INSTITUTO TECNOLGICO DE CHETUMAL

DIRECCIN ESTRATGICA
Alumno:.MARCO ANTONIO GARCIA CELAYA CARRERA: ADMINISTRACIN T/A MATERIA:.ALTA DIRECCIN MAESTRA:. CESILIA LORA TZAB 28/02/2013

CONTENIDO
instituto tecnolgico de chetumal.......................................................................................................................... 0 Introduccin .................................................................................................................................................................... 1 1.1 la direccin estratgica empresarial y su valor ........................................................................................ 3

Las cinco tareas de la direccin estratgica .................................................................................................. 4 Desarrollo de una visin y una misin ....................................................................................................... 4 Fijacin de objetivos .......................................................................................................................................... 4 Formulacin de una estrategia ...................................................................................................................... 5 Implantacin y ejecucin de la estrategia ................................................................................................. 8 Evaluacin del resultado, revisin de la situacin e inicio de ajustes correctivos ................... 9 Beneficios de un enfoque estratgico de la direccin. ....................................................................... 10 1.2 anlisis del entorno y la competencia. ...................................................................................................... 11 La naturaleza de una auditora externa ....................................................................................................... 11 Las fuerzas competitivas pgina ..................................................................................................................... 13 EL ANLISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER...... 17 1.3. Visin, misin y valores. ................................................................................................................................. 20 Cul es nuestro negocio? ...................................................................................................................................... 20 Visin contra misin:........................................................................................................................................... 21 MISIN, VISIN Y VALORES ............................................................................................................................. 22 La filosofa corporativa est compuesta de tres elementos. ............................................................... 22 1.4. Las decisiones estratgicas en mercados altamente competitivos............................................... 23 1.5 el plan estratgico. Aspectos claves para una implementacin efectiva. .................................... 24 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN ............................................................................................................ 25 1. PREPARACIN DEL PROGRAMA .......................................................................................................... 25 2. MTODOS DE IMPLEMENTACIN ....................................................................................................... 25 Trminos importantes:............................................................................................................................................ 27 conclusin ..................................................................................................................................................................... 28 bibliografa ................................................................................................................................................................... 28 Resea personal ......................................................................................................................................................... 29

INTRODUCCIN
El presente trabajo contiene informacin relacionada con la direccin estratgica, entre otros temas trata del concepto de administracin estratgica, la investigacin como fundamento para determinar estrategias empleando la matriz FODA. As mismo toca temas relacionados con la direccin estratgica, tales como visin misin, valores, competencia en mercado altamente competitivo y la implementacin de la estrategia.

DIRECCIN ESTRATGICA
1.1 LA DIRECCIN ESTRATGICA EMPRESARIAL Y SU VALOR
Direccin y administracin estratgicas conceptos, Casos y lecturas edicin especial en espaol. Thompson strickland

La estrategia de una organizacin consiste en los movimientos y enfoques que disea la gerencia para conseguir que la organizacin tenga excelentes resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuacin que tiene la direccin para el negocio. Los directivos desarrollan estrategias que los guen para saber cmo dirige una organizacin su negocio y cmo lograr los objetivos que persigue. Sin una estrategia, no existe ninguna direccin establecida que seguir, ningn mapa que consultar, ningn plan de accin coherente que produzca los resultados deseados. La formulacin y la implantacin de una estrategia para el negocio constituyen las funciones directivas fundamentales. De hecho, una buena estrategia y su adecuada implantacin son las seales ms confiables de una buena direccin. Para que se considere que una organizacin est excelentemente dirigida, sta debe mostrar una ejecucin excelente de una estrategia excelente. Es decir no es suficiente crear la estrategia, el director debe ser capaz de ponerla en prctica. Sin embargo, la excelente formulacin e implantacin de la estrategia no garantizan un resultado superior y permanente de la organizacin. Incluso las organizaciones bien dirigidas pueden fracasar durante cortos perodos debido a condiciones adversas que rebasan la capacidad de prediccin o reaccin de la direccin. Pero la mala suerte no es una justificacin para una deficiente actuacin ao tras ao. Es responsabilidad de la direccin ajustarse a las condiciones negativas emprendiendo defensas estratgicas y enfoques gerenciales que puedan vencer a la adversidad. De hecho, la esencia de la formulacin de una buena estrategia es construir una posicin suficientemente fuerte y flexible para producir un resultado exitoso, a pesar de los impredecibles e inesperados factores externos.

LAS CINCO TAREAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA La funcin de los directivos de formular e implantar estrategias consta de cinco componentes relacionados entre s: 1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visin de hacia dnde se necesita dirigir a la organizacin. En realidad, se trata de infundir en la organizacin un sentido de finalidad, proporcionando una direccin a largo plazo y estableciendo una misin. 2. Transformar la misin en objetivos especficos de resultado. 3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado. 4. Implantar y poner en prctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz. 5. Evaluar el resultado, revisar la situacin e iniciar ajustes correctivos en la misin, los objetivos, la estrategia o la implantacin en relacin con la experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades. DESARROLLO DE UNA VISIN Y UNA MISIN La primera pregunta que debe hacerse la alta direccin de cualquier empresa para determinar la orientacin de sta es: cul es nuestro negocio y qu llegar a ser? El desarrollo de una respuesta cuidadosamente razonada impulsa a los directivos a considerar cul debera ser el negocio de la organizacin y a desarrollar una visin ms clara de la direccin por la cual se le debe conducir en los prximos cinco a diez aos. La respuesta de la direccin a cul es nuestro negocio y qu llegar a ser? Empieza con el proceso de establecer una direccin significativa que la organizacin debe seguir y de establecer una fuerte identidad organizativa. Por lo general, la visin que tiene la direccin en cuanto a qu es lo que trata de hacer y en qu se quiere convertir la organizacin se conoce como misin. La declaracin de misin determina la evolucin y los perfiles futuros de la organizacin acerca de quienes somos, qu hacemos y hacia dnde nos dirigimos. En realidad, expone las intenciones que tiene la organizacin de delimitar una posicin empresarial determinada. FIJACIN DE OBJETIVOS El propsito de establecer objetivos es transformar la declaracin de la misin y la direccin de la organizacin en objetivos especficos de actuacin por medio de los cuales se puede medir el avance de la organizacin. Establecer objetivos implica reto, la fijacin de un conjunto de resultados deseados que requieren un esfuerzo mayor y disciplinado. El reto de tratar de acortar la brecha entre el resultado real y el deseado impulsa a la organizacin a ser ms inventiva, a mostrar urgencia por mejorar su resultado financiero y su posicin como empresa y a emprender acciones ms

especficas en cuanto a sus intenciones. Por lo tanto, establecer objetivos desafiantes pero factibles ayuda a protegerse contra la complacencia, las desviaciones, la confusin interna sobre qu se quiere lograr y el statu quo en el resultado de la organizacin, en teora, el conjunto de objetivos que establece la direccin debe abarcar un horizonte tanto a corto como a largo plazo. Los objetivos a corto plazo describen las mejoras y los resultados inmediatos que desea la gerencia. Los objetivos a largo plazo impulsan a los gerentes a considerar lo que pueden hacer ahora para aumentar con el tiempo la fortaleza y resultado de la organizacin. Es necesario que todos los directivos establezcan n objetivos. Todas las unidades de una organizacin necesitan objetivos concretos y medibles del resultado que les indiquen cul es su contribucin a los objetivos generales de la organizacin. Cuando los objetivos a nivel de toda la organizacin se desglosan en metas especficas para cada unidad, de las cuales son responsables los directivos de un nivel ms bajo, surge un clima de orientacin hacia los resultados y cada parte de la organizacin lucha por lograrlos, lo cual conducir a sta en la direccin planeada. Se necesitan dos tipos de patrones de resultado: los objetivos financieros y los objetivos estratgicos. Los objetivos financieros son necesarios debido a que es crucial contar con un resultado financiero aceptable para conservar la vitalidad y el bienestar de una organizacin. Los objetivos estratgicos se requieren para proporcionar una direccin consistente que fortalezca la posicin empresarial general de una compaa. Por lo general, los objetivos financieros se centran en indicadores como crecimiento de las ganancias, rendimiento sobre inversin y flujo de efectivo. Sin embargo, los objetivos estratgicos se relacionan de manera ms directa con la situacin competitiva general de una compaa e incluyen patrones de resultado como crecer con ms rapidez que el promedio de la industria y aumentar la participacin en el mercado, vencer a los competidores clave por medio de calidad en los productos o servicio a los clientes, lograr costos menores que los rivales, aumentar la reputacin de la compaa entre los clientes, obtener una posicin ms slida en mercados internacionales, ejercer el liderazgo tecnolgico y desarrollar oportunidades atractivas de crecimiento. Los objetivos estratgicos definen con claridad que la direccin no slo debe tener un buen resultado financiero, sin que tambin debe fortalecer la posicin competitiva y empresarial de la organizacin a largo plazo. FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA La formulacin de una estrategia lleva consigo el crtico asunto gerencial de cmo lograr los resultados planificados con relacin a la situacin y las expectativas de la organizacin. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para alcanzarlos. En realidad, la estrategia es una herramienta gerencial directiva para lograr los objetivos estratgicos. La tarea de formular una estrategia empieza con un estricto anlisis de las situaciones interna y externa de la organizacin. Cuando los

gerentes han comprendido cul es la situacin total, entonces podrn idear una estrategia que logre los resultados financieros y estratgicos planeados. Por definicin, la estrategia es el patrn de los movimientos de la organizacin y de los enfoques de la direccin que se usa para lograr los objetivos organizativos y para luchar por la misin de la organizacin. El patrn de movimientos y enfoques que ya se ha seguido indica cul es la estrategia existente; los movimientos y enfoques planificados muestran cmo debe perfeccionarse o cambiarse la estrategia existente. Por lo tanto, mientras que la estrategia representa el plan de actuacin directivo para que funcione una organizacin, ste no slo consiste en buenas intenciones y acciones que se deben tomar. Casi siempre, la estrategia de una organizacin consiste en una mezcla de movimientos anteriores, de enfoques que ya se han tomado y del trazo de nuevas acciones. De hecho, por lo general la mayor parte de la estrategia de una organizacin consiste en enfoques y prcticas anteriores, los cuales han funcionado tan bien que vale la pena continuar con ellos. Una estrategia empresarial que es casi completamente nueva, la mayor parte del tiempo indica que los directivos realizan una toma de decisiones errnea y muestran debilidad para llevar a cabo su estrategia. De vez en cuando se pueden esperar grandes cambios en la estrategia, en especial en situaciones crticas, pero stos no pueden hacerse con demasiada frecuencia sin ocasionar una indebida confusin organizativa ni alterar el resultado.
ESTRATEGIA Y ESPRITU EMPRENDEDOR

La creacin de una estrategia es un ejercicio de carcter emprendedor. Siempre existe cierto grado de riesgo y aventura al seleccionar entre orientaciones empresariales alternativas y determinar la siguiente etapa de movimientos y enfoques. Los directivos se enfrentan a un reto/ desafo emprendedor, que siempre est presente, al tratar de que la estrategia de la organizacin se mantenga renovada, que responda a las condiciones cambiantes y que dirija la organizacin hacia las actividades empresariales adecuadas en el momento adecuado. Por lo tanto, no se puede ni se debe evitar el pensar en cambios estratgicos. Con frecuencia, existe un mayor riesgo al navegar con el statu quo que al asumir el riesgo de hacer cambios estratgicos. Cuando los directivos se convierten en empresarios renuentes, se vuelven complacientes con la estrategia actual y de mediano analticos o titubeantes para tomar decisiones estratgicas que abran nuevos caminos. Excelentes indicadores del espritu emprendedor de los directivos son el grado de riesgo o de prudencia con que stos se mueven hacia direcciones nuevas y con cunto vigor inician acciones para promover el espritu emprendedor. Todos los directivos, y no exclusivamente los altos ejecutivos, necesitan ejercitar el espritu emprendedor en la formulacin de estrategias. Se habla de espritu emprendedor cuando un gerente de distrito para el servicio al cliente, disea una estrategia de reduccin del tiempo de respuesta a las llamadas en 25% y destina $15,000 para equipar a todos los camiones de servicio con telfonos porttiles. Se habla de espritu emprendedor cuando un gerente de almacn desarrolla una

estrategia para reducir la frecuencia de error al llenar los pedidos, de un error por cada cien pedidos a un error por cada mil. Un gerente de ventas pone en prctica el espritu emprendedor cuando decide lanzar una promocin especial de publicidad y reduce los precios de venta en 5%. Un gerente de fabricacin pone en prctica el espritu emprendedor cuando decide que un proveedor de corea del sur le abastezca un componente importante a un menor precio que el que le ofrece el nacional. La creacin de estrategias no se limita slo a los altos directivos; es algo que hacen todos los directivos. Cada uno de ellos necesita un plan de actuacin empresarial para el rea a su responsabilidad.
POR QU EVOLUCIONA CONSTANTEMENTE LA ESTRATEGIA

Desde la perspectiva de la organizacin total, la tarea del uso de una estrategia es siempre un ejercicio continuo. Una vez seleccionados, los qu de la misin y los objetivos a largo plazo de una organizacin deben permanecer sin cambio durante varios aos. Sin embargo, los cmo de la estrategia evolucionan en forma constante, en parte como respuesta a un entorno externo que siempre est cambiando, en parte por los esfuerzos de los directivos por crear nuevas oportunidades y en parte por las ideas que surgen para que la estrategia funcione mejor. A veces se presentan grandes cambios en la estrategia cuando se pone a prueba un gran movimiento estratgico en el mundo real o cuando llega alguna crisis y los directivos de dan cuenta de que la estrategia de la organizacin necesita una reorientacin radical. Las mejoras y adiciones, entremezcladas con grandes cambios peridicos, son una parte normal del uso de la estrategia gerencial. Debido a que los movimientos estratgicos y los nuevos enfoques de actuacin se hacen de manera continua, la estrategia de una organizacin se va formando con el tiempo y despus se reforma, y todo esto consiste siempre en una mezcla de enfoques que an se conservan, de acciones recientes en proceso y de la planeacin de movimientos todava no revelados. A excepcin de situacin crticas (donde con frecuencia se efectan con rapidez muchos movimientos estratgicos para formular una estrategia casi completamente nueva de la noche a la maana) y de creaciones de nuevas compaas (en las que la estrategia se refiere fundamentalmente a los planes y proyectos de actuacin previstos), la estrategia de una compaa se desarrolla progresivamente a medida que se van presentando diferentes acontecimientos y conforme aumenta la experiencia directiva. No se puede planear todo con anticipacin, en incluso los mejores planes deben adaptarse a condiciones cambiante y a sucesos s imprevistos. Por lo tanto, la formulacin de estrategias se compone de dos elementos: uno proactivo que tiene carcter anticipativo y el otro concebido como respuesta a nuevos desarrollos, oportunidades especiales y experiencias con los xitos y fracasos de movimientos, enfoques y acciones estratgicas anteriores.

