A verdade sobre

as equipes
A gesto por equipe no um conceito universal, aplicvel a todas as empresas. Os executivos devem analisar sua convenincia e compreend-la antes de implement-la Por Kenneth J. Mussnug e Aaron W. Hughey
Empresas e funcionrios comeam a reclamar abertamente das equipes de trabalho autodirigidas. A Florida Light and Power Company, empresa de distribuio de energia eltrica dos EUA que j ganhou o Prmio Deming de controle de qualidade, reduziu h pouco a participao dos funcionrios quando estes reclamaram que as reunies de equipe e as tarefas de soluo de problemas estavam interferindo no trabalho real pelo qual eram responsveis. Dirigentes sindicais da fbrica da Saturn em Spring Hill, Tennessee, mostram-se cada vez mais impacientes com a rigorosa adeso da empresa ao conceito de equipes, pois a consideram prejudicial produtividade. Como explicar esse fenmeno, uma vez que a estratgia de gesto baseada em equipes tida, nesta dcada, como a melhor forma de promover o empowerment dos funcionrios e a melhoria da qualidade? Parte das reclamaes se deve ao fato de as empresas terem adotado o conceito pelos motivos errados para no ficar atrs da concorrente ou porque recebeu ordens da matriz ou sem uma compreenso clara do que se tratava. Este artigo tenta resolver o problema, descrevendo em detalhe quando uma empresa deve recorrer a equipes autodirigidas e as condies que as fazem ser eficazes.
Antes de tomar qualquer deciso quanto a adotar ou no a gesto por equipes, toda empresa deve fazer uma anlise de suas necessidades. Somente assim ser capaz de determinar a convenincia e a adequao da mudana. Tal anlise deve ser relativamente objetiva e no consumir tempo demais. Em geral, possvel faz-la em apenas algumas semanas. Ela deve definir claramente todos os problemas que a empresa est enfrentando no momento e fornecer uma justificativa slida para que a mudana seja realizada. Tanto executivos quanto funcionrios devem contribuir nesse processo. Uma anlise de necessidades bem-feita permite que os funcionrios exponham claramente as dificuldades que esto enfrentando no trabalho e ajuda os executivos a determinar se a mudana para o trabalho em equipe pode ajud-los a resolver os problemas. Se a anlise das necessidades

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I Kenneth J. Mussnug e Aaron W. Hughey trabalham no Departamento de Liderana Educacional da Western Kentucky University, Kentucky, EUA.

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fornecer indicaes de que a sua empresa no ter benefcios com a adoo das equipes, aceite o fato. Nada impede, entretanto, que a empresa ainda possa tirar proveito das equipes em certas reas, como, por exemplo, segurana no trabalho. Se a anlise das necessidades mostrar apenas que os funcionrios teriam condies de trabalhar melhor em conjunto ou que a comunicao entre a direo da empresa e os funcionrios precisaria ser melhorada, tenha em mente que sempre existem maneiras mais fceis e eficientes de alcanar esses objetivos do que implementar um programa de equipes na empresa inteira.

mostrou ser absolutamente essencial para o sucesso desse conceito. Os integrantes precisam ter sempre algum para quem prestar contas sobre a qualidade de seu trabalho. O processo de atribuio de responsabilidade precisa ser, no entanto, claramente definido para que possa ser compreendido por todos os integrantes da organizao. A necessidade de as pessoas se responsabilizarem por seu trabalho to importante para as equipes autodirigidas como para as formas mais convencionais de gesto,

se no mais. Os parmetros segundo os quais a equipe funciona devem ser cuidadosamente delineados e o processo de tomada de deciso totalmente compreendido e aceito por todos os seus membros. Da mesma maneira, os lderes de equipe devem ser capazes de diferenciar seu papel daquele do restante do grupo e estar dispostos a assumir certo grau de responsabilidade pelo progresso da equipe. absolutamente essencial, portanto, que os lderes de equipe sejam cuidadosamente escolhidos

Os responsveis pelo desempenho das equipes

Durante muito tempo foi dito s empresas que responsabilizar algum pela equipe era algo negativo, como se carregasse algum tipo de ameaa implcita. Mas a verdade bem outra: eleger responsveis

A empresa deve fazer uma anlise de suas necessidades para saber se valer a pena adotar a gesto por equipes. Se a anlise indicar que as equipes no traro benefcios, a empresa tem de aceitar o fato
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e especificamente treinados para desempenhar suas novas tarefas. Os lderes de equipe devem possuir uma srie de atributos e capacidades interpessoais altamente desenvolvidas para obter sucesso em sua funo. A responsabilidade bsica de um lder de equipe coordenar as atividades dirias de todo o grupo. A palavra-chave aqui coordenar; as decises so realmente tomadas em conjunto. O lder de equipe no um gerente no sentido tradicional. Para selecionar tais lderes, os executivos devem se valer de alguns dos vrios instrumentos de avaliao do potencial dos funcionrios. Esses instrumentos fornecem dados quantitativos e qualitativos sobre os traos singulares da personalidade de uma pessoa, sobre suas aptides em relaes interpessoais e sua posio diante de capacidades especficas necessrias para liderar uma equipe de trabalho autodirigi-

essencial que os lderes de equipe sejam cuidadosamente escolhidos e treinados para desempenhar suas novas tarefas. Devem ser pessoas capazes de coordenar em vez de mandar
da. Muitas empresas erram ao selecionar os supervisores para liderar as equipes. a equipe, mas deve-se lembrar que ele sozinho jamais converter um grupo de funcionrios em uma equipe, nem em si e por si acelerar o processo de empowerment entre o pessoal dos nveis inferiores. Os programas de treinamento dessas empresas muitas vezes se limitam a uma seleo de tpicos que aparentemente atendem s necessidades percebidas. Como as necessidades de treinamento no foram adequadamente identificadas e validadas por uma anlise de necessidades apropriada, tais percepes geralmente so imprecisas, e muitas vezes o treinamento resultante torna-se irrelevante ou mesmo contraproducente. Os dirigentes podero ficar relativamente seguros sobre a necessidade de treinamento em determinado tpico somente depois que a empresa fizer uma

Treinamento
Quando mudam sua estrutura administrativa para o conceito de equipe, algumas empresas tendem a investir tudo no treinamento. Quer dizer, elas dependem exclusivamente do treinamento para realizar com xito a transio. Sem dvida, o treinamento um componente essencial da mudana para

O QUE SO E COMO FUNCIONAM AS EQUIPES?

O termo equipe vem sendo aplicado a diferentes tipos de grupos de trabalho. A definio varia muito de empresa para empresa, em relao ao que ou faz uma equipe, como ela estruturada, qual a diferena entre seus membros e os funcionrios convencionais, quais so suas limitaes. Uma boa definio de equipe a seguinte: um grupo de funcionrios que trabalha para atingir uma meta especfica, interagindo para compartilhar informaes sobre os melhores procedimentos ou prticas e tomando decises que estimulem todos os seus membros a utilizar plenamente seu potencial. Em geral, uma equipe um grupo de funcionrios responsveis pela elaborao total de um produto ou pelo fornecimento de um servio completo. E em uma equipe se espera que todos os membros conheam as tarefas que lhes so atribudas. Os integrantes costumam ter autoridade para implementar, e no apenas para recomendar, iniciativas especficas relacionadas melhoria da qualidade e da produtividade.

Vantagem e desvantagem
A principal vantagem da estratgia baseada em equipes o fato de as decises tomadas por um grupo tenderem a ser mais slidas, em mdia, do que as decises tomadas individualmente. Entre as desvantagens est a constatao de que as decises em equipe podem tomar um tempo considervel e exigem que todos os integrantes tenham capacidades tcnicas e de relaes interpessoais. As equipes exigem ainda treinamento e compromisso com a estratgia adotada. Os executivos precisam estar dispostos a delegar parte de sua autoridade equipe para que ela tenha uma chance real de sucesso. Renunciar a esse controle pode ser um desafio para alguns executivos.
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Equipes bem-sucedidas so o resultado de um planejamento ponderado e srio. Deve-se prestar muita ateno aos detalhes e aos resultados desejados

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profunda anlise de necessidades. Deve-se ressaltar que pode ser aceitvel iniciar um programa de treinamento preliminar com tpicos universais, como os relativos ao modo de funcionamento geral das equipes ou forma como as reunies da equipe so normalmente conduzidas. Mas ser somente um programa preliminar. Alguns executivos parecem achar que suas responsabilidades terminam assim que o programa de treinamento escolhido e institudo. Em consequncia, talvez eles negligenciem muito do que capacita as pessoas a atuar bem em equipe. O resultado final acaba sendo uma experincia bastante negativa para as equipes. Por fim, obrigatrio que o treinamento seja dado a todos e aos executivos antes dos demais grupos. Eles devem estudar como as equipes devem funcionar na empresa e como identificar os problemas relacionados com a nova forma de gesto. Tenha em mente que, se os executivos nunca conse-

guem encontrar tempo para comparecer s sesses de treinamento, o mais provvel que eles no estejam levando o conceito de equipe muito a srio.

