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INTRODUCCIN.

El tema seleccionado para la realizacin del Trabajo Integrador Final surge a partir de que en nuestro pas la mayora de las empresas nacen y se desarrollan como empresas familiares, siendo el principal eje temtico de las mismas el poder trascender en el tiempo, de una generacin a otra. Por ello la importancia de analizar y evaluar las potenciales problemticas que puedan surgir en las mismas, para as lograr la continuidad de la empresa en manos de familiares. De all surge la inquietud acerca de cmo detectar o anticiparse a los posibles problemas que atenten a la continuidad de la organizacin, y el impacto que ello tiene en las personas que trabajan en la misma, especficamente la problemtica en la Sucesin de la misma. As mismo, surge el interrogante acerca de cun importante es el accionar profesional y tico del responsable de RRHH para favorecer la realizacin y resolucin exitosa de los inconvenientes que se presenten. Es por ello que el tema elegido queda definido como: Las problemticas que surgen en la sucesin atentando la continuidad de las Empresas Familiares. El siguiente trabajo se compone, en primer lugar, de una fundamentacin de la temtica elegida. Luego, se hace un recorrido bibliogrfico relacionando las problemticas ms frecuentes que vivencian las empresas familiares al momento de la sucesin y el rol del responsable de RRHH en su desempeo profesional. Para finalizar, se presenta una conclusin, a modo de cierre, que d cuenta de la mirada crtica y reflexiva lograda acerca de la temtica seleccionada.

PROBLEMA. Cul es la importancia de la funcin del especialista en RRHH en la deteccin temprana de las problemticas que surgen en la sucesin de las empresas familiares para asegurar su continuidad?

OBJETIVOS

Objetivo general Analizar los contenidos bibliogrficos acerca de la problemtica en Pequeas y Medianas Empresas familiares desde la perspectiva de los recursos humanos.

Objetivos especficos Identificar las diversas conceptualizaciones acerca de la problemtica organizacional. Exponer las caractersticas propias que poseen las empresas familiares. Explorar la dinmica cultural en Pequeas y Medianas Empresas familiares. Analizar el proceso de sucesin de manera tal que mantenga la armona en el mbito familiar como laboral.

JUSTIFICACIN.

Una de las razones que despertaron en mi gran inters por esta temtica, se basa, en que, en este ltimo tiempo en nuestro pas han ocurrido diversos cambios que las han obligado a realizar algunas modificaciones, como, incursionar en la tercerizacin de algunos servicios de consultora en recursos humanos. Por las modificaciones ocurridas en el pas, algunas PyMEs fueron modificndose debido a que este tipo de empresa posee elasticidad para amoldarse al actual ambiente incierto y cambiante. Me refiero especficamente a empresas familiares por varios motivos. En primer lugar, las empresas PyMEs en Argentina tienen casi todas en comn el origen que les dio la vida: nacieron como empresas familiares. Y en segundo lugar, existe un motivo personal ya que tuve contacto con este tipo de organizacin a lo largo de toda mi vida, debido a que mi abuelo fund una empresa con tales caractersticas, continuada por mis padres. De esta manera, pude evidenciar que posee una cultura particular, en la cual todos sus miembros influyen, todos tienen derechos y deberes y todos tienen las mismas necesidades de ser escuchados. Por ltimo, cuando comenc a investigar con el fin de elegir un tema para la realizacin de mi tesis tom contacto con estadsticas que ponen en evidencia la situacin general de las PyMEs familiares en nuestro pas, lo cual hizo ms interesante la temtica para m, debido a que a partir de estos datos, se puede evidenciar la necesidad de realizar una exploracin en la cultura de las PyMEs familiares para intentar aproximarse a este fenmeno tan complejo. Considero importante abordar la temtica cultural dentro de estas organizaciones, ya que es, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Al trabajar con este tipo de empresa peculiar, se me presentan algunos interrogantes que encontraran respuesta o aproximaciones a lo largo de este Trabajo: Qu pautas culturales poseen las PyMEs familiares? Cmo se logra conciliar un vnculo familiar y a la vez laboral entre sus integrantes? Cmo pueden lograr una disociacin de la relacin laboral en mbitos familiares y viceversa? Cmo realizar la sucesin para que la misma no ocasione conflictos en ninguno de los mbitos?

PRONSTICO. Los potenciales problemas que pueden afectar una sucesin exitosa abarcan una amplia gama: Es problemtico para quien debe dejar la empresa en manos de la otra generacin, si el sucedido no tiene en claro qu hacer con su vida despus del retiro, si no prepar bien a los sucesores, si siente que la prdida del control es prdida de poder y respeto. Es problemtico para los que van a tomar la direccin de la empresa, si los sucesores no fueron preparados para eso, si perciben que no estn habituados a tomar otro tipo de decisiones, si no entienden que son responsables de continuar y mantener el negocio que abastece a toda la familia, si no son capaces de hacerse respetar por los empleados que toda la vida respondieron a su padre. Es problemtico para la familia. Porque, normalmente, sucesor y sucedido, que estn enfrentando cada uno su respectiva crisis, conviven o se renen habitualmente y nadie disfruta cuando los afectos sufren. Es problemtico para los empleados. Porque deben adaptarse a la nueva forma de direccin. Normalmente, los empleados ms antiguos establecieron algn tipo de vnculo sentimental con el anterior director, entonces sienten que pierden esa relacin. Es problemtico para proveedores y clientes, generalmente por las mismas razones que los empleados. En definitiva, todos, los involucrados de una manera u otra con la sucesin, deben atravesar una etapa de crisis. La profundidad y consecuencias de estas crisis van a depender de la forma como se acompae el cambio, es aqu donde interviene el especialista en RRHH cuya funcin reside en poder detectar y analizar a tiempo potenciales problemas que puedan ocurrir en una organizacin al momento de la sucesin para as poder brindarle las herramientas necesarias para solucionarlas antes de que estos atenten contra la vida de la empresa. Adems de profesionalizar e intervenir en sus procesos para sostener el crecimiento.

MARCO TERICO. CAPITULO I.

EMPRESAS FAMILIARES.

Qu es una empresa familiar? Para Rubinsztein y Rubinsztein (2008) es una empresa con caractersticas especficas que pertenece, totalmente o en su mayor parte, a una persona o varios miembros de la misma familia. La caracterstica principal en este tipo de empresas es que una sola familia es propietaria, la opera, la administra o ejerce alguna forma de control. Probablemente podamos afirmar que la empresa familiar es la organizacin comercial ms antigua en la historia de la humanidad. Snchez Crespo Casanova (2004) manifiesta que una empresa familiar est controlada por los miembros de la familia en la que el capital y, en su caso, la gestin o el gobierno estn en manos de una o ms familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya visin estratgica incluye el propsito de darle continuidad en manos de la siguiente generacin familiar. Carece de trascendencia, por consiguiente, el tamao de la empresa, que puede ser tanto una pyme como una gran corporacin, as como la forma de la misma, que abarca tanto a las empresas individuales como a las organizadas como sociedad. Lo realmente decisivo a la hora de calificar una empresa como familiar son dos cosas: una, la capacidad de control poltico- que sobre la misma puedan ejercer una o varias familias -empresa unifamiliar o multifamiliar, segn el caso-; dos, el deseo de los propietarios de que la empresa contine en manos de la propia familia mediante la incorporacin de la siguiente generacin familiar a la propiedad y, en su caso, a la gestin o al gobierno de la misma. Incorporacin, que cuando se planifica adecuadamente, se lleva a cabo mediante la implantacin de un protocolo familiar. Por tanto, la gestin de la empresa puede estar en manos de terceros sin que por ello la empresa pierda el carcter familiar. Existen, desde luego, puntos de vista diversos al respecto, por ejemplo Vadillo Bueno define Empresa Familiar como `Aquella en la que el control accionario est en manos de los cnyuges de 2 ms

miembros consanguneos de una familia y en la que trabaja ms de un familiar tambin consanguneo, pudiendo ser o no los inversionistas. Esta definicin hace nfasis en la participacin en la operacin de la empresa y distingue as a la empresa familiar de la familia inversionista; sta ltima puede contar con el control accionario pero no est involucrada en su operacin. La diferencia es importante ya que el amor por la empresa se d en el primer caso de manera muy clara y difcilmente en el segundo. Por otra parte, la Asamblea General GEEF, celebrada el 27 de marzo de 2008, ha consensuado el siguiente concepto de empresa familiar: `Una compaa, tenga el tamao que tenga, es empresa familiar si: 1. La mayora de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fund o fundaron la compaa, o son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo (s) o herederos directos del hijo(s). 2. La mayora de los votos puede ser directa o indirecta. 3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestin o gobierno de la compaa. 4. A las compaas cotizadas se les aplica la definicin de empresa familiar si la persona que fund o adquiri la compaa -su capital social-, o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social. El punto cuarto de la definicin se refiere a empresas en las que la familia no cuenta con la mayora de los votos pero que, a travs de su participacin accionarial, puede ejercer influencia decisiva. Datos interesantes En el Mundo:

El 75% de las Empresas Familiares transitan la 1ra generacin, el 16% transitan 2da., el 8% transitan la 3ra., y slo el 1% llega a la 4ta generacin. (Gallo, 1998) Las empresas familiares integran el SFB 120 el SBF 250 desde hace mucho mas tiempo que las otras sociedades, lo que tiende a demostrar la longevidad de este tipo de empresas en relacin con las no familiares(INSEAD) En un perodo de ms de veinte aos el rendimiento anual de 200 empresas familiares fue de 16% contra 14% para el ndice Standard & Poors. Ese estudio explica que las empresas familiares tienen mayor disposicin a reinvertir sus beneficios y se concentran ms en su negocio (Netmarquee, 1996).

Se estima que un 80% de las empresas en el mundo son Empresas Familiares. En la Repblica Argentina representan alrededor del 75% del total de las empresas (entre 1.000.000 y 1.200.000), generan entre el 40% y 42% del PBI, aportan aproximadamente el 70% de los puestos de trabajo al total de la fuerza laboral. De los nuevos puestos de trabajo generados el 80% de los mismos corresponden a empresas de familia (Rubinsztein & Rubinsztein, 2008). La importancia de las EF en el mundo occidental ya no se pone en duda. Vemos que son empresas que llaman la atencin por su volatilidad, o sea, su alta tasa de mortalidad (Dodero, 2008). Caractersticas principales de las empresas familiares. Svante Persson (2007) expresa que las caractersticas de las empresas familiares se pueden visualizar tomando como referencia lo intrnseco y sus aspectos comunes y desde el punto de vista de la problemtica que enfrentan. As, se pueden destacar las siguientes: a. La coexistencia de dos sistemas diferentes relacionados: la empresa y la familia. b. Carencias en cuanto al desarrollo de un sistema de gestin profesionalizado. c. Una relacin inadecuada de la familia y/o carente de una regulacin formal con la empresa. d. Creer que por ser empresa familiar es susceptible de incorporar las herramientas de protocolo de familia y gobierno corporativo, entre otros, y no siempre es as; es posible en el caso que tengan un nivel de sofisticacin y tamao mnimo. e. No preparar con antelacin y previsin la sucesin, ya sea del lder y, por lo general, dueo o gerente de la empresa, o de los otros familiares clave. f. La concentracin del poder decisorio en una o pocas personas y la incapacidad de incorporar profesionales externos a la empresa. La estructura y dinmica familiar. Su impacto en el xito de la empresa familiar. Caputo, Gomez , Perkins y Vilaseca, (2002 declaran que: Las reuniones familiares son la consecuencia y expresin ms clara del compartir valores y vivencias que hacen a la esencia de cada familia. El hecho de compartir se basa en el cario, la confianza y la unidad.

Las reuniones familiares son el resultado de un proceso y no la causa de unidad y la armona familiar. El xito de las empresas familiares se ve favorecido en aquellos casos en los que el lder de la familia es la misma persona que dirige la empresa familiar. Tanto la comunicacin como la buena relacin entre el lder familiar y el lder de la empresa son factores crticos para el xito de la empresa familiar. A medida que aumenta el nmero de ramas en la familia los lazos familiares se debilitan y se hace ms difcil asegurar el affecto societatis entre los numerosos miembros de la familia. Cuando la empresa familiar pertenece a varias familias, el management debe promover una comunicacin directa y facilitar el debate entre las familias dueas para responder a todas las inquietudes de quienes quieren y pueden involucrarse ms en la empresa y participar en las reuniones de accionistas. Las familias que poseen casas o estancias donde se renen para compartir momentos especiales, ven favorecida su dinmica familiar y esto repercute en forma directa en el xito de la empresa familiar.

Hay muchas variables que influyen en las posibilidades de xito de una estrategia en las EF (Dodero, 2008). El tamao y estructura de la familia Los valores familiares La filosofa de la familia sobre sus empresas Los objetivos e intereses profesionales de los familiares La forma de tomar decisiones La dinmica familiar y su impacto sobre la empresa La participacin de la familia en la direccin de sus negocios Las competencias profesionales de los que dirigen la empresa La personalidad de los directivos y su compatibilidad para trabajar en equipo

La sucesin de implementacin.

la

direccin:

criterios

para

su

eleccin

Factores que afectan el fracaso de las EF. Una de las trampas principales en las que suelen caer las EF es confundir el hecho de ser propietarios con las competencias para dirigir su empresa. Otra trampa, es el solapamiento de los mbitos propios de la familia con los de la empresa, cuando los sistemas sociales, culturales y de personalidad se confunden al coincidir las mismas personas en ambas instituciones. Una investigacin realizada por el instituto de la empresa familiar de ADEN, muestra que los errores en que reconocen haber incurrido los mismos familiares y que han perjudicado el crecimiento y la rentabilidad de la EF, son los problemas organizativos, conflictos familiares por fallas de la comunicacin y administracin deficiente. El ciclo de vida de la EF pretende explicar las crisis a las que se ven afectadas las EF. Este modelo procura mostrar que las EF fracasan si no ven que la clave de su futuro xito esta en como la familia se involucre en la empresa, es decir, en como se preparan para superar la crisis propias que les tocara por el solo hecho de ser EF. Tanto en las EF exitosas como en las fracasadas lo que se intenta es demostrar la relacin que existe entre la importancia que dan los familiares a contar con rganos de gobierno con reglas claras de funcionamiento (tal que prioricen las competencias profesionales de sus directivos, familiares o no) y los resultados econmicos y estratgicos de la gestin. El gobierno corporativo puede ser entendido como un sistema que engloba todas las relaciones entre los propietarios, sus familiares y las personas que forman parte de la empresa. Una buena prctica de gobierno debe proporcionar, principalmente, transparencia, equidad y responsabilidad por los resultados. Si analizamos estos valores frente a la dinmica de las EF verificamos que si dichos valores no existieran, se potenciaran los conflictos poniendo en riesgo, muchas veces, la misma supervivencia de la EF. Como toda organizacin, si la EF no logra armar un buen equipo directivo no tiene asegurado ni su xito ni su continuidad. Es pues, el

equipo la nica manera de asegurar la vida del emprendimiento familiarempresario. El xito se mide por las habilidades que tengan los directivos familiares o no- para hacer competitiva a la empresa, cambiando y, en ltima instancia, reinventando constantemente los negocios (Dodero, 2008). Misin, Visin y Valores. En las EF la estrategia est fuertemente influida por la filosofa, valores y las metas de la familia propietaria, por lo cual estas pueden constituirse un obstculo para que las mismas perduren a travs de sucesivas generaciones (Dodero, 2008). Segn Dodero (2008) antes de definir la misin, los directivos familiares han de tener clara su propia visin, es decir, en que desean convertir la EF. La visin es como el sueo del fundador o del dueo principal de la empresa. La visin es, pues, la imagen deseada que tiene el fundador o los directivos sobre la empresa, dicho de otro modo, como les gustara que la empresa fuera reconocida por la comunidad en un plazo de cinco a diez aos. La visin es propia del fundador, pero los sucesivos directivos familiares debern replantersela para tener su propia visin, porque, sino, les faltaran el entusiasmo y la pasin por los desafos, y esta es, justamente, una de las ventajas mas poderosas de las EF. La misin del fundador y/o del directivo familiar tiene tres aspectos claramente diferenciados pero ntimamente relacionados, como son la misin del directivo sobre el negocio, la misin de la familia sobre la empresa y su misin personal. Misin del negocio: una vez conocida la visin, hay que desarrollar la misin. La misin es la expresin del propsito del negocio, es el primer paso esencial en la formulacin de una estrategia. La definicin de la misin deber abarcar conceptos estratgicos bsicos que surgirn como consecuencia del anlisis de las posibilidades competitivas, pensando en como es el escenario actual y en como se vislumbra que sern los motores generadores de los cambios estructurales que afectaran el negocio en el futuro.

De modo que la misin del negocio deber explicar los mbitos de influencia de la empresa y las razones que se tienen para esperar que sea exitosa: que productos/servicios se van a ofrecer. quienes sern los clientes y que necesidades se van a satisfacer. donde se vender: mbito geogrfico. que competencias diferenciales, nicas y sostenibles se tendrn respecto de los competidores, y en que medida estas agregan valor econmico a la empresa. como se podrn alcanzar los objetivos estratgicos.

La Misin de la familia sobre la empresa: Conocer cul ser la actitud de la familia hacia la empresa es de vital importancia para saber cmo se espera que los directivos familiares se comporten ante determinados temas de vital importancia, tales como el ingreso de los familiares en la empresa, su remuneracin, las estructuras y el funcionamiento de los rganos de gobierno. En toda familia habr bsicamente, tres elecciones para orientar su actitud hacia la empresa. La primera, dar prioridad a los intereses de la empresa sobre los de la familia. La segunda, inversa de la anterior, y la tercera un trmino medio entre las dos anteriores. Siguiendo esta ultima no solo se preservara la integridad de la empresa si no que tambin se podrn atender las necesidades e intereses de los familiares. Misin personal: El directivo familiar deber plantearse los siguientes temas: Lo que espera de s mismo como empresario, como esposo/a, como padre o madre y de su rol respecto del entorno social. Tener en cuenta que su comportamiento sea congruente con sus deseos naturales de felicidad para que realmente pueda alcanzar la misin por la que tanto se esforz.

El cumplimiento de la misin personal exige un gran equilibrio entre distintas obligaciones: Laborales, familiares, sociales. Los valores son los que explican o dan sentido al comportamiento y las decisiones de los familiares en sus empresas. Cada familia tiene sus propios valores y su jerarqua o importancia varan. Los valores que

pesen mas sern fundamentales para dar el marco estratgico en el cual la empresa se desenvolver. Con frecuencia encontramos valores tales como: La unidad y armona familiar. La honestidad. La lealtad y confianza. El esfuerzo y la dedicacin al trabajo. El respeto. El nfasis por la calidad. La austeridad. La justicia.

Cules aspectos son clave para garantizar la continuidad de estas empresas? Svante Persson (2007) expone que como en todos los mbitos, el primer paso es sincerar los temas y saber diferenciar los subsistemas familia y empresa y, en cada caso, tomar las decisiones especficas que correspondan y no confundir los temas de empresa y familia. Una vez diferenciados, es necesaria una integracin de los temas de cada subsistema y una secuencia para su implementacin. Los temas principales son, a nivel del `subsistema familia: el desarrollo directivo, considerando los aspectos de formacin del capital humano; la planificacin de la sucesin; la consideracin de los temas de direccin y gobierno, la incorporacin de protocolos de familia y mbitos de gobierno y la liquidez y la desinversin de la propiedad accionaria. CAPITULO II. PROBLEMTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES.

Dos parecen ser los principales factores que afectan el desarrollo de la empresa familiar y su proceso de sucesin: el tamao de la familia, en trminos relativos al volumen del negocio, y la idoneidad para conducir la organizacin, en trminos de capacidad directiva, tcnica y compromiso con el pico (Arieu, 2010).

La situacin de las PyMEs familiares, se considera especial, ya que las personas que forman parte de la empresa tambin poseen vnculos familiares, lo que conlleva a que la relacin que se plantea entre los mismos sea difusa por la confusin de roles que se produce cuando no se encuentra bien definida o delimitada. Dicha situacin se evidencia y a la vez, puede llegar a producirse, por ignorar la dificultad que la superposicin, anteriormente mencionada, trae aparejada. Amat (2008) asevera que la superposicin de roles, se encuentra basada en los vnculos estrechos que existen entre la familia, la propiedad y la empresa. A su vez, sostiene que la situacin empeora cuando sucede lo mismo con los roles familiares y los empresariales. Este escenario empresarial acarrea diversas consecuencias sobre la organizacin, especficamente: en la comunicacin, en la toma de decisiones, el liderazgo, estrategia, etc. Cleri (2007) describe a las empresas familiares como organizaciones con mayor rigidez, ms conservadoras y cerradas que otras PyMEs. Al mismo tiempo, temen dar informacin o compartir la propiedad y/o conduccin con personas externas a la familia. Suelen poseer graves problemas al momento de la sucesin, tambin se presentan confusiones con respecto al liderazgo que suele entenderse como un avance en la jerarqua de la organizacin y es el punto central de los conflictos emocionales. Amat (2008) considera que en las organizaciones van producindose tensiones a partir de las cuales, la empresa debe ir realizando cambios que le permitan seguir en el juego. Como ya se afirm anteriormente, estas tensiones en las organizaciones familiares suelen ser muy comunes. Cuando las mismas se agravan en momentos especialmente complejos requieren un cambio estructural significativo. Ej. enfermedad de un familiar, transicion generacional, etc. Las diferencias en puntos de vista se agravan y pueden ser la causa de serios conflictos si no se resuelven constructivamente. La empresa familiar, por su naturaleza, presenta ciertos retos que le son nicos, y que no presentan empresas de otra naturaleza. Entre ellos: 1) cmo separar la relacin familiar de la de negocios, 2) cmo mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes generaciones 3) cmo planificar la sucesin y la reparticin accionaria. En este tipo de unin debe existir un alto nivel de comunicacin, para que los efectos del enlace empresa-familia no sean negativos y pueda existir la continuidad y el desarrollo de la misma. Los agravios entre hermanos en este tipo de empresa, debido a marcadas diferencias sociales, profesionales, econmicas y culturales, son tpicos. Sin embargo, todo el grupo debe tratar de solventar estas discrepancias para que no se produzca una lamentable ruptura de la cohesin familiar. Es necesario que en el seno de esta empresa exista total transparencia en la concentracin de la fuerza econmica, se distribuyan los bienes de

