El Poder de Lo Simple

Derechos reservados por Trout&Partners- Prohibida la reproduccin total o parcial
sin permiso expreso del titular del Copyright- Copia para el ICES.
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Autores: Jack Trout con Steve Rivkin
Editorial: McGraw-Hill Interamericana
de Espaa
Rul Peralba Fortuny
S o c i o - P r i n c i p a l
E s p a a - P o r t u g a l - M e r c o s u r

Obsequio para asistentes al Seminario:
C C M MO O E EL LA AB BO OR RA AR R U UN N P PL LA AN N E ES ST TR RA AT T G GI IC CO O I IN NT TE ER RN NA AC CI IO ON NA AL L.

C CU UR RS SO OS S A A O O 2 20 00 02 2

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Autores

Jack Trout
Este conocido autor de cinco best-sellers es uno de los estrategas de marketing ms importantes de
nuestros das. Segn palabras de Philip Kotler, Es el responsable de algunas de las ideas ms
frescas que se han incorporado al marketing en la ltima dcada.
Es presidente de Trout & Partners, una red de boutiques de consultora, con base en Connecticut,
EE.UU., y asociados en Europa, Sudamrica y Asia.
Entre sus clientes se pueden mencionar empresas como American Express, Apple, Arthur
Andersen, AT&T, Audi, Bell Atlantic, Burger King, Dupont, Ericsson, Grupo Bemberg, Holiday Inn,
IBM, Intel, KPMG Peat Marwick, Lotus, Merck, Paramount T.V., Silicon Graphics, Sothebys,
Southwest Airlines, Tetra Pak y Xerox.

Steve Rivkin
Asociado a Trout & Partners en EE.UU. Trabaj con Jack Trout durante 15 aos, luego fund la
consultora especializada en comunicacin Rivkin & Associates Inc. Entre sus clientes se puede
mencionar al Chase Manhattan Bank, Monsanto, Pfizer y Tiffany & Co.

Ral Peralba
Es Presidente de Positioning Systems y Socio-Principal de Trout & Partners. Co-fundador de la
red de Consultoras en Estratgia Competitiva que preside Jack Trout, es responsable para Espaa,
Portugal y Mercosur. Adems de haber colaborado con la oficina de T&P en EE.UU. en proyectos
para empresas multinacionales, se pueden mencionar entre sus clientes directos en Espaa y
Mercosur a: Arthur Andersen, CDTI, Chupa Chups, Cermica Saloni, Comisin CE, Compudata,
Fagor, Iberia, ICEX, Institut Turistic Valenci, Lladr, Mondragn C. C., Mercadona, Repsol,
Retevisin, Saprogal (Conagra), Telefnica, Thyssen-Boetticher, Grupo Amanco, Fundacin Avina.
Es adems profesor en escuelas e institutos de postgrado y ponente habitual en foros
profesionales. Antes de fundar su consultora, Ral Peralba ha ocupado cargos de responsabilidad
en importantes empresas espaolas, habiendo residido en varios pases latinoamericanos.
Tel: (34) 91. 590.24.44 Fax: (34) 91. 590.24.64
Web: www.troutandpartners.com
www.positioning.ws

Copyrighs:
- Libro Original por McGraw-Hill Interamericana Espaa, S.A.U.
(A subsidiary of The McGraw-Hill Companies)
- Resumen y Adaptacin por Trout&Partners Espaa
Reservados todos los derechos. Prohibida la reproduccin total, o parcial, de los contenidos, o su
tratamiento informtico, o la transmisin de cualquier forma por cualquier medio, sin autorizacin
expresa por escrito del autor.
Protegidos en Registro General de la Propiedad Intelectual, Ley 22/1987 (11/Nov.).

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IndIce
Introduccin

LOS IUNDAMLN1OS DL LO SIMPLL
J. Lo simple. Por qve ta gevte te teve tavto
2. Ll sentido comn. Pveae .ivtificar ta. co.a.
3. Ll lenguaje complejo. Pveae vvbtar ta vevte ae ta. er.ova.

LL MANAGLMLN1
4. La inormacin. Deva.iaaa veae covfvvair
S. Los consultores. t origev ae vvcbo. .iv .evtiao.
6. Los competidores. Piev.e ev etto. .evcittavevte covo et evevigo
7. La estrategia. obre toao e. cve.tiv ae aiferevciaciv
8. La orientacin al cliente. e aa or .vve.to, vo aiferevcia
9. Presupuestos anuales. |va forva .evcitta ae vaiviar et aivero
J0. Los precios. .tgvva. avta. .evcitta. ara fi;arto. correctavevte.

LL LIDLRAZGO
JJ. Las misiones. o vvico qve avaaev e. covfv.iv
J2. Ll liderazgo. . cve.tiv ae tiaerar et ataqve
J3. La planiicacin a largo plazo. to bvevo. ae.eo.
J4. Organizacin. Cvavto va. .ivte, ve;or
JS. Marketing. . cve.tiv ae covrertir iaea. .ivte. ev e.trategia
J6. Las nueas ideas. . va. .evcitto tovarta. re.taaa.
J7. Metas. vevav biev, ero a,vaav oco
J8. Ll crecimiento. Pveae .er vato ara .v vegocio

LA GLN1L
J9. Motiacin. t e.fvero .oto vo e. ta re.ve.ta
20. La auto-mejora. . et tra;e vvero aet everaaor
2J. Ll xito. e trata ae evcovtrar vv trev at qve .vbir.e
22. La crtica. er .ivte vo .era facit

LN CONCLUSION
23. Lo simple. v oaer .igve riro

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Introduccin

Una tecnologa en constante desarrollo, unas comunicaciones cada vez ms rpidas, una
economa global ms virtual que real y un ritmo en los negocios que se acelera sin parar han
dado lugar a un entorno terriblemente complejo.
Pero, en realidad, "Hacer negocios no es tan complicado, consiste en vender ms de lo que
gastas, invertir un poco y que todava quede dinero. es as de simple", lo dice Bill Gates.
Lamentablemente hay demasiada gente dedicada a complicarlos. La forma de combatir la
complejidad es siendo simple, como siempre lo han sido los grandes genios de la
humanidad.
Esta es la intencin de este libro. Con nuestro bagaje de experiencias con empresas de todo
el mundo, de todos los tamaos y de sectores muy distintos, embestimos contra la
complicacin que arrastra a la gente de empresas hacia el abismo de la confusin, la
inoperancia y, sobre todo, la frustracin y el fracaso.
Si con nuestro esfuerzo ayudamos a los lectores para que su vida sea ms simple y su
negocio un poco ms eficaz, nos daremos por satisfechos.
Ral Peralba

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Los Fundamentos de lo Simple

CAPTULO 1
Lo Simple
Por qu la gente le teme tanto.

Simple: () II 3. (aplicado a personas; pospuesto al nombre si va sin cpula). Falto de
listeza o de malicia; La pobre es muy simple y se lo cree todo. (V. *INGENUO.)
con sentido ms despectivo, *bobo o *tonto. Con sentido denigrante, *necio. II 4.
*Inspido: falto de sabor o sazn. II 5. D.R.A.E.: Manso, apacible e incauto.
- Mara Moliner - Diccionario de uso del Espaol

Hoy ser considerado simple o sencillo no es una ventaja. Es como ser ingenuo, o
incluso, tonto o necio. Por tanto no sorprende que la gente tenga miedo de parecer simple
o sencilla
Es el complejo de no ser simple. El psiclogo John Collard, de la Universidad de Yale,
describe los siete tipos de temores ms comunes :

1. Temor al fracaso.
2. Temor al sexo.
3. Temor a la auto defensa.
4. Temor a confiar en los dems.
5. Temor a pensar.
6. Temor a hablar.
7. Temor a la soledad.

