falhos e onde possvel exercer alguma ao corretiva, visando a alcanar a maximizao da eficincia.

O conceito de logstica consiste na verificao de que as suas aes estejam operando de acordo com os objetivos. Este controle essencial para medir e corrigir as atividades, de modo a garantir o cumprimento do planejame nto. O controle precisa ficar intimamente ligado e integrado com o planejamento.

Alguns ndices significativos permitem anlise e comparao, dando uma viso do comportamento e da eficincia, entre eles os dados fornecidos pelo controle de estoques, pelo departamento de compras e pela movimentao interna de materiais.

1.5.1 CONTROLE DE ESTOQUES


Podemos citar 6 ndices for ne cidos pelo controle de estoques que permitem balizar a eficincia da logstica.

a) Custo total do estoque

Este valor importante para se medir o quanto em reais h investido em e stoque. A anlise deve ser feita para cada situao em que estiver a posio do estoque fsico e as correes dev em ser realizadas com base nas causas que geraram distores.

b)Taxa de rotatividade do estoque

A velocidade no consumo das mercadorias ou dos produtos acabados medida pela Taxa de Rotatividade. Cada vez que o estoque consumido, a empresa obtm um giro. Cabe ressaltar que a classificao ABC mantm rotatividade diferente e um padro de rotao para cada classe de produto combinando quantidade e o respectivo valor finance iro. Este assunto ser aprofundado na Seo 2.9 (pgina 58).

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Classificao ABC Iden tifica o s itens e grupo s de pr oduto s que merecem cuidado diferenciado con forme a importncia relativa em relao ao vo lume dos investimentos.

c) Custo do estoque de segurana

O reestudo dos nveis de estoque pode levar a uma reduo do nvel de valor e quantidade do estoque de segurana.

d) Materiais sem giro e obsoletos


Custo d os estoques Expressa o volume de recurso aplicado em estoq ue associan do tempo e quantidade.

A anlise dos produtos ou materiais sem giro e obsoletos e as medidas corretivas trazem benefcios, desde o aumento de capacidade de armazenagem at o lucro na venda.

Custo total d os estoques a soma do custo d e compra e d o custo de manuten o .

e) Nmero de horas paradas por falta

G ir o Expressa o term metr o de circulao dos estoques em r elao demanda ou consumo.

um excelente ndice para medir a performance do setor. Permite executar uma anlise e maior controle.

NDICE = HORAS PARADAS POR FALTA DE MATERIAIS/ HORAS DISPONVEIS

Este ndice demonstra o quanto a falta de material prejudicou as atividades.

f) Itens crticos

Deve haver um relatrio que indique quando um item est abaixo do mnimo ideal de estoque para atender s necessidades. Todos os esforos devero estar concentrados nesse item.

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1.5.2 COMPRAS E LICITAES EM PREFEITURAS


Nas prefeituras os pedidos e as compras costumam ser feitos conforme as necessidades. H exame dos pedidos e estes so enquadrados nas modalidades de licitaes. A licitao explicita a forma de conduzir o procedimento licitatrio a partir da legislao vigente.

Modalidades de licitao:
Concorrncia, tomada de preos e convite. Todos obedecem a intervalos de valores pr-definidos e previstos na legislao.

Alm da Lei de Licitaes e Contratos Administrativas (cf. Lei 8.666 de 21 de junho de 1993), h uma modalidade recente prevista pela Lei Federal 10.520, de 17 de julho de 2002, que o Prego Eletrnico para a Administrao Pblica. Nesta modalidade a licitao de compras efetuada pela Internet.Qualquer empresa cadastrada pode participar.

Licitao: conceitos e princpios


A licitao um procedimento administrativo formal em que se estabelece condies por edital ou convite para empresas interessadas na apresentao de propostas para o fornecimento de bens e servios.

A licitao objetiva garantir a observncia do princpio institucional da isonomia para poder selecionar a proposta mais vantajosa para a administrao, assegurando assim oportunidade igual para todos os interessados, bem como permitindo a participao do maior nmero possvel de concorrentes.

Entre os diversos princpios que a licitao pretende resguardar constam:

1 Princpio da legalidade . Isto quer dizer que deve estar vinculado s regras, normas e princpios em vigor.

2 Princpio da isonomia. garantir tratamento igual para todos. condio essencial.


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3 Princpio da impessoalidade. preciso observar objetivos previamente estabelecidos, afastando a discricionariedade e o subjetivismo na condio dos procedimentos da licitao.

4 Princpio da publicidade. preciso que qualquer interessado tenha acesso s licitaes pblicas e seu controle em todas as fases da licitao.

5 Princpio da moralidade e da probidade administrativa. Supe que a conduta dos licitantes e agentes pblicos seja lcita e compatve l com a moral, a tica, os bons costumes e as regras da boa administrao.

6 Princpio da vinculao ao instr umento convocatrio. H obrigao de observar as normas e condies estabelecidas.

7 Princpio de julgamento objetivo. Para o julgamento das propostas imprescindvel observar os critrios objetivos definidos. Espera-se o uso de critrios objetivos e de critrios previstos no ato convocatrio.

Modalidades de licitaes
a forma especfica de conduzir o procedimento licitatrio conforme critrios definidos em lei. O valor o principal critrio para definir esta modalidade.

Concorrncia
Qualquer concorrente que preencha os requisitos mnimos de qualificao exigido no edital pode participar.

Tomada de Preo
Esta modalidade prev cadastramento prvio dos inte ressados e que atendam a todas as condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas.
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Convite
O convite a modalidade mais simples. A administrao escolhe e convida um nmero mnimo de tr s participantes. Dentre estes a administrao escolhe quem convidar dentre os possveis interessados, quer estejam cadastrados ou no.

Prego
As propostas e lances so feitos pela Inter net em sesso pblica. Pode ser feito com qualquer valor estimado da contratao. Envolve a licitao para aquisio de bens e servios comuns. O prego eletrnico uma das possibilidades. No h obrigatoriedade para todas as situaes. Recomenda-se o seu uso. mais freqente quando ocorrem compras a partir de verbas pblicas recebidas.

Dispensa e inexigibilidade
Esta uma exceo prevista para a administrao pblica. H dispensa de licitao quando o valor no atingir R$ 15.000,00 (quinze mil reais) para obras e servios de engenharia e R$ 8.000,00 (oito mil reais) para quaisquer outros servios ou materiais.

Compras
A licitao dep end e d os valores e do tipo de m ate rial necess ri o e tem o d eve r de pre se rvar o i nt er ess e pblico, garanti r a i gualdade d os cuidados e p ri ncp ios da li citao.

Destaca-se ainda a supremacia do interesse pblico sobre o privado e economicidade.

As comisses devem incluir servidores qualif icados perte ncentes ao quadro permanente dos rgos da administrao. Um parmetro importante para deci dir a observncia de boas prticas do fornecedor, incluindo ante cedentes e tica verificada nas ae s anteriores.
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No cadastro patrimonial deve constar: nmero do empenho, nmero da NF, valor do bem, descrio do bem e classificao contbil. O es toque renovado confor me necess idade e quando h disponibi lid ade f inanceir a.

importante ter um quadro de pessoal qualificado para garantir nos mnimos detalhes a lisura, a eficincia e a eficcia do trabalho de compras e reposio.

As compras tm como principal critrio de comprar o menor preo. Se for comprado com os critrios da iniciativa privada, a forma da compra no setor pblico busca evitar o direcionamento de compra para marcas ou empresas especficas.

Prego eletrnico. H prefeituras que tem convnio com agncias bancr ias, o que permite que o sistema de compra seja integrado ao sistema contbil/financeiro.

A possibilidade de interligar rgos ou secretarias via informatizao das informaes pode gerar maior rapidez no processo e maior controle. Sempre que possvel recomendvel que se aproprie gastos conforme a fonte de uso ou consumo. Ex: consumo por veculo, por secretaria, por escola, por obra,etc.

O inventri o geral i nstr ume nto para a ver ificao da efi ccia dos cont role s patrimoniais. Reavaliao ou depreciao patrimonial pode ser realizada por uma comisso nomeada para este fim. O inventrio permite a emisso de muitos relatrios em relao a itens localizados, produtos no localizados, produtos em outros setores.

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1.5.3 DEPARTAMENTO DE COMPRAS


So 5 os ndices fornecidos pelo departamento de compras que podem auxiliar na avaliao sobre a eficincia da logstica.

a) Pedidos de compra

um comparativo entre o nmero de solicitaes de compra recebidas pela seo de compras em relao ao nmero de pedidos de compra colocados junto ao fornecedor, dentro de uma mesma unidade de tempo.

b) Tempo de compra

o controle sobre o prazo entre o recebimento de uma solicitao de compra at a emisso do pedido desta compra.

c) Montante de compras

Valor total das compras efetuadas dentro de um perodo. Normalmente considera-se um ms.

d) ndice de qualidade

Este ndice mede a qualidade dos fornecedores. Este ndice calculado dividindo-se a quantidade rejeitada pe la quantidade aprovada.

e) Cadastro de fornecedores

indicador da eficcia do arquivo de fornecedores disponveis para consultas. O ndice obtido pela seguinte frmula: propostas obtidas/consultas efetuadas.

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1.5.4 MOVIMENTAO INTERNA DE MATERIAIS


A movimentao interna de produtos ou materiais no acrescenta valor ao produto. Por isso, as informaes a seguir do a medida do custo do tr ansporte e movimentao da empresa e so valiosas para o estudo de racionalizao, renovao e investimentos em equipamentos novos e ou alternativas logsticas.

a) tempo de reparao, horas paradas e custo de manuteno;

b) porcentagem de tempo que o equipamento de movimentao utilizado;

c) custo da movimentao de carga;

d) tempo utilizado pelo pessoal na movimentao de carga.

A validade desses ndices s existir se forem comparados com alguns padres do mesmo ramo de atividade (Fonte: Revista Exame, de setembro de 1994).

Sntese da Unidade

A partir do estudo da Unidade voc dever ser capaz de definir com clareza o que logstica, bem como quais so as suas atribuies. Tambm dever ser capaz de citar quais so as diretrizes que podem guiar a logstica, seus objetivos, principais e secundrios, e ter condies de avaliar quando ela eficiente ou demonstra sinais de que precisa ser reavaliada.

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Unidade 2

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GESTO DE ESTOQUES
Voc j de ve ter lido na unidade 1 que estoque uma quantidade. Tambm no novidade que quando a entrada maior que a sada o estoque aumenta. Basta pensarmos nesse estoque comparando-o com a despensa de nossa casa. Quando compramos mais comida do que consumimos a despensa fica cheia. Inversamente, quando a entrada (compras) for menor que a sada (consumo) o estoque (despensa) diminui. Quando a entrada (compras) for igual a sada o nvel de estoque (despensa) permanece inalterado. As frmulas que veremos a segui r tendem a expressar variaes no nvel sob situaes peculi ares de gesto.

Seo 2.1 Tipos de Estoque


Estoque mnimo a quantidade mnima necessria que deve existir em um estoque objetivando garantir o funcionamento da empresa. A manuteno desse estoque mnimo e vita ruptura e paralisao das atividades. Ou seja, o estoque mantido para cobrir a variabilidade de consumo ou produo.

Consideremos:

Sendo:

C = consumo mdio mensal

K = fator de segurana ar bitrria

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a) Estoque mnimo = C x K

b) Estoque mnimo = (Consumo mximo ocorrido em perodos anteriores Consumo mdio) x Tempo de Reposio

c) Estoque mdio = Q/2 ou Q/2 + Estoque mnimo ou EI+EF/2

d) Estoque trimestral = (4 x Cm) Ee Sendo: C m = Consumo mdio mensal Ee = Estoque existente

e) Estoque virtual: estoque fsico + saldo de fornecimento; ou estoque fsico + saldo de fornecimento + estoque em inspeo

A ruptura de estoque ocorre quando o estoque chega a zero e no atende o consumo ou demanda. Parar de comprar ou produzir pode ser uma deciso intencional ou mesmo estratgica adotada pela administrao.

f) Estoque disponvel = estoque fsico existente excluindo quantidades reservadas

g) O estoque mximo = estoque mnimo + lote de compra

No esquea que gerenciar estoque pressupe considerar a disponibilidade dos recursos e a perecibilidade dos produtos em funo da rotatividade e tempo de reposio.
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Seo 2.2 Ponto de Pedido (PP)


Outra frmula importante para a gesto dos estoques pode ser obtida por me io do Ponto de Pedido. O Ponto de Pedido (PP) a quantidade de estoque que, quando atingida, deve provocar um novo pedido de compra ou reposio.

O nvel de estoque desejado pode ou no estar em funo de ponto de pedido ou lote predeterminado. O Ponto de Pedido a posio ou nvel do estoque que implica em providenciar reposio. imprescindvel lembrar o tempo necessrio para tramitao burocrtica. Assim, o suprimento ocorre sem o risco de falta dos materiais necessrios.

Pedido perfeito o cumprimento total da promessa de servio conforme o combinado. Permite e stabelecer um re lacionamento duradouro que expressa um se rvio superior por parte dos parceiros ou fornecedores.

Entregas ou pedidos com qualidade superior podem ser identificados a partir de trs situaes possveis:

a) Entrega pontual (%) = Nmero de entregas pontuais/total de pedidos x 100

b) Entrega sem divergncias (%) = Total de entregas completas/total de pedidos x 100

c) Entrega sem erros (%) = Nmero de faturas limpas/total de faturas x 100

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d) Pedido perfeito = % de entrega pontual x % de entrega completa x % de entre ga sem erros

Ex.: 90% x 80% x 70% = 50,4 % o ndice de pedidos realmente perfeito.

Frmulas:

PP = (C x TR) + estoque mnimo; ou

PP = (mdia de sada) x (mdia tempo de atendimento) + estoque cr tico; ou

PP = consumo mdio x tempo de atendimento

Onde: PP = ponto de pedido

C = Consumo ou demanda ou venda ou sada (por unidade de tempo)

TR = Tempo de Reposio ou TA = Tempo de Atendimento; ou

LT = Lead Time (por unidade de tempo) ou PR = Prazo de Reposio

Podemos aplicar a frmula considerando as seguintes informaes: supondo que o consumo mensal de um produto seja 300 unidades, o tempo de reposio de 3 dias e o estoque mnimo considerado adequado de 10 unidades.

Aplicando a frmula do Ponto de Pedido, temos o seguinte resultado:

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PP = (300 x 3/30) + 10

PP = 40 unidades. Observar que h necessidade de harmonizar o tempo de consumo com o tempo de reposio. Neste caso o TR calculado em nmero de dias. Mas pode haver clculo de PP considerando consumo anual, TR em dias ou meses havendo a nece ssidade de ajustar o clculo ao respectivo padro de tempo.