forma adecuada, se cumplan los respectivos requisitos legales para preservar la identidad de la empresa, se defina de forma clara y justa la separacin de los inversionistas, se den a conocer los resultados y toma de decisiones entre todos los miembros y se definan las estrategias de sucesin para las siguientes generaciones. Gersick, Davis, Lansberg y Mc (1997) alegan que el conflicto en las organizaciones si es tratado como un aspecto inevitable de la vida familiar puede resultar muy constructivo para la organizacin, es ms lo consideran el motor para el crecimiento tanto de la familia como de la empresa, ya que consideran que su resolucin puede implicar el surgimiento de nuevos valores y normas. Este aspecto resulta imprescindible en los diversos momentos de cambios que va atravesando la empresa familiar. Es importante aclarar que los autores hacen referencia a conflictos controlados que no se conviertan en lucha de poder, donde pueda encontrarse su fuente y los medios para hallar posibles soluciones. Ahora bien, cuando se encuentran tres generaciones trabajando en la empresa familiar, puede suceder, al decir de Gersick et al. (1997), que se produzca una unin de la familia extensa gracias a la actividad conjunta o bien, que se provoque una confusin en el rol de mando de la generacin intermedia, ya que no ocuparan puestos jerrquicos altos, como tampoco puestos de base de la empresa. A pesar de las dificultades mencionadas anteriormente, es importante tener en cuenta que las pequeas y medianas empresas familiares tambin poseen algunas ventajas: Contabilizamos el profundo sentido de pertenencia que deriva en un fuerte compromiso con la empresa y la familia. Existe una gran dosis de confiablidad y orgullo. La fluida transmisin y propagacin de saber, Know How y valores hace estable a la cultura de la organizacin. Adems, muestran elasticidad respecto de los tiempos y el volumen de trabajo, y hasta el manejo de dinero. (Cleri, 2007, p. 56) Colpo (2007) manifiesta que parece que en el contexto de las empresas familiares existen algunos aspectos no tan tangibles, cuya adecuada administracin pasa a ser cada vez ms fundamental tanto para la permanencia de la empresa como para la preservacin de la armona familiar. Estos aspectos se refieren ms precisamente a la claridad en la definicin de la filosofa y los valores vinculados al negocio, a la transparencia y urgencia con las que se conducen los aspectos de sucesin y a la definicin de acciones relacionadas con la educacin, profesionalizacin y renta de los herederos. Tambin estn involucrados los aspectos societarios y acuerdos de accionistas, la estructuracin de

bases para el gobierno corporativo y la eleccin del perfil de competencias del liderazgo. Independientemente de la forma en la que seleccionan los accionistas, herederos o gestores para administrar estas cuestiones, creemos que algunos principios directamente relacionados con valores, perfiles y legados hacen la diferencia. De esta forma, la congruencia de ese modelo tripartito -fundador, heredero y ejecutivo- debe ser objeto constante de anlisis y reflexin. Algunos de estos desafos son similares a los de cualquier otra empresa no familiar, como ser: una adecuada estrategia; buena salud econmica y financiera; un sistema efectivo de gestin; etc. Sin embargo, existen otros aspectos derivados de la relacin natural que existe entre empresa y familia, tales como la ausencia de reglas claras para la sucesin, la ocupacin de cargos ejecutivos por miembros de la familia, etc., que influyen en la gestin y las hacen ms vulnerables en comparacin con otras organizaciones. En algunos casos la gestin se confunde con las emociones y la subjetividad que provoca esta relacin, lo cual dificulta su desarrollo y exige incorporar cambios que permitan abordar efectivamente esta problemtica. Si bien no existen recetas `mgicas para superar y resolver los desafos derivados de la dinmica de la familia y la empresa, la pasin y conviccin de sus lderes para lograr la continuidad de generacin en generacin suelen constituir sus principales ventajas competitivas Eiranova & Rodriguez, 2007). La sucesin en las empresas familiares. Mayer (2007) reactualiz un estudio. Una de sus conclusiones cae de madura: `los sucesores potenciales que se han realizado como personas tienen mejores posibilidades de asumir la herencia sin grandes traumas . Adems, cuando el heredero aparente tiene voz y voto, la transicin se hace ms fluida. Otro factor clave es su relacin con el fundador o dueo actual. A su criterio, tambin ayuda que el sucesor vea el negocio como ncleo del inters familiar. Por supuesto, quien tiene el control debe `bendecir al heredero. Pero, `aun as seala el experto-, ste no podr modificar de inmediato las percepciones que los dems tienen de l. Los sucesores reciben el ttulo, pero deben alcanzar solos la mayora de edad. Tantos problemas explican la proliferacin de consultores especializados en aspecto psicolgicos, contables, jurdicos u organizacionales de las sucesiones. Casi todos, empero, adoptan la perspectiva de quien est al mando y plantean como tema central el proceso de cesin del control.

Su primer reto fue hacer equilibrio entre compaa y familia. Es difcil ganarse el respeto dentro de la empresa si a uno lo ven como hijo o ttere del fundador. La segunda cuestin remite a las reacciones del personal y los asociados, no siempre fciles de evaluar. Algunos ven al sucesor como un tipo que gan la lotera y nunca estar a la altura de la misin. Luego aparecen las costumbres internas: `como sucesor potencial, uno ve y oye cosas que no suelen exponerse ante el dueo. La gente es ms abierta si la mxima autoridad no est presente. A veces, hay frustraciones. Cuando surgen conflictos, se racionalizan o, bien, se internalizan. `Si se busca una relacin profesional ya no es posible acudir al patrn en calidad de hijo, porque se deteriorara justamente la imagen que uno quiere construir. En un entorno de negocios, regulaciones y vaivenes como los actuales, surgen tensiones reprimidas. Mayer (2007) sugiere evaluar rigurosamente los motivos para poner en marcha la sucesin. stos han de ser definidos con claridad y, en lo posible, a la luz de las necesidades y deseos del heredero. La empresa les debe asegurar rditos y oportunidades en el futuro. Eso exige una sucesin bien resuelta. Uno de los mayores desafos para quien est al mando es abandonarlo, eventualmente. Ego y autoestima estn tan atados al negocio que tornan difcil, cuando no imposible, ceder el control a otro. La negativa a abandonar la conduccin es, probablemente, la causa principal de fracasos sucesorios. El heredero potencial de una firma mediana, manejada en forma muy directa, slo puede seguir un camino: una vez abierto el cerrojo en la cpula, todo esfuerzo ulterior debe centrarse en manejar los negocios, no en disputas que distraigan. Para abrir el camino a la generacin siguiente el momento ideal y el real nunca coinciden. La clave reside en armonizar las necesidades del dueo y las aptitudes del equipo sucesor -porque el heredero ya no actuar solo-. Una vez con los ingredientes del proceso a punto, ser preciso avanzar un paso, da a da, hacia las metas de transicin. Pero no existen recetas fijas. A muchas empresas les resulta difcil tratar cuestiones relacionadas con el retiro, enfermedad, incapacidad o muerte de los socios o algn miembro de la familia. Por tal motivo, el planeamiento del proceso sucesorio no suele ser una prioridad o se posterga a un futuro indefinido. Sin embargo, la importancia de esta actividad no debe ser subestimada porque sus consecuencias pueden arriesgar el bienestar econmico de toda la familia y provocar efectos no deseados en caso de una inadecuada estructuracin (Eiranova & Rodriguez, 2007). Salazar (2008) plantea que, en el momento de la sucesion en las pequeas y medianas empresas familiares, suelen presentarse

dificultades. Es precisamente durante estos perodos de fuertes modificaciones, donde puede evidenciarse cualquier quiebre en el sistema organizacional. Esto depende mucho del tipo de cultura que tengan los fundadores de la organizacin, como tambin de la capacidad de transmicin a las generaciones siguientes. La sucesin de los bienes familiares debe ser vista con antelacin. El ms capacitado de los miembros, es quien debera asumir el liderazgo de la empresa, siempre y cuando sea aprobado por todos los accionistas. Dodero (2008) en su libro el secreto de las empresas familiares exitosas, expone que el nombramiento del prximo presidente es una decisin estratgica, porque este ser un factor determinante del xito o fracaso de una EF. La eleccin del sucesor, sea de la presidencia como de la gerencia general, debe ir precedida por un anlisis estratgico que este orientado a marcar el rumbo de la empresa y de sus negocios. De ah surgirn con ms claridad el estilo de liderazgo y las competencias requeridos para el futuro directivo. Esta sucesin es un proceso compuesto por etapas claramente identificables, cuyo objetivo es asegurarse que el sucesor esta preparado para su misin. Esta preparacin debe tener en cuenta tanto los objetivos de la empresa como los objetivos personales y profesionales de los posibles candidatos. Se suele prever el sucesor pero pocas veces se planifica el proceso para su eleccin. Para ello puede ser til responder las siguientes preguntas: Cual es el perfil del prximo sucesor, en lo relativo a competencias, experiencia, inters? Qu persona creemos que cumple con esos requisitos, sea familiar o no? esta en la organizacin? Cmo se la conseguir? existe consenso sobre esa persona? El objetivo es alcanzar una triple coincidencia: Que sea la persona mas competente para suceder a la actual; Que haya consenso en su eleccin; Que el que es reemplazado tenga un proyecto viable para si mismo despus de la transicin. Todo miembro familiar de la prxima generacin es un candidato potencial a influir en el futuro de la EF, sea como directivo, o en una posicin gerencial, o como accionista solamente. Todos ellos necesitaran desarrollar un cierto conocimiento de los negocios en orden al rol que habrn de jugar en el futuro. Por eso es necesario conocer:

Cmo perciben el futuro de la empresa y como les gustara que fuese? Qu tienen previsto sobre la entrega de las acciones a los hijos? Quines son los que se perfilan para ocupar el liderazgo en el futuro? que piensan de ellos? Qu se esta haciendo para preparar a los candidatos potenciales para dirigir la empresa?

Si bien los sucesores suelen ser elegidos personalmente por el fundador y/o el dueo, es muy conveniente que los directores independientes den su opinin, aun cuando esta no sea del agrado del que presida el directorio. En caso de no hacerlo, estarn dejando de realizar un valioso aporte en beneficio de la empresa y de la familia. Su objetividad y conocimiento sobre las competencias que se requerirn para suceder al actual lder sern fundamentales para orientar mejor el acople con la generacin siguiente. Aun cuando la eleccin esta definida por el dueo, los directores independientes pueden ayudar a hacerle ver los puntos fuertes y dbiles de su sucesor. Las evaluaciones de desempeo realizadas de acuerdo con parmetros previamente acordados con los interesados sern de suma utilidad para que ellos mismos, como as tambin sus familiares directos, reconozcan sus competencias y sus puntos dbiles. De ah surgirn recomendaciones para llevar adelante un adecuado traspaso directivo con los menores conflictos familiares y organizacionales posibles. Es responsabilidad del directorio tomar las precauciones necesarias para elegir el nuevo CEO. Los factores mas importantes que pueden mejorar la decisin del directorio en el proceso de preparacin de la prxima generacin sern que exista una buena y pacifica relacin entre los miembros familiares, y una estrecha y bien definida relacin entre los lideres familiares y los del negocio. Por un lado, los directorios podrn crear en sus empresas y en sus familias condiciones que favorezcan un proceso de aprendizaje para la formacin de directivos. El directorio puede apoyar emprendimientos nuevos que estn debidamente justificados y que supongan un desafo. De este modo se fomenta el espritu emprendedor, evaluando su performance y brindando orientaciones y capacitacin para que el aprendizaje sea ms efectivo. Esta es una buena forma de revelar y desarrollar las capacidades del futuro lder. As, la eleccin del sucesor ser un tema que se vislumbrara de un modo gradual tanto en la familia como dentro de la empresa.