As razes do sucesso
O que faz algumas empresas terem sucesso com o conceito de equipe enquanto outras fracassam? Existe alguma varivel identificvel, ou se trata de uma combinao de mltiplos fatores inter-relacionados? Trata-se da atitude dos executivos, da receptividade dos funcion-

rios, do programa de treinamento, ou de uma combinao entre essas e outras consideraes? Um dos problemas mais perceptveis associados ao fracasso do conceito de equipe a falta de planejamento para sua implementao. O antigo dito popular se voc no sabe para onde est indo vai acabar chegando ao lugar errado certamente se aplica introduo do conceito de equipe. Muitas empresas montaram suas equipes antes de ter entendido claramente como elas poderiam beneficiar a organizao. Em outras palavras, equipes bemsucedidas so o resultado de um planejamento ponderado e srio. Deve-se prestar muita ateno aos detalhes e aos resultados desejados. As dificuldades surgem na ausncia de uma projeo coerente tanto em relao ao que se espera que as equipes realizem quanto maneira pela qual essas realizaes sero medidas e recompensadas. Se essas consideraes preliminares no receberem uma ateno cuidadosa e o processo no for implementado de maneira lgica, sistemtica e sensvel, ser muito difcil, se no impossvel, ter e manter um programa de equipes bem-sucedido em sua empresa. O que voc realmente precisa de executivos que tenham bom senso no relacionamento com as pessoas e no que tange a medidas de ganho de produtividade. Infelizmente, as presses internas e externas para colocar as equipes para trabalhar s vezes fazem com que o bom senso seja colocado de lado.

Mximo Campos Leyba

Um programa de treinamento feito com base em tpicos gerais, sem que as necessidades de treinamento sejam adequadamente identificadas e validadas por uma anlise de necessidades, ser irrelevante ou at contraproducente
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Existem motivos legtimos para muitos dos problemas que esto surgindo em relao s equipes. Se as equipes no estiverem correspondendo ao que se espera delas, talvez tenha chegado a hora de repensar o modo como elas foram implementadas e como esto sendo gerenciadas atualmente. Talvez seja o momento de dar uma parada, um passo trs, e se assegurar de que a justificativa da empresa para introduzir as equipes era legtima e, mais importante ainda, os parmetros operacionais dentro dos quais as equipes esto funcionando so apropriados em vista da natureza geral do ambiente organizacional. De forma realista, a maioria das empresas enfrenta uma srie de problemas iniciais quando adota o conceito de equipe. Vrias perguntas precisam ser respondidas quando os problemas aparecem. Por exemplo, foi dado tempo suficiente ao processo para que ele demonstrasse seu verdadeiro potencial? Nos momentos em que algumas das experincias mais visveis das

equipes apresentam problemas, comum muitos executivos quererem descartar todo o conceito e assumir uma postura mais tradicional, mais controladora. Com relao ao conceito de equipe, a pacincia, principalmente no incio, uma virtude. Muitas equipes tm uma tendncia quase inata a ser bemsucedidas, mas o sucesso em geral no instantneo. A flexibilidade imperativa quando trabalhamos em uma arquitetura de equipe, e a flexibilidade implica executivos mudando mais do que seus subordinados. Em praticamente todos os casos, a evoluo das equipes bastante diferente da previso original. Mais uma vez, importante reiterar que nem todas as empresas alcanam um benefcio substancial com a adoo do conceito de equipe. O fato de outra empresa alardear seu sucesso com as equipes no significa, necessariamente, que essa estratgia funcionar em sua organizao. Por exemplo, empresas que fabricam um produto simples

usando um processo estvel e bem estabelecido podem achar difcil obter as vantagens tradicionalmente associadas s equipes. Ou seja, as oportunidades para uma equipe melhorar significativamente o processo de produo e, por deduo, a qualidade do produto podem ser praticamente inexistentes nesses casos. Em outras companhias, os funcionrios trabalhando sozinhos podem estar mais bem equipados para atingir as metas e os objetivos estabelecidos. Como muitos executivos sabem, s vezes o melhor caminho para executar determinada tarefa ainda deix-la nas mos do seu melhor funcionrio, e no de uma equipe.