ESTRATEGIA Y PLANES ESTRATGICOS

Las tres tareas consistentes en definir el negocio, establecer objetivos y formular una estrategia se relacionan con la definicin de la direccin que ha de tomar la empresa. Los tres aspectos especifican conjuntamente hacia dnde se orienta la organizacin y cmo planea la direccin lograr los resultados esperados; y constituyen, en conjunto, un plan estratgico. En algunas compaas, en especial las corporaciones grandes comprometidas con previsiones regulares de la estrategia y la planificacin formal de sta, el plan es explcito y se presenta por escrito (aunque se pueden omitir ciertas partes del plan si son demasiado sensibles como para que puedan revelar lo que suceder antes de que el plan se ponga en prctica). En otras compaas no se formaliza el plan estratgico, sino que existe consenso entre los directivos respecto a las acciones que se emprendern. Los objetivos de la organizacin constituyen la parte que con mayor frecuencia se escribe y se hace circular entre los directivos y empleados. La cpsula ilustrativa 3 presenta un esbozo de la misin, los objetivos y las estrategias de Sara lee corporacin, como un ejemplo de la forma como se enlazan los tres pasos para determinar de la direccin que debe tomar la empresa. IMPLANTACIN Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA La funcin de implantar la estrategia consiste en ver qu hace falta para que sta funcione y alcance el resultado previsto en el programa, la habilidad reside en saber cmo lograr los resultados. Principalmente, el trabajo de implantar la estrategia consiste en una tarea directiva que penetra en muchos asuntos internos. Los principales aspectos directivos relacionados con la ejecucin de la estrategia incluyen: Promover una organizacin capaz de conseguir que la estrategia funcione con xito. Desarrollar presupuestos que destinen recursos a aquellas actividades internas cruciales para el xito estratgico. Motivar a las personas de manera que persigan los objetivos con energa y, si fuera necesario, modifiquen sus responsabilidades y su conducta para que se adapten a las exigencias que requiere la ejecucin de la estrategia con xito. Vincular la estructura de recompensar al logro de los resultados planeados Crear un entorno laboral que propicie la implantacin exitosa de la estrategia Establecer polticas y procedimientos que apoyen la estrategia Desarrollar un sistema de informacin y de elaboracin de informes que permita seguir el avance que se consiga y supervise el resultado Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantacin y continuar las mejoras en cuanto a la forma en que la estrategia est siendo ejecutada.

La meta de direccin reside en crear ajustes entre la forma en que se hacen las cosas y lo que se necesita para llevar a cabo una ejecucin eficaz de la estrategia. Cuanto ms fuerte sea el ajuste, mejor ser la ejecucin de la estrategia. Los ajustes ms importantes se dan entre la estrategia y las capacidades de la organizacin, entre la estrategia y las estructura de recompensas, entre la estrategia y las polticas y procedimientos internos, y entre la estrategia y la cultura de la organizacin (esta ltima surge de los valores y creencias compartidos por los miembros de la organizacin, as como de las prcticas de las relaciones humanas de la gerencia). El ajuste entre las formas en que la organizacin hace las cosas a nivel interno y lo que se necesita para la ejecucin eficaz de la estrategia es lo que une a la organizacin con firmeza antes de que la estrategia tenga xito. Se puede decir que la tarea de implantar la estrategia es la ms complicada y la que lleva ms tiempo en la direccin estratgica. Penetra en casi todas las facetas de la direccin y se debe iniciar desde muchos puntos de la organizacin. El programa de acciones del implantador dela estrategia surge de una evaluacin cuidadosa de aquello que la organizacin debe hacer de manera diferente y mejor para poner hbilmente en prctica el plan estratgico. Cada directivo debe pensar en la respuesta a qu debe hacerse en mi rea de responsabilidad para pensar en la respuesta a?: qu debe hacerse en mi rea de responsabilidad para cumplir con mi parte del plan estratgico general y cmo lo puedo lograr mejor? La magnitud del cambio interno necesario para poner en prctica la estrategia depende del grado de cambio estratgico, de si las prcticas internas se desvan mucho de lo que requiere la estrategia y del grado de concordancia que exista en ese momento entre estrategia y la cultura organizativa. Conforme se identifican los cambios y las acciones necesarios, la direccin debe supervisar todos los detalles de la implantacin y aplicar la presin necesaria en la organizacin para transformar los objetivos en resultados reales. Dependiendo de la cantidad de cambio interno que se deba hacer, la implantacin total puede llevar de varios meses a varios aos. EVALUACIN DEL RESULTADO, REVISIN DE LA SITUACIN E INICIO DE AJUSTES CORRECTIVOS Ninguna de las cuatro tareas anteriores constituye un ejercicio que se realice en un solo momento. Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes correctivos. Puede ser necesario alterar la direccin a largo plazo, redefinir el negocio y estrechar o ampliar la visin de la direccin en cuanto al curso futuro de la organizacin. Puede ser necesario elevar o reducir los objetivos de resultado con base en experiencias anteriores y expectativas futuras. Puede ser necesario edificar la estrategia debido a cambios en la direccin a largo plazo, debido a que se han fijado nuevos objetivos o debido a condiciones cambiantes en el entorno. Tambin es continua la bsqueda de una estrategia an mejor. A veces un aspecto de la implantacin no funciona tan bien como se haba planeado y se tienen que hacer

cambios. Por lo general, el avance no se da de manera uniforme; es ms rpido en algunas reas y ms lento en otras. Algunas tareas se llevan a cabo con facilidad; otras presentan algunos obstculos. La implantacin se realiza por medio del efecto en cadena de muchas decisiones directivas acerca de cmo hacer las cosas y cmo crear ajustes ms fuertes entre la estrategia y las operaciones internas. Las revisiones presupuestarias, los cambios en la poltica empresarial, la reorganizacin, los cambios de personal, las acciones para cambiar la cultura y la revisin del sistema de retribucin son formas tpicas de intentar que la estrategia seleccionada funcione mejor. BENEFICIOS DE UN ENFOQUE ESTRATGICO D E LA DIRECCIN. Las ventajas de un pensamiento estratgico de alto nivel y una direccin estratgica consiente (que es lo contrario de la improvisacin despreocupada, las corazonadas y la indolencia) incluyen: 1. Proporcionar una mejor gua a la organizacin copela sobre el punto crucial de qu estamos tratando de hacer y de lograr; 2. Hacer que los gerentes estn ms alerta a lao vientos del cambio, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores; 3. Proporcionar a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores; 3, proporcionar a los gerentes ideas para que evalen peticiones de presupuestos en competencia para inversin de capital y nuevo personal, un a razonamiento que defiende con fuerza el destinar recursos en reas que producen resultados y que apoyan la estrategia; 4. Ayudar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia que toman los directivos en toda la organizacin; y 5. Crear una actitud directiva ms proactiva y contrarrestar las tendencias hacia las decisiones reactivas y defensivas. La ventaja de ser proactivo en lugar de simplemente reactivo es que las estrategias que abren caminos pueden ser la clave para un mejor resultado a largo plazo. La historia de las empresas muestra que con frecuencia las compaas con alto rendimiento inician y guan, y no simplemente reaccionan y se defienden. stas lanzan ofensivas estratgicas para asegurar una constante ventaja competitiva y despus usan su posicin en el mercado para lograr un rendimiento financiero superior. La lucha agresiva por una estrategia creativa y oportunista puede impulsar a una compaa hacia una posicin de liderazgo y allanar el camino para que sus productos/servicios se conviertan en la norma de la industria.