Segn parece, el no ser simple, es consecuencia del quinto de estos temores, el Temor a
pensar.
El problema es que, en vez de pensar las cosas nosotros mismos, dependemos de lo que
piensan los dems. No queremos pensar.
Por eso lo simple y sencillo tiene tanta importancia. Al sobre-simplificar un asunto
complejo, se puede hacer que la gente entienda y pueda formar su propia opinin sin
esforzarse demasiado.
Es una paranoia de omisin. Hay una sensacin de que hace falta cubrir todas las opciones
porque alguien podra ponernos en evidencia en cualquier momento.
En otras palabras, si slo se dispone de una idea y esa idea falla, no se tiene ninguna red de
seguridad. Y, dado que estamos tan orientados al xito, esto magnifica el temor nmero uno,
el Temor al fracaso.
La gente se siente desnuda con una idea simple. Varias ideas posibles en una situacin
determinada, permiten que una persona piense que su posicin est mucho ms cubierta.

Nuestra educacin general, y mucho ms la formacin empresarial, nos ensea a gestionar
cada variable, a explorar cada opcin y a analizar cada perspectiva posible. Esto nos
conduce a una complicacin enloquecedora. Y los que parecen ms inteligentes son los que
producen las propuestas y recomendaciones ms complejas.
La mejor forma de enfrentarse a estos temores naturales, es concentrarse en el problema. Sin
embargo, conviene aclarar que lo fundamental es reconocer el problema correcto a resolver.
Si se tratara de Volvo, el problema est claro: cmo mantener su liderazgo con el concepto
seguridad, mientras otros intentan robarle la idea.

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Eso es bastante obvio.
Pero hay situaciones en las que el problema no est tan claro. Es el caso de
Procter&Gamble.
El mundo necesita 31 variedades de champ Head&Shoulders? O 52 versiones de
dentfrico Crest?. El Presidente de P&G, Durk Jager, lo explic en Business Week
(9/sept/96): Resulta incomprensible hasta qu punto se lo hemos puesto difcil a los
consumidores con el paso de los aos.
La solucin a ese problema era simple, aunque la implementacin era un proceso complejo.
Estandarizaron las frmulas de los productos, redujeron las ofertas y las promociones
complicadas. Desaparecieron 27 tipos de promociones. Tambin se deshicieron de las
marcas marginales, redujeron lneas de productos y limitaron los lanzamientos de nuevos
productos.
Qu pas?; hubo menos cosas para vender.
Las ventas disminuyeron? No!
Desde luego, los amigos de P&G no tuvieron miedo a la simplicidad; durante los ltimos
cinco aos la han utilizado parar aumentar su negocio en un tercio.

Este es El Poder de lo Simple.

UN RESUMEN SENCILLO
La complejidad no debe admirarse. Debe evitarse.

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CAPTULO 2
El Sentido Comn
Puede simplificar las cosas.
Para decidir sobre los asuntos esenciales, se debe utilizar el lenguaje, la lgica y el simple
sentido comn , y establecer un plan de accin concreto.
- Abraham Lincoln

El antdoto contra el temor a lo simple es el sentido comn. Lamentablemente, la gente
suele dejar su sentido comn en casa cuando va al trabajo. El sentido comn es la sabidura
que todos compartimos. Es lo que registra una verdad obvia para una comunidad.
Las ideas simples tienden a ser obvias porque suelen ser reales. Pero la gente no se fa de sus
instintos. Piensa que siempre hay una respuesta oculta ms compleja. Es un error. Lo que es
obvio para Usted es obvio para muchos. Por eso en los negocios, una solucin obvia suele
funcionar muy bien.
El sentido comn es la facultad que la generalidad de las personas tiene de juzgar
razonablemente las cosas. No tiene prejuicios emocionales, ni sutilezas intelectuales y no
depende de ningn conocimiento tcnico especial.
Dicho de otra manera, se ven las cosas como son realmente. Se siguen los dictados de la fra
lgica, eliminando tanto el sentimiento como el inters propio en cualquier decisin. Nada
es ms simple.
Imaginemos que se preguntara arbitrariamente a diez personas cmo se vendera un Rolls
Royce que se pareciera a un Renault. Lo que diran sera: No muy bien.
Y esa gente no estara utilizando nada ms que el sentido comn. No tendran datos ni haran
una investigacin que apoyaran sus conclusiones.
Volvo present hace aos un precioso coche deportivo, el 480. Pero la seguridad no casa
con la velocidad. Maseratti quiso entrar en el segmento de grandes berlinas; pero una
imagen de prototipo no encaja con el concepto familiar.
No se puede estar en el mundo de los negocios ignorando el simple sentido comn.
Cualquier persona de marketing se dar cuenta de que los clientes son, a veces, bastante
irracionales. Ahora mismo, nos invaden los vehculos cuatro por cuatro que estn
diseados para circular fuera de las carreteras. Hay alguno que alguna vez abandona el
asfalto? Menos del diez por ciento La gente necesita para la vida diaria estos vehculos?
Realmente, no Por qu los compran? Porque todos los dems los compran Qu tiene esto
de racional?
Para pensar en trminos simples y sencillos, de sentido comn, se deberan seguir estas
pautas:

1. Sacar el ego de en medio.
2. Evitar las ilusiones.
3. Escuchar mejor..
4. Ser algo cauto.

UN RESUMEN SENCILLO
Confe en su sentido comn.
Le dir lo que tiene que hacer.

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CAPTULO 3
El Lenguaje Complejo
Puede nublar la mente de las personas.
La falta de sencillez lo estropea todo.
- Miguel de Unamuno

Cuando Shakespeare escribi Hamlet, trabajo con 20.000 palabras.. Hoy, hay ms de
600.000 palabras en el diccionario Webster.
El lenguaje se complica cada vez ms. Por tanto, la gente no resiste la tentacin de probar
algunas palabras nuevas y poco utilizadas.
La buena escritura y el buen discurso no pueden ser confusos. Tienen que ser claros y
comprensibles, y cuanto ms cortos, mejor.
Por qu la gente de negocios habla tan misteriosamente? Incluso algunos best-sellers tienen
que incluir glosarios, explicando el significado de palabras nuevas, para que los lectores no
se pierdan demasiado.
Da la impresin de que hay un tipo de personas, que cree que al usar estas palabras
pomposas parece ms inteligente. Y lo nico que logran es que nadie les entienda.
Jack Welch, Presidente de General Electric, lo describi muy bien cuando dijo en una
entrevista en la Harvard Business Review:
Los directivos inseguros crean la complejidad. Los directivos asustados y nerviosos,
utilizan libros de planificacin muy gruesos y complicados, y diapositivas llenas de todo lo
que han aprendido desde su infancia. Los lderes de verdad no necesitan confundir. La
gente debe tener la confianza en s misma para ser clara, precisa, y estar segura de que
cada persona en su organizacin, desde la ms importante a la menos, entiende cul es el
objetivo bsico del negocio. Pero no es fcil. Es increble, lo difcil que es ser simple para
la gente; cunto miedo le da ser sencilla. Les preocupa el hecho de que si son simples, los
dems pueden pensar que son tontos. En realidad, claro est, es justo al revs. La gente
con la mente ms clara y preparada, es la ms simple.

Aqu van diez principios de la escritura clara:
1. Frases cortas.
2. Elegir palabras sencillas en lugar de complejas.
3. Usar palabras familiares, de uso ms bien coloquial.
4. Evitar las palabras innecesarias.
5. Emplear verbos activos.
6. Escribir como se habla.
7. Utilizar trminos que los lectores puedan visualizar.
8. Ponerse en el lugar del destinatario.
9. Ser ameno.
10. Escribir para expresar, no para impresionar.

UN RESUMEN SENCILLO

Las grandes ideas casi siempre se expresan con palabras simples.

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El Management

CAPTULO 4
La Informacin
Demasiada puede confundir.
Ser sabio es el arte de saber qu hay que pasar por alto.
- William James
La complejidad en el mundo de los negocios se alimenta de una cantidad cada vez mayor de
informacin. No hay escape a lo que David Shenk describi en su libro Niebla de Datos (*)
como la nociva suciedad de la era de la informacin.
Hoy, el proceso de la informacin representa la mitad del PIB de muchos pases
desarrollados. Y mucha de esta informacin acaba en un papel que alguien tiene que leer
La era de la informacin comenz con el primer ordenador que tena el tamao, ms o
menos, de una habitacin. Hoy, tenemos mquinas ms potentes que son de sobremesa,
porttiles, de bolsillo, incluso del tamao de un dedo; lo que se quiera. Y todas producen y
manejan informacin que no ayuda gran cosa.
Hay una frase del filsofo espaol Jos Luis Lpez Aranguren, que nos gusta cada da ms:
Somos informativamente obesos y con poca musculatura informativa. La mejor forma
para que la mente trabaje a mxima velocidad y eficiencia, es reducir la informacin.
Hay quienes piensan que la sobrecarga de informacin va a convertirse en un problema
mdico. Leonard Riggio, Director General de Barnes&Noble (la cadena de libreras ms
importante de EE.UU.) piensa que en el siglo XXI la gente tendr que tomar pastillas que le
ayuden a vaciar la mente. Perder ideas y olvidar informacin ser equivalente a perder
kilos y ponerse a dieta, dice.
Nosotros tenemos algunas sugerencias para reducir la informacin desde ahora mismo.
Aunque pueden parecer consejos ms que simples, puede que den algunas pistas para cruzar
esa niebla de la que hablaba Shenk.
La primera cuestin, es aceptar que no se puede absorber todo lo que uno cree que debe
saber. Hay que priorizar, delegar y dejar que las cosas ocurran.
En la medida en que limita el contenido, se aprende a saborearlo ms.
Se puede empezar decidiendo cules son las fuentes de informacin ms importantes para el
trabajo y estructurar el servicio de inteligencia que hace falta para obtenerlas.
Y cuando se comunica, hay que ser lo ms econmico posible en lo que se escribe, se
publica, se emite o se enva por correo electrnico.
Crear filtros es una ayuda. Los filtros permiten priorizar los mensajes de personas clave y
separarlos de otras cosas.
Para salir de la niebla tenga presente lo siguiente:
1. Hay una gran diferencia entre datos e informacin.
2. Se puede crear cierta adiccin a las fuentes de informacin favoritas.
3. Ya no hay que ser un ratn de biblioteca. Hoy se puede conseguir mucha informacin
por va electrnica.
4. La mayora de los mensajes no son tan urgentes como el remitente cree.
5. Separar siempre los mensaje urgentes de los que no lo son.
6. Responder siempre de forma breve y directa.
UN RESUMEN SENCILLO
Si logra despejar su mente, podr pensar de forma ms clara.

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CAPTULO 5
Los Consultores
El origen de muchos sin sentidos.
Los hombres grandes son sencillos, y los mediocres ampulosos; por la misma razn que los
cobardes son bravucones y los valientes no.
- Jaime Balmes

Los buenos consultores son necesarios. La ayuda externa, adems de aportar objetividad, es
muy til para enfocarse adecuadamente en los problemas del da a da, de forma rpida y
eficaz, sin distraer la atencin de la actividad bsica del negocio.
Lamentablemente, en los ltimos aos, la consultora se ha complicado. Por un lado algunas
grandes consultoras, que se han transformado en multinacionales, estn ms preocupadas en
mantener su facturacin que en dar soluciones eficaces a sus clientes. Adems ha surgido
una nueva especie de consultor, los tecncratas de laboratorio y acadmicos tericos que, sin
experiencia en el mundo real, pretenden acreditarse como consultores. Los define The
Economist: Consultor/ra es alguien que puede explicar cien maneras diferentes de hacer el
amor, pero l/ella es virgen.
Por otro lado, hay cierta clase de directivos que fomentan estas especies, slo buscan
personas o grandes consultoras de renombre, para que firmen los informes que ellos mismos
han elaborado.
De esta forma, se ha creado una gran suspicacia en relacin a los que nos dedicamos a esta
actividad; an los que nos esforzamos por ser serios y honestos en nuestras opiniones.
El trabajo empez bien. Fue con Peter Drucker, un hombre slido y tranquilo que daba
consejos lgicos y racionales.
Luego en los aos 80 Tom Peters irrumpi en escena con su libro En Busca de la
Excelencia. Ese fue el principio de una sarta de imitadores .
Un artculo en Fortune Magazine (14/Oct./96), titulado A la bsqueda de incautos,
describa la situacin: Discretamente, sin ruido, el negocio del asesoramiento ha sido
secuestrado. Los nuevos gurs han llegado armados slo con bolgrafos, podios y mucho
descaro, y han tomado el control de lo que sola ser algo sano, bueno e interesante: repartir
buenos consejos a hombres y mujeres de negocios.
En realidad, se ha escrito mucho acerca de lo bueno, lo feo y lo malo de la consultora. Pero
lo ms importante para un buen Directivo, es saber cundo y para qu necesita un consultor
y, por supuesto, saber elegirlo bien.
Hay que darse cuenta de que la complicacin, es la base del negocio de los malos
consultores. Piensan que las empresas no pagarn mucho por algo simple y sencillo. De
hecho puede ocurrir, que cuanto menos se entienda el informe que se recibe, ms se pagar
por l. Para muchos, a mayor nmero de pginas, mayor calidad del informe.
Lo ms eficaz para mejorar, se reduce a poner definir y poner en marcha ideas sencillas en la
empresa, asegurndose que se cumplan.
La consultora bien entendida y bien aplicada es muy til. Los buenos consultores aportan a
la ecuacin ese elemento vital que se llama objetividad. Tienen experiencia y una
perspectiva de los temas que los de dentro a veces no tienen, ni pueden tener.
Al asesor externo hay que pedirle su opinin, no contratarlo para que confirme la nuestra.
Si no va a ser ms cauteloso, que tenga Mucha Suerte.
UN RESUMEN SENCILLO
Nunca confe en alguien
a quien no entienda.

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CAPTULO 6
Los Competidores
Piense en ellos sencillamente como el enemigo.
Todo en la guerra es muy sencillo, pero la cosa ms sencilla es difcil.
- Karl Von Clausewitz

Los negocios de hoy da no tienen que ver slo con la reingeniera o la mejora continua.
Tienen que ver con la guerra.
Expusimos por primera vez esta idea hace ms de 25 aos en un libro titulado Marketing de
Guerra
(*)
. Visto en perspectiva, el libro se public en la edad de piedra de la competencia.
Hace una dcada, el trmino economa global no exista. La gama enorme de tecnologa
que ahora damos por sentada, era todava un destello en los ojos de algunos ingenieros de
Silicon Valley. El comercio global todava estaba limitado a un puado de empresas
multinacionales.
El entorno actual hace que lo que describimos hace 25 aos, parezca una fiesta benfica. Las
guerras se intensifican y estallan en todo el globo. Todo el mundo est a la caza del negocio
de todo el mundo en todas partes.
En trminos ms sencillos, para tener xito hoy, hay que orientarse a los competidores. Se
deben buscar los puntos dbiles en las posiciones de los competidores y luego lanzar ataques
con armas de marketing contra estos puntos dbiles.
Hay cuatro tipos de Guerra segn el tamao de la empresa en relacin a la competencia:

Defensa

Ataque
Flanqueo Guerrilla

1.-La guerra defensiva es la que libran los lderes del mercado.
2.-La guerra ofensiva es la estrategia para el nmero 2 3 en una categora. El primer
principio es evitar la fortaleza de la posicin del lder. Se debe encontrar un punto dbil en el
que atacar y concentrarse all.
3. La Guerra de Flanqueo es para los competidores ms pequeos o nuevos. Tienen que
buscar un rea que no est en disputa y concentrarse en ella, evitando la batalla principal.
Son los especialistas.
4. La Guerra de Guerrilla es la habitual de las empresas pequeas. Se trata de encontrar
un mercado lo suficientemente pequeo para poder defenderlo.

Y un buen general:
(*)
:
Debe ser flexible.
Debe tener valenta mental.
Debe ser audaz.
Debe conocer los hechos.
Tiene que tener suerte.
UN RESUMEN SENCILLO
Conozca a su competidor.
Evite sus fortalezas. Explote sus debilidades.

,,
Ld. McGraw-lill Interamericana ,1992,.
,,
Mas detalles en Mar/etivg ae Cverra ,Captulo 16, - Ld. McGraw-lill Interamericana ,1995,.

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CAPTULO 7
La Estrategia
Sobre todo es cuestin de diferenciacin.
La diferenciacin es la funcin nica del negocio.
- Peter Drucker

El concepto estrategia, creado por los griegos para explicar la habilidad de ganar guerras,
se ha transformado en algo confuso y esotrico. Sin ningn pudor, se aplica a casi cualquier
cosa, desde la poltica al ftbol. En el mundo de la empresa es an peor. A ello contribuye
cierto tipo de gurs que hablan muy bien, pero que lo que dicen sirve de poco en realidad.
Uno de los ejemplos ms claros es Michael Porter. En su libro de 1985, La Ventaja
Competitiva, en el que caracterizaba las cinco fuerzas competitivas y propona tres
estrategias para controlarlas.
Debajo de todas sus teoras, tan elaboradas y complicadas hay una verdad muy simple. En
un entorno en el que todo el mundo est detrs del negocio de todo el mundo hay que dar a
los clientes una razn para que nos compren a nosotros, en lugar de a nuestros
competidores. Si no existe esa razn, entonces hay que tener un precio muy, muy bueno.
La mejor forma de que los clientes se enteren y acepten como buena esa razn, es
utilizando como referencia una palabra o una idea simple y sencilla que permita ocupar un
espacio diferencial y preferente en el verdadero campo de batalla de los negocios, las mentes
de los clientes. Ese es el objetivo del posicionamiento.
Los tres pasos de un Proyecto de Posicionamiento son:
1. Encontrar una idea simple que nos diferencie de la competencia.
2. Contar con las credenciales o el producto que haga este concepto real y creble.
3. Un programa de comunicacin para que los clientes actuales y potenciales sean
conscientes de esta diferencia.
Es as de simple.
Muchas empresas saben lo que las hace diferentes, pero es demasiado obvio para que lo
vean.
Si las ideas de diferenciacin son buenas de verdad y la gente de la empresa las asume, son
para siempre. Slo requieren una actualizacin de vez en cuando. Coke nunca debi dejar de
usar Lo autentico
(*)
.
Qu tiene que ver esto con los planes estratgicos clsicos? El problema que encontramos
en la mayora de esos planes es que tienen mucho de lo que hay que hacer y poco de
cmo hacerlo.
Es aqu donde los consultores acadmicos suelen fallar. La diferenciacin en la mente de los
clientes es algo que no llegan a entender. Trabajan de adentro hacia fuera; pero estamos
tratando con las percepciones en la mente de los clientes ellas son las que mandan. Hay que
trabajar de afuera hacia dentro.
Donde haya la intencin, habr una manera de diferenciar un pas, una empresa, un producto
o una persona.
UN RESUMEN SENCILLO
Si no es diferente, ms vale que tenga un precio muy, pero muy bajo.

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CAPTULO 8
La Orientacin al Cliente
Se da por supuesto, no diferencia.
Los clientes no siempre tienen razn. No la tienen la misma cantidad de veces que la tienen.
- Harold Geneen, ex-Presidente de ITT

Los gurs y los acadmicos han creado una industria casera acerca de la orientacin al
cliente.
El gran mito del marketing es que la base del juego es solo servir al cliente.
Mucha gente de marketing vive en un mundo irreal. Cree en la fantasa del mercado virgen.
Es la creencia de que el marketing es un juego de dos participantes: la empresa y el cliente.
En esta fantasa, una empresa desarrolla un producto o servicio diseado para satisfacer las
necesidades y deseos del consumidor y luego utiliza el marketing para recoger la cosecha.
No existen los mercados vrgenes. La realidad es que un mercado est formado por
consumidores ya vinculados fuerte o dbilmente a distintas empresas que compiten entre s.
Una campaa de marketing consiste en retener a los propios clientes, mientras se intenta
atraer los clientes de los competidores.
Qu pasa con un producto nuevo? Habr mucho territorio virgen cuando se lanza un nuevo
producto.
No es cierto. Cul era el mercado para las vdeo-grabadoras antes de que Sony introdujera
el Betamax? Cero. Naturalmente, Sony defini su mercado potencial como el de los
propietarios de los televisores, pero no haba ninguna garanta de que alguno de ellos
comprara una.
En trminos sencillos, el truco es obtener clientes nuevos y retener los que se tienen. La
idea diferenciadora es la que se usa para atraer a los nuevos clientes.
Retener es algo en lo que ahora las empresas estn gastando ms tiempo y dinero. La
nueva tecnologa lo ha hecho posible.
Pero si se quiere en trminos ms sencillos, toda la disciplina del servicio al cliente se
basa en dos ideas de sentido comn. Hay que tratar a los clientes para que: (1) compren ms,
y (2) se quejen menos.

UN RESUMEN SENCILLO

No se trata de conocer a su cliente.
Se trata de que su cliente
le conozca a Usted.

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CAPTULO 9
Presupuestos Anuales
Una forma sencilla de maximizar el dinero.
Los que viven para los nmeros, mueren por los nmeros.
- Trout&Partners

Cuando se tiene un producto, o un servicio, con mucho potencial, hay que ir a por todas.
Hay que dedicarle todos los esfuerzos. Si no nos movemos lo suficientemente rpido, sern
los competidores quienes recojan los resultados de nuestros propios esfuerzos
El presupuesto anual es uno de los problemas. Aunque es una buena forma de controlar el
dinero, crea un sistema poco flexible para adaptarse al cambio.
El entorno hiper-competitivo de hoy, es como una guerra. Quin se puede imaginar una
guerra basada en un presupuesto anual? Sera algo as: Lo siento, coronel, tendr que
esperar a Enero para disponer de refuerzos. Es cuando recibiremos el nuevo presupuesto.
El problema aqu es la oportunidad que puede perderse.
La necesidad de poner en marcha imprevistamente un nuevo programa, podra ser, por
ejemplo, para aprovechar el error de nuestro mayor competidor. Habra que actuar muy
rpido, pues cuando llegara el presupuesto del ao siguiente, podra ser demasiado tarde.
Pero no importa si nos gusta o no, el presupuesto anual es la referencia para administrar el
dinero.
Qu porcentaje de las ventas conviene gastarse en marketing?. Nuestra respuesta: Lo
suficiente para hacer bien el trabajo.
El problema es que en este mundo de alta velocidad, las nuevas oportunidades no estn
disponibles mucho tiempo. Siempre hay otro que aprovecha el momento.

UN RESUMEN SENCILLO

Invierta el dinero donde estn las oportunidades.
No donde estaban.

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CAPTULO 10
Los Precios
Algunas pautas sencillas para fijarlos correctamente.
Tanto vale la prenda, cuanto dan por ella.
- Refrn Espaol

Es la esencia de la poltica de precios que el refranero espaol expres en ocho palabras.
Lamentablemente aparecieron en escena los acadmicos y los consultores e hicieron que la
poltica de precios fuera ms compleja.
Honestamente, no sabemos si esos trabajos son un disparate o brillantez enterrada en
complejidad. Pero lo que s sabemos, es que hay algunas consideraciones sobre la poltica de
precios muy prcticas, cuyas ventajas se han contrastado en la realidad. La mayora de ellas,
no se centran en clculos matemticos complejos sino en la competencia.

Hay que mantenerse en el juego. Cuando los mercados estn maduros, lo que paga la
gente est muy claro.
La gente pagar un poco ms por el valor percibido.
Los productos de alta calidad deben ser ms caros.
Los productos de precio alto deben dar prestigio.
Los competidores tardos intentan entrar por precio.
Los precios y los beneficios altos atraen a competidores.
No acostumbre a sus clientes a comprar por precio.
Es difcil ganar con un precio bajo.
Los precios pueden bajar..
Hay que incluir en el precio algn dinero para promocin.

UN RESUMEN SENCILLO

Un producto vale lo que el comprador pagar por l
y lo que su competencia permitir que cobre.

16

El Liderazgo

CAPTULO 11
Las Misiones
Lo nico que aaden es confusin.
Unos cuantos tipos dejan sus corbatas y sus trajes, van a una habitacin de hotel
durante tres das, y escriben un montn de palabras en una pgina de papel
Luego vuelven al trabajo y siguen como siempre.
- John Rock
Director General, Divisin Oldsmobile (General Motors)
Opinin sobre el Enunciado de las misiones.

Se podra suponer, que una vez que los responsables de una empresa entienden cul es su
verdadera estrategia de diferenciacin, es muy simple sentarse y convertirla en una misin.
No se lo crea!
Las misiones son un fenmeno relativamente nuevo en las empresas.
Actualmente se cree que la misin ayuda a definir lo que la empresa quiere ser cuando sea
mayor. En las empresas se dedican semanas y meses a devanarse los sesos para decidir cada
palabra.
Si se analiza a fondo esta nueva forma de pensar, se observa que se ha establecido un
proceso ms o menos generalizado para crear estas declaraciones tan pomposas.
Afortunadamente, las mayora de las empresas enmarcan los enunciados con su misin en
cuadros dorados y los cuelgan en la recepcin donde los altos directivos los ignoran.
Un enfoque ms simple es olvidarse de lo que se quiere ser. La alta direccin debe centrar
los esfuerzos en lo que se puede ser. Es mucho ms productivo.
Esto significa que hay que incluir la estrategia bsica del negocio en el texto de la misin.
Hay que acotar la idea diferenciadora y explicar cmo, usando esa idea, estaremos en mejor
posicin para ganar a los competidores.
No hace falta un comit que pase semanas escribiendo la misin. Esto debera hacerlo el
Presidente, con su gente ms cercana en una maana. Y hacerlo breve y muy simple.
Despus de todo, si un Presidente necesita de un comit para saber cul es su negocio
bsico, entonces la empresa necesita un nuevo Presidente, no una misin.
Para nosotros, el nico propsito de una misin es: asegurarse de que todo el mundo en la
empresa la entienda y se sienta partcipe.

UN RESUMEN SENCILLO
Una misin confusa es una indicacin de que una empresa no sabe adonde va.

17

CAPTULO 12
El Liderazgo
Es cuestin de liderar el ataque.
Para liderar a las personas, ande detrs de ellas.
- Lao Tse
Las estrategia, la visin y la misin dependen de la simple premisa de que Ud. tiene que
saber adonde va. Nadie le puede seguir, si Ud. no sabe hacia donde se dirige.
Para nosotros,. Drucker lo define en un par de frases.
El fundamento del liderazgo eficaz, es pensar sobre la misin de la organizacin, definirla
y establecerla, clara y visiblemente. El lder fija las metas, marca las prioridades, y fija y
mantiene los estndares.
Para llegar a ser un gran estratega, debe poner su mente en el mercado real. Debe encontrar
su inspiracin en el frente, en el vaivn de las grandes batallas de marketing, que tienen
lugar en la mente del cliente potencial.
No es ningn secreto que la mayora de los estrategas ms importantes del mundo
empezaron desde abajo. Y mantuvieron su ventaja al no perder nunca el contacto con la
realidad de la guerra. Carl von Clausewitz no se educ en las mejores escuelas militares, no
sirvi a las rdenes de las mejores mentes militares y no aprendi su profesin de sus
superiores.
Clausewitz aprendi estrategia militar de la mejor forma y de la ms difcil. Sirviendo en el
frente en Waterloo, una de las batallas ms sangrientas y famosas de la historia.

Sam Walton, un hombre sin pretensiones, viaj al frente de batalla de cada una de las
tiendas Wal-Mart durante toda su vida. Hasta pas tiempo durante la noche en los muelles
de carga, hablando con el personal. Ramn Areces, fundador de El Corte Ingls, visitaba sus
centros y compraba sin que sus empleados lo reconocieran. Luego volva a su oficina y daba
las rdenes necesarias para mejorar el servicio.
Los mejores lderes saben que dirigir ya no es suficiente. Los mejores lderes son narradores
de historias, motivadores, y facilitadores. Refuerzan su sentido de direccin o visin con
palabras y accin.

Tambin, las tropas estn orgullosas de seguir a este tipo de lder en la batalla. Confan en
l, instintivamente. Sin confianza, no habr seguidores. Y sin seguidores, no podr participar
en muchas batallas.

UN RESUMEN SENCILLO
Los buenos lderes saben adnde van.

18

CAPTULO 13
La Planificacin a Largo Plazo
Slo buenos deseos.
Los planes deben adaptarse a las circunstancias
y no intentar que las circunstancias se adapten a los planes.
- George Patton

Un plan estratgico a largo plazo es intil, a menos que al mismo tiempo se elaboren los
planes de los competidores. Sin embargo, muchos directivos creen que la planificacin a
largo plazo es fundamental, si una empresa quiere cumplir con los objetivos expresados en
su misin.
Ms all de frivolidades, el fallo en la planificacin a largo plazo, es el hecho simple y
sencillo de que no se puede predecir el futuro. La historia est llena de pronsticos
valientes, pero absolutamente equivocados.
Estar muy atento a las tendencias a largo plazo, es lo mejor que se puede hacer con relacin
al futuro del negocio.
Lo sensato en la planificacin es incorporar algo de simplicidad en el proceso. A
continuacin, lo que consideramos un enfoque mejor, ms simple, para la planificacin
estratgica:

1. Informar a los empleados que predecir el futuro es un ejercicio de ilusin, y que el agudo
anlisis de escenarios estratgicos demasiado detallados, es ms bien una prdida de
tiempo.
2. Informar a todo al mundo, que el valor real de la planificacin estratgica, est en fijar la
direccin coherente del negocio y estructurar los medios para ganar a la competencia.
3. Sentar al personal de planificacin con los ejecutivos de operaciones y que discutan las
referencias de esa direccin coherente, bajo distintas suposiciones econmicas.

4. Enfatizar que lo que se est buscando es un plan de vuelo que sirva de gua a la
empresa. Algo sencillo y poco esotrico.

UN RESUMEN SENCILLO
Los buenos deseos tienen que ver con cuentos de hadas.
Hay que tratar con la realidad.

19

CAPTULO 14
Organizacin
Cuanto ms simple, mejor.
Los soldados precisan siempre de ilusin y entusiasmo.
Sun Tzu

Una buena organizacin conduce al comportamiento estratgico correcto.
Desgraciadamente, las grandes organizaciones suelen ser tan complejas, que una parte
deshace lo que hace la otra.
No es suficiente con tener la mejor estrategia, o el mejor sistema financiero, o que una parte
de la organizacin sea de lo mejor del mundo, a menos que todas las partes estn trabajando
juntas de una forma correcta.
La analoga ms simple es la de Peter Drucker, compara una organizacin con una gran
orquesta sinfnica. Tiene que haber un Director para el que cada solista toca directamente,
porque todo el mundo tiene la misma partitura. Era muy sabio aquel proverbio romano que
deca que un esclavo con tres amos era, en realidad, un hombre libre. Dicho de otra forma,
no debe de haber intermediarios entre los especialistas y el Gestor principal. Se organizan
como una fuerza de choque gigante. La organizacin es totalmente plana. Lo bueno de este
enfoque es que elimina el organigrama rgido y jerrquico.
Pero el truco ms importante para que una buena organizacin funcione de manera eficaz es
que todo el mundo est centrado en la misma hoja de la partitura.
En esta economa global hipercompetitiva, es demasiado difcil intentar tocar muchos tipos
de msica a la vez. Las empresas renuncian a sus complejas organizaciones y vuelven a una
meloda ms sencilla, que pueden tocar bien.
Hay dos formas de organizar las orquestas.
Una sola con una sola meloda. O un grupo que controla varias orquestas, que tocan distintas
melodas; pero siempre con un ritmo parecido. (Los grupos demasiado diferentes no
funcionan).
Cuando no hay una direccin estratgica clara ni enfoque, no hay msica, slo ruidos.

UN RESUMEN SENCILLO
El futuro pertenece a la empresa bien organizada y bien enfocada.

20

CAPTULO 15
Marketing
Es cuestin de convertir ideas simples en estrategia.

El marketing es algo tan bsico que no puede ser considerado una funcin separada.
Es la visin completa del negocio desde el punto de vista de sus resultados,
es decir desde el punto de vista de los clientes.
- Peter Drucker

Si el Presidente de una empresa dirige la sinfona, es el marketing el que se ocupa del
arreglo de la partitura.
Muchsimos acadmicos han escrito gordos tomos sobre la importancia del marketing y
todas sus funciones. Las agencias de publicidad y los consultores han inventado adems
sistemas complicadsimos para crear marcas. Realmente el marketing es algo de lo que se
puede escribir con cierta facilidad; pero muy difcil de gestionar con eficacia.
Nos vamos a permitir exponer la esencia del marketing en dos frases. Primera, es
responsabilidad del marketing cuidar de que todos estn tocando una nica meloda
siguiendo el mismo comps. Segunda, es tarea del marketing convertir esa meloda, o idea
diferenciadora, en algo que nosotros llamamos una direccin coherente de marketing.
Para ayudarnos a contestar estas preguntas, proponemos la definicin siguiente: una idea
diferenciadora es un ngulo mental competitivo. Es decir, primero una idea diferenciadora
tiene que tener un ngulo competitivo, para tener alguna posibilidad de xito. Segundo, una
idea diferenciadora tiene que tener un ngulo mental competitivo. Dicho de otra manera, la
batalla se libra en la mente de los clientes. Los competidores que no existen en la mente de
los clientes, son ignorados.
Pero una idea no es suficiente. Para completar el proceso, hay que convertir la idea en una
estrategia. (Si la idea es un clavo, la estrategia es el martillo). Hacen falta los dos para lograr
una posicin en la mente.
Qu es una estrategia? Segn nuestra definicin, lo primero que hay que decir es que una
estrategia no es una meta. Es una direccin coherente de marketing.
Lo segundo que conviene aclarar, es que una estrategia debe llevar aparejadas actividades de
marketing coherentes. El producto, el precio, la distribucin y la publicidad deben enfocarse
de manera coherente en la tctica, la idea competitiva.
Finalmente, una estrategia es una direccin coherente de marketing. Una vez que la
estrategia se ha establecido, la direccin no deber cambiarse.
La responsabilidad del marketing es apoderarse de ese ngulo o idea, y construir con l una
estrategia para que desarrolle toda su potencia.
Primero la idea determina la estrategia. Luego la estrategia conduce la idea. Decir que una es
ms importante que la otra, es perder la esencia del proceso. Es la relacin entre las dos, la
que condiciona el xito.

Es como las alas y los motores de los aviones. La idea diferencia el negocio de los
competidores. La estrategia da alas a la idea, que puede hacer que el negocio vuele.

UN RESUMEN SENCILLO
Enseme la Idea.

21

CAPTULO 16
Las Nuevas Ideas
Es ms sencillo tomarlas prestadas.
Su idea slo tiene que ser original en su adaptacin
al problema en el que est trabajando.
Tomas Edison
Es cierto que las ideas nuevas mueven los negocios. Son el carburante para el xito futuro
Pero el proceso de encontrar una nueva idea es realmente tan complejo como algunos
quieren hacer creer? O es un proceso bsicamente simple que se hace que parezca
complejo?
El mito es que un empresario puede depender de una genialidad. Dice Peter Drucker.
Llevo 40 aos trabajando con empresarios. Los que dependen del momento de genialidad,
desaparecen en un momento tambin.
Echemos un vistazo honesto a cmo la mente consigue una nueva idea. Se desarrolla en tres
pasos.

1. Preparacin. La persona se sumerge en el problema y le dice a su mente que se ponga a
trabajar.
2. Incubacin. Mientras est ocupado haciendo otras cosas, una parte del inconsciente est
dando vueltas. El cerebro yuxtapone ideas, combina caractersticas, canaliza ideas.
3. Iluminacin. Una idea nueva llega a la superficie. Est hecho.

Esto es lo que ocurre. Cmo ocurre exactamente, es otra cuestin.
Nunca vamos a comprender cmo ocurre.
Pero s sabemos que el seor Edison tena razn. No pasa nada por tomar prestada la idea de
otra persona. Haga de ello un hbito, dijo, estar al acecho de ideas novedosas e
interesantes que otros han usado con xito.
La forma ms simple de solucionar un problema es copiar una idea existente. (Los
diseadores de equipo militar han copiado a Picasso, para mejorar los patrones de camuflaje
de tanques).
Una lista para encontrarla podra ser:
1. Qu es lo que se puede sustituir?
2. Qu es lo que se podra combinar con una idea existente?
3. A qu se parece esta idea? Qu se podra copiar?
4. Qu pasara si se aadiera, alargara o disminuyera
5. De qu otras formas se podra utilizar?
6. Qu se podra quitar?
7. Qu podra cambiar de sitio o mirar al revs.
Dale Carnegie, famoso por Hacer amigos e Influir en la Gente, fue un famoso copin.
Escribi una vez: Las ideas que defiendo no son mas. Las tom prestadas de Scrates. Se
las mangu a Chesterfield. Se las rob a Jess. Y las met en un libro. Si no le gustan sus
reglas las de quin usara?

UN RESUMEN SENCILLO
Mustreme la idea de otra persona.

22

CAPTULO 17
Metas
Suenan bien, pero ayudan poco.
El que no arriesga no cruza la mar.
- Refrn Marinero

Las metas son las que echan a perder los planes de marketing. A nosotros no nos gustan
nada, porque la obsesin por alcanzarlas aparta a la gente de la realidad.
A los directivos que se obsesionan por lo que ellos quieren hacer les encanta fijar metas.
Qu son los planes a largo plazo sino un esbozo meticuloso de dnde quieren los directivos
que est su empresa dentro de cinco o diez aos? Se obsesionan hablando de cuotas de
mercado y de rentabilidad de las acciones.
Esta clase de directivos intenta forzar que las cosas ocurran, en lugar de intentar encontrar
nuevas vetas a explotar. Suelen ir detrs de mercados existentes, en lugar de buscar nuevas
oportunidades. Adems, estn orientados hacia dentro, en vez de estar orientados hacia
afuera.
Cuando se les acusa de que las metas son nada ms que buenos deseos, los altos directivos
tienden a defenderlas como algo a donde apuntar. Una especie de blanco. Pero de lo que
esta gente no se da cuenta, es que fijar metas, tiende a crear una falta de voluntad de aceptar
el fracaso. Como consecuencia de ello, la gente dejar de preocuparse por hacer lo correcto,
porque estarn intentando alcanzar esas metas irreales.
Intentar alcanzar esas metas mticas de ventas, alienta a los Jefes de Producto hacia
extensiones de lnea innecesarias, o a montar promociones caras, para saturar los stocks de
los distribuidores. Otro problema, de fijar metas, es que crea una cierta rigidez. Cuando se
est enfocado en una meta, se tiende a perder oportunidades que se presentan cuando se ha
tomado una direccin determinada.

UN RESUMEN SENCILLO
Las metas son como sueos.
Despirtese y enfrente la realidad.

23

CAPTULO 18
El Crecimiento
Puede ser malo para su negocio.
La idea de que el crecimiento puede ser paralizante,
malsano o patolgico, no se toma en consideracin.
Fritjof Capra

El crecimiento es la consecuencia de hacer las cosas bien. Pero en s mismo no es una meta
destacable. De hecho, la obsesin por el crecimiento es la culpable de que las empresas se
fijen metas imposibles.
Los directivos persiguen el crecimiento para asegurar su permanencia en el puesto y
aumentar sus ingresos.
Para nosotros, un objetivo ms simple y ms potente es perseguir cuota de mercado. Lo que
hace a una empresa fuerte, no es el producto o servicio, es la posicin que ocupa en la
mente.
Una revisin de las 25 marcas que eran lderes en el ao 1923 prueba lo dicho. Hoy, de esos
lderes de 1923, 21siguen en primera posicin.
Cuando alcance la cima, asegrese de que el mercado se entere. Demasiadas empresas dan
su liderazgo por supuesto y nunca lo explotan. Con esto se deja la puerta abierta a la
competencia. Si tiene la oportunidad, cirreles la puerta en las narices. La gente adora al
desvalido, pero prefiere comprarle al ganador.
Nunca se debe financiar a los productos perdedores de la empresa, con los beneficios de los
ganadores., en lugar de apoyar a los que realmente soportan el negocio. Este es un truco
contable tpico en una empresa multi-producto.
Pero muchas empresas, presionadas por su obsesin de crecer, se aturden. Por perseguir
crecimiento sin fin, han cado en lo que llamamos la trampa de la extensin de lnea. Es el
pensamiento tpico de mega-marca, que pretende colgar su nombre en todas las categoras
posibles relacionadas, e incluso no-relacionadas, con su actividad. Es lo que llamamos el
pensamiento interno sobre una marca con xito y cmo hacerla ms grande y mejor.
Como dijimos en el Captulo 7, en los negocios se trata de diferenciacin, diferenciacin,
diferenciacin. Cuantas ms cosas se intenta llegar a ser, ms enfoque se pierde y ms difcil
es diferenciar el producto.
Intentar ser todo para todo el mundo, es complicado y antieconmico. Esta estrategia
desperdicia recursos en batallas marginales, recursos que deberan concentrarse en el asunto
principal. Las decisiones son mucho ms simples, cuando se tiene una sola cosa en la que
enfocarse.
En nuestra experiencia, menos es ms. Menos puede ser ms en cualquier negocio.

UN RESUMEN SENCILLO
Construya una cuota de mercado
y los nmeros llegarn.

24

La Gente

CAPTULO 19
Motivacin
El esfuerzo solo no es la respuesta.
La misin del mando militar es mantener un nivel uniforme de bravura.
- Sun Tzu

Seores, el esfuerzo solo no es la respuesta. Esforzarse ms est sobrevalorado. Motivar a
los empleados no va a integrarlos en la empresa. Porque ellos probablemente, ya se habrn
dado cuenta de que la seguridad en el empleo es algo del pasado.
Esta ola de fusiones y reestructuraciones, no han ayudado a fomentar un sentimiento de
lealtad. El frgil vnculo entre la organizacin y el empleado, se ha roto.
Sin embargo, la motivacin es una solucin muy tentadora. Como dice un famoso consultor
de direccin: No s la cantidad de veces que he odo a los directivos decir: No podemos
dormirnos en los laureles. Tenemos que esforzarnos an ms de ahora en adelante.
Volvamos a lo bsico por un momento Cul es la definicin en el diccionario de motivar
aplicada a este caso? Respuesta: Mostrar el atractivo o el inters de algo para incitar a un
tipo de conducta. Pero qu tipo de conducta?
La pregunta para la que la gente que est en el auditorio necesita una respuesta, no es
Cmo hago para liberar mi verdadero potencial?
La pregunta que quieren que se les conteste, es Qu es lo que hace diferente a esta
empresa? Esto exige mucho de la persona que se pone delante de todos.
La motivacin de verdad, empieza con una idea como arma, y luego con un desafo a las
tropas que le dan vida.. Se trata dar la batalla en el mundo real, no en el mundo ideal del
rendimiento ptimo.

UN RESUMEN SENCILLO
Trabajar ms no es tan eficaz
como trabajar mejor.

25

CAPTULO 20
La Auto-Mejora
Es el traje nuevo del Emperador
(*)

La evolucin implica mejorar de forma continua en todos los sentidos,
consiguiendo al final lo mejor de todo.
Deepak Chopra

Erase una vez, en que el karma de cada empleado era cosa suya.
Pero cada vez ms, las empresas se ocupan de los aspectos espirituales de sus empleados.
La meta es crear empleados ms centrados, que prosperen en un entorno integrado y
emocionalmente tranquilo. Estos salmos de la nueva era, se estn extendiendo ms rpido
que el fuego. Nio interior y potencial humano, forman parte hoy del vocabulario
normal de las empresas.
Tambores y carracas? Piedras de toque y meditacin? Ladrar como un perro? Rugir
como un tigre? Los futuros lderes empresariales llevarn cartas de tarot y ensalmos junto
con sus porttiles?
Pensamos que es el momento de Parar la locura, por citar el ttulo de otro programa de
auto-ayuda de moda. He aqu algunos consejos simples para este tema:

1. Entienda lo que est pasando.
2. Deje el crecimiento personal a la persona.
3. Empiece por mejorar lo bsico.
4. Despus de lo bsico, trabaje en construir habilidades.
5. Recuerde que se llama formacin, no diversin.

Si lo nico que quiere es amenizarles la vida o recompensar a sus empleados, regleles
entradas de cine.

UN RESUMEN SENCILLO
Todos los das nace un cndido,
y dos charlatanes.

26

CAPTULO 21
El Exito
Se trata de encontrar un tren al que subirse.
Fortuna te d Dios, hijo, que el saber poco te vale.
- Refrn Espaol

Para tener xito hoy, slo hay un enfoque simple: verse a s mismo como un producto, ms
que como un empleado. La carrera profesional de cada uno est en sus propias manos, no en
las manos del afable Jefe de Recursos Humanos.
Esforzarse ms, creer en uno mismo, decir s puedo, no son peldaos que nos ayuden a
subir en la escalera del xito. Una realidad que an sorprende a muchos, es que el xito no
proviene del interior de uno mismo. El xito es algo que otros nos dan.
En otras palabras, el xito es cuestin de encontrar un tren al que subirse. Y slo se
encuentra ese tren, cuando nos deshacemos de la preocupacin por nuestro ego interior.
Lo bueno es que el xito est en todas partes a nuestro alrededor.
Hemos estudiado el xito y a personas que lo han alcanzado. Todos han tenido trenes en los
que subirse:

El tren trabajar duro aunque este ha pasado a la historia.
El tren coeficiente intelectual tiene pocas posibilidades, basta con ver el que tienen
los altos directivos y polticos...
El tren empresa tambin es anticuado, yo no es seguro.
El tren hobby personal tiene probabilidades medias
El tren producto hoy tiene muchas probabilidades de xito.
El tren idea es otro buen tren para subirse.
El tren otra persona es el mejor de todos.
El tren familia es uno de los ms cmodos y ms desaprovechados.

UN RESUMEN SENCILLO
El xito no se encuentra dentro de uno mismo.
El xito se encuentra fuera.

27

CAPTULO 22
La Crtica
Ser simple no ser fcil
Es mucho ms fcil ser crtico que ser correcto.
Benjamin Disraeli

Como dijimos antes, la especie humana admira la complejidad, aunque no la comprenda.
Por ello corremos el riesgo de que nos pongan en ridculo, cuando intentemos ser simples.
Sobre todo por la gente que vende complicacin o que se esconde detrs de ella para evitar
tomar decisiones.
Su crtica llegar de muchas formas distintas, as que habr que estar preparado para
defenderse. He aqu las crticas favoritas y nuestras respuestas:

1. Nos llamarn simplistas. Citemos a Thomas Hazlitt,: La sencillez de carcter es el
resultado natural del pensamiento profundo.

2. Nos acusarn de no entender. Aqu citemos a Winston Churchill: De las
complejidades intensas surgen las sencilleces intensas.

3. Nos dirn que todos sabemos eso.. Aqu mencionamos a Henri Deterding, director
general de Royal Dutch Oil, Siempre que he encontrado una proposicin de negocio
que, despus de considerarla, no poda reducir a la sencillez, la he rechazado.

4. Nos acusarn de perezosos. Aqu Edward Teller, un fsico famoso, aconsej:
Perseguir la sencillez en la vida, en el mundo, en el futuro; es la empresa ms valiosa.

Tengamos valor. Cuando se persigue la sencillez se est del mismo lado que los mejores
pensadores del mundo.
Albert Einstein, uno de los mejores, lo describi de esta manera: Posesiones, xito,
publicidad, lujo; para m siempre han sido dignos de desdn. Yo creo que una forma de vida
sencilla y sin presunciones es mejor para todo el mundo, mejor para el cuerpo y la mente.

UN RESUMEN SENCILLO
La mejor revancha frente
a los crticos, es tener razn.

28

En Conclusin

CAPTULO 23
Lo Simple
Su poder sigue vivo.
La simplicidad siempre est bien.
- Gotthold Lessing

Cuando empezamos este libro, hablamos sobre los males de la complejidad y cmo puede
entorpecer el hacer lo correcto en cada circunstancia.
Nos gustara terminar con la idea de que lo simple y sencillo, ha sido la base de muchas
historias de xito en los negocios.
Benetton Sus dos ideas bsicas, tejer en crudo y teir segn la demanda de colores y
crear la tienda sin mostrador fueron las bases de su imperio.
Palm Pilot Ser un complemento del PC, no su sustituto de bolsillo, ha sido la idea
simple que le ha dado el xito mientras otros fracasaron.
Trenes Talgo Siempre una tecnologa simple que facilite el mantenimiento y
reparacin. Con esta premisa e innovacin permanente se ha situado como un
competidor eficaz a nivel europeo y uno de los pocos que se ha implantado con xito en
EE.UU..
Southwest Airlines
Chupa Chups un simple caramelo esfrico con un palito par a comerlo sin mancharse
las manos se ha convertido en una o, tal vez, la marca espaola conocida y renombrada
en ms pases.
Compudata S.A. (Multiscan Corp. Inc.) una empresa argentina que uni dos ideas
simples; una mquina contadora de billetes y un lector lser de cdigo de barras. Hoy es
la lder mundial en equipos para captura de datos en documentos a travs de cdigos de
barras
Papa John's Pizza la idea simple de mejores ingredientes mejor pizza la ha
transformado, en muy pocos aos, en el tercer competidor en un mercado tan difcil
como el de la pizza en EE.UU..

Es el poder de lo simple...
UN RESUMEN SENCILLO

Hgalo simple y algo bueno ocurrir.

(Los detalles de estas historias pueden leerse en el libro)

El Poder de Lo Simple

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