Eficcia das equipes

Tudo se resume ao fato de que, na verdade, existem quatro exigncias fundamentais para uma implementao bem-sucedida do conceito de equipe. 1) Os membros da equipe precisam ter a oportunidade de realizar um trabalho verdadeiro; isto , eles

COMO IMPLEMENTAR EQUIPES?

essencial elaborar um plano de implementao de equipes realista e pragmtico. O plano deve definir: as metas e os objetivos das equipes (as metas so enunciados genricos definidos pela diretoria e os objetivos so bem mais especficos e de autoria das equipes); os vrios estgios do processo de implementao; a forma de mensurar o progresso e o sucesso das equipes; quem monitorar o progresso das equipes; as responsabilidades delegadas s equipes; os recursos colocados disposio das equipes; quais recompensas sero oferecidas s equipes. Uma caracterstica importante da implementao do conceito de equipe est relacionada com a existncia de uma estrutura apropriada para o monitoramento das mesmas. Um bom comit diretor ou uma equipe consultiva so valiosos tanto para vender o conceito para outras reas da empresa como para desenvolver o programa at o seu potencial mximo. A responsabilidade bsica do comit diretor supervisionar todos os aspectos da implementao do conceito de equipe e, em geral, ele permanece ativo mesmo depois que as equipes estiverem formadas e funcionando regularmente. Nunca demais frisar que o projeto da gesto por equipes deve ter o apoio total e incondicional da direo da empresa, para que sejam afastadas as desconfianas dos
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funcionrios em relao s intenes existentes por trs desse conceito de equipe.

Tempo
Quando resolvem adotar o conceito de equipe, algumas empresas tentam implement-lo na organizao inteira em poucos meses ou mesmo em semanas. Essa estratgia geralmente leva a resultados desastrosos. A maioria das pessoas aceita a mudana somente quando ela ocorre lenta e gradualmente. As empresas devem utilizar, de incio, duas ou trs equipes cuidadosamente montadas, que recebam projetos realistas para trabalhar e possam obter resultados significativos e visveis a fim de dar o bom exemplo aos outros funcionrios.

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A equipe ser eficaz se os funcionrios puderem dar verdadeiras contribuies e resolver problemas reais, se tiverem apoio incondicional da diretoria e treinamento contnuo
precisam ter a chance de contribuir significativamente usando seus pontos fortes. 2) Os membros da equipe precisam ter a oportunidade de resolver problemas reais e tomar decises reais em um ambiente que valorize seu discernimento. Se receberem apenas problemas simblicos para resolver, as equipes perdero rapidamente o entusiasmo pelo conceito de equipe e acabaro achando que os esforos dos executivos no eram to sinceros quanto pareciam.
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3) Os membros da equipe precisam sentir continuamente que esto sendo apoiados, sem excees, pela diretoria. Se acharem que existe uma possibilidade, mesmo que remota, de que estejam sendo usados como bodes expiatrios, o conceito de equipe estar condenado. 4) O treinamento precisa ser fornecido continuamente para todas as pessoas ligadas ao programa de equipes. Mesmo que os lderes e os membros em geral tornem-se cada vez mais capazes de assumir desafios novos e mais complexos, a necessidade de aprender novas capacidades e competncias no desaparece. O treinamento uma tarefa sem fim. A meta de todos os programas de equipes atingir a eficcia. Esta ocorre quando as mudanas de atitude e comportamento comeam a se enraizar e a cultura organizacional passa a se transformar em um ambiente de apoio e educao em que todos sentem suas contribuies valorizadas, desejadas e absolutamente essenciais para o futuro da empresa. Mas a eficcia s ser mesmo demonstrada quando os funcionrios acreditarem que os executivos da empresa esto seriamente empenhados no uso e na manuteno das equipes. O conceito de equipe significa fazer as coisas de uma maneira melhor. Se a estrutura tradicional de gesto representasse de fato uma maneira melhor, bvio que no teria surgido nenhuma demanda de mudar as coisas. Entretanto, sculos de tentativas de administrar por controle rgido demonstraram que esse no o melhor caminho. O conceito de equipe superior s formas tradicionais de gesto. Mas ele exige uma grande dose de esforo inicial, apoio incondicional e ininterrupto e consome muito tempo. A energia e a convico necessrias para implementar com sucesso a gesto por equipes so substanciais, assim como as recompensas potenciais. N Training for Quality

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