Segue a representao grfica deste exemplo:

Para ilustrar, vamos incluir outro exemplo. Supondo Consumo anual de 1200 unidades, TR 15 dias e estoque mnimo correspondente a 1% do consumo, o resultado ser:

PP = (1200/12 x 15/30) + 12 = 50+12 = 62

IR (Intervalo de Reposio ou Intervalo de Ressuprimento) o tempo entre dois Pontos de Pedido.

TR (Tempo de Reposio) o perodo de tempo necessrio entre pedir o produto at o estoque chegar ao nvel mnimo.

O PP pode ser adaptado s necessidades anuais, mensais, semanais ou fraes de tempo.

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Outros mtodos utilizados:

A) SISTEMA DE DUAS GAVETAS (escaninhos, latas, envelopes, caixas, embalagens)

Este mtodo semelhante ao Ponto de Pedido, Ponto de Reposio ou Lote Padro. muito aplicado para produtos Classe C onde h muitos produtos ou itens com pouco valor. Ex.: autopeas, produtos de varejo, armarinhos.

Gaveta A: estoque normal de atendimento. Costuma es tar em caixa ou container.

Gaveta B: estoque de reserva, estoque de segurana ou e stoque mnimo de um item.

B) SISTEMA DE MXIMOS-MNIMOS (dente de serra ou quantidades fixas)

Neste caso, estima-se o nvel de estoques em funo da expectativa de consumo. A chegada de material deve coincidir com o nvel do estoque mnimo.

C) SISTEMA DE REPOSIES PERIDICAS

Inclui ciclos de tempo ou perodos de reposio iguais, independente da variao e consumo dos estoques, podendo ocorrer compra simultnea de diversos itens.

D) MRP (Material Requirements Planning ) ou Planejamento das Necessidades de Materiais

O MRP inter-relaciona a previso de consumo, planejamento da produo, programao da produo, programao de materiais, compras e custos.

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E) JUST IN TIME (I e II)

JIT uma pr tica de disponibilizar o produto ou servio exatamen te no momento e quando se p recisa dele.

Visa atender a demanda instantaneamente com qualidade e sem desperdcios. O JIT I integra o consumo com fornecedores. O JIT II ocorre quando o fornecedor mantm funci onrios no setor de compras ou suprimento do cliente, assumindo a gesto do estoque no local, controlando inventrio conforme a necessidade do cliente. a competitividade pelo tempo ou rapidez de resposta.

Principais premissas para viabilizar o JIT II:

a) Aliana a Longo Prazo entre o cliente e o fornecedor (contratos);

b) Instalaes fsicas do cliente disponveis ao fornecedor;

c) Permisso para controlar operaes comuns (ordem de entrega, planejamento e processos) que represente evoluo e maturidade da aliana;

d) Autonomia do funcionrio cedido pelo fornecedor para lutar pelos interesses do cliente.

Seo 2.3 Os 4 Tempos Parciais


Neste caso a efetivao das compras e estoques contempla um conjunto de momentos que condicionam a realizao do evento de gesto da compra ou reposio de produtos. Pode-se destacar:

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Preparao do pedido (clculo da quantidade, giro, metas, recursos) e encaminhamento (re quisio e autorizaes);

Processamento da compra (tomada de preo, editais), avaliao das propostas dos fornecedores e emisso do documento de compromisso ao fornecedor;

Prazos de entrega (perodo entre ordem de compra e autorizao da fbrica, do fornecedor, depsito ou expedio);

Recebimento de material (recepo e inspeo), distribuio e disponibilizao nos pontos diversos de estocagem.

Seo 2.4 Condicionantes dos Modelos Tericos


A quarta frmula que apresentamos chamada de condicionantes dos modelos tericos. A seguir so mencionados momentos necessrios para viabilizar aes de mercadoria que consomem tempo. Podemos exemplificar alguns:

1 O tempo de reposio ou demora de fornecimento do produto deve ser conhecido ou confivel.

2 A variao no consumo deve ser esperado ou previsvel (linear ou no).

3 Pontualidade. Obedecer ou respeitar o prazo acertado e definido.

4 Inexistncia de falhas administrativas por esquecimento e/ou falhas nos controle s.

5 Supe no haver rejeio ou devoluo por parte do controle de qualidade.

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Nve l de Estoque Alto

Baixo

Baixo Baixo

Alto Alto Tempo de Re po si o

Quanto maior o Tempo de Reposio, m aior o Nvel de Estoque e maior o Investime nto. Quanto menor o Te mpo de Reposio, me nor o Nvel de Estoque e menor o Investi me nto. O i de al atuar no v rt ice, com reduzido nvel de estoque e reduzido tempo de reposio.

Seo 2.5 Custo dos Estoques


Nesta Unidade j estudamos os tipos de estoque e as frmulas pelas quais chegamos a ele. Tambm j estudamos o que um ponto de pedido (PP) e o que so os 4 tempos parciais. Nesta seo, vamos aprofundar o que significa o custo de um estoque e suas implicaes para a gesto.

Gerir estoque gerenciar informaes, ou seja, a troca de informaes no sistema ou cadeia de suprimentos. O estoque um recurso usado de forma visvel. A administrao correta dos recursos na gesto de estoques pode gerar benefcios em termos de resultado, reduo de desperdcios e racionalizao das atividades. O estoque um bem que deve alcanar a rentabilidade. O estoque um regulador dos fluxos de negcios. Para exemplificar, lembramos:

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a) O ESTOQUE PODE SER UMA FONTE DE RESULTADOS OU IMPORTANTE FONTE DE CUSTO

Neste sentido, interfere na disponibilidade do capital de giro, pois um ativo. A cada giro pode ocorrer multiplicao de benefcios e crescente rentabilidade. A melhoria do giro s ocorre quando h melhorias administrativas no setor.

b) TODA MERCADORIA (PRODUTO) TEM UM CUSTO DE AQUISIO (COMPRA) E UM CUSTO DE MANUTENO (TER)

Os principais custos so:

1 Custo do processo do pe dido. Tempo para anlise das propostas, preparao do pedido, recebimento, contabilizao e pagamento. As pessoas envolvidas no processo podem re prese ntar dife rent es desempe nh os no aprove itamento do te mpo, de sperdcios, retrabalh o, fidelidade no registro dos dados, avaliao dos pedidos.

2 Custos de compra. Pode ser influenciado pela quantidade pedida ou descontos obtidos. H custos internos e externos.

3 Custo de estocagem. Quanto maior for o nvel de investimentos em estoques maior ser o custo de oportunidade ou alternativo de aplicao desses recursos. Quanto maior o estoque maior o custo de manuteno deste e stoque. Ex: acidentes de trabalho, danificao do equipamento, instalaes, energia, custos administrativos.

4 Custo de excesso de estoque. So os produtos no utilizados ou desnecessrios. Muitas vezes o excesso deteriorao e perda. o suprfluo e a ociosidade.

5 Custo de falta de estoque ou insuficincia. um tipo de custo de difcil quantificao. Repercute na insatisfao do cliente interno e externo. Implica muitas vezes na perda de vendas.

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Os custos provenientes do armazenamento e estocagem dependem principalmente dos seguintes fatores: espao disponvel, tipos de produtos estocados, nmero de produtos, velocidade necessria para o atendimento e tipo de embalagem. Conhea agora o que so os custos de manuteno, de requisio e de falta de estoques, bem como a frmula pela qual se obtm o custo total.

Dep reciao a perda de valor pelo uso, deteriorao ou obsolescn cia verificada duran te a vida til do bem.

2.5.1 CUSTO DE MANUTENO OU POSSE


Os mais freqentes custos de manuteno costumam ser:

Custos de oportunidade do capital (taxa de juros/taxa de retorno), custos de capital (juros, depreciao). o dinheiro empatado no estoque.

Custos de servio de estoque (salrios, e ncargos);

Custos de impostos e seguros; aplices;

Custos de armazenamento fsico, aluguel do espao, conservao. Ex.: Unimov (unidade de movimentao), Unicom (Unidade de comercializao ou mdulo mnimo de vendas), Uniap (Unidade de apresentao onde o usurio tem contato direto com o produto) ou Unitran (Unidade de Transporte);

Custos associados ao risco de manter (perdas por deteriorao, obsolescncia, dano e furto);

Custos com incndio, tempestade , acidente, vendaval, raio, exploso;

Custos com equipamentos de movimentao, distribuio, transporte (manuseio, movimentao ativa e passiva).
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Estudos revelam que os percentuais de custo de manuteno tendem a ser maiores que os imaginados (30%, 40%, 50%...). O custo de manter estoques pode ser direta ou inversamente proporcional ao estoque e independente da quantidade estocada.

2.5.2 CUSTO DE REQUISIO OU COMPRA


Um pedido de compra inclui uma srie de custos resultantes do processamento e preparao do pedido. A seguir ocorre uma discriminao de possveis custos:

custo de preparar e proce ssar o pedido (re a de compra, faturamento, contabilidade), encaminhar/enviar o pedido ou lote solicitado; custo com editais, tomada de preos, anncios; preo do produto ou mercadoria; custo de transporte e distribuio logstica; custo de inspeo e controle; custo com banco de dados; despesas gerais (viagens, dirias, combustvel...).

No esque a que a distribuio, o rateio e a apropriao de custos pressupe m a definio de critrios.

2.5.3 CUSTO DE FALTA DE ESTOQUES


A falta de estoque provoca impacto interno e externo. Essa situao pode s er comparada nas situaes a seguir:

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A) CUSTO DE FALTAS. Neste caso, os produtos so substitudos por outros.

B) C US TO DE ATRA SOS. So os cus tos adm i ni st r ati v os g e r ados p or impontualidades. Ex: custos adicionais de transporte (demanda por maior rapidez, pedidos extras, lotes menores...).

2.5.4 FRMULA DO CUSTO TOTAL


Para calcular o custo total (CT) preciso que, antes, voc calcule o custo de armazenagem (CA) e o custo dos pedidos (CP). Como fazer? Voc vai descobrir agora!

a) CUSTO DE ARMAZENAGEM (manuteno, posse ou ter)

Os custos podem ser fixos e variveis. Eles se manifestam de diversas formas. At layout pode interferir em funo do maior e/ou menor nmero de movimentao.

CA (Custo de Armazenagem) = Q/2 x T x P x I

Legenda: Q = Quantidade em estoque ou comprada ou demanda ou consumo Q/2 = Estoque mdio T = Tempo de armazenagem (ano) P = Preo do produto, materi al ou item I = Taxa de armazenagem (i. % do custo unitrio)

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A Taxa de armazenagem (I) de talhada (em %) a partir dos seguintes componentes:

Ia Taxa do Retorno do Capital = Lucro/valor estoque x 100

Ib Taxa de ar mazenamento fsico = (S x A/ C x P) x 100

Onde:

S = rea ocupada m 2

C = Consumo anual

A = custo do m 2

P = Preo unitrio

Ic Taxa de seguro: Custo anual seguro/valor estoque + edifcios e/ou prdios x 100

Id Taxa de manuseio (mo-de-obra, mquinas, transporte, distribuio): depreciao anual equipamentos/valor estoque x 100

Ie Taxa de obsolescncia: perdas anuais por obsolescncia/valor do estoque x 100

If Outros: despesas anuais/valor do estoque

Logo: I= (Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If)

O valor da taxa de armazenagem deve ser obtido de maneira global para todos os materiais.

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b) CUSTO DOS PEDIDOS (Requisio, Compra ou Obter)

CP = B x N

Onde: CP = Custo dos Pedidos B = Custo por Pedido N = Nmero de Pedidos N = Consumo Anual/Lote de Compra

CT (Custo Total) = CA + CP ou CT = (Q/2 x T x P x I) + (B x N)

Um exerccio permite utilizar e aplicar a frmula do custo total. Vamos imaginar que o consumo anual de uma determinada mercadoria de 3000 unidades, o custo por pedido R$ 40,00, a taxa de armazenagem de 20% a.a. e o preo do produto de R$ 50,00. Se for definido que as compras sero feitas em lotes de 50 unidades, o Custo Total, incluindo o custo de armazenagem e o custo dos pedidos, considerando atividades de um ano, calculado da seguinte forma:

CT = CA + CP

CT = (50/2 x 1 x R$ 50,00 x 20%) + (40 x 3000/50) = R$ 250,00 + R$ 2.400,00 = R$ 2.650,00

Quando aplicada a frmula em situaes especficas, constata-se que h custos crescentes e decrescentes conforme o tamanho do lote ou quantidade de itens. O custo total decresce at alcanar um ponto mnimo. Em termos de custo total possvel identificar uma quantidade ou lote mais interessante de compra. Normalmente, o custo de armazenagem cresce com o aumento do tamanho do lote. O custo dos pedidos tem uma relao inversa, diminuindo conforme o acrscimo do lote comprado.
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Seo 2.6 Estoque Especulativo


Na seo 2.1 (Tipos de Estoques) voc conheceu uma classificao comum de estoque (estoque mnimo, mdio, trimestral ou virtual) e como fazer o clculo para obter os dados sobre eles. Nesta seo voc vai conhecer o estoque especulativo.

Estes estoques existem para tirar vantagem das condies de mercado. O desejvel sempre manter estoque reduzido, gil, alto gi ro, garantindo um rpido retorno sobre o investiment o. Os resultados desta poltica podem ser reinvestidos no negcio ou favorecer novas compras. O correto a otimizao das aplicaes.

H uma forte tentao de que havendo disponibilidade de recursos acontea maior investime nto, quer seja fixo ou varivel, estoque ou patrimnio. Porm, quando no existir sobras de caixa essencial manter estoques enxutos para no originar inadimplncia e gerao de custos.

Eventualme nte, pode ser compensador comprar em maior volume quando existe a possibilidade de as mercadorias sofrerem rem arcao. Esta prtica pressupe que se tenha segurana de consumo. Os estoques especulativos permitem resultado positivo se os preos subirem alm dos nveis da taxa de juros de manuteno. O segredo avaliar e identificar bem o que vai ser comprado. Sabe-se que a inflao no igual nem incide de forma homognea para todos os produtos. Por isso, aplicar em alguns produtos pode ser mais interessante do que aplicaes financeiras, considerando-se o momento econmico. H necessidade, porm, de incluir outra varivel: a possibilidade de repassar ao preo final o custo financeiro dos estoques. Bene ficiar o usurio deve ser uma preocupao e diretriz constante na adm inistrao dos estoques.

Uma recome ndao clssica avaliar os fatos econmicos dirios, bem como evitar dependncia financeira de terceiros, pois a autogesto e a autodeterminao neste caso correm o risco de estar comprometidas.
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Seo 2.7 Mtodos de Avaliao


Estoque mercadoria e tambm produto no consumido que est disposio para uso. H quem estime o valor do estoque por absoluta falta de condies de quantificar com preciso. A avaliao do estoque uma das formas de controle de preo, custo e saldo. Atende a exigncias fiscais, contbeis e administrativas.