Los miembros familiares que ocupen cargos gerenciales debern ejercer un liderazgo efectivo que movilice las voluntades de los dems para cumplir sus objetivos. Requisitos del directivo como formador Para quien tenga la responsabilidad directa en la formacin de los sucesores convendr tener en cuenta que no se ensea en el aula sino en el da a da. Para ello deber: Crear un clima motivante para el aprendizaje. Adecuar el estilo de aprendizaje a la personalidad y caractersticas personales del potencial sucesor. Tener fortaleza para saber elegir y paciencia para alcanzar los objetivos. Asegurar el feedback en todos los procesos internos para que el sucesor se familiarice con esta practica. Ayudar a determinar las metas y la brecha existente. Fomentar la reflexin y el espritu de autocritica. Ayudar a lograr mejoras tangibles. Colpo (2007) en su Modelo tripartito -fundador, heredero y ejecutivo- explica que: El fundador. El fundador o patriarca parte de la longevidad de la empresa, se debe principalmente a la visin atemporal que el fundador o patriarca tenga sobre el futuro. Cuando el fundador crea su empresa desea que sta tenga xito y, por lo tanto, continuidad. Sabe que el xito ocurrir dentro de un largo perodo de maduracin y que sus esfuerzos no necesariamente tendrn compensacin a corto plazo. Por lo tanto, fundadores exitosos generalmente necesitan tener perseverancia, una cualidad alimentada por una virtud fundamental, la esperanza. Asimismo, los fundadores generalmente poseen un gran carisma, importante componente que permite conquistar la credibilidad de inversores, clientes, proveedores, colaboradores y del propio ncleo familiar. Consecuentemente, el compromiso a largo plazo tal vez sea un importante ingrediente para iniciar con xito un negocio. La evolucin y maduracin del negocio y de la propia familia siguen ciclos no necesariamente convergentes que, como todo, carecen de cuidados permanentes. Es el fundador o patriarca en el cargo a quien le cabe el papel de legitimador, de `encaminar el futuro, y es cierto que su accin se puede desencadenar por el hecho de ser visionario, por influencia de la

familia, de ejecutivos o de terceros, o incluso frente al surgimiento de una imperiosa necesidad. No siempre los fundadores se sienten cmodos al iniciar y liderar ese nuevo desafo, muchas veces por temor de su propio futuro fuera de la empresa y/o familia, por encarar la realidad del propio fin, por la dificultad de elegir sucesores, por la consecuencia pragmtica y emocional de las decisiones, etc. En muchos casos, el tiempo es el implacable y atroz enemigo y todo lo que no se planifica a tiempo tiende a entrar en un peligroso camino de complejidad. El heredero El papel del heredero debe ser analizado a partir de tres roles posibles: el heredero accionista, el heredero consejero y el heredero gestor. El de mayor relevancia es, sin duda, el heredero accionista, que es el que literalmente es heredado y, junto con este `bien no directamente conquistado, surgen la responsabilidad, el deber y la contrapartida que ste debe dar para la familia, empresa y sociedad. El ejecutivo Identificar `jugadores clave y enfocarse en motivarlos y retenerlos, y determinar la falta de talentos y hacer algo al respecto es generalmente un proceso normal cuando existe un inters comn entre lderes ejecutivos y el fundador. Caracteristicas claves para una sucesin exitosa. Segn el profesor David Ambrose (en Rubinztein & Rubinsztein, 2008) existen determinadas caractersticas claves en las empresas, que dan origen a los factores conducentes a una sucesin exitosa. La empresa debe ser percibida, por los familiares, como rentable, financiera y organizativamente sana, que su direccin sea placentera y constituya un medio de realizacin psicolgico y emocional y no slo una manera de ganar dinero. Debe ser un asunto de familia desde los comienzos. La familia debe conocer el negocio y aceptarlo como un elemento natural en la vida hogarea. La probabilidad de continuidad es ms elevada cuando los familiares que ingresan a la firma tienen experiencia previa en administracin de empresa -estudios formales en management, seminarios especializados, trabajo en otra firma, o aprendizaje en la misma empresa familiar antes de asumir autoridad y responsabilidades-. La caracterstica de mayor relevancia es un liderazgo flexible y progresista.

Aspectos que perjudican la sucesin. Algunos aspectos que pueden influir en contra de la sucesin, se presentan cuando la familia visualiza la empresa como marginal -tanto en beneficios como en administracin y posicin en el mercado-, cuando existe una clara presin sobre la generacin siguiente para hacerse cargo del negocio, cuando los futuros dueos ven que su trabajo ser demasiado fcil y cmodo, cuando hay falta total de planificacin de la sucesin, etc. Al mezclarse la dinmica familiar con la empresaria, la sucesin puede generar nuevas tensiones familiares y llevar la organizacin al caos; o bien producir relaciones nuevas entre los familiares y beneficiar a la misma (Rubinsztein & Rubinsztein, 2008). La dinmica familiar. Para analizar cualquier conflicto segn Eiranova y Rodriguez (2007) es importante entender la dinmica de la empresa familiar y cmo los individuos involucrados interactan en su condicin de propietarios, gerentes y de miembros de la familia. Los conflictos se fundan en supuestos y expectativas de cada individuo sobre aspectos del negocio, que difieren de los puntos de vista de los dems miembros de la familia, lo cual genera diferentes percepciones de la realidad. La variedad de motivos que suelen generar conflictos es amplia. Comprender esta dinmica para conocer las verdaderas causas que dan origen a estos conflictos y establecer reglas de juego claras para resolverlos es fundamental para asegurar una convivencia en armona. Resolucin de conflictos. Formalizar acuerdos legales con los miembros de la familia puede no ser una tarea agradable, pero s puede ayudar a evitar problemas y, por consiguiente, contribuir al xito de la empresa familiar. Frecuentemente, las consecuencias de estos conflictos pueden perjudicar el negocio sacrificando valor econmico y derivar en acuerdos que no necesariamente favorezcan los resultados de la actividad. Mtodos para resolver conflictos. Sera absurdo afirmar que todo conflicto puede ser previsto en un acuerdo legal.

No obstante, una vez establecido un criterio para resolverlos, ste debera guiar las decisiones de los rganos de gobierno de la empresa. Acuerdos por incapacidad y fallecimiento. La ausencia de previsiones para responder a estas circunstancias, tales como el nombramiento de un reemplazo, el destino de las acciones o las condiciones para asegurar una fuente de ingresos a la familia, pueden ocasionar problemas que pueden poner en riesgo el futuro de la empresa. Planificacin de la sucesin. El proceso de sucesin puede crear minoras o segmentacin de ramas de familia, que pueden complicar la gestin y la continuidad del negocio (Eiranova & Rodriguez, 2007).

CAPTTULO III. INTERVENCION DE LOS Rrhh EN LAS PROBLEMATICAS.

Es elemental el trabajo preventivo en lo que respecta al rea empresarial/ organizacional. Puntualmente en empresas familiares anticiparse a los conflictos implica segn Amat (2008) desarrollar un clima de ilusin, confianza mutua, y amor entre familiares. A lo largo de este proceso, el dilogo, las relaciones entre familiares y la realizacin de actividades extra empresariales son muy importantes. Los especialistas en empresas familiares coinciden en apuntar que la mejor manera de lograr su perdurabilidad en el tiempo, pasando de generacin en generacin, es su planificacin profesional con la mayor anticipacin posible. Estudios realizados demostraron que el 86% de las firmas que iniciaron antes de los diez aos la planificacin de la sucesin tuvieron xito, en

cambio aquellas que slo planificaron con dos aos de antelacin, el 75% no sobrevivi ms de quince aos. Las empresas familiares son el eje de nuestro anlisis, enfocando nuestra atencin a los aspectos relativos a la sucesin de la conduccin de las empresas familiares, involucrando no slo a los miembros de la familia que la conforman -en su doble rol de propietarios y managers-, y a quienes sern sus sucesores. Esta situacin genera conflictos entre los integrantes de la familia y a quienes trabajan en la empresa y no integran la misma -denominado personal laico- (Rubinzstein & Rubinsztein, 2008). El Modelo tripartito -fundador, heredero y ejecutivo- de Colpo (2007) continuando con el tema explica lo siguiente:

La visin de un fundador debe ser guiada por la noble ambicin de mirar ms all de su propia vida y de su propio tiempo, y definir `aquello que le gustara ver si pudiese de aqu a cien aos mirar hacia atrs, y entonces comenzar a construir las bases para que esta visin se concrete. En ese sentido, las indagaciones iniciales, orientadoras de los fundadores, se refieren a los valores y al legado que desea dejar para su familia, para las prximas generaciones, para la empresa que ayud a construir y administrar y para la sociedad y comunidad. Existen adems otras cuestiones relevantes que no pueden ser definidas sin que el fundador conozca las expectativas y necesidades, y sin que entienda los puntos de vista crticos de cada una de las partes interesadas -herederos, agregados, ejecutivos, etc.- . Aunque la decisin solamente le concierna a l, es escuchando y entendiendo estas pticas que tendr las condiciones necesarias para poder arribar a soluciones duraderas y que minimicen potenciales conflictos. Estas cuestiones se refieren a: Entender y explicar a qu se debe el xito del negocio; discutir cul es la visin del futuro de la familia -ser una gran familia, tener varios ncleos o construir una dinasta-; acordar cules son las relaciones que la familia debe entablar con el negocio a lo largo del tiempo; comprender cules son las necesidades econmicas y profesionales de los herederos y analizar su impacto y definicin; definir reglas para la presencia o no de accionistas en el negocio, entre otras. Estos aspectos conforman el ncleo central del anlisis y para que las acciones estn dirigidas hacia la perpetuidad del negocio, debe significar mucho ms que un proceso sucesorio en s, debe ser el `manual del fundador, la materia prima para las definiciones del modelo de