1.2 ANLISIS DEL ENTORNO Y LA COMPETENCIA.

(114-127. Conceptos de administracin estratgica, quinta edicin, Fred R David). LA NATURALEZA DE UNA AUDITORA EXTERNA El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir. Como sugiere la palabra finita la auditora externa no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podran influir en un negocio. Por el contrario, su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales. FUERZAS EXTERNAS CLAVE: la fuerzas externas se pueden dividir en cinco categoras generales: 1. Fuerzas econmicas; 2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales; 3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales; 4. Fuerzas tecnolgicas; y 5. Fuerzas de la competencia. Las tendencias y los acontecimientos del exterior afectan significativamente a todos los productos, servicios, mercados y organizaciones del mundo. Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales, como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la a segmentacin de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta. Las fuerzas externas afectan directamente tanto a proveedores como a distribuidores. Al detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas las organizaciones pueden elaborar una misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar polticas para alcanzar objetivos anuales. LAS FUERZAS ECONMICAS: La baja inflacin y elevado desempleo de los aos noventa han producido cambios arrolladores en los patrones de compra de los consumidores. Conforme los consumidores perciben que ms dinero les est comprando menos, adoptan el lema compra ahora, ahorre despus. Los niveles de endeudamiento de los consumidores y del gobierno se han disparado a expensas de la seguridad en el futuro. En estados unidos se ha presentado la tendencia econmica del aumento de la cantidad de hogares con dos ingresos. Conforme aumenta la opulencia, las personas conceden gran importancia al tiempo. El buen servicio al cliente, la disponibilidad inmediata, los productos que operan sin problema y los servicios de reparacin y mantenimiento confiables adquieren cada vez mayor importancia.

Los factores econmicos tienen consecuencia directa en el posible atractivo de diversas estrategias. Por ejemplo, si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que se necesitan para la expansin del capital resultan ms caros o inasequibles. Asimismo, conforme suben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienes discrecionales cae. Las tendencias del valor del dlar tienen repercusiones importantes y desiguales para las compaas de diferentes industrias en diferentes lugares. Por ejemplo, las industrias farmacuticas, del turismo, del entretenimiento, de los vehculos motor, aeroespacial y de productos forestales se benefician sobremanera cuando el dlar baja ante el yen, el franco y el marco. Las industrias del petrleo y la agricultura salir perjudicadas si el dlar sube ante las monedas de Mxico, Brasil, Venezuela y Australia. Un dlar bajo significa menos importaciones y ms exportaciones. LAS FUERRZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES: los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales afectan mucho a casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas, de todas las industrias se ven abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambinteles. Las tendencias sociales, culturales, demogrficas y ambientales estn dando forma a la manera en que viven, trabajan producen y consumen los estadounidenses. Ahora hay mayor cantidad de hogares en Estados Unidos con una sola persona o con personas no emparentadas, que hogares de matrimonios con hijos. Los datos del censo sugieren que los estadounidenses no piensan volver los estilos de vida tradicionales. La cantidad de feligreses de las iglesias disminuy sustancialmente a lo largo de los aos ochenta para todas las religiones, salvo los bautistas del sur y los mormones. Las tendencias ms notables de las aos noventa incluyen a consumidores con ms estudios, una poblacin que envejece, un narcisismo que reemplaza a la tica protestante del trabajo, un aumento de influencia de la minoras, un pueblo que busca soluciones locales, en lugar de federales, para sus problemas, una disminucin de la obsesin por lo juvenil, una mayor importancia para la conservacin del ambiente y una mayor cantidad de mujeres en las poblacin econmicamente activa. El envejecimiento de la poblacin estadounidense afecta la orientacin estratgica de casi todas las organizaciones. Los estadounidenses estn mudndose, produciendo as un cambio en la poblacin hacia el sur y occidente y abandonando el nordeste y el oeste medio. (Faja de hielo). Estn cada vez menos interesados en la condicin fsica y el ejercicio. LAS FUREZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y JURDICAS: los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores,

subsidiadores, empleadores y clientes de las organizaciones. Los factores polticos, gubernamentales y legales, por consiguiente, pueden representar oportunidades o amenazas clave para organizaciones grandes y pequeas. En los casos de industrias y empresas que depende notablemente de contratos y subsidios del gobierno, los pronsticos polticos pueden ser la parte ms importante de la auditora externa. Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchsimo a las empresas. La creciente interdependencia global de economas, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideran las posibles consecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner en prctica estrategias competitivas. LAS FUERZAS TECNOLGICAS: los cambios y descubrimientos tecnolgico revolucionarios, por ejemplo las superconductividad, la ingeniera en computacin, las computadoras pensantes, la robtica, las fbricas automticas, las drogas milagrosas, las comunicaciones espaciales, los productos espaciales, los lser, los clones, las redes de satlite, las fibras pticas, la biomtrica y la transferencia de fondos electrnicos estn teniendo muchas repercusiones en las organizaciones. Tan slo los avances en la superconductividad, que aumentan la energa de los productos elctricos disminuyendo la resistencia da la corriente, habrn de revolucionar las operaciones de los negocios en los aos noventa, sobre todo en la industria de los transportes, los servicios pblicos, la atencin mdica, la elctrica y la computadoras. Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar en cuenta la formular estrategias. Los avances tecnolgico pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de produccin, prcticas de comercializacin y posicin competitiva de las organizaciones LAS FUERZAS COMPETITIVAS PGINA (128-133. Conceptos de administracin estratgica, quinta edicin, Fred R David). Una parte importante de una auditora externa consiste en identificar a las empresas rivales y determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. Reunir y evaluar informacin sobre los competidores es esencial para formular buenas estrategias. Identificar a los competidores principales no siempre resulta fcil porque muchas empresas cuentan con divisiones que compiten en diferentes industrias. La mayor parte de las empresas que tienen muchas divisiones no suelen proporcionar informacin sobre las ventas y utilidades por divisin, debido a razones de competencia. Adems, las empresas de dominio privado no publican nada de informacin financiera ni mercadotcnica.

A pesar de los problemas mencionados, la informacin financiera sobre los competidores ms importantes de industrias concretas se puede encontrar en publicaciones como Moodys Manuals, Standard Corporation Descriptions, Value Line Investment Surveys, etc. Contiene una lista de personal clave, productos, divisiones y claves de registro de la SIC que cubre ms de 160,000 compaas pblicas y privadas de Estados Unidos con ingresos superiores a los 500,000 dlares. Standard and Poors register of corporate directors and executives y el directori of corporate affiliations son otras fuentes excelentes de informacin sobre la competencia. En casi todas las industrias, la competencia se puede calificar de intensa y, en ocasiones, despiadada. Por ejemplo, cuando RJR Nabisco estaba gravemente herida con los cambios administrativos y una compra apalancada sin precedente por 25 mil millones de dlares, su principal competidor, PHILIP Morris hizo todo lo posible por aprovechar la situacin. Philip Morris us tcticas de precios y expandi su equipo de vendedores en un esfuerzo directo por sacar a RJR del mercado. le puedo asegurar que pensamos aprovechar cualquier oportunidad que nos pueda brindar el cambin de situacin de RJR, DIJO William Murray, de Philip MORRIS. UN ANALISTA COMENT: SON JUEGOS DE GUERRA. En un artculo reciente, se presentaron siete caractersticas que describen a las compaas ms competitivas de {Estados Unidos: 1. La participacin en el mercado s cuenta; el punto de participacin 90 es menos importante que el 91, y nada es ms peligroso que bajar al 89; 2. Entienda y recuerde con exactitud cul es su negocio; 3. Roto o no , arrglelo, hgalo mejor, no slo hablando de productos, sino de la compaa entera si fuera necesario, 4. Renovarse o morir; particularmente, en negocios a base de tecnologa, nada atrasa tanto como el xito; 5. Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento; las mejoras compras estn en los nichos que aumentan una tecnologa o un mercado rencionado; 6. Las personas s marcan una diferencia, aburrido de orlo? Qu lstima!; 7. No existe sustituto de la calidad ni una amenaza mayor que no poder ser competitivo en costos a nivel global; stos son conceptos que se complementan, no son excluyentes. Los programas de inteligencia sobre la competencia. La buena informacin de inteligencia sobre los competidores en los negocios, al igual que en las milicias, es una de las llaves del xito. Cuanta ms informacin y conocimientos pueda obtener una empresa sobre sus competidores, tanto mayor ser la probabilidad de que tenga capacidad para formular y poner en prctica estrategias eficaces. Las debilidades de los competidores ms importantes pueden representar oportunidades externas; las fuerzas de los competidores ms importantes pueden significar amenazas clave. Las empresas necesitan tener un programa de inteligencia sobre la competencia (IC). Las tres misiones bsicas de un programa de ic son 1. Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores, 2. Identificar reas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el impacto que las acciones estratgicas tendran en los competidores y 3. Detectar las posibles medidas que podran tomar