Avaliao de estoque Permite controlar o pr eo , o cu sto e o saldo do estoque, aten dendo exigncias fiscais, co ntbeis e administrativas.

Para quem no possui sistema de avaliao permanente, o sistema de referncia passa a ser o INVENTRIO. Dependendo do nvel da inflao pode haver perda de benefcios fiscais e tributrios a partir do critrio adotado.

Os mtodos mais populares:

a) PEPS (Primeiro que Entra Primeiro que Sai) ou FIFO (First In First Out). O resultado maior porque o custo menor. O valor final obtido por este mtodo maior. O critrio baixar o valor do estoque baseado nos preos mais antigos.

b) UEPS (ltimo que Entra Primeiro que Sai) ou LIFO (Last In First Out). O mtodo gera um resultado menor porque o custo do produto maior. O valor final do estoque menor quando se aplica este mtodo em perodos com inflao.

c) Custo de reposio futura ou NIFO (Next In First Out). o mtodo que projeta valores baseado em tendncias de mercado que interfere no preo de reposio futura.

d) MDIO (mdia ponderada ou mtodo mvel). um mtodo fcil, simples e muito popular.
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X=

Y/N

Onde:

X = preo mdio

Y = valor do estoque ou saldo


N = quantidade em estoque

Diferentes custos implicam em diferentes lucros e diferentes margens. A adoo de um critrio de avaliao gera reflexos e impactos diferenciados na estrutura pat rimonial.

FRMULA BSICA:

LUCRO = Vendas Custo das Mercadorias

CUSTO DAS MERCADORIAS = Estoque inicial + Compras Estoque Final

CM = EI + C EF

EF = EI + C CM

A avaliao do estoque deve obedecer rigorosamente ao critrio ou mtodo utilizado. O estoque varia para mais ou para menos em quantidade e valor a partir da respectiva data e quantidade que entrou ou saiu. O exemplo a seguir pretende representar exatamente estas variaes e permite entender a respectiva movimentao fsica e financeira. A entrada representa acrscimo no valor do estoque e as sadas re presentam decrscimo no valor do estoque.
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Exerccio: Avaliao comparativa de avaliao de estoques pelos mtodos PEPS, Mdio e UEPS
Data 1 2 3 4 5 6 7 30 13,00 20 20 40 12,00 35 Entrada (unid) 40 Preo (R$) unid 10,00 30 Sada (unid) Saldo (unid) 40 10 50 15 45 25 5 Valo r PEPS (R$) 40x10=400,00 400-(30x10)=100,00 100+(40x12)=580,00 580 (10x10) e (25x12)=180,00 180+(30x13)=570,00 570-(15x12 e 5x13)=325,00 325-(20x13)=65,00 Valor Mdio (R$) 40x10=400,00 400,00-(30x10)=100,00 100+(40x12)=580,00 580-(580/50 x 35)=174,00 174,00+(30x13)=564,00 564 (564/45x20)=313,33 313,33 (313,33/25x20)=62,66 Valo r UEPS (R$) 40x10=400,00 400,00(30x10)=100,00 100+(40x12)=580,00 580,00-(35x12,00)=160,00 160,00+(30x13)=550,00 550,00-(20x13)= 290,00 290,00-(10x13,00 +5x12+ 5x10)= 50,00

Consideraes sobre os mtodos:


a) PEPS

O mtodo supe que o custo corre sponda ordem de aquisi o, ou se ja a preos mais antigos. indicado quando o giro de estoque for rpi do. mais fcil para conciliar com o inve ntrio. igual ao estoque final de balano. H o pressuposto de que os valore s mais r ecente s es te jam disposio para uso ou venda. Minimiza o custo e m aximiza o resultado.

Vantagens: Os produtos so retirados e baixados do estoque de forma lgica e sistemtica. O resultado fornece o custo real. indicado quando os itens esto sujeitos a deteriorao, mudana de qualidade, estilo ou ciclo de vida.

b) PREO MDIO (simples ou ponderado)

Aplica custos mdios em lugar dos custos efetivos. Nivela custos mdios de preos. Aproxima-se dos valores do PEPS. Supe um controle exaustivo durante o exerccio. Baseia-se na hiptese de que o material e mercadoria esto misturados impedindo a entrega de qualquer lote particular a preos diferenciados ou especficos. A principal vantagem do mtodo a si mplicidade.
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Esse um mtodo adequado porque no afasta o custo final do inventrio dos preos correntes. Permite trabalhar com um custo operacional maior que o mtodo PEPS.

c) UEPS

indicado quando o giro de estoque lento ou quando a relao do estoque/ativo for grande. Pressupe que o custo mais recente o mais significativo para efeito da determinao do resultado.

Tende a m aximizar o custo e reduzir o resultado. No aceito pelo Imposto de Renda porque reduz o valor do Estoque Final. O mtodo atribui excesso de custo ao estoque.

Vantagens: custeia os materiais de forma sistemtica e realista. Maximiza os custos originando menor valor do estoque final.

Os mtodos de avaliao de estoque trabalham a questo do Custo das Mercadorias (CM) e os respectivos reflexos no saldo final. Em razo desta preocupao os re flexos no resultado e ntre o mtodo PEPS e UEPS so:

EF PEPS > EF UEPS

CM PEPS < CM UEPS

Resultado PEPS > Resultado UEPS

Enfim: PEPS produz inve ntrios aos preos correntes. UEPS produz inventri os ao custo histr ico. O MDIO te nde a minimizar os efe itos das variaes de pre os. Em qualque r das situae s a le gislao e xige a m anut eno de um mtodo por diversos perodos.

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A avaliao dos estoques deve ter uma dimenso mais proativa e menos reativa. Pode identificar operaes imper feitas. responsabilidade da administ rao ou gerncia balancear o conjunto dos custos envolvidos nos estoque para definir uma poltica de investimentos.
Ateno! Quando no h in flao os mtodos registram os mesmos resultados e valores ao longo do tempo.

O melhor mtodo de pende da anlise de alguns fatores como: natureza econmica, financeira, social, valor de mercado, natureza do bem. Qualquer mtodo utilizado deve permitir reflexes, anlises comparativas e decises.

Quo ciente Quando nos refer imos ao clculo d e Giro, o r esu ltado da diviso do consumo pelo esto que mdio.

Seo 2.8 Giro


Outro ponto importante que precisamos aprofundar nesta unidade que trata sobre a gesto de estoques o giro.

Giro de e stoque o quociente da rotao, movimentao dos bens, mercadorias e produtos. o termmetro de circulao dos estoques. uma forma de identificar produtos ativos, inativos ou sem m ovimentao.

O giro o comportame nto do estoque em re lao procura ou de manda. O gi ro nos diz quantas vezes o estoque s e renova num perodo de tempo. a velocidade que o ativo leva para se converte r e m reais no caixa. Em ger al produtos com ele vado valor tm baix a rotao e produt os de baixo valor t m alta rotao.

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importante comparar o giro, acompanhar a evoluo e o comportamento histrico. Quando o giro alto os custos de armazenagem e manuteno so baixos. A exceo ocorre quando h faltas regulare s de mercadorias pois h um custo de no ter.

O responsvel por estoque pode instituir programas que reduzam o nmero de produtos ou itens mantidos em e stoque bem como o prazo de entrega. Elevado giro normalmente implica em manter um reduzido nvel de estoque.

O estoque amarra o ativo mais verstil: o capital de giro ou o disponvel em caixa. Maior consumo ou estoques menores implicam em maior giro e maior retorno sobre o investimento. O investimento em estoque deve ser avaliado em funo do custo de oportunidade. Equivale a definir o que lucraria caso fosse investido em alternativas diferenciadas.

O nvel de estoque tem relao direta com o giro e disponibilidade de recursos. Conforme o tipo de produto h maior ou menor rotativi dade e maior ou menor margem.

O giro um parmetro de fcil comparao. O ndice de rotao costuma ser diferente entre os diferentes grupos de produtos em razo das particularidades da demanda e dos investimentos necessrios.

Frmulas do Giro:
O giro pode ser obtido por meio de valores monetrios ou unidades. Geralmente prevalece o interesse pela dime nso temporal, isto , o nmero de vezes que ocorreu movimentao ao longo de um perodo de tempo.

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Resultado Recursos

Voc poder obter esses dados relativos ao dia, semana, ms ou ano.

1) Giro anual ou semestral (n de vezes):

a) Giro = Consumo anual/estoque mdio anual ou Consumo semestral/estoque mdio semestral

b) Giro = Valor Consumido no perodo/ Valor estoque mdio no perodo

c) Giro = Valor Financeiro do Consumo/ Valor Financeiro do estoque mdio anual ou semestral

d) Giro = Somatrio de sadas num perodo/saldo mdio neste perodo

e) Giro = Custo da Mercadoria Consumida/estoques

f) Giro = Custo dos Produtos Consumidos/estoques

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g) Giro = consumo mensal x 12/estoque mdio anual ou, consumo mensal x 6/estoque mdio semestral

h) Giro = Consumo/EI+EF/2

2) Giro (nmero de dias) = 360/ giro anual ou 180 dias/giro semestral

3) Giro (nmero de meses) = 12/ giro anual ou 6/giro semestral

Quando o quociente do giro for menor que 1 (um) significa que parte dos recursos financeiros est sendo usada para manter o estoque.

O antigiro reflete a capacidade de atendimento regular da demanda sem reposio de mercadorias. o tempo de alcance do estoque disponvel. O antigiro um alerta para avaliar a capacidade de atendimento da demanda.

4) Antigiro (anual) = estoque mdio/consumo ou valor do estoque/consumo mdio dirio x 360

5) Antigiro (nmero de dias) = antigiro anual x 360

6) Antigi ro (nmero de meses) = antigiro anual x 12

7) Cobertura (nmero de dias) = Nmero de dias do perodo em estudo/Giro

O exemplo a seguir permit e calcular o giro anual, o antigiro, bem como as fraes de tempo (semestral, mensal, semanal ou diria). Vamos a ele:

Tomemos como ponto de partida o estoque de uma padaria. Neste estabelecimento a venda anual de leite chega a 9.600 litros, e o estoque mdio costuma ser de 80 litros.
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Aplicando as frmulas citadas, envolvendo giro e antigiro, teramos o seguinte resultado (ver frmula apresentada na letra a):

Giro (anual): 9600/80 = 120 vezes (quociente).

Se quisermos calcular o giro mensal, conforme a frmula n 3, obteremos o seguinte clculo:

Giro (ao ms): 12/120 = 0,1 mes ou 10%

Se ainda no estivermos satisfeitos e quisermos ser mais detalhistas, podemos calcular o giro em dias, conforme a frmula n 2:

Giro (em dias): 360/120 = 3 dias

Agora, se quisermos saber o Antigiro ao ano, obteremos esse re sultado fazendo o clculo inverso do giro. Teremos, portanto, conforme a frmula n 4:

Antigiro (ano): 80/9600 = 0,0083 ou 0,83%

Para sabe r o antigiro em meses, usaremos a frmula n 6, ou seja:

Antigiro (ao ms): 0,0083 x 120 = 0,1 ou 10%

E, finalmente, o antigiro em dias, conforme a frmula n 5, obtido por:

Antigiro (em dias): 0,83% x 360 = 3

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Seo 2.9 Classificao ABC (Lei de Pareto)


Voc lembra que na Unidade 1, quando abordamos o tema taxa de rotatividade do estoque, j dizamos que no caso dos que utilizavam a classificao ABC a rotatividade do estoque era diferenciada? Pois ! Agora chegou o momento de aprofundarmos mais este assunto.

No existe uma forma exclusiva totalmente aceita para definir o percentual dos itens que compem cada uma das classes ABC. O mtodo ABC polivalente, pois pode ser aplicado a produtos, linha de produtos, grupo de produtos, famlia de produtos, organizaes, servios ou atividades. Permite constatar em diversos ambientes a no linearidade dos fatos quantitativos, isto , alguns produtos so de muito valor e muitos so de pouco valor. A classificao identifica o conjunto de produt os mais e menos significativos, numa relao decrescente.

O mtodo ABC agrupa os itens e produtos que justifi cam ateno e tratamento diferenciado conforme a importncia relativa na hierarquia de valores definidos para estudo. Ex: valor do consumo, valor financeiro do estoque, rentabilidade por produtos, valor nutritivo, quantidade fsica, valor unitrio, calorias, etc. Os itens do grupo A so mais importantes. Requerem ateno especial. Quando algo em torno de 20% dos itens corresponde a 50% do valor temos configurado o grupo A. Se aproximadamente 30% dos itens em situao intermediria corresponderem a percentuais prximos a 40% do valor, temos o grupo B. E quando um elevado percentual (ex: 50%) dos itens corresponderem a um reduzido valor (ex: 10%) identificamos o Grupo C. Estes percentuais so aproximados e ilustrativos. Podemos considerar que as situaes reais giram em torno desta proporo.

A classificao ABC nos diz quem quem num determinado momento. No nos diz o que fazer. As decises so atribuies dos gestores do estoque. O processo classificatrio e decisrio complemento da anlise dos dados. Os produtos do grupo A costumam ter menor cobertura, lote de compra menor, maior nvel de servio, maior recontagem e maior giro. Supem maior acompanhamento, mais informaes e anlises criteriosas.
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EXERCCIO: Uma situao possvel de e ntender a aplicao do mtodo ABC a produtos com valor de vendas diferenciado num determinado perodo pode ser visualizado na Tabela a seguir, que inclui preo, consumo em unidades, valor do consumo e a identificao em ordem decrescente dos produtos com maior consumo at os produtos com menor consumo.

Tabela 1 Relao de Produtos


Produtos A B C D E F G G H I J L TOTAL Preo Unitrio (1) 14 16 4 200 20 50 170 400 32 85 20 2 Consumo (em unidades) (2) 50 25 50 24 40 90 25 25 125 10 470 50
Fonte: o autor.

Valor do consumo (2x3) 700 400 200 4800 800 4500 4250 10000 4000 850 9400 100 40.000,00

Grau de importncia 9 10 11 3 8 4 5 1 6 9 2 12

1.5.1.1.1.1.1.1.1

A partir desta tabela possvel ordenar a performance do consumo dos produtos considerando classificao por grupos com participao heterognea no montante das vendas na forma absoluta ou relativa. Tabela 2 Classificao ABC
Grau de Importncia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL Produtos % 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 100% Produtos % acumulado 8,33 16,66 24,99 33,32 41,98 50,31 58,64 66,97 75,30 83,63 91,96 100,00 Valor de Consumo Consumo Acumulado decrescente 10000,00 10000,00 9400,00 19400,00 4800,00 24200,00 4500,00 28700,00 4250,00 32950,00 4000,00 36950,00 850,00 37800,00 800,00 38600,00 700,00 39300,00 400,00 39700,00 200,00 39900,00 100,00 40000,00 40.000,00 Fonte: o autor. % do valor do consumo 25,0 23,5 12,00 11,25 10,62 10,0 2,12 2,00 1,75 1,00 0,50 0.25
% valor do consumo acumulado

Classificao ABC A A B B B B C C C C C C

25,00 48,50 60,50 71,75 82,37 92,37 94,49 96,49 98,24 99,24 99,74 100,00

1.5.1.1.1.1.1.1.1

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A partir da classificao ABC, onde um reduzido percentual de produtos participa com elevado percentual no consumo correspondendo ao Grupo A, um nmero mdio de produtos e consumo participa do grupo B e um elevado nmero de produtos com participao reduzida no volume do consumo pode-se fazer um comparativo classificando simultaneamente por quantidade, valor dos produtos e vendas.

Classe A: 16,66% dos produtos Classe B: 33,32% dos produtos Classe C: TOTAL: 50% dos produtos 100%

e 48,50% do valor ou 2 produtos e e 43,87% do valor ou 4 produtos e e 7,63% do valor ou 6 produtos e 100% Total: 12

R$ 19.400,00 R$ 17.550,00 R$ 3.050,00

Total: R$ 40.000,00

Aps definio dos grupos, preciso avaliar a respectiva composio. H situaes que merecem comparaes ou providncias administrativas. Por exemplo: identificar os produtos que mudaram de grupo, produtos que permanece m no mesmo grupo, produtos sem movimentao, produtos populares, produtos obsoletos, diversidade ou semelhana entre os produtos, ciclo de vida dos produtos, etc...

A ateno precisa ser diferente para cada produto ou grupo de produtos. O critrio mais evidente para anlise o investimento que se faz em cada grupo. Qualquer economia obtida nos maiores grupos permite resultados maiores. Os valores e os percentuais podem variar muito entre os grupos.

A otimizao dos investimentos em estoques deve permitir adequao entre a realidade de consumo ou demanda. Se for considerado como referencial a anlise ABC e o Retorno sobre os Investimentos possvel ajustar os estoques, estabelecendo as seguintes decises:

a) eliminao ou diminuio dos estoques de segurana de itens de pouca importncia e de baixo retorno sobre investimentos;

b) diminuio dos estoques de segurana dos itens da classe A.

Na anlise da classificao ABC contempla-se a criticidade ou o nvel de importncia de cada produto. s veze s a falta de um produto de pequeno valor ou custo e ainda com reduzido giro pode gerar prejuzos elevados.
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As frmulas utilizadas para gesto de estoque auxiliam na quantificao do desempenho permitindo estudos comparativos em relao aos resultados esperados e alcanados. Os critrios de medida e monitoramento representam uma dimenso importante da responsabilidade na gesto dos investimentos em estoque.

Sntese da Unidade

Vimos que a gesto de estoques fundamental para avaliar os acertos e os erros das compras. Apre ndemos que h diversas frmulas que calculam o giro, os custos de ter est oque, mtodos de avaliao e a classificao ABC. importante lembrar que pre ciso tratar de forma diferente as situaes que merecem cuidado especial, quer seja pelos valores, quer seja pela perecibilidade dos produtos.

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Unidade 3

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GESTO DE SUPRIMENTOS
Comprar parte das atividades administrativas. Deve contribuir para a operacionalidade da empresa e tambm para a lucratividade. Supe harmonia ent re setores. Comprar cada vez mais uma atitude profissional e menos um jogo de sorte. Quem compra costuma receber dos fornecedores um conjunto de servios, incluindo crdito, prazo, descontos, servios de entrega ou ps venda.

Porm, fique atento, pois podem acontecer algumas disfunes nas compras:

a) compras de emergncia. comum acumular prejuzo, desentendimento, reflexos negativos nos resultados, preo de aquisio maior, reclamaes, parada nas atividades;

b) especificaes incorretas;

c) falha dos fornecedores na entrega ou qualidade prometida;

d) burocracia ex cessiva e situaes que demandam agilidade, eficincia e eficcia;

e) ingerncia, interferncia ou disparidade de critrios entre os setores;

f) execuo de atividades por outras reas administrativas.

Em relao importncia de centralizar ou descentralizar as compras h defensores das duas correntes. Os fatores que contribuem para centralizar compras so: alto valor agregado dos produtos e servios; elevado grau de obsolescncia; acesso informao em tempo real; baixa previsibilidade de demanda; inflex ibilidade no processo de fabricao ou oferta ou demanda; deseconomias de escala no transporte, armazenamento e movimentao.
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A descentralizao justifica-se pela urgncia na reposio de produtos, pela criticidade ou importncia dos produtos e mesmo por razes estratgicas avaliadas pela administrao.

Seo 3.1 Atividades Especficas


Para efetuar uma compra, algumas atividades so necessrias e englobam:

a) PESQUISA. Estudo do mercado, influncia dos ciclos econmicos, estudo dos materiais e produtos, tendncia tecnolgica, bens substitutos, anlise dos preos e custos, mtodos alternativos de comprar ou fazer, investigao das fontes de fornecimento e desenvolvime nto de fontes fornecedoras.
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b) AQUISIO. Conferncia e pedidos, anlise das cotaes, alternativas de contrato, entrevistas, acompanham ento do recebimento.

c) ADMINISTRAO. Manuteno de estoques mnimos, evitando excessos, obsolescncia. Busca-se a padronizao. Avaliar a presso e influncia da produo, consumo, aspectos jurdicos, contbil, financeiro nas compras. Monitorar e realizar testes comparativos de desempenho.

Seo 3.2 O Processo de Compra


Para exemplificar a diversidade de possibilidades de compras pode-se fazer referncia a: compra direta, eletrnica, governamental, industrial, internacional, nova, organizacional, profissional, simulada, centralizada, com estoque zero, entre outras. Conhea alguns mtodos utilizados:

a) Trs cotaes. Permite estimular a concorrncia;

b) Preo objetivo. Fora a competitividade dos fornecedores. Os preos reais favorecem a argumentao para o comprador. importante conhecer a planilha de custos. Definem-se critrios para pagamento at o limite pr-estabelecido;

c) Duas ou mais aprovaes. H pessoas envolvidas na deciso da escolha do fornecedor. As compras ficam sujeitas a um assessoramento e/ou superviso. As pessoas e as e quipes se comprometem com as grandes questes prioritrias (oramento, fluxo de caixa, disponibilidade).

A seguir, oferecemos algumas dicas referentes ao processo de compra.

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Solicitao de compras

O preo no deve refletir s o custo do produto, mas o valor econmico ou agregado que o cliente percebe nele.

A solicitao de compras (com ou sem concorrncia) um documento que d a autorizao para o comprador executar uma compra. Informa o que comprar, quanto, prazo, local de entrega e at provveis fornecedores.

Coleta de preos

A cotao o registro de preo obtido de diversos fornecedores. Precisa estar ao alcance de auditorias. No pode oportunizar dvidas quanto aos dados e caractersticas anotadas. Ex: alterao de valores para viabilizar emprstimos; conflitos entre rea pblica e privada, sub ou super faturamento.

Muitos fixam condies para o fornecedor. Ex: proposta suje ita a confirmao, preos lquidos para entrega na empresa, responsabilidades sobre os eventuais atrasos, manuteno dos prazos de pagamento, etc.

Pedido de compra

o contrato formal entre os envolvidos. De ve ser fiel s condies em que foi feita a negociao. Tem fora de contrato. Implica na aceitao das condies estipuladas relativas a quantidade, qualidade, freqncia de entrega, prazos, preo, local.

Acompanhamento de compras

O comprador costuma ter um arquivo histrico sobre a compra e a vida do produto. Contempla a fase do processo de compra, variaes de preo, modificaes nas quantidades solicitadas, condies de pagamento, evoluo.

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Compra na qualidade certa

Muitas vezes a questo da qualidade determinante para estar em conformidade com as expectativas e desejos do comprador.

importante saber o que se est comprando. O contrato ou pedido especifica o que se deseja. O fornecedor detalha o nvel de qualidade adotado procurando aliar a melhor qualidade a um preo acessvel.

Preo-custo

O comprador deve conhecer a estrutura do preo. Como estabelecido o preo. Preo o valor que o fornecedor exige para vender seu produto. Custo o que se gasta para produzir o produto (Custo Fixo e Custo Varivel). Inclui o processo e o desenvolvimento.

Preo = custo + flutuaes de mercado

Condies de compra

Prazo. Ver as necessidades ou possibilidades.

Frete. parcela significativa do custo logstico.

Embalagem. Em geral est embutida no preo.

Condie s de pagam ento. Um forte objetivo buscar os melh ores descontos por quantidade.

A negociao

Uma boa negociao quando as partes envolvidas ganham. Supe nveis de confiana comum e resultado final positivo onde h o pressuposto da habilidade tcnica e inte rpessoal.
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Uma negociao inicia com a fase de preparao dos objetivos estratgicos. Aps vem a reunio de negociao, fase em que atravs de uma conversa bem articulada e descontrada busca-se resolver um problema. Ocorre a anlise das demandas e ofertas. H benefcios comuns neste procedimento. Ocorre concordncia recproca com as propostas, apre sentao dos servios ou produtos e relao das expectativas dos envolvidos. Segue a avaliao das objees e a deciso final para implementao do acordo ou contrato.

A negociao um processo contnuo. Inclui mente aberta, flexvel, aceitar ponderaes, respeitar as necessidades pessoais, do negcio, do fornecedor, ter capacidade de desenvolver alternativas criativas, sem manipulao, mas sendo com petitivo.

Os negociadores devem convencer, persuadir, respeitar, equilibrar razo e emoo, valorizar a inteligncia re cproca, garantir evoluo positiva e negociar com informao e persistncia.

Perfil do comprador

O comprador tem um perfil diferente do colocador de pedido. do perfil do comprador conhecer profundamente o produto, o processo e fases da fabricao. Estar preparado para discutir em igual nvel de conhecimento com o for necedor. Precisa saber ouvir os argumentos e contra-argumentos do vendedor ou fornecedor. Deve estar identificado com os padres da tica e com a poltica da organizao. A concorrncia, a discusso e a finalizao da compra precisa ser realizada com elevado nvel de negociao.

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Nesta Unidade, na qual estudamos a gesto de suprimentos, voc j conh eceu quais so as atividades bsicas que fazem parte da compra (pesquisa, aquisio e administrao) e como se d esse processo. Nas sees seguintes vamos estudar alguns aspectos relativos ao fornecedor, a negociao, a confiabilidade dos procedimentos de compra e ao prprio suprimento.

Seo 3.3 Fornecedores


No recomendvel depender de uma s fonte fornecedora. Isto porque h maior segurana na reposio, maior liberdade de negociao e maior possibilidade de intercmbio com produtos e fornecedores. O fenmeno do suprimento global ou soursing global (compras mundiais) expresso desta nova realidade.

Seleo de Fornecedores

H necessidade de comparar avaliao tcnica (recursos, corpo tcnico, equipamentos, know how) e a avaliao administrativa, conceito no mercado e grau de interesse.

Relacionamento com fornecedores

preciso cultivar confiana mtua, livre trnsito nas informaes, avaliaes positivas e negativas, inclusive sobre eventuais proble mas enfrentados.

Problemas freqentes no processo e fluxo

Apesar das providncias e cuidados freqente ocorrer extravios ou perdas de volumes pelo transportador, erros de etiquetagem e carregamento, troca de produtos semelhantes, contagem errada, deficincia no sistema de registro, excesso de lanamentos, entregas erradas, preenchimento ilegvel e discrepncias no inventrio fsico e sistema de informaes.
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Seo 3.4 Fatores da Negociao


A negociao no se faz apenas em torno de preo. Nos casos mais complexos tem-se de incluir qualidade, garantia de fornecimento, garantia de assistncia tcnica, devolues, prazo de entrega, tempo de validade do contrato, etc... podendo chegar at a compromissos conjuntos de aumentar a capacidade de fornecimento. competncia da administrao fixar qual a sua ordem de im portncia. Num grande nmero de itens de compra s importa o menor preo. Mas se a qualidade o fator mais importante, o processo de compras pode sofr er alteraes radi cais. Nem todos f ornecem o mes mo nve l de qualidade , tanto no aspe ct o do ate ndime nto das especificaes como no aspecto da variao da qualidade de um ms para outro, ou de uma entrega para outra. O procedimento de compra pode ser muito diferente dependendo do nmero de fornecedores potenciais que conseguirem atingir o nvel de qualidade pretendido. Se muitos alcanarem este nvel o fator qualidade perde r importncia. Se nenhum conseguir, ter-se- que condicionar as compras ao compromisso de melhoria da qualidade. Isto pode polarizar toda a negociao.

Seo 3.5 Confiabilidade dos Procedimentos de Compra


comum esperar procedime ntos confiveis. Entretanto, confiabilidade tende a agregar alto custo. Cria-se o dilema: o que interessa priorizar, confiabilidade ou custo de operao dos sistemas de compras?

A soluo natural ter procedimentos alternativos para compras, cada um com uma confiabilidade diferente. Escolher aquele que of ere ce melhor resultado comparando a confiabilidade e custo administrativo de com pras. Essa forma de soluo parece natural, mas muitas vezes cara e inadequada.
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Seo 3.6 Suprimentos


As reas de admi nistrao re cebem pr est gio diferenciado ao longo dos anos. A denominao heterognea de suprimentos (soursing ) enquadrada por profissionais em admi nistrao de compras, administrao de materiais, administrao de fornecedore s e admi nist rao de suprimentos. Isto re flete as percepes difere nciadas. O que prevalece o conceito de interao com fornecedores super ando a percepo de que esse processo consti tui-se apenas em simples administrao de compras. Esta situao fica evidenciada a part ir da constatao de que forneci mento tem implicaes maiores que a simples compra e consumo.

Suprimentos a rea encarregada de garantir que se tenha produto para oferecer ou utilizar. O importante definir os pontos fortes, os fatores de sucesso e as vantagens competitivas presentes em cada rea para que a definio dos objetivos permita alcanar os re sultados.

3.6.1 SUPRIMENTO ESTRATGICO


Quem compra apenas de determinada empresa, perde a liberdade de comprar em diferentes fornecedores, porm recebem fidelidade em troca de algum benefcio, como a garantia do fornecimento. Nesse sentido, cria-se a fidelidade come rcial.

Os distribuidores de bebida so um bom exemplo: freqentemente s compram de determinado fabricante em troca da garantia de fornecimento nos meses de pico de demanda. H situaes em que o fornecedor nada oferece ao comprador. Por exemplo: o consumidor de cigarros tem fidelidade de marca sem nada receber em troca.

Para entender o ambiente fornecedor, importante analisar:


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Que benefcios podem ter pela existncia de uma relao de fidelidade comprador-fornecedor?