administracin familiar, de las reglas para la reparticin de bienes y para el acuerdo societario de accionistas. Dar seguimiento a estos anlisis y a estas decisiones es una tarea ardua, de larga maduracin, que no puede ser aplazada, aun con toda la incomodidad que puede causar. Ciertas personas del entorno tienen la responsabilidad de apoyar a los fundadores y al patriarca en este proceso. En cuanto al heredero capacitarlo significa prepararlo para administrar algunas variables: su vida, la sociedad que va a heredar y su relacin con la sociedad. Le compete al fundador o patriarca el papel relevante de estimular y hasta promover y patrocinar el desarrollo y la capacitacin de los herederos. Para ello, es fundamental que los herederos estructuren su proyecto de vida. As como grandes corporaciones estimulan a sus colaboradores a definir su proyecto de vida y su plan personal de desarrollo, los herederos deben ser estimulados y guiados para utilizar este poderoso instrumento de desarrollo de personas a favor de s mismos. Las indagaciones orientadoras para los herederos deben iniciarse con las habituales indagaciones propias de la vida y de la existencia humana, o sea, `lo que yo quiero para mi vida y para mi futuro y la relacin de ello con la sociedad que van a heredar. La etapa siguiente se refiere a analizar cul es el impacto de esas definiciones en los dems accionistas, herederos y miembros de su propia familia y hasta qu punto este deseo es compartido por sus pares. Le compete al heredero tener respuestas para sus propias indagaciones, preguntar, analizar, realizar lecturas consistentes del entorno y despus reiterar o rever sus propsitos y entonces trazar e implementar planes para alcanzarlos. Despus de estos anlisis, o tambin en paralelo, entran en juego dos importantes temas, o bien dos dimensiones. La primera se relaciona con el entendimiento de la historia y de los propsitos de la familia, con la identificacin de cules fueron los fundamentos que hicieron que la familia fuese unida o desunida y con entender qu hechos pueden afectar drsticamente esta dinmica familiar. Incluye el anlisis de los capitales financiero, humano e intelectual de los miembros de la familia y la constatacin o conviccin relacionada con su papel social. O sea, la familia debe o no construir un legado social diferenciado, ya sea a travs de una inversin social familiar o de la responsabilidad social empresarial. La segunda dimensin se refiere al anlisis de la dinmica de los negocios para saber a qu se debe su xito y cul es su papel como heredero en su preservacin y continuidad. Le compete al heredero entender las dificultades que tienen los fundadores para tratar temas tan complejos y que puedan impactar tan

singularmente la vida presente y futura de todas las personas involucradas. `Heredar no es sencillo, el rol de expectativas alrededor de los herederos torna el peso de sus caminos mucho ms arduo, en cualquier situacin. Por lo tanto, su perseverancia para escribir su propia historia o continuar la historia de su antecesor, su dedicacin para su desarrollo, el respeto y humildad para pedir y recibir ayuda pueden tener una contribucin decisiva para el xito y autenticacin de sus propias elecciones. Sin duda, las experiencias fuera de la empresa enriquecen y facilitan el proceso de desarrollo, por lo tanto deben ser muy incentivadas. Programas especficos de `coaching y asesoramiento, similares a los utilizados para altos ejecutivos, son otros recursos fundamentales que los herederos deben utilizar. En cuanto al ejecutivo expone que es funcin del fundador y Consejo el establecimiento de acciones para motivar, desarrollar y recompensarlos. La triloga del xito de las empresas familiares, protagonizada por fundadores, herederos y ejecutivos, es vital antes, durante y despus del proceso de sucesin, ya sea en el mbito de la propiedad o en el mbito de la administracin de la empresa. El mapa para la planificacin de la sucesin de la propiedad se refiere a `cmo y cundo iniciar el proceso para garantizar la continuidad de los negocios, definiendo los aspectos relacionados con los ingresos para los herederos y el modelo de gobierno corporativo que permita atender las necesidades de control de los negocios entre accionistas, ejecutivos y mercado. Algunas acciones tpicas que ayudan a la familia a lidiar con estos dilemas son: la creacin de un Consejo de Familia, cuyo papel central es asegurar la alineacin entre los valores, la visin y la aspiracin de la familia y de los negocios -encaminando estratgicamente acciones para crear y compartir esa visin, elaborando polticas para la entrada y salida de familiares-, desarrollar la cultura de accionistas y crear fuertes lazos y vnculos entre la familia; Constitucin de la Familia, una especie de cdigo de conducta para las relaciones familiares y de negocio, formalizando papeles y responsabilidades de la familia y de sus miembros, y para, adems, preparar a la prxima generacin. En lo que se refiere a la empresa, los condicionantes en los cuales esa triloga debe trabajar para viabilizar el xito se refieren a la adecuacin de la estructura organizacional, del modelo de administracin y de la claridad sobre el tipo de inversin requerida para mantener a la empresa competitiva en el largo plazo. Cuando esta triloga no funciona adecuadamente, surgen las condiciones para que un dicho popular sea recordado: `La primera generacin pisa

en el barro y planta arroz, la segunda cosecha y come el arroz y la tercera vuelve a pisar en el barro (Colpo, 2007). Rubinsztein y Rubinsztein (2008) plantean que obtener xito en este proceso, depende de una planificacin previa, anlisis exhaustivo de la empresa y de la familia, presentacin de la empresa como un producto `apetecible para los herederos, buen manejo del traspaso del poder, control de la transicin y cesin plena del control por parte del dueo que se retira. La planificacin de la sucesin comienza en el momento en que se formulan preguntas tales como: Es importante qu la propiedad de la empresa quede en poder de la familia? Para quines es importante? Cules son las razones?

Observar `donde se est parado supone un exhaustivo anlisis de la empresa y de los vnculos familiares existentes. Para ello se realiza un planteo situacional que consiste en: Anlisis financiero: centrado en los puntos fuertes y debilidades de la empresa y sus perspectivas financieras a largo plazo. Los nmeros deben ser revisados intensamente. El anlisis debe centrarse en los bienes, ingresos, flujo de fondos y gastos fijos, tanto del momento como en proyeccin. Es preciso prestar atencin al sistema de controles financieros. Anlisis estratgico: situacin estratgica de la compaa y de su prospectiva durante los prximos diez aos. La posicin de la firma en el mercado y sus planes de produccin, ventas y servicios, como tambin su logstica de apoyo y distribucin. Existen normas aceptadas para preparar los anlisis antes mencionados, y no es difcil conseguir ayuda para hacerlo. Pero para el siguiente, anlisis del carcter de la empresa debe ser el dueo quien lo lleve adelante. Anlisis del carcter: es una herramienta clave para prever cmo reaccionarn las personas frente a las exigencias de su medio. El carcter de una empresa puede ser analizado del mismo modo, y los resultados son importantes porque ayudan a predecir cmo reaccionar la empresa ante diferentes situaciones, incluyendo un cambio de dueo y direccin.

Un anlisis del carcter de la compaa debe definir lo que ella es, no lo que hace. Poseer un profundo conocimiento del funcionamiento interior de la compaa -hacia adentro- y cmo se la percibe desde el exterior -desde el afuera- se constituye en un punto fuerte de relevancia. Es preciso hacer una evaluacin sensata de las caractersticas negativas de la compaa y de sus riesgos del momento y los potenciales. El producto final del anlisis de la empresa debe ser una visin multidimensional del carcter de la empresa y del tipo de direccin que se ajuste a sus necesidades para seguir siendo una firma fuerte. Anlisis de la familia: El anlisis de la familia por el tipo de relaciones de la misma requiere de profesionales especialistas en la materia -rea de la psicologa-. Por otra parte, la empresa es analizada por especialistas en el rea de la administracin dado que su esencia es de diferentes caractersticas al de la familia propiamente dicha. A la mayora de las personas -incluso a los analistas- les resulta complejo mantener la objetividad al analizar lazos familiares y los lazos empresarios de los componentes familiares. Es posible describir la familia como un sistema integrado cuyo funcionamiento, y que el mismo puede encajar en tres estilos diferentes: La familia interdependiente: Sus miembros suelen ser muy sensibles a las necesidades, intereses y preferencias mutuas, por lo general este tipo es percibido como una familia unida. Con relacin al mbito empresario, adquieren un total compromiso con la empresa, existe uniformidad en la toma de decisiones y pocas disputas familiares. En contraposicin la fuerte unidad familiar puede excluir a los empleados que no son parientes, provocando muchas veces un duro enfrentamiento y no la unin necesaria para poder llevar adelante una organizacin. La familia independiente: Sus integrantes son altamente individualistas y competitivos, insensibles a las necesidades y opiniones de otros miembros de la familia. Tienen mayor relacin con personas ajenas a la familia. En lo que a la empresa respecta, el alto grado de competencia interna, entre padres e hijos, desemboca en un estilo de management

autoritario. Por otro lado este tipo de familias muchas veces producen individuos brillantes o lderes excepcionalmente capacitados. Las frecuentes discrepancias entre sus miembros pueden causar la divisin de intereses y terminar llevando a la empresa a su destruccin. Familia coherente: Tiene como principal virtud, la intencin de equilibrar las necesidades externas de los individuos con las necesidades de cohesin de la familia. Procura establecer un management eficaz pero lo menos rgido posible. Se logra un buen ambiente predispuesto a la discusin y consenso respecto de los temas familiares y de negocios. El mayor peligro en la bsqueda inquebrantable del consenso es que puede tornar a la organizacin muy dependiente, indecisa y lenta en toma de decisiones que requieran de alta respuesta. La comprensin del funcionamiento de una familia como sistema nos lleva a observar cules son las necesidades de la compaa del presente y del futuro. El anlisis de la familia no debe limitarse a los hijos del dueo, sino que debe incluir a todos aquellos que renan las condiciones necesarias para hacerse cargo del puesto vacante -sobrinos, sobrinas, yernos, nueras, primos-. Una vez consideradas las aptitudes y destrezas de cada uno de los posibles sucesores, se las debe comparar con las caractersticas y necesidades especficas de la empresa. Identificados los familiares con destrezas bsicas, aptitudes naturales y caractersticas personales acordes con las necesidades de la compaa, debe tenerse en cuenta la formacin y experiencia necesaria para convertir a los candidatos potenciales en dueos y directores altamente calificados. No se debe olvidar que en un mundo cada vez ms complejo y tecnolgicamente sofisticado de los negocios, las capacidades necesarias slo pueden desarrollarse a travs de la capacitacin y el entrenamiento dentro de las organizaciones. Es aconsejable considerar las necesidades extra laborales de los miembros potenciales a ocupar los cargos gerenciales. Estudios psicolgicos demuestran que los jvenes perciben el ocio como necesario para mantener un buen nivel de trabajo. Y muchos no estaran dispuestos, como lo hicieron sus padres, a sacrificar intereses personales, tiempo libre, vida familiar, amistades y recreacin para ganar ms dinero. Los estudios llevados a cabo desde el punto de vista psico-sociolgico confirman que, en la mayora de los casos, el mayor mrito de una transferencia exitosa le corresponde al fundador. Por lo tanto un anlisis

completo de la sucesin debe incluir un examen meticuloso y cuidadoso de la disposicin del empresario, para ceder el poder y transferir la empresa. De los estudios llevados a cabo en empresas de familias por investigadores y especialistas en management, acerca del comportamiento de los empresarios, podemos obtener interesantes datos: El empresario clsico parece ser, por naturaleza, la ltima persona en el mundo que estara dispuesta a planificar e implementar la sucesin de su empresa. Estn convencidos de que lograron todo solos, y reclaman para ellos toda la gloria. Equiparan el control de su compaa con el control de sus vidas propias, y les parece que ceder el primero equivale a entregar tambin el segundo. Suelen ser grandes vendedores, pero con frecuencia poco dotados para la comunicacin interpersonal. Se resisten a hablar en privado de sus experiencias buenas o malas. Consecuentemente, no estn preparados para formar a sus sucesores en un dilogo abierto, puesto que existe cierta incapacidad para abandonar el viejo hbito de ocultar sus cartas hasta que las juegan. Presentacin de la empresa familiar como un producto apetecible para los herederos. Venderle la empresa a la familia -como negocio y como propiedad familiar- suele ser la mayor y ms importante venta que haga una persona de negocios en su vida. En muchos casos ste es el paso crucial de la sucesin. Al igual que cualquier esfuerzo de marketing, requiere conocimiento del mercado, la evaluacin del atractivo del producto empresa- y la implementacin de una estrategia que motive a los presuntos clientes sucesores- a comprar. El marketing como herramienta para la sucesin. Esta idea es la de utilizar los conceptos del marketing para que la sucesin resulte atractiva para los futuros sucesores y su propsito es crear una demanda para la continuidad de la propiedad de la empresa. James Lea -especialista en empresas familiares- propone, la utilizacin de algunos principios del marketing que se deben considerar: Desarrollar una imagen favorable. Los posibles sucesores deben comprender bien los diferentes aspectos de la compaa. La empresa como `lugar significa su ubicacin