un competidor y que pondra en peligro la posicin que tiene una empresa en el mercado. La informacin de la competencia tambin se puede aplicar a las decisiones para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Un buen programa de IC permite que todas las reas de una empresa tengan acceso a informacin consistente y verificable para tomar decisiones. Todos los miembros de una organizacin, desde el director general hasta los guardias, son agentes de inteligencia valiosos y deben sentirse parte del proceso de IC. Las caractersticas especiales de un buen programa de IC incluyen flexibilidad, utilidad, oportunidad y cooperacin internacional. La creciente importancia que se est dando al anlisis de la competencia en Estados Unidos queda demostrada por la cantidad de corporaciones que estn incluyendo esta funcin en sus organigramas, con nombramientos como director de anlisis de la competencia, gerente de estrategia competitiva, director de servicios de informacin o subdirector de evaluacin de la competencia. Las funciones de un director de anlisis de la competencia incluyen planificar,, reunir datos, analizar datos, facilitar el proceso de reunir y analizar informacin, diseminar la informacin de inteligencia en forma oportuna, investigar temas especiales y reconocer qu informaci0n es importante y quien la debe conocer. La informacin de inteligencia sobre la competencia no es espionaje corporativo porque 95% de la informacin que necesita una compaa para tomar decisiones estratgicas est a disposicin y al acceso del pblico. Por ejemplo, Kialog es una enorme base de datos que ofrece un men exclusivo de informacin de inteligencia sobre la competencia. Otras fuentes magnficas de informacin sobre la competencia incluyen publicaciones especializadas, anuncios solicitando personal, artculos de peridicos y registros del gobierno, as como los propios clientes proveedores, distribuidores y competidores. Muchas veces los sistemas de registro computarizados se usan para guardar recortes de peridico, informes anuales e informacin similar sobre la competencia. El Thomas register y Kirectory of American Firms Operatin in Foreign Countries son tilies para detector proveedores, distribuidores y competidores en potencia. Las entrevistas telefnicas tambin pueden ser un medio eficiente y eficaz de reunir informacin de inteligencia sobre la competencia. Por ejemplo, para conocer los detalles de la expansin de las instalacin de un competidor, loso estrategas podran llamar al asesor de cuestiones fiscales de la localidad. Podran llamar a la Oficina de Salubridad y Seguridad en el Trabajo a efecto de obtener informacin sobre la capacidad de produccin y el aprovechamiento en una industria cualquiera. Cuando se prepara un caso de anlisis de poltica empresarial, es importante estudiar con detenimiento quines son los competidores de la organizacin. Marriott es una empresa estadounidense que destaca en su forma de reunir y usar la informacin de inteligencia sobre la competencia. Antes de construir los fairefierl inns, un equipo de empleados de Marriott estuvo viajando durante seis meses por todos el pas alojndose en hoteles y moteles rivales y reuniendo informacin sobre el servicio, la calidad, los muros, las rivales en casi todos los aspectos de las actividades de los hoteles y moteles, desde el jabn hasta las habitaciones a prueba de ruido. Los

directores de inteligencia aceptan que jams se deben usar tcticas poco ticas para obtener informacin, sin embargo, las empresas que tienen maslos resultados, en ocasiones recurren a esta prctica. Algunas actividades de IC son ilcitas o carecen de tica, pero, con frecuencia, se necesita que un jurado decida si lo son o no. Mindy kotler, presidente de serch associates, dice, si uno habla con un ejecutivo japons ste dice: claro que reunir informacin forma parte de mi trabajo. Si uno le pregunta lo mismo a un tpico maestro egresado de Harvard, ste dir: es trabajo del bibliotecario de la compaa, Reunir informacin de inteligencia sobre la competencia debera ser parte del trabajo de todos los miembros de la organizacin. Marriott y Motorola, otra compaa estadounidense que hace una tarea magnfica reuniendo informacin de inteligencia sobre la competencia, estn de acuerdo en que toda la informacin que uno podra querer se puede reunir sin recurrir a tcticas que carezca de tica. Sus equipos de inteligencia son siempre pequeos, normalmente de menos de cinco personas, y gastan menos de 200,000 dlares al ao para reunir informacin de inteligencia sobre la competencia. LA COOPERACIN ENTRE COMPETIDORES: es cada vez ms frecuente que se usen estrategias que fomentan la cooperacin entre competidores. Tres de las empresas de computadoras ms grandes de Europa, en fecha reciente, dejaron de ser enemigas para convertirse en amigas, cuando convinieron trabajar juntas con una estrategia para vincular los distintos sistemas de Cmputo de Europa. Las tres compaas, Siemens-Nixdord Information Systems AG de Alemania, Cie des Machines Bull de Francia e Ing. C. Olivetti & Co. De Italia, dejaron fuera a la empresa ICL Ltd. Del Reino Unido, de la que Fujitsu tiene un 80%. Corning ha constituido, con gran xito, quince Joint ventures con empresas extranjeras rivales; entre ellas ha establecido contratos con BICC de Gran Bretaa, Ciba-Geigy de Suiza, etc. La necesidad de cooperacin entre los competidores que se ha percibido, ha hecho que acrrimos enemigos se hagan amigos. Por ejemplo, Warner-Lambert Inc. De Estados Unidos, en fecha reciente, acept combinar sus operaciones de medicina que no requieren receta, con los laboratorios Wellcome PLC y Glaxo Holdings PLC del Reino Unido. Grossack y Heenan afirman que la idea de unir fuerzas con un competidor no es muy bien aceptada por los estadounidenses, quienes con frecuencia ven la cooperacin y las sociedades con bastatne escepticismo y supicacia. De hehco, las joint ventures y lso contratos de cooperacin entre competidores exigen cierta cantidad de confianza para luchar ocn la paranoia de saber si una empresa perjudicar a la otra. No obstante, las empresas multinacionales estn cooperando ms en todo el mundo y es cada vez mayor la cantidad de empresas domsticas que estn uniendo fuerzas con empresas extranjeras competidoras para cosechar juntas muchos beneficios.

Hace poco, Intel y Texas Instruments firmaron un contrato de cooperacin para una estrategia que les producir beneficios a ambas, mediante el cual las dos empresas intercambiarn diseos de semiconductores y tecnologas de produccin para desarrollar chips de computadoras y para que una pueda actuar como proveedora alternativa de la otra. Este intercambio de tecnologa les permitir a las dos compaas ganar participacin en el floreciente mercado de lso circuitos integrados para aplicaciones especficas (ASIC), el segmento de la industria de los semiconductores est creciendo a mayor velocidad. Kathryn Harrigan, de la Universidad de Columbia, dice: en cuestin de diez aos, la mayor parte de las compaas pertenecern a equipos que competirn entre s. Con frecuencia, las compaas estadounidenses establecen alianzas con el propsito bsico de no tener que hacer inversiones, pues les interesa ms reducir los costos y riesgos que implica entrar en negocios o mercados nuevos que adquirir capacidades nuevas. Por el contrario, las empresas asiticas y europeas que firman contratos de cooperacin tienen como motivo primordial aprender de un socio. Las empresas estadounidenses deberan colocar el aprendizaje en uno de los primeros lugares de la lista d emotivos para cooperar con la competencia Muchas veces, las compaas estadounidenses constituyen alianzas con empresas asiticas para entender mejor su excelente produccin, pero la competencia de los asiticos en este campo no se puede transferir con facilidad. La excelencia en la produccin representa un complejo sistema que incluye la capacitacin y la participacin de los empleados, la integracin con los proveedores, el control de procesos estadsticos, la ingeniera del valor y el diseo. Por otra parte, los conocimientos den el campo de la tecnologa y otros relacionados que tiene Estados Unidos se pueden imitar con ms facilidad. Por consiguiente, las empresas estadounidenses deben poner muchos cuidados en o revelar ms inteligencia de la que reciben por medio de los contratos de cooperacin con empresas asiticas rivales. EL ANLISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER (PGINA 142-144. Conceptos de administracin estratgica, quinta edicin, Fred R David). El modelo del anlisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, el cual usan muchas industria como un instrumento para elaborar estrategias. Las intensidas de la competencia entre empresas varan mucho de una industria a otra. Segn Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada est compuesta por cinco fuerzas. 1. la rivalidad entre las empresas que compiten. 2. la entrada potencial de competidores nuevos.

3. el desarrollo potencial de productos sustitutos. El poder de negociacin de los proveedores. 5. el poder de negociacin de los consumidores. La rivalidad entre las empresas que compiten: la rivalidad entre las empresas que compiten suelen ser la ms poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguen empresa rival. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad, aumentar las caractersticas, ofrecer ms servicios, ofrecer garantas y aumentar la publicidad. El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme aumenta la cantidad de competidores, conforme los competidores se van igualando en tamao y capacidad, conforme la demanda de lso productos de la industria disminuye y conforme la reduccin de precios resulta comn y corriente. La rivalidad tambin aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa comn en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierde su atractivo inherente. LA ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS: siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre las empresas. As pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economas de escala rpidamente, la necesidad de obtener tecnologa y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la slida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, al falta de canales de distribucin adecuados, las polticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de acceso a materias primas, la posesin de patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataques de empresas atrincheradas y al posible saturacin del mercado. A pesar de que existen infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las empresas nuevas pueden entrar en las industrias mediante productos de calidad superior, precios ms bajos y recursos sustanciales para la comercializacin. La entrada de COMPAQ al mercado de las computadoras personales y la entrada de Wal-Mart al mercado de las tiendas de descuento seran dos ejemplos. Por consiguietne, el estratega tiene que identificar las empresas nuevas que podran entrar en el mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar conforme se requiera, y capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes.

EL DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: en muchas industrias, las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. Algunos ejemplos seran los productores de empaques de plstico que compiten con los productores de vidrio, cartn y lasta de aluminio, o los fabricantes de acetaminofenes que compiten con otros fabricantes de remedios para el dolor y la jaqueca. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. Las presiones competitivas que surgen de lso productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de lso productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participacin en el mercado, as como en los planes de esas empresas parar aumentar su capacidad y su penetracin en el mercado. EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES: el poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especial mente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustituta s buenas o cuando el costo por cambiar de materia primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y lso productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costo s bajos de inventarios, reforzando as la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden encontrar trminos ms favorables con los proveedores cuando la integracin hacia atrs es una estrategia bastatne usada por las empresas rivales de una industria. EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES: cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantas o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociacin de los consumidores es considerable. El poder de negociacin del os consumidores tambin es mayor cuando los productos que compran son estndar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociacin para los precios de venta, la cobertura de garantas y lso paquetes de accesorios.

1.3. VISIN, MISIN Y VALORES.

(Administracin estratgica novena edicin Fred r. David pgina 59-62) (http://books.google.com.mx/books?id=kpjH4TukDQC&pg=PA59&dq=peter+drucker+visi%C3%B3n+misi%C3%B3n&hl=en&sa=X&ei=4MYhUb_THoba9ASG 5ICgDQ&ved=0CDMQ6AEwAQ#v=onepage&q=peter%20drucker%20visi%C3%B3n%20misi%C3%B3n&f=true)

CUL ES NUESTRO NEGOCIO?

Los conceptos actuales sobre las declaraciones de la misin se basan principalmente en directrices establecidas a mediados de la dcada de los setenta por Peter Drucker, quien es conocido como el padre de la direccin moderna debido a sus estudios pioneros en General Motors Corporation y por sus 22 libros y cientos de artculos. La Harvard Business Review ha denominado a Drucker como el preeminente pensador en direccin de nuestro tiempo Drucker afirma que plantear la pregunta Cul es nuestro negocio?, es sinnimo de cul es nuestra misin? la declaracin de la misin, una declaracin duradera sobre el propsito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaracin de la razn de ser de una empresa. Responder a la pregunta Cul es nuestro negocio? una declaracin de la misin definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. Una declaracin dela misin, denominada en ocasiones una declaracin del credo, una declaracin del propsito, una declaracin de la filosofa, una declaracin de creencias, una declaracin de principios de negocios o una declaracin que define nuestro negocio revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir. Todas las empresas tienen una razn de ser, aun si los estrategas no han planteado de modo consciente esta razn por escrito. La misin de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el diseo de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el diseo de estructuras de direccin. Nada podra parecer ms sencillo o evidente que saber cul es el negocio de una empresa. Una empresa laminadora de acero produce acero, una empresa ferroviaria conduce trenes para transportar carga y pasajeros, una empresa afianzadora asegura riesgos contra incendios y un banco presta dinero. En realidad, cul es nuestro negocio?. Es casi siempre una pregunta difcil y la respuesta correcta es evidente. La respuesta a esta pregunta es la principal responsabilidad de los estrategas, pues slo ellos pueden garantizar que esta pregunta reciba la atencin que merece y que la respuesta tenga sentido y permita a la empresa determinar su rumbo y establecer sus objetivos. Algunos estrategas dedican la mayor parte del da a resolver asuntos administrativos y tcticas y a los que se apresuran a establecer objetivos e implantar estrategias pasan por alto, a menudo, el planteamiento de una declaracin de la visin y la misin. Este

problema es frecuente incluso en las grandes empresas. Muchas corporaciones de Estados unidos no han elaborado todava una declaracin formal de la visin o la misin, aunque la mayora cuenta con declaraciones formales de la misin. Un nmero cada vez mayor de empresas elabora estas declaraciones. Algunas empresas elaboran declaraciones de la misin slo porque consideran que estn de moda y no porque representen un compromiso real; sin embargo, como se describir en este captulo, las empresas que elaboran y revisan en forma sistemtica sus declaraciones de la visin y la misin, la tratan como documentos vivos y las consideran como parte integral de la cultura de la empresa que obtienen grandes beneficios. Johnson & Johnson, es una empresa ejemplar. Sus gerentes se renen de manera regular con los empleados para revisar, reestructura y reafirmar la visin y la misin de la empresa. Toda la fuerza laboral de J&J reconoce el valor que la direccin de alto nivel otorga a este ejercicio y ls empleados responden en consecuencia. VISIN CONTRA MISIN: Muchas empresas elaboran una declaracin tanto de la misin como de la visin. Mientras que la declaracin de la misin responde a la pregunta Cul es nuestro negocio?, la declaracin de la visin lo hace a qu queremos llegar a ser? Muchas empresas poseen una declaracin tanto de la misin como de la visin. Ofrece varios ejemplos. Se argumenta que las utilidades, no la misin ni la visin, son el motivador principal de la empresa, no obstante, las utilidades por s mismas no son suficientes para motivar a las personas. Algunos empleados perciben las utilidades en forma negativa, pues las consideran como algo que ellos ganan y que la gerencia entrega a los accionistas. Aunque esta percepcin es inquietante y no grata para la gerencia, indica con claridad que tanto las utilidades como la visin son necesarias para motivar con eficacia al factor humano. Cuando los empleados y los gerentes definen o crean juntos las declaraciones de la visi0n y la misin de una empresa, los documentos finales reflejan las visiones personales que los gerentes y los empleados llevan en sus corazones y mentes sobre su propio futuro. La visin compartida crea una comunidad de intereses que impulsa a los trabajadores fuera de la monotona del trabajo diario y lso coloca en un mundo nuevo de oportunidades y retos. La importancia de las declaraciones de la visin y la misin en la direccin estratgica eficaz est bien documentada en la literatura, aunque los resultados de investigacin son confusos. Rarick y Vitton descubrieron que las empresas ocn una declaracin de la misin formal poseen el doble del rendimiento promedio sobre el capital contable de los accionistas que las empresas sin una declaracin de la misin formal; Bart y Baetz encontraron una relacin positiva entre las declaraciones de la misin y el rendimiento de las empresas;

MISIN, VISIN Y VALORES Cmo gestionar y planificar un proyecto en la empresa Tcnicas y mtodo para el xito de un proyecto empresarial. 'Daniel Mateo Campoy' -Pg. 41-43
http://books.google.com.mx/books?id=vi9aSvw27awC&pg=PT48&dq=misi%C3%B3n,+visi%C3%B3n+y+valores &hl=en&sa=X&ei=js4hUd_sEoL88QTh3ICAAQ&ved=0CCoQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false

Vamos a partir de la filosofa corporativa, entendida como la visin conjunta de una organizacin para lograr los objetivos. La filosofa de la organizacin est relacionada con una serie de pautas que guan a toda organizacin: creencias; ideas, actitudes y comportamientos. Estos valores son determinantes para alcanzar los objetivos. LA FILOSOFA CORPORATIVA EST COMPUESTA DE TRES ELEMENTOS. A la misin corporativa: es la definicin del negocio y tiene que ver con lo que es y lo que hace la empresa. Hay que considerar esta variable desde la perspectiva de las necesidades que satisface la empresa, y no desde el punto de vista de los productos o servicios que producimos. La visin corporativa: es el lugar hacia dnde quiere llegar la organizacin, el objetivo ltimo. Los valores corporativos: son los modelos de actuacin de la organizacin, los valores y principios profesionales de la empresa a la hora de disear los productos. Podemos hablar de valores como la calidad, el medio ambiente, la innovacin, etc. Ejemplo: Misin: Almacenes Martnez se dedica a la venta al por menor y tiene como prioridad la satisfaccin de las necesidades de sus clientes mediante un excelente servicio, seleccin de productos, calidad y precio. La empresa se caracteriza por el respeto a la dignidad de la persona, la atencin pormenorizada y la disposicin permanente para evolucionar y cambiar sin romper con los valores tradicionales de la organizacin. La empresa est construida sobre slidos principios ticos y morales, el sentido de pertenencia a la compaa, y la profesionalidad y honestidad. La organizacin mantiene un ambiente digno y acogedor, promueve el crecimiento personal, la formacin integral y el bienestar de la familia del empleado. La estructura

organizativa est orientada al cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades econmicas y sociales. La misin de la empresa sigue los siguientes criterios:

VISIN: El objetivo de almacenes Martnez es consolidarse en el ao 2010 como lder en el mercado nacional. Valores corporativos: Servicio, compromiso, responsabilidad, tica, respeto, humildad, honestidad, amabilidad, moral, disciplina.

1.4. LAS DECISIONES ESTRATGICAS EN MERCADOS ALTAMENTE COMPETITIVOS.

Pgina 421 http://books.google.com.mx/books?id=GPVj7aqTXZAC&pg=PA421&dq=mercados+altamente+competitivos&hl=e n&sa=X&ei=AQMvUazPKofo8QSe44CQCA&ved=0CDkQ6AEwAg#v=onepage&q=mercados%20altamente%20comp etitivos&f=true

La leccin ms importante que los directivos pueden aprender del estudio del mercado perfectamente competitivo es que resulta extremadamente difcil ganar dinero en un mercado altamente competitivo. Ciertamente, la nica forma en la que las empresas pueden sobrevivir en competencia perfecta es mediante la mayor eficiencia posible en los costos, dado que no existe ninguna forma de controlar el precio. Otra leccin que ofrece el modelo de competencia perfecta es que puede resultar provechoso para una empresa ingresar a un mercado antes de que los dems lo hagan. Esto significa ingresar al mercado antes de que la demanda sea lo sufrientemente alta para soportar un precio por arriba de lo normal. Identificar estas oportunidades de mercado y tomar el riesgo de ingresar a los mercados son labores clave de un buen directivo. Naturalmente, la demanda quiz nunca se materialice, o tal vez el incremento de largo plazo en la oferta podra ser tan alto que nadie gane dinero en este mercado pero esto es parte del riesgo que todo empresario debe asumir en ocasiones.

1.5 EL PLAN ESTRATGICO. ASPECTOS CLAVES PARA UNA IMPLEMENTACIN EFECTIVA.

Pgina15 http://books.google.com.mx/books?id=WnHYrdgYGmcC&pg=PA6&dq=implementaci%C3%B3n++del+plan+estrat %C3%A9gico&hl=en&sa=X&ei=bu4uUbTRH4mm8gTFz4BA&ved=0CCoQ6AEwAA#v=onepage&q&f=true

La implantacin estratgica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratgicos y diseos organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa, as como con sus proveedores, clientes y socios aliados. Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un control estratgico eficaz. El control de la informacin requiere que la organizacin vigile y examine el entorno y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades. En este sentido, el cuadro de Mando Integral se ha convertido en el instrumento por excelencia para asegurar una adecuada implantacin de la estrategia en la empresa. Crear diseos eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y diseos organizativos que sean coherentes con su estrategia. Crear una organizacin inteligente y tica. Una estrategia de liderazgo eficaz debe dedicarse a establecer una direccin, disear la organizacin y desarrollar una organizacin comprometida con la excelencia y el comportamiento tico. Adems, dado el rpido e impredecible cambio en el entorno competitivo actual, la estrategia de la empresa debe crear una empresa aprendedora. Esto permite que la organizacin pueda beneficiarse del talento individual y colectivo existente dentro de la organizacin. Fomentar el aprendizaje corporativo y la creacin de nuevas estrategias. El xito actual no garantiza el xito futuro. Con el rpido e impredecible cambio en el mercado global, las empresas, sea cual sea su tamao deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organizacin. Dentro de las corporaciones, el comportamiento emprendedor autnomo de los individuos que lideran nuevos productos puede surgir de cualquier punto de la organizacin, cubriendo funciones y actividades emprendedoras esenciales.

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN Pag.117.

http://books.google.com.mx/books?id=Cg7So8EZjlIC&pg=PA117&dq=el+plan+estrat%C3%A9gico.+Aspectos+claves+para+una +implementaci%C3%B3n+efectiva.&hl=es-419&sa=X&ei=J0uUa7kKIr69gTV5oHYCg&ved=0CDAQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=true

La implementacin de las recomendaciones constituye uno de los aspectos clave para afectar en forma efectiva a la organizacin, ya que representa el momento de transformar las propuestas en acciones especficas para cumplir con el propsito de la auditora. La implementacin se realiza en tres fases: 1. preparacin del programa 2. integracin de recursos 3. ejecucin del programa 1. PREPARACIN DEL PROGRAMA Para elaborar el programa es necesario cumplir con estos pasos: Determinar las actividades que deben efectuarse y la secuencia de su realizacin. Establecer el tiempo de duracin de cada actividad y el total de la implementacin. Estimar los requerimientos de personal, instalaciones, mobiliario y equipo. Delimitar claramente las responsabilidades del personal responsable de su ejecucin. 2. MTODOS DE IMPLEMENTACIN Los mtodos de implementacin aceptados para traducir las recomendaciones en acciones especficas son: Instantneo Proyecto piloto En paralelo Parcial o por aproximaciones sucesivas Combinacin de mtodos.

MTODO INSTANTNEO

Refiere la posibilidad de implementar las recomendaciones contenidas en los resultados de la auditora en forma inmediata, tomando en cuenta que sean viables de ejecutar y que existan las condiciones para hacerlo eficazmente.
MTODO DEL PROYECTO PILOTO

Consiste en realizar un ensayo con los resultados de la auditora en slo una parte de la organizacin, con la finalidad de medir sus efectos, lo que facilita introducir cambios en una escala reducida y llevar a cabo cuantas pruebas sean necesarias antes de implementarlos en forma global.
MTODO EN PARALELO

Representa la operacin simultnea, por un periodo determinado, tanto del ambiente o condiciones normales de trabajo, como las que se van a implementar, lo que permite efectuar modificaciones y ajustes sin problemas, al tiempo que deja que las nuevas condiciones funciones libremente antes de suspender las anteriores.
MTODO PARCIAL O POR APROXIMACIONES SUCESIVS

Consiste en seleccionar parte de los resultados de la auditora e implementarlos procurando hacerlo sin causar grandes alteraciones y avanzar al siguiente paso slo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado.
COMBINACIN DE MTODOS

Constituye el empleo de ms de un mtodo para implementar las recomendaciones, tomando en cuenta el efecto que los cambios administrativos pueden provocar en la organizacin.
3. INTEGRACIN DE RECURSOS

Una vez estructurado el programa de implementacin, se deben reunir los recursos para ponerlo en marcha. Despus, se debe desarrollar toda la base documental para fundamentar tcnica y normativamente la implementacin y, en su caso, el acondicionamiento fsico de las instalaciones. Por ltimo, de acuerdo con los requerimientos de la auditora y el programa de implementacin, se lleva a cabo la seleccin y capacitacin del personal que va a colaborar en su ejecucin.

4. EJECUCIN DEL PROGRAMA

Cumplidos los pasos anteriores, se procede a implementar las recomendaciones mediante el empleo del mtodo seleccionado y la realizacin de las actividades programadas. Es necesario que el personal que participa en el proceso reciba la informacin y orientacin oportunas para interactuar en condiciones ptimas. En forma simultnea se tiene que efectuar el seguimiento y evaluacin de los avances que se hayan realizado.
Glosario

TRMINOS IMPORTANTES:
Misin de la organizacin: respuesta adaptada de la direccin a la pregunta cun es nuestro negocio y cul llegar a ser? Una declaracin de misin define la direccin futura de la organizacin y sirve como concepto gua para lo que sta har y lo que llegar a ser. Objetivos de resultado: metas que quiere lograr la organizacin. Objetivos financieros: metas establecidas por la direccin en relacin con el resultado financiero de la organizacin. Objetivos estratgicos: metas que ha establecido la direccin para fortalecer la posicin general y la vitalidad competitiva de la organizacin. Objetivos a largo plazo: objetivos que deben lograrse dentro de los siguientes tres a cinco aos o en forma continua ao tras ao. Objetivos a corto plazo: metas de resultado a corto plazo de la organizacin; la cantidad de seales de mejora a corto plazo indica con qu rapidez la gerencia est tratando de lograr los objetivos a largo plazo. Estrategia: plan de accin gerencial para lograr los objetivos de la organizacin; la estrategia se refleja en el patrn de movimientos y enfoques ideados por la gerencia para producir los resultados planeados. La estrategia es el cmo luchar por la misin de la organizacin y lograr los objetivos deseados. Plan estratgico: declaracin que define la misin y la direccin futuras de la organizacin, los objetivos de resultados a corto y largo plazo, y la estrategia frente a las situaciones internas y externa de la organizacin.

Formulacin de la estrategia: funcin gerencial total en cuanto a fijar los directivos de resultado y crear una estrategia. El producto final de la formulacin de la estrategia es un plan estratgico. Implantacin de la estrategia. Gama total de actividades directivas relacionadas con poner en prctica la estrategia seleccionada, supervisar su consecucin y lograr los resultados planeados.

CONCLUSIN
La direccin estratgica, ms que una materia adicional, debemos tomarla como parte de neustra vida, debemos tener siempre una mente estratgica, su importancia radica en que los directores de empresas continuamente tienen que tomar decisiciones, como por ejemplo: planes de mrketing, compras, proveedores, expansin, cierre, etc. Si todo ello lo realizamos por impulso, corremos el riesgo de perder utilidades, o incluso perder capital. La idea de dirigir en forma estratgica es similar a planear un viaje y hacer una lista de alternativas de carreteras posible, lista de cosas a llevar, lista de gastos, etc. Con ello nuestro viaje ser ms seguro y eficiente, as como tambin se podr aprovechar al mximo. As igual en las empresas se trata de obtener el mximo rendimiento posible, adquirir seguridad y crecer en lo posible, siempre conduciendo la empresa de manera estratgica, es decir pensando en varios caminos posibles y eligiendo el mejor.

BIBLIOGRAFA
Direccin y administracin estratgicas conceptos, Casos y lecturas edicin especial en espaol. Thompson Strickland

(114-127. Conceptos de administracin estratgica, quinta edicin, Fred R David). (128-133. Conceptos de administracin estratgica, quinta edicin, Fred R David). (PGINA 142-144. Conceptos de administracin estratgica, quinta edicin, Fred R David).
(Administracin estratgica novena edicin Fred r. David pgina 59-62) (http://books.google.com.mx/books?id=kpjH4TukDQC&pg=PA59&dq=peter+drucker+visi%C3%B3n+misi%C3%B3n&hl=en&sa=X&ei=4MYhUb_THoba9ASG 5ICgDQ&ved=0CDMQ6AEwAQ#v=onepage&q=peter%20drucker%20visi%C3%B3n%20misi%C3%B3n&f=true)

Cmo gestionar y planificar un proyecto en la empresa Tcnicas y mtodo para el xito de un proyecto empresarial. 'Daniel Mateo Campoy' -Pg. 41-43
http://books.google.com.mx/books?id=vi9aSvw27awC&pg=PT48&dq=misi%C3%B3n,+visi%C3%B3n+y+valores &hl=en&sa=X&ei=js4hUd_sEoL88QTh3ICAAQ&ved=0CCoQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false

Pgina 421 http://books.google.com.mx/books?id=GPVj7aqTXZAC&pg=PA421&dq=mercados+altamente+competitivos&hl=e n&sa=X&ei=AQMvUazPKofo8QSe44CQCA&ved=0CDkQ6AEwAg#v=onepage&q=mercados%20altamente%20comp etitivos&f=true Pgina15 http://books.google.com.mx/books?id=WnHYrdgYGmcC&pg=PA6&dq=implementaci%C3%B3n++del+plan+estrat %C3%A9gico&hl=en&sa=X&ei=bu4uUbTRH4mm8gTFz4BA&ved=0CCoQ6AEwAA#v=onepage&q&f=true

Pag.117.
http://books.google.com.mx/books?id=Cg7So8EZjlIC&pg=PA117&dq=el+plan+estrat%C3%A9gico.+Aspectos+claves+para+una +implementaci%C3%B3n+efectiva.&hl=es-419&sa=X&ei=J0uUa7kKIr69gTV5oHYCg&ved=0CDAQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=true

RESEA PERSONAL
En lo personal siempre o casi siempre, he sido muy impulsivo al tomar decisiones, por lo que me ha costado varios fracasos y daos econmicos, sin olvidar el dao en la moral que se sufre; por lo que valoro enormemente la importancia de tomar decisiones de forma estratgica y reconozco que un buen trabajo de direccin estratgica podr generarme el mejor fruto de mi trabajo.