PERFIL DE COMPETENCIAS: EL CASO DEL GERENTE DEL GERENTE DE VENTAS Y DE LOS VENDEDORES EN CHILE Jaime de la Fuente Sez, Acadmico

Facultad de Administracin y Economa, Usach Pamela Miranda Toledo, ingeniera comercial Usach, investigadora de terreno

Tema: Marketing y Ventas Palabras clave: marketing, ventas, competencias, gerente de ventas, vendedores. El objetivo de este artculo es mostrar parte de los resultados de una investigacin destinada a determinar las competencias exigidas en Chile a los distintos cargos del rea de marketing. En este artculo se muestran los resultados de los Gerentes de Ventas y Vendedores. La investigacin consisti en codificar todos los avisos publicados en un diario de circulacin nacional llamando a candidatos a gerentes ventas, jefes de ventas y vendedores. El artculo se divide en cuatro partes. Primero se analiza la opinin distintos autores respecto qu se entiende por competencias laborales, los documentos de distintos organismos internacionales y de distintas naciones sobre el tema de las competencias laborales, concluyendo que las competencias laborales son las caractersticas que distinguen a las personas que tienen un desempeo superior, capacidad para resolver un problema determinado en una situacin dada. Segundo se revisaron los distintos modelos propuestos para agrupar o clasificar las competencias. Se opt por utilizar un modelo que distingue seis tipos de competencias: activos propios, conocimientos, habilidades, actitudes, auto concepto y caractersticas de personalidad.. Tercero, se revis las competencias propuestas para los gerentes de ventas y los vendedores por la literatura y el Departamento 1

del Trabajo del gobierno de los estados Unidos de Norteamrica, y de formularon ciertas hiptesis de trabajo. Finalmente se analizaron todos los avisos aparecidos entre el 4 enero de 2004 y 26 de septiembre del mismo ao con el propsito de identificar las competencias solicitadas, se codificaron y analizaron los resultados. Los resultados permiten concluir que las competencias ms solicitadas a los Gerentes de Ventas son conocimientos adquiridos mediante la educacin formal y/o la experiencia y capacidad de liderazgo. En el caso de los vendedores, con sorpresa se detect que una de las dos competencias ms solicitadas fue ... vehculo propio... al mismo nivel que experiencia en ventas. Finalmente se dan algunas orientaciones respecto a futuras lneas de investigacin.

COMPETENCIAS DEL GERENTE DE VENTAS Y DE LOS VENDEDORES: EL CASO CHILENO Autores: Jaime de la Fuente Sez y Pamela Miranda Toledo

El objetivo de este artculo es inferir las competencias que se solicitan para distintos cargos del rea de marketing de una empresa a partir de los requisitos establecidos en los avisos aparecidos en el diario El Mercurio. Particularmente, este artculo continuacin de uno presentado en ENEFA en el ao 2004 analiza el caso de los gerentes de ventas y de los vendedores. Para estos efectos el artculo se divide en cuatro partes: primero un breve anlisis del concepto de competencias y su importancia en el mundo de hoy; segundo, principales modelos o tipologas de las competencias; tercero, las competencias solicitadas al Gerente de Ventas y a los vendedores de acuerdo la literatura y formulacin de hiptesis de trabajo, y finalmente descripcin de la metodologa de investigacin utilizada, resultados y conclusiones.

CONCEPTO DE COMPETENCIAS El tema de las competencias est en boga. Se habla de diseo de currculo por competencias, seleccin por competencias, administracin por competencias y cosas por el estilo. Pero, Qu son las competencias? De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia de la lengua espaola, el trmino competencias tiene varios alcances y uno de ellos es pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado1. En esta forma el trmino ha sido utilizado por largo tiempo. Sin embargo en

Diccionario de la lengua espaola, , Real Academia Espaola, Vigsima segunda edicin, pgina 604, 2001.

el ao 1973 David Mc Clelland profesor de la Universidad de Harvard plantea el concepto de competencias como reaccin ante la insatisfaccin con las medidas tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento en el trabajo (Mc Clelland, 1973). Salvo algunos seguidores de Mc Clelland como Richard Boyatzis (Boyatzis, 1982) que publica un libro titulado The competent manager (El gerente competente) el trmino no alcanza gran popularidad. A comienzos de la dcada de los 90 Mc Clelland, y sus colaboradores definen competencias como una caracterstica propia de una persona que resulte en un desempeo efectivo y superior (Mc Clelland et al, 1990). Sin embargo a partir de esta idea esencial, en la dcada de los 90 distintos autores comienzan a preocuparse del tema. Spencer & Spencer proponen una tipologa de las competencias (Spencer & Spencer, 1993); en el ao 1996, Fernndez, Cubeiro y Dalziel, sealan las competencias diferenciadoras son las que distinguen a un trabajador de actuacin superior de un trabajador de actuacin mediana2. Es interesante sealar que estos ltimos autores ponen en el nfasis en la capacidad de predecir el desempeo, algo que estaba subyacente en los primeros enfoque sobre las competencias. Otros autores como Le Boerf han puesto el nfasis en los componentes fundamentales de las competencias: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar (Le Boterf, 1997). La OIT ha incorporado el concepto de competencia profesional, y la define como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello3. Hoy en da se podrn encontrar definiciones de competencias en numerosos sitios Web: Colectivo de autores del ISPETP de Cuba, Consejo Federal de Cultura y

Fernndez et al, Coordinadores: Las competencias: Clave para una gestin integrada de los recursos humanos, Ediciones Deusto S.A., 1996, pgina 28. 3 Citado en Enrique Cejas et al, Un concepto muy controvertido: competencias laborales, disponible en www.gestiopolis.com

Educacin de Argentina, National Council for Vocational Qualifications de Inglaterra, INTECAP de Guatemala entre otros. En resumen, la idea central es poder identificar las caractersticas que distinguen a las personas que tienen un desempeo superior ya sea para predecir en los procesos de seleccin el desempeo de un candidato o entregar, mediante la capacitacin, aquellas caractersticas adquiridas que contribuyen a un desempeo superior.

MODELOS DE LAS COMPETENCIAS Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de personalidad, auto imagen, conocimientos, habilidades o destrezas, es decir cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo confiable. Hay varios modelos que intentan identificar o caracterizar las competencias: (Spencer & Spencer (1993), Levy-Leboyer (1997), la American Society for Training and Development (2004), el Sistema Nacional de Formacin y Certificacin para el Trabajo de Uruguay (2004). Todos estos modelos plantean ms o menos lo mismo: hay competencias fcilmente observables (conocimientos, habilidades) y otras menos observables (personalidad, motivacin). Despus de analizar los distintos modelos, para efectos de esta investigacin distinguiremos las siguientes competencias: Activos personales: bienes que debe poseer el candidato y son solicitados por las empresas. Esta categora fue agregada por la situacin de los vendedores, como veremos posteriormente. Conocimientos: informacin que posee una persona sobre reas especficas y que la puede aplicar a la solucin de un problema especfico.

Habilidades o destrezas: capacidad para desarrollar cierta tarea fsica o mental.

Actitudes: predisposicin para responder en una forma consistentemente favorable o desfavorable con respecto a un objeto dado.

Concepto de uno mismo o auto imagen: las actitudes, valores e imagen de una persona.

Personalidad: Caractersticas psicolgicas internas que determinan y tambin reflejan la forma en que una persona responde a su medio ambiente.

En consecuencia, trataremos de identificar las competencias solicitadas tanto en el caso de los Gerentes de Ventas y de los Vendedores.

FUNCIONES Y COMPETENCIAS DE UN GERENTE DE VENTAS Y DE LOS VENDEDORES Hay una abundante literatura que describen las funciones que corresponden a un Gerente de Ventas o a los Vendedores. Primero veremos el caso del Gerente de Ventas y luego el de los Vendedores. Gerentes de Ventas Mucho se ha escrito sobre lo que debe hacer un Gerente de Ventas: Maynar y Davis (1964) , Hartley (1982), Still, Cundiff y Govoni (1988), Anderson, Hair y Busch (1992), Stanton, Buskirk y Spiro (1995), y Hughes, McKee y Singler (1999) por citar algunos de los ms conocidos. Todos ellos postulan que el Gerente de Ventas es el ejecutivo a cargo de

la fuerza de ventas, de los vendedores, y como tal tiene responsabilidades de planificacin, organizacin, direccin y control de este equipo humano. Las actividades de planificacin incluyen la fijacin de objetivos, desarrollo de estrategias, desarrollo de polticas, desarrollo de programas, establecimiento de procedimientos y elaboracin de presupuestos. Las actividades de organizacin incluyen preparacin de las descripciones de cargo, establecimiento de las competencias para los vendedores, establecimiento de una estructura organizacional, reclutamiento, seleccin, capacitacin, organizacin del trabajo de terreno y remuneracin de los vendedores. Las actividades de direccin incluyen delegacin de funciones, motivacin, coordinacin, liderazgo y manejo de conflictos. Finalmente las actividades de control incluyen desarrollo de estndares de desempeo, evaluacin de desempeo y toma de acciones correctivas. Sin embargo cuando se trata de identificar las competencias requeridas para tener un desempeo superior, la literatura es ms bien escasa. Hughes , McKee y Singler sealan que las habilidades administrativas seran analizar la informacin para identificar oportunidades, problemas y causas; tomar decisiones luego identificar cursos de accin, calcular costos y beneficios relacionados con cada opcin y elegir la mejor; comunicarse con eficacia hacia abajo en la organizacin de ventas y hacia arriba con la alta direccin4. Stanton, Buskirk y Spiro sealan que lo que requiere para ser un Director de Ventas (no emplean la palabra Gerente) exitoso se requiere: educacin (graduados de universidad), experiencia, desarrollo de tcnicas administrativas y desear ser un director de ventas

Hughes et al, Administracin de Ventas: Un enfoque de orientacin profesional, International Thompson Editores, ao 2000, pgina 310.

exitoso5. Una de las listas ms completas la presenta O*NET, un proyecto administrado y patrocinado por el Departamento del Trabajo de los Estados Unidos de Norteamrica que proporciona descripciones de cargo y competencias para una variedad de cargos. Contiene una descripcin del cargo de Gerente de Ventas (Sales manager)6y sugiere las siguientes competencias: conocimientos (matemticos, ventas, marketing, computacin,

administracin), destrezas (escuchar activamente, conversacin, administracin del tiempo, persuasin, perceptividad social, comprensin de lectura, vigilar y aprendizaje activo), habilidades (expresin oral, comprensin oral, discurso claro, comprensin escrita, sensibilidad a los problemas, originalidad, ordenar informacin, razonamiento inductivo y deductivo. A partir de estos antecedentes podemos formular las siguientes hiptesis de trabajo respecto de las competencias exigidas a los Gerentes de Ventas: H-1: No se solicitan activos personales especiales a los gerentes de ventas. H-2: La competencia ms solicitada es el conocimiento medido va educacin formal. H-3: La habilidad ms solicitada es liderazgo. H-4: No hay una actitud especialmente requerida para los gerentes de Ventas y H-5: El rasgo de personalidad ms solicitado es alta motivacin de logro.

Vendedores El uso de vendedores como parte de la estrategia de marketing es muy antiguo. En Chile llegaron a tener una legislacin especial Ley del Registro Nacional de Viajantes que defina que se entenda por vendedor (viajante en el lenguaje de la ley) y adems
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Buskirk et al, Ventas: Conceptos, planificacin y estrategias, novena edicin, Mc Graw Hill, 1997, pginas 523-525. 6 http://online.onetcenter.org/report?r=0&id=9

defina los requisitos necesarios para poder ser vendedor. Sealaba esta antigua ley que Viajante es quien inscrito en el registro respectivo ofrezca habitualmente, por cuenta de una o varias casas mayoristas o de una o varias industrias mercaderas en venta fuera del establecimiento, sea en plaza o en viaje7. Para poder obtener el carn de Viajante documento que permita desempear la actividad se requera estar en posesin del ttulo de Viajante otorgado por los Institutos Comerciales8. Es interesante destacar que esta ley exiga una competencia bsica: educacin especializada en ventas. Esta ley fue derogada en el ao 1981. La literatura en materia de ventas es muy abundante, con un gran nmero de manuales de tcnicas de ventas. En estos manuales se enfatiza que la tarea principal de un vendedor es vender, bastante obvio. Sin embargo cuando se trata de establecer las competencias requeridas para ser un vendedor de xito hay muchas respuestas. Un estudio realizado por la revista Sales Managers Bulletin entre los jefes de compras o adquisiciones de las empresas ms importantes de estados Unidos de Norteamrica en el ao 1993, inform que los diez rasgos principales de un vendedor son los siguientes: conocimientos, organizacin, seguimiento, puntualidad, energa, empata, presteza, capacidad de solucin de problemas, deseos de trabajar duramente y honestidad9. Enrique Diez de Castro destacado catedrtico espaol propone que las capacidades valoradas en la seleccin de vendedores se concretan en cinco grupos: capacidad mental (inteligencia, capacidad planificadora, objetividad, fluidez y comprensin verbal), capacidad fsica (edad, apariencia, salud y capacidad verbal), experiencia (profesional y en ventas), aspectos sociales (extroversin, situacin familiar, etc.) y personalidad (ambicin, inters hacia la
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Decreto N 811 del 1 de diciembre de 1967, del Ministerio del Trabajo y Previsin Social, Artculo 1. Decreto 811, Artculo 6. 9 The Buyers Top Ten , Sales Managers Bulletin, 30 de mayo de 1993, pgina 3.

venta, tacto, etc.)10. Pilling y Eroglu determinaron que la empata y el profesionalismo seran los rasgos de personalidad ms importantes11. En materia de habilidades, Hughes y sus colaboradores sealan que la capacidad para trabajar en equipo es un rasgo conductual cada vez ms importante para los vendedores12. O*NET seala que las competencias que debe tener un vendedor son: conocimientos (ventas y marketing), consumidores, economa y contabilidad), destrezas (persuasin, hablar, escuchar activamente, perceptividad social, orientacin al servicio), habilidades (discurso claro, comprensin oral, comprensin escrita, facilidad con los nmeros, comprensin escrita y razonamiento matemtico). En consecuencia, formulamos las siguientes hiptesis de trabajo respecto de las competencias exigidas a los Vendedores: H-1: La competencia ms solicitada es el conocimiento adquirido a travs de la experiencia. H-2: La habilidad ms solicitada es capacidad de persuasin. H-3: No hay una actitud especfica solicitada como competencia a los vendedores. H-4: Se exige como auto-imagen buena presencia. H-5: Empata es el rasgo de personalidad ms solicitado a los vendedores.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN Gerente de Ventas Se analizaron 82 avisos aparecidos entre el 4 de enero y el 26 de septiembre del ao 2004. Para cada aviso se codificaron las siguientes caractersticas: nombre del cargo, tamao, rubro, requisitos (competencias) solicitados e identificacin de la empresa.
Enrique Diez de Castro:Gestin de la fuerza de ventas, Ediciones Deusto S.A. 1991, pp 81-82. Bruce K. Pilling y Sevo Eroglu: An Empirical Investigation of the Impact of the salesperson Empathy and Professionalism and Merchandise Salability on Retail Buyers Evaluations, Journal of Personal Selling & Sales Management, N 14, invierno, 1994, pp. 45-58. 12 G. David Hughes, Daryl McKee, Charles H. Singler: Administracin de Ventas, International Thompson Editores, ao 2000, pgina 150.
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A diferencia de lo encontrado en el caso del Gerente de Marketing13, no hubo gran variedad de nombres dado al cargo: Jefe de Ventas (66 % de los avisos), Gerente de Ventas (22% de los avisos) y Director de Ventas (8,5 % de los avisos). El tamao medio de los avisos fue de 16,4 centmetros/columna. En dos tercios de los avisos se identific la empresa, ya sea con el nombre, su direccin web o casilla postal. En el 90,3 % de los avisos se identific el rubro. Las competencias solicitadas (totales) son las siguientes: (ver Figura N 1)

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Jaime de la Fuente y Pamela Miranda:Perfil de competencias: el caso del gerente de Marketing en Chile, ENEFA 2004, Arica.

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FIGURA 1: COMPETENCIAS SOLICITADAS A LOS GERENTES DE VENTAS % de los avisos

Experiencia rea, se pide Liderazgo Experiencia T iempo, se pide Orientacin al logro Disposicin a viajar Experiencia Cargo, se pide T rabajo en equipo Comunicacin y relac. interpersonales Ingls Avanzado Movilizacin Computacin, experto Otros Conocimientos, experto Proactividad Otros requisitos Estratega Creatividad Buena presencia Otras competencias Dinamismo Autonoma Negociador Iniciativa Buenos contactos
0,0 1,2 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 8,5 7,3 6,1 6,1 4,9 11,0 13,4 15,9 22,0 24,4 40,2 43,9 51,2

22,0 20,7 19,5 19,5 18,3

4,9 4,9 3,7

2,4

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H-1: No se solicitan activos personales especiales a los gerentes de ventas No hay evidencia para rechazar esta hiptesis. En efecto, en ningn aviso se solicit algn activo personal: automvil, casa propia u otros. H-2: La competencia ms solicitada a los Gerentes de Ventas es el conocimiento medido va educacin formal. Esta hiptesis es rechazada. Si bien es cierto en un 55,1 % de los avisos se pide una educacin formal, en un 51,2 % de ellos lo que se pide es experiencia en el rea, y esta diferencia no es estadsticamente significativa con un 95,5 % de nivel de confianza. Consecuentemente se puede afirmar que son dos las principales competencias exigidas: educacin formal y experiencia en el rea. No obstante, en aquellos casos que se solicita educacin formal, en un 70 % de los casos solicitaron ingeniero comercial o equivalente. Llama la atencin que no son muchos los avisos que solicitan Ingls de los candidatos - solamente un 19,5 % de los avisos no obstante que en distintos documentos se ha insistido mucho en la necesidad de que los ejecutivos sepan ingls. H-3: La habilidad ms solicitada es liderazgo. No hay evidencia para rechazar esta hiptesis. En un 43,9 % de los avisos se solicit capacidad de liderazgo, seguida de capacidad de trabajo en equipo (20,7 %) y capacidad de comunicacin interpersonal (19,5 %). H-4: No hay una actitud especialmente requerida para los Gerentes de Ventas No hay evidencia para rechazar esta hiptesis. Entre las competencias solicitadas solamente figura una actitud: Disposicin a viajar (22% de los avisos), y ocupa el quinto

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lugar entre todas las competencias solicitadas. Es decir en un 88 % de los avisos no se solicit una actitud especial respecto a algo. H-5: El rasgo de personalidad ms solicitado es alta motivacin de logro. No hay evidencia para rechazar esta hiptesis. El rasgo de personalidad ms solicitado es justamente Motivacin de logro en un 24,4 % de los avisos, seguido de proactivo (11%) y creatividad (6,1 %). A nuestro juicio, la conclusin ms importante es que a un Gerente de Ventas se le exigen conocimientos, adquiridos ya sea mediante la experiencia o bien mediante la educacin formal, y capacidad de liderazgo. Vendedores En este caso se analizaron 184 avisos aparecidos entre el 4 de enero y el 27 de junio de 2004. Se suspendi antes la recoleccin de avisos por cuanto se consider que la muestra a la fecha tena un tamao aceptable. En materia de nombres, el trmino ms frecuente utilizado en los avisos fue liza y llanamente Vendedor (49,5 % de los avisos), seguido de Ejecutivo de Ventas (39,1 %). El tamao medio de los avisos fue de 13,0 centmetros/columna. En materia de identificacin de la empresa, en un 43,5 % de los avisos la empresa no estaba identificada, y figuraba la casilla del peridico. Un resultado sorprendente fue que en un 25 % de los avisos no se identific el rubro de la empresa. Por los requisitos solicitados se podra pensar que eran vendedores industriales, mas ello no es seguro. Las competencias solicitadas en los avisos son las siguientes (ver Cuadro pgina siguiente):

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FIGURA 2: COMPETENCIAS SOLICITADAS A LOS VENDEDORES % de los avisos

Movilizacin Propia Experiencia en rea, se pide Orientacin al logro Experiencia en cargo, se pide Experiencia en tiempo, se pide Comunicacin, relac. interpersonales Buena presencia Antecedentes intachables Autonoma Vocacin Comercial Buen nivel cultural y/o social Residencia especfica en algn lugar Buenos contactos Proactivo Perseverancia Dinamismo, enrgico Iniciativa Logros y xitos demostrables Cartera de clientes Conocimientos tcnicos del rea, experto Disponibilidad de trabajar en horarios diversos Conocimientos de computacin, usuario Emprendedor Superacin personal Trabajo en equipo Negociacin Creatividad Alta tica profesional Disposicin a viajar Exelente diccin Conocimientos de computacin, experto Orientacin al servicio Responsabilidad Otro tipo de conocimiento tcnico, deseable Otros requisitos Otro tipo de conocimiento tcnico, experto Conocimientos de ingls, avanzado Recomendaciones Otras competencias Tolerancia a la frustracin Metdico Conocimientos de ingls, intermedio Disposicin a trabajar con renta variable Empata Liderazgo
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 3,3 3,3 3,3 2,7 2,7 2,7 2,2 2,2 2,2 2,2 1,6 1,6 1,6 1,6 1,1 1,1 1,1 6,0 5,4 4,9 4,9 7,6 7,1 13,0 12,5 11,4 11,4 10,3 9,8 16,8 16,8 18,5 20,7 20,1 23,4 22,3 27,2 29,3 37,5 42,9