geogrfica real -las oficinas, la planta, los puntos de venta, etc.- donde se realiza el trabajo. El `ambiente de la empresa forma parte de su imagen. Es la experiencia fsica y psicolgica de trabajar en la firma, sensacin estimulante, empleados activos o displicentes, trabajos grupales, atmsfera relajada o tensa, etc. Queda por ltimo conocer la gente que trabaja en la empresa y lograr el contacto directo con la mayor cantidad de personas posibles, desde el sereno hasta el presidente, para obtener la experiencia de vida real de la organizacin. Definir el atractivo del producto. Es clave destacar las caractersticas que sern atractivas para los sucesores, mediante una investigacin de las necesidades y preferencias de los mismos, y no de las que son atractivas para los actuales dueos. Algunas de las caractersticas ms importantes son: El dinero. La libertad y el poder de la empresa familiar. El desafo a hacer crecer el negocio familiar.

Evaluar la competencia. Se deben evaluar todas las alternativas que posee el sucesor para su futuro. La ms importante suele ser la laboral, ofreciendo las grandes corporaciones la persuacin del prestigio, el progreso, el salario y otros beneficios interesantes: libertad individual, autoridad personal y condiciones econmicas ofrecidas por la mayora de las profesiones tradicionales y que igualan o superan la oferta de la empresa familiar. Otra alternativa vlida son los intereses personales del individuo que no siempre coinciden con los de la empresa. Una tercera posibilidad la generan las circunstancias familiares que pueden producir efectos negativos, las fricciones entre padres e hijos muchas veces son tan fuertes como para hacer que los ms jvenes ni siquiera contemplen la posibilidad de trabajar con sus padres. Fijar un precio competitivo. Qu precios estn dispuestos a pagar los familiares para ingresar a la firma y hacerse cargo de su manejo y administracin? Qu precio

estn dispuestos a pagar el dueo y la empresa para que los familiares se incorporen al negocio? Pueden todos afrontar ese precio? El precio que deben pagar los futuros sucesores generalmente incluye descartar otras alternativas laborales, econmica y personalmente atractivas, hacer la transicin hacia la adultez dentro y no fuera de la familia y adaptar sus expectativas, a fin de combinar la vida familiar con la vida en el trabajo. Por el otro lado existen costos financieros y no financieros que el propietario y la empresa deben afrontar para transferir el negocio de una generacin a otra. Los costos financieros incluyen: costo real de una formacin general o especializada para el sucesor, salario y beneficio pagado durante el perodo de aprendizaje, honorarios de asesores o profesionales contratados en el proceso de transferencia. Los costos no financieros pueden ser relativamente pequeos, como adaptar el funcionamiento de la empresa a un nuevo estilo de management; o grandes, desde un retiro repentino del dueo hasta el problema de vender parte de las acciones de la empresa. Formar parte de la empresa significa trasladar ciertas relaciones familiares con el trabajo. Si las relaciones familiares son tensas, el costo potencial de esa situacin debe ser tenido en cuenta al venderle la empresa a la familia. Seleccionar buenas salidas para el producto. Se debe buscar que el ingreso al negocio familiar del futuro sucesor sea acorde a sus habilidades y destrezas, para que pueda ir evolucionando dentro de la empresa gradualmente. Beneficios de una buena estrategia de marketing. El primer beneficio es tener una familia mejor informada y sucesores mejor preparados. El segundo beneficio es el esclarecimiento que se produce cuando el empresario, sus hijos y otros familiares tienen oportunidad de verificar sus suposiciones. El tercer beneficio es que tiene un impacto favorable sobre otro factor vital para la empresa: los empleados. Por ltimo la estrategia proporciona informacin, experiencia y perspectiva realista a todos los involucrados en el futuro de la compaa para que puedan tomar decisiones inteligentes. Elaboracin del plan de sucesin. Planificar con tiempo y planificar bien.

El factor clave para asegurar la continuidad de una empresa familiar es la planificacin oportuna. Prcticamente no existe medida alguna que pueda llevar a buen final una sucesin, si antes no se ha pensado en una adecuada planificacin. Cunto tiempo es necesario para comenzar la planificacin? Un indicio para su comienzo, es cuando se evidencian bases slidas, buenas perspectivas a largo plazo y conviene mantenerla en la familia. Este enfoque es determinante para la planificacin, ubicndola en el lugar que le corresponde: la empresa, sus necesidades y su supervivencia. La planificacin debe tender a: Ser objetiva y si bien esto no es sencillo de lograr, es importante intentar realizarla con el pensamiento -lo racional- como as tambin debe considerarse lo emocional -lazos afectivos-, siendo esta una dualidad inseparable y ms an en las empresas que estamos analizando. Incluir una formulacin clara y precisa de los objetivos de la sucesin. Es importante que el empresario pueda dar respuesta a estas tres preguntas: Cules sern las necesidades de la empresa bajo la direccin de la generacin siguiente? Cmo se podrn satisfacer esas necesidades? Cundo?

Otro requisito importante a tener en cuenta es la confeccin de un buen cronograma en la elaboracin de un plan de sucesin. Hacer una planificacin para que los hechos se sucedan fuera de su secuencia lgica puede llevar a confusin, prdida de tiempo y hasta el fracaso de la sucesin misma. La planificacin puede ser elaborada por el dueo exclusivamente, depende del tamao y la complejidad de la compaa. De lo contrario puede conseguir ayuda interna -familiares o empleados- o externa -contador, abogado, asesor en management, especialista en empresas familiares, colegas empresarios, etc.-. Es importante destacar que la participacin de la familia y de los empleados puede proporcionar informacin til y nuevos puntos de vista para la planificacin de la sucesin. Adems, esta participacin tiene la ventaja de comprometer a la gente con el proceso de planificacin y hasta con las decisiones ltimas, an cuando no estn de acuerdo con ellas. Durante todo el proceso de la sucesin es importante trabajar bajo pautas claras y definidas que sirvan de gua al proceso, algunas de ellas son:

Preservar la empresa: ante todo se debe mantener el compromiso inquebrantable de proteger la empresa. Actuar segn los nmeros: no se debe permitir que la afectividad obstaculice la preparacin e implementacin de la sucesin. No eludir las decisiones difciles: implementar la transferencia implica tomar muchas decisiones duras, y a veces es una tentacin ignorar esa necesidad y esperar que desaparezca. Ceirse al programa: los cambios impulsivos de planes pueden generar riesgos innecesarios e inaceptables. No acelerar a fondo: la velocidad de la transicin debe ser mantenida bajo control. No pasar por alto ningn detalle. Conocer la ley y obedecerla. Vigilar el punto de equilibrio: se alcanza cuando la generacin en ejercicio y la siguiente son socias plenas de la conduccin. Si bien el objetivo es transferir la empresa en forma total determinar el punto de equilibrio es un buen indicio que se est en el camino correcto.

El protocolo familiar. Pueyrredon (2007) explica que el protocolo familiar podra definirse como una gua, un compromiso a futuro, una forma de programar en el tiempo decisiones sobre la forma de comportamiento como propietarios y familiares, como gerentes, como posibles sucesores; a partir del establecimiento de determinados principios, derechos y obligaciones. El protocolo familiar es concebido como un documento a travs del cual los integrantes de la familia se proponen abordar los problemas potenciales que puedan afectar a la empresa y a su continuidad, mediante clusulas cuyo alcance pretende que obliguen tambin a sus sucesores. En esta lnea, puede decirse que el protocolo tiene como finalidad resolver los problemas, as como evitarlos, dado que la continuidad de la empresa no depende exclusivamente de su viabilidad econmica, sino tambin de la capacidad de sus titulares para armonizar las relaciones familiares en un contexto empresarial. No es extrao que en empresas familiares, cuando pasan de una generacin a otra especialmente del o los fundadores a sus sucesores comiencen los problemas internos que se reflejan luego en la administracin del negocio y en el destino de la empresa. Dodero (2008) expone como objetivos del protocolo los siguientes:

Instalar un proceso de comunicacin intrafamiliar para tratar temas difciles tab- sobre la relacin familia-empresa. Clarificar y delimitar los mbitos de actuacin de la familia y de la empresa. Establecer de antemano como solucionar problemas que es probable que se presenten. Tener en cuenta los intereses, expectativas, objetivos personales y profesionales de los familiares para evaluar su compatibilidad con la estrategia de la empresa. Objetivar y despersonalizar actividades realizadas por familiares en la empresa: remuneraciones, desempeos, asignaciones de puestos etc.

Los principales aspectos a tener en cuenta en su elaboracin son la necesidad de crear pautas objetivas que impidan confundir la gestin de la empresa con las relaciones afectivas y emociones de la relacin familiar. La importancia del cambio generacional en el xito de la continuidad de estas empresas requiere una preparacin y planificacin, a travs de la evaluacin minuciosa de los hechos involucrados en este proceso y de la definicin de reglas claras que faciliten esta etapa. Sus motivos suelen comprender normas y pautas que rigen las relaciones personales, profesionales y econmicas que surgen entre la familia y la empresa, y entre stos y la gerencia. Tambin suelen tener partes especficas tendientes a establecer la forma de solucin de conflictos que bloquean la sociedad. Uno de los grandes temas que se pueden regular en el protocolo familiar es cmo participarn los miembros de la familia en los rganos de la sociedad. As, se puede establecer que por ejemplo que los hijos -segunda generacinsean los directores y, por otra parte, los fundadores pueden integrar un consejo de vigilancia. De esa manera podrn estar al tanto de las decisiones vitales y tendrn una suerte de poder de veto y control, pero dejarn el espacio para que los sucesores puedan desarrollar el negocio. En otros extremos se podrn establecer hasta limitaciones estatutarias que puedan limitar el acceso de parientes polticos a la empresa, dndoles a cambio de sus derechos valores por el precio de los mismos. A este efecto se establecern requerimientos y cualidades que configuren requisitos intuitu personae, es decir, que se exijan cualidades especiales en los socios y directores. Tambin se puede, va la figura del Art.274 de la ley 19.550 Ley de sociedades comerciales, asignar tareas especficas a cada director para, de esa manera, evitar los conflictos internos en la toma de decisiones.

El protocolo familiar puede establecer pautas objetivas de otorgamiento de beneficios, las que lograrn evitar el planteo con efecto empresarial, ya que sern pautas objetivas y verificables. Otro elemento a tener en cuenta es que por va de este protocolo se pueden establecer mecanismos de entrada a la sociedad, de incremento de participacin accionaria va determinacin de opciones y derechos de preferencias, y pautas de salida ante un conflicto que sean justas y equitativas. En tal sentido, se puede pactar que ante una situacin de bloqueo en la toma de decisiones, se pueda recurrir a una mediacin, a un arbitraje de expertos o incluso a determinar un esquema de opciones. Tambin se puede pactar cmo se tratarn los dividendos. No podemos dejar de considerar que estos documentos tienen una suerte de similitud con los convenios de accionistas, por ende en principio y en la mayora de los casos son inoponibles a la sociedad. Muchos de los temas se podrn pactar dentro del estatuto o contrato social, pero otros no seran incorporables a dicho instrumento por afectar el espritu societario, por ende habr de determinarse en cada caso concreto qu es posible incorporar al estatuto o contrato social y qu no. Tambin se puede crear un `reglamento que se inscribe en la Inspeccin General de Justicia, pero no es comn este tipo de instrumentos. Aun ms, este documento debe ser objeto de revisiones y actualizaciones peridicas, teniendo en cuenta que las empresas familiares estn expuestas a cambios reinados de la dinmica de sus negocios y, en consecuencia, de su relacin con la familia y con la incorporacin de nuevos miembros. El mecanismo de enmienda obligatoria deber estar tambin pactado, de manera tal que la revisin y la generacin del nuevo instrumento sea casi automtica y evite que una actitud mezquina o mal intencionada ante tal situacin sea la herramienta para que todo caiga en letra muerta convirtindose en su taln de Aquiles.

Preparndose para la sucesin. Un plan diseado adecuadamente, y estructurado e implementado oportunamente puede ocasionar importantes ahorros fiscales y evitar complejas reestructuraciones o reorganizaciones con motivo de la divisin de bienes. Muchas empresas tradicionales de familia se han diversificado en diferentes lneas de negocio, subdividindolo en diferentes unidades. Esto facilita la posibilidad de transferir algunos negocios a determinados herederos, vender unidades de negocios a potenciales interesados o

separar algunos activos para convertirlos en una fuente de ingresos o capital para los socios que se retiran y sus familiares. Temas fiscales. Al preparar un plan de sucesin es importante evaluar todas las opciones para minimizar el impacto fiscal de estas operaciones. Adems de los aspectos impositivos, es recomendable contar con una adecuada valuacin de las empresas y otros activos involucrados en una sucesin, con el fin de brindar transparencia en la asignacin equitativa de los bienes entre herederos y evitar exponerlos a contingencias legales y fiscales en el futuro (Eiranova & Rodriguez, 2007). La transicin. En algunos casos puede ser rpida y en otros lenta, pero en ningn caso se da por s misma, sino que tiene que ser hbil y concienzudamente manejada del principio al fin. La transicin debe ser controlada, esto implica observar con cuidado, evaluar los progresos segn los objetivos, normas y criterios que se establecieron con anterioridad. Mantener un flujo de informacin confiable es el primer requisito de un sistema de control de la transicin. El otro requisito necesario es un sistema de controles especficos. Barmetros. Conflicto entre familiares dentro de la organizacin: si los problemas son frecuentes y la transicin no va bien, puede ser necesario introducir algunos cambios en los procedimientos y los planes y hasta en la gente. Ritmo de la organizacin: toda empresa tiene su propio nivel de tensin y cuando este se altera todos lo perciben, especialmente quienes estn en el negocio con cierta antigedad. Opinin de los extraos: ayuda a evaluar si la transicin transcurre en calma o no, por ejemplo si un antiguo cliente comienza a insistir en que lo atienda el empresario saliente y no el ingresante. Los nmeros: Los tres grandes resultados de toda empresa: productividad, crecimiento y beneficios, pueden ser valiosos indicadores generales de una sucesin exitosa.

Obstculos a la transicin.

Desconocimiento de normas, incumplimiento de condiciones, muertes inesperadas, incapacidad del delfn para afrontar la responsabilidad que requiere el cargo, son algunos obstculos en el camino. Frente a estos son soluciones posibles: Disminuir la autoridad. El empresario puede reducir la autoridad del joven directivo y, por lo tanto, todo impacto negativo sobre la empresa, re-definiendo sus funciones. Reorganizarse. Consiste en dividir los departamentos operativos ms vulnerables a la ineptitud de la direccin, convirtindolos en subsidiarias de la firma o en centros de operacin autnomos (Rubinsztein & Rubinsztein, 2008). Vender la empresa. Siempre existe la opcin de vender la empresa cuando los propietarios no cuentan con sucesores o herederos que deseen continuar en la conduccin de los negocios. Este aspecto ha sido uno de los principales motivos de la venta de empresas de familia en los ltimos tiempos. La transferencia de la propiedad a los miembros de familia es ms compleja que su transferencia a un tercero, pero menos riesgosa financieramente. Sin embargo, las cuestiones emocionales que rodean estas operaciones, el valor asignado a la empresa, la estructura de financiamiento utilizada y sus consecuencias fiscales plantean interrogantes que requieren ser adecuadamente evaluados (Eiranova & Rodriguez, 2007). Cesin plena del control. Rubinsztein y Rubinztein (2008) exponen que este es uno de los tpicos ms difcil de llevar a cabo aunque se hayan realizado todos los pasos para entregar formalmente la autoridad al sucesor. Encarar los aspectos psicolgicos de una empresa supone instalarse en un proceso de duelo. Trabajar este proceso permite, justa y eficazmente al `antiguo propietario, desplazar sus afectos hacia nuevos objetos, conservando al mismo tiempo su identidad y su placer complementario. Implica minimizar el sentimiento de amputacin traumatizante que llevara una recuperacin penosa e indefinida.

Encarar un duelo positivo requiere delegar un mximo de responsabilidades, elegir una estructura jurdica que lo separe efectiva y afectivamente de su `hija y de sus hijos, transmitir sus habilidades -a travs de conferencias, debates, etc.-, satisfacer pasiones y realizar sueos postergados, y sobre todo hablar de la situacin con amigos, colegas y consejeros de la empresa mucho antes de iniciar la sucesin. La insuficiencia en la preparacin de la etapa sucesoria sera uno de los sntomas de nuestra sociedad, que halaga a quien detenta la potencia, el poder, la eternidad, el prestigio, `el siempre ms y considera fracasado a quien asume su falta, su debilidad, su lmite de edad. Como consecuencia: a) algunos se descompensan y mueren al poco tiempo del `entierro de su empresa, se divorcian, se exilian, se agrian, rompen con toda relacin. b) otros se mantienen en una actitud de postergacin anunciando, cclicamente, la inminente sucesin, fracasando y difiriendo la decisin hasta que un da se mueren -sucesin sin cesin-. Desprenderse es un acto planeado y racional, que no por ello es indoloro. Un camino aconsejable para atenuar lo doloroso `de la cesin del espacio propio; es transitar un camino generativo de un nuevo espacio, poco a poco, donde la relacin cambia sin romperse abruptamente. Financiamiento de la sucesin. Un aspecto que suele descuidarse es cmo financiar el plan de sucesin, particularmente cuando se desea que la propiedad permanezca en la familia. En otras palabras, se trata de establecer cmo financiar la prxima generacin su derecho a ingresar en el negocio. Algunos de los recursos que suelen ser utilizados son: Reservas constituidas con excedentes de fondos generados por el negocio. Prstamos de bancos u otras entidades financieras. Otras fuentes privadas de financiamiento pueden ser bancos de inversin o inversores privados. Plizas de seguros de vida con rescate de capital que pueda ser usado como medio de financiamiento alternativo cuando el propietario fallece. Es muy frecuente que la propiedad sea transferida a la prxima generacin sin considerar el impacto de estas decisiones en los intereses individuales.

Este ejemplo permite apreciar los efectos no deseados que puedan ocasionar en la familia un plan de sucesin cuando se transfiere la propiedad. En familias con muchos hijos, cada uno con diferentes expectativas, lo que parece ser equitativo para uno no necesariamente puede serlo para los otros. En particular, la nocin de equidad es ms difcil de apreciar cuando involucra hijos que no trabajan en la empresa. Otras veces ocurre que una promesa realizada por el padre en vida a uno de los hijos puede derivar en una distribucin del patrimonio desigual, que debe ser `corregida cuando ste fallece, generando innecesarios conflictos entre los miembros de la familia. Por ltimo, deben establecerse algunos mecanismos para que quienes no participan en el negocio ejerzan su opcin de desprenderse de la propiedad o reciban un apropiado nivel de ingresos. Plan de retiro. Existen diversas opciones para ofrecer seguridad financiera a los socios que se retiran de la empresa familiar. Algunas alternativas consisten en disponer de determinados activos de propiedad del negocio o recursos generados por la empresa, como por ejemplo: Separacin de activos no operativos, tales como depsitos o instalaciones que tienen un mercado potencial para su venta. Cesin de activos que pueden generar rentas en funcin de su destino en el negocio o utilizacin comercial. Constitucin de aportes para planes de pensin o retiro destinados a la familia en caso de fallecimiento o incapacidad. Liderazgo. La sucesin en la conduccin puede exigir la colaboracin de la familia, algunos miembros clave del management y por supuesto, los integrantes de la prxima generacin. La sucesin del lder es una excelente oportunidad para que los propietarios reevalen la estrategia de negocio y establezcan qu destrezas sern requeridas al nuevo lder y al management para alcanzar los objetivos de largo plazo. El plan de sucesin en el gerenciamiento de la compaa debera tener en cuenta diversos aspectos: Identificar destrezas y competencias necesarias. Disear un programa de entrenamiento para preparar a la prxima generacin para ocupar posiciones en la direccin y conduccin del negocio.

Considerar la incorporacin de gerentes que no pertenezcan a la familia durante la transicin. Evaluar opciones disponibles para la familia con el fin de mitigar conflictos entre hermanos, que pueden surgir debido al proceso de seleccin. Documentar la estrategia y los acuerdos relacionados con la sucesin para que haya transparencia sobre las decisiones adoptadas, reduciendo de este modo cualquier conflicto potencial entre familiares en el futuro.

Manejando la rivalidad entre hermanos. El fundador debe promover que los hijos aprendan a trabajar en equipo y a compartir intereses comunes. Asimismo, es preciso que ellos reconozcan y aprecien las habilidades del otro, si desean manejar el negocio sacando ventaja de los conocimientos y destrezas que posee cada uno. Adems, existen diversas medidas para asegurar una convivencia familiar que funcione satisfactoriamente, que se indican a continuacin: Fijar los roles de cada uno de los miembros activos en el negocio de acuerdo con sus capacidades y la experiencia requerida para cada funcin. Segmentar claramente las reas de responsabilidad. Establecer mecanismos para resolver conflictos derivados de la gestin y que alienten la comunicacin. No obstante, esta relacin puede frustrarse si los nuevos integrantes de la familia, tales como yernos, nueras, etc., no colaboran. Por tal motivo, deben instrumentarse vehculos que garanticen una adecuada comunicacin para evitar sospechas y percepciones equivocadas en los miembros de la familia que puedan inducir a conflictos (Eiranova & Rodriguez, 2007).

Hiptesis: El especialista en RRHH debido a sus conocimientos cuenta con la capacidad de poder detectar tempranamente las problemticas que afectaran la continuidad de las empresas familiares, ya que posee las herramientas necesarias para comprender la estructura y comportamientos de los entornos que la rodean, tanto se trate del entorno econmico como del social o del poltico. As mismo, es necesario tener en cuenta la visin, misin y valores tanto de la empresa como de la familia, ya que la cultura de las mismas

determinar la estrategia a seguir. Por lo mencionado la planificacin de la sucesin basada en el profesionalismo del especialista en RRHH va a ser la ms acertada para cada caso particular tornndola exitosa.

Plan de accin.

Introduccin. El plan de sucesin busca la permanencia, el crecimiento y la continuidad de la empresa a travs del tiempo, previniendo alterar el equilibrio y la marcha habitual del negocio. En el caso de las EF, adicionalmente estn obligadas a salvaguardar la seguridad y armona de sus miembros, sosteniendo el liderazgo en la organizacin, por lo que la designacin es aun ms relevante. El enfoque exclusivo en las operaciones diarias, la preocupacin por el corto plazo o la ignorancia del proceso de sucesin, puede debilitar el destino de la empresa a mediano y largo plazo, por lo que es primordial considerarlo como una prioridad estratgica. Tratndose de EF, la sucesin cobra mayor relevancia puesto que deben considerarse otros intereses de la empresa relacionados con los lazos familiares como son: las situaciones emocionales entretejidas entre los miembros, sus valores y la historia familiar involucrada en la organizacin en su conjunto. Cuando se ha decidido implementar un Plan de Sucesin, los participantes deben hacerse preguntas que les permitan identificar algunas referencias tiles para una mejor planeacin del proceso. Entre ellas se pueden sealar las siguientes: Cul es la visin de la compaa en el largo plazo? Qu reas requieren continuidad y desarrollo? Quines son las personas que pudieran aportar liderazgo al negocio? Qu cosas podran cambiar en los prximos diez aos? Qu caractersticas quisieran mantener de la empresa y sus lderes? Depende la empresa en su totalidad de una sola persona?

Se ha identificado alguna persona clave cuyo ciclo en el futuro sea menor a diez aos? Cmo ser reemplazada?

Para definir un plan de sucesin, es importante que el negocio tenga planes estratgicos de desarrollo y crecimiento, una visin clara del futuro, misin y objetivos establecidos a mediano y largo plazo, ya que su implementacin gradual puede traer consigo un resultado exitoso. Un plan de sucesin implementado de manera adecuada, permitir la continuidad efectiva del desempeo de las organizaciones, sus divisiones y grupos de trabajo. De igual forma, este plan facilitar a los sucesores que a travs del tiempo desarrollen y continen el trabajo estratgico de las personas clave en la empresa. La sucesin no es un proceso que debe iniciar apenas el lder siente la necesidad y la voluntad de retirarse, al contrario, debe iniciarse paso a paso con suficiente tiempo de anticipacin. Es importante tener en cuenta que una de las razones de la desintegracin de las empresas es la falta de planeacin para la sucesin, sobre todo en las empresas familiares. Depende de los fundadores o lderes hacer lo posible por que la empresa trascienda, si es el caso, a las siguientes generaciones, y que lo haga con xito. En un plan de sucesin se deben elaborar los siguientes elementos: Identificar las competencias y clarificar los valores de su empresa para planificar y administrar un programa de sucesin. Planificar con agilidad y rapidez el desarrollo necesario para las posiciones que son cruciales en su empresa. Desarrollar y retener los mejores talentos. Construir y preservar el capital intelectual de su organizacin. Evaluar las necesidades actuales y futuras de sus recursos para preparar su plan de sucesin. Objetivo general. Explorar de manera anticipada todas las variables que influyen en el proceso de sucesin para que la misma se desenvuelva y concluya de manera exitosa.

Objetivos especficos.

Eleccin y preparacin de el o los sucesores teniendo en cuenta los objetivos de la empresa familiar y los personales y profesionales de el o los posibles candidatos, considerando sus perfiles, los requisitos necesarios y si existe consenso en su eleccin. Desarrollando procesos de aprendizaje para su formacin a travs de la creacin de un clima motivante para el aprendizaje, adecuando el estilo de aprendizaje a la personalidad y caractersticas personales del potencial sucesor, asegurando el feedback en todos los procesos internos para que el sucesor se familiarice con esta prctica; una de las maneras sera la utilizacin de programas especficos de coaching y asesoramiento. Preparacin de la empresa y de su organizacin para la sucesin evaluando los motivos que pusieron en marcha la misma. La empresa debe ser percibida, por los familiares, como apetecible financieramente y como un medio de satisfaccin personal y profesional. El propietario y la empresa deben afrontar costos financieros y no financieros para transferir el negocio, para ello se toman como recursos reservas constituidas con excedentes de fondos generados por el negocio, prstamos de bancos u otras entidades financieras, fuentes privadas de financiamiento entre otras. Desarrollar un marco jurdico y organizativo para potenciar las relaciones entre la familia y la empresa que se concreta en el protocolo familiar y en el consejo de familia. Preparacin para retirarse de la persona que hasta el momento ha ostentado el poder de decisin en la empresa y ha sido lder de la familia analizando los estilos de sucesin, los modos de retirarse y la necesidad de prepararse con tiempo para trabajar de otra manera y en otras cosas. El que es reemplazado debe tener un proyecto viable para s mismo despus de la transicin. Para ofrecer seguridad financiera se puede separar activos no operativos, tales como depsitos o instalaciones que tienen un mercado potencial para su venta cesin de activos que pueden generar rentas en funcin de su destino en el negocio o utilizacin comercial, planes de pensin o retiro destinados a la familia en caso de fallecimiento o incapacidad.

En fin, un plan de sucesin permite la continuidad efectiva del desempeo de las organizaciones, sus divisiones y/o grupos de trabajo y provee los sustitutos que a travs del tiempo desarrollaran y continuaran el trabajo estratgico de las personas claves en la empresa.

Conclusin. Actualmente son cada vez ms las organizaciones que reconocen el valor que tienen los recursos humanos, dejndolos de ver slo como una herramienta de la cual disponen para conseguir determinados objetivos, para considerarlos como parte de su capital. Esto ha permitido que el rea de Recursos Humanos obtenga un espacio destacado dentro de las organizaciones. A lo largo de este trabajo se fueron realizando diversas conceptualizaciones acerca de las Empresas Familiares que es una organizacin operada y controlada por los miembros de una familia. Son empresas con alma, dado que el corazn de las familias esta en ellas. La empresa de familia debe enfrentar siempre a lo largo de su crecimiento distintos tipos de problemas. Poniendo estos en orden, los tres ms difciles de superar son: la sucesin, la sucesin y la sucesin. La sucesin es en la prctica, la ms traumtica, para todas las partes, de las etapas de vida de las empresas de familia. No existen recetas para enfrentar la sucesin, pero si entendemos lo que genera este proceso en cada uno de los involucrados es probable que podamos entender las reacciones que aparecen en esta etapa y que generan peleas y hasta a veces rupturas de relaciones irreversibles. Es necesario concientizar que se va a pasar por una crisis, donde cada uno va a estar aprendiendo y acomodndose a una nueva situacin y va a experimentar formas nuevas de vivir y de trabajar es por esto que muchas veces es indispensable pedir ayuda profesional, tener a alguien que acte de mediador, para poder ver el problema desde afuera sin involucrarse emocionalmente. Es importante preparar a todos los componentes de la organizacin: al sucedido para que enfrente el retiro y sepa qu hacer con su vida despus, al sucesor para que asuma la sucesin con responsabilidad y

criterio y a los empleados para que se adapten al nuevo estilo del lder. Si todo esto se hace correctamente la crisis familiar no es tan profunda. Lo ms recomendable es encarar la sucesin en etapas. Que los sucesores vayan hacindose cargo de algunos sectores, de acuerdo con sus capacidades y comiencen a tomar decisiones por cuenta propia. En esta etapa es imprescindible crear el directorio donde se discuten y deciden las acciones estratgicas con la participacin de los sucesores. De esta forma se van enterando de cules son los valores, las competencias esenciales, las fortalezas estratgicas y las formas de solucionar los problemas. De a poco el sucedido va dejando los puestos operativos y comienza a participar de reuniones de directorio como accionista, controlando solo los resultados sin participar del da a da. As los sucesores van asumiendo la responsabilidad por los resultados de su gestin. Son tantas las variables que influyen y entran en juego en la sucesin, que lo mejor es adaptar los comportamientos a cada situacin particular. Trabajando en el asesoramiento en esta temtica se definen prcticas o formas de actuar en base a la experiencia recomendando acciones que es muy probable que eviten el problema o el conflicto, pero de ninguna manera podemos afirmar que existan metodologas que se puedan aplicar a todas las organizaciones, como recetas y asegurar el xito. La sntesis de un proceso de sucesin slido puede resumirse en tres palabras, planificacin, disposicin y beneficio. Planificacin: una sucesin beneficiosa puede tener lugar al cabo de diez a quince aos de haber ingresado el sucesor. Disponibilidad mutua: desde `el padre implica la voluntad de compartir el liderazgo y la toma de decisiones; desde `el hijo la voluntad y acumulacin de habilidades necesarias para asumirlo. Beneficio de la empresa: objetivo primordial de esta relacin familiar. Que el proceso de sucesin tenga xito depende de la forma en que se lo prepare, la forma en que se lo encare, la forma en que se acuerde y se instrumente ese proceso. Para llevar a cabo el plan de accin se propone seguir distintos pasos, entre ellos: verificar si estn dadas las condiciones internas de la familia sucesora y de la formulacin legal de la empresa; poner en marcha una arquitectura financiera para solventar el retiro o cambio de roles de la generacin en el poder; realizar un planeamiento estratgico familiar en cuanto a su correlacin con el crecimiento esperado de la empresa; llevar a cabo un plan de capacitacin recurrente de la nueva generacin; y dejar asentado mediante documentos formales las definiciones anteriores. El proceso lleva no menos de 5 aos, pues es un proceso de madurez. Generalmente hay que pensarlo cuando la generacin en el poder est

en la dcada de los 50 y la nueva generacin en el comienzo del ciclo universitario. A partir de all, los plazos se recalientan y las decisiones no pueden tomarse con tranquilidad. Algunos factores externos como la devaluacin, la inflacin, el aumento de costos, y la recesin, entre otros, as como aquellos elementos internos como la enfermedad de algunos integrantes de la empresa, los conflictos laborales, el retiro de los lideres, etc, ponen de manifiesto que la planeacin y la preparacin es trascendental en el xito y supervivencia de cualquier empresa. Por ello, el destino de las organizaciones no debe quedar sujeto a condiciones adversas. Por el contrario preparar la sucesin es un acto de prevencin, siendo esta la manera ms adecuada de salvaguardar el patrimonio, las buenas prcticas de negocio y un valioso legado adquirido a lo largo de los aos. La falta de una sucesin adecuada y oportuna puede generar conflictos, herir sentimientos familiares y generar incertidumbres entre los empleados, proveedores, clientes y todos aquellos terceros interesados, dando como resultado la discontinuidad de la empresa. Es por eso, que la sucesin debe ser un proceso reflexionado, planeado y administrado con oportunidad.

Falta caratula, ndice y bibliografa.