ADMINISTRAO PBLICA EVOLUO HISTRICA, MODERNIZAO, QUALIDADE E INOVAO

I. O contexto da Administrao Pblica Cabo-verdiana O contexto histrico o A Administrao colonial e a independncia nacional

Trs principais perodos determinaram a evoluo da Administrao Pblica em Cabo Verde, com momentos de quebra e momentos de continuidade: 1 Perodo colonial Administrao bastante centralizada A Administrao Pblica Colonial, que durou cerca de 500 anos, e viu o seu trmino em 1975, com a independncia de Cabo - Verde, cuja misso principal, era zelar pelos interesses da me ptria. Nessa altura, a Administrao Pblica Cabo-verdiana era centralizada e tinha a reputao de ser uma boa administrao, com recursos humanos capazes e, a comprovar tal facto, muitos funcionrios cabo-verdianos eram colocados em excelentes posies administrativas nas vrias colnias portuguesas. 2 Perodo ps independncia Com o nascimento da nova nao erigiu-se, progressivamente, uma nova administrao pblica. Mas essa administrao rapidamente desenha um perfil semelhante poltica econmica traada pelo governo colonial: Estado centralizador, interventor directo na economia, ou seja, um Estado controlador. O servio pblico era uma fora partidria, uma parte integrante do aparato poltico para gerir o pas, com uma estrutura concentrada e ineficiente, com os recursos conservados a nvel do governo central, e baixa capacidade tanto a nvel financeiro como humano, fora dos principais centros urbanos. A Administrao Pblica, com o mesmo perfil centralizador e controlador, tambm destacou - se como uma administrao empregadora, promovendo um dos mais rpidos crescimentos do seu efectivo. De 1974 a 1980, o efectivo passa de 1.970 para 6.235, tendo atingido em 2005 o total de cerca de 16.000 efectivos. Esse aumento verificou-se, de forma saliente, em categorias de auxiliares administrativos e o corpo docente. 3 Perodo Democrtico Aps as primeiras eleies democrticas de 1991, o mpeto tem sido de transformar esse servio pblico num corpo eficiente e politicamente neutro. 1

Foi adoptada uma estrutura poltica multi - partidria e o pas avanou rumo descentralizao e liberalizao da administrao pblica. Quanto a poltica econmica adoptada, reduziu-se a interveno directa do Estado na economia, transferindo este papel para o sector privado, ficando o Estado com o papel de regulador do mercado. No entanto, a Administrao Pblica no poderia cumprir a sua nova misso da forma como estava caracterizada. O papel regulador passaria, ento, a ser desempenhado por estruturas ad hoc, contribuindo desta forma para o aumento do peso salarial no sector pblico, ao invs de medidas preconizadas em contrrio. A partir destes antecedentes, o Estado de Cabo Verde seguiu processos de transformao prprios com reflexo directo no modelo de organizao poltico-administrativa adoptado. No processo de afirmao do novo Estado, e de recriao da sua Administrao Pblica, h entretanto, situaes de maior ou menor continuidade com a herana da Administrao colonial e h tambm diferentes ritmos de mudana. Os processos polticos que se seguiram independncia ditaram, tambm, diferentes, misses, estratgias e prioridades para as suas Administraes.

II. O panorama da Administrao Pblica cabo-verdiana Os sucessivos programas de Governo de Cabo Verde, aps a independncia, falam todos da necessidade de uma reforma do Estado. As poucas iniciativas de reforma desenvolvidas at ento tm-se resumido a medidas pontuais que, em muitos casos, no tm sido levadas at as ltimas consequncias, merc de constrangimentos vrios. Assim, no mbito da Administrao Pblica, no obstante algumas tentativas feitas visando a sua reforma e modernizao, constata-se que ela continua a ser lenta, pesada e pouco permevel s necessidades de defesa dos direitos dos cidados. A promoo da boa governao e a Reforma do Estado, como factores de desenvolvimento, so objectivos estratgicos e prioritrios dos vrios Governos de Cabo Verde. Neste processo de Reforma do Estado e da Administrao Pblica, os desafios maiores foram, e so a definio de uma estrutura racional, eficiente e eficaz, que traga confiana aos cidados, envolva e mobilize toda a sociedade. Na prossecuo desse desiderato, a difuso das novas tecnologias de informao, comunicao e a reforma de estruturas a nvel dos servios da Administrao Pblica assumiu particular ateno, para que estes assumam uma feio moderna e funcionem com base em procedimentos simplificadores, e, consequentemente, com maior celeridade, eficincia e eficcia, em defesa e proveito do cidado.

Em Cabo Verde, o debate sobre a reforma e o papel que o Estado dever assumir no mundo contemporneo, bem como o nvel de interveno na economia, foi iniciado na dcada de 80 e continua sendo um tema prioritrio na agenda poltica dos governos. Efectivamente, os sucessivos Programas de Governo, elegeu como polticas e linhas de foras prioritrias: i) a estabilidade macroeconmica; ii) a promoo do emprego e reduo da pobreza; iii) a reestruturao do sector empresarial do estado; iv) a melhoria da capacidade competitiva do tecido empresarial cabo-verdiano; e v) a promoo de Cabo Verde como um plo de atraco de investimentos internos e externos. Neste contexto, tendo em ateno os objectivos estratgicos fixados pelo actual Governo, a Administrao Pblica assume um relevo especial, enquanto sistema promotora da envolvente ao investimento. Por conseguinte, esta deve estar em condies de se posicionar como um elemento facilitador e no como factor de bloqueio ao desenvolvimento do pas e, consequentemente, em permanente adequao com as necessidades e legtimas expectativas dos agentes econmicos, dos cidados e da sociedade em geral. Com as actividades que vm sendo desenvolvidas pelo Governo, espera-se alcanar uma Administrao Pblica com enfoque no Cidado, no como promotora do emprego, mas sim como facilitadora de actividades econmicas, que garantam desenvolvimento e bem estar a longo prazo. Nesta ptica, Cabo Verde vem investindo considerveis recursos financeiros, apoiado por diversos parceiros internacionais, que foram materializados em diversos projectos e aces, tais como: i) Projecto de Reforma e Capacitao do Sector Pblico I e II; ii) estudo para a implementao da casa do cidado; iii) projecto de criao do governo electrnico; iv) recenseamento e definio de uma poltica de gesto dos servidores pblicos; v) elaborao de um plano estratgico de reforma; vi) e principalmente a formao e valorizao dos Recursos Humanos. Para a consolidao das supracitadas aces j iniciadas, o Governo, elaborou uma carteira de projectos, que reflectisse as necessidades prioritrias, visando a reestruturao do sector pblico, de forma a torn-lo proactivo e que d resposta aos problemas actuais e antecipe as necessidades futuras dos cidados. Evoluo Retrospectiva Como atrs se afirmou, a Reforma da Administrao Pblica encetada desde a dcada de 80, tem trazido ganhos inquestionveis aos cidados, que aprenderam a exigir um cumprimento cabal e atempado das suas necessidades. Por isso, a Administrao Pblica teve que aplicar recursos: i) na transformao das suas organizaes, no reforo da capacidade tcnica e valorizao dos seus recursos humanos; ii) no reforo da capacidade de formulao, gesto, anlise e comunicao das polticas pblicas, com particular incidncia em matria econmica; iii) melhoria de gesto dos recursos pblicos atravs de criao de sistemas transparentes de gesto do patrimnio; iv) na reviso e modernizao do sistema jurdico e judicirio, procurando criar um ambiente mais favorvel ao investimento privado, segurana dos negcios e actividade empresarial; v) no reforo da democracia e na participao dos cidados, mediante a capacitao dos municpios e a consolidao da sua autonomia.

O balano que se pode fazer destas duas dcadas de reforma de que houve ganhos, registando-se, de forma inequvoca, uma sensvel melhoria na organizao dos servios, na eficincia dos procedimentos e na qualidade dos resultados. Porm, para que estes ganhos sejam perceptveis aos cidados que procuram os servios prestados pela Administrao Pblica, novas reformas esto sendo implementadas, j que, na primeira, concentrou-se nas mudanas institucionais, que tiveram como epicentro o prprio aparelho do estado. Estas mudanas institucionais objectivaram a melhoria interna do aparelho do estado, de modo a reagir s demandas dos investidores e do pblico em geral. A segunda fase , necessariamente, com enfoque complementar, passando o Cidado a ser o ponto de partida da reforma da Administrao Pblica. Neste desiderato, o objecto de mensurao da eficcia das reformas ser o nvel de satisfao dos cidados. Por isso, a presente reforma tem de ter em ateno que a razo ltima da existncia das organizaes pblicas, assenta no grau de utilidade que, efectivamente, possuem para toda a Nao. As dificuldades e constrangimentos dos agentes econmicos, dos cidados e das organizaes da sociedade civil, sentidos no seu relacionamento com a Administrao Pblica, as suas expectativas e legtimas aspiraes, uma nova configurao do estado e do sector pblico, que responda s exigncias da modernidade, a informao e a divulgao, com objectividade, rigor e transparncia, de dados estatsticos sobre o desempenho da economia, a melhoria da capacidade de pensar e de agir da Administrao na gesto da coisa pblica, a qualidade e celeridade das decises judiciais, a pareceria estratgica com as organizaes da sociedade civil, o reforo da capacidade municipal na cobrana e gesto dos impostos municipais, constituem os pilares sobre os quais assentam a segunda fase da reforma. Procura-se, pois, uma estrutura, funes e modo de actuao que correspondam aos desafios que hoje e no futuro so lanados ao Estado e a todo o sector pblico Cabo-verdiano.

BALANO DA EXECUO DAS PRINCIPAIS MEDIDAS E PROJECTOS REALIZADOS/CONCLUDOS OU EM CURSO. Na dcada de 90, diversas actividades foram levadas a cabo, com financiamentos vrios, internos e externos, com o objectivo de acelerar a Reforma da Administrao Pblica. Destas actividades, destacam-se as seguintes: a) Reduo de Efectivos a1) Programa de Reforma Antecipada - PRA - abrangeu 427 funcionrios e em termos de meta ultrapassou a estimativas do Governo.

a2) Programa de Abandono Voluntrio - PAV - 311 funcionrios aderiram ao PAV na fase piloto. Previa-se abranger nesta fase entre 60 a 180 funcionrios. As indemnizaes, estimadas em US$ 2,9 milhes foram suportadas pelo Oramento do Estado.

b) Na rea da formao - foram realizadas vrias aces de formao, nas mais diversas reas, tais como: i) secretariado; ii) relaes pblicas; iii) contabilidade pblica; iv) planeamento, etc. c) Recenseamento geral dos servidores da Administrao Publica e carregamento da base de dados A partir de um financiamento do IDA/Banco Mundial conseguido, em Junho de 2001, no mbito do Projecto de Reforma e Capacitao do Sector Pblico II arrancou-se com o projecto do recenseamento geral dos servidores da administrao pblica e carregamento da base de dados, que terminou em Dezembro de 2005. O recenseamento consistiu na recolha, validao e tratamento de dados dos servidores pblicos. Convm acrescentar que neste momento est consolidado todas as informaes contidas na BDAP, e devidamente homologadas, prontas a serem utilizadas, para uma gesto previsional de RH. Podemos afirmar que a recolha de dados teve sucesso. Com a finalidade de no se perder informaes dessa recolha, a DGAP continua a actualizar os dados quer atravs dos processos que tramitam atravs da Comisso tcnica, quer atravs dos dados remetidos pelos sectores. Por outro lado, foi recrutado um especialista internacional para uma anlise da Base de Dados por forma a potencializar as informaes recolhidas, e traar, a partir da, estratgias e medidas concretas que se impem.

d) Na Descentralizao e Reforo Municipal, as actividades incidiram na capacitao institucional e logstica dos Municpios, aos seguintes nveis: Instalao dos Gabinetes de Apoio Inter-Municipal - GATIs, integrando um total de 270 agentes e abrangeu 12 Municpios em S.Anto (3), Fogo/Brava (3) e Santiago (6) ; reforo aos Gabinetes de Apoio Municipal - GAMs dos Municpios de S.Vicente, Praia, Sal, Boavista e S. Nicolau;

Fornecimento de equipamentos, envolvendo viaturas, equipamentos de escritrio e informticos e equipamentos topogrficos. Capacitao tcnica dos recursos humanos, atravs de aces de formao que envolveram 2/3 dos funcionrios; Intercmbios para a confrontao de modelos e experincias de descentralizao, para o qual foram realizadas visitas de estudo.

e) Na Reforma Legislativa e Modernizao do Sistema Judicial, o aprofundamento dos princpios do Estado de Direito Democrtico e a opo de desenvolvimento centrada no sector privado, implicaram a reforma da legislao existente, bem como a introduo de procedimentos cleres e adequados na Administrao. As intervenes centraram-se aos seguintes nveis: Legislao Laboral: A reviso foi feita pelo Governo com recursos do Oramento Geral do Estado. A Lei-Base foi aprovada em 1993 e foram tomadas outras medidas regulamentares da aplicao da Lei. Perspectiva-se rever a rea do trabalho infantil e da flexibilidade das relaes laborais. O Anteprojecto do Cdigo Laboral encontra-se na fase de discusso com os diversos parceiros intervenientes Legislao comercial: J h efeitos imediatos no que respeita celeridade da constituio das sociedades comerciais, a reduo do nmero de scios e do montante do capital social. Cdigo do Processo Civil, j disponvel. Legislao do Cdigo de Registos e Notariado: A criao de sociedades sem recurso ao apoio dos servios de notariado, apenas com registo, implica economia de 6 meses no processo de criao e registo das SC. Especializao de tribunais: Foi criado o Tribunal de Trabalho e Famlia, apenas na Praia, como experincia piloto. Os processos foram acelerados o que permite uma resposta em tempo til. Tambm foi empossado o novo Juiz do Tribunal Fiscal Aduaneiro, afim de acelerar os processos e garantir os direitos dos contribuintes. Informatizao: Concretizada ao nvel do fornecimento de equipamentos informticos e software de base e formao dos utilizadores.

f) Na Reforma do Sistema de Aprovisionamento Pblico, as actividades foram concentradas num conjunto de medidas de natureza 6

legal e operativa visando reforar os princpios de transparncia no processo das aquisies pblicas. Neste sentido, foi produzida a legislao para harmonizar procedimentos e garantia de transparncia. Ao mesmo tempo, procedeu-se divulgao da referida legislao junto dos fornecedores. g) A Direco Geral de Planeamento foi reforada com recursos humanos, tcnicos atravs de aquisio de equipamentos informticos, desenvolvimento de softwares e formao informtica. h) As Finanas Pblicas foram reforadas com: (i) O Estudo sobre o Sistema de Gesto da Ajuda Externa; (ii) A aquisio, instalao e formao do package CS-DRMS integrando as funcionalidades da Gesto da Dvida Pblica Interna e Externa e Gesto dos Donativos; (iii) A aquisio do hardware e software dos sistema operativos necessrios ao funcionamento da aplicao; e (iv) A realizao de seminrios para debate da problemtica da Reviso das Despesas Pblicas. i) O apoio Estatstica, traduziu-se nos seguintes resultados: Criao do Instituto Nacional de Estatstica - INE com personalidade jurdica e dotado de autonomia administrativa, financeira e tcnica, dando resposta s necessidades de informao fundamentais. Contas Nacionais: (i) Produzidas e publicadas as contas definitivas de 1989 a 1995; (ii) elaboradas as contas provisrias de 1996 e 1997; (iii) produzido relatrio sobre metodologia de elaborao das contas nacionais (1993 e 1995); (iv) criado o Departamento com a dimenso e formao adequados; Formao; Acessibilidade s Informaes Estatsticas: Mais e melhor informao disponibilizada aos utilizadores; e Equipamentos.

j) Apoio comunicao - concentrou-se em actividades na rea de formao de Chefias e Jornalistas sobre Gesto Empresarial e tcnicas e mtodos de divulgao de temas econmicos e anlise crtica da poltica econmica; e Gesto da Informao; fornecimento de equipamentos.

l) Sub-sistema de previdncia social dos funcionrios pblicos. Foi elaborado pela OIT um estudo Propostas ao Governo sobre a Reforma do Sistema de Proteco Social. No captulo em que aborda a Previdncia Social para os funcionrios Pblicos, o estudo incidiu 7

sobre uma Entidade Gestora da proteco obrigatria dos funcionrios pblicos. O estudo apontou algumas alternativas para a criao de um organismo gestor de penses ou da segurana social dos funcionrios pblicos. Posteriormente foi realizado um estudo financiado pela UCP, sobre a reforma da proteco social em Cabo Verde. As alternativas apresentadas so: 1. Integrao plena do regime da funo publica no INPS; 2. Manuteno de regimes diferenciados, ambos geridos por uma s entidade (por exemplo o INPS), com gesto financeira e contas separadas; 3. Manuteno dos regimes e gesto diferenciados. De realar que esse estudo trouxe elementos de reflexo importantes para o nosso sistema de proteco social e originou vrios diplomas legais sobre a proteco social, e a integrao de funcionrios pblicos no regime de trabalhadores por conta de outrem. 2. Estatuto do pessoal dirigente O Estatuto de Pessoal Dirigente de 1989 (D.Leg. 31/89) foi, em 1997 alterado, atravs do D. Leg.13/97 que, por sua vez sofreu uma pequena alterao em 98 (D.Leg. 04/98) com a criao da figura de Secretario Geral do Governo. O actual Estatuto (D. Leg. 13/97) trouxe as seguintes inovaes em relao ao Estatuto anterior: 1. Deixou a possibilidade de o Director de Servio (dirigente nvel III) ser recrutado mediante concurso e no por confiana poltica. Entretanto no houve, at agora, a regulamentao necessria para a sua aplicao. 2. Estabeleceu que o pessoal dirigente nvel III, no pode ser colocado em Comisso Eventual de Servio por um perodo superior a 60 dias; 3. Durante o exerccio do cargo, o dirigente pode ser promovido, independentemente, de concurso. A lei anterior s dava a possibilidade de progresso; 4. Os dirigentes nvel IV ou superior, dos benefcios que adquiriram, alguns no foram regulamentados, a saber: Acesso ao Crdito bonificado para aquisio de viaturas prprias e Subsdios de compensao no uso de viatura prpria para o servio; 5.Quanto Preferncia na aquisio de habitao do IFH este benefcio, de uma forma geral, no foi implementado.

Projecto Janela nica No programa de actividades de 1999, da ento Secretaria de Estado da Administrao Publica inclua-se o Projecto de Implantao da Janela nica. O objectivo era aproximar a administrao dos cidados residentes em localidades distantes da sede da Administrao Central. A Janela nica era uma nova estrutura de organizao (um servio) onde intervinha a Administrao Central, os servios desconcentrados e as autarquias locais. Consistia em facilitar ao cidado, o contacto com os servios pblicos, atravs de um sistema de registos inter comunicados que evita as deslocaes desnecessrias, custosas ou frustradas a Praia concelho onde se concentra a maior parte dos servios pblicos estatais. Foi uma experincia que est na fase de avaliao, cujos resultados sero tidos em conta na concepo do projecto da Casa do Cidado Programa PIR/PALOP I No mbito do Programa Indicativo Regional PALOP I, foram desenvolvidas vrias aces de formao, tendentes a melhorar a capacidade tcnica, administrativa e de gesto dos funcionrios da Administrao Pblica Central. Assim, no perodo compreendido entre 1997 e 2000 foram realizadas aces de formao nas mais diferentes reas da Administrao Pblica.

Projecto Reforma e Capacitao do Sector Publico II O PRCSPII entrou em efectividade desde 15 de Junho de 2000 e tinha por objectivo as reformas importantes nas seguintes reas: Econmica, Financeira, Jurdico-Legal, Descentralizao e - Administrao Pblica. As actividades do Projecto situaram-se a dois nveis: - Dar continuidade e aprofundar as reformas encetadas pelo PRCSPI e, - Delinear a estratgia para a Reforma do Sector Pblico do Estado. As aces desenvolvidas, de entre outras, foram as seguintes: 1. Actualizao das necessidades e expectativas Investidores e dos Cidados; 2. Programa de Simplificao Administrativa, com: dos Agentes,

- Estudos Sectoriais e Procedimentos Administrativos

- Elaborao de Manuais de Procedimentos Administrativos - Concepo da "Casa do Cidado".

OS CONSTRAGIMENTOS E AS DIFICULDADES EM REFORMAR A ADMINISTRAO PBLICA: I. Quando se fala em Reforma, natural que nem todos os potenciais envolvidos nos processos de mudana adiram entusiasticamente ao movimento. Inovar tem barreiras, gera resistncias, e tem riscos. Identificar bem os problemas e ter conscincia das dificuldades a enfrentar o primeiro passo para as superar. Da anlise dos constrangimentos das reformas na nossa Administrao temos a realar o seguinte: 1. Dificuldade em reformar o sector da administrao pblica e reforma do Estado devido ao facto de existirem resistncias e interesses polticos contrrios. 2. Fraca capacidade de execuo at ento, dos responsveis pelas reformas. 3. Incapacidade e falta de meios instrumentais e organizacionais para a divulgao e o esclarecimento das polticas de reforma. 4. Alta rotatividade de pessoal qualificado da administrao pblica. Os maiores entraves encontrados so: Ausncia de um planeamento organizacional. Funcionamento desarticulado e descoordenado. Desmotivao dos Recursos humanos, devido grande disparidade existente entre as carreiras da funo pblica; ausncia de gesto de recursos humanos que privilegie e promova o mrito, a competncia e a experincia; e de uma programao objectiva e integrada de capacitao e desenvolvimento dos funcionrios pblicos.

Em decorrncia desta situao, constata-se que: O aparelho do Estado ineficiente. Existe uma excessiva concentrao de poderes e de deciso. H uma falta de capacidade de implementao dos modelos conceptuais. H uma falta de viso integrada na implementao das polticas pblicas. H uma falta de transparncia na gesto da coisa pblica.

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Ineficincia dos mecanismos de controlo interno e externo da Administrao Pblica. Nota-se uma falta de medidas pblicas que incentivem a utilizao das NTI. Nota-se a inexistncia da cultura do conhecimento. As Carreiras so pouco motivadoras. H uma fuga do pessoal qualificado para o privado.

II. A carncia de informaes fiveis que se tem sentido na Administrao Pblica Cabo-verdiana, referentes ao quadro de pessoal da administrao pblica, sempre constituiu uma barreira planificao das necessidades dos recursos humanos no sector pblico. As deficientes informaes referentes ao quadro de pessoal no permitem precisar o nmero real dos funcionrios pblicos, nem a determinao do fluxo de pessoal, impedindo, desta forma, a verdadeira gesto previsional dos recursos humanos. A gesto de recursos humanos na Administrao Pblica caboverdiana ainda caracterizada por uma gesto quotidiana dos problemas que afectam a vida profissional dos funcionrios pblicos. III. E mais, a inexistncia de um quadro geral das necessidades de recursos humanos para o cumprimento das misses do Estado reflecte numa Administrao Pblica com excesso de pessoal, com um quadro de pessoal mal formado, desmotivado e pouco engajado com as polticas governamentais. Portanto, os recrutamentos no derivam de uma planificao das necessidades. IV. Por outro lado, a definio de orientaes poltico-administrativas no tem sido privilegiada pelos responsveis da Funo Pblica e do Estado, reflectindo, por exemplo, na inoperncia da estrutura central responsvel pela gesto de recursos humanos e bem assim nas estruturas sectoriais ao nvel dos diferentes departamentos do Estado. V. Na avaliao do impacto dos objectivos do Plano de Cargos, Carreiras e Salrios, aprovado em 1992, no que concerne vida profissional dos funcionrios, e bem assim eficincia e eficcia da administrao pblica, podese concluir que a estrutura de carreiras, a tabela salarial e os instrumentos de evoluo profissional no foram suficientes para motivar o desempenho dos funcionrios e que associada a factores financeiros impossibilitaram a evoluo profissional. Os factores de avaliao de desempenho muito cedo mostraram-se vagos, no enquadrados em parmetros objectivos e quantificveis, tendo contribudo por uma interpretao subjectiva por parte do avaliador. O sistema no deixa espao para o dilogo e negociao com o funcionrio, particularmente nos objectivos a atingir, e no fornece informaes para o planeamento das carreiras e identificao das necessidades individuais de formao. VI. No que concerne descrio dos contedos funcionais dos cargos do Quadro Comum conclui-se que no apoiam adequadamente o sistema de gesto dos recursos humanos uma vez que documentam, em termos alargados e genricos, as funes e responsabilidades de cada cargo e no as capacidades

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pessoais, formao especializada ou exigncia em termos de experincia para o exerccio dos mesmos. VII. Em relao aos Dirigentes da Funo Pblica, apesar das duas alteraes do Estatuto do Pessoal Dirigente, ocorridas em 1997 e 1998, a classe ainda encontra-se desmotivada e pouco engajada com os objectivos das instituies, talvez justificada pela no regulamentao dos benefcios previstos, e condies de exerccio das suas funes. VII. A nvel da formao e qualificao dos agentes da Administrao Pblica, uma das componentes mais importantes a ser considerado na Reforma do Estado, tem sido feita de forma desarticulada. O Instituto Nacional de Administrao e Gesto INAG - enquanto estrutura responsvel pela concepo e realizao de aces de formao consubstanciadas nas necessidades, no conseguiu por razes adversas, implementar uma poltica de formao contnua dos agentes pblicos. No entanto, sem tirar o mrito das formaes at aqui conseguidas pelo INAG, excelente trabalho tem sido desenvolvido pela Unidade de Gesto de Projecto UGP, que veio complementar a formao no mbito dos Recursos Humanos da Funo Pblica atravs do INAG, e trazer uma nova viso e perspectiva de desenvolvimento de competncias, de forma integrada e transversal. Neste sentido, com o objectivo de Consolidao das Capacidades das Administraes Pblicas dos PALOP, integrado no Programa PIR PALOP II, Cabo Verde tem executado, a nvel das administraes centrais e locais, vrias sesses de formao de formadores, de acordo com os precedentes levantamentos e diagnsticos das necessidades e capacidades de formao. Os grupos destinatrios directos do presente projecto, so o pessoal dirigente dos servios do Estado e gabinetes dos Ministros bem como quadros superiores e mdios da administrao pblica central e local. A formao gerida pela Unidade de Gesto de Projecto (UGP) na qual se integra o Coordenador do Projecto (CdP). As linhas de orientao estratgica so determinadas por um Comit de Coordenao (CdC), que aprova os diferentes instrumentos de gesto dos quais se destacam o Programa Operacional Tcnico e Financeiro (POTF) e os diversos Oramentos Programa. O Projecto tambm executado com o apoio do Instituto Nacional de Administrao (INA) de Portugal o qual, de acordo com os limites do financiamento disponibilizado pela Cooperao Portuguesa (IPAD), que apoiar e trabalhar em estreita colaborao com o CdP, no quadro de uma Assistncia Tcnica e Pedaggica. At este momento foram realizadas x sesses de formao, abrangendo x n. de formandos e x de formadores com impacto substancial no desempenho profissional dos recursos humanos da Administrao pblica dos PALOP, constituindo uma carteira de formadores e formandos, com capacidades e competncias elevadas, a fim de darem respostas efectivas e eficazes s diferentes problemticas que se colocam as suas administraes, colmatando assim as deficincias at ento sentidas na capacidade de resposta dos servios das Administraes centrais e locais.

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IX. No que tange prossecuo do interesse pblico pela administrao, no ainda sentida a participao dos cidados na sua gesto, nomeadamente atravs de associaes e outras formas de representao democrtica, podendo-se dizer o mesmo, em relao participao no orgnica, como p.ex., o exerccio do direito de petio, representao, reclamao, queixa e aco popular. No tocante descentralizao e Administrao Local, a articulao entre o poder central e o poder local ainda no esta desenhada de modo a propiciar complementaridade e harmonizao na formulao de polticas, programas e projectos econmicos e sociais das municipalidades. necessrio empreender estmulos para a participao efectiva da sociedade civil no exerccio da cidadania para a gesto da coisa pblica. X. Em sntese, a gesto de recursos humanos na Administrao Pblica padece de inmeras deficincias provocadas, por um lado, pela inexistncia de uma poltica objectiva e integrada de recrutamento e seleco de pessoal com perfil adequado e, por outro lado, pela ausncia da capacitao e desenvolvimento dos recursos humanos. Essas deficincias tornam-se visveis na m distribuio de pessoal pelos diversos departamentos e na fraca qualidade dos servios prestados sociedade.

o A construo de uma nova Administrao Pblica: Modernizao, Qualidade e Inovao Cabo Verde tem dois grandes desafios a concretizar; a consolidao da Democracia e a Reforma do Estado. Os dois ltimos Programas do Governo, so ambiciosos e multifacetados, para atingir estes dois grandes objectivos; o que se deseja um Estado que se adequa s dimenses insulares dessas dez ilhas, s aspiraes dos cabo-verdianos e insero activa de Cabo Verde na economia global. Para a concretizao dos dois desafios acima mencionados, torna-se imprescindvel mudanas a nvel institucional e cultural e, necessariamente, na estrutura administrativa em que se assenta o Estado de Cabo Verde, pela necessidade de adequar esta mesma estrutura aos avanos tecnolgicos e aos novos desafios impostos pela globalizao, torna-la mais eficiente e com capacidade de inovao. O processo de modernizao da Administrao Pblica pressupe um conjunto de medidas e de aces, visando o seu reforo institucional, o desenvolvimento e capacitao dos seus recursos humanos passando pelas questes relacionadas com a tica, a cultura e a mudana: i) O comportamento tico importante no actual contexto em que os cidados pedem cada vez mais transparncia e responsabilidade da Administrao Pblica. ii)Uma segunda questo tem a ver com a cultura. Ela integra um conjunto de comportamentos, rituais e hbitos de uma dada organizao. A Administrao Publica cabo-verdiana caracterizada por

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uma cultura organizacional de tipo burocrtico e isso significa que no consegue utilizar mtodos participativos de tomada de decises. Por isso, esse sector deve ter em considerao a sua cultura, sem perder de vista os objectivos fundamentais. iii)Um terceiro elemento corresponde mudana/transformao. Mudar alterar o normal, o costumeiro, o convencional. Transformar o servio publico de uma organizao burocrtica e hierrquica e que ainda olha para dentro de si prpria. O Ministrio da defesa e da Reforma do Estado e da Administrao Pblica, enquanto responsvel pela reforma e modernizao da Administrao Pblica, dever ter um papel charneira na dinamizao e coordenao com outros departamentos governamentais das polticas e aces nesse sector, especialmente:

Na emisso de recomendaes sobre as aces necessrias prossecuo dos objectivos dos programas, projectos e polticas; Na promoo de aces junto a opinio pblica, tanto interna como externa a administrao, no sentido de motiv-la para a adeso e participao no desenvolvimento de programas. Quanto as perspectivas e os principais desafios, estas prendem com o seguinte: Definir uma estratgia de transparncia na gesto da coisa pblica; Ter uma administrao aberta na gesto dos seus negcios de forma a proporcionar a participao dos cidados; Introduzir uma cultura de gesto por objectivos, de avaliao e de apresentao de resultados, enfim, de promoo do mrito; Capacitar as Chefias; Criar e ou reforar os Gabinetes de Estudo; Ter um servio de estudos estratgicos sobre a Governao, Estado e Administrao que reflicta sobre a problemtica da reforma do Estado e da Administrao e as vias para o seu financiamento, designadamente atravs da promoo de debates, publicao de revistas, num permanente dilogo com a sociedade civil. Consolidar a Base de Dados, que pretende fornecer informaes imprescindveis para a gesto previsional dos Recursos Humanos; Promover a criao e a institucionalizao do arquivo da Administrao Pblica; Implementar a "Casa do Cidado"

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A ESTRATGIA - O Enquadramento Estratgico -

O Plano Nacional de Desenvolvimento o instrumento fundamental onde se pretende traduzir na prtica As Grandes Opes do Plano, identificando as estratgias, as medidas de poltica, as metas e as aces a serem implementadas no horizonte temporal da sua concretizao. Desde logo, perpassa por estes e outros documentos que norteiam a aco governativa, como o caso do Programa do Governo, a ideia central de toda a aco de Reforma e Modernizao da Administrao Publica, e o firme propsito de continuar a promover a boa governao, que passa pelo respeito dos parmetros da legalidade e interesse publico, racionalizao da utilizao de bens e recursos pblicos, reabilitao constante da imagem e papel do servio publico, implementando mecanismos de rigor e controle, promovendo os critrios de rigor, imparcialidade e mrito no desenvolvimento e estabilidade profissionais dos agentes. A capacidade do Estado em realizar o bem pblico comum, a sua motivao e dinmica, a eficincia e eficcia da sua actuao quotidiana, dependem das perspectivas de desenvolvimento de Cabo Verde nos anos vindouros. A ideia que atravessamos uma etapa decisiva, e medidas devem ser tomadas no sentido de caminhar tranquilamente e com sucesso rumo ao futuro que se quer de bem-estar para toda a sociedade Cabo-verdiana. Vrias iniciativas, foram desenvolvidas, designadamente desburocratizao da Administrao Publica, simplificao de procedimentos administrativos que vem sendo levadas a cabo, com maior ou menor sucesso, tudo com vista a facilitar a relao entre a administrao e os cidados e agentes econmicos, ao desenvolvimento de novos sistemas de gesto, assentes numa maior responsabilizao do pessoal dirigente e numa maior autonomia dos servios administrativos com os necessrios incentivos ao pessoal. Pretende-se, acima de tudo, promover as condies indispensveis que tendam para a boa governao, como factor capaz de potenciar o desenvolvimento e uma condio necessria para intensificar a democracia e reforar a cidadania e o respeito pelos direitos humanos. S com esse bem precioso, a boa governao, como valor fundamental no exerccio da vida pblica e as suas implicaes na correcta e rigorosa utilizao dos recursos pblicos postos disposio do cumprimento dos fins do Estado, possvel criar as condies essenciais capaz de dar um impulso decisivo no desenvolvimento sustentvel e duradouro do nosso pais. Neste sentido, necessrio se torna a promoo da capacidade empreendedora dos Cabo-verdianos, a competitividade e o crescimento, como condio de

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alargar a base produtiva, a orientao da formao e o ensino para o desenvolvimento, criando as condies para o desenvolvimento do capital humano, a reduo da pobreza, criando assim as condies para o reforo da coeso e da solidariedade social, e a promoo de um desenvolvimento equilibrado, que so opes que pressupem a adequada colaborao da Administrao Publica, sendo certo que esta deve estar em condies de poder contribuir para alcanar aqueles objectivos. Para o efeito, uma ateno particular continuar a merecer as tecnologias de informao e comunicao, pois, constituem poderosas ferramentas, cuja utilizao e vulgarizao permitem equacionar um desenvolvimento integrado, com inmeras vantagens no Plano scio - econmico a longo prazo, capazes de debelar consideravelmente os constrangimentos gerados pela distancia imposta pela insalubridade e o isolamento geogrfico das nossas ilhas. Os Objectivos O objectivo supremo da Reforma e Modernizao da Administrao Publica cabo-verdiana a sua transformao numa vantagem competitiva em todo o processo de insero activa e dinmica do pas na economia global. Actuando em coerncia com a avaliao realizada, e atendendo a uma percepo generalizada por parte da sociedade cabo-verdiana no que tange ainda ineficcia da mquina administrativa, o Governo de Cabo Verde fixou como ideias-fora e objectivos prioritrios em matria de reforma e modernizao da administrao publica o seguinte: Adaptar a governao administrao pblica aos princpios da da boa

Flexibilizar e racionalizar a organizao Pblica, eliminando reas de desperdcio

Administrao

Valorizar os Recursos Humanos pela formao, perspectivas de carreira e criao de incentivos adequados, para a revitalizao e modernizao do aparato administrativo; Racionalizar as estruturas e servios, simplificar os mtodos e sistemas de trabalho e adequar a organizao da Administrao ao novo papel e funes do Estado na economia (reduzir o peso da maquina administrativa sobre a economia); Reabilitar o papel do servio pblico e reforar a transparncia na gesto da coisa pblica Capacitar e motivar os recursos humanos para melhor conceber e implementar polticas pblicas e coordenar a implementao dessas polticas; Aproximar a Administrao Pblica do cidado

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Por carecer de um amplo consenso na sociedade cabo-verdiana, o ideal da reforma e modernizao das Administrao Publica deve passar pela elaborao de um Programa Nacional que contenha a viso, a estratgia, os objectivos e os projectos de boa governabilidade para enquadrar os esforos no mbito da Reforma do Estado e da Administrao Publica. As Metas A concretizao dos objectivos acima referidos deve permitir alcanar um estdio de desenvolvimento e modernizao da Administrao Publica que se pode concretizar, de entre outras, nas seguintes metas: Ter uma administrao desburocratizada e eficiente face s demandas dos cidados; Criar uma cultura de accountability (responsabilizao) e transparncia a todos os nveis de administrao, pela via da implementao e/ou valorizao de instncias de controlo do exerccio da aco governativa; Fazer funcionar plenamente e com qualidade a aplicao das regras do Estado do direito. Utilizao das novas tecnologias de informao, atravs da criao de redes de informao e bases de dados;

As Principais Polticas Para o Governo, o processo de reforma administrativa e da Descentralizao emerge como uma prioridade. Assim, as principais polticas passam pela edificao de uma Administrao Publica, assente na valorizao dos recursos humanos e formao de gestores de alto nvel, na informao e nas novas tecnologias de informao e comunicao, bem como no reforo do municipalismo e da promoo do desenvolvimento local e regional. Ciente destes propsitos, conforme o Programa do Governo, as polticas propostas sero orientadas nas seguintes direces:

Introduzir o planeamento estratgico e da gesto por objectivos a todos os nveis; Modernizar a gesto dos recursos humanos na Administrao Publica e investir na formao e valorizao dos servidores do Estado em particular no que tange utilizao das tecnologias de informao e comunicao e gesto pblica; Implementar um sistema de avaliao de desempenho dos servidores pblicos que atenda realizao de objectivos e sirva de suporte a um sistema de desenvolvimento na carreira (promoo e progresso) baseado no mrito profissional com a justa contrapartida que sirva de estmulo;

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Reformar e capacitar o INAG, transformando-a num instituto de formao, investigao e inovao na rea da administrao pblica; Disponibilizao das informaes atravs de uma rede informatizada; Implementar um programa de simplificao administrativa que elimine circuitos e procedimentos inteis, priorizando os servios e departamentos mais intensamente demandados pelos cidados; Reforar o controlo da gesto administrativa, financeira e patrimonial do Estado e que aponta para, entre outras medidas, a criao de uma Inspeco-geral do Estado dotado dos meios humanos, organizacionais e tecnolgicos

Se, por um lado, as polticas antes apontadas tm plena aplicabilidade tambm administrao local como parte significativa de toda a mquina administrativa, particularidades de reforma e modernizao podero ser indicadas, tais como: Prosseguir a poltica de descentralizao cujos mecanismos e formas devem ser aprofundadas; Desenvolver aces e iniciativas pblicas visando o desenvolvimento institucional dos Municpios, a capacitao dos seus recursos humanos, tcnicos e financeiros e exercer plenamente a tutela de legalidade; Desenvolver mecanismos eficazes de coordenao estratgica em matria de descentralizao da administrao perifrica do estado e da coordenao territorial das polticas pblicas para a realizao dos interesses das comunidades Adoptar os Municpios de instrumentos de polticas, em particular os Planos Directores municipais, que at este momento, somente dois municpios os possuem;

Mecanismos de Implementao, Seguimento e Avaliao Implementao Para a implementao dos seus objectivos, o Estado Cabo Verde, pretende privilegiar a coordenao e o dialogo, como linhas de actuao a todos os nveis do processo de reforma e modernizao da Administrao Publica, na convico de que s assim podero ser encontradas as alternativas consensualizadas que levem a uma Administrao Publica moderna, dinmica e eficaz nas suas prestaes aos cidados. Concretamente, cabe ao sector da Reforma do Estado e Administrao Publica protagonizar a definio das polticas, estratgias e orientaes gerais que sero propostas ao Governo para aprovao, agindo, por outro lado, na implementao, seguimento e avaliao dos resultados, com base em indicadores de performance a partir dos diagnsticos.

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Coordenao, seguimento e avaliao Sendo, no entanto, uma matria transversal, o desenvolvimento da poltica de modernizao da Administrao Publica no exclusiva do departamento governamental da Reforma do Estado e da Defesa Nacional, que, efectivamente, deve coordenar e fazer o seguimento das orientaes do Governo. Pelo contrrio, diz respeito a todos os nveis do poder e respectivas instituies que, na prestao de servios finais, se imbricam em completa interdependncia. Indo mais longe, pretende-se que a reforma inclua, tambm, o contributo da sociedade civil, em particular das suas organizaes e associaes. Convm frisar que o rgo de acompanhamento teria a misso de discutir as formas de implementar as reformas, propor as modalidades de coordenao e concertao, auscultar os beneficirios directos, acompanhar permanentemente o cumprimento dos planos, produzir os relatrios, propor a adopo de medidas correctivas e avaliar os resultados alcanados em cada fase dos projectos e programas implementados, enfim, ser uma instancia de consulta permanente do Governo em matria de execuo das polticas de reforma e modernizao da Administrao Publica. Assim, no futuro que j hoje! - os Recursos Humanos da Administrao Pblica ou das empresas e, de forma muito especial, a alta funo pblica, devem reunir novas e importantes caractersticas. Destacam-se as seguintes: Preparao para enfrentar a complexidade das novas realidades polticas, sociais e econmicas e a sua rpida mutao; Orientao mais para os resultados do que para os processos e procedimentos; Aptido para lidar em contexto de internacionalizao e

globalizao;

O Regime Jurdico da Funo Pblica Cabo-verdiana I. O Modelo Independentemente do modelo adoptado, as polticas de emprego na Administrao Pblica tm por objectivos:

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Recrutar

manter

os

profissionais

qualitativa

quantitativamente indispensveis eficaz e eficiente prossecuo das misses confiadas s Administraes, consistindo a Funo Pblica no corpo profissionalizado de agentes do Estado ao servio do interesse colectivo; Contribuir, enquanto maior empregador, para os objectivos de desenvolvimento do pas, em geral, e das polticas de emprego definidas a nvel nacional, em especial; Evidenciar o Estado como um empregador modelo, estimulando, pelo exemplo, excelentes prticas no mbito laboral (proteco, segurana, justia salarial, proteco de grupos especialmente enfraquecidos; horrios de trabalho, formao, valorizao

pessoal e profissional dos trabalhadores, benefcios sociais, igualdade de oportunidades e discriminao positiva.

A configurao do emprego pblico , em grande medida resultado das diferentes respostas normativas, organizativas e judiciais que os poderes pblicos foram adoptando ao longo dos anos para tentar harmonizar a convivncia de dois valores: a igualdade e o mrito.

Formulados originariamente como a no discriminao e a seleco pelo mrito e no pela confiana poltica ou pela relao pessoal, evoluram at se converterem na pedra angular de um sistema de emprego pblico ao qual se exige que concretize o direito igualdade de oportunidades atravs da seleco e da manuteno de pessoas responsveis e competentes.

O Princpio fundamental a qualquer modelo o direito de acesso ...O que implica, Liberdade de candidatura

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Igualdade de tratamento

Este princpio considerado, um princpio fundamental das sociedades democrticas constitucional. e, como tal, goza de consagrao e proteco

II. Anlise e caracterizao do emprego pblico cabo-verdiano: A Administrao Pblica princpios bsicos: a) b) c) d) e) f) cabo-verdiana rege-se pelos seguintes

Legalidade Responsabilidade Transparncia Igualdade de tratamento Objectividade tica

O recrutamento de pessoal em quantidade e qualidade suficientes para a satisfao das necessidades prprias dos servios da Administrao Pblica, a legislao cabo-verdiana recorre ao recrutamento para ingresso na funo Pblica, mediante o provimento provisrio, atravs do concurso externo, com excepo dos cargos de direco ou de chefia, ou ainda quadro especial. Os cargos Pblicos podem ser assegurados em regime de carreira, por nomeao e, em regime de emprego por contrato administrativo de provimento ou por contrato de trabalho a termo. O regime de carreira, assegura as funes pbicas que corresponda a necessidades permanentes e prprios dos servios que exija qualificao tcnico - profissional ou formao especfica, como por exemplo a nomeao e nomeao em comisso de servio. A Nomeao o acto unilateral da administrao pelo qual se preenche um lugar do quadro e se visa assegurar, de modo profissionalizado, o exerccio de funes prprias do servio pblico que revistam carcter de permanncia e produz efeitos com a tomada de posse do nomeado e confere ao interessado a qualidade de funcionrio. Modalidades de nomeao

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a) Nomeao por tempo indeterminado b) Nomeao em comisso de servio No entanto a nomeao provisria durante o perodo probatrio (1 ano) e no seu termo converte-se automaticamente em definitiva, independentemente de quaisquer formalidades, exceptuando a nomeao do funcionrio j nomeado definitivamente em lugar de outra carreira ou a nomeao aps frequncia de estgio de durao igual ou superior a 1 ano. O limite de idade fixados na lei para entrada na Administrao Pblica de 18 a 35 anos e de sada aos 65 anos.

Quanto ao regime de emprego, esta assegura as funes pblicas que no correspondam a necessidades permanentes e prprias dos servios como por exemplo os contratos administrativo de provimento e contrato a termo: 1- Contrato administrativo de provimento - o acordo bilateral pelo qual uma pessoa no integrada nos quadros assegura, a ttulo temporrio e com carcter de subordinao o exerccio das funes prprias do servio pblico, com sujeio ao regime da administrao pblica. O contrato administrativo de provimento confere ao particular outorgante a qualidade de agente administrativo. 2- Contrato de trabalho a termo o acordo bilateral pelo qual uma pessoa no integrada nos quadros assegura, com carcter de subordinao a satisfao de necessidades transitrias do servio de durao determinada. Pode ser ainda celebrado nos seguintes casos: a) Substituio temporria do funcionrio ou agente (Licenas, frias) b) Actividades sazonais c) Desenvolvimento de projectos nas actividades normais dos servios d) Aumento excepcional e temporrio de servio Entretanto a nossa administrao pblica, recorre a outros tipos de contratos para a satisfao de necessidades dos servios, no sentido de execuo de determinados trabalhos, sujeitos ao regime geral de contrato de trabalho individual.

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Trata-se de contratos de prestao de servios que se revestem nas seguintes modalidades: a) Contrato tarefa caracteriza-se por ter como objecto, a execuo de trabalhos especficos sem subordinao hierrquica, apenas podendo a administrao recorrer a esse tipo de contrato quando no prprio servio no existam funcionrios ou agentes em nmero suficiente, com as qualificaes adequadas ao exerccio das funes objecto de tarefa.

b) Contrato de avena caracteriza-se por ter com objecto prestaes sucessivas no exerccio de profisso liberal, apensa podendo a administrao recorrer a esse tipo de contrato quando no prprio servio no existam funcionrios ou agentes em nmero suficiente com qualificaes adequadas ao exerccio das funes objecto de avena.

Desenvolvimento profissional A evoluo e o desenvolvimento na carreira, na Administrao Pblica Cabo-verdiana, faz se na horizontal (Progresso) e na vertical (Promoo). Para a nossa Administrao Pblica, o planeamento global de RH, no mdio e no longo prazo, traduz o que so os interesses e perspectivas organizacionais, e o que so as aspiraes e desejos de desenvolvimento dos funcionrios, individualmente considerados (planos de carreira). Assim, a sua articulao permite a ambos compatibilizar os seus objectivos:

O planeamento de recursos humanos, garantindo um fluxo de profissionais com o perfil ideal, na quantidade necessria e no momento certo, que permitam organizao atingir os seus objectivos;

O plano de carreiras, identificando os empregados de elevado potencial e criando condies para progredir na carreira

permitindo uma perspectiva de desenvolvimento a mdio e longo

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prazo, a ritmo compatvel com as suas ambies e com a capacidade de resposta organizacional.

O nosso sistema, reconhece que s dando aos funcionrios uma perspectiva de desenvolvimento pessoal e profissional, que as

estruturas organizativas, pode aspirar a reter os seus melhores profissionais. Se os planos de carreira no forem ao encontro dos desejos e aspiraes dos funcionrios, em especial daqueles que revelam maior potencial, h forte possibilidade de estes abandonarem a organizao e/ou desmotivarem, comprometendo assim as metas estabelecidas. Apesar das aspiraes do nosso sistema, na prtica, a nossa administrao no tem conseguido conceber um modelo que seja racional, e motivador de gesto de RH, o que tem desmotivado a grande parte dos seus trabalhadores, permitindo assim um grande

descontentamento, e a fuga para o sector privado.

Desenvolvimento de Competncias/Formao So muitos os autores que definem a organizao do futuro como uma organizao de aprendizagem que prospera integrando recursos

humanos criativos, inovadores e com responsabilidade individual.

Actualmente, ao ritmo a que se processa a mudana, necessrio que o sistema de formao esteja, em cada organizao, devida e

intencionalmente pensado e projectado. Assim, para que o capital humano de uma organizao se desenvolva no desempenho das suas funes, a formao dever ocorrer em tempo real, reflectindo as necessidades que se manifestam no dia a dia e as que foram, previamente, identificadas para o futuro.

Assumido como parte integrante e activa da estratgia global Do Governo de Cabo Verde, a formao constitui um dos instrumentos de maior eficcia e eficincia que a gesto tem ao seu dispor para

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disseminao de novos conhecimentos e prticas adequadas aos esforos de mudana que pretende ver implementados.

Para que a formao se afirme como instrumento de gesto de recursos humanos eficaz, dever estar enquadrada na estratgia da

Administrao, e desenvolver-se atravs de um ciclo que compreende quatro actividades bsicas:

O Diagnstico de Necessidades; Planeamento da Formao; Execuo dos Programas; Avaliao de Resultados.

Em regra, as organizaes Pblicas cabo-verdianas, no incentivam os seus funcionrios a receber formao. O que significa que, se os funcionrios no procurarem, por si prprios, a formao necessria melhoria do seu desempenho profissional, existe um srio obstculo s modernizaes das organizaes, repletas de funcionrios com

competncias desactualizadas. Por isso, a administrao pblica no pode ter uma postura passiva no que se refere formao profissional e a outros mecanismos de desenvolvimento dos seus colaboradores. No basta elaborar um plano de formao anual; preciso ter em conta as necessidades de desenvolvimento profissional e pessoal de cada funcionrio e, sempre que as necessidades futuras da organizao o justifiquem, elaborar e desenvolver planos de formao e

desenvolvimento personalizado para os funcionrios. O regime jurdico no mbito da formao, prev a capacitao e a melhoria do desempenho funcional dos funcionrios e agentes da Administrao Pblica para aces de formao, bem assim aces de aperfeioamento e reciclagem permanentes. Para a concretizao dessas aces, o rgo central dos recursos, em colaborao com os respectivos rgos sectoriais, elaboram os

programas anuais de formao para os quais sero previstos recursos

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nas dotaes oramentais de pessoal correspondente a pelo menos 2% do seu total.

Estrutura de quadros Os cargos efectivos na AP estruturam-se em:

a) Pessoal do quadro comum (quando as funes exigem na generalidade a mesma formao e ou especializao, qualquer que seja o departamento governamental).

b) Pessoal do quadro privativo (quando haja exigncia de especializao que apenas interesse a um determinado departamento governamental).

Para alem dos quadros comuns e privativos h ainda na nossa Administrao Pblica, o pessoal do quadro especial e pessoal dirigente:

a) Pessoal do quadro especial - provido por livre escolha do membro de governo competente (staff do gabinete).

b) Pessoal Dirigente - o recrutamento por livre escolha de entre indivduos habilitados com curso superior que confira grau de licenciatura vinculados ou no a administrao publica(Secretrios Gerais, Directores e Inspectores Gerais e Directores de servio) . Regime remuneratrio O sistema retributivo da Administrao Pblica cabo-verdiana composto pela: a) Remunerao base que integra tabela salarial para cargos efectivos e para cargos em comisso.

b) Suplementos que so atribudos em funo das particularidades especificas da prestao de trabalho, e s podem ser considerados os que se fundamenta em trabalhos extraordinrios, nocturno, condio de risco, subsidio de deslocao, incentivos em fixao em zonas perifricas, participao em custas ou multas, etc.

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Sistema de segurana e proteco social O nosso sistema, de base estatutria (regime especial de segurana social Penses, e de proteco social - assistncia mdica e medicamentosa). O regime de segurana social da AP considerado mais vantajoso em termos de fixao de penses, do que no sistema de emprego. At h bem pouco tempo, o regime de segurana social no sistema de emprego (INPS), era mais vantajoso em termos de proteco social (medica/medicamentosa). No entanto, o Governo tem feito nos ltimos anos um grande esforo para a integrao total dos funcionrios pblicos no regime por conta de outrem, que culminou em 2005 com a criao do regime legal de gesto de segurana e proteco social. Assim aos funcionrios pblicos que ingressaram na Funo Pblica at Dezembro de 2005,continua-se a aplicar o regime de segurana social (Penses), da Funo Pblica, mas com os benefcios do sistema de proteco social dos trabalhadores por conta de outrem; J os funcionrios pblicos que ingressarem na funo pblica a partir de Janeiro de 2006, sero aplicados os regime dos trabalhadores por conta de outrem, ou seja, o regime que vigora no INPS. O governo tentou com esta medida, minimizar as diferenas em termos de segurana e proteco social existente nos dois regimes, trazendo assim, uma certa justia.

Os Instrumentos de mobilidade profissional e territorial Os instrumentos de mobilidade profissional e territorial dos funcionrios em Cabo Verde, visa optimizarem o aproveitamento dos Recursos Humanos e o apoio s polticas de descentralizao, desenvolvimento local e racionalizao dos efectivos: a) b) c) d) e) f) g) h) Transferncia Permuta Requisio Destacamento Reclassificao e reconverso profissional Afectao colectiva Deslocao Disponibilidade

Estatuto disciplinar O estatuto disciplinar da AP comum tanto no regime de carreira como no regime de emprego.

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Mas tambm h o estatuto disciplinar especial aplicado a outros agentes como por exemplo a POP (Policia de ordem pblica). No nosso estatuto est consagrado os deveres gerais dos agentes no exerccio das suas funes.

Numero de efectivos e a sua distribuio PRINCIPAIS CARACTERSTICAS: Um corpo profissionalizado constitudo por cerca 16.000 funcionrios distribudos da seguinte forma: 12.000 Administrao Central 2.500 Autarquias Locais 1500 Fundos autnomos

O nmero de efectivos aumentou nos ltimos 10 anos em cerca de 45% passando de 11.000 para 16.000 funcionrios. Perfil de qualificao Cerca de 1/3 dos efectivos so administrativos ou trabalhadores de baixa qualificao profissional. Destes, um grande nmero encontra-se na categoria de ajudante servios gerais, que por si ocupam mais de 10 % do total de funcionrios e agentes da Administrao Pblica.

A concertao Social em CV No perodo Ps independncia, vigorava o Princpio da unicidade sindical (nica central sindical UNTCCS); Com o advento da abertura politica naturalmente o pluralismo sindical passou a ser uma realidade reforando assim a independncia e autonomia dos sindicatos e das centrais sindicais (CCSL) Posteriormente foi criado o Conselho de Concertao Social atravs do Decreto - Lei n. 35/93 de 21 de Junho.

O referido Conselho tem as seguintes atribuies: Procurar estabelecer consensos sobre questes que digam respeito s partes representadas, promovendo sempre que possvel, o dilogo e a busca de solues equilibradas.

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 Pronunciar-se sobre as politicas econmicas e sociais do Governo e a sua execuo. Propor medidas para regular o funcionamento da economia e das unidades empresariais. Estudar as questes relativas situao de emprego e do trabalho, mo-de-obra, higiene, e segurana, e formular as recomendaes pertinentes. Propor medidas legislativas necessrias ao aperfeioamento do ordenamento laboral e do regime de previdncia social. Avaliar a eficcia da aplicao laboral e social Analisar as implicaes laborais e sociais das estratgias de desenvolvimento. Emitir pareceres sobre questes que lhe forem submetidas e que se prendam com matrias ligadas politica econmica e financeira, s condies de trabalho, politica salarial e previdncia e segurana social. O dilogo social na Administrao Pblica, desejvel e necessrio, mas complexo. O entanto, ele muito varivel de pas para pas, seja quanto forma de regulamentao do direito, seja quanto organizao da negociao (centralizada ou descentralizada), quanto s formas de concretizao (negociao, participao), quanto ao contedo da negociao e participao (matrias envolvidas), seja, ainda, quanto ao valor jurdico dos resultados da negociao (recomendao ao Governo ou imperativamente aplicveis). Em Cabo Verde, o dilogo social envolve algumas particularidades decorrentes, em especial, do diferente peso dos intervenientes nesse dilogo. Por um lado, os representantes do Estado (ou seja, do interesse geral da colectividade), com o peso da autoridade que lhe inerente e que se traduz muitas vezes no poder/dever de definir solues por via regulamentar e, por outro, os representantes sindicais, ou de grupos de interesses cujo poder, em teoria e na prtica bastante desigual. Entretanto verifica-se a necessidade de maior envolvimento de todos os actores (principalmente da sociedade civil enquanto recursos

estratgicos) e a motivao, pois s assim se gera, e enriquece os objectivos, clarificam as estratgias, as metodologias e papis, criam sinergias e contribuiu decisivamente para a criao de um clima de colaborao e interaco propcios ao desenvolvimento econmico e scia do Pas. 29

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