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H-1: La competencia ms solicitada es el conocimiento adquirido a travs de la experiencia. No hay evidencia para rechazar esta hiptesis. Si bien la competencia ms requerida result ser Movilizacin propia en un 42,9 % de los avisos seguido de Experiencia en el rea (37,5 %), esta diferencia no es estadsticamente significativa con un 95,5 % de nivel de confianza. Lo sorprendente es que al iniciar la investigacin nunca nos imaginamos que Movilizacin propia iba a ser tan importante y por esta razn debimos incluir como competencias una categora de activos propios. Los resultados indican que el conocimiento adquirido mediante la experiencia es mucho ms relevante que aquel adquirido mediante la educacin formal, ya que en un 69,1 % de los avisos no se solicita educacin formal y solamente en un 11,4 % de ellos slo se exige educacin media. H-2: La habilidad ms solicitada es capacidad de persuasin. Esta hiptesis es rechazada. La habilidad ms solicitada es Comunicacin en un 23,3 % de los avisos, muy distante del 3,3 % que obtuvo Trabajo en equipo. Comunicacin fue seguida de Buenos contactos (12,5 %). Capacidad de persuasin no aparece mencionada en los avisos. H-3: No hay una actitud especfica como competencia solicitada a los vendedores. Hay una sola actitud exigida a los candidatos a vendedores:disposicin a trabajar en horarios diversos, pero solamente en un 5,4 % de los avisos. Consecuentemente en un 94,6 % de los avisos no se exige ninguna actitud especial, luego no hay evidencia para rechazar esta hiptesis. H-4: Se exige como auto imagen buena presencia.

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Esta hiptesis es rechazada. En solamente un 20,7 % de los avisos aparece este requisito, es decir en un 79,3 % de los avisos no se exige buena presencia. Es consecuente este resultado con la teora, pues una de las exigencias hechas a una competencia es que se pueda medir en forma confiable, sin embargo no tenemos conocimiento de que exista algn tipo de instrumento para medir buena presencia. H-4: Empata es el rasgo de personalidad ms solicitado a los vendedores. Esta hiptesis es rechazada. El rasgo de personalidad ms solicitado fue orientacin al logro y empata aparece en ltimo lugar, en solamente un 0,5 % de los avisos. Estos resultados confirman una de las conclusiones del estudio de Pilling y Eroglu. que concluye que el profesionalismo (experiencia en ventas) es el rasgo que distingue a los buenos vendedores de los restantes, no as respecto de la otra conclusin empata que segn ellos sera otro rasgo fundamental en los vendedores. En resumen, los resultados sealan que o ms importante es tener un vehculo, que no se requiere educacin formal para ser vendedor pero si tener experiencia en ventas, y estar dotado de una fuerte motivacin de logro.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Creemos que de este estudio se pueden extraer las siguientes conclusiones: 1. Es muy importante que a los estudiantes de la carrera de ingeniera comercial se incorpore en su formacin una asignatura de Gerencia de Ventas o Administracin de la Fuerza de Ventas, pues hay evidencia que pueden acceder a cargos importantes en el rea de ventas.

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2. Si deseamos que los ingenieros comerciales accedan con xito al cargo de Gerentes de Ventas, se hace indispensable desarrollar en ellos la capacidad de liderazgo. Cmo lograrlo es tema de otro artculo. 3. La principal restriccin de esta investigacin radica en que se limita a realizar estudios de la frecuencia con que aparece mencionado un determinado requisito en los avisos, y ello no significa necesariamente que por tener mayor frecuencia es el ms importante. El solo anlisis de los avisos no permite determinar si una determinada competencia es requisito indispensable o conveniente. 4. No son muchas las competencias exigidas a los vendedores. No hay evidencia que a los vendedores se les pida algn tipo especial de formacin o educacin superior. 5. Pareciera que se aprende a vender vendiendo, ya que experiencia en ventas es, despus de la movilizacin propia, la competencia ms solicitada en los avisos. Sugerimos que a futuro se investiguen los siguientes aspectos: Cual es la trayectoria profesional seguida por los Gerentes de Ventas e intentar medir cules competencias fueron desarrolladas en la educacin superior y cules mediante la experiencia. Cmo se determinan las competencias exigidas a un gerente de ventas y a un vendedor. Qu alternativas tenemos en la educacin superior para desarrollar la capacidad de liderazgo de nuestros estudiantes. Monitorear los avisos de otros cargos gerenciales, Gerente de Finanzas y Gerentes de Recursos Humanos, y comparar estos resultados con aquellos exigidos a los gerentes de marketing y a los gerentes de ventas.

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BIBLIOGRAFA American Society for Training and Development (2004), ASTD 2004 Competency Study: Mapping the Future, aparecido en la revista T & D May 2004. Rolph E. Anderson, Joseph F. Hair Jr., Alan J. Bus (1995): Administracin de ventas, segunda edicin, Mc Graw Hill Interamericana de Mxico. Boyatzis, David, (1982) The competent manager, New York, Wiley & Sons. Cejas Yanes, Enrique y Jess Prez Gonzlez (2004): Un concepto muy controvertido: Competencias laborales, publicado en www.gestiopolis.com. De la Fuente Sez, Jaime, y Pamela Miranda Toledo (2004): Perfil de competencias: El caso del gerente de Marketing en Chile, Encuentro Nacional de Facultades de Administracin, ENEFA, Arica, Chile. Diez de Castro, Enrique Carlos (1991): Gestin de la fuerza de ventas, Ediciones Deusto S.A. Fernndez, Guadalupe, Juan Carlos Cubeiro y Dalziel, Murray M., Coordinadores,(1996) Las competencias: Clave para una gestin integrada de los recursos humanos, Ediciones Deusto S.A. Hartley, Robert F. (1982): Administracin de ventas, sexta impresin, mayo de 1990, Cia. Editorial Continental, S.A. Hughes, G. David, Daryl Mckee y Charles H. Singler (1999): Administracin de Ventas: Un enfoque de orientacin profesional, International Thompson Editores. Le Boterf, Guy (1997), De la comptence a la navigation proffesionnelle, Les editions dorganisations, Pars, Francia. Maynard, H.H. y J.A. Davis (1964): Tcnicas de Direccin de Ventas, segunda edicin, Editorial Hispano Europea. Mc Clelland, David, (1973) Testing for Competences Than Intelligence, American Phycologist. ., Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer (1990), Competences Assesment Methods, history and state of the art, Hay/Mc Ber Research Press. Ministerio del Trabajo y Previsin Social, Gobierno de Chile, Decreto N 811 del 1 de diciembre de 1967. Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), publicacin citada en E. Cejas et al.

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Pilling, Bruce K y Sevo Eroglu (1994): An Empirical Investigation of the Impact of the Salesperson Empathy and Professionalism and Merchandise Salability on Retail Buyers Evaluations, publicado en el Journal of Personal Selling & Sales Management, N 14, invierno, pp. 45 58. Real Academia Espaola, (2001) Diccionario de la lengua espaola, vigsima segunda edicin. Spencer, Lyle M y Signe M. Spencer (1993), Competence at work: models for superior performance, John Wiley & Sons, New York. Sistema Nacional de Formacin y Certificacin para el Trabajo de Uruguay (SNFCT) (2004), Uruguay. Stanton, William J, Richard H. Buskirk y Rosann L. Spiro (1997): Ventas: conceptos, planificacin y estrategias, novena edicin, Mc Graw Hill Interamericana S.A. Still, Richard R., Edward W. Cundiff y Norman A.P. Govoni (1988): Sales Management: Decisions, Strategies and Cases, fifth edition, Prentice Hall. US Department of Labors Employment and Training Administration, The Occupational Information Network O*NET (2004). www.gestiopolis.com www.onetcentes.org

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