Que benefcio o fornecedor traz pela existncia da fidelidade? e

Na relao comprador-fornecedor do produto, qual deles tem poder para propor ou exigir do outro fidelidade comercial?

O relacionamento empresa-fornecedor no existe somente no momento da compra. Para empresas estveis, o relacionamento se estende no tempo, tendo a segunda compra aspectos diferentes da primeira, e sucessivamente, com a consolidao do relacionamento.

No caso de mxima de fidelidade tem-se a exclusividade geralmente do comprador. Porm , quando ocorre o outro extremo, ou seja, o mnimo de fidelidade , preciso aprove itar a competitividade ent re os fornecedor es, comprando daquele que oferece as melhores condies.

3.6.2 PARCERIA
Os fornecedores e os compradores so parceiros do mesmo empreendime nto e essa relao supe confiana e benefcios comuns. A qualidade total no possvel sem a participao externa, incluindo integrao com fornecedores, o que muitas vezes supe mudana de mentalidade e cultura.

O mtodo da parceria ocorre quando h comportamento baseado na: confiana, poltica do ganha/ganha, marketing reverso, economia de escala, fornecedor nico, enfoque na qualidade, cooperao e postura criativa. Neste caso, forne cedor visto como scio.

As parcerias permitem melhor administrar estoques, incluindo estoques menores, exceto quando h visvel interesse em especular. Representa reduzido capital investido, menor custo de controle, menor perda por obsoletismo, deteriorao e manuseio inadequado, gasto com manuteno, ocupao de reas teis, etc.

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A parceria implica em reduo drstica do nmero de fornecedores e uma forma de vencer os rivais. Ela pode ser buscada junto a fornecedores, distribuidores, empregados, bancos, governo, mdias e segmentos diversos.

Sntese da Unidade

Como voc pde perceber a gesto de suprimento uma dimenso estratgica na cadeia logstica por envolver a estrutura de fornecedores dentro das condies, expectativas e padres definidos e estabelecidos pelos agentes. As relaes devem ser confiveis e recprocas numa dimenso de longo prazo. Por isso, voc no deve seguir adiante se ainda tem dvidas quanto ao que comprar bem, quais so as atividades que envolvem essa compra, quais as etapas desse processo e como deve encarar o fornecedor. E, por fim, tambm dever ser capaz de discernir quando vantagem buscar suprimentos de um ou mais fornecedores.

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Unidade 4

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A CADEIA DE SUPRIMENTO
At agora estudamos a Logstica como uma forma de planejamento, avaliao e controle das fases, fluxos, movimentos, tempos e custos. Nesse sentido, a prtica logstica expressa uma seqncia lgica, coerente, regular e necessria de fatos que permitem a constante busca de otimizao, focalizando os esforos da administrao na direo da melhor combinao dos processos e resultados, no fluxo de bens e servios tanto interna como externamente.

a logstica que permite che gar e permanecer no mercado alvo com melhor eficincia. Sendo assim, nesta Unidade vamos aprofundar a questo da cadeia de surprimentos. Para tanto, voc vai entender a natureza da distribuio fsica, vai aprender como se calcula o custo total da distribuio, como avaliar o processamento de pedidos, quais as vantagens de cada meio de transporte utilizado e, finalmente, o que o lote econmico.

Seo 4.1 Natureza da Distribuio Fsica


A logstica pode ser tratada em trs dimenses principais: 1 dimenso de fluxo (suprimento, distribuio e servios aos clientes); 2 dimenso de atividade s (processo operacional e administrativo);

3 dimenso de domnio (gesto de fluxos, recursos e modelo organizacional).


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A distribuio fsica envolve o planejamento, a implementao e o controle dos fluxos fsicos de materiais e produtos, a partir de seus pontos de origem aos pontos de utilizao (internos e ex ternos).

H preocupao com o custo total da distribuio fsica. Estima-se em torno de 20% do custo dos produtos que chegam ao consumidor final. Esta reduo, quando possvel, permite estabelecer preos mais competitivos.

Estudos identificaram percentuais de custos de distribuio com a seguinte composio: transporte (46%); armazenamento (26%); controle do estoque (10%); processo de recebimento e despacho (6%); embalagem (5%); administrao (4%), e processamento de pedidos (3%). Mas, como possvel chegar a esses percentuais? Na seo a seguir voc aprender como calcular o custo total da distribuio. Vamos l!

Seo 4.2 Objetivo da Logstica


O objetivo entregar produtos e servios certos, nos lugares certos, no tempo certo e por um menor custo.

Conforme o tipo de transporte e movimentao utilizada est em jogo o tempo mnimo necessrio de viabilizao do projeto, produto, venda, a movimentao do capital de giro, procedimentos de compra dos produtos, cronograma e alternativas de compras e m concorrentes.

H produtos e empresas em que o Tempo de Reposio (TR) crtico e vital em razo do seu uso e necessidades especficas.

O custo total de distribuio calculado a partir da seguinte frmula:


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CTD = CTF + CTFA + CTVA + CTVP

Considere as siglas utilizadas como:


A imp ortncia de atender rpido e bem j levou algumas emp resas de fast -food a lanarem campan has prometendo o lanche gratuitamen te caso o pedido d o clien te demorasse mais que 60 segundos para ser atendido/ en tregue. o mu ndo da co nvenincia. E voc pode en contrar ofertas de entrega sem sair d e casa dos mais variado s produtos, desde co midas e beb idas at remdios, entretenimentos e tratamen to de beleza. Basta acessar a Internet ou levantar o telefone.

CTD = Custo Total de Distribuio CTF = Custo Total de Frete CTFA = Custo Total Fixo de Armazenamento CTVA = Custo Total Varivel de Armazenamento (incluindo estoque) CTVP = Custo Total de Vendas Perdidas devido demora mdia de entrega

No h mis trio, no mesmo? Porm, importante notar que distribuio implica no processamento de um pedido.

Seo 4.3 Processamento de Pedidos


Todos os procedimentos geis e precisos beneficiam e atraem a simpatia dos clientes. Estudos de reengenharia podem auxiliar na reduo do ciclo do pedido expedio faturamento. H quem realize todo este processo e m segundos. Outras adotam processos e mtodos mais lentos e at obsoletos.

Para avaliar o desempenho pode-se perguntar: O que acontece quando se recebe um pedido do cliente? Qual o tempo destinado ao atendimento do cliente?
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Seo 4.4 Transporte


Os principais modos de transporte so:

O modo rodovirio o mais popular e bastante flexvel com relao s rotas, programao de tempo e pequenas distncias. Em contrapartida, o modo areo ideal onde a velocidade o fator essencial e onde os mercados a serem atingidos so distantes. Em geral o transporte areo reduz os nveis de estoque, nmero de depsitos bem como custos de embalagem. Isto porque a velocidade da entrega dispensa ter estoques mnimos expressivos em razo da velocidade da r eposio. Os critrios bsicos que voc deve observar para a seleo de um modo de transporte so: velocidade, freqncia, confiabilidade, capacidade, disponibilidade e custo.

Os container, com perfil intermodal, permitem combinar dois ou trs modos de transporte. Com o tempo e evoluo do desempenho preciso reavaliar as opes em busca de melhores alternativas.
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A ineficincia no transporte pode comprometer todo o esforo feito na elevao da produtividade da empresa.

Modal de transporte Expressa a o po de fazer o transporte utilizando as alternativas r odoviria, ferroviria, martima, fluviais, dutos ou areo.

Algumas variveis de qualidade de transporte:

grau de ocupao; ndice e gravidade dos estragos; veculos disponveis; regularidade da disponibilidade; possibilidade de rastreamento proporcionado pelo controle; segurana em relao a furtos, desvios e acidentes.

Entre os objetivos de qualidade de transporte espera-se a entrega de carga em condies no local de de stino, no prazo contratado, desenvolver programas para reduo de prazos e aprimoramento do custo para ser competitivo.

A produtividade do transporte
O aumento da quilometragem rodada e a quantidade de carga transportada interferem na produtividade do transporte . As principais alternativas para elevar a quilometragem so: maior jornada de trabalho dos caminhes ou modal de transporte, maior velocidade mdia, reduzido tempo gasto para carga e descarga.

A reduo do tempo gasto na carga e descarga de veculos pode ser multiplicado caso forem assumidas algumas medidas em relao a tempo de fila, pesagem , conferncia, emisso de documentos, amarrao, colocao de protees e liberao.
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O uso de carroceria ajustada a cada carga e operao, os usos de cargas paletizadas, carregamento com equipamentos especializados, uso de carroceria intercambivel, ajustes na seqncia de carregamento e adequao de docas s unidades de movimentao eficiente de equipamentos contribuem muito para a eficincia na reduo dos tempos.

Seo 4.5 Lote Econmico


Lote econmico (LE) a quantidade tima de compra considerando a combinao dos custos de obteno e manuteno. O custo total o menor possvel. Qualquer quantidade diferente do LE implica em custo total maior.

No Brasil, j ocorreu diversos estudos com a finalidade de identificar junto s empresas a postura e princpios que orientam as polticas de compras. Constatou-se uma falta de consenso e m re lao s prticas sobre os nve is de estoque adotados para proteo antiinflacionria ou reduo do seu nvel e as polticas monetrias descontnuas tm ocasionado interferncias contraditrias nas prticas empresariais.

Destaca-se a finalidade estratgica do LE, onde os estoques tm a possibilidade de oferecer um poder de ataque intensivo, num determinado mercado consumidor ou a possibilidade de absorver estoques de materiais escassos no mercado fornecedor. No fundo uma preocupao com a proteo financeira principalmente em relao a eventuais aumentos de preos.

Esse apli cado a um volume timo de compra eficaz, mas tem o pressuposto de que o padro de produo e consumo seja estvel. Se o produto est no Ciclo de Vida do Produto em baixa pode no ser recomendvel aplicar o Lote Econmico.

Neste sentido, pode ainda expressar ou criar conflitos entre os custos de estoque, obteno, custos de produo e custos de distribuio.
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O Lote Econmico utilizado para quantificar necessidades de compras ou nos processos de produo. um modelo realista, didtico e conceitualmente interessante.

A finalidade minimizar o investimento e o custo em estoque, garantindo nveis de disponibilidade desejada. A frmula ou o modelo no substitui a necessidade da ateno e interveno gerencial.

O Lote Econmico de Compra (LEC) um dos modelos que permite estudar as principais dificuldades q ue a inflao tr az na ge sto de estoque s, pois mini miza o custo administrvel de produtos estocados e responde a duas perguntas: quando e quanto comprar. Conviver com a inflao o grande desafio. A inflao, quando elevada, afeta a poltica de e stoque.

Quando o uso ou consumo constante o uso da frmula relativamente simples. Quando a distribuio do consumo complexa as frmulas tambm o so. preciso har monizar o LE de compra e o LE de produo.

O LEC no aplicvel a todas as classes de produtos nem a todas as compras. Os limitantes vo desde quantidades predetermi nadas, contratos permanentes sem definio de quantidade, contratos conforme as necessidades ou compra em lotes de produtos semelhantes.

Neste senti do, e ste modelo apresenta pressupostos bsicos, tais como: demanda conhecida, tempo de reposio, obteno dos lotes conhecidos e constantes, custos de manuteno de estoques calculados em funo de estoques mdios e estudo de um nico produto do estoque por vez.

Como o comportamento da evoluo dos custos no te mpo complexo e no uniforme, diferentes modelos foram desenvolvidos, cada um deles visando abordar aspectos especficos sobre os elementos de custos do LEC. Em conseqncia, as diversas abordagens apresentam diferente s suposies sobre a evoluo dos custos.
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4.5.1 CARACTERSTICAS DO MODELO


Considerando que quantidade um dado matemtico, diversas tentativas buscaram desenvolver uma frmula adequada para deter minar a quantidade mais econmica. A frmula contempla algumas variveis, que esto presentes na maioria dos modelos sobre o assunto. As variveis consideradas para fins de clculo do LE so:

R = demanda, consumo, produo ou compra anual

S = custo varivel do pedido, isto , processamento do pedido

J = taxa de remunerao (juro de mercado, custo de estocage m, custo de oportunidade, investimento alternativo)

C = custo unitrio do item ou preo (R$)

Q = quantidade comprada, consumida ou produzida

A partir desta frmula bsica possvel desenvolver as seguintes equaes:

Q/2 = estoque mdio (em quantidades)

C . Q/2 = valor (em reais) do estoque mdio

J . C . Q/2 = custo anual da remunerao de capital investido em estoque

J.C. Q/2/R = custo unitrio de manter (ter, posse)

S/Q = custo unitrio de obter (comprar, pedir)

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Tempo (em semanas) = Lote / R X 52 semanas Tempo (em dias) = Lote / R X 360 dias Tempo (em meses) = Lote / R X 12 meses N de compras/ano = R/Lote

Um exemplo aplicado permite calcular o Lote Econmico e os custos comparativos. Se o consumo anual de um bem 1500 unidades, o custo varive l do pedido equivale a R$ 60,00, o preo unitrio do bem R$ 10,00 e a taxa de remune rao equivale a 20% a.a. Para saber o Lote Econmico, o nmero de compras por ano, o intervalo em semanas, dias e meses aps o uso das frmulas correspondentes obtem-se as seguintes respostas:

Lote Econmico: Custo de Manter no LE = Custo de Obter no LE = Custo Total no LE = Nmero de compras/ano = Intervalo de compras (em semanas) = Intervalo de compras (em meses )= Intervalo de compras (em dias) =

2x1500x60/0,2x10 = 300 unidades 0,2x10,00x300/2/1500 = 0,20 custo unitrio de manter 60,00/300 = 0,2 custo unitrio de obter 0,20+0,20 = 0,40 custo unitrio total 1500/300 = 5 vezes 300/1500 x 52 = 10,4 semanas 300/1500 x 12 = 2,4 meses 300/1500 x 360 = 72 dias

O LE ocorre quando o Custo de Obter for igual ao Custo de Manter. Ne ste caso o Custo Total o Menor. Qualquer quantidade diferente do LE implica CT maior.

4.5.2 RESTRIES
O Lote Econmico est em funo da demanda anual, relao com fornecedores, parcerias e reciprocidades. Mesmo assim, pode-se enumerar algumas restries freqentes na sua aplicabilidade:

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1 a frmula no reflete variaes de preos do produto considerado. Uma variao do preo pode fazer variar o valor do consumo/demanda anual modificando a quantidade economicamente interessante (exemplo: tamanho das embalagens, cargas completas, etc.);

2 desconsidera descontos por quantidade;

3 no considera compras de produtos substitutos ou comple mentares;

4 a incluso de crit rios di scutv eis, formas d e r ate io de cust os, quebras, furt os, obsolescncia, dados falsos compromete a validade dos clculos e da frmula;

5 supe disponibilidade de capital de giro ou recursos;

6 supe segurana no atendimento dos pedidos ou pequeno prazo de entrega;

7 no considera o espao fsico disponvel para armazenagem. O lote pode no coincidir com a capacidade;

8 podem ocorrer interferncias legais que limitam o tempo de uso, durao dos produtos conflitando com o Lote Econmico. Ex.: horas de funcionamento, validade, proteo ao consumidor, etc...;

9 supe regularidade de consumo. Consumo aleatrio ou descontnuo so complicaes;

10 pode haver conflito com a capacidade de fornecimento por parte do fornecedor;

11 em si tuaes inflacionrias h necessidade de recalcular o Lote Econmico.

Sistemas informatizados no esto isentos de riscos. preciso inter-relao com a distribui o, transporte, atendimento, pedido, ordem de fabricao, manufatura, controle de estoques, alm de precaver-se de erros de controle e informaes.

As compras ocorrem mais em funo de parcerias do que em funo de eventuais vantagens do Lote Econmico. A tendncia produzir o estritamente necessrio. Esta postura diferente de produzir sob o critrio do lote econmico. difcil quantificar alguns custos. Ex: Custo de obsolescncia e quebras de material.
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4.5.3 BENEFCIOS DO LE
1 A frmula inclui aspectos objetivos. de uso rpido, economiza tempo e substitui a intuio. 2 Facilit a o uso de processos eletrnicos. 3 Em condies econmicas estveis a frmula pode ser diretamente aplicada. 4 interessante aplicar a frmula a situaes onde o custo da mercadoria for pouco significativo.

4.5.4 PRINCPIOS DO LE
1 O Custo Total mnimo no ponto em que o custo de manter e obter so iguais. 2 Dentro de uma variao (mais e menos 20%) o custo total varia muito pouco. Alm desses limites, o Custo Total sobe rapidamente em qualquer sentido para mais e para menos. 3 A compra ou encomenda de quantidades demasiadamente pequenas geralmente custa muito mais do que a encomenda de quantidades grandes. 4 Quantidades maiores que o Lote Econmico implica num custo de obter menor, custo de manter maior e custo total maior. 5 Quant idade menor que o Lote Econmico implica num custo de obter maior, um custo de manter menor e custo total maior.

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Sntese da Unidade

A logstica permite entender e aplicar formas de otimizar atividades que envolvem a cadeia de distribuio, transporte, bem como as aes e processos que perpassam a responsabilidade de compras. O modelo baseado na frmula do Lote Econmico expressa a permanente preocupao que deve perpassar as decises na busca de encontrar a melhor alte rnativa. Nesta unidade optamos por dar enfoque reduo de custos mediante a identificao da melhor quantidade a ser comprada ou produzida. Perceba que as melhores decises permitem criar vantagens e resultados operacionais nas organizaes com reflexos financeiros e econmicos importantes. E no esquea: a cada modelo existe m fatores limitantes mas tambm benefcios que podem ser agregados!

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Unidade 5

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GESTO PATRIMONIAL
Nesta unidade chegamos gesto patrimonial. Ela inclui responsabilidades ou atribuies relativas ao inventrio, gesto de bens, softwares de gesto de ativos e instalaes. Vamos ente nder cada um destes tpicos.

Seo 5.1 Inventrio


O inventri o um desses instrumentos que estratificam os bens mveis e imveis de uma or ganizao em suas expresses fsi cas e financeiras. Nesse sentido, fonte de informaes. Cada or ganizao tem um mnimo de critrios e procedimentos definidos em relao gesto patrimonial.

Ou seja, a forma que a administrao tem para conciliar os registros contbeis e o controle de materiais ou bens patrimoniais com os saldos financeiros e quantitativos do estoque. Os registros devem inspirar confiana para se acreditar e confiar nos controles.

Este permite avaliar a qualidade dos controles internos existentes, bem com o constatar avarias, extravios, deficincias na identificao, no acondicionamento, na embalagem, na preser vao. Freqentemente ocorrem discrepncias de valor (inventrio fsico versus contbil), divergncias de registros entre os sistemas de informaes e a quantidade fsica disponvel. A apurao do valor total do estoque ocorre, com freqncia, prximo ao balano de exerccio.
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Os ajustes dos estoques, a partir de divergncias no inventrio, so feitos tendo em vista as diferenas apuradas. As diferenas a mais e a menos originam procedimentos de acerto. Vamos explicar melhor: debitamos na conta de ajustam ento o valor do estoque do material que apresentou na contagem um nmero inferior ao registrado e creditamos ao inventrio. No caso contrrio credita-se conta de ajustamento de inventrio e debita-se ao inventrio atual.

O inventri o pode ser:

permanente (durante o exe rccio, on line ou instantneo, sistemtico); peridico (mensal ou rotativo). Permite avaliar as causas das divergncias; com portas abertas ou fechadas; no final do exerccio. Neste caso comum h aver dificuldades na identificao das causas dos desajustes.

As contagens tambm podem ocorrer por categorias de produtos.

5.1.1 PROVIDNCIAS PRVIAS APURAO


A seguir voc obter uma lista de providncias anteriores apurao dos materiais e/ ou bens patrimoniais da empresa.

regularizar a situao de materiais pendentes. Ex: produtos a receber ou no r etirados. Espera-se maior rigor com itens do grupo A, estes itens demandam um controle maior, pois implicam em maior volume financeiro; prever tratamento especial para produtos obsoletos e danificados que no foram baixados do estoque; arrumar os materiais de tal forma que facilitem a contagem , pesagem e medio. uma forma de agilizar e aumentar a segurana. Identificam-se com um cdigo os produtos j conferidos;
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as fichas de controle devem estar com os lanamentos atualizados; suspender recebimentos e retiradas (reduzir ou evitar) ou programar; confrontar Nota Fiscal, Nota de Entrada, Requisies de materiais; devolues de materiais; outras providncias: comunicar os setores sobre o perodo de realizao do inventrio, implicaes internas, quem vai participar do inventrio dos materiais, especificaes e objetivos dos formulrios a serem utilizados, se for o caso, seqncia dos materiais a serem conferidos. importante acertar o percentual de tolerncia entre as eventuais divergncias de registros.

5.1.2 APURAO FSICA


feita mediante contagem, pesagem, medio ou conferncia. Supe uma equipe, comisso permanente, ou no, com rodzio de seus membros responsveis pela coordenao e execuo do inventrio.

Se o roteiro de apurao permitir uma nica direo pode-se evitar falhas. Avaliar a contagem e recontagem e identificar itens j inventariados, no caso de reincidir divergncia.

Volumes fechados (no violados) so dispensados de contagem interna desde que haja informaes precisas sobre a identificao, quantidade e contedo.

A localizao dos estoques uma forma de endereamento. Ex: Endereo: AA.B.C.D.E. Ou 25.2.4.1.8. Sendo:

AA = Cdigo do Almoxarifado (estoque) ou 25 B = Nmero da rua ou 2 C = Nmero da estante ou 4 D = Posio vertical ou 1 E = Posio horizontal dentro da posio vert ical ou 8
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Seo 5.2 Gesto de Bens


A administrao patrimonial tem a funo de controlar os bens. As atividades bsicas patrimoniais so trs: atividades jurdicas, atividades tcnicas e atividades administrativas. As atividades jurdicas esto baseadas na legislao vigente envolvendo basicamente o processo de compra e uso de imveis. Incluem operaes imobilirias (direitos, alienao e desapropriao), compromissos (locaes em geral, comodatos, obrigaes fiscais e encargos), estudos (pareceres jurdicos e anlise). As atividades tcnicas incluem percias (levantamentos topogrficos, descries tcnicas que tm a finalidade de analisar, calcular e dimensionar tecnicamente a situao dos bens para fins de seguro, manuteno, etc.) Ex .: equipamentos, prdios, terrenos, jazidas.

Entretanto, no podemos esquecer dos bens incorpreos, imateriais, intangveis, disponveis e indispensveis. Ex: direito de uso de marcas, frmulas, registros, projetos, patentes e direitos autorais.

As atividades administrativas referem-se a bens imveis: administrao de prdios, propriedades, contratos, inspeo de imveis, conservao e segurana. Os bens mveis: incorporao, movimentao, alie nao, reparos, fiscalizao, carga patrimonial, baixas, etc. Cadastro Geral de bens: cadastro imobilirio, cadastro mobilirio, arquivos, registros, controles e e studos. Outra atribuio a realizao de estudos patrimoniais.

A estrutura da administrao patrimonial depende muito do tamanho e da natureza jurdica da organizao. H estruturas e denominaes diferentes.

As atribuies bsicas de um setor de patrimnio so:

planejar as necessidades patrimoniais; registrar todos os bens pat rimoniais; manter o cadastro atualizado;
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efetuar o tombamento e inventrio dos bens; providenciar termos de responsabilidade; informar, por categorias, todos os bens existentes em cada um dos setores; realizar inventrio anual contendo a identificao, avaliao unitria e quantitativa dos bens que constituem o patrimnio; informar toda e qualquer alterao com os bens patrimoniais direo, ao processamento de dados e/ou contabilidade; realizar estudos sobre a qualidade, padronizao e garantia dos bens; acompanhar o recebimento dos bens permanentes; determinar as necessidades de seguros para o patrimnio; realizar estudos tcnicos patrimoniais para efeitos de projetos, financiamentos, balanos, etc.; comunicar a direo qualquer irregularidade encontrada no desempenho de suas atividades.

H software para gesto de imobilizados. O objetivo oferecer a qualquer momento o valor residual, contbil do bem, a depreciao do perodo e a depreciao acumulada.

Os bens patrimoniais incluem instalaes, terrenos, equipamentos, veculos, produtos tangveis e intangveis. So fatores de produo/apoio que tambm contribuem para o resultado ope racional. As perguntas clssicas que se fazem so:

Os bens esto sendo usadas de forma econmica? A manuteno est conforme as melhores recomendaes? hora de substituir? Qual a vida econmica? A manuteno est reduzindo os custos de quebras, paradas, operaes normais?
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Mas ateno: mais important e que a manuteno de bens patrimoni ais a manuteno das pe ssoas. importante manter programas de atualizao, reciclagem, criatividade, atividades em grupo com apoio diverso, inclusive psicolgico.

5.2.1 DEPRECIAO
A depr eciao de um be m si gni fica pe rda de valor pel o uso, det eriorao ou obsolesc ncia. H critrios diferentes para clculo da depreciao. Instrues normativas da Receita Federal definem alguns critrios legais, pois o mtodo utilizado pode originar reflexos diferentes no resultado operacional. O critrio mais usual o linear. Este mtodo utilizado durante toda a vida til do bem. Quando h grande desgaste de bens pelo uso intensivo, a depreciao acelerada estimula a renovao e a modernizao dos equipamentos ou instalaes.

Frmula Bsica da Depreciao D = P VR /N

Legenda: D = Depreciao anual P = Valor ou custo inicial do bem VR = Valor residual (obs.: normalmente zero) N = Vida til do bem (conforme natureza do bem)

Vamos aplicar a frmula a uma situao em que um bem custou R$ 20.000,00 com uma vida til prevista de 5 anos. Neste caso especfico o valor residual previsto zero, sem considerar correes monetrias. Para calcular o Grau de envelhecimento do bem utiliza-se a frmula:

GE = valor ou custo inicial do bem depreciao anual/valor ou custo inicial

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Observe os nmeros organizados em uma tabela:


Ano 1 2 3 4 5 Depreciao Anual R$ 4.000,00 R$ 4.000,00 R$ 4.000,00 R$ 4.000,00 R$ 4.000,00 Depreciao Acumulada R$ 4.000,00 R$ 8.000,00 R$ 12.000,00 R$ 16.000,00 R$ 20.000,00 Valor contbil R$16.000,00 R$12.000,00 R$ 8.000,00 R$ 4.000,00 Grau de Envelhecimento 20% a.a. 20% a.a. 20% a.a. 20% a.a. 20% a.a.

Quando um bem atingir a vida econmica significa que no interessante economicamente mant-lo. Os custos operacionais aumentam e o valor diminui. A vida til depende muito de como o bem utilizado e mantido.

Lembre-se que h mtodos que aceleram a depreciao no incio de vida do bem. Tambm relevante lembrar que o valor de mercado nem sempre corre sponde ao valor contbil.

Seo 5.3 Softwares de Gesto de Ativos


O computador um aliado no registro, controle e na movimentao de bens, principalmente quando h bens com cotas de depreciao diferenciados, decorrentes da inflao, correo monetria, lanamentos e resultados ope racionais.

Esses indicadores de desempenho na gesto do ativo imobilizado so utilizados nas organizaes. Ex: Retorno sobre o imobilizado. Os ativos imobilizados representam a maior parte dos ativos totais. Este fato na maioria dos casos diminui a flexibilidade e liquidez dificultando novas aes e investimentos mais rentveis ou interessantes.
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O equilbrio entre imobilizaes e receitas evita muitas vezes a possibilidade de falncia, mesmo havendo excelentes prdios e terrenos. Ou seja, importante manter a estrutura leve.

Manuteno de ativos imobilizados


Quando a manuteno for adequada a vida til do bem aumenta. A manuteno guiada por princpios e m todos universais e costuma ser aplicada em qualquer tipo de organizao. comum destacar que a manuteno um diferencial estratgico quando se trabalha com a busca do menor tempo nos sistemas operacionais. Qualquer imprevisto produz transtornos muitas vezes irreparveis. H situaes, que em razo disso, adota-se a poltica de zero quebra ou zero parada. Esta poltica baseia-se em programas de melhoria da confiabilidade e operacionalidade atravs da manuteno produtiva total ( TPM = Total Productive Maintenance ).

Gesto de instalaes
O administrador de prdios tem por responsabilidade acompanhar questes ligadas manuteno eltrica, mecnica e civil.

Existe um conjunto de itens que merecem manuteno: equipamentos de emergncia, geradores, no breaks , segurana, comunicao, transporte, combate ao fogo, conforto trmico, estrutura dos prdios, esttica, instalaes de esgotos, gua, etc. Cada problema pode ser fonte de desperdcios ou gerar problemas em srie.

Uma deciso costuma comparar o custo de hoje e as implicaes a longo prazo. Em prdios industriais e armazns h usos especficos do espao que precisam ser contemplados, inclusive com auxlio de profissionais da rea da engenharia civil como: resistncia, p direito (altura entre o piso e o teto), ventilao, iluminao, reas de circulao.

Os prdios residenciais tambm devem ter seu manual de uso, tambm denominados de memorial descritivo. No manual devem constar as informaes essenciais para alteraes e manutenes nas construes de forma segura e adequada, a exemplo do manual de operao e manuteno de um automvel ou mquina. Cita-se desde o projeto arquite tnico ao projeto eltrico com a distribuio dos circuitos eltricos, e ainda o projeto hidrossanitrio, localizando a canalizao de gua e esgoto.
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Seo 5.4 Aspectos Tcnicos


Para evitar discrepncias de valor ou quantidade nos registros, costuma-se realizar controles atravs de inventrios gerais ou rotativos ao longo do ano. Em ambos os casos h necessidade de planejamento e programao para alcanar os objetivos pretendidos.

Classificao de material e bens


Um sistema de classificao primordial para qualquer administrao de e stoques e bens, pois permite existi r um controle eficiente, procedimentos de armazenagem e uma operacionalizao correta.

A classificao de material visa identificar, codificar, cadastrar e catalogar. So as funes meio para as atividades de suprimento.

A classificao beneficia a administrao, o controle, o planejamento e os resultados do setor. Reduz a duplicidade, o nmero de compras de emergncia, facilita a localizao do for necedor, traz vantagens de preos, inspeo, manuseio, distribuio, reduz nvel de obsolescncia, perdas, alm de facilitar o clculo do nvel ideal de compras.

Identif icao

A identificao consiste na anlise e registro dos principais dados individualizadores que caracterizam um item em relao ao universo de outros materiais existentes na empresa.

Para espe cificar um item preciso identificar e individualizar. As principais informaes so: medidas, voltage m, tipo de acabamento, material empregado, normas tcnicas, referncias comerciais (nmero do modelo), especificao da embalagem, forma de acondicionamento, cor, nome do fabricante, ano de aquisio, aplicao do material e outros.

Esses dados obtm-se via consultas a catlogos nas listas dos fornecedores ou normas tcnicas ou mesmo pela visualizao.
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H o mtodo descritivo, o qual detalha as caractersticas dos bens. A nomenclatura pode incluir o nome bsico:

Exemplo: Papel

Nome modificador: papel almao;

Os nomes modificadores podem ocorrer a partir:

do formato; tipo; apresentao; aplicao; composio.

Codificao
Aps a identificao, ocorre a codificao representativa. As alternativas de cdigos para a classificao podem ser:

alfabtica (s letras); alfanumrica ou mista (letras e nmeros); numrica.

O mtodo alfabtico s vezes baseado no mtodo mnemnico (que tem fcil associao com a especificidade do produto) mediante associao e combinao de letras com as caractersticas do material.

Ex. C = Cadernos C/AA = Cadernos 50 folhas C/AB = Cadernos 100 folhas


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O sistem a numrico de uso mais generalizado e ilimitado. simples e permite ordenamento seqencial. baseado no CDU (Classificao Decimal Universal).

Existem cdigos nos quais so utilizados dgitos numricos apresentados sob forma de 4-3-4.

Neste caso, os nmeros compe-se de 4 partes:

o grupo do material o subgrupo o nmero i ntermedirio o dgito de controle

xx x xx x xx x (xx )

(material com alguma afinidade) (itens com caractersticas comuns) (nmero de srie ou combinaes) (identificam inverses, incorrees)

Um exemplo pode ajudar a entender as partes dos cdigos. Suponhamos que um produto tenha o seguinte cdigo: 200.100.001-04, ou seja: 200 corresponde ao grupo Alimentos, 100 corresponde ao subgrupo alimento infantil, 001 nme ro ao nmero intermedirio alimento marca X tamanho X e 04 corresponde ao dgito de controle.

importante utilizar dgito numrico, pois reduz erros na transcrio, digitao ou perfurao. O dgito de controle ou verificador tem finalidade de acusar (por processamento de dados) as inverses, ou excessos de dgitos na transcrio dos formulrios, cadastros e registros.

Recomenda-se ordenar as mercadorias e bens, segundo um plano metdico e sistemtico, atribuindo a cada um determinado nmero. mais fcil soli citar o material pelo cdigo do que por seu nome habitual.

A de ciso de agrupar itens por afinidade de uso supe uma gil estrutura para identificao e classificao.

O d gito t amb m cont ribui para outr as inf orm aes na ge sto de mater iais e patrimoni ais como, por exemplo: impede que sejam registradas posies falsas de estoque (dados de consumo, quantidade a comprar, estoque de segurana, etc.) que no correspondem aos itens. Em sntese: evita discrepncia.
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Qualquer nmero mal registrado vai ocasionar um dgito prprio. Isto facilita a identificao de erros.

Ex: 2010.012.2002 # 2000.012.2002 O dgito de controle pode ser aplicado: a todos os algarismos do cdigo apenas ao nmero de i dentificao (ou srie)

A codificao facilita a localizao e endereamento. Ex: rea de estocagem, nmero da prateleira, posio ve rtical, horizontal e os respectivos boxes.

Cadastramento de material
O cadastramento de material, aps a identif icao, o registro que permite atualizao e emisso de listas ou catlogos. o processo que ocorre atravs do preench imento de formulrios especficos.

Podem ocorrer as seguintes alteraes:

incluso ou excluso de dados descritos, por exemplo a alterao de nomenclatura; mudana de classe ou categoria; retificao da referncia do fabricante/fornecedor.

A excluso existe:

quando houver duplicidade de cadastro (mesmo item com cdigos diferentes); dois ou mais itens (fornecedores diferentes cadastrados sob cdigos diferentes, mas que apresentam caractersticas de permutabilidade sem prejuzo ao funcionamento); retirada de materiais sem interesse; padronizao de material com reduo da variedade de itens; outras razes.
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Normas tcnicas para especificao


A preciso e exatido das especificaes contribuem decisivamente na diminuio do tempo de for necimento. Perante o fornecedor pode criar imagem favorvel por definir tecnicamente o material que se prope comprar.

As refer ncias bsicas para avaliao qualitativa dos produtos supem:

padronizao (uniformidade , nmero de produt os estocados, inve st imento). Supe experincia tcnica dos profissionais envolvidos; a norma ( a maneira de executar os servios buscando qualidade e segurana); a especificao (requisitos mnimos de qualidade e segurana); a terminologia (utilizao de denominao apropriada); os mtodos de avaliao.

Catlogos
A lista de for necedores, em potencial, pode ser tanto alfab tica como por tipo de produto. O banco de informaes, organizado a partir de listas obtidas em diversas fontes, permite consultas regulares para subsidiar decises.

A catalogao de materiais significa ordenar de forma lgica um conjunto de dados relativos aos itens identificados, codificados e cadastrados de modo a facilitar a consulta. O important e a simplicidade, objetividade e conciso, permitindo reduzir dvidas, trocas, facilitando conferncias.

Cada artigo, produto ou mercadoria deve ser convenientemente codificado, permitindo rpida identificao. A unidade de pesos e medidas deve constar do catlogo, evidenciando o critrio quantitativo usual adotado para cada unidade ou item.

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Seo 5.5 A Informtica e a Gesto


A presena da informtica na administrao no garantia de informaes organizadas. Seja qual for o setor onde for utilizada preciso adequar-se as especificaes de sua aplicao.

O uso da informtica essencial na criao de informaes gerenciais. O pressuposto que os sistemas sejam compatveis, otimizados e eficientes. H muita mitologia em torno da informtica, das redes, da internet, das novas tecnologias.

A Tecnologia e o Banco de Dados

A gesto deve estar preparada para o uso da tecnologia. preciso decidir quem vai implementar os servios bem como estabelecer um quadro de avaliao a partir de um sistema para captura dos dados. Exemplo: cdigo de barras EAN sistema europeu onde 3 (trs) dgitos representam o pas, 4 (quatro) a indstria e 5 (cinco) o cdigo unitrio de cada produto. O ltimo dgito verificador serve para controle de inverso.

Os recursos da informtica devem colaborar na oferta de informaes significativas. Sabe-se que em alguns casos 80% da economia interna gira em torno da administrao de estoques. O sucesso ocorre quando tm caixa positivo. Altos e stoques criam altos custos mdios comprometendo a liquidez e disponibilidade de capital. Por sua vez, o giro rpido permite deixar estoques novos, maior adaptao demanda e tambm alta liquide z. O giro nem sempre fruto apenas do feeling do comprador, mas de decises que incluem anlise e medidas corretivas.

O estoque um nus necessrio para regular o abastecimento mas deve ser minimizado. Em princpio, uma mercadoria numa organizao deve ser consumida no prazo de pagamento do fornecedor. Exemplo: prazo de 30 dias x giro em 30 dias. Por isso, importante deixar a mercadoria em exposio para agilizar o uso.
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Administrao e Informtica

O administrador no pode ser apenas um usurio eficiente da informtica. Mas o que faz da informtica um instrumento da estratgia competitiva. Assim, a informtica um item fundamental na garantia da competitividade, porm, no tudo.

Sabe-se que o computador, por enquanto, no raciocina. Tem dificuldade de proteger-se contra operadores incompetentes, nem sempre se flagra de erros bvios, no interpreta e nem conclui. No est imune a grandes erros humanos. Nem diferencia boas e ms informaes registradas. Portanto, para um funcionamento eficiente, a mquina necessit a de cuidados essenciais como, por exemplo, ser alimentado com energia constante, isto , sem oscilae s de voltagem, em temperatura ambiente, protegido de poeiras, etc. Requer ainda informaes detalhadas, sendo eficiente em tarefas rotineiras que envolvem velocidade.

O Computador e a Gesto

Para integrar o computador gesto espera-se:

a) treinamento para adaptao das pessoas. O objetivo reduzi r os problemas na implantao. Quanto maiores forem os problemas menores so os retornos; b) avaliar a responsabilidade de quem trabalha com os dados; c) aprimorar os mtodos de trabalho ou o foco de rotinas.

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Sntese da Unidade

A essncia da logstica poder disponibilizar produtos e servios exatamente conforme as necessidades nos diversos momentos e no conjunto da cadeia de suprimento. por isso que se d importncia ao processo de suprimento. Quando a cadeia de suprimento inclui processamento eficiente, transporte rpido e critrios para otimizar os procedimentos de compra e produo gil, est caracterizada a incorporao do grande objetivo da logstica. Esta, com certeza, a grande lio dos contedos apresentados nesta unidade.

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Unidade 6

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PARCERIA E TERCEIRIZAO
A terceirizao um nome dado tendncia crescente de comprar ou contratar fora tudo o que no fizer parte do negcio principal. contrato ou compra externa.

Estes doi s temas so atuais e freqentes: parceria e terceirizao. Sobre estes se pretende trazer alguns subsdios.

Seo 6.1 Parceria


Parceria a unio de pessoas ou organizaes que tm interesses em comum. Esta precisa ser ideal para ambas as partes envolvidas, ou seja, um contrato consensual. No ditado popular caminho de mo dupla. A parceria no pode existir apenas quando um dos parceiros tem interesse.

A palavra mgica confiana mtua. A parceria a essncia da terceirizao. superar a forma tradicional pela nova forma.

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Seo 6.2 Terceirizao


Te rceirizao a deci so de repassar para outras empres as as atividades de produo ou servios conside rados no essenciais. Na maioria das vezes uma prtica que traz vantagens, reduz custos e simplifica os pr ocessos operacionais. im portante e st abelecer comparativo entre as prticas administrativas. Quando se compara o posicionamento tradicionalmente mantido em relao a t erceirizao com uma nova vi so e di me nso da te rceirizao mais fcil perceber os contrastes e as diferenas. O quadr o a seguir tem esta funo.

POSICIONAMENTO TRADICIONAL

NOVO POSICIONAMENTO EM RELAO PARCERIA E TERCEIRIZAO

Riscos Desconfiana Ganha/perde X perde/ganha X ganha/ganha Inrcia Menor preo Pouca atualizao Antagonismo Postura defensiva Prestador do lado oposto Participantes divergentes Acomodado

Segurana Confiana Ganha/ganha Busca de parceiros Melhor qualidade Ganho de especialidade Cooperao Postura pr-ativa Prestador do mesmo lado Participantes scios Empreendedor

1.5.1.1.1.1.1.1.1
As organizaes que incorporam iniciativas diferenciadas constrem vantagens e ganhos. Alguns ganhos so perceptveis a partir de constataes, as quais esto relacionadas a seguir:

concentra recursos liberados na rea produtiva melhorando qualidade e competitividade;

incrementa produtividade;

reduz controles e perdas;


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evita sucateamento dos equipamentos; concentra esforos na criao de novos produtos (servios); reduz custo administrativo e de pessoal; otimiza uso de espaos disposio; agiliza decises; simplifica a estrutura; melhoria na administrao do tempo; diminui nveis hierrquicos; racionaliza compras (de materiais de consumo, de equipamentos, de uniformes); na rea social fomenta a criao de empresas.

6.2.1 PROBLEMAS E RECOMENDAES


Entre os problemas freqentes na convivncia com a terceirizao, destacam-se:

choque cultural (filosofias empresariais diferentes e de relaes com os funcionrios); integrao sem perder a identidade e a autonomia; ameaas preservao da inde pendncia.

Para garantia de longo prazo, recomenda-se que as aes contemplem:

profissionalismo; esprito de cooperao; tratamento de igualdade (mtua confiana); posio equilibrada dos parceiros.

importante destacar que a confiana recproca indispensvel e deve orientar todas as negociaes.
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Sntese da Unidade

Gerir patrimnio dar sentido aos investimentos e aos re sultados esperados. Nas atividades empresariais da indstria, comrcio e servios determinante conhecer o que se tem e o que se consegue com o q ue se te m. O inve nt ri o e os s of tware s (proce ss os informatizados) tm esta dimenso.

As alternativas disponibilizadas para controlar e avali ar ajudaram a entender e monitorar o fluxo e os ganhos finais. Quanto melhor for o siste ma de monitoramento das prticas adotadas na gesto patrimonial maior a confiabilidade no estilo de gesto.

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Unidade 7

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QUALIDADE E DESPERDCIO
Organizaes perfeitas so quelas que satisfazem os seus clientes, consumidores, funcionrios e acionistas com padres de qualidade e excelncia. Supe haver a prtica permanente de ajustar atitude s, mentalidade e comportamento.

Qua lidade buscar melh orar tod o o processo de produo, co mpra ou consu mo na forma co mo o clien te deseja.

Os programas de qualidade incluem o envolvimento da cpula administrativa. No interessante acumular excesso de expectativas em relao ao programa, porque qualidade no um produto que se compra pronto.

Simplicidade tima receita para a qualidade. Qualidade simplesmente atender s necessidades do cliente. Parece fcil, mas poucos se ajustam a esta proposta e desafio. A excelncia ou qualidade deve ser um objetivo para a vida toda. No uma preocupao eventual.

Qualidade melhorar todo o processo (ex: material, financeiro, r ecursos hum anos, vendas, produo, etc.) aprendendo como funciona. fazer de forma confivel o que o cliente deseja e espera.

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Seo 7.1 Qualidade


importante a liberdade da crtica. Quando s h elogios no ocorre qualidade duradoura. A oposio saudvel. Quando a crtica atinge o nvel e controle de e stoques porque se busca uma administrao eficaz.

Ne sse se nti do, o contr ole pode limit ar e bloquear. S a confi ana desp erta a potencialidade e motivao. s vezes controlam-se coisas pequenas em detrimento das mais relevantes. O trabalho por qualidade deve ser irreversvel, em outras palavras, tem incio e no pode ter fim.

Em certas situaes tomamos a atitude de acusar as pessoas de seus erros decorrentes de problemas. O indicado nessas situaes seria apontar e eliminar as causas. Talvez sintase a necessidade de possveis causas destes problemas como: eliminar fornecedores que no se enquadram, dimensionar melhor as compras, negociar e exigir qualidade mnima aceitvel, substituir impressos, implantar novos sistemas de distribuio, transporte inte rno, treinar exaustivamente os funcionrios, etc.

Qualidade supe envolvimento interno e externo. proporcionar maior qualidade com o menor investimento.

A qualidade total deve ser: plena (todo o processo), preventiva (evitar desvios), assumida por todos (sentir-se dono do que se faz), permanente e progressiva. a busca incansvel de como poder fazer me lhor. uma meta possvel.

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Seo 7.2 O Desperdcio


ine gve l o peso do de sper dcio em relao ao comprometiment o da otim izao dos custos e da produtividade em relao gesto de produtos e m ateriais. H uma tend ncia de acomodao das pessoas em re lao a tolerncia nos nveis de e xigncia. Isto e st pre sent e nas pe rdas e est ragos e fetivos, nas m ordomias , nas sobras no aproveitadas, no descaso em aproveitar sugestes tei s, etc.

Hoje no possvel admiti r o desperdcio de capital, trabalho e recursos naturais ou materiais.

O desperdcio est incorporado ao dia-a-dia. s vezes nem capaz de sensibilizar. A situao alarmante. A construo civil bate recordes de desperdcio, com perda aproximada de um tero do material utilizado. Na agricultura, as perdas comeam na colheita, agravam-se no transporte e na armazenagem. Na indstria ou no comrcio, joga-se fora capital, trabalho e recursos naturais.

Tudo indica que essa cultura devastadora tem seus dias contados. Cabe ao administrador antecipar esse processo. Desperdcio prejuzo real.

possvel ter boas surpresas aps aplicar algumas regras simples para eliminar o desperdcio gerando reduo de custos, maior produtividade, entre outras vantagens.

Desperdcio todo recurso que se gast a na execuo de um pr oduto ou servi o al m do estritament e ne cessrio (mat ria-prima, materiais, tempo, dinhe iro, energia, etc.). um disp ndio e xtra acresce ntado aos custos normais do pr odut o/servio, sem trazer qualquer tipo de melhoria ao cliente. Ao contrrio, os custos acabam tendo de ser re passados a ele.
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7.2.1 TIPOS DE DESPERDCIO


O desperdcio assume diversas formas de manifestao. Algumas delas so:

a) Excesso de estoque

O excesso faz crescer o investimento em estoques, imobiliza capital antes do tempo, aumenta as despesas financeiras; ocupa maior espao e amplia desnecessariamente instalaes; estoques excessivos desestimulam a alta produtividade; desperdcio sinnimo de improdutividade e de falta de qualidade.

b) Produtos ou servios a espera para serem executados

o cliente enfrenta longa espera porque no h processo gil de atendimento.

inflao elevada gera aumento de custos, com atraso entre pedido e entrega do produto ou servio. Os custos financeiros aumentam.

c) Transporte de produtos ou servios

desperdcio de tempo no agrega valor e gera custo extra.

d) Movim entos alm do necessrio

quando o processo de trabalho no adequado, as pessoas trabalh am alm do necessrio, com menos produtividade.

e) Problemas no planejamento do produto

acarreta grandes perdas de material, tempo, hora/homem e hora/mquina, elevando os custos.


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f) Produo com defeitos

este o pior dos desperdcios. Gera retrabalho, custo de recuperao ou mesmo perda total do esforo e do m aterial. O risco de perder clientes elevado.

g) Estoque alm do necessrio

para compensar erros de previso, ocor re estoque ex agerado de mat rias-primas ou produtos.

7.2.2 COMO LOCALIZAR O DESPERDCIO


H diversas manifestaes de de sperdcio. Todas representam boas oportunidades de reverso. As mais freqentes so:

a) Desperdcio de matria-prima

O uso de materiais com caractersticas superiores ou inferiores s necessrias significa desperdcio.

Conseqncia: se a caracterstica for supe rior ao material adequado, pode significar maior investimento para o mesmo resultado; se inferior, o material pode no atender s necessidades e trazer perda total do produto ou exigir reparos.

Quantidades incorretas constituem desperdcios, pois a sobra ou o excesso no garantem a qualidade do produto e requer esforo ex tra para ser retirada; a escassez de material pode prejudicar a fabricao do produto ou execuo do servio e alterar caracter sticas ou estrutura.

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b) Desperdcio de mo-de-obra

A subutilizao reduz produtividade e aumenta custos. A super-utilizao, por muito tempo, pode causar stress e favorecer falhas e erros. A falta de capacidade exige treinamento extra, e monitoramento constante. Esse processo aumenta os custos.

Excesso de capacidade pode ser representado por mo-de-obra mais cara que a necessria ou significar sub-aproveitamento de pessoas, gerando muitas vezes desmotivao.

c) Desperdcio nos mtodos de trabalho

Sofisticao tcnica produz custos adicionais de implantao e manuteno. A falta de sofisticao tambm pode interferir na garantia da qualidade final do produto.

Falta de etapas no processo acarreta gargalos, ou seja, etapas sobrecarregadas que no acompanham o ritmo do processo, causando perda de tempo e recursos.

Excesso de etapas gera custos maiores que os necessrios podendo causar atrasos nas entregas.

d) Desperdcio com equipamentos

Quando os equipamentos ou instalaes forem obsoletos, a quantidade ou a qualidade obtida ficam abaixo da mdia de empresas semelhantes reduzindo a competitividade.

Com e quipame ntos excessivament e avanados, o volume e a quantidade absorvida pelo mercado no justif icam a capacidade de produo do m aquinrio, aume ntando os custos.

Excesso de equipamento aumenta a necessidade de espao e eventuais ociosidades e deteriorao pelo reduzido uso.

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7.2.3 MTODO 5S
possvel eliminar o desperdcio aqui entendido como tudo que gera custo extra em cinco fases, com base no mtodo japons conhecido como 5S. Cada uma das cinco fases, a seguir relacionadas, pode trazer excelentes resultados e representa um passo importante para a Qualidade Total.

1 FASE SEIRI (DESCARTE)

Ter disponvel somente o necessrio e na quantidade certa. Cada um deve saber diferenciar o til do intil. S o que tem utilidade certa deve estar disponvel. Vantagens do de scarte: Reduz a necessidade de espao, estoque, gastos com sistemas de armaze namento, transporte e seguros; facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o controle de produo, a execuo do trabalho no tempo previsto; evita a compra de materiais e compone ntes em duplicidade; reduz os danos a materiais ou produtos armazenados; aumenta o retorno do capital empregado; melhora a produtividade das mquinas e pessoas envolvidas. Conseqentemente, traz maior senso de organizao e economia, menor cansao fsico e maior facilidade de operao.

COMO PRATICAR

Escolher o prprio local de trabalho para uma experincia de descarte. Fazer uma srie de fotografias ou filmagem do ambiente para com parar os resultados obtidos.

Quantificar e avaliar o que est sendo descartado, res pondendo: O que deve ser eliminado? O que deve ser guardado? O que pode ser til para outro setor? O que deve ser consertado?

2 FASE SEITON (ARRUMAO)

Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Cada coisa tem o seu nico e exclusivo lugar. Cada coisa, aps o uso, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre disponvel e prximo do local de uso. Ter o que necessrio, na quantidade certa, na qualidade certa, na hora e lugar certos traz vantagens.
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Menos tempo de busca do que preciso para operar. Facilita transporte inter no. Evita a compra de materiais e componentes desnecessrios bem como danos ao que estiver armazenado.

COMO PRATICAR

Analisar a situao atual. Definir um lugar para cada coisa. Para definir critrios e colocao das coisas nos lugares, algumas perguntas devem ser respondidas: possvel reduzir estoques? O que est mo precisa mesmo estar ali? H padronizao dos nomes das coisas? Qual o melhor local?

Todas as coisas devem ter um nome e os nomes devem ser conhecidos de todos. Todas as coisas devem ter espao definido de estocagem e a indicao exata do local de estocagem.

3 FASE SEISO (LIMPEZA)

Pessoas merecem o melhor ambiente. Cada pessoa deve saber a importncia de estar em um ambiente limpo. Cada pessoa na empresa deve, antes e depois de qualquer trabalho, retirar o lixo resultante e dar-lhe o fim que foi previamente acordado. Um ambiente limpo lembra qualidade e segurana.

O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona: maior produtividade das pessoas, mquinas e materiais, evitando o retrabalho. Facilita a venda do produto ou ser vio. Evita perdas e danos de materiais e produtos. fundamental para a imagem interna e externa da empresa.

COMO PRATICAR

Cada um passa a ser responsve l pela limpeza no prprio ambiente de trabalho. saudvel levantar sugestes para melhoria e limpeza do local de trabalho.
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4 FASE SEIKETSU (HIGIENE)

Higiene manuteno da limpeza, da ordem. Quem exige e faz qualidade cuida muito da aparnci a. Em um ambiente limpo, a segurana maior. Quem no cuida bem de si mesmo no pode fazer ou vender produtos ou servios de qualidade.

A vantagem principal facilitar a segurana e melhorar o desempenho dos empregados, evit ar danos sade do operrio, melhorar a imagem, ele var o nvel de satisfao e motivao do pessoal com o trabalho.

Ao optar pela comunicao visual sobre hbitos de higiene, pertinente lembrar que: os avisos e comunicados devem ser visveis distncia; devem estar colocados em locais pertinente s; ser claros, objetivos e de rpido entendimento; contribuir para a criao de um local de trabalho motivador e arrumado.

5 FASE SHITSUKE (DISCIPLINA)

Ordem, rotina e constante aperfeioamento. tornar rotineira a melhoria que j foi alcanada, a busca const ante por novas melhorias, incluindo uma educao continuada. A disciplina reduz a necessi dade de controle. Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa ou operao. Evita perdas oriundas do no-surgimento de rotinas. Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao.

7.2.4 DESAFIOS
Cada oportunidade de investimento representa uma opo por rentabilidade. A seguir vamos enumerar o que poderia ser entendido como desafios na rea de logstica enquanto alternativa para otimizar os investimentos.

1 Combate ao desperdcio

H muitas formas de manifestao. Ex.: estoques inteis, materiais obsoletos, estoques de segurana super dimensionados, estoque de material rejeitado/no aproveitado, materiais inadequados, materiais sem uso imediato. Cada uma destas situaes origina reflexos nas finanas.
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Anlise de valo r Busca eliminar os custos desnecessrios geran do po upanas significativas entre custo e resultados ou en tre custo e desempenho sem pr ejuzo das atividades.

2 Estrutura de controle

Recomenda-se controlar o que for relevante. Estmulo a envolvimento e comprometimento com fornecedores. As informaes devem permitir manuteno da acuidade.

3 Avanos tecnolgicos x mtodos utilizados

Quais so e como integr-los? Ex.: computadore s, teleprocessamento, fax, enfim situaes que envolvem automao, anlise de valor.

4 Qualifi cao e capacitao profissional

O desenvolvimento de Recursos Humanos, a educao contnua, participao nas instncias que aglutinam as classes profissionais.

5 Relacionamento sadio com fornecedores

Bom relacionamento, bom nvel de negociao, desenvolvimento de fornecedores e tica.

6 Aplicar as funes administrativas

H profissionais que se especializam apenas numa das funes. Ex.: s planejar, s or ganizar, s controlar ou s comandar.

7 Garantir a viso poltico/social

Esta preocupao inclui componentes externos ligados ao meio ambiente e responsabilidade social.
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8 Garantir espao para criatividade positiva

a busca de fazer algo melhor. Criar o necessrio e o que for importante.

9 Neste item propositalmente h espao para novas possibilidades. Portanto, sinta-se convidado para inserir novas propostas e/ou sugestes.

Sntese da Unidade

A meta da logstica fornecer produtos teis. Portanto, h necessidade de trabalhar com o controle global (suprimento, produo, embalagem, armazenamento, transporte, consumo e finanas). Busca-se di minuir o t emp o e ntr e os proce ssos. A conce po de armazenamento que antes utilizava mo-de-obra intensiva passa a ut i lizar em pi lh ad e iras (es paos v er ti cais ), p er m it indo a maximizao da cubagem e garantindo acesso a todos os pontos. A estratgia empilhar o maior nmero de itens com a menor quantidade de itens que tiver maior giro. A meta reduzir e controlar os investimentos nesta rea.

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Concluso

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Foram apresentadas neste material didtico, questes estratgicas e operacionais de fcil entendimento, mas nem sempre de fcil implementao.

As diretrizes fundamentais que acompanham o trabalho de administrao da logstica, muitas vezes, ultrapassam o poder e autonom ia do responsve l, do departam ento ou setor. Contudo, opor tuno lembrar que as pessoas podem construi r e /ou encontrar o seu espao dinamizando as atividades atravs de objetivos e metas claras a se rem viabilizadas bem como permitir o fortale ciment o e expanso dos bene f cios possveis na gesto dos recursos.

Temos a certeza de que h nesta rea uma grande fonte de obteno de recursos a custo reduzido. A composio tima de produtos, servios e processos efetivamente necessrios, deixa evidente que no h limites para a criatividade, para a eficincia e para a superao dos desafios da prpria atividade.

Compete a cada administrador ou profissional conhecer todo o universo operacional e as respectivas implicaes no sentido de permitir desenvolver um processo melhor. Os resultados alcanados costumam expressar nveis de competncia na relao com fornecedores, anlise qualitativa dos bens, das mercadorias, custos diversos, enfim concretizao do nvel desejado de servio.

A grande diversidade de itens bem como a movimentao contnua torna imperativo o uso e o controle das informaes e dados por processamento eletrnico. O resultado representa um conjunto de melhorias na dimenso qualitativa e quantitativa.

Espera-se que as idias aqui expressas subsidiem iniciativas nos diversos campos de trabalho. As pessoas, a sociedade e as organizaes evoluem sendo desafiadas a responder com sucesso s necessidades econmicas e sociai s, individuais ou coletivas.
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A administrao tem oportunidade privilegiada de aperfeioar as formas de trabalho, convivncia e har monia interpessoal e inter-organizacional. Atitudes e comportamentos proativos tendem a criar resultados positivos e diferenciados privilegiando o reconhecimento de quem pensa, faz e avalia os resultados pela contribuio gerada no processo e no mrito das aes administrativas no setor pblico.

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