Apuntes141

Ingeniera Industrial
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LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Curso de Verano 2008
NDICE
UNIDAD 1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO. ...... 5
1.1 CONCEPTOS BSICOS. .................................................................................................. 6 Definicin de Logstica......................................................................................................... 6 Definicin de Cadena de Suministro. ................................................................................... 6 Definicin de Gestin de Cadena de Suministro.................................................................. 6 1.1.1 DIFERENCIA ENTRE LOGSTICA, CADENAS DE SUMINSITRO Y ADMINISTRACIN DE LA CADENA. .................................................................................... 7 Cadenas de suministro- Supply Chain. ................................................................................ 7 Cul es la diferencia entre logstica y cadena de suministros? .......................................... 7 1.1.2 HISTORIA DE LA LOGSTICA. ..................................................................................... 8 1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA. .............................................................................. 10 1.3 CARACTERSTICAS PRINCIPALES. ............................................................................ 12 1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO...................................................... 12 1.5 TIPOS DE CADENAS. ................................................................................................... 14
UNIDAD II. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO. .............................................. 16

2.1 METODOLOGAS PARA EL DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO ..................... 17 Principios para la gestin de la cadena de suministros...................................................... 18 Cadenas de suministro para proveedores de servicios. ..................................................... 19 Desarrollo de cadenas de suministro integradas. ................................................................. 20 2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA ...................................................................................... 21 Concepto de reingeniera. .................................................................................................. 21 Principios de reingeniera. ................................................................................................. 22 El proceso de la reingeniera. ............................................................................................ 23 Definicin de logstica. ....................................................................................................... 26 Diseo para la logstica ..................................................................................................... 26 Innovaciones en la logstica ............................................................................................... 26 2.3 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS ............................................. 27 Planeacin de requerimientos de materiales. .................................................................... 29 Objetivos del MRP ............................................................................................................. 29 Elementos de MRP ............................................................................................................ 31 De MRP I a MRP II a ERP ................................................................................................. 34 2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS ............................................................... 35 Compras ............................................................................................................................ 35 El proceso de adquisicin .................................................................................................. 35 Seleccin y certificacin de proveedores. .......................................................................... 36 Relaciones con el proveedor. ............................................................................................ 38 Importancia actual de las compras .................................................................................... 39 Misin de compras ............................................................................................................ 40 Lo que hacen los gerentes de compras ............................................................................. 41 Departamento de compras en las organizaciones ............................................................. 41 Procesos de compra .......................................................................................................... 42 2.5 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA .......................................................... 43 Mediciones de inventario ................................................................................................... 43 Vnculos con las mediciones financieras. .......................................................................... 44
UNIDAD III. OPERACIN DE BODEGAS ................................................................... 46

3.1 ORGANIZACIN DE MATERIALES EN UNA BODEGA ............................................... 47 Almacenes. ........................................................................................................................ 47 Introduccin. ...................................................................................................................... 47 Objetivos del almacn. ...................................................................................................... 47 Funciones generales del almacn. .................................................................................... 47 Organizacin de la bodega. ............................................................................................... 47 TIPOS DE ALMACENES. .................................................................................................. 48 EDIFICIO DEL ALMACN ................................................................................................. 48 LAYOUT ............................................................................................................................ 50 ALMACENAMIENTO. ........................................................................................................ 53 SEGURIDAD EN EL ALMACN ........................................................................................ 55 1
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EL ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGSTICA..................................................... 55 INTERPELACIONES DEL ALMACENAMIENTO ............................................................... 55 COSTES DE ALMACENAMIENTO.................................................................................... 56 Dispositivos para el manejo de materiales. ........................................................................ 57 Tipos de estanteras .......................................................................................................... 58 Montacargas ...................................................................................................................... 60 Simbologa para almacenaje y transporte.......................................................................... 66 3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS .............................................................. 67 Almacenes Automatizados. ............................................................................................... 68 La importancia del diseo en la automatizacin de almacenes ......................................... 69 Diseo de almacenes automticos .................................................................................... 70 3.3 TECNOLOGA DE LA INFORMACIN EN UNA BODEGA ........................................... 72 Informacin para la gestin. .............................................................................................. 73 Identificacin de ubicaciones. ............................................................................................ 73 Identificacin y trazabilidad de mercancas ....................................................................... 73 Estructura del cdigo de barras. ........................................................................................ 74 3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO ................................................................... 76 Embalaje. .......................................................................................................................... 76 El embalaje en la empresa. ............................................................................................... 76 Cmo elegir el embalaje adecuado? ............................................................................... 78 Cules son los aspectos tcnicos a considerar? ............................................................. 78 Ventajas del embalaje. ...................................................................................................... 78 Normas para envases y embalaje en Mxico. ................................................................... 78 Exigencias del marcado del embalaje................................................................................ 79 Marcado de embalaje para exportacin. ............................................................................ 79 Tipos de materiales para embalajes .................................................................................. 80 Etiquetas ........................................................................................................................... 82
UNIDAD IV. SISTEMAS DE TRANSPORTE. .............................................................. 84

4.1 TCNICAS DE SELECCIN DE TRANSPORTE .......................................................... 85 Introduccin ....................................................................................................................... 85 Los transportes en la empresa .......................................................................................... 85 Seleccin de la forma de transporte .................................................................................. 87 Programacin, rutas y seleccin de transporte .................................................................. 88 4.2 TRAMITES ADUANALES ............................................................................................... 89 PRINCIPALES ORGANISMOS QUE INTERVIENEN EN LA IMPORTACIN Y EXPORTACIN. ............................................................................................................... 89 Servicios especializados en cartas de Crdito y rdenes de pago. ................................... 93 Servicio especializado de cobranzas en el extranjero y dentro del territorio nacional. ....... 94 Fondo para el Fomento de las Exportaciones de Productos Manufacturados. .................. 95 PLANEACIN DE LA EXPORTACIN ............................................................................. 97 ANLISIS DE LA EXPORTACIN .................................................................................. 100 LA TRAMITACIN DEL DESPACHO ADUANAL. ........................................................... 104 PLANEACIN DE LAS OPERACIONES DE IMPORTACIN. ........................................ 106 TRMITES DE DESPACHO ADUANAL. ......................................................................... 109 TRMITACIN DEL SEGURO DE DAOS .................................................................... 114 4.3 TRFICO ...................................................................................................................... 120 Definicin de Trfico. ....................................................................................................... 120 4.4 SELECCIN DE RUTAS DE TRANSPORTE .............................................................. 124
UNIDAD V. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN ............................................ 133

5.1 IMPACTO DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN EN LA LOGSTICA ........... 134 Tecnologa de la Informacin........................................................................................... 134 Internet. ........................................................................................................................... 134 Tecnologa del diseo...................................................................................................... 134 Tecnologa de produccin. .............................................................................................. 136 Tecnologa en el sector servicios..................................................................................... 139 Tecnologas de la informacin en operaciones. ............................................................... 140 Tecnologa de la informacin. .......................................................................................... 145 Componentes de la tecnologa de la informacin. ........................................................... 145 5.2 PLANEACIN DE RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGSTICA ............. 147 Planificacin de Recursos Empresariales ........................................................................ 147 2
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Objetivos y caractersticas de un ERP ............................................................................. 147 Mdulos de un ERP ......................................................................................................... 147 Diez opciones de ERP, armonice su empresa ................................................................. 148 5.3 TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN. ................................................................................................................. 153 Sistemas de informacin estratgicas: ............................................................................ 153 Sistemas, transaccionales. .............................................................................................. 153 Comercio electrnico. ...................................................................................................... 153 Algunas limitaciones del Comercio Electrnico:............................................................... 154 Factura electrnica .......................................................................................................... 154 E-Learning ....................................................................................................................... 155 Fundamento del procesamiento de transacciones. .......................................................... 156
UNIDAD VI. CONFIGURACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN. .......................... 158

6.1 IMPORTANCIA ESTRTEGICA DE LA RED DE DISTRIBUCIN ............................. 159 Red de distribucin .......................................................................................................... 159 Funcin de la Red de Distribucin. .................................................................................. 160 6.2 DISEO DE LA RED DE DISTIBUCIN...................................................................... 161 6.3 TCNICAS PARA EL DISEO DE LA RED ................................................................ 162
BIBLIOGRAFA. ......................................................................................................... 164
NDICE DE FIGURAS.
Figura 1. Actividades empresariales de la cadena de suministro.............................................. 13 Figura 2. Red de cadena de suministro ................................................................................... 17 Figura 3. Cadena de suministro de una compaa proveedora de energa elctrica ................ 20 Figura 4. Desarrollo de una cadena de suministro integrada ................................................... 20 Figura 5. Entradas y salidas de un sistema de planeacin de requerimientos de recursos ...... 27 Figura 6. Sistema de planeacin de requerimientos de recursos .............................................. 28 Figura 7. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparacin con sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido ............................................................................ 30 Figura 8. El sistema MRP. ........................................................................................................ 31 Figura 9. Proceso de adquisicin de entrada de material ......................................................... 42 Figura 10. Clasificacin de Almacenes ..................................................................................... 47 Figura 11. Zonas principales en un almacn ............................................................................ 50 Figura 12. Orden de colocacin de un almacn ........................................................................ 52 Figura 13. Tcnica del doble espacio ....................................................................................... 52 Figura 14. Diagrama de un sistema que consta de una pila ..................................................... 53 Figura 15. Diagrama de un sistema de espacio vaco mvil ..................................................... 54 Figura 16. Ejemplos de montacargas, Clase 1 y Clase 2.......................................................... 61 Figura 17. Ejemplo de montacargas clase 2 ............................................................................. 61 Figura 18. Ejemplo de montacargas clase 1, clase 3, clase 4 y clase 5.................................... 62 Figura 19. Ejemplo de montacargas clase 7 ............................................................................. 62 Figura 20. Accesorio para brazo de gra .................................................................................. 63 Figura 21. Accesorio para izaje ................................................................................................ 63 Figura 22. Accesorio para sujetar barriles................................................................................. 63 Figura 23. Accesorio para levantamiento de Alfombra.............................................................. 63 Figura 24. Plataforma para personal......................................................................................... 63 Figura 25. Montacargas diseado para desplazarse mediante guas ....................................... 64 Figura 26. Ejemplo de montacargas ......................................................................................... 64 Figura 27. Tipo de montacargas instalados en hoteles ............................................................. 65 Figura 28. Ejemplo de un montacoches .................................................................................... 65 Figura 29. Ejemplo de un almacn automatizado ..................................................................... 69 Figura 30. Estructura del Cdigo de Barras .............................................................................. 74 Figura 31. Ejemplo de producto, envases y embalaje............................................................... 77 Figura 32. Ejemplos de materiales de acolchonamiento ........................................................... 77 Figura 33. Pelcula estirable ..................................................................................................... 81 Figura 34. Mic Pac .................................................................................................................... 82 3
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Figura 35. Plstico con burbujas ............................................................................................... 82 Figura 36. Ejemplo de una etiqueta .......................................................................................... 83 Figura 37. Comparacin de los medios de transporte.............................................................. 87 Figura 38. Principales aeropuertos de Mxico ........................................................................ 121 Figura 39. Principales puertos de Mxico ............................................................................... 122 Figura 40. Principales carreteras de Mxico ........................................................................... 123 Figura 41. Seleccin de formas de transporte. ....................................................................... 124 Figura 42. Mtodos para la seleccin de rutas de transportes ................................................ 124 Figura 43. El rbol de decisin (antes de realizar los clculos ................................................ 126 Figura 44. rbol de decisin en la figura 43, despus de agregar las probabilidades de los eventos aleatorios y los pagos ................................................................................................ 127 Figura 45. rbol de decisin final que registra el anlisis para el problema completo. .......... 129 Figura 46. La fabricacin integrada por computadora (CIM) ................................................... 139 Figura 47. MIS y procesamiento de transacciones en la direccin de operaciones ................ 141 Figura 48. Tecnologas de proceso......................................................................................... 143 Figura 49. Ejemplo de una red de distribucin ........................................................................ 160 Figura 50. Factores Principales que inciden en el diseo de la red de distribucin ................ 162
NDICE DE TABLAS.
Tabla 1. Impacto de la tecnologa de la informacin en la innovacin del proceso ................... 24 Tabla 2. Vinculacin entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las relaciones financieras ............................................................................................................... 45 Tabla 3.Normas Mexicanas para envases y embalajes en Mxico ........................................... 78 Tabla 4. Normas Oficiales de envases y embalajes en Mxico ................................................ 79 Tabla 5. Tipos de materiales para embalaje ............................................................................. 80 Tabla 6. Ejemplos del impacto de la tecnologa en el sector servicios .................................... 140 Tabla 7. Procesos bsicos ...................................................................................................... 144 Tabla 8. Caractersticas del ERP y EPM ................................................................................ 151 Tabla 9. Datos relevantes para el diseo de una red .............................................................. 161
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UNIDAD I.
INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO.
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1.1 CONCEPTOS BSICOS.

Definicin de Logstica.1 El trmino "logstica" (del ingls: Logistics) ha sido tomado del mbito militar para ser utilizado en el mundo empresarial como el trmino que, en un sentido general, se refiere: 1) al posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar para la realizacin de sus actividades; y 2) al conjunto de operaciones y tareas relacionadas con el envo de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por tanto, no es una exageracin el decir que el xito final de un proyecto depende en una buena parte, de la logstica. Para Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la logstica es "una funcin operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtencin y administracin de materias primas y componentes, as como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribucin a los clientes".2 Segn Lamb, Hair y McDaniel, la logstica es "el proceso de administrar estratgicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo.3 Para Enrique B. Franklin, la logstica es "el movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado".4
En sntesis, se puede adoptar la siguiente definicin de logstica para conocer y describir de una forma amplia y precisa lo que es la logstica en el contexto empresarial: "La logstica es una funcin operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para la administracin estratgica del flujo y almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que stos estn en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado". (http://www.promonegocios.net/distribucion/definicionlogistica.html, Fecha: 23/06/08. Hora: 15:22 hrs.) Definicin de Cadena de Suministro.5 La cadena de suministros engloba los procesos de negocio, las personas, la organizacin, la tecnologa y la infraestructura fsica que permite la transformacin de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda. Definicin de Gestin de Cadena de Suministro.6 La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la organizacin.
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http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html, Fecha: 23/06/08, Hora: 15:22 hrs. FERREL, O.C., Et. Al. Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante. Pg. 282. 3 LAMB, Charles, Marketing. Pg. 383. 4 FLANKLIN, B. Enrique. Organizacin de Empresas. Pg. 362. 5 Apuntes de clases, Logstica y Cadenas de Suministro, verano 2008. 6 Idem.
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Conceptos Claves: Logstica, la cual era entendida como proceso de materiales movindose a travs de toda la empresa. Administracin de materiales, que contemplaba el movimiento de materiales y componentes dentro de una empresa. Distribucin fsica, que describa el movimiento de los bienes terminados desde la planta hasta el consumo final. (Apuntes de clases, Logstica y Cadenas de Suministro, verano 2008.)
1.1.1 DIFERENCIA ENTRE LOGSTICA, CADENAS DE SUMINSITRO Y ADMINISTRACIN DE LA CADENA.

Cadenas de suministro- Supply Chain.7 La logstica representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde la planta de fabricacin o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se ha integrado al concepto de "Supply Chain Management" o SCM, en espaol Cadena de suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestin de los flujos fsicos, administrativos y de la informacin a lo largo de la cadena logstica desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Pues est presente en todos los niveles de la empresa, tambin bien a nivel operacional para la gestin de los flujos fsicos de los productos que hay que entregar a nivel tctico para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo que a nivel estratgico para definir las orientaciones durables. Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la produccin y la distribucin de los productos, adecundose y respetando las demandas de los clientes. Esta podra ser una definicin sinttica de la optimizacin de la supply chain. La cadena de suministro no es una funcin de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario de servicios logsticos, no es tampoco una aplicacin informtica, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestin y una sincronizacin del conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores de rango 1,2,.., n tomar en consideracin y responder a las necesidades de los clientes finales. La Supply Chain contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformacin de los productos, desde las materias primeras hasta el producto terminado entregado al cliente final, as como los flujos administrativos y de informaciones asociados. La Cadena de suministro, el SCM o "Supply Chain Management" se define entonces como la integracin de estas actividades. Representa una ventaja competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfaccin de las necesidades cliente. Cul es la diferencia entre logstica y cadena de suministros?8 Para entender la diferencia entre ambas, se debe definir el concepto de cadena de suministros, o por sus siglas en ingles SCM (Supply Chan Management). La definicin de SCM fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por miembros del The Global Supply Chain Forum: "Supply Chain management es la integracin de los procesos clave de negocio desde los usuarios finales a travs de los proveedores primarios que suministran
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http://www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/Conceptos-de-la-Cadena-de-Suministros-SupplyChain/Definicion-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain.html, Fecha: 24/06/08, Hora: 12:00 hrs. 8 http://gestiondeoperaciones.blogspot.com/2006/05/cul-es-la-diferencia-entre-logstica-y.html, Fecha: 24/06/08, Hora: 12:35 hrs.
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productos, servicios e informacin que agrega valor para los clientes y los otros involucrados". En 1998, el Council of Logistics Management (Hoy Council of Supply Chain Management Professional) modific su definicin relativa al concepto de logstica, para indicar que sta es una parte del Supply Chain Management y, por consiguiente que los dos trminos no son sinnimos y la define como: "Logstica es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e informacin relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente(es una disciplina que integra y cohesiona). Feres E. Sahid C. define de manera implcita la diferencia y la relacin entre SCM y logstica con una metfora sobre el cuerpo humano: La Logstica es al Supply Chain, lo que el corazn al cuerpo humano. El cuerpo humano no es una cadena eslabonada de rganos, sino un conjunto integrado de sistemas interrelacionados mediante un sistema de informacin y comunicacin. En esencia el cuerpo humano es energa, materia e informacin, tres cantidades fundamentales del universo. El sistema circulatorio distribuye el flujo de sangre en el cuerpo y si el corazn falla, el flujo se detiene y el cuerpo se vuelve materia."
1.1.2 HISTORIA DE LA LOGSTICA.9

Los orgenes de la logstica cuyo trmino proviene del campo militar, relacionado con la adquisicin y suministro de materiales requeridos para cumplir una misin aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la dcada de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creci en los pases industrializados y la capacidad de distribucin era inferior a la de venta y produccin. Esto ocasiono la proliferacin de los productos en los departamentos de mercadeo, que optaron por vender cualquier artculo en cualquier lugar posible, y los canales de distribucin comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente que la distribucin fsica tena que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenz a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribucin y esta comenz a tener identidad propia dentro de la estructura de la organizacin. As se dan los orgenes de la logstica en los que el departamento de distribucin controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos. A pesar de que la logstica siempre es una parte esencial en cualquier actividad econmica, sin embargo, en las ltimas dcadas se ha sentido un vivo inters por el desarrollo de la misma, al punto de que un nmero creciente de empresas la estn adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicacin. A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reduccin de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad poda mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribucin. A finales de esta misma dcada, aparece el concepto de gestin de materiales, desarrollado a partir de una situacin de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mnimo. Este perodo que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de la logstica, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella. A partir de 1980, se consolida la logstica como consecuencia de la
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http://evoluciondelalogistica.blogspot.com/2007/12/resumen-de-la-historia-de-logstica.html, Fecha: 24/06/08, Hora: 12:05 hrs.
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incertidumbre generada por la recesin econmica caracterstica de la dcada. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribucin. A pesar de todo, hoy da existen todava organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logstica y el departamento de distribucin. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logstico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final. "Logstica" es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de manejar la informacin relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propsito de satisfacer los requerimientos de los clientes. En otras palabras, con una buena gestin logstica se pretende proveer el producto correcto en la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable. La logstica es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una organizacin a otra, pero normalmente incluirn las siguientes funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras, Inventarios Planeacin de produccin Gestin de personal Embalaje, Servicio al cliente. En la dcada de los 90. La logstica es tal vez el proceso que ms est utilizando los adelantos tecnolgicos en reas como la electrnica, la informtica y la mecnica, ha simplificado la administracin de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrnico de documentos para transacciones y contabilidad, el cdigo de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulacin. De esta forma se reducen los tems ms importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto. Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logstico, fue en los aos 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administracin de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnologa est poniendo todos los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que salir de sus casas para adquirir productos. Los productos de consumo masivo poco diferenciados se vendern en forma telefnica, repartidos directamente a domicilio. Las personas irn a las tiendas a mirar, tocar y probar productos que luego comprarn desde sus casas. En otros casos, irn slo a comprar productos muy especficos diseados especialmente para su gusto. Existen muchos factores demogrficos y sociolgicos que hacen factible esta tendencia como: la creciente diversificacin de gustos del consumidor, la incorporacin de la mujer a la vida laboral con la consiguiente reduccin de tiempos disponibles y las exigencias de disponibilidad y menores plazos de entrega. Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para elegir entre varios productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente deslealtad a las marcas. La logstica no slo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino que tambin significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La logstica ofrece el medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los productos, compararlos y si es necesario, demandar servicios anexos. La tendencia de la logstica apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el enfoque PUSH (empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de la cadena de distribucin sus productos, y son sus niveles de inventario los que generan las grandes ofertas y las promociones sin mirar lo que el cliente esta demandando, a un estilo PULL (jalar) donde la demanda en el punto de venta gatilla los eventos a lo largo de la cadena de distribucin y son las preferencias de los clientes las que condicionan el surtido en las estanteras y por consiguiente en la produccin de las empresas.
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1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA.10

En la actualidad, las compaas deben decidir cul es la mejor forma de almacenar, inventariar y mover sus productos y servicios, de manera que estn a disposicin de los clientes en el momento, lugar, cantidad y forma adecuada. En este sentido, algunas empresas consideran a la logstica como la administracin de inventarios, otras como el transporte de bienes y otras como un sistema de entrega de mercancas. Todas estas empresas manejan los conceptos correctos. Hoy en da, hay muchas distintas definiciones de logstica dando vueltas. La razn probable de ello es que en muchas ocasiones es utilizada como un trmino genrico, cubriendo muchos diferentes componentes de las operaciones e influenciando todos los aspectos del negocio de la empresa. En general, logstica integrada es un sistema muy amplio de administracin de toda la cadena de abastecimiento, desde la materia prima, hasta la distribucin de los bienes elaborados al consumidor, es decir que se consideran una serie de aspectos que comienzan con los proveedores de materia prima, hasta llegar a los consumidores. Logstica es un trmino definido por la Real Academia Espaola, como "parte de la organizacin militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en campaa"; y como "conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin". En un concepto amplio, se aplica a todas las fases de distribucin de los productos, incluyendo todos los eslabones de la cadena de distribucin, requeridos para hacer llegar el producto hasta el cliente final. La logstica no slo aborda el problema de distribucin de salida (llevar los productos desde el fabricante al consumidor) sino tambin el problema de la distribucin de entrada (llevar los materiales desde los proveedores hasta la fbrica). Su funcin es la de optimizar fletes, asegurarse que los productos se transporten de buena manera, calcular tiempos de espera y de descarga, manejo y control de almacenamiento. El objetivo final de la logstica es disminuir los niveles de inventario y de optimizar el funcionamiento de toda la cadena de distribucin. En nuestro pas, recientemente las empresas estn descubriendo la importancia que tiene la logstica. No slo como una estrategia competitiva, reducir costos y, lo ms importante, para dar un excelente servicio al cliente, todo ello a costos razonables. Es importante que las compaas de nuestro medio consideren a la logstica como parte integral de sus planes, debido a aspectos como: El servicio al cliente y su satisfaccin, ya que este aspecto se debe constituir en la piedra angular de las estrategias de mercadotecnia. La disminucin de costos, esto debido a que es necesario coordinar de manera adecuada los niveles de inventario, medios de transporte, ubicaciones de plantas y puntos de venta. La explosin en la variedad de productos, esto se debe a que los gerentes actuales ya no llevan el control de inventarios de sus productos en un trozo de papel, sino que, debido a la gran cantidad de productos que algunas empresas manejan, estas requieren un adecuado control lo que significa un autentico reto logstico. Las mejoras en la tecnologa de la informacin, este aspecto relacionado a la creciente utilizacin de computadoras, scanners, cdigos de barras, transferencias electrnicas de fondos, etc. La exposicin de los conceptos relativos a la funcin logstica supone un recorrido a lo largo de toda la cadena logstica (nivel de servicio, ciclo de pedidos,
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http://www.univalle.edu/publicaciones/brujula/brujula17/pagina09.htm, Fecha: 24/06/08, Hora: 15:18 hrs.
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distribucin, almacenamiento, fabricacin, aprovisionamiento, compras, etc.). Esto para formular en cada una de las tres reas de la cadena logstica las oportunidades existentes. Por otro lado, desarrollar la estructura logstica estratgica necesaria para conseguir los objetivos finales de incremento de la satisfaccin de los clientes, servicios de apoyo y post venta al cliente, reducir el plazo que transcurre entre la realizacin del pedido y la entrega de los bienes y productos, reducir los costos totales, incrementar la calidad del proceso de entrega, llegar a acuerdos estratgicos con los clientes, transportistas, operadores logsticos y suministradores, utilizando las tecnologas de informacin y mejorar, con todo ello, la posicin competitiva de la empresa. La meta de la logstica es examinar cada decisin en la cadena de abastecimiento, por el impacto en el sistema total y no solamente en sus componentes. Este objetivo requiere que se administre cada una de las funciones que componen la cadena de abastecimiento como una unidad, en lugar de hacerlo cada una por separado. La logstica da a las empresas la ventaja de permitirles afianzar la cadena de abastecimiento, permitindoles llevar las mercaderas necesarias al lugar correspondiente, en el momento oportuno. Un sistema de logstica integrada reduce los costos de mantener inventarios, ayuda a prestar mejor servicio al cliente y reduce las inversiones de capital. Otro aspecto que se debe considerar como algo de vital importancia en lo que se refiere a la logstica, es la Administracin de Inventarios. Una vez definidos los precios, la posibilidad de maximizar las utilidades en el negocio para los distintos participantes de la cadena, viene dada por los ajustes en los costos de operacin, y es precisamente ah donde es preciso un manejo eficiente de la cantidad y variedad de productos disponibles es decir que la Administracin de Inventarios es una de las claves para el xito del negocio. La administracin de inventarios es uno de los factores determinantes en la cadena proveedor - distribuidor - consumidor. Lo que el cliente compre o deje de comprar y en la cantidad que desee, define el accionar de cada uno de los integrantes de esta relacin. Una eficiente administracin de inventarios genera ahorro de costos para toda la cadena y permite a cada uno de los jugadores del negocio maximizar sus beneficios. La profesionalizacin de los negocios, la reduccin de stocks, de costos, de tiempos de desarrollo, entrega, y el aumento de los niveles de servicio, son slo algunos de los tantos beneficios que este esquema puede dar a una empresa. Lgicamente evita perder ventas por falta de mercadera, lo cual ocurre demasiado en la mayora de las compaas bolivianas, asimismo, desde el punto de vista financiero, permite un mejor uso de los fondos, liberando recursos para destinarlos a otras reas de la organizacin.
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1.3 CARACTERSTICAS PRINCIPALES.11

Las actividades principales del sistema logstico podemos resumirlas en las siguientes: 1. Planificacin Estratgica integrada de la organizacin logstica y gestin total de calidad. 2. Actividad econmica-financiera (pago a proveedores, gastos, cobro de clientes, etc.). 3. Planificacin de las compras. (Segn necesidades de nuestros clientes). 4. Seleccin de proveedores. (A quin se le debe comprar cada producto). 5. Gestin de Compras. (Negociacin de la calidad, plazos, precios, forma de pagos, distribucin, lugar de entrega, etc.). 6. Transporte y Aprovisionamiento de mercaderas, materias primas, etc. desde los proveedores a la organizacin propia. Recepcin de las mismas. 7. Almacenaje de las mercancas a la espera de ser consumidos (Procesos productivos internos o externos o hasta su comercializacin.) Control del inventario fsico y contable de los productos almacenados. 8. Transporte y Distribucin. (Transporte y puesta en el lugar de consumo o venta de los productos, previamente almacenados). 9. Comercializacin de los productos. Estas que se han descrito son quizs las consideradas como actividades principales, lo que no quiere decir que no existan otras. Ya que si acude a otras fuentes de informacin puedan facilitarte un mayor nmero de funciones incorporadas actualmente al sistema logstico (montaje de piezas, sistemas tecnolgicos de control de Informacin SGA, EDI, etc. En cuanto a la funcin de los inventarios en la cadena logstica, podramos destacar como caractersticas principales las siguientes: Conseguir el equilibrio entre la oferta (produccin o venta) y la demanda (consumo). La reduccin de costes.
1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO.12

Las cadenas de suministro generan fuertes obligaciones entre los participantes de la estructura de la cadena con el fin de lograr ventajas competitivas en algn diseo explicito. Tal condicin permite observar la necesidad de establecer vnculos ms estrechos entre las unidades productivas participantes que las obliga a mantener sistemticamente interacciones. Los enfoques ms recientes acerca del desarrollo industrial, comercial, y logstico, inmersos en un medio ambiente ms interrelacionado, han orillado a las empresas a corregir y reorientar sus esquemas de organizacin con la finalidad de que les permita ser ms competitivos en el nuevo entorno econmico que les rodea. Contrario a la filosofa de la cadena de suministro, la empresa de organizacin tradicional generalmente busca una integracin vertical con sus proveedores y clientes. Realiza negociaciones personales con una ptica de corto plazo buscando una relacin sin compromisos duraderos. Ms especficamente, la integracin de las compaas participantes en la cadena de suministro, no slo involucra la coordinacin del flujo de bienes y servicios, tambin involucra un mayor compromiso de las partes la cual lleva a un
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http://www.navactiva.com/web/es/alog/aseso/general/asesor2/2006/40692.php, Fecha: 24/06/08, Hora: 13:25 hrs. HAMID, Noori y Russell Rodford. Administracin de la Operacin y Produccin Calidad total y respuesta sensible rpida. Pg. 234.
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cambio en la cultura empresarial. La estrecha vinculacin de diversas empresas en la cadena de suministro implica un cambio en las posiciones tradicionales. Los proveedores, mayoristas y minoristas se ven como socios, comparten mayor informacin, delinean planes de negocios, ventas y promociones en forma conjunta, participan como un solo equipo de trabajo en la investigacin y desarrollo de productos, analizan y planifican la forma de crecer juntos, es decir, examinan el abastecimiento y la demanda as como la cobertura de sta. Como resultado de una estrecha colaboracin entre los elementos de la cadena de suministro, se produce una agilizacin del proceso productivo que da como resultado mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes.
Figura 1. Actividades empresariales de la cadena de suministro. (Fuente. Elaborado en clase.)
Los objetivos de la cadena de suministro buscan los siguientes resultados.

Noori, ET. AL. Administracin de la Operacin y Produccin Calidad total y respuesta sensible rpida.)
(HAMID,
PRIMERO Se considera que los costos incurridos por todos los participantes de la cadena de suministro tienen como enfoque la disminucin de los costos de transporte y distribucin as como los niveles de inventarios en materias primas (insumos), productos intermedios y terminados. En una cadena de suministro eficiente se pueden identificar los intercambios y los costos que se producen a lo largo de la cadena, mismos que se pretenden disminuir con un enfoque general en lugar de concentrarse en reducir los costos por fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor. Una cadena eficiente tambin facilita una utilizacin ms eficaz del capital de trabajo. Desde el punto de vista de los medios empleados (bienes de capital), una cadena de suministro eficaz puede, no slo facilitar un uso ms eficiente de la materia prima, de inventario en proceso de fabricacin y de inventario final, sino tambin optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y costos de posesin del inventario SEGUNDO La cadena logstica de suministro busca eficientar las actividades de valor de los participantes para conseguir una ventaja competitiva a travs de la misma. Se destaca aqu, que el sistema de transporte juega un papel preponderante en este
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sentido. Tambin busca posibilitar el flujo gil de los productos y servicios, reducir los niveles de existencias (stocks) en toda la cadena, abatir los costos por ineficiencias, disminuir el tiempo total de produccin y entrega de los productos (lead time), optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad de servicio, regular la disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los pronsticos de demanda, establecer relaciones mercantiles ms confiables con los socios de la cadena, promover sinergias, entre otros aspectos. TERCERO La administracin de la cadena logstica de suministro pretende combinar la eficiente integracin de las organizaciones participantes desde el nivel estratgico hasta el nivel tctico y operativo, las cuales incluyen las decisiones de transporte. CUARTO Un plan adecuado de la cadena de suministro permite maximizar el conocimiento y retroalimentacin, disminuyendo as los costos transaccionales entre los participantes de la cadena. QUINTO Finalmente, una cadena de suministro afectiva busca asegurar a la empresa disponibilidad de producto dnde y cundo sea necesario, al precio adecuado y con valor agregado para el cliente, como resultado de una mejor comprensin de sus necesidades, reflejada en un aumento en el servicio y satisfaccin de ste. A partir de los objetivos antes sealados, se observa que la cadena de suministro debe ser estructurada desde una perspectiva de integracin empresarial con el propsito de mejorar los niveles de servicio al cliente. Por esta razn, Browersox (1996) seala que la cadena de suministro cambio de ser un arreglo independiente de negocios a un arreglo de esfuerzos coordinados enfocados a mejorar la eficiencia e incrementar la competitividad. En las economas de mercados, los arreglos de canal a los que se refiere el profesor Browersox, son operados por canales de distribucin que permite el intercambio de bienes y servicios, bajo cierto esquema. En palabras de este autor, los arreglos llevan implcitas estrategias operativas y constantemente estn siendo modificados. Es decir, son sistemas dinmicos que las empresas continuamente observan con el propsito de mejorar su posicin relativa (Bowersox, 1996).
1.5 TIPOS DE CADENAS.13

La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est dada y se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin. Cadena de suministro eficiente, son cadenas que aplican estrategias a la creacin la mxima eficiencia en costo. Para conseguir dicha eficiencia debe eliminarse las actividades que no agreguen valor, debe buscarse la economa a escala, aplicar tcnicas de optimizacin para mejorar la capacidad de utilizacin en la produccin y distribucin; y deben establecerse enlaces de informacin para garantizar la mxima eficiencia, exactitud y transmisin efectiva de informacin de costos a lo largo de la cadena de suministros.
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CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 413.
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La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas. Cadena de suministro con proteccin contra riesgo, se trata de cadenas de suministros que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en comn recursos en una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de interrupcin del suministro se puede compartir. Una sola entidad en una cadena de suministro puede ser vulnerable a interrupciones de los suministros; no obstante, si hay de una fuente de suministro o si se dispone de recursos de suministro alternativos, entonces el riesgo de interrupcin se reduce. Cadena sensible de suministro, estas aplican estrategias destinadas a responder o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los consumidores. Para reaccionar las compaas se valen de procesos de fabricacin de acuerdo con los pedidos y la personalizacin de productos como medios para satisfacer las necesidades especficas de los consumidores. Cadena de suministro giles, esta aplica estrategias orientadas a responder y actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores, al mismo tiempo que protege contra riesgo de escasez o fallas de suministro compartiendo existencias y otros recursos de produccin. Esencialmente estas cadenas de suministro cuentan con estrategias que combinan la fuerza de las cadenas de suministro que reaccionan con las de proteccin contra riesgos. Son giles porque tienen la capacidad de responder a las demandas cambiantes, diversas e impredecibles de los consumidores en el momento del trato, mientras que reducen al mnimo los riesgos posteriores de fallas en el suministro. Cadena de abastecimiento: Es una estrategia de negocios en la que distribuidores y proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr mejores valores para los consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de "efficient consumer response" (ECR), una filosofa que logra reducir los costos de un producto en su camino de la fabrica al consumidor final. Cadena de valor: Es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecucin de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. Cadena de Servido-Utilidad: establece relaciones entre las utilidades, la lealtad del cliente y la satisfaccin, la lealtad y la productividad del empleado.
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UNIDAD II.
DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO.
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2.1 METODOLOGAS PARA EL DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

Administracin de la Cadena de Suministro.14 La administracin de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administracin del flujo completo de la informacin, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fbricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El trmino cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compaa especfica. En la figura 2 se muestra una cadena global de suministros para empresas de manufactura y servicios. Advierta el vnculo que existe entre los proveedores que llevan a cabo operaciones de entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que transforman las entradas en productos y de servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios locales que localizan el producto. La localizacin puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algn otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado local. Entonces, por qu la administracin de la cadena de suministros constituye un tema tan popular hoy en da? La respuesta es que muchas compaas consiguen ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de suministros. Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribucin y venta al menudeo tpicas de una cadena de suministros de una compaa manufacturera. Esa empresa recibe pedidos de clientes de computadoras a travs de la Internet y las fabrica directamente de acuerdo con las especificaciones de stos. Las computadoras jams se envan a los centros de distribucin ni se exhiben en una tienda de ventas al menudeo. Mediante ese procedimiento, los clientes pueden obtener los modelos ms recientes a precios competitivos en slo cinco o seis das.
Figura 2. Red de cadena de suministro. (Fuente. Chase Richard B. Et. Al. Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 407)
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CHASE, Richard B. Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 406.
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No olvidemos que un buen diseo de una cadena de suministros para la Dell quizs no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si esta ltima empresa eliminara algunos centros de distribucin de su cadena de suministros, los costos relacionados con la transportacin de sus productos a tiendas de abarrotes seran elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al fabricante latas de sopa de fideo con pollo a travs de Internet. Esta idea es interesante, pero el costo de transportacin de dicha lata de sopa sera ms alto que el costo de la sopa. Se necesita la tienda de abarrotes como intermediaria para que los costos de envo se reduzcan al enviar el cargamento en camin. (Chase, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 407.) Principios para la gestin de la cadena de suministros.15 Existen 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor. Principio 1: Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio 2: Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio 3: Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
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Apuntes de la materia Logstica y Cadenas de Suministro, Agosto-Diciembre 2007.
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Principio 4: Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final. Principio 5: Manejar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio 6: Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos. Principio 7: Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. Cadenas de suministro para proveedores de servicios.16 La administracin de la cadena de suministro es tan importante para los proveedores de servicios como para las empresas manufactureras. Los proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus propios servicios. Por ejemplo, la figura 3 es un diagrama simplificado de la cadena de suministro de una compaa de servicio elctrico, en el cual vemos varios tipos de proveedores de primer nivel. Los servicios pblicos necesitan sustituir el equipo de campo que falla y llegan a destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de
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KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460.
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compras a la adquisicin de servicios de soporte, como mantenimiento de instalaciones, servicios de conserjera y elaboracin de programas de computadora.
Figura 3. Cadena de suministro de una compaa proveedora de energa elctrica. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460)
La administracin de la cadena de suministro brinda a los proveedores de servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad. Desarrollo de cadenas de suministro integradas. Para tener xito en la administracin de una cadena de suministro se requiere un alto grado de integracin organizacional y de las funciones. Tal integracin no se consigue de la noche a la maana. Usualmente, las empresas que estn dispuestas a someterse a los rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas de suministro integradas avanzan siguiendo una serie de fases, como muestra la figura 4. En la fase 1, que es el punto de partida para la mayora de las compaas, se considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales, y la informacin y los costos de operacin se comparten en un grado muy modesto. En el plano interno, compras, control de produccin y distribucin actan en forma independiente y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las dems entidades. Cada unidad externa e interna de la cadena de suministro controla sus propios inventarios y, con frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que son incompatibles con los de otras entidades. A causa de los lmites organizacionales y entre las funciones, existen grandes volmenes de inventario dentro de la cadena de suministro, y el flujo general de materiales y servicios es ineficaz. (KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones
Estrategia y Anlisis. Pg.460.)
Figura 4. Desarrollo de una cadena de suministro integrada. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg. 462)
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En la fase 2, la empresa inicia la integracin interna combinando compras, control de produccin y distribucin, en un departamento de administracin de materiales. El centro focal es la integracin de los aspectos de la cadena de suministro que estn bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una cadena de suministro interna. En esta fase, las compaas utilizan un sistema ininterrumpido de informacin y control de materiales, desde distribucin hasta compras, integrando marketing, finanzas, contabilidad y operaciones. Se pone mayor inters en la eficiencia y en los enlaces electrnicos con los clientes y proveedores. A pesar de todo, la empresa ha seguido considerando a sus proveedores y clientes como entidades independientes y enfoca su atencin ms en las cuestiones tcticas que en las de tipo estratgico. La integracin interna debe preceder a la fase 3, que es la integracin externa. La cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes, con lo cual se enlaz con la cadena de suministro externa, que no est bajo el control directo de la empresa. Esta ltima tendr que cambiar su enfoque, de una orientacin centrada en los productos o servicios a una orientacin centrada en el cliente. Este nuevo enfoque significa que la empresa deber identificar las prioridades competitivas apropiadas para cada uno de los segmentos de su mercado. Para sus clientes industriales, la empresa tendr que adquirir una mayor comprensin de sus respectivos productos, su cultura, sus mercados y su organizacin. En lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de materiales y servicios. Por el mismo concepto, la compaa deber comprender mejor las formas de organizacin, capacidades, fortalezas y debilidades de sus proveedores (e incorporar a stos en el proceso de diseo de nuevos productos o servicios, en una fase ms temprana). La fase 3 incluye lo que llamamos administracin de la cadena de suministro y en ella se intenta integrar las cadenas de suministro internas y externas. (KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de
Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460.)
2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA.

REINGENIERA. Concepto de reingeniera.17 Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de reingeniera, define a sta como "el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas crticas y contemporneas del diseo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". El concepto de reingeniera se conoce desde hace casi dos dcadas y se instaur en forma gradual en las organizaciones. Por tal razn las organizaciones de produccin han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniera cuando implementaron la ingeniera concurrente, la produccin adelgazada, la manufactura celular, los grupos de tecnologas y los sistemas de produccin del tipo de jalar. Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura. La reingeniera a menudo se compara con la administracin de la calidad total (TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participacin del trabajador y empoderamiento, interfuncionalidad, anlisis y medicin de procesos, participacin de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la administracin de la calidad. Adems, sta de nuevo hace hincapi en la necesidad de una perspectiva "total" de la organizacin en una poca en la que se presenta una
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CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 377.
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extensa funcionalizacin de los negocios. La administracin de la calidad tambin ha influido en la cultura y los valores de las compaas al exponer a la organizacin a la necesidad de un cambio. La diferencia bsica entre las dos es que la administracin de la calidad ha hecho hincapi en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniera versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la innovacin de los procesos. Por consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida til, y en ese punto se somete a una reingeniera. Despus se reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de nuevo. Hammer seala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera importante, tambin lo hacen los diseos de los procesos. Principios de reingeniera. La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovacin, personalizacin y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniera y la integracin. (CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones
para una Ventaja Competitiva. Pg. 378.)
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo. Esto lo podra hacer un "trabajador de caso" individual o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. Tambin proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente. Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene ms sentido llevarlo a cabo. As, las personas ms cercanas al proceso desempean realmente el trabajo, cambindolo a travs de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que los clientes pueden hacer por s mismos sencillas tareas de reparacin y los proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan un proceso. Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que produce la informacin. Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa informacin y se reducen considerablemente los errores al disminuir el nmero de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento tpico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepcin y las facturas del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y la informacin de recepcin en lnea, gran parte del trabajo que se hace en la funcin tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria. Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. En la actualidad, la tecnologa de la informacin hace que el concepto de las operaciones hbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la compaa. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicacin centralizadas
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permiten en la actualidad que las compaas estn conectadas con unidades separadas o con el personal de campo individual, proporcionndoles economas de escala sin descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes. Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo, de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso. Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado. Hoy en da esto es posible con una fuerza de trabajo ms educada y bien informada, adems de la tecnologa que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son parte del proceso. La compresin vertical que resulta produce organizaciones ms planas y ms responsables. Regla 7. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente. La informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en lnea de la compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este enfoque evita entradas de datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas. El proceso de la reingeniera.18 La reingeniera de los procesos requiere innovacin, pero sigue siendo esencial un enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuacin se presenta un plan de seis pasos para la reingeniera de los procesos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Exponer un caso para tomar medidas Identificar el proceso para reingeniera. Evaluar los facilitadores de la reingeniera. Comprender el proceso actual. Crear un nuevo diseo del proceso. Poner en ejecucin el proceso de reingeniera.
Exponer un caso para tomar medidas. La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados de la compaa a travs de campaas educativas y de comunicacin. Deben articularse dos mensajes clave: (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaracin de la visin. Los objetivos de la reingeniera deben tener la forma de una declaracin de la visin cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la reduccin de costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfaccin del cliente e indicadores financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir el progreso y para estimular constantemente una accin permanente. El lder de la compaa tiene la responsabilidad de comunicar estos importantes mensajes, primero, a la gerencia senior y, luego, al resto de la firma. Esto representa el primer paso en la comunicacin, actividad sta que debe continuarse de manera consistente durante todo el proyecto de reingeniera. Un comit directivo de la gerencia senior que incluye a los altos ejecutivos defiende el proceso de cambio, fija metas, asigna los recursos y agiliza el progreso. El rediseo y la implementacin son tpicamente responsabilidad de un equipo de funcionalidad cruzada para la evaluacin de los procesos.
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CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de Produccin y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 773-777.
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Identificar el proceso. Los principales procesos de una organizacin deben ser identificados desde el principio. Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniera al mismo tiempo. Las preguntas siguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por la reingeniera. Cules son los procesos ms problemticos actualmente? Cules procesos son crticos para llevar a cabo la estrategia de la compaa y tienen el mayor impacto en los clientes de la misma? Qu procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseados con xito? Cul es el alcance del proyecto y cules son los costos involucrados? Cules son las fortalezas del equipo de reingeniera y los compromisos de los dueos y patrocinadores del proceso? Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas? Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnologa utilizada? Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la necesidad de mejoramiento de la compaa. El proceso escogido debe tener un alcance manejable del proyecto de reingeniera con unos lmites bien definidos. Aunque todos los procesos de las organizaciones estn interrelacionados, deben identificarse los lmites del actual esfuerzo para el cambio. Evaluar a los facilitadores. La tecnologa de la informacin y los temas humanos/organizacionales actan como facilitadores del proceso de reingeniera. La evaluacin de la tecnologa se ha convertido ahora en una competencia bsica requerida por todas las compaas. Las compaas deben desarrollar la habilidad de evaluar la tecnologa de la informacin actual y emergente, y de identificar las aplicaciones creativas para redisear sus procesos vigentes. En la tabla 1 se identifican las categoras en las cuales la tecnologa de la informacin apoya la reingeniera de los procesos. La cultura organizacional actual debe tambin evaluarse a la luz del inminente cambio que llegar debido a la reingeniera. Las culturas participativa y orientada hacia el cliente, que han evolucionado desde la revolucin de la calidad de la dcada de los aos 80, proveen un medio aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del cambio creado por el rediseo de los procesos convierte en necesidad el manejo de dicho cambio. Deben abordarse temas como la medicin y la retribucin, los senderos profesionales, el enriquecimiento del trabajo y la capacitacin en nuevas habilidades. El diseo apropiado de estos factores tendr un impacto significativo en la implementacin exitosa del proceso de reingeniera. Impacto De automatizacin Informacional Secuencial De rastreo Analtico Geogrfico Integrador Intelectual De desintermediacin Eliminar el trabajo humano de un proceso. Capturar la informacin del proceso para efectos de comprensin. Cambiar la secuencia del proceso o permitir el paralelismo. Monitorear estrechamente la condicin y los objetos del proceso. Mejorar el anlisis de la informacin y la toma de decisiones. Coordinar los procesos a travs de las distancias. Coordinacin entre tareas y procesos. Capturar y distribuir los activos intelectuales. Eliminar los intermediarios del proceso. Explicacin.
Tabla 1. Impacto de la tecnologa de la informacin en la innovacin del proceso.( Fuente. CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de Produccin y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 775)
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Comprensin del proceso actual El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a ste y a sus relaciones con los dems procesos. Se utilizan tcnicas de evaluacin de los procesos tales como las grficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la distribucin de la funcin de calidad. Dado que el propsito no es arreglar el viejo proceso sino crear uno nuevo, radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el tiempo ni de realizar estudios de movimiento. El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esenciales para su terminacin y ayudar al anlisis. Es necesario introducir alguna terminologa con el fin de describir las actividades que lo componen. Todas las actividades del trabajo pueden clasificarse en tres tipos: Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente est dispuesto a pagar. Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere con el fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado. Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor. El trabajo con valor agregado es fcil de identificar. Consta de todas las actividades que crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente desea que un pedido quede satisfecho, las actividades con adicin de valor incluyen la asignacin del inventario, la recogida, el empaque, la planeacin de ruta y el embarque. El trabajo con valor agregado rara vez puede eliminarse de un proceso, aunque s puede mejorarse. El trabajo de desperdicio es el trabajo intil, cuya ausencia, por definicin, no es notada por el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos errneos que deben rehacerse y ejecutar actividades de control redundantes constituye el trabajo de desperdicio. Este trabajo debe eliminarse. El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que rene el trabajo con valor agregado en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos administrativos generales -los informes, la verificacin, la supervisin, el control, la revisin y la coordinacin-. Es el trabajo necesario para que los procesos convencionales funcionen, pero es tambin la fuente de errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que es necesario disear el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adicin de valor en un proceso nuevo y ms eficiente. Creacin de un nuevo diseo del proceso. Para redisear el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La naturaleza creativa de la innovacin hace que el rediseo del proceso no sea algortmico ni rutinario. Los reingenieros deben suspender las nuevas reglas, los procedimientos y los valores para crear nuevos diseos del proceso. Tambin deben utilizar los principios de la reingeniera que han sido discernidos. El primer nfasis al aplicarle la reingeniera a un proceso es eliminar todo el trabajo de desperdicio; a menudo ste se puede eliminar inmediatamente durante el esfuerzo de reingeniera. Luego, el foco est en la eliminacin del trabajo sin valor agregado. En su trabajo, Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar menos del 10% de las actividades de un proceso con valor agregado. Implementacin del proceso de reingeniera. El liderazgo es un factor crtico, no slo para el proceso de implementacin, sino para la totalidad del esfuerzo de reingeniera. El alcance del cambio necesita un compromiso directo y permanente por parte del comit directivo de los ejecutivos y de la gerencia senior. Los equipos de reingeniera del proceso son responsables de la puesta en ejecucin de los nuevos diseos. Sin embargo, el apoyo de los gerentes de lnea es crucial para el xito porque la puesta en ejecucin cambia las responsabilidades de los gerentes de lnea a la vez que exige de ellos la entrega de mejoras. Tambin es esencial la capacitacin de los empleados en las habilidades adicionales necesarias para ejecutar
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el trabajo en el nuevo medio. El diseo del proceso de reingeniera forma la base para un proyecto piloto que es seguido de una introduccin gradual. La evaluacin de posimplementacin se realiza usualmente con relacin a los objetivos definidos al comienzo del proyecto de reingeniera. LOGSTICA. Definicin de logstica.19 Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, efectivo para el almacenamiento de bienes, servicios e informacin, relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del consumidor. A pesar de que a veces se define de una manera ms amplia, por lo general, la logstica se refiere a la administracin de los movimientos de los materiales dentro de la fbrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al embarque de productos de salida hacia los clientes. (GAITHER Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 558) Diseo para la logstica.20 La interconexin de la logstica con la adquisicin y fabricacin, as como la ingeniera y mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un concepto conocido como diseo para la logstica en las primeras fases de desarrollo del producto. Este concepto implica tomar en cuenta la adquisicin de materiales y los costos de distribucin durante la fase de diseo del producto. Dado el gran nfasis en la minimizacin de los inventarios en la administracin de las cadenas eficientes de suministro, la forma en que se disea el producto y el diseo de los componentes y materiales pueden tener un efecto significativo en el costo de entrega del producto. En particular, las necesidades de empaque y transportacin del producto deben de incorporarse en el proceso de diseo. Por ejemplo, si los componentes que llegan se empacan en contenedores con una cantidad estndar de 50, aunque slo se necesiten 30 componentes para satisfacer las necesidades de produccin, entonces se originar un desperdicio. Adems, en el diseo del producto y de los componentes deben tomarse en cuenta los mtodos de administracin de la transportacin de los materiales internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeo logstico sin daos. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del producto terminado. Innovaciones en la logstica.21 Los nuevos desarrollos estn continuamente afectando a la logstica. Los embarques por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros mtodos de embarque nicos son ejemplos de hbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores de menor peso, cargas unificadas, embarques parciales, tasas en trnsito, embarques consolidados, desregulacin de las industrias de autotransporte y de fletes areos y los costos fluctuantes del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a la logstica hoy, y todos los das se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de computadoras en las organizaciones actuales, hay informacin disponible al minuto sobre el estado de cada embarque. Adems, en problemas de distribucin complicados se puede utilizar la computadora para planear mejores redes de mtodos de embarque.
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Apuntes de clase, Logstica y Cadena de Suministros, verano 2008. CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 417.
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 561
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Parte integral de la logstica son los mtodos de almacenamiento de materiales y productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los clientes.
2.3 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS22.

La planeacin de los requerimientos de materiales (MRP) se est utilizando, cada vez ms, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la capacidad de produccin e incrementar las utilidades. En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de produccin y los sistemas de planeacin y control de la produccin del tipo de empujar, el nfasis es estos sistemas, est en utilizar informacin sobre clientes, proveedores y produccin para administrar los flujos de materiales. Los lotes de materias primas se planean para que lleguen a la fbrica aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes de componentes y subensambles. Los componentes y subensambles se fabrican y entregan a ensamble final aproximadamente cuando se necesitan y los productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando son necesarios para los clientes. Los lotes de materiales se empujan en el parteaguas arriba de las fbricas, uno a continuacin de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas las etapas de la produccin. Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de programas de produccin, que determinan cundo deben salir de cada etapa de produccin los lotes de cada producto en particular. La planeacin de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 5 ilustra cmo las reas funcionales de un negocio funcionan en conjunto para planear y controlar los requerimientos de recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten informacin que hace que el sistema de planeacin de recursos funcione y, entonces, ste enva informacin a cada una de las funciones, de manera que pueda desempear mejor su propio trabajo.
Figura 5. Entradas y salidas de un sistema de planeacin de requerimientos de recursos. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 400)
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Idem, Pp. 399- 415.
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La figura 6 ilustra los elementos principales de los sistemas de planeacin de los requerimientos de recursos. La demanda estimada de artculos finales, las polticas de dimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de los artculos finales, y la planeacin aproximada de la capacidad se integran en un programa maestro de la produccin tentativo (MPS). Este MPS preliminar se prueba mediante la planeacin de los requerimientos de materiales y planeacin de los requerimientos de capacidad (CRP). En otras palabras, es posible comprar suficientes materiales y existe suficiente capacidad de produccin para producir los artculos finales del MPS? Si los materiales adquiridos o la capacidad de la produccin no estn econmicamente disponibles, el MPS deber modificarse. Una vez que MRP y CRP determinen que un MPS es factible, ste se convierte en la esencia de un plan de produccin a corto plazo.
Figura 6. Sistema de planeacin de requerimientos de recursos. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 401)
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Planeacin de requerimientos de materiales. La planeacin de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. Los inventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente terminados, que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda dependiente necesaria en cualquier semana depender del volumen de productos por fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias primas y productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante una semana se sabe cuntos productos terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados. MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado; explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeacin; corrige esta necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas producidas durante el horizonte de planeacin. Por qu tantas organizaciones de produccin han adoptado sistemas MRP? Los objetivos de MRP ayudan a explicarlo. Objetivos del MRP. Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones: Para mejorar el servicio al cliente. Para reducir la inversin en inventarios. Para mejorar la eficiencia de operacin de la planta. La mejora del servicio al cliente significa algo ms que simplemente tener a la mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes satisfechos tambin significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazos de entrega. No slo MRP proporciona la informacin administrativa necesaria para hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino tambin que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP que gua a la produccin. Por lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por la organizacin, mejorando as la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega prometidas. La figura 7 ilustra la razn por la que MRP tiene tendencia a reducir niveles de inventario. Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido para planear los pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido ms la existencia de seguridad se conserva en el inventario hasta que el artculo final se presenta en el programa maestro de produccin (MPS). Puesto que estas representaciones pueden estar separadas en el tiempo varias semanas, el patrn de los niveles de inventarios consiste en largos periodos de mucho inventario entremezclados con breves periodos de niveles bajos. En MRP, por otra parte, los pedidos de materias primas se sincronizan para que lleguen aproximadamente en el momento en que el elemento final de la materia prima se presenta en el MPS. El patrn de niveles de inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de inventario entremezclados con breves periodos de altos inventarios. El impacto que tiene MRP en los niveles de inventarios de materias primas es, por lo tanto, reducir dramticamente los inventarios promedio.
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Figura 7. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparacin con sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 402)
Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronizacin de las entregas de materias primas, componentes, subensambles y ensambles para las operaciones de produccin, los materiales correctos se entregan a la produccin en el momento correcto. Adems, se pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas de produccin. Estos controles del MRP dan como resultado menor mano de obra, material y costo de gastos indirectos variables por las siguientes razones: Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como resultado ms produccin, sin incrementar la cantidad de empleados o de mquinas. Reduccin en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y productos como resultado del uso de partes correctas. La capacidad en los departamentos de produccin aumenta como resultado de menos tiempo de produccin ocioso, mayor eficiencia en los movimientos fsicos de materiales y menor confusin y retardos en la planeacin. Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofa de los sistemas MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofa de que cada materia prima, componente y ensamble requeridos en la produccin, deber llegar simultneamente, en el momento correcto, para producir los elementos finales incluidos en el MPS. Esta filosofa consiste en acelerar a los materiales que van a llegar tarde y retrasar la entrega de materiales que van a llegar demasiado pronto. Por ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se puede hacer al respecto, los dems materiales necesarios para ensamblar este producto terminado no se requerirn hasta que ese material retrasado llegue. El sistema MRP cambia las fechas de vencimiento de todos los materiales, de manera que los materiales lleguen simultneamente para ensamblar el producto final. Una ventaja importante de los sistemas MRP es que las operaciones de produccin se realizan slo en los componentes que son realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de manera que la capacidad de produccin se est utilizando para apoyar directamente al MPS. Con esto, se evita acelerar la produccin de componentes en toda la fbrica para que, al
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final, lleguen al ensamble final y all se topen con que los productos terminados correspondientes a esas piezas no se ensamblarn esa semana. MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeacin para miles de instalaciones fabriles de todo el mundo. Despus de implementar MRP, se obtienen beneficios de tipo general, como una mayor rotacin del inventario, mejor cumplimiento de los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben fraccionar debido a faltantes de material, menos aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de entrega ms cortos desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado. Examinemos ahora las caractersticas del sistema MRP. Elementos de MRP. La figura 8 describe la operacin del sistema MRP. El programa maestro de produccin gua a la totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado. El archivo del estado de inventarios y el archivo de la lista de materiales suministran informacin adicional sobre los productos incluidos en el programa maestro de produccin. Estos insumos se alimentan en el programa de cmputo del MRP, que es el que genera los resultados. Las transacciones en los inventarios resultado de las acciones de MRP se vuelven a incorporar en el archivo de estado de inventarios para mantener actualizados los registros de los inventarios. El programa de pedidos planeados y los cambios a los pedidos planeados son los resultados principales del MRP. Para uso de la administracin, tambin se generan reportes de excepciones, de desempeo y de planeacin.
Figura 8. El sistema MRP. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 404)
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Programa maestro de produccin. Se disea un programa maestro de produccin (MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para cubrir los pedidos de los clientes. Un MPS empieza como un programa tentativo, en funcin de su factibilidad, a travs de MRP y CRP. Conforme se comprueba que estos programas son factibles, se convierten en el MPS que se pone en accin. MRP no puede distinguir entre programas maestros de produccin factibles y no factibles; esto quiere decir que MRP supone que el MPS puede producirse dentro de las restricciones de capacidad de produccin. MRP explota el programa maestro en las necesidades de materiales. Si estos requerimientos no pueden cumplirse con los materiales disponibles en el inventario, con los materiales en pedido o si no hay tiempo suficiente para nuevos pedidos, entonces ser necesario modificar el MPS para obtener un nuevo MPS. El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS, tambin se modifican los resultados del MRP. Los pedidos de materiales se aceleran, retardan o cancelan. Cuando el MPS queda fijo, tambin queda fijo el plan de recepcin de aquellos materiales que emanan del MRP. Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los materiales y sus cantidades requeridas para producir una unidad de un producto, es decir, un artculo final. Cada producto, por lo tanto, tiene una lista de materiales. Un archivo de lista de materiales o un archivo de estructura del producto, como a veces se conoce, es una lista completa de todos los productos terminados, la cantidad de cada material en cada producto, as como la estructura (ensambles, subensambles, componentes y materias primas y relaciones entre todos stos) de los productos, Otro trmino para una lista de materiales es una lista de materiales por niveles, una lista en la cual el padre est en el margen y sus componentes tienen sangras para mostrar la estructura. El archivo de la lista de materiales es un archivo actualizado computarizado que puede ser revisado conforme se redisean los productos. Un obstculo de importancia que debe superarse en la mayora de las aplicaciones MRP es la precisin de la lista de materiales. Con la confianza de que el archivo est actualizado, una vez preparado el MPS sus elementos se pueden explotar en los ensambles, subensambles, componentes y materias primas requeridos. Estos artculos deben adquirirse de proveedores exteriores o producirse en los departamentos de produccin de la empresa. Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un registro completo de cada material que se tiene en inventario. Cada material, independientemente de en cuntos niveles se utilice en un producto o en muchos productos, tiene uno y slo un registro de materiales. Un registro de materiales incluye el cdigo de nivel bajo, el inventario a la mano, los materiales en pedido y los pedidos de los clientes para este artculo. Estos registros se actualizan mediante transacciones de inventarios como recepciones, desembolsos, materiales desechados, pedidos planeados y otras liberaciones de pedidos. Otra parte del archivo incluye factores de planeacin que utilizar el sistema MRP. Estos factores incluyen informacin sobre el tamao de los lotes, los plazos de entrega, los niveles de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio. Algunos componentes, ensambles y subensambles se registran como productos terminados que se suministran a los clientes, como refacciones. Estos materiales quiz no formen parte del MPS, ya que se adquieren directamente de proveedores y van directamente al inventario para atender la demanda de los clientes; en otras palabras, no se producen y, por lo tanto, no se incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos reales o pronosticados de estos materiales se incluyen directamente en el archivo del estado de inventarios, que automticamente forma parte del sistema MRP. El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP un registro completo del estado de cada uno de los materiales del inventario; tambin,
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se utilizan los factores de planeacin en el programa de cmputo de MRP para la proyeccin de las fechas de entrega del pedido, las cantidades de cada material a pedir y cundo colocar los pedidos. Programa de cmputo MRP. El programa de cmputo MRP opera de esta forma: 1. Primero, con ayuda del MPS, empieza por determinar la cantidad de productos finales necesarios para cada periodo. A veces, en terminologa MRP, los periodos se conocen como cajones. 2. Despus, se incluyen como productos terminados los nmeros de las partes para servicio que no se incluyen en el MPS, pero que se deducen de los pedidos de los clientes. 3. A continuacin, consultando el archivo de la lista de materiales, el MPS y las piezas de servicio se explotan en los requerimientos brutos de todos los materiales para cada periodo futuro. 4. Acto seguido, consultando el archivo del estado de inventarios se modifican, para cada uno de los periodos, los requerimientos brutos de materiales, tomando en consideracin la cantidad de materiales a mano y en pedido. Los requerimientos netos de cada material para cada cajn se calculan como sigue:
Si los requerimientos netos son superiores a cero, debern colocarse pedidos para este material. 5. Finalmente, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar en cuenta los plazos de entrega en cada una de las etapas del proceso productivo y los plazos de entrega de los proveedores. Este procedimiento da como resultado datos de transacciones de inventarios (liberacin de pedidos, cambios de pedidos, etc.), que se emplean para actualizar el archivo del estado de inventarios, los reportes primarios de resultados y los reportes secundarios. Resultados de MRP. Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera dinmica el programa de materiales para el futuro: la cantidad de cada material requerida en cada periodo para apoyo del MPS. Se obtienen dos resultados primarios: 1. Programa de pedidos planeados: un plan de la cantidad de cada material que debe pedirse en cada periodo. Compras emplea este programa para hacer pedidos a los provee dores o lo utiliza produccin para ordenar componentes, ensambles y subensambles a sus departamentos de produccin corriente arriba. Los pedidos planeados se convierten en la gua de la produccin futura de los programas de los proveedores y de los programas internos de produccin de la empresa. 2. Cambios en los pedidos planeados: modificacin a pedidos planeados anteriores. Las cantidades pedidas pueden modificarse, los pedidos pueden cancelarse, o los pedidos pueden retrasarse o adelantarse a otros periodos gracias al proceso de actualizacin. Los resultados secundarios de MRP dan esta informacin: 1. Reportes de excepcin: informes que advierten sobre artculos que requieren la atencin de la gerencia para tener la cantidad correcta de materiales durante cada periodo. Las excepciones tpicas notadas son errores de informe, pedidos tardos y excesivo desperdicio. 2. Reportes de desempeo: informes que indican lo bien que est operando el
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sistema. Ejemplos de mediciones de desempeo son la rotacin de los inventarios, el porcentaje de promesas de entrega cumplidas y las incidencias de faltantes de almacn. 3. Reportes de planeacin: informes que se utilizarn en futuras actividades de planeacin de inventarios. Ejemplo de esta informacin de planeacin son pronsticos de los inventarios, informes de compromisos de compras, rastreo a las fuentes de demanda (asignacin) y planeacin de requerimientos de materiales a largo plazo. Estos son los elementos principales del MRP: entradas, programa de cmputo de MRP y resultados. De MRP I a MRP II a ERP Los sistemas de planeacin de requerimientos de recursos estn en continuo estado de evolucin. Los primeros sistemas eran bastantes sencillos, y el valor de la informacin que se generaba para la operacin era limitado. En su forma ms primitiva, MRP simplemente explotaba el MPS para obtener los materiales requeridos. Luego, a fines de los aos 70, Oliver Wight, George Plossl y otros, empezaron a hablar de cerrar el lazo con los sistemas MRP. El trmino MRP de lazo cerrado significa: Un sistema elaborado alrededor de una planeacin de requerimientos de materiales, que incluye las funciones de planeacin adicionales de la planeacin de produccin (planeacin agregada), el programa maestro de produccin y la planeacin de los requerimientos de capacidad. Una vez completa esta fase de planeacin y una vez aceptados los planes como realistas y obtenibles, las funciones de ejecucin entran en juego. Esto incluye las funciones de control de manufactura, de medicin de entradassalidas (capacidad), programacin y despacho detallado, adems de informes de los retrasos previstos, tanto de la planta como de los proveedores, la programacin de los proveedores, etc. El trmino "lazo cerrado" implica que no slo estn estos elementos incluidos en el sistema general, sino que tambin hay retroalimentacin desde las funciones de ejecucin, de forma que la planeacin pueda mantener su validez en todo momento. Posteriormente, la necesidad de sistemas MRP an ms complejos llevaron a Wight, Plossl y otros a pasar de MRP I a planeacin de recursos de manufactura (MRP II). El trmino planeacin de recursos de manufactura quiere decir: Un mtodo para la planeacin efectiva de todos los recursos de una empresa de manufactura. Idealmente, encara la planeacin operacional en unidades, la planeacin financiera y tiene una capacidad de simulacin para responder a preguntas "qu pasara s?" Est formada de una diversidad de funciones, todas ellas vinculadas entre s: planeacin empresarial, planeacin de ventas y de operaciones, planeacin de produccin, programa maestro de produccin, planeacin de los requerimientos de materiales, planeacin de los requerimientos de capacidad y los sistemas de apoyo de ejecucin para la capacidad y materiales. Los resultados de estos sistemas se integran con los informes financieros como, por ejemplo, el plan empresarial, el informe de compromisos de compras, el presupuesto de embarques, las proyecciones de inventarios en dlares, etc. La planeacin de recursos de manufactura es un desarrollo directo y una ampliacin del MRP de lazo cerrado. La evolucin de los sistemas de planeacin de requerimientos de recursos todava sigue. Lo ltimo en esta evolucin se conoce como planeacin de recursos de la empresa (ERP), que es ms completo que el MRP II. El trmino planeacin de recursos de la empresa significa:
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Un sistema de informacin orientado a la contabilidad para identificar y planear los recursos de la empresa necesarios para recibir, fabricar, embarcar y llevar control de los pedidos de los clientes. Un sistema ERP difiere del sistema tpico MRP II en cuanto a requerimientos de tipo tcnico, como una interfase grfica de usuario, una base de datos relacional, el uso de lenguajes de cuarta generacin y las herramientas de ingeniera de software asistidas por computadora en el desarrollo, arquitectura cliente/servidor y transportabilidad de sistemas abiertos. Los sistemas ERP estn formados de diversos mdulos de software, que se pueden adquirir por separado, para ayudar a administrar muchas actividades en diferentes reas funcionales de una empresa. Por ejemplo, el software R/3 de SAP, que es el software ERP de mayor venta, ofrece mdulos para ventas y distribucin, contabilidad financiera, control financiero, administracin de los activos fijos, recursos humanos, flujo de trabajo, soluciones industriales, administracin de materiales, planeacin de la produccin (incluyendo MRP y CRP), administracin de la calidad, mantenimiento de planta y sistemas de proyectos. Cuando un sistema de planeacin de los recursos de la empresa (ERP) ha sido debidamente instrumentado, ste vincula todas las reas de la compaa. El departamento de produccin sabe cules son los pedidos nuevos tan pronto como stos son ingresados al sistema. El departamento de ventas sabe exactamente en qu punto se encuentra el pedido del cliente. El departamento de adquisiciones conoce al detalle las necesidades de produccin y el sistema de contabilidad se actualiza a medida que se realizan todas las transacciones pertinentes. Los beneficios potenciales son enormes. Lo que una compaa se llega a ahorrar tan slo por no enviar informacin redundante puede sumar millones de dlares al ao. Sin embargo, el verdadero valor de la ERP para la compaa radica en las distintas formas nuevas en que puede hacer negocios gracias a ella. Muchas tareas redundantes se pueden eliminar de manera muy sencilla. Tambin se puede reducir sustancialmente el tiempo necesario para desempear las tareas restantes como consecuencia del rpido acceso a la informacin. Un sistema ERP bien diseado ofrece la posibilidad de dirigir una empresa de muchas maneras. Por supuesto que esto tambin tiene un costo, porque los sistemas ERP son complejos y caros y podran requerir que se realicen cambios importantes en los procesos. (CHASE Richard B., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. 10. edicin. Mc Graw Hill. Pg. 417.)
2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

Compras.23 La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo cual implica decidir qu suministros se usarn, negociar contratos y averiguar cundo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la produccin de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organizacin, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita. El proceso de adquisicin El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos: 1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud
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KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. 5a. edicin. Prentice Hall. Pg.462-469.
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de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisicin de compra incluye la descripcin del artculo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de produccin la autorizacin para comprar. A s vez, control de produccin se gua pr ls decisiones tomadas de antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de ls capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisin de qu mercanca conviene comprar es equivalente a la decisin de qu conviene vender; ls decisiones de marketing y compras estn entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, ls decisiones de compra estn basadas en la necesidad de reabastecer los artculos y servicios consumidos pr la empresa en el suministro de servicios. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los artculos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar ls cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artculo, este paso ya no es necesario. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se trata de artculos caros y que se compran una sla vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos estndar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas estn enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica an ms el proceso de hacer pedidos. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de produccin o implicar la prdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendr que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser actualizados como parte de la evaluacin delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinacin con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.
Seleccin y certificacin de proveedores. Compras hace las veces de los ojos y los odos de la organizacin en el mercado de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra en una excelente posicin para seleccionar a los proveedores que formarn parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificacin. Seleccin del proveedor. Para tomar decisiones sobre la seleccin de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los
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segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse. Por ejemplo, las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la calidad los dos criterios ms importantes para realizar la seleccin de sus proveedores. Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios alimentarios tendrn que satisfacer. Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compaas gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artculos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona tambin es importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino hasta despus de haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la mercanca suele significar la prdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por ltimo, los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn con capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor determinado. ste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacn cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos $1200 a slo $150 por cama. Las ventajas de la entrega rpida y puntual tambin son aplicables al sector manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rpidas y fiables a sus proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restriccin obliga a los proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios prximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation construy una planta para procesar el acero junto a la instalacin Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a slo 110 kilmetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"), gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalacin de GM desde plantas vecinas. Ese cmulo de proveedores enva sus embarques con frecuencia, pero en pequeas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble. Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la lnea de produccin tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rpida y fiable. Certificacin del proveedor. En los programas para la certificacin de proveedores se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificacin implica de ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora, el cual realiza una evaluacin profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de informacin. Dicho equipo suele estar formado por miembros de operaciones, compras, ingeniera, sistemas de informacin y contabilidad. Todos los aspectos de la produccin de los materiales o servicios en cuestin se examinan mediante la observacin de los procesos en marcha, complementada con la revisin de documentos para comprobar su integridad y precisin. Una vez que el proveedor obtiene la certificacin, compras recurre a l sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor.
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Relaciones con el proveedor. La ndole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma. Orientacin competitiva. En la orientacin competitiva, en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas a corto plazo son ms apreciadas que los compromisos a largo plazo. El comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia ms precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las pocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener precios ms altos con niveles especficos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga depender, en gran medida, de cul de ellas tenga mayor poder de negociacin. El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee. Se dice que sta tiene poder de compra cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestin, o si el artculo o servicio adquirido est estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles. Orientacin cooperativa. La orientacin cooperativa, en las relaciones con el proveedor, es hoy objeto de mayor atencin, sobre todo por el xito con que la han aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo ms posible. La orientacin cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de la capacidad de produccin del proveedor. La orientacin cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artculo o servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es de slo uno o dos proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopcin de una estrategia de flujo de lnea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relacin a largo plazo est asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalacin nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localizacin a un sitio ms cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el nmero de proveedores tambin beneficia al comprador, ya que stos llegan a ser casi como una extensin del propio comprador. Una orientacin cooperativa significa que el comprador comparte ms informacin con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relacin con el futuro permite que los proveedores elaboren pronsticos mejores y ms fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboracin con ellos. El comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperacin con los proveedores podra significar inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. Tambin podra implicar que el proveedor gozar de mayor libertad en las especificaciones y se involucrar ms en el diseo de partes, en la aplicacin de ideas para reducir los costos y en la participacin de ambas partes en los ahorros obtenidos. Una ventaja de la orientacin cooperativa es la posibilidad de reducir el nmero de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de departamentos, realizada en 1994, revel que ms de la mitad de aqullas ya haban reducido el nmero de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia tambin la encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo, reducir el nmero de proveedores de un artculo o servicio puede tener la desventaja
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de aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. Tambin se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en trminos de precios, a menos que el comprador tenga mucho poder. El mtodo de proveedor nico (sole sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artculo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho proveedor. Tanto la orientacin competitiva como la orientacin cooperativa tienen ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea ms conveniente para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compaas usan una estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientacin competitiva al tratar de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero tambin aplicar una orientacin cooperativa para limitar el nmero de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo con ellos. Outsourcing. Un caso especial de la orientacin cooperativa es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento externo). La decisin de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la decisin de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administracin de la cadena de suministro, porque influye en el nmero de actividades que estn bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisin no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de cules son sus capacidades fundamentales y cmo podr conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia directa para la administracin de la cadena de suministro por sus consecuencias en trminos de control y flexibilidad. Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste en seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratgicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el grado de control es bajo. Cuanto ms importante sea la actividad para el cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor ser el grado de control que sta desee ejercer. Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo son una forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compaa tiene la posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se ver en mayores dificultades para cambiar de proveedor despus de haber contrado un compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en que el proveedor cumplir con sus planes estratgicos a largo plazo. Importancia actual de las compras.24 Varios factores estn incrementando la importancia de las compras: el tremendo impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la creciente competencia mundial. Aproximadamente 60% de los dlares de venta de los fabricantes se pagan a los proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de automviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de
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materiales; los fabricantes de implementos agrcolas, ms o menos 65%; los procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refineras de petrleo cerca de 80% (estos porcentajes estn creciendo). Conforme sigue la automatizacin en la manufactura, dos desarrollos acrecentan la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de produccin en masa se ha estimado que los costos por mano de obra representan slo del 10 al 15% de los costos de produccin. Algunos observadores estiman que en el futuro cercano, los costos por mano de obra se reducirn hasta aproximadamente 5% de los costos de produccin. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los costos de los materiales se convertirn en el foco central del control de costos de la produccin. Segundo, la automatizacin requiere un control rgido del diseo, de los programas de entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario, las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno, materiales de diseo correcto y de perfecta calidad. Las compras podran resultar una funcin clave de la organizacin, al afectar el xito de la manufactura automatizada. Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeos y frecuentes, en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presin a los departamentos de compras para planear, controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave en el xito de las empresas de manufactura. No slo se ha ampliado el alcance de las compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido prcticamente a cero. Con el incremento de la competencia mundial por la obtencin de los mercados mundiales, todos los fabricantes estn trabajando duro para reducir costos de produccin. Una de las reas ms lucrativas de este esfuerzo es la reduccin del costo de los materiales. Conforme se ampla el mbito del negocio a proporciones globales, la compra de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez ms los materiales se compran en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domsticos y del extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de suministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente por materiales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde los materiales estn ms sujetos a un suministro incierto. Esto tambin ha aumentado la importancia actual de las funciones de compra. A travs de todo el mbito econmico los desembolsos anuales por materiales comprados es verdaderamente asombroso. Y an as, los empleados de los departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de las organizaciones. Se imagina algn grupo de empleados con mayor influencia, cuyo desempeo sea tan vital para el xito de una compaa? Misin de compras. El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos estratgicos de una empresa. Puede afectar la entrega rpida de productos y servicios, entregas a tiempo, costos de produccin y la calidad de los productos y servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La misin de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada producto o servicio importante (bajos costos de produccin, entregas rpidas y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, as como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones. Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige elevados volmenes, produccin para existencia y bajo costo de fabricacin. Para este tipo de material, compras debe hacer nfasis en desarrollar proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por
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otra parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos volmenes, entrega rpida, elevada calidad y produccin sobre pedido. Para este material, compras debe hacer nfasis en un tiempo de respuesta rpido de los proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables. Lo que hacen los gerentes de compras. Al adquirir materiales, Compras: 1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos incluye informacin sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son capaces de producir, informacin sobre su calidad e informacin sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base de datos es la necesidad de realizar investigaciones peridicas entre proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo. 2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta seleccin normalmente estar basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor. 3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las condiciones especficas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estndares de calidad, especificaciones de producto o estndares de desempeo, y trminos o condiciones de pago. 4. Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando produccin, ingeniera, contabilidad, control de produccin o control de calidad necesitan comunicarse con algn proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a travs de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a travs de compras. En la mayora de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la ubicacin del departamento de compras dentro de la organizacin vara de manera muy amplia. Departamento de compras en las organizaciones. El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente, vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente de materiales o cualquier otro. Es difcil generalizar respecto a dnde quedar asignada compras dentro de una organizacin, excepto que generalmente su nivel de responsabilidad estar directamente relacionado con la importancia de su misin. En otras palabras, si las compras son vitales para el xito de una empresa, entonces esperaramos ver que el departamento de compras fuera responsable ante un vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el presidente. Las organizaciones tienden a pasar a travs de ciclos de centralizacin y de descentralizacin, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la centralizacin de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de procesamiento de informacin de las computadoras. Entre las ventajas de la centralizacin estn: Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios. Ms poder ante los proveedores cuando los materiales estn escasos, los pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poder
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se traduce en una mayor continuidad en las entregas. Departamentos de compra ms grandes, que pueden permitirse una mayor especializacin de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar especializado en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores ms competentes y menores costos de materiales. Combinar pequeos pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicacin, lo que puede reducir costos. Reduccin de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades mayores. Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras. Independientemente de su ubicacin organizacional, compras sigue ciertos procesos para la adquisicin de materiales. Procesos de compra. La figura 9 ilustra el proceso de la adquisicin de materiales en sistemas de produccin. La figura enfatiza la interaccin de los departamentos de produccin, departamento de compras y proveedores. Entre organizaciones, as como entre diferentes tipos de bienes, existe alguna variacin en estos procesos. Instrumentos bsicos de compras. Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones de compra, las solicitudes de cotizacin y los pedidos de compra. Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra. El departamento de compras debe poseer una descripcin detallada de cada uno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificacin de material. Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniera, anlisis qumico, caractersticas fsicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza del material. Una especificacin de material se origina en el departamento que lo solicita para su operacin. Las especificaciones de material son el medio fundamental de comunicar cules son los materiales que la produccin desea que adquiera compras y qu es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores.
Figura 9. Proceso de adquisicin de entrada de material. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 552)
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Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizar los materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las requisiciones incluyen la identificacin de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la aprobacin del gerente con autoridad para aprobar la compra. Las solicitudes de cotizacin se preparan en los departamentos de compra y se envan a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificacin del material, cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dnde deben entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se har la seleccin del proveedor. Las solicitudes de cotizacin por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor potencial: precio por unidad y precio total, informacin sobre si el proveedor pagar los cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa de entrega y cualquier otra condicin especial del proveedor. Los pedidos de compra son los instrumentos de compra ms importantes; son la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y representan la obligacin del comprador de pagar los artculos. Existe un compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta a la cotizacin de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de cotizacin, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptacin de su pedido. Generalmente, estos formularios estn diseados para cumplir con los estndares de la National Association of Purchasing Managers, as como por la Divisin of Simplified Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen el nmero del pedido, la cantidad de bienes y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicacin de la entrega, las instrucciones de embarque y facturacin, el precio unitario y el precio total, el descuento en efectivo y otras condiciones de pago, as como cualquier condicin especial de la compra. Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotizacin y pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.
2.5 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA.25

La administracin de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo de los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por esta razn, los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales tambin influye en diversas mediciones financieras que revisten inters para la empresa. Se definir las medidas de inventario tpicas que se utilizan para vigilar el rendimiento de la cadena de suministro. A continuacin, relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean comnmente para determinar el rendimiento de la cadena de suministro, con varias medidas financieras importantes. Mediciones de inventario Todos los mtodos de medicin de inventarios comienzan con un recuento fsico de unidades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en tres formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado, semanas de aprovisionamiento y rotacin de inventario.
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El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artculos que mantiene una empresa en su inventario. En esta medicin del inventario se expresan todos los valores monetarios al costo, porque as despus se puede sumar los valores de los elementos individuales en trminos de materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados: el valor monetario final de las ventas slo tiene sentido en el caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario. En realidad se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversin en inventario durante cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento A es una materia prima que ser transformada en un producto terminado al que llamaremos elemento B. El valor de una unidad del elemento A puede ser de unos cuantos dlares solamente, en tanto que una unidad del elemento B puede estar valuada en cientos de dlares, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnologa y otras operaciones que se realizan durante la fabricacin del producto y que imparten a ste un valor agregado. En el caso de un inventario que est constituido exclusivamente por los elementos A y B, esta medicin es:
Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a los gerentes la cantidad de activos que la compaa tiene atados a dicho inventario. Las empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario cerca del 25% de sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos mayoristas y minoristas, el promedio correspondiente es de 75% aproximadamente. Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigen si el valor del inventario agregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparacin con los antecedentes de la industria o basndose en su criterio administrativo personal. Sin embargo, en una medicin mejor del rendimiento se tomara en cuenta la demanda. El concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo.
Semanas de aprovision amiento = Valor promedio del inventario agregado Ventas semanales (al cos to)
Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa nicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante despus de incluir los recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el costo de bienes vendidos. La rotacin de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el ao, es decir:
Rotacin de inventario = Ventas Anuales (al cos to) Valor promedio del inventario agregado
No es fcil determinar el "mejor" nivel de inventario, ni siquiera cuando ste se expresa como rotacin. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al ao es una cifra tpica, el promedio de empresas de alta tecnologa no admite ms de 3 rotaciones. Vnculos con las mediciones financieras. Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la
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rapidez y la calidad. Estas medidas de operacin estn vinculadas con las mediciones financieras clave de la empresa. La tabla 2 presenta varios ejemplos de esas medidas de operacin y sus nexos con diversas mediciones financieras. Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la direccin que tomara la medicin correspondiente si la medida de operacin se modificara en la direccin sealada. El inventario se deber considerar como una inversin porque se establece con el propsito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en l permanecen atados ciertos fondos que podran utilizarse de modo ms lucrativo en otras operaciones. Si la cadena de suministro se administra con el propsito de reducir el valor del inventario agregado, el resultado se reflejar en la porcin correspondiente a los activos actuales en la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventario, no el volumen mnimo del mismo. Las semanas de aprovisionamiento y las rotaciones de inventario se reflejan en otra medida financiera: el capital de trabajo, que no es sino el dinero utilizado para financiar las operaciones que estn en marcha. Por ejemplo, los incrementos de inventario requieren mayores pagos a los proveedores. La disminucin de las semanas de aprovisionamiento o el incremento de las rotaciones de inventario alivian la presin sobre el capital de trabajo mediante la reduccin de los inventarios.
Tabla 2. Vinculacin entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las relaciones financieras. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg. 476)
Los gerentes tambin pueden reducir los costos de produccin y materiales por medio de la administracin eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores, y los costos de produccin son resultado del diseo y ejecucin de la cadena de suministro interna. Adems, el porcentaje de defectos, observado tanto en la cadena de suministro externa como en la interna, tambin influye en los costos de operacin. Los costos de produccin y materiales, as como el porcentaje de defectos, influyen en el margen de contribucin, el cual es la diferencia entre el precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de produccin, de materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se incrementa el margen de contribucin y permite la obtencin de mayores ganancias. Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el tiempo tambin tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios. Esta medicin resulta afectada por el rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas. Al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo se incrementan los ingresos, porque los clientes satisfechos compran ms productos o servicios de la compaa. Asimismo, el hecho de reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos, por medio de la administracin eficaz de la cadena de suministro, permite que la empresa empiece a generar ingresos con mayor prontitud y que se establezca con ms firmeza en el mercado. Por ltimo, cuando los tiempos de entrega del proveedor son ms cortos, los inventarios se reducen, lo cual hace que disminuya la presin sobre el capital de trabajo: as resulta ms sencillo acoplar los flujos de entrada y salida de materiales, porque entonces pueden usarse pronsticos de la demanda ms fidedignos y de menor alcance.
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UNIDAD III.
OPERACIN DE BODEGAS.
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3.1 ORGANIZACIN DE MATERIALES EN UNA BODEGA.

Almacenes.26 Introduccin. El almacenamiento constituye un elemento esencial en la fabricacin, puesto que es necesario cada vez que se presenta un desequilibrio en los ritmos de aprovisionamiento y de la produccin. Resulta igualmente necesario en la distribucin: Cuando hay desequilibrio en los ritmos de la produccin y del consumo. Cuando hay decalaje en el tiempo del perodo de consumo y el de la produccin. Cuando las zonas de consumo se encuentran alejadas de las de produccin.
Figura 10. Clasificacin de Almacenes. (Fuente. ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 27.)
Objetivos del almacn. Tener registros establecidos (Sistemas). Procedimientos de ingreso y salida. Mtodos de distribucin. Conocimientos tcnicos. Conocimientos de Prevencin de riesgos y Seguridad Industrial. Conciencia de la responsabilidad del trabajo. Funciones generales del almacn. Recibir para custodiar y proteger los materiales. Proporcionar materiales y suministros mediante formularios (Entrada y Salida Bodega, Factura, Gua de Despacho). Llevar los registros necesarios. Controlar los materiales fabricados. Mantener la bodega limpia y ordenada. Destinar los espacios dependiendo de las tareas a realizar. Organizacin de la bodega. Informacin de los artculos que hay que almacenar. Dimensin y peso de los materiales a almacenar. Cantidad a solicitar mensualmente y frecuencia de las solicitudes. Sector de recepcin y puntos de entrega. Nmero mximo de unidades que se almacenan al mismo tiempo.
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ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 27-42.
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Espacio necesario para la manipulacin. Precaucin de transporte y manipulacin.
TIPOS DE ALMACENES.
Almacenes industriales. Comprenden el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las materias primas y los productos terminados. Entre los almacenes industriales destacamos: Almacn de materia prima. Almacena las materias primas que intervienen directamente en la composicin de los productos terminados. Almacn de productos semielaborados. Dedicado al almacenamiento de los materiales que ya han sufrido algunas transformaciones en el proceso productivo y resta efectuar otras operaciones para lograr el producto terminado. Almacn de piezas separadas. Destinado al almacenamiento de las piezas, los subconjuntos y los suministros que entran en la composicin del producto final. Almacn de piezas de recambio. Para el almacenamiento de piezas destinadas al servicio de postventa, con el objeto de efectuar reparaciones en el producto vendido. Almacn de productos terminados. Destinado al almacenamiento de productos para ser suministrados a los clientes. Almacn de herramientas y utillajes. Controla todos los aspectos relativos al instrumental de produccin, como son los utillajes y herramientas, troqueles, posicionadores, referencias, plantillas, matrices, brocas, cuchillas, fresas, sierras, martillos, llaves inglesas y, en general, todos los elementos necesarios para completar la accin de las maquinas o instalaciones fijas y que normalmente varan con cada tipo de trabajo, por lo que no conviene que estn en cada centro o puesto, sino en un almacn nico, con lo cual se puede mejorar su conservacin y aumentar su nivel de utilizacin. Hay que diferenciar lo que es utillaje propio de la empresa y del cual puede disponer libremente y del que es propiedad de los clientes, bien sea porque ellos lo hayan entregado para fabricar sus productos o porque se les factura su valor. En este ltimo caso no se puede emplear para otros trabajos. Muchas veces se guarda en la empresa, aunque ello suponga un coste, con objeto de asegurar as los pedidos de los prximos trabajos que tengan que realizar. Almacn de aprovisionamiento genera/. Para el almacenamiento de objetos y medios que intervienen indirectamente en la fabricacin por ejemplo combustible, aceites lubricantes, materiales de embalaje. Almacenes de distribucin Destinados a almacenar y a vender los artculos, productos y mercaderas, colocadas a disposicin del consumidor. Depsitos Lugar concebido y equipado para las mercaderas colocadas en depsito por trato entre el depositante y el depositarlo.
EDIFICIO DEL ALMACN

En la construccin de edificio destinado al almacn debernos tener en cuenta: Eleccin del emplazamiento Una vez determinada la situacin geogrfica es necesario elegir el emplazamiento. Los distintos factores que influyen en la eleccin son: Transporte ferroviario.
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Transporte por carretera. Coste del terreno. Normas de construccin. Zona compatible con el stock. Publicidad.
La presencia del edificio sobre las carreteras, muy frecuentemente, aade un valor publicitario al emplazamiento, Elementos del coste de la construccin. Excavacin, fundacin, nivelacin, instalaciones elctricas y sanitarias, dispositivos contra incendios, calefaccin, sistema de ventilacin, seguridad contra robos y depredaciones, telecomunicacin, etc. Locales funcionales. El edificio se proyecta para un perodo medio de existencia de 50 aos debindose preveer las futuras ampliaciones o modificaciones motivadas por la variacin de los productos almacenados. Ciertos locales especiales reservados al almacenamiento y a la manutencin deben ser estudiados, considerando principalmente: Andn ferroviario. Muelles para camiones. Dimensiones de los locales. El almacn debe ser concebido para procurar a la vez el mximo lugar en el suelo y alturas de techo adecuadas. La altura est delimitada por los reglamentos de urbanismo y por la posibilidad de utilizar un material de manutencin prctico y sin peligro. La capacidad de almacenamiento se mide en metros cbicos. Distribucin. Como norma general, se puede considerar la planta de un almacn, dividida en tres zonas principales, como indica la figura 11. Zona de recepcin. En ella se efecta el control de las mercaderas que entran, disponindose en la forma ms practica posible. Zona de almacenamiento. Destinada a mantener las mercaderas durante el tiempo de su permanencia en el almacn. Zona de expedicin. Donde se efecta el control de las salidas y se preparan los envos a los clientes.
En el diseo de la planta hay que procurar un equilibrio entre la mxima velocidad de circulacin y el tiempo de servicio tratando de que resulte lo ms corto posible. Siempre se debe lograr el mximo aprovechamiento del espacio.
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Figura 11. Zonas principales en un almacn. (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 32)
Mantenimiento del edificio. Como todo edificio, el almacn requiere un cuidado permanente, debindose prestar especial atencin a: Techos. Instalaciones elctricas. Tuberas en general. Pintura. Iluminacin interior. Servicios. Primeros auxilios. Instalacin de ventilacin y calefaccin. Suelos. Sistema de extincin de incendios. Sistema de alarma.
LAYOUT Es la esquematizacin de la distribucin planimtrica del almacn. Un almacn que no est completamente utilizado significa capital mal empleado.Existe un conjunto de condiciones bsicas a respetar para lograr un layout adecuado. Tener en cuenta las proporciones en volumen y frecuencia de movimientos, entre las mercaderas que entran y las que salen. Preveer las necesidades futuras. Lograr la mxima seguridad para la manipulacin y conservacin de los materiales. Preveer un acceso fcil para la entrada y salida de las mercancas del almacn. De acuerdo a estas sugerencias, destacamos dos factores que influyen en el estudio de un layout: espacios disponibles y materiales.
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Espacio Los elementos a considerar en relacin al espacio son: Superficie y volumen del almacn. Caractersticas de la construccin. Caractersticas de los accesos. Alturas tiles de los locales. Sistema de manutencin. Red de pasillos. Con respecto a los pasillos deberemos considerar: Evitar que los pasillos se encuentren obstruidos por obstculos. Lograr comunicaciones directas y, si fuera posible, rectilneas. Entre los puestos de acceso y los diferentes puntos de almacenamiento: Establecer diferentes categoras de pasillos: Principales (o de circulacin). Secundarios (o de servicio). Adoptar medidas de seguridad para la circulacin del manutencin y las mercaderas almacenadas.
equipo
de
Los espacios necesarios para cada mercadera se calculan a partir del volumen del stock necesario, altura de apilamiento y espacios de circulacin y complementarios.Se suele considerar como espacio til el comprendido entre el 30 % y 70% del total. Se establecen as los centros de proceso, elaborando un plan de zonas, en las cuales deben considerarse los soportes necesarios y el trfico de materiales. El volumen de ellos en cada zona es igual al lote de pedido, cuando se procesa por lotes, o al consumo diario por el tiempo de permanencia de cada elemento en ese centro, cuando el proceso es continuo. En cada zona haya que considerar los espacios de mercaderas, equipos, mesas de preparacin, estanteras, personal, oficinas necesarias, etc. A continuacin se procede a sealar la distribucin de los centros, para lo cual pueden emplearse las tcnicas lineal, reticular y espacial. Debe buscarse principalmente la reduccin del trfico, por eso, aunque puede emplearse un circuito largo de distribucin que pase por todas las pilas, suele ser ms conveniente uno corto a lo largo del cual se colocan los elementos de rpida rotacin y los preparados para la distribucin dejando los pesados, de baja rotacin y reserva, en calles laterales o zonas ms alejadas. Al recorrer el circuito conviene que se entreguen los vales de salida segn el orden de colocacin en el almacn (Figura 12). Puede seguirse la tcnica de almacenamiento en stock nico, de modo que cada elemento se pone en los huecos existentes, anotando su direccin. Puede ser interesante para los elementos ligeros y en reserva, en los que no hay mucho trfico y en los que, dado el elevado stock, conviene reducir espacio. La cantidad de ellos vara continuamente. La tcnica del stock doble separa los materiales que van a ser distribuidos con objeto de prepararlos para su entrega a los centros demandantes. Pueden colocarse en zonas reservadas a ello, siendo normal ponerles al lado de las zonas de reserva o en las partes bajas de las estanteras. Normalmente se procura mantener un stock constante de cada material en este estado, que suele ser pequeo.
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Figura 12. Orden de colocacin de un almacn. (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 34)
Para asegurar la rotacin del material y que no se estanque se buscan sistemas que hagan salir primero los materiales ms antiguos, siendo lo ms normal la tcnica del doble espacio, de la que esquematizarnos varias modalidades (Figura 13).
Figura 13. Tcnica del doble espacio. . (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 36)
Con la distribucin elegida se procede a realizar la distribucin en planta de modo que todo sea visible, etiquetado y ampliamente iluminado. No conviene dejar pasillos junto a las paredes, almacenando en esos lugares productos de menor rotacin y mayor volumen. Si el edificio existe se realizar todo en el espacio disponible, pero en caso contrario se proceder a disear partiendo de la distribucin elegida. Finalmente conviene realizar dibujos con la disposicin de los centros y los grficos de circulacin de los materiales a travs de ellos.
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Materiales De acuerdo a la naturaleza y forma de los materiales, se utilizan los siguientes tipos de instalaciones: Silos y cisternas. Estanteras. Los silos y cisternas se utilizan, principalmente, cuando se trata de almacenar materiales en forma de grano, polvo o lquido. El empleo de estanteras, de los tipos y dimensiones ms diversos, es muy frecuente en casi todos los almacenes destinados al depsito de los materiales ms variados. Siendo sus caractersticas diversas, segn se trate de: Cargas largas: perfiles, columnas, rboles. Cuerpos redondos: bobinas, coronas, ruedas. Chapas. Productos a almacenar con temperatura. tiles de produccin. ALMACENAMIENTO. El almacenamiento de las mercaderas tiende a realizarse dentro de contenedores, lo cual permite hacerlo a la intemperie. La normalizacin de dimensiones en los productos, envase, embalajes y contendores favorece considerablemente al almacenamiento, que se realiza preferentemente en pilas. Cuando las mercaderas no pueden soportar mecnicamente el apilamiento, su forma es irregular, carecen de embalajes o sus cantidades son pequeas y deben superponerse elementos de varios tipos, se acude a las estanteras que suministran el soporte y el espacio fsico donde se depositan. La forma ms simple es la de un casillero, que puede llevar adems cajones deslizantes para facilitar la extraccin. Aunque su altura y ancho pueden ser elevados, su profundidad tiene que ser reducida. Pueden realizarse sistemas que constan de una pila de cajas colocadas en un entramado de modo que pueden desplazarse verticalmente y en profundidad por sistemas correderas, con lo que puede extraerse cualquier caja sin ms que elevar la lnea que le procede, como indica el grfico de la figura 14.
Figura 14. Diagrama de un sistema que consta de una pila. (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 37)
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Un principio general a tener en cuenta es que debe realizarse el almacenamiento de modo que el primer producto apilado sea el primero en salir. Esto se logra en el sistema celular visto a base de introducir las mercaderas por la parte posterior y extraerlas por la parte anterior corriendo toda la fila a medida que se consume cada celda, lo que determina un almacenamiento mvil. Los sistemas celulares de estanteras permiten direccionar cada recinto y localizar as fcilmente la mercadera, adems de clasificarlas perfectamente. Existe una gran cantidad de sistemas desarrollados en funcin de los productos y cantidades a almacenar y los ritmos de consumo. El almacenamiento libre en pilas, exige muchas veces el empleo de soportes especiales, siendo las paletas las ms normales. Cuando se quiere extraer algo de su interior hay que retirar los elementos necesarios para acceder a ello, que se van colocando en los huecos libres, siendo preciso anotar en fichas las nuevas direcciones a que van si se quiere llevar el control. Para que salga primero el material ms antiguo, el sistema ms usado es el del espacio vaco mvil, realizando la entrada por un lado y la salida por el otro, como indican los grficos de la figura 15.
Figura 15. Diagrama de un sistema de espacio vaco mvil. (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 38)
En los almacenes hay que determinar las cargas mximas, columnas, puertas, cambios de nivel, protecciones contra fuego, humedad, accidentes, golpes fros, robo, etc. Ello determina las instalaciones a realizar. En el almacenamiento exterior se emplean lonas, capas protectoras, grasas, pinturas, etc., siendo utilizado para materiales que resistan a la intemperie, sean voluminosos o tengan poca rotacin. La ordenacin del almacn se hace direccionando sus espacios y recintos. Es normal emplear calles que se designan por letras, dando luego un nmero a cada columna de almacenamiento considerada a cada lado, como en las casas de las ciudades y otro a cada piso en cada columna. La separacin normal de las pilas es de 2 metros (uno para cada pasillo y medio a cada lado para manipulacin.
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SEGURIDAD EN EL ALMACN Debemos tener en cuenta que la absoluta seguridad contra el robo o destruccin de las mercaderas del almacn es inalcanzable. Para conseguir una buena seguridad, consideramos los siguientes puntos: Acceso. El acceso del almacn deber ser limitado a una o dos puertas, que estarn controladas. Control. El mejor sistema para controlar el movimiento de personas y vehculos por el almacn es mediante la utilizacin de pases. Diseo. El edificio deber ser diseado teniendo en cuenta siempre el problema de seguridad. Aberturas. Todas las ventanas de iluminacin como de ventilacin debern estar convenientemente protegidas para no ser violadas. Orificios y huecos. El diseo de la seguridad del edificio puede quedar nulo sino se protege adecuadamente los orificios y huecos realizados en el edificio para usos diversos. Iluminacin. La colocacin de luz exterior en puertas y ventanas es une buena medida de prevencin. Sistema de alarma. En lo posible se deber proyectar un sistema de alarma para los lugares reservados para objetos de valor y en las aberturas de fcil acceso. EL ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGSTICA A lo largo de la red logstica de una empresa hay tres tipos de elementos: Puntos o unidades de transformacin. Puntos o unidades de espera. Trayectos a recorrer. Estos elementos tienen carcter fundamental o accesorio, segn que supongan un incremento de valor aadido en sentido amplio o sean simplemente actividades de servicio. Desde el punto de vista de la demanda hay tres aspectos fundamentales: Cmo debe ser el producto. Dnde debe ser entregado el producto. Cundo debe ser entregado el producto. Del cumplimiento exacto y rentable de estos dos ltimos aspectos se ocupan conjuntamente el almacenamiento y el transporte. Pero podemos invertir el problema y utilizar el almacenamiento y el transporte como medios de accionar sobre la demanda, ofreciendo unas mejores ventajas en el dnde y el cundo, en una palabra, mejorando el servicio. La consideracin bsica, a tener en cuenta, siempre que hablemos de sistemas logsticos es: coste servicio rentabilidad INTERPELACIONES DEL ALMACENAMIENTO Dentro de la cadena logstica: Con planificacin y programacin de la produccin. Con el transporte: Fuera de la cadena logstica: Con comercial Con econmico-financiera. Vamos a ver todas estas relaciones a travs de los costes de almacenamiento y su anlisis.
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COSTES DE ALMACENAMIENTO. Consideraremos dentro de estos costes tres tipos: Costes de infraestructura Son los costes correspondientes a equipos fijos, que pueden, considerarse aproximadamente independientes en su conjunto al nivel de actividad en el almacn. Son costes que podramos llamar inflexibles, entre ellos, mencionamos: - Costes financieros de terrenos, edificios e infraestructura fija (estanteras) - Amortizaciones. - Reparaciones. - Seguros e impuestos. Resulta evidente que al crecer el volumen de actividad en el almacn el reparto de estos costes por unidad de actividad incide en el sentido de reducir estos costes. Costes de gestin En este tem se incluyen los costes indirectos y los de administracin que se pueden resumir en: - Costes del personal de gestin y administracin general. - Costes financieros de maquinaria de oficina. - Amortizacin maquinaria oficina. - Material de oficina. - Gastos varios de oficina (electricidad, telfono, correo, telecomunicacin, etc.) A diferencia del caso anterior, hay una serie de costes fijos y otra de costes variables, difcil de desglosar ntidamente. Al crecer el volumen de actividad, la imputacin unitaria de coste no decrece hiperblicamente la igualdad de los factores, como en el caso anterior. Costes de operacin En este tercer apartado se incluyen todos aquellos costes que se producen directamente relacionados con la actividad fsica del almacn. Si desglosamos las operaciones involucradas, podemos enumerar: Paletizacin (o embalaje especial) Traslado a zona de stock. Puesta en stock. Operaciones administrativas. Almacenamiento (mantenimiento en stock) Salida de stock. Traslado a zona de preparacin de pedidos. Preparacin de pedidos. Despaletizacin lo embalaje especial Formacin de unidades de envo. Etiquetado y marcado de cajas. Operaciones administrativas. Traslado a zona de carga. Carga. Operaciones administrativas.
Dentro de estas operaciones, nos encontramos realmente con dos tipos perfectamente diferenciados: Sistema hombre-mquina. Mantenimiento en stock.
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En el primer caso los costes estn directamente relacionados con la actividad del almacn y en el segundo, con el tiempo durante el cual un producto permanece inmvil. En el primer caso, los costes que se producen son del tipo: Costes de capital de paletas y maquinaria. Amortizaciones de paletas y maquinaria. Mantenimiento y preparacin de paletas y maquinaria. Costes de personal. Costes de material auxiliar (cajas de embalaje, flejes, etc.). En el segundo caso, los costes son: Costes financieros de mantenimiento en stock. Costes de obsolescencia y averas. Seguros sobre la mercadera almacenada. Dispositivos para el manejo de materiales.27 El nmero de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describirn brevemente solo algunos de ellos. El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categoras siguientes. Gras. Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemticos son candidatos lgicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar gras se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.) Transportadores. Es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas mviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos utilizados para el flujo de lquidos, gases o material en polvo a presin: Los productos por lo general no interfieren en la produccin, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido areo. Los transportadores tienen varias caractersticas que afectan sus aplicaciones en la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervencin humana. Los transportadores proporcionan un mtodo para el manejo de materiales mediante en cual los materiales no se extravan con facilidad. Se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la produccin en masa o en proceso de flujo continuo. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45
hrs.)
etiquetas
de
envo,
Los carros. La mecanizacin ha tenido un enorme impacto de materiales en aos recientes. Entre los que se incluyen vehculos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeos. Para mover objetos
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http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.
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pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones.
(http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)
Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la maana. En la prisa por ponerse al da, se desarrollaron mtodos ms novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero el problema actual ms grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma ms eficiente con las necesidades de produccin. Ductos. Estos representan una clase de dispositivos para manejo de materiales que consiste de tubos cerrados que conectan dos o ms puntos. Pueden fabricarse con varios metales (hierro, acero, aluminio, hierro galvanizado, acero inoxidable, etc.), o de madera, plstico, vidrio, tela, cemento y otros tipos de productos arcillosos. Los ductos tienen la ventaja sobre los transportadores de que no se extrava el material que se enva por ellos. Adems, se pueden mover los materiales con mucha velocidad a muy bajo costo. Los ductos tambin se prestan a que no se derramen los materiales por algn bordo. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora:
15:45 hrs.)
Dispositivos diversos. Algunos dispositivos para el manejo de materiales no se prestan a ser clasificados en las categoras anteriores. Entre estos se incluyen ascensores, muelles hidrulicos, tornamesas, maquinas de transferencias automticas y los ndices de herramientas y maquinas controlados por cintas.
(http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)
Todos estn familiarizados con los ascensores y sus caractersticas en sentido de manejo de materiales. Los muelles hidrulicos son secciones de los muelles de recibo y embarque y que pueden elevarse o bajarse de manera que puedan ponerse a la altura de la plataforma del camin para facilitar su carga o descarga. Se han ideado dispositivos similares para apuntarlos sobre camiones, de manera que los materiales puedan llevarse sobre ruedas hasta la compuerta del camin y luego bajar la carga hidrulicamente a tierra o a la compuerta. Tipos de estanteras.28 Rack Selectivo. Es el sistema de almacenamiento tradicional en el que se tiene acceso individual a las tarimas almacenadas. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.) El emplazamiento es sumamente sencillo y se ajusta en forma totalmente compatible con los equipos ms comunes de manipulacin de cargas. Es apto para almacenar una gran variedad de productos con distintos tiempos de rotacin. Se regula en altura, ancho y profundidad, permite un fcil control de stock. Apto para almacenar cargas manuales o palatizadas. Toda la mercanca puede ser localizada y transportada individualmente sin necesidad de mover otras. La viga soporte de carga puede ser fcilmente cambiada de nivel para acomodar cargas de distintas alturas. Rack Drive- in. Es la respuesta a la mayora de los problemas de almacenaje de alta densidad, sobre todo cuando el espacio es la primera consideracin y la selectividad la segunda. Rack Drive-in la mxima utilizacin de espacio disponible, empleando hasta el 85% del piso
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http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.
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disponible para almacenar. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.) La ventaja que brinda consiste en eliminar pasillos para maniobras ya que esta diseado para que el montacargas ingrese al interior del rack colocado la carga en carriles de apoyo para las tarimas. As las tarimas almacenadas de esta manera aprovecha el mximo volumen del almacn. Usos. Para almacenamiento de grandes volmenes de productos homogneos. Para productos que no requieran rotacin peridica. Para alta densidad de productos almacenados. Para productos que no requiera acceso directo. Para almacenes que necesiten ahorro de espacio Para cmaras frigorficas. Beneficios. Aprovechamiento al mximo del espacio al suprimirse gran parte de pasillos de maniobras. Utiliza hasta 85% del piso disponible para almacenaje. Proporciona una mayor rentabilidad a un menor costo de almacenaje. Alta densidad de productos almacenados. Permite obtener control de inventarios. Rack Push-Back. Es un sistema integral a base de carros que funciona por gravedad, este sistema puede soportar de 2 a 6 tarimas de fondo. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora:
17:23 hrs.)
Las fuerzas de empuje del montacargas son mnimas debido a la poca friccin de los rodamientos ya que la tarima nunca hace contacto con las ruedas siempre est colocada sobre los carros. Rack Dinmico. Es aquel donde la carga se desplaza por gravedad sobre rieles con ruedas plsticas o rodillos metlicos por medio de controladores de velocidad colocados a lo largo del tnel y por la pendiente misma, llevando as la carga en forma suave y segura al final del riel donde es detenida por un tope metlico. Este proceso se repite sucesivamente hasta llenar el tnel. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.) Las tarimas se introducen dentro del sistema por el lado alto del tnel desplazndose hasta el extremo contrario, para poder ser extradas. Por lo que proporciona una rotacin de materiales de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS). Uso. Para productos de alta densidad. Para productos que necesiten de delicado control de almacenado. Beneficios. Optima rotacin de productos (PEPS). Ahorro en tiempo por baja manipulacin de producto. Reduccin de pasillos, slo requiere uno de carga y uno de descarga. Optimizacin de espacios. Disponibilidad permanente de producto en el pasillo de retiro. Excelente control de productos almacenados. Eliminacin de cruces o interferencias no previstas entre montacargas. Reduccin de personal y equipo de montacargas. Eficiencia para el proceso de surtido.
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Perfecto control de inventarios. Mayor nivel de seguridad, higiene y presencia del almacn.
Estanteras. Apta para almacenaje en comercios, almacenes o industrias. Cubre una gran variedad de necesidades y sostienen cargas manuales livianas o relativamente pesadas.
(http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)
Beneficios y utilidades. Apto para almacenar cargas manuales relativamente livianas. Son desmontables, y ofrecen la posibilidad de variar la altura y la longitud. Permite ampliar cualquier estantera, ofreciendo la posibilidad de formar pasillos intermedios y adaptndose a futuras ampliaciones. La carga y descarga es rpida y fcil maniobra. Es un sistema econmico en relacin costo beneficio. tiles para almacenar grandes volmenes de archivos en espacios reducidos. Funciona con gras y una base deslizable. Mezzanine (Pisos de Acero). Es la solucin ideal para rentabilizar al mximo el espacio. Se basa en un sistema desmontable que proporciona una versatilidad nica. Es adecuado para cualquier tipo de negocio ya que su diseo est analizado al ms mnimo detalle.
(http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)
El Mezzanine es un sistema que nos permite duplicar la superficie til de una nave para disponer de ms espacio, ya que se aprovecha la altura de la bodega. Este aprovechamiento de espacio se puede utilizar tanto para aumentar reas de almacenaje como de trabajo y de oficinas (dependiendo de las necesidades de espacio de la empresa), ya que este sistema nos permite obtener un segundo piso dentro de la nave. Estn compuestas de pilares y vigas cuya conexin se realiza a base de tornillos quedando una estructura robusta capaz de albergar las diferentes necesidades que se le planteen. Usos. Para bodegas que necesiten aumentar el espacio y cuenten con la altura necesaria. Para productos de gran variedad de carga y volumen. Se puede aplicar tanto en almacenes, como fbricas u oficinas. Montacargas.29 Un montacargas es un tipo de vehculo industrial motorizado. Tal como otros vehculos industriales motorizados, su propsito es trasladar, empujar, jalar, y levantar una carga y entonces apilarla o colocarla en un estante almacenador (en hileras). Los montacargas estn disponibles en varios tamaos y capacidades. Estos son impulsados mediante bateras, gas propano, combustible de gasolina o de diesel. Algunos son diseados para ser utilizados en ubicaciones o atmsferas peligrosas donde un montacargas comn pudiera causar un incendio o explosin. Los vehculos industriales motorizados estn clasificados en siete tipos de acuerdo a sus caractersticas. En las siguientes pginas se encuentran algunas ilustraciones de montacargas comunes que se adaptan a estas clases.
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http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.
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Clase 1 - Motor elctrico, Pasajero, Vehculos de contrapeso (llantas slidas y neumticas) Clase 2 - Vehculos de Motor Elctrico para Pasillo Angosto (llantas slidas) Clase 3 - Vehculos Manuales con Motor Elctrico o de Pasajero (llantas slidas) Clase 4 - Vehculos de Motor de Combustin Interna (llantas slidas) Clase 5 - Vehculos de Motor de Combustin Interna (llantas neumticas) Clase 6 - Tractores de Motor Elctrico y de Combustin Interna (llantas slidas y neumticas). No existen montacargas en esta clase. Clase 7 - Montacargas de Terreno Escabroso (llantas neumticas)
Figura 16. Ejemplos de montacargas, Clase 1 y Clase 2. (Fuente: http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)
Figura 17. Ejemplo de montacargas clase 2. (Fuente: http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)
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Figura 18. Ejemplo de montacargas clase 1, clase 3, clase 4 y clase 5. (Fuente: http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)
Figura 19. Ejemplo de montacargas clase 7. Fuente: (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)
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Algunas veces se instalan accesorios especiales sobre las horquillas para extender el alcance, sujetar un barril, izar o levantar, levantar artculos de configuraciones irregulares tales como un rollo de alfombra o hasta levantar personal.
Figura 20. Accesorio para brazo de gra. (Fuente: http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20 Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)
Figura 21. Accesorio para izaje. (Fuente:http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%2 0Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)
Figura 22. Accesorio para sujetar barriles. (Fuente:http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%2 0Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)
Figura 24. Plataforma para personal. (Fuente:http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%2 0Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)
Figura 23. Accesorio para levantamiento de Alfombra. (Fuente:http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%2 0Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)
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Otros campos donde se utilizan los montacargas.30 Los montacargas hacen la misma funcin que un ascensor normal, aunque se diferencian en que no se pueden transportar personas, aunque hay tipos de montacargas que si que lo admiten, dependiendo de la seguridad del montacargas. Los montacargas son muy tiles para las empresas de construccin, ya que con ellos pueden subir materiales fcilmente. Los montacargas pueden ser de dos tipos, uno slo exclusivamente para transportar materiales, y otros que pueden transportar materiales y personas tambin. Los montacargas pueden ser hidrulicos y elctricos, y son bastante resistentes a golpes. Hay muchas empresas constructoras que utilizan este tipo de montacargas para facilitar su tarea diaria, aunque como hemos dicho antes, tambin hay montacargas para subir personas aunque estos tienen que estar adaptados para esto.
Figura 25. Montacargas diseado para desplazarse mediante guas. (Fuente: http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.)
Como vemos en la imagen, este tipo de montacargas, se desplaza a travs de guas que van instaladas a las paredes del edificio, y si cumplen con la normativa de la CE, pueden utilizarse tambin por personas. Todo elevador o montacargas, tienen sus dispositivos de seguridad, para proteger al usuario, que van instalados en diferentes partes del montacargas. Su desplazamiento es parecido al de un ascensor convencional, ya que depende de las plantas que tenga el edificio, se instalan los pulsadores correspondientes. Tambin existen otros tipos de montacargas, como los que podemos transportar materiales de un sitio a otro. Este tipo de montacargas, tiene dos palas con las que podemos transportar materiales mediante palets.
Figura 26. Ejemplo de montacargas. (Fuente: http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.)
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http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.
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Soportan diferente carga, dependiendo del modelo, y viene muy bien a la hora de cargar o descargar materiales en camiones o dentro de su empresa con estructuras adaptadas para ello. Su conduccin es parecida al de un coche, tiene acelerador y freno, y las palas se pueden mover de arriba a bajo, y de un lado a otro mediante unas palancas instaladas en l. Hay en el mercado muchos modelos y de diferentes caractersticas, y todos llevan una proteccin con barras acopladas al montacargas. Aunque tambin existen variaciones de este tipo de modelo, que tambin se le puede acoplar una pala excavadora. Tambin esta el montacargas que se utiliza de pie, desplazndolo manualmente o elctricamente. Depende del servicio que quiera tener el usuario puede elegir uno otro modelo. Estos tipos diferentes de mquinas montacargas, hacen la vida ms fcil a los trabajadores y son fciles de utilizar. Los montacargas se instalan tambin en hoteles para ayudar a meter carros con toallas o comida, aunque no es igual que el que se instala en una obra, ya que este tipo de montacargas es como un ascensor normal pero ms grande y con ms capacidad.
Figura 27. Tipo de montacargas instalados en hoteles. (Fuente: http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.)
En los hospitales tambin se instalan este tipo de ascensores, aunque son montacargas ms pequeos, que son de grandes como una caja grande de cartn, y sirven para subir y bajar por ejemplo material de quirfano, etc... Tienen sus medidas de seguridad como todos los ascensores. Tambin estn los montacoches, que como su propio nombre indica sirven para subir y bajar vehculos.
Figura 28. Ejemplo de un montacoches. (Fuente: http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.)
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Estos tipos de ascensores son hidrulicos y llevan instalados dos pistones para poder subir y bajar los vehculos. Soportan una gran cantidad de kilos y tambin tienen sus medidas de seguridad al igual que los ascensores. Tambin vienen instalados con una fotoclula para detectar el coche para que no se cierren las puertas al entrar y al salir. Simbologa para almacenaje y transporte.31
Smbolo
"MANTNGASE SECO"
Ejemplo de uso
Funcin Para indicar que el embalaje debe mantenerse en un medio ambiente seco.
En Ingls: "KEEP DRY" Para indicar el centro de gravedad del embalaje. En Ingls: "CENTRE GRAVITATION OF
"CENTRO DE GRAVEDAD"
"NO SE RUEDE"
Para indicar que por ningn motivo debe rodarse el embalaje durante su almacenaje o transporte. En ingls: "DO NOT ROLL" Indica en qu lugares del embalaje no se deben usar carretillas o similares durante su transportacin. En Ingls: "NO TRUCK HERE" HAND
"NO USE CARRETILLA"
"ESTE LADO ARRIBA"
Para indicar la posicin correcta del embalaje durante la transportacin. En Ingls: "THISWAYUP"
"MANTNGASE LEJOS DEL CALOR"
Para indicar que durante el transporte y en bodega, el embalaje debe resguardarse del calor. En Ingls: "KEEP FROM HEAT AWAY
"PROTJASE DEL CALOR Y RADIACIN"
Para indicar que el contenido del embalaje se puede deteriorar parcial o totalmente debido a la accin del calor o la penetracin de radiacin. En ingls: "PROTECT FROM HEAT AND RADIOACTIVE SOURCES"
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http://www.honeycomb.com.mx/consultas_simbologia.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 18:24 hrs.
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"CADENAS"
Para indicar dnde se deben poner las cadenas para levantar el embalaje durante la transportacin. En Ingls: "SLING HERE" Para indicar el lmite de estiba del embalaje. En Ingls: LIMITATION" "STACKING
"LIMITE DE ESTIBA"
"ABRAZADERAS AQU"
Indica dnde deben ir las abrazaderas para el manejo del embalaje. En Ingls: "CLAMP HERE" Sirve para indicar que el contenido transportado es frgil, y que debe ser manejado con cuidado. En ingls: "FRAGILE" o "HANDLE WITH CARE" Para indicar que no se deben poner ganchos en el embalaje. En ingls: "USE NO HOOKS
"FRGIL"
"NO USE GANCHOS"
3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS.

Distribucin en los almacenes y los depsitos.32 Aunque la visibilidad puede ser un factor importante en el diseo de la distribucin de un almacn de autoservicio, el criterio principal en la distribucin de un depsito debe ser la facilidad de almacenamiento y recuperacin. Otro criterio importante es la rotacin de inventarios, en especial cuando los productos son perecederos o pueden pasar de moda. Si se logra que el acceso al interior de los almacenes y depsitos sea bueno y pueda rotarse el inventario, es mejor que la distribucin sea densa. Es necesario que el equipo empleado para mover y manejar el inventario pueda desplazarse con facilidad por los pasillos; adems, debe seleccionarse de modo que haya acceso a todo el espacio interno del edificio. Existen diferencias importantes entre los depsitos escogidos por sistemas automatizados y los que no lo son. En un depsito que emplea sistemas automatizados de almacenamiento y recuperacin (AS/RS), muy poca importancia tiene si la iluminacin es escasa, no es necesario que los pasillos sean ms anchos que las dimensiones de los artculos almacenados, los edificios pueden ser ms altos y no existen limitaciones de peso. Sin embargo, es ms importante almacenar los artculos al azar para superar las dificultades potenciales que pueda presentar un sistema de operacin AS/RS: la falla de la gra de recoleccin. Cada pasillo tiene su
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NOORI, Hamid, Et. Al., Administracin de operaciones y produccin: Calidad total y respuesta sensible rpida. Pg. 227
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propia gra, que recoge de ambos lados. Si cada producto se almacena en un solo sitio, no habr acceso al producto cuando la gra experimente una falla. En un sistema manual se requiere buena iluminacin y que todos los artculos de un mismo producto se almacenen en el mismo sitio o la misma pila; los artculos pesados deben almacenarse a la altura de la rodilla o un poco ms abajo, y el tamao de los paquetes almacenados no debe ser mayor que el que una persona pueda manejar con facilidad. Reducir el tiempo de recorrido hasta donde sea posible es muy sensato, as como mantener inventarios de rotacin alta cerca de las secciones de carga. En un sistema manual de almacenamiento, las reglas caractersticas de decisin comprenden los aspectos siguientes: Si todos los productos ocupan el mismo espacio de almacenamiento, deben estar ms cerca de las secciones de carga cuanto mayor sea la tasa de rotacin. Si cada producto ocupa espacio diferente de almacenamiento, deben estar ms cerca de las secciones de carga cuanto mayor sea la rotacin por unidad de rea o volumen. Si los productos son estacionales, el administrador del almacn debe preocuparse por cambiar la ubicacin del almacenamiento en cada estacin. Sin embargo, en algunos casos puede resultar ms costoso reubicar el inventario completo que dejarlo donde estaba. Hasta esta parte se ha supuesto que se emplea el sistema de recoleccin en circuito. El recogedor sale, toma un artculo y lo lleva al rea de embarque; despus regresa a buscar un segundo artculo. Con frecuencia se emplea este sistema en los almacenes que aplican recoleccin manual y casi siempre en los que recurren a los sistemas AS/RS. Entre otros sistemas de recoleccin manual se incluyen: Sistema de recoleccin en ruta. El recolector selecciona una variedad de productos para despachar con destino a un cliente y consolida el pedido en el rea de consolidacin y embarque. Recoleccin por lotes. El recolector selecciona determinada cantidad de un producto para enviarla a un grupo de clientes en un mismo vehculo. Este sistema puede ser uno agregado de ida y vuelta o uno de ruta, dependiendo de la cantidad embarcada. En cada caso, los artculos se consolidan en lotes destinados al cliente antes de ubicarlos en el vehculo. Recoleccin zonal. El recolector selecciona productos de un rea especfica del almacn y los enva al rea de embarque donde se consolidan por cliente. El recolector de zona ignora quin es el cliente o qu transportador se encarga del envo. El sistema de recoleccin que se utilice influye en cmo y dnde se almacenan los productos. Almacenes Automatizados.33 La acepcin tradicional del trmino automatizacin de almacenes se refiere a sta como el "proceso de sustitucin del operario por tecnologa en las distintas actividades de manipulacin, transporte, almacenamiento.". Bajo esta directriz se han realizado la mayor parte de los proyectos de automatizacin logstica de la dcada de los ochenta, justificados casi siempre por los objetivos de aumento de la capacidad y de la productividad. Al margen del disperso balance obtenido en estos proyectos, esta concepcin ya caduca de la automatizacin de almacenes ha provocado varias realidades que podemos constatar:
http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=2689&clave_bu squeda=181729, Fecha: 08/07/2008, Hora: 18:38.
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Existencia de numerosas islas de automatizacin, es decir, de instalaciones diseadas sin una concepcin global de la problemtica a mejorar, dado que junto a reas o actividades altamente automatizadas existen otras totalmente manuales. Escasa integracin de los sistemas de mando y control de estas instalaciones con los sistemas de informacin logstica de la compaa. Acceso prcticamente exclusivo a sistemas de manipulacin y transporte automatizados de compaas con un alto volumen de actividad.
Figura 29. Ejemplo de un almacn automatizado. (Fuente.http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=268 9&clave_busqueda=181729, Fecha: 07/007/08, Hora: 18:51hrs.)
En contraste a esta acepcin clsica del trmino, creo que el verdadero inters estratgico de la automatizacin de almacenes es la que la concibe como el "proceso de mejora del costo y calidad de la gestin y operacin del almacn obtenido a travs de la implantacin e integracin de tecnologas". Son varios los componentes estratgicos ligados a esta visin moderna de la automatizacin. En primer lugar, hay que destacar que junto a productividad y capacidad, la mejora de la calidad de servicio se presente hoy como un objetivo prioritario. Invertir en calidad es ms interesante que invertir en capacidad en muchas compaas donde el servicio se entiende como un factor diferenciador importante. En segundo lugar, contemplar gestin y operacin como el binomio a automatizar acaba con esa fragmentacin artificial de dos caras de la misma moneda que provocaba diseos de almacenes muy automatizados pero deficientemente gestionados, o la mencionada escasa integracin con los sistemas de informacin logstica. Es decir, y en clave estratgica, la automatizacin debe facilitar la gestin logstica integral. Por ltimo, cualquier proceso de automatizacin de almacenes debe perseguir la fiabilidad del stock, y precisamente es la fiabilidad del stock la condicin necesaria e imprescindible para una gestin logstica eficiente. Sin stocks precisos, los sistemas de aprovisionamiento, M.R.P., D.R.P., o cualquier otro sistema de planificacin o gestin logstica sern ineficaces. La automatizacin del almacn debe considerarse como un medio de fiabilidad del stock que facilita y posibilita la mejora de todas las actividades de gestin logstica de la compaa. La importancia del diseo en la automatizacin de almacenes. El motivo de otorgar una importancia especial al diseo en la automatizacin de almacenes es consecuencia de la constatacin de que un sistema automatizado no slo debe funcionar, sino que debe aprovechar al mximo los recursos y posibilidades de las tecnologas implantadas optimizando su rendimiento. Esta aseveracin, aunque
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pudiera parecer una obviedad, a menudo se observa incumplida, siendo la garanta ms slida del retorno de la inversin.
http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=2689&clave_busqueda=1 81729, Fecha: 08/07/2008
Sobre diseo y automatizacin de almacenes conviene hacer dos reflexiones distintas de acuerdo al tipo de automatizacin al que nos refiramos. Aplicacin de tecnologas para la automatizacin operativa (comnmente llamados almacenes automticos) o implantacin de sistemas de gestin de almacenes con radiofrecuencia. Diseo de almacenes automticos. Los sistemas automatizados para almacenamiento y recuperacin se utilizan para realizar un almacenamiento de alta densidad, as como para obtener una alta eficiencia en la colocacin y retiro de materiales. La mecanizacin y automatizacin de las actividades que se realizan en los almacenes exigen una gran inversin de capital y un estudio de factibilidad completo que justifique la inversin. El xito del equipo mecanizado y automatizado tambin exige el compromiso absoluto de los directivos para que stos apoyen las fases de planificacin, diseo, adquisicin, instalacin y, en especial, la correccin de fallas. Antes, el tiempo que transcurra entre la planificacin y el arranque era de 3 aos, pero ahrralos fabricantes de estos sistemas se encargan de los componentes de modo pre-ingenieril como son los controles y estantes para reducir el tiempo de inicio de operaciones.
http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=2689&clave_busqueda=1 81729, Fecha: 08/07/2008
El encargado de la planificacin puede estudiar la posibilidad de recurrir a sistemas automatizados y mecanizados, siempre y cuando existan algunas o todas las condiciones siguientes: Cuando exista una gran variedad de artculos en almacn. Cuando se almacenen artculos de gran volumen. Cuando se tenga una rotacin de inventarios bastante elevada. Cuando se almacenan artculos de temporada. Cuando el costo del terreno y el espacio de piso sea muy alto. Cuando los costos de mano de obra sean altos. Cuando se tenga la necesidad de dar un servicio rpido. Cuando sea preferible el almacenamiento aleatorio. Cuando las unidades almacenadas sean de un tamao uniforme. Los sistemas mecanizados para almacenamiento y retiro, ya sean automatizados o no, alcanzan su mayor densidad de almacenamiento cuando los bienes se almacenan a alturas superiores de los estantes convencionales. En la actualidad se utiliza el almacenamiento de alto cubicaje, desde los 6 hasta los 30m. Cuando las alturas sean mayores de 6m el sistema puede convertirse en la estructura del edificio y, se adherirn a sta muros y techo. El diseo de una instalacin de almacenamiento automatizada suele ser muy complejo. Los principales motivos de esta dificultad son: Los sistemas automticos suelen obligar a replantear los modos operativos y organizativos vigentes. El comportamiento de estos sistemas depende de un elevado nmero de variables. La mayora de las variables estn interrelacionadas entre s, de forma que no pueden optimizarse aisladamente. Algunas variables tienen naturaleza aleatoria. La flexibilidad complica las rutinas y algoritmos de control.
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Las tcnicas de diseo convencionales no permiten realizar un diseo global testeado, siendo aconsejable recurrir a la simulacin como tcnica de experimentacin de la conducta del sistema para comprender y evaluar las diferentes opciones de funcionamiento posibles. La simulacin permite: Verificar la ausencia de problemas de equipos. Estudiar su utilizacin. Identificar cuellos de botellas. Comportamiento ante averas, necesidades de mantenimiento. Comportamiento ante picos. Estadsticas sobre niveles de productividad,... En definitiva, la simulacin ayuda a descubrir: La mejor configuracin de equipos. La mejor alternativa de control. Y lo ms importante es que trabajando con una versin de laboratorio del almacn (modelo informtico) se minimizan los costosos cambios posteriores a la instalacin. Los principales beneficios obtenidos con la implantacin de un sistema de gestin de almacenes con radiofrecuencia son: Reduccin de trabajos administrativos, la eliminacin de documentos de trabajo (listados de preparacin, reposicin), reduce los trabajos administrativos al desaparecer las tareas de emisin-distribucin de los mismos. Disminucin de errores por: Claridad en las rdenes. Control total de cada tarea (chequeo con lector lser de pallet y/o ubicacin). Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario Lo que producir una reduccin de: Las anomalas y trabajos generados por errores en la ubicacin de referencias. El costo de supervisin de pedidos. Las reclamaciones de clientes. Aumento de la productividad debido a distintos factores: optimizacin de recorridos, optimizacin de la asignacin de trabajos. El aumento de la productividad en almacenes donde se ha instalado radiofrecuencia se encuentra en torno al 15%. Control de productividad y seguimiento de la actividad del almacn en tiempo real y directamente de los generados por el ordenador sin necesidad de la participacin en esta tarea de ningn otro recurso (humano o tcnico). Disminucin del tiempo de respuesta del almacn. Se elimina el procesamiento de pedidos en lotes, la emisin y confirmacin de listados de trabajo y adems, se posibilita la emisin del albarn o factura en el mismo instante que se termina de preparar el pedido. Rotacin de existencias. En cada reposicin o salida de pallet completo es el ordenador quien elige el pallet ms antiguo, garantizndose de esta forma la necesaria rotacin de las existencias. Simplificacin de la comprobacin de inventario. Utilizando terminales de radiofrecuencia la comprobacin de inventario se puede realizar de una forma rpida y sencilla, sin ningn soporte escrito. Para cada ubicacin el terminal indica el tipo de referencia y la cantidad de unidades que el ordenador tiene
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registradas. Si hay discrepancias la correccin de inventario se realiza desde el mismo terminal. Conocimiento del stock de situacin del almacn en tiempo real. Los terminales de radiofrecuencia informan de cada movimiento en el mismo momento en que ste se produce, por tanto los datos contenidos en el ordenador referentes a inventario, ubicacin de referencias, situacin de pedidos, son un reflejo preciso del estado real del almacn. Esto posibilita rebajar el stock de seguridad, reducir stocks, responder rpidamente a cualquier demanda de informacin (estado de un pedido, por ejemplo) y facilita el mantenimiento del mapa de almacn. Aumento de la capacidad del almacn. El desfase entre la realizacin de movimientos y la actualizacin de ubicaciones en el ordenador provoca una disminucin de la capacidad del almacn por considerar ocupados huecos que estn vacos. Al eliminar este desfase va actualizaciones en tiempo real se consigue aumentar la capacidad disponible del almacn. Mejora del control de incidencias. El sistema debe controlar automticamente ciertas incidencias (pallet mal ubicado, hueco ocupado) y debe permitir que los operarios de almacn informen de otras (roturas, formato incorrecto). La centralizacin de todas estas incidencias garantiza en todo momento la fiabilidad de la informacin. Disminucin de las faltas de almacn. En el movimiento de entrada se deben priorizar automticamente la entrada de pallets en rotura de stock. Adems, cada posible falta de servicio se debe resolver en el ltimo momento, cuando deba recogerse la mercanca. Mejora en la eleccin de ubicaciones en las entradas. El conocimiento de la ubicacin de las referencias en tiempo real (huecos ocupados y vacos) permite que para cada entrada se pueda elegir la mejor de las ubicaciones. Mejora del puesto de trabajo. El preparador o el conductor de la carretilla realizan su trabajo dialogando con el "cerebro del almacn". Esto dignifica el puesto de trabajo y es motivo de satisfaccin para el operario.
Todas estas ventajas se pueden sintetizar en tres: 9 Incremento de la productividad. 9 Incremento de la calidad de servicio. 9 Flexibilidad para responder a comportamientos imprevisibles de la demanda y a la futura dimensin de la compaa.
3.3 TECNOLOGA DE LA INFORMACIN EN UNA BODEGA.34

Si bien la funcin principal de la Gestin de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo fsico, su consecucin est a expensas del flujo de informacin. Debe ser su optimizacin, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestin de Almacenes. Su mbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos Planificacin y organizacin, recepcin, almacn y movimiento - y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vas: Informacin para gestin. Identificacin de ubicaciones. Identificacin y trazabilidad de mercancas.
http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705b002c66c9/$FILE/almacen1y 2.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 14:16 hrs.
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Informacin para la gestin. Dentro de este epgrafe se incluyen todos aquellos documentos que contienen: Configuracin del almacn: instalaciones, lay-out... Datos relativos a los medios disponibles. Datos tcnicos de las mercancas almacenadas. Informes de actividad para Direccin. Evolucin de indicadores. Procedimientos e instrucciones de trabajo. Perfiles y requisitos de los puestos. Registros de la actividad diaria. Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una periodicidad en la supervisin y ceirse a modelos y formatos que aporten la informacin para la gestin del almacn. Identificacin de ubicaciones. Todas las zonas de un almacn deben estar perfectamente identificables y conocidas por el personal habilitado a entrar en l. Para ello, las prcticas ms habituales son la delimitacin de las zonas por colores o la presencia de carteles con la denominacin de las zonas, colgados o posados en el suelo. En el almacn toda ubicacin debe poseer su codificacin nica que la diferencie del resto. El mtodo de codificacin es decisin propia de la empresa, no existiendo una codificacin perfecta para todas las empresas. Cada compaa debe buscar la suya en funcin del nmero de almacenes, zonas en cada uno de ellos y las ubicaciones en cada zona (estanteras...). Las ubicaciones pueden codificarse por: Estanteras: cada estantera tiene asociado una codificacin correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques tambin estn identificados con numeracin correlativa, as como las alturas de la estantera, empezando del nivel inferior y asignando nmeros correlativos conforme se asciende de altura. Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con nmeros consecutivos. En este caso, cada dos estanteras se van codificando sus bloques, ya que la relacin es de un pasillo por cada dos estanteras. La profundidad de las estanteras se codifica con numeraciones de abajo arriba, asignando nmeros pares a la derecha e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo.
Identificacin y trazabilidad de mercancas Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de las mercancas almacenadas deben ser codificadas asignando identificaciones nicas por artculo. Y an ms, est codificacin debe estar relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de procesos de la empresa no slo los logsticas-. Con ello, se consigue disponer de los pasos que sigue una mercanca determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la inversa, en el caso de que el origen de bsqueda proceda, por ejemplo, del Cliente, es decir, su trazabilidad. Desafortunadamente, todava son muchas las empresas que desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer de la informacin para el rastreo de los artculos que circulan o han circulado por la empresa. Gracias a los avances tecnolgicos, la codificacin normalizada de
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mercancas y ubicaciones junto a su relacin es hoy en da rpida y cmodamente realizable mediante la identificacin automtica. Son dos las principales vas de codificacin automtica que se utilizan en la empresa: Codificacin de barras. Etiquetas electrnicas. La gestin de almacenes basada en cdigo de barras permite un control exhaustivo de los productos. El cdigo de barras es un sistema de codificacin internacional de los productos que ofrece grandes posibilidades para maximizar la eficiencia en la gestin de las bases de datos que relacionan los flujos fsicos y de informacin de las empresas en sus operaciones cotidianas de intercambio. Estructura del cdigo de barras. Los cdigos de barras son una forma sencilla y eficaz para identificar y controlar los materiales. Hay disponibles diversos tipos de cdigos de barras. Aunque pueden ser multicolores, siempre dominan los cdigos en blanco y negro porque son posibles mayores cantidades de permutaciones, mediante la alteracin de sus anchuras, presencia y secuencias. Casi todos los cdigos estn limitados a informacin numrica, pero en algunos se puede incluir caracteres alfanumricos o smbolos especiales. Muchos son digitales binarios y tienen un bit adicional de paridad para detectar los errores. En cada cdigo hay un grupo de barras en una secuencia exclusiva, o bien de espacios a veces de anchuras variables, para representar cada nmero, letra o smbolo. Otro sistema es el cdigo 39, que codifica informacin alfanumrica al permitir que cada smbolo tenga 9 bits (ubicaciones) a lo largo de la barra, tres de los cuales deben estar en ON. El cdigo 39 lo cre Intemec (Lynnwood, WA) igual que el cdigo 93, que requiere menos espacio porque permite ms tamaos de barras y espacios. El Cdigo Universal de Producto (UPC), es otra variante del cdigo de barras y se utiliza mucho en los envases de artculos para venta en detalle. Los cdigos de barras se imprimen o estn impresos en engomados, se pintan o se trazan con un lser. Son de lectura ptica con exploradores (scaners) sencillos y ms complicados que producen dibujos de retculo en el objeto para captar el cdigo de barras sin que importe su posicin, o mediante lser hologrfico que envuelven un campo de haces de luz alrededor de un artculo de configuracin irregular. Consta de un cdigo de 13 cifras, aunque existe una versin corta de 8 posiciones que se utiliza cuando el espacio disponible para la impresin es pequeo. Las tres primeras posiciones que forman el prefijo EAN, identfican la Organizacin de Codificacin de la cual surge el nmero (ej. 750 es Mxico). Las cuatro posiciones siguientes corresponden al cdigo de la empresa. Los cinco dgitos restantes pueden ser administrados por el fabricante e identifican al producto. La decimotercera posicin es una cifra de control que permite verificar si las cifras precedentes han sido correctamente ledas.
Figura 30. Estructura del Cdigo de Barras. Fuente: Elaboracin Propia.
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Por su parte, las etiquetas electrnicas son un recurso ms sofisticado. Estn basadas en circuitera con microprocesadores, memorias y emisores y receptores de radio, lo que les permite manejar volmenes de informacin de miles de bytes. Su penetracin es sensiblemente inferior al de los cdigos de barras. Las nuevas tecnologas y los sistemas de informacin para la Gestin de Almacenes estn experimentando una vertiginosa evolucin en los ltimos aos, siendo una de las reas logsticas que mayor integracin han conseguido. Las actividades que se desarrollan en el almacn no aportan un valor aadido al producto como lo hacen otras reas de la empresa y por ello, se ha trabajado intensamente en la automatizacin de las mismas. Los sistemas de codificacin son necesarios para implantar un Sistema de Gestin de Almacenes. Estos sistemas funcionan sin necesidad de cambiar la nica terminologa o codificacin que ya puedan existir dentro de un almacn. Esta flexibilidad reduce el riesgo de errores en la migracin de los cdigos de un sistema a otro y permite una implantacin de un Sistema Informtico de Gestin de Almacenes ms cmoda y asequible que otros softwares. La seleccin se debe basar en los tipos y ubicaciones de las existencias que haya en el almacn. Un Sistema de Gestin de Almacenes puede ser integrado en un ERP y en un sistema de gestin de transportes. Ejemplos de tecnologas de la informacin: Cdigo de barras. Radiofrecuencia. Ordenadores de abordo. Terminales porttiles. EDI. Reconocimiento de voz. Sistemas integrados de gestin logstica. En los ltimos aos, los sistemas de almacenaje han experimentado avances espectaculares, en consonancia con la evolucin del rol del almacn dentro de las organizaciones. Desde la paletizacin convencional - ideal para compaas con multitud de artculos de baja rotacin y de caractersticas heterogneas -, se ha pasado a las estanteras mviles y actualmente a los almacenes automticos. Estos sistemas presentan las ventajas en la rentabilidad en la preparacin de los pedidos, al ahorrar mano de obra, reducir los ciclos de preparacin, su alta fiabilidad y control de inventario y el ahorro de espacio.
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3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO.

Embalaje.35 El trmino embalaje incluye el conjunto de todos los elementos que envuelven, protegen y presentan al producto. El embalaje posee un mtodo atractivo para dar un mensaje a los clientes, informar precios y calidad del producto. Las funciones principales que cumple el embalaje de las mercaderas son: - Proteccin. - Elemento para la promocin y venta del producto. - Mejora del sistema de distribucin. El embalaje en la empresa. Las operaciones de embalaje requieren mquinas o instalaciones especializadas. Para calcular el costo del embalaje y su incidencia en el costo del producto se deber considerar: - La productividad de las mquinas respecto a las caractersticas del embalaje. - Tiempo de preparacin de las mquinas. - Deshechos de fabricacin. - Coste de las mquinas. - Coste del material de proteccin y transporte. Embalajes desde el punto de vista del transporte - Recuperables. - No recuperables. - Embalaje que puede moverse a mano. - Embalaje que debe moverse con medios mecnicos. Tipos de embalaje - No recuperables. Cajas de cartn. Sacos. Bidones. Cajas de madera. Recuperables. Cajas superponibles. Paletas. Contenedores.
Envase.36 Objeto manufacturado que contiene, protege y presenta una mercanca para su comercializacin en la venta al detalle, diseado de modo que tenga el ptimo costo, compatible con los requerimientos de proteccin del producto y al medio ambiente. Envase primario. Est en contacto directo con el producto.
Envase secundario. Envase que contiene uno o varios envases primarios.

35 36
ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logstica Empresarial. Pg. 58. http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha: 03/07/08, Hora: 15:24 hrs.
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Embalaje Objeto manufacturado que protege, de manera unitaria o colectiva, bienes o mercancas para su distribucin fsica, a lo largo de la cadena logstica; es decir, durante las rudas operaciones de manejo, carga, transporte, descarga, almacenamiento, estiba y posible exhibicin.
Fuente:http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEETaller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)
Figura 31. Ejemplo de producto, envases y embalaje. (Fuente: http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEETaller.pdf)
Material de acolchonamiento. Poliestireno expandido Polietileno espumado Celulosa moldeada Poliuretano / instapack Cushion comb (Honeycomb)
Figura 32. Ejemplos de materiales de acolchonamiento. (Fuente: http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEETaller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)
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Cmo elegir el embalaje adecuado? Los principales factores a considerar para adoptar el embalaje ms adecuado (segn producto a proteger y modo de transporte a utilizar) son: Fragilidad. Durabilidad. Resistencia a la abrasin. Valor. Sensibilidad a la humedad. Reaccin ante la oxidacin o la corrosin. Estabilidad qumica. Deterioro y vida til. Cules son los aspectos tcnicos a considerar? Los materiales ms utilizados en los embalajes son el metal, la madera, el cartn, el plstico, el papel y el vidrio. Tambin se utilizan embalajes donde se combinan dos o ms materiales. Con los materiales indicados se logra proteccin qumica y fsica del producto (contra la humedad, la corrosin, etc.); proteccin mecnica (evitar la compresin, torsin, cortes, traqueteo y vibraciones); proteccin contra el robo (aros de metal o plstico, "zunchado", etc.). Ventajas del embalaje. Productos de consumo protegidos en cadenas de distribucin cada vez ms amplias. Productos frescos, en caso de alimentos est generando una demanda creciente de alimentos conservados en forma "natural" no tratados ni procesados . Buena aceptacin del comprador. Mejor distribucin en la cadena de distribucin. Normas para envases y embalaje en Mxico.37
Tabla 3.Normas Mexicanas para envases y embalajes en Mxico. (Fuente: http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEETaller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)
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http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.
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Adems de las Normas Mexicanas de envase y embalaje, existen Normas Oficiales relacionadas con la materia como son:
(http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)
Tabla 4. Normas Oficiales de envases y embalajes en Mxico. (Fuente: http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEETaller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)
Exigencias del marcado del embalaje. Los envos al exterior de mercaderas, deben ser cuidadosamente marcados en los embalajes, siendo sta una tarea esencial para el logro de que la mercadera llegue a destino sin contratiempos. Las caractersticas de un buen marcado son las siguientes:
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.
Legible. Indeleble. Suficiente. Bien colocado. Conforme a las disposiciones del pas de destino. Discretas sobre el contenido de los bultos.
Marcado de embalaje para exportacin. Sello de garanta para cajas de cartn corrugado.
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NOM-144-SEMARNAT-2004 Marca para acreditar la aplicacin de las medidas fitosanitarias La colocacin de la Marca en el embalaje de madera debe cumplir con lo siguiente:
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, 08/07/08, Hora: 18:43 hrs. Fecha:
a) Ser legible, permanente y colocarse en un lugar visible en por lo menos dos lados opuestos del embalaje de madera; b) Los colores rojo y naranja no deben usarse como color de la Marca. La Marca puede ser pintada con pintura permanente, preferentemente en negro, grabada con calor o rotulada; c) Las etiquetas o calcomanas no estn permitidas, y d) La Marca es intransferible. Tipos de materiales para embalajes.38
Materiales Ejemplo de Ventajas embalajes METALES Lminas. Toneles. Solidez. Lminas de acero Bidones. Estiba fcil. recubiertas de Contenedores. Reutilizables. estao. Recipientes baja presin. Cajas metlicas. MADERA Bruta. Cajas. Fcil de trabajar. Paletas. Gran diversidad. Cepillada. Canastas (para los Estiba fcil. Contrachapada. Aglomerada. productos alimenticios) Tipo CARTON Plano ondulado. Doble faz. Corrugado. Corrugado medio.
Cajas de cartn.
Materiales
Desventajas
Costo elevado. Corrosin. Eliminacin difcil. Pesado.
Costo poco elevado. Manejo fcil. Transporte y almacenaje horizontal. Liviano. Eliminacin fcil. MATERIA Polietileno. Bolsas. Impermeabilidad. Inflamable. PLASTICA Poliestireno (entre Toneles, bidones. Gran diversidad. Eliminacin muy difcil. ellos el PVC Cajas de botellas, Reutilizable. policloruro de Contenedores vinilo) semirgidos y rgidos. PAPEL Talegos. Bolsas. Costo mnimo. Inflamable. Eliminacin fcil. Muy frgil. VIDRIO Botellas. Presentacin Frgil a los golpes. Frascos. transparente. Pesado y voluminoso. Botellones. Estiba fcil. Eliminacin fcil. COMPUESTOS: As llamados porque son elaborados con dos materiales distintos, por ejemplo: cajas de cartn provistas con un suplemento en plstico.
Tabla 5. Tipos de materiales para embalaje. (Fuente. http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)
Altos costos. Sensible al sol y a la humedad. Contaminable. Eliminacin difcil. Pesado y voluminoso. Muy vulnerable a la humedad y a la perforacin. Poco slido. Estiba con cuidado. No reutilizable.
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http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.
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Bolas de espuma. Las bolas de espuma son trozos de poliestireno expandido que se utilizan para rellenar espacios vacos en paquetes con artculos ligeros. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08,
Hora: 20:38 hrs.)
No es recomendable utilizarlas con productos planos, estrechos o densos que puedan moverse dentro del paquete porque se desplazan y se asientan durante el ciclo de distribucin. Este desplazamiento y asentamiento permite al producto moverse dentro del paquete, exponindolo as a una mayor probabilidad de recibir daos. Pelicula Estirable. Utilizada para el emplayado de tarimas, cajas, lminas, etc. Protege tambin contra el polvo y rayones a sus productos. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)
Figura 33. Pelcula estirable. (Fuente: http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)
Mic Pac. Espuma de poliestireno de baja densidad en pequeas piezas homogneas, diseado para rellenar espacios vacos entre productos consiguiendo un empaque ligero, seguro, econmico, reciclable y no contaminante. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08,
Hora: 20:38 hrs.)
El material de empaque Mic-Pac es utilizado en muchas industrias, por las siguientes razones: Su excelente acojinado es mejor que el papel o desperdicio de papel Cuenta con memoria que le permite regresar a su forma original an despus de comprimirlo. No daa la capa superior de ozono, ya que no requiere de CFC o HCFC para su fabricacin y no despide gases txicos cuando se quema Se puede reutilizar, ya que no se deteriora con el uso. Su peso es ms ligero que el papel, lo cual implica su ahorro en el costo de sus envos Es 100% reciclable, inclusive este producto contiene material reciclado Est compuesto en un 99.6% de aire y 0.4% de materia encapsulado al aire. Se requiere siete veces ms de papel para proporcionar la misma proteccin No contamina el agua potable. No hay nada en este producto que se filtre. La tinta de la impresin en los peridicos se puede filtrar de los sistemas de desperdicios a nuestra agua potable. Es bien sabido que las procesadoras de papel son una fuente muy importante de contaminacin de nuestras aguas y aire. El papel y otros productos, tales como la viruta, representan ms de 40% de los desperdicios slidos en el campo. Todos los productos de poliestireno suman slo el 25%. Quienes manejan los desperdicios, prefieren los plsticos; como el poliestireno porque es totalmente inerte, no produce gases y no se filtra a las aguas subterrneas.
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Figura 34. Mic Pac. (Fuente.http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)
Plstico con burbuja. Es una pelcula plstica integrada por dos capas de polietileno que contiene aire encapsulado en burbujas. Proporciona un amortiguamiento que protege el maltrato, rupturas o pequeos golpes de sus productos que comnmente sucede durante la transportacin de los mismos. Utilizado frecuentemente en la industria de muebles, artesanas, equipos electrnicos y de cmputo, as como tambin para la transportacin y proteccin de cualquier maquinaria industrial. Ventajas de utilizar aire encapsulado El aire encapsulado proporciona una buena proteccin para los artculos ligeros y se puede cortar para envolver virtualmente a productos de cualquier forma o tamao. No debe utilizarse para envolver productos pesados. Si utiliza laminado de plstico con aire encapsulado, utilice varias capas para asegurarse de proteger todo el producto, incluidas las esquinas y bordes.
Figura 35. Plstico con burbujas. (Fuente: http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)
Etiquetas.39 Una etiqueta es un elemento que se adhiere a otro elemento para identificarlo o describirlo; por extensin, una etiqueta tambin puede ser una o ms palabras que se asocian a algo con el mismo fin. Las palabras empleadas para etiquetado pueden referirse a cualquier caracterstica o atributo que se considere apropiado. Contienen: Datos Advertencias Instrucciones.
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http://www.scribd.com/word/full/2459593?access_key=key-27p17axleaw4wk1aiq8n
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Contribuye a: Distinguir el producto Proporcionar informacin de inters. Viste al envase.
Figura 36. Ejemplo de una etiqueta. (Fuente. http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)
Objetivo. Identificacin del producto. Instrucciones de uso. Precio, nmero de registro y de patente. Contenido. Fecha de caducidad. Favorecer la venta del producto.
Tipos de etiquetas. Marca y fabricante. Instrucciones. Advertencia. Formulacin Exportacin /Importacin.
Elementos. Marca registrada. Nombre y direccin del fabricante. Denominacin y naturaleza del producto. Contenido. Nmero de registro. Composicin. Cdigo de barras. Fecha de fabricacin y caducidad.
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UNIDAD IV.
SISTEMAS DE TRANSPORTE.
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4.1 TCNICAS DE SELECCIN DE TRANSPORTE.

Introduccin. Con el crecimiento de los intercambios internacionales, la concentracin de la produccin y la distribucin geogrfica de los mercados, los transportes desempean en la vida de la empresa un rol muy importante. El crecimiento del volumen del trfico tiende a compensar cierta disminucin relativa de los costes unitarios y la incidencia de los fletes del transporte en el precio de venta de los productos, generalmente tiende a aumentar cuando los costos de produccin disminuyen. Los transportes en la empresa. La organizacin de los transportes depende de la distribucin geogrfica de los puntos (fbricas, almacenes, clientes) entre los cuales se realiza el flujo de los productos. Toda operacin de transporte est integrada en una de las tres funciones aseguradas por el sistema logstico: aprovisionamiento, produccin y distribucin fsica. Podemos, pues, distinguir dos grandes categoras de problemas en la organizacin de los transportes: por una parte la eleccin del medio y por otra la programacin de los movimientos. Prcticamente, la eleccin de los medios, es decir, de los modos de transporte, de la capacidad necesaria y del sistema de explotacin debe ser realizada al mismo tiempo que la localizacin de los puntos de trnsito. Las transferencias de las mercaderas realizadas por los transportes, conciernen: Conduccin de las materias primas desde los proveedores hasta las fbricas. Transporte interfbrica. Los cambios de medios de transporte (llamado ruptura de carga) son realizados en terminales, generalmente pblicas. Facilidad de carga y descarga, trasbordo y almacenamiento. Facilidad de mantenimiento de los vehculos. Facilidades administrativas. Los responsables del transporte deben conocer las caractersticas tcnicas econmicas y jurdicas de los diferentes: Medios de transporte. Terminales. La eleccin del medio de transporte, depende de varios parmetros: - Cantidad de toneladas anuales a transportar, considerando las fluctuaciones estacinales. - Naturaleza de la mercadera. - Peso unitario de cada elemento a transportar. - Distancias a recorrer. - Demoras admisibles y duracin del transporte en cada medio. - Infraestructura de transporte existente. - Coste de cada solucin. Los principales medios de transporte son: - Por carrera. - Ferroviario. - Fluvial. - Martimo. - Areo.
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ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logstica Empresarial. Pg. 91.
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Transporte por carretera La carretera es la nica forma que, en el caso general de los transportes terrestres permite una comunicacin directa sin trasbordo intermedio. (ARBONES, Malisanio, Eduardo A.
Logstica Empresarial. Pg. 92)
La fase terminal de la distribucin de los productos de gran consumo se realiza siempre bajo forma de transporte por carretera. Otra ventaja que ofrece es que abarata los embalajes, pues son ms fciles y rpidos de realizar.
Transporte ferroviario. Este medio de transporte es adecuado para: - El transporte de masas, utilizando varios vagones o trenes completos. - Lotes completos de 10 a 20 toneladas a grandes distancias, cuando la urgencia no es grande. - Bien adaptado al trfico terrestre.
Transporte fluvial Se utiliza aprovechando los ros y canales. Resulta: - De bajo coste para los transportes lentos. - De gran capacidad.
Transporte martimo Est esencialmente orientado hacia los transportes transocenicos de materiales (carbn, minerales, cereales,...) lquidos (hidrocarburos) o de mercaderas diversas, cuyo valor por kilo no es elevada y cuando el tiempo para el traslado no tiene importancia.
(ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logstica Empresarial. Pg. 91)
ltimamente este medio adquiri importancia: - Por el empleo de naves de gran tonelaje, por ejemplo: Para mercaderas se emplean barcos de 30.000 t a 80.000 t. Para petrleo se emplean barcos de 50.000 t a 150.0001. - Por el empleo de barcos especializados: frigorficos, bananeros. - Por el desarrollo de los contenedores.
Transporte areo Las mercaderas transportadas por avin suelen ser perecederas o que por razones comerciales exigen un transporte rpido. (ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logstica Empresarial. Pg.
91).
El movimiento de las mercaderas se suele realizar mediante contenedores que permiten cargas y descargas rpidas.
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En el cuadro de la figura 37 indicamos caractersticas de los medios de transporte. Medios Carretera Elementos Constitucin Artificial Densidad Red Disponib. Red Accesibilida d Magnitud Posibilidad de conexin Velocidad Unidad de transporte Dimensin Fuente de energa Costo Grande Muy buena Muy buena Ninguna Excelente Media Pequea Petrleo Ferroviario Artificial Media Limitada Buena Media Media Media Media Carbn + electricidad Medio Fluvial Semiartificial Dbil Buena Regular Limitada Regular Muy lenta Grande Petrleo Martimo Natural Grande Muy buena Limitada Grande Regular Lenta Enorme Petrleo a veces nuclear Poco Areo Natural Media Limitada Limitada Muy grande Mala Muy rpida Media Petrleo
Va
Terminal
Important e
Poco
Muy elevado.
Figura 37. Comparacin de los medios de transporte. (Fuente. ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logstica Empresarial. Pg. 93).
Seleccin de la forma de transporte.41 Las cinco formas bsicas de transporte son: por carretera, ferrocarril, va acutica, tubera y va area. Los proveedores de estos servicios se convierten en parte integral de la cadena de suministro de una empresa. Cada uno de estos transportes tiene sus ventajas y limitaciones, por lo cual la seleccin de esos proveedores de servicios debe hacerse tomando en cuenta las prioridades competitivas que corresponden a cada uno de los productos o servicios de la empresa. Si la flexibilidad es una prioridad competitiva clave, es posible usar el transporte por carretera para enviar bienes a casi cualquier localidad. As no se requieren operaciones adicionales de manejo, como suele suceder con otras modalidades de transporte que requieren el uso de camiones para recoger inicialmente las mercancas y, nuevamente, para su entrega final. Los tiempos de trnsito son satisfactorios y las tarifas suelen ser ms bajas que las que cobran los ferrocarriles por el transporte de mercancas en pequeas cantidades y a cortas distancias. En EUA, el 40% de la carga se transporta en camiones. Si los costos son un factor importante, el transporte ferroviario o por va acutica puede ser apropiado. El ferrocarril es capaz de transportar grandes cantidades a precios muy bajos, pero los tiempos de trnsito son largos y variables. Los ferrocarriles transportan el 30% de la carga en EUA, lo cual refleja una disminucin con respecto al 50% que transportaban en 1947. Esta modalidad suele ser ms apropiada para transportar materias primas, pero no para bienes terminados. El transporte ferroviario requiere a menudo un transporte adicional que se haga cargo de recoger y entregar la mercanca. El transporte por va acutica ofrece alta capacidad a bajo costo unitario, pero los tiempos de trnsito son prolongados y hay grandes regiones que son inaccesibles por dicha va. Para transportar ciertos productos en altos volmenes, a bajo costo, los sistemas de conduccin por tubera son la mejor eleccin. Este tipo de transporte es sumamente especializado y tiene muy poca flexibilidad geogrfica. Solamente se utiliza para conducir
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KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.472.
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productos lquidos o gases, o slidos en forma de pasta semilquida. No se requiere embalaje alguno y los costos por kilmetro son bajos. Finalmente, si la rapidez en la entrega es importante, el transporte areo es el ms rpido, aunque tambin el ms caro. A la va area corresponde slo el 1 % del total de los bienes transportados, pero esa proporcin est creciendo con rapidez. El transporte areo tiene como limitacin la disponibilidad de instalaciones aeroportuarias y requiere un manejo adicional para recoger y entregar las mercancas. Adems de esas modalidades primarias, existen formas de servicio especiales e hbridas, como paquetes postales, expreso areo, el servicio de carga en autobuses, los transportes fletados y el transporte "a cuestas". Esta ltima modalidad consiste en la recoleccin y entrega de la mercanca a cortas distancias en camin, pero cargando el remolque del camin en un furgn de ferrocarril que lo transporta durante la parte ms larga del viaje. Existen diferentes formas posibles de propiedad y administracin de los servicios de transporte. Una empresa puede convertirse en transportista privada, siendo duea y administradora de sus propios vehculos. Tambin tiene la posibilidad de utilizar outsourcing, confiando el transporte a un transportista por contrato y negociando con l la cantidad, el tipo y la frecuencia especfica de sus embarques. Un transportista por contrato no presta servicio al pblico en general, sino slo a ciertos clientes en particular. La empresa tambin puede seleccionar un transportista comn, el cual est legalmente obligado a atender a todos los clientes. Esta opcin ofrece a la empresa el menor grado de control sobre la disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores de bajo volumen, con mercados geogrficamente dispersos. Programacin, rutas y seleccin de transporte Varias actividades esenciales para el buen funcionamiento de la cadena de suministro se refieren al control diario del movimiento de la carga. El programa de embarques debe estar fusionado con los programas de compras y de control de la produccin. En l tambin se refleja el trueque de ventajas y desventajas entre los costos de transporte y los tiempos de respuesta al cliente. Si un embarque se retrasa un par de das ms a fin de combinarlo con otros, es posible obtener una tarifa de vagn completo en un embarque por ferrocarril, o una tarifa de carro completo si el embarque se realiza en camin. Tambin hay opciones en la seleccin de rutas. Un fabricante suele obtener una tarifa de flete ms baja si elige una ruta que le permita combinar sus embarques destinados a varios clientes. La empresa puede incluso negociar tarifas generales ms bajas si planea rutas por las cuales tenga la posibilidad de remitir con regularidad grandes volmenes de mercancas. Las decisiones son complejas. Aun antes de la supresin de las regulaciones, la estructura de tarifas de transporte de carga en Estados Unidos era catica, salvo para los conocedores. Hoy las tarifas y servicios varan notablemente, segn la modalidad de transporte de que se trate y el transportista seleccionado. (KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.472.)
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4.2 TRAMITES ADUANALES42
PRINCIPALES ORGANISMOS QUE INTERVIENEN EN LA IMPORTACIN Y EXPORTACIN. Secretara de Comercio y Fomento Industrial En materia de Comercio Exterior tiene las siguientes funciones: a) Fomentar el comercio exterior del pas. b) Estudiar, proyectar y determinar los aranceles y las restricciones para los artculos de importacin y exportacin, en consulta con la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico. c) Intervenir en las ventas cuando los productos nacionales las realicen directamente a compradores radicados en el extranjero. d) Organizar y patrocinar exposiciones, ferias y congresos de carcter comercial industrial. Los rganos de esta Secretara ntimamente relacionados con el comercio exterior son: a) Direccin General de Comercio. Es de su competencia la ejecucin de la poltica comercial del pas, el estudio y dictamen sobre los tratados comerciales que celebra Mxico con otros pases, la aplicacin de las restricciones y controles que se dictan para los artculos que son objeto de comercio exterior, vigilar el funcionamiento di dichos controles y otorgar o manejar los permisos de importacin y exportacin de mercancas. b) Direccin General de Industria. Efecta estudios e investigaciones y propone dictmenes en la importacin y exportacin de materias primas y auxiliares para la industria nacional con el fin de fortalecer su desarrollo. En los programas de fabricacin para la integracin de una industria, determina el tiempo en que se efectuarn las etapas de esta integracin, propiciando por otra parte la posibilidad de importar las mercancas que se requieren para que incorporadas a las naciones, se vaya contando con productos elaborados en el pas y que antes no se fabricaban. Por otra parte efecta los estudios necesarios con el fin de propiciar la importancia de aquellas materias primas e intermedias que aun fabricndose en Mxico por su elevado costo dificulten la exportacin de manufacturas nacionales. c) Direccin General de Estadstica. Tiene a su cargo la elaboracin de los censos y de las estadsticas peridicas del pas incluyendo las de Comercio Exterior. Secretara de Hacienda y Crdito Pblico. En materia de Comercio Exterior, a esta Secretara se la asignan las siguientes funciones: a) Estudiar y formular los proyectos de leyes y disposiciones que establecen los impuestos a la importacin, exportacin y materias conexas. b) Cobrar los impuestos, derechos, productos y aprovechamientos federales en los trminos de dichas leyes. c) Dirigir los servicios aduanales y de inspeccin. d) Intervenir en todas las operaciones en que se haga uso del crdito pblico. e) Dirigir la poltica y crediticia. Los rganos de esta Secretara ms estrechamente relacionados con el Comercio son: Direccin General de Aduanas: Le compete en materia aduanal conocer los asuntos sobre los cuales debe decidir la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico y proponer las soluciones adecuadas. Establecer sistemas de control con el fin de
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Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 303.
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conocer el movimiento de importacin y exportacin de mercancas e intervenir para el establecimiento y modificacin de las cuotas arancelaras. Direccin General de Aduanas Tienen a su cargo la direccin e inspeccin de las oficinas aduaneras y los servicios de ese ramo. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin
Exportacin. Pg. 305)
Por lo tanto, el Director tiene autoridad sobre el personal del mismo y tiene todas las facultades que la Ley Aduanera concede a los jefes y dems empleados del propio ramo. Las atribuciones con que cuenta la Direccin General de Aduanas son: a) Conocer de aquellos problemas sobre los cuales la decisin recaiga en la Secretara de Hacienda de acuerdo con las disposiciones legales en materia aduanera, para proponer la resolucin que se crea ms conveniente. b) Ensear a quienes lo soliciten, la clasificacin arancelaria que corresponde a determinada mercanca. c) Ordenar que se hagan visitas de inspeccin a las oficinas de su dependencia, siempre que se crea necesario. d) Designar a los empleados que harn la visita, y comunicarles las instrucciones que deben seguir para el efecto. e) Fijar los horarios de labores de las aduanas y secciones aduaneras, para coordinarlas con los que rijan las actividades de cada lugar, relacionadas con las mismas aduanas. f) Establecer los sistemas de control, con lo cual permitir a la Direccin conocer en el momento que se desee el movimiento de importacin y exportacin, en los diversos aspectos que presenten, ya sea en razn de su volumen, clase de mercanca, importadores y exportadores de las mismas, de su aprovechamiento en el comercio y en la industria y, en suma, todas las modalidades que puedan presentar el trfico internacional de mercancas. g) Intervenir en los estudios del establecimiento o modificacin de las cuotas arancelaras que graven la importacin o exportacin de mercancas. La direccin General de Aduanas, revisa todas las resoluciones que dicten las oficinas aduaneras en cualquiera fase de una operacin, a excepcin de los casos en que por disposiciones expresas deban conocer y resolver en segunda instancia otras autoridades administrativas. Siempre que la ley no determine tramitacin especial para substanciar la revisin o plazo para interponerla, el interesado se dirigir por escrito dentro de un trmino no mayor de quince das, a la expresada Direccin, fundando su inconformidad. Facultades de la Direccin General de Aduanas Las facultades en cuanto a su rgimen interno, sern las que seale su reglamento interior. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin.
Pg. 306)
Para el despacho en las aduanas, el personal de stas se agrupar de la manera siguiente: a) Del jefe; la administracin general del servicio, con las facultades y obligaciones que la legislacin del ramo seala como de la competencia de las aduanas, y disponiendo lo conveniente en los casos no previstos. b) Del subjefe; subsistir al jefe en sus faltas temporales o accidentales y asumir sus facultades y obligaciones en tales casos. Vigilar de manera directa las labores de los empleados que formen la planta de la subjefatura. Proveer lo necesario para que los cobros de las prestaciones fiscales se hagan oportunamente. c) Planta de la subjefatura: desempear las funciones que demande la tramitacin de los asuntos ante la aduana, con excepcin de las que correspondan a las otras plantas.
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Planta de vistas: practicar el reconocimiento de las mercancas. Planta de almacenistas: efectuar el recibo, guarda y entrega de las mercancas en los lugares designados para el almacenamiento de las mismas, los que estarn tambin a su cuidado. Para ello los almacenistas tendrn directamente a sus rdenes el personal auxiliar destinado a atender estos servicios, as como el que de otras plantas se comisione para los mismos efectos, en los casos de necesidad. f) Planta de interventores: intervenir en operaciones de carga, desde la entrega de las mercancas por los almacenistas hasta su embarque para su salida del pas o cruzamiento de la lnea divisoria en las aduanas fronterizas. Intervenir la operacin de desde carga, desde el arribo de los efectos al pas hasta el recibo de stos por almacenistas. Intervenir ambas operaciones, en los casos de reexpedicin de mercancas en transito internacional por territorio nacional, o para despacho en aduana interior. g) Planta del resguardo: desempear las funciones de vigilancia bajo las rdenes inmediatas de los comandantes y cabos de este cuerpo, segn la distribucin de servicios ordenada por el jefe de la aduana. Evitar y perseguir el trfico fraudulento de mercancas. Para esto podr continuar la persecucin de un contrabando, sin que sea obstculo el lmite de jurisdiccin de la aduana o seccin aduanera a que pertenecen los empleados que hagan la persecucin. Cada aduana formular su reglamento particular, y, en el mismo quedarn establecidas las reglas especiales que por las razones dadas deban aplicarse en el puerto para las maniobras u operaciones. Al efecto, se tomar en cuenta la opinin de las oficinas de sanidad, migracin, capitana de puerto, empresas de transportes, alijadoras e introductoras de carga. Para que los reglamentos interiores de las aduanas y sus adiciones o modificaciones surtan efectos legales, es necesario que la Direccin General del ramo los apruebe. Los datos principales que contienen los reglamentos interiores de las aduanas son: a) Organizacin de las labores de la subjefatura y dems plantas de la aduana. b) Lugares en que debern practicarse ordinariamente la carga y descarga, as como organizacin de las mismas operaciones. c) Sealamiento de los pasos, vados y garitas abiertas al comercio internacional. d) Rutas fiscales que deban seguirse con los cargamentos para su conduccin a los lugares de almacenamiento o depsito de stos embarques. e) Lugares para el almacenamiento o depsito de la carga, segn la naturaleza de esta. Para que la Direccin General de Aduanas de acuerdo con su facultad, instruya a quienes se lo soliciten, respecto a la clasificacin arancelaria que corresponda a determinada mercanca, los interesados deben presentar su solicitud acompaada de una muestra de la misma mercanca. La muestra deber reunir todos los requisitos indispensables en los casos en que tenga que ser subsistida por fotografas o diseos. Cuando se trate de mercancas que se requiera analizar para su identificacin, los interesados debern manifestar la composicin qumica de ellas, el uso a que se destinen y todos los dems datos sean necesarios. Para fijar las cuotas de determinada mercanca tienen que presentarse las caractersticas que exijan contar, pesar, medir, determinadas unidades, la resolucin que se dicte se concreta a dar a conocer al solicitante los nmeros de las fracciones en que puede estar comprendida la mercanca y que debe tomar en cuenta para fijar la fraccin y cuotas aplicables. Las muestras que no sean recogidas por los interesados en un plazo de dos meses, a partir del da en que se les comunica la resolucin se consideran abandonadas.
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d) e)
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Secciones aduaneras Las operaciones que pueden efectuarse en los lugares donde existan Secciones Aduaneras, son las siguientes: (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
Internacional Importacin Exportacin. Pg. 308)
1.
Por las Secciones Aduaneras Martimas: el cabotaje en los trficos es exclusivo y mixto. 2. Por las secciones Aduaneras Fronterizas: a) La importacin o exportacin de mercancas en pequeas cantidades. b) El trnsito a travs de las lneas internacionales, de toda clase de vehculos de carga, tiro o silla. c) La importacin y exportacin temporales de vehculos y de animales de carga, tiro o silla. d) El despacho de equipaje, mensajes de casa y dems efectos pertenecientes a los pasajeros. Las secciones Aduaneras no podrn autorizar ninguna operacin de la cual no tengan facultad suficiente, solamente la podrn autorizar contando con permiso del Ejecutivo Federal. Todas las Secciones Aduaneras estarn a cargo de la Aduana dentro de cuya jurisdiccin se encuentran. Las cuales tienen la obligacin de vigilar el manejo administrativo de las secciones sometidas a su cargo. Tambin las Secciones Aduaneras debern poner en conocimiento a la Aduana de que dependan, todas las operaciones que se llevan a cabo en las mismas. Las Aduanas rendirn cuenta mensual de las cantidades que recauden durante ese mismo perodo. Los jefes de las Secciones Aduaneras tendrn las mismas facultades que las que tienen los jefes de las aduanas, es decir, intervenir en las operaciones martimas, de importacin y exportacin temporal de vehculos y animales de carga, tiro o silla, el despacho de equipajes, menajes de casa y dems efectos pertenecientes a pasajeros, as como en aquellas otras que de manera expresa les asigne el Ejecutivo. En estos mismos casos, las funciones de subjefe recaern en el oficial mayor con categora de subalterno del jefe de seccin. En las secciones Aduaneras los cargos de recaudador y cajero los desempear, invariablemente, el jefe de la seccin. El reconocimiento y clasificacin arancelara de mercancas sern practicados en las Secciones Aduaneras por el empleado de servicio de las mismas, que posea conocimientos en la materia, y que designe el administrador de la aduana de que dependa la seccin, atendiendo el parecer del jefe de est ltima. Estas designaciones sern sometidas a la aprobacin de la Direccin General de Aduanas. Los jefes de las aduanas tendrn que girar las disposiciones que crean necesarias para que sea buena la marcha y el orden de las Secciones Aduaneras, adems, es obligacin de los responsables de dichas Secciones cumplir y hacer cumplir las instrucciones que se reciban por el personal a sus rdenes. Las aduanas que dependan de las Secciones Aduaneras son el conducto por el cual se tratarn los asuntos que tienen encomendados y sern estas mismas aduanas a las que sometern a resolucin los casos que lo ameriten. Direccin General de Estudios Hacendarios: Realizar los estudios necesarios para otorgar subsidios y exenciones a la importacin especficamente en los rubros de: incentivos fiscales a la Exportacin. Comisin Ejecutiva de Aranceles: Su objeto es estudiar y proponer las modificaciones que estime convenientes a las tarifas de los impuestos de importacin y exportacin, as como resolver las consultas que se formulen en materia arancelara. La comisin est integrada por cinco miembros, que son nombrados directamente por el Secretario de Hacienda y Crdito Pblico.
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Comisin general de Aranceles: Estudia y propone los lineamientos generales de la poltica arancelara. Est integrada por la Comisin Ejecutiva anterior y por un representante de la Secretara de Relaciones Exteriores, Agricultura y Ganadera, Comercio, Comunicaciones y Transportes, Obras Pblicas, Salubridad y asistencia, Secretara de Trabajo y Previsin Social y del Banco Nacional del comercio Exterior; la iniciativa privada est representada por un miembro de cada uno de los siguientes organismos: Confederacin de Cmaras Industriales, Confederacin de Cmaras Nacionales de comercio, Asociacin Nacional de Importadores y Exportadores de la Repblica Mexicana y Cmara Nacional de la Industria de Transformacin.
Banco Nacional de Comercio Exterior. Objetivos del Banco Nacional del Comercio Exterior. a) Promover, desarrollar y organizar el comercio Exterior de Mxico, actuando como auxiliar el Gobierno en materia de poltica comercial. b) Financiar la produccin de artculos exportadores y de otros para sustituir importaciones. c) Crear o apoyar la formacin de empresas para la comercializacin de los principales productos de exportacin, con miras a defender los precios de venta del exterior. d) Cuidar el mejoramiento de la calidad de los productos. e) Intervenir en el financiamiento de importaciones esenciales para la economa del pas. f) Realizar operaciones de intercambio compensado y en general estudiar el Comercio Exterior de Mxico. Complementando las funciones anteriores y cumpliendo con sus atribuciones, ha formado y editado un directorio nacional de importadores y exportadores. Servicios que presta el Banco Nacional De comercio Exterior, S.N.C. Servicios especializados en cartas de Crdito y rdenes de pago. A travs de su red de corresponsales en el mundo, el Banco Nacional de comercio Exterior asegura agilidad en las transacciones de comercio internacional. (Mercado, H.
Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 311)
La Carta documentara o de Crdito Comercial, es un medio de pago a travs del cual un banco se obliga, por cuenta de un comprador, a pagar a un vendedor cierta suma de dinero determinada en un plazo tambin determinado, y contra entrega de documentos que muestren el embarque o entrega de mercanca bajo condiciones sealadas en el crdito. La funcin de la Carta de Crdito es facilitar el comercio interno y principalmente el externo de un pas, creando la confianza necesaria entre comprados y vendedor, en virtud de intervenir los servicios del banco o bancos como mediadores en los pagos, garantizando tanto la entrega como el pago e la mercanca objeto de la operacin. Las cartas de Crdito se clasifican de la siguiente forma: a) Por lo que respecta a al posibilidad de cancelacin. Revocables. Irrevocables b) Por lo que respecta al compromiso que adquiere el banco que recibe la carta de Crdito: Notificadas Confirmadas .
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c) Por lo que respecta a la disponibilidad: A la vista De aceptacin o plazo. d) Por lo que respecta a que vuelvan a entrar en vigor: No revolventes. Revolventes. Por lo que respecta a la cesin de derechos del beneficiario: Intransferibles. Transferibles. Por lo que respecta al recorrido de la mercanca: De importacin. De exportacin. Nacionales e internas.
e)
f)
Servicio especializado de cobranzas en el extranjero y dentro del territorio nacional. El Banco de Comercio Exterior tramita prontamente el cobro de documentos de su clientela, proporcionndole informacin oportuna sobre el manejo de la documentacin. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin
Servicio de cuenta de cheques Atiende las necesidades de manejo de tesorera. Pago a terceros por orden de cuentahabientes. Crditos o De pre-exportacin. o De exportacin o De sustitucin de importaciones. o De importaciones. Se otorgan prstamos de habilitacin y avo, directos, prendarios, refaccionarios, descuentos, crditos simples o en cuenta corriente. Los documentos que el banco requiere al solicitante. Las operaciones varan segn las condiciones existentes. Asesora en comercio exterior o Investigacin de mercados o Comercializacin o Publicaciones especializadas en comercio exterior. Depsito a plazo fijo. Con inters. Fideicomisos de inversin, administracin y garanta: o Administracin de fondos con diversos fines. o Administracin y promocin de empresas. o Asesora burstil y financiera para inversiones y necesidades de crdito. o Toda clase de mandatos. o Avalos bancarios. o Otros servicios. Compra-venta de giros y situacin de fondos. El banco de Comercio Exterior acepta y proporciona las divisas necesarias para realizar operaciones con el extranjero.
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Cheques de viajero. Para mayor seguridad, el banco proporciona cheques de viajero utilizables en los principales pases del mundo.
Banco de Mxico. En materia de comercio exterior ejerce las siguientes funciones. Regula la emisin y circulacin de monedas y los cambios sobre el exterior. Forma y maneja las reservas que se requieren para los objetos anteriores. Acta como agente financiero del Gobierno Federal en las operaciones de crdito externo o interno y en la emisin y atencin de emprstitos pblicos. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
Participa en representacin del Gobierno y con la garanta del mismo en el Fondo Monetario Internacional de Reconstruccin y Fomento. Elabora y publica el estado mensual de la balanza comercial y de pagos del pas. Controla las exportaciones de metales preciosos. Sus organismos relacionados con el comercio exterior son: Fondo para el Fomento de las Exportaciones de Productos Manufacturados. Su funcin es colocar al exportador mexicano de artculos manufacturados, de materias primas y de prestacin de servicios al extranjero por medio de su programa financiero y determinadas ayudas econmicas- es posibilidad de competir con los exportadores extranjeros concurrentes a los mercados del exterior. Secretara de Relaciones Exteriores. Le corresponde en materia de Comercio Exterior: a) Celebrar tratados, acuerdos y convenios comerciales en los que Mxico participe. b) Cobrar derechos consulares. c) Auxiliar en la promocin del turismo. d) Recabar en el extranjero las informaciones tcnicas y econmicas que sean de utilidad para la produccin agrcola e industrial del pas y le permitan desarrollar mejor las labores de cooperacin, intercambio y comercio internacionales. e) Promover conjuntamente con la Secretara de comercio el Comercio Exterior del pas y difundir en el exterior los datos convenientes sobre la agricultura y la industria nacionales. f) Intervenir en comisiones, congresos, conferencias y exposiciones internacionales. Secretara de Comunicaciones y Transportes. Esta secretara en materia de comercio Exterior est a cargo de la vigilancia, control y autorizacin de las lneas areas de carga, de los servicios de transporte terrestre y la administracin de los ferrocarriles federales. Adems, fija las normas tcnicas y de operacin as como las tarifas de fletes de esos servicios. Secretara de Agricultura y Ganadera. Cuando se requiere autorizacin para exportar o importar productos agrcolas, ganaderos o forestales, se debe consultar previamente a esta Secretara. Secretara de Marina. Le corresponden varias funciones relacionadas con el Comercio Exterior: a) Intervenir en la promocin y organizacin de la marina mercante del pas. b) Intervenir en todos los problemas relacionados con la comunicacin por agua y opinar en el estudio y fijacin de tarifas. c) Construir y reconstruir las obras portuarias. d) Inspeccionar los servicios de la Marina Mercante.
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e) Establecer los requisitos que deben satisfacer los mandos y las tripulaciones de las naves mercantes, as como conceder las licencias y autorizacin respectivas. Secretara de Gobernacin. En materia de comercio exterior, esta dependencia regula la importacin de pelculas cinematogrficas y adems mane4ja el archivo general de la Nacin, el cual regula la exportacin de documentos y libros raros que tengan relevancia histrica para el pas. Secretara de la Defensa Nacional. Esta Secretara interviene en la exportacin de toda clase de armas de fuego, municiones, explosivos, abrasivos qumicos, artificios y material estratgico. Este control lo ejerce por medio de permisos a las operaciones de comercio exterior que se tramitan ante el departamento de la Industria Militar. Esta situacin se modific posteriormente por decreto del ejecutivo del 4 de octubre de 1960 y en atencin a que de conformidad con el artculo cuarto, fracciones XVl y XVll, de la Ley de Secretara de Departamentos de Estados, corresponde a la secretara de la Defensa Nacional la expedicin y control de las licencias en sus diversos tipos, para la portacin de armas de fuego y la concesin de permisos para el comercio, transporte y almacenamiento de armas de fuego, municiones, etc.; se cre la seccin Vl armas y explosivos del Estado Mayor de la propia Secretara, con el personal y material que tena el grupo de control de permisos y licencias de la seccin Vl de dicho organismo, y con el que fuera necesario para su integracin a efecto de que asumiera el despacho de estos asuntos. Secretara de Energa, Minas e Industria Paraestatal Tiene a su cargo la funcin de compilar y ordenar las normas que rijan las concesiones, permisos, autorizacin y la vigilancia para la explotacin de los siguientes bienes: de propiedad originara, los que constituyen recursos naturales renovables y no renovables, y los de dominio pblico y de uso comn; los de propiedad federal, destinados o no a servicios pblicos o a fines de inters social o general y otorgar, conceder y permitir su uso, aprovechamiento o explotacin. Secretara de Educacin Pblica Tiene encomendada la proteccin de documentos arqueolgicos, de los objetos histricos, artsticos y las dems manifestaciones de arte que tengan relevancia e inters nacional, por lo tanto, la exportacin de bienes de la naturaleza sealada, quedan sujetos a su control mediante permisos previos. Comisin de aranceles y controles al comercio exterior Esta comisin es la encargada de opinar y proponer la fijacin, aumento, disminucin o eliminacin de impuestos a la importacin y establecer o eliminar los permisos previos a las compras en el exterior, as como las exportaciones. Del mismo modo, podr proponer la prohibicin de importaciones o incluso de las ventas de mercancas al extranjero, cuando se trate de medidas de seguridad nacional, salud pblica, sanidad agropecuaria, o aprovechamiento y conservacin de especies. Es decir, tiene bajo su responsabilidad recibir y dar cauce a las quejas y demandas referentes a la introduccin al pas de mercanca sin calidad, o que llegue en condiciones desleales a nuestro mercado, y estar obligada a prevenir y evitar la importacin de artculos dainos para la poblacin. La comisin de Aranceles y Controles al Comercio Exterior, ser tambin quien emita opiniones para determinar impuestos adicionales (cuotas compensatorias) definitivas a la importacin de mercancas que ingresen al pas bajo practicas desleales. Tambin tiene entre sus tareas la identificacin, fijacin o eliminacin de trabas no arancelarias al libre flujo de mercancas. En las negociaciones
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internacionales dicha Comisin es la encargada de analizar los aranceles y preferencias que se conceden a otras naciones, as como emitir en caso de duda opiniones sobre las fracciones arancelarias en que deben clasificarse los productos que son objeto de negociacin. Es decir, funciona como rgano de consulta del Ejecutivo Federal, por lo que estar integrada por representantes de las Secretaras de Hacienda y Crdito Pblico; de Programacin y presupuesto; de Comercio y Fomento Industrial y tambin del Banco de Mxico. La insercin de nuestro pas en el mbito internacional demanda la consolidacin de la poltica de racionalizacin de la proteccin Dicha racionalizacin deber hacerse en coordinacin con las negociaciones econmicas internacionales, cuya formulacin y conduccin tendr que originarse en la participacin y concertacin con diversos sectores. De esta forma, la Comisin de Aranceles ser rgano de consulta para estudiar, proyectar y proponer criterios generales y modificaciones que procedan en materia de comercio exterior del pas. Por esta razn, funcionar a dos niveles jerrquicos, el de subsecretarios y el de directores generales; en el primero se analizarn, definirn y propondrn acciones de carcter general en materia de comercio exterior; en el segundo nivel estudiarn las modificaciones que surjan y atendern las peticiones formuladas a la Secretara de Comercio y Fomento industrial. Sin embargo, cuando corresponda a la Comisin tratar asuntos de comercio exterior que involucren a un sector especfico, el secretariado tcnico invitar al representante de la secretara o dependencia competente, a fin de conocer su opinin al respecto. La comisin se encargar de revisar el proceso de racionalizacin de la apertura, y de castigar todos aquellos actos de comercio exterior que contravengan las disposiciones legales y daen nuestro mercado. Consejo Nacional de Promocin al comercio Exterior. Este nuevo consejo quedar integrado por las dependencias que regulan el comercio exterior mexicano, as como las asociaciones privadas que representan a las empresas dedicadas a esta actividad. Con ello se intenta retomar la funcin de promocin de las exportaciones que tena el antiguo Instituto Mexicano de Comercio Exterior (IMCE), as como la intencin de coordinacin de este sector que tena la Comisin de Promocin del comercio Exterior (compex). Ambas funciones: promocin y coordinacin, sern retomadas, pero modificando la estrategia bajo la cual se pusieron en marcha en el pasado, a fin de hacerlas ms efectivas y darles un mayor alcance. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin.
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En este consejo se intentar sumar los esfuerzos de promocin del comercio exterior mexicano, ya que el proyecto de fondo es lograr la participacin y corresponsabilidad de todas las partes involucradas en fomentar las exportaciones. Entre las primeras medidas concretadas que tendr en sus manos este consejo, se encuentra la reestructuracin de la poltica arancelara, a fin de adecuarla a las nuevas condiciones econmicas de estabilidad. Del mismo modo tendr como tarea inicial la reorganizacin del sistema aduanero, la cual no slo tendr que darse tanto en las leyes y ordenamiento que la regulan, sino tambin administrativamente. PLANEACIN DE LA EXPORTACIN Caractersticas del Proceso de planeacin. Por lo comn, la planeacin se inicia con un diagnstico de la situacin presente y debe incluir la especificacin de objetivos y metas: la seleccin de polticas, programas y proyectos que representan los instrumentos para alcanzar los propsitos fijados; la determinacin de los recursos que se precisan y el costo de los mismos; el diseo de los mecanismos prcticos que permitan implementar las acciones propuestas; y el establecimiento de criterios de control y vigilancia para identificar los fracasos con el fin de perfeccionar
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continuamente las medidas adoptadas. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
Todo plan debe ser factible, completo y flexible. Puede decirse que un plan es completo cuando toma en cuenta las relaciones y puntos de vista esenciales y pertinentes; debe ser lo suficientemente especfico para constituir una gua a la accin, pero no tan detallado que cualquier pequeo cambio de situacin obligue a modificarlo; es flexible cuando incluye previsiones para el caso de que surjan condiciones diferentes a las esperadas.
Elaboracin y desarrollo de proyectos de exportacin. Las consideraciones que tienden a precisar el producto o servicio, comienzan a partir de una definicin explcita de los mismos, acompaada de un adecuado diseo y desarrollo. Dentro de las mismas, cabe mencionar: El usuario y el producto. Diferenciacin del producto. Obsolescencia que debe estar afectada por la tcnica, el proceso de sustitucin y las modas. El estudio del mercado constituye una etapa muy importante en el conjunto de elementos que integran nuestro anlisis y debe ser realizado de acuerdo a disciplinas y metodologas actuales. Un mercado es una serie de hechos socioeconmicos dinmicos, que pueden ser evaluados cuantitativa y cualitativamente, mediante los aportes que las ciencias de la investigacin y la estadstica matemtica, han efectuado en este campo. Proponemos el siguiente orden secuencial de anlisis: Planteo previo. Recopilacin de antecedentes. Anlisis de situacin. Planteo estadstico. Encuesta. Procesamiento. Dimensionamiento del mercado. Calificacin del mercado. Alternativas de participacin. Proyeccin. La recopilacin de antecedentes es precisada por un planteo previo, en el cual se establece la metodologa que se utilizar en esta primera etapa de la investigacin. Es oportuno sealar que un proyecto constituye un conjunto dinmico en el cual se integran una serie de funciones, que deben ser realizadas por equipos especializados. Por ello deben determinar las responsabilidades de los distintos equipos de trabajo y establecer un ente coordinador, que es en ltima instancia quien conduce el proceso. En materia de exportaciones, la Secretara de comercio y fomento Industrial, a travs de los mecanismos de accin para desarrollar, sus actividades: a) Fomentar las ventas al exterior de aquellos productos que tradicionalmente se han venido exportando. b) Encauzar ciertas reas de la estructura productora a efecto de que generen crecientes volmenes de exportacin. c) Crear y robustecer los canales de comercializacin y distribucin, tanto a mercados tradicionales como a nuevos pases de destino.
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Pasos para la exportacin El mecanismo para exportar se finca en una serie de investigaciones y anlisis que el exportador deber realizar y que le permitirn tener una certeza de sus posibilidades de venta. Deben tomarse en cuenta tanto los factores externos como los internos: (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin.
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Factores externos 1. Comportamiento de las importaciones en el mercado seleccionado, cuando menos durante los tres ltimos aos. Principales proveedores, nombres y direcciones de las empresas importadoras. 2. Impuestos a la importacin, permisos, cuotas, depsitos previos y dems mecanismos de control vigentes en el pas bajo anlisis. 3. Presentacin comercial, normas de calidad y disposiciones para empaque y embalaje aplicables al artculo que se pretende exportar en el mercado elegido. 4. Convenios comerciales de crdito recproco, interbancarios, sistemas generalizados de preferencias arancelarias y dems mecanismos similares aplicables a los productos que se han escogido. 5. Formas de facturacin y pago, usuales en el mercado bajo anlisis y cotizaciones imperantes para el producto correspondiente y volmenes respectivos 6. Canales de distribucin, formas de publicidad y promocin empleados para la venta de mercancas anlogas o similares en el mercado seleccionado. 7. Ferias y exposiciones especializadas que se lleven a efecto en el mercado que se seleccione y misiones comerciales de importacin o exportacin que visiten nuestro pas o que vayan a ese mercado en cuestin. Factores internos. 1. Rgimen arancelario de exportacin para el producto especfico que se trate, permisos, certificados y dems requisitos aplicables. 2. Estmulos y ayudas a la exportacin establecidos por el gobierno mexicano: fiscales, financieros, de transporte y de promocin de ventas. 3. Medio de transporte ms adecuado para el envo de los productos exportables, anlisis de fletes, periodicidad y clase de servicio, facilidades portuarias y transporte correspondientes. Seguro de transporte. 4. Seguro de crdito para exportacin; costos de manejo aduanal; investigacin y desarrollo de empaque y embalaje para exportacin, as como costo del mismo. 5. Estructuracin del diagrama de procedimientos para la tramitacin de la documentacin de exportacin respectiva. 6. Estructuracin de la oferta de exportacin. La informacin anterior ser analizada y evaluada hasta determinar la posibilidad de venta del producto de que se trate. Se recomienda obtener sta con la mayor precisin y actualidad posible, ya sea por los propios medios del exportados o auxiliado por los servicios correspondientes que funcionan en el Banco Nacional de Comercio Exterior. Mencin especial debe hacerse a los trabajos que la empresa desarrolle para estructurar y presentar su oferta de exportacin, misma que proporcionar la primera imagen de la compaa y en la que se finca gran porcentaje del xito o fracaso de la promocin. Esta oferta slo es estructurada bajo las condiciones propicias al mercado correspondiente cuando se llegue atener informacin y evaluacin referidas a los rubros de la mecnica exportadora. La oferta de exportacin no pretende otra cosa que informar las caractersticas, ventajas, condiciones de los productos y de la forma de venta misma, a efecto de normar el criterio y la decisin del potencial importador. En la prctica los datos de su
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contenido, pueden concretarse a los siguientes: a) Descripcin detallada de las caractersticas fsicas, comerciales y tcnicas del producto en cuestin, de ser posible acompaada de catlogos o muestras sin valor comercial. b) Volumen de unidades de venta que se ofrecen mensual, quincenal o semanalmente. c) Plazo de entrega o embarque de estos volmenes. d) Precio de venta de exportacin, de acuerdo con los Trminos de Comercio Internacional o Cotizaciones Internacionales, cuando menos el ampara de la conocida como FOB (libre a bordo) indicando el nombre del puerto de embarque. e) Descripcin del empaque y embalaje utilizado. f) Forma de facturacin y pago. Con este elemento de promocin en sus manos, el producto o comerciante nacional interesado en exportar sus productos remitir a cada importador potencial del mercado seleccionado, un tanto de esta oferta, a efecto de iniciar el intercambio de correspondencia que desemboca en la venta en firme. Un mecanismo ms dinmico de promocin consiste en realizar un viaje de negocios al pas importador para presentar personalmente la oferta y tomar nota de todos aquellos elementos adicionales que pudieran facilitar u obstaculizar la venta de los productos. En este caso, el Banco Nacional de Comercio Exterior puede coadyuvar el buen xito de la empresa, al obtener previamente de fuentes directas de informacin los estudios de mercado y dems datos indispensables para preparar de antemano el programa de visitas concretas, por medio de los servicios especializados de la Consejeras Comerciales de Mxico en el exterior. ANLISIS DE LA EXPORTACIN 1. Evaluacin preliminar del producto. 2. Seleccin de mercados. 3. Plan de mercadeo. 4. Determinacin de costos de fabricacin, etc. 5. Seleccin de canales de distribucin. 6. Seleccin de la transportacin. 7. Cotizacin. 8. Fijacin de la forma de pago. 9. Obtencin de la documentacin. 10. Revisin y ejecucin de la 11. operacin. Evaluacin del producto en cuanto a sus posibilidades de exportacin Todo industrial que tenga en mente vender en otro pas, debe hacer una evaluacin de la exportabilidad de su producto como punto de partida de sus planes de exportacin.
(Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 323)
Esta evaluacin tiene gran importancia, por lo que es muy conveniente analizar con todo cuidado el producto, tomndose el tiempo y utilizando los elementos precisos para que se determine lo mejor posible, que el mismo pueda ser enviado al mercado exterior, asegurando de antemano resultados positivos en la operacin. Hay que tomar en cuenta, al hacer su evaluacin, elementos tan importantes como: a) La capacidad de produccin y lo especial que puede resultar esta ltima. b) Las materias primas usadas en sus productos, la facilidad de obtenerlas y en qu cuanta. A este respecto hay que considerar la posibilidad de obtenerlas a precios internacionales; la importacin temporal y otras modalidades ms que permitan lograr un ahorro en el precio de adquisicin de las mismas.
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c) Aspectos sobre distribucin. Su producto es esencial. til, no est diseado para determinados lugares, etc. o Tiene crdito establecido en Mxico. o Su venta es slo a determinados lugares. o Se usa o consume en otros pases. o Se consumen productos similares. o No est diseado para determinado grupo. d) La competencia. Si es nico el producto, el material, o el estilo. Est en ventaja o desventaja en cuanto a precio, material, estilo y calidad. Es el producto buen sustituto; se puede sustituir fcilmente; es tpico del pas, etc.; si compaas extranjeras tienen confianza en el producto. Seleccin del mercado ms conveniente para vender el producto. Una vez que se a elaborado una completa evaluacin preliminar del producto, se est ya en posibilidad de seleccionar el mercado que se propone atacar as como investigar las condiciones del mismo, para lo que es necesario informarse sobre cuales son las condiciones del mercado a que se va concurrir y sabiendo tal cosa, como se van aplicar los medios del mercadeo (publicidad, ventas, promocin de ventas, etc.), adecuadamente en ese medio. Estudio de los elementos del mercado escogido que incidirn en el producto, para hacer el plan de mercadeo de acuerdo con los propios elementos. Procurar allegarse toda la informacin posible acerca de: Las actividades o hbitos del consumidor en ese mercado. Cules son las actividades de comercio usuales? La competencia. Las polticas gubernamentales. Como sealamos antes, cuanto mas se conocen los elementos antes mencionados, mejor provecho se saca de los elementos propios que se tengan en materia de mercadeo. La informacin para cumplir con ese objeto, puede ser obtenida en: Centro Nacional de informacin sobre Comercio Exterior. Comit Coordinador de la promocin de Comercio Exterior. Embajadas de los pases extranjeros, acreditadas en Mxico. Consejo Nacional de Comercio Exterior. Secretara de Comercio y Fomento Industrial. Subdireccin de Fomento Industrial, Subdireccin de Fomento del Comercio Exterior. Empresas privadas de servicio, tanto en Mxico como en el pas a exportar. Y muy especialmente en la Cmara especifica a al que pertenezca, a travs de la cual se puede obtener la asesora y orientacin de los departamentos especializados en la Confederacin de Cmaras Industriales. Determinaciones los costos de fabricacin, empaque y financieros en funciones de la exportacin. El costo de produccin de los art6iculos debe afinarse muy bien, para que los precios de venta sean siempre estables y uniformes. El precio de exportacin debe considerarse sobre la base del costo marginal y tomar otros gastos en cuenta como, por ejemplo, el costo del empaque para la exportacin. El exportador debe considerarse tambin el costo financiero extra, como consecuencia de mayores inventarios, posibles crditos a conceder, etc. Al calcular el costo financiero de exportacin, hay que tener presentes las polticas establecidos por el Gobierno, para el fomento de la s exportaciones, como
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son por ejemplo: los estmulos fiscales a al exportacin, los financiamientos y garantas del Fondo para el Fomento de las exportaciones de productos manufacturados. Seleccionar el canal de distribucin ms conveniente, de acuerdo con el producto y las necesidades. Como es fcil suponer, los canales de distribucin, o sean los medios que se van a usar para hacer llegar los productos al consumidor, varan de acuerdo con la naturaleza de los mismos productos. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
En estas condiciones, es prudente escoger, en forma adecuada, el canal de distribucin que permita hacer llegar, con ms eficacia, los productos al comprador final. Bsicamente son tres las formas en que puede efectuarse la venta de exportacin: Directamente. Lo que significa que las operaciones se harn a travs del propio departamento de organizacin interna de ventas, mediante sucursales, representantes o agentes en el extranjero. Indirectamente. Usando los servicios de empresas comisionistas, comercios, cooperativas y agencias de compras. Y, finalmente, a empresas compradores exportadoras locales, caso en el que todo se reduce a una operacin de venta local, aunque a precio de exportacin. Seleccionar el medio de transporte ms conveniente El medio de transporte a escoger para realizar su exportacin debe estar de acuerdo con la clase de productos, su volumen, peso, facilidad de manejo, etc. En cualquier caso, se puede conocer con producto, no importa si se hace por areo, terrestre o martimo. Formular la cotizacin Una vez determinado el costo unitario del producto, considerando los aspectos sealados, debern tomarse en cuanto factores entre los aspectos sealados, debern tomarse en cuenta otros factores entre los cuales cabe remarcar los siguientes: poltica de precios a seguir, fijacin de utilidad (que puede ser indirecta en cuanto a rebaja de costo para la produccin nacional), comisiones, seguro, etc. Debe cotizarse de acuerdo con las condiciones de venta y entrega, cuyas formulas ms usuales son43: Punto de origen. El precio del producto ser precio de venta normal, puesto en la bodega del productor. L.A.B. (F.O.B.). Es el precio punto de origen mas los gastos necesarios para situar la mercanca a bordo del medio de trasporte que el comprador seale. L.A.C. (F.A.S.) Barco. Libre al costado del barco. Incluye el precio L.A.B. Vagn, gastos necesarios para llevar la mercanca al costado del barco que lo trasportara a su puesto de destino. L.A.B. (F.O.B.) Barco. Libre a bordo barco. Esta cotizacin se har adicionando al precio L.A.C.(F.A.S.) los gastos que se necesiten hace para poner la mercanca a bordo del barco. C. y F. (C & F) Costo y fletes. Incluye el precio F.O.B. Barco, ms gastos de flete martimo. C.S.F (C.I.F.) Costo, seguro y flete. Es el precio cotizado en C.y F., mas gastos de seguro martimo.
43
dem, Pg., 326.
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En general se recomienda al exportador mexicano procure realizar sus ventas sobre la base C.S.F. (C.I.F.), lo que le permitir mayores facilidades y servicios a sus clientes del exterior, y obtener las siguientes ventajas: Permite al vendedor, seleccionar el seguro y transporte ms conveniente para una mejor venta. Pueden obtenerse descuentos en las tarifas de transporte martimo, lo que le permite competir mejor. Permite consolidar cargas y obtener beneficios adicionales. Tener un mayor control de la operacin comercial. Puede programarse mejor la produccin y los embarques. Con mayor tonelaje de carga, tener la posibilidad de negociar reducciones en los costos de las maniobras de carga. El cotizar en la forma C.I.F., trae beneficiosa adicionales al pas adems de la exportacin de los productos, como por ejemplo, ayudar al desarrollo de la marina mercante nacional. Fijacin de la forma de pago Al obtener el pedido en firme y precisar la forma de pago, es importante, adems de determinar el lugar de entrega, fijar el plazo de la misma, as como, en su caso, si se va a hacer la entrega en una o varias partidas. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll,
Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 327)
La forma normal, para el cobro de las exportaciones, es la de carta de crdito irrevocable extendida por el comprador a travs de un banco de su pas y transferido a otro del pas del vendedor. Obtencin de la documentacin. Normalmente, los documentos que son requeridos en la exportacin son: Proporcionado por: Documentos: Factura pro-forma Pedido Permiso de exportacin( si se necesita) Factura comercial Factura consular Pedimento aduanal Conocimiento de embarque martimo Conocimiento de embarque areo (gua area) conocimiento de embarque de ferrocarril (taln) Certificado de origen Certificado de peso Certificado de calidad Certificado fitosanitarios Certificados sanitarios Pliza de seguro Pliza de fianza Lista de empaque y peso Permiso de importacin (del pas al que se exporta) Ficha de depsito bancario con el pago de los derechos consulares del pas importador Certificado del proveedor (forma BID CP) Exportador Importador Sra. De Comercio Exportador Consulados Agente aduanal Agente naviero Agente de carga area Ferrocarriles Nacionales de Mxico Las cmaras correspondientes Cas. De Control y Autoridades Portuarias Cas. De Control y Calidad Sra. De Agricultura y Ganadera Sra. De Salubridad y Asistencia Compaias de Seguros Compaas de Fianzas Exportador Autoridades correspondientes Bancos o consulados Banco Interamericano de Desarrollo (para ser llenado por el exportador)
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Certificado del proveedor de origen y embarque (forma BID CO y E) Certificado del proveedor (Forma AID 280) Letra de cambio
Banco Interamericano de Desarrollo (para ser llenado por el exportador) Agencia de Desarrollo internacional (para ser llenado por el exportador) El exportador.
LA TRAMITACIN DEL DESPACHO ADUANAL. Podr ser gestionado personalmente por los interesados, mediante los servicios de agentes aduanales o travs de apoderados. Estos slo podrn tener la representacin de una persona, ante una sola aduana y dentro de un ejercicio fiscal. Se gestiona a nombre de una empresa cuando lo haga quien tenga la representacin legal de ella. Los apoderados sern personas que renan los siguientes requisitos: a) ser ciudadano mexicano por nacimiento y b) sustentar examen en la Ciudad de Mxico para demostrar conocimientos de la Ley Aduanera y de su aplicacin, especialmente de las tarifas de importacin y exportacin. En el caso del agente aduanal, los aspirantes son sometidos a una serie de pruebas y requisitos establecidos legalmente y, previa su aprobacin y cumplimiento, la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, por conducto de la Direccin General de Aduanas, les otorga una patente, con la cual pueden tramitar las operaciones aduaneras que sea necesario. De los poderes para el trmite aduanal. Cuando los apoderados sean nombrados para una sola operacin, debern contar con un poder especial, si las operaciones son dos o ms, entonces es necesario que cuenten con un poder general. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
El poder especial debe ser formulado en carta conforme a la Ley Aduanera, firmada ante dos testigos y en presencia del jefe de la Oficina del servicio aduanero o de alguna otra federal a falta de ella, cualquiera que sea el monto de los impuestos que deban causarse o el valor de las mercancas. El poder general debe extenderse en escritura pblica, o en carta firmada por dos testigos y ratificada por firmas del otorgante y testigos ante notario. Cuando la carta-poder deba surtir efectos en lugar distinto a aquel en que se expide, debe estar certificada por los visitadores o personal auxiliar que con el carcter de representante de la direccin de Inspeccin Fiscal estn radicados en los distintos lugares de la Repblica. Responsabilidad solidara del exportador y su representante El Fisco Federal puede reclamar tanto al exportador como al Agente aduanal o a los apoderados designados para el trmite, el pago de los impuestos, derechos, multas o cualquier otro crdito que por motivo del despacho de mercancas en exportacin se cause. Objeto de los impuestos aduaneros La mercancas materia de exportacin son el objeto de los impuestos y derechos aduaneros, constituyen la garanta de stos, responden directa y preferentemente ante el Fisco por el importe de dichos impuestos y derechos, de las multas y gastos a que dieren lugar. Impuestos aduaneros Para determinar los impuestos que deban pagarse por la exportacin, es necesario consultar la Tarifa de la Ley del impuesto General de Exportacin. Exportacin por aduanas interiores
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Cuando la exportacin quiera hacerse por aduanas interiores, o sea que no se encuentren en las fronteras o litorales del pas, como es el caso de las Aduanas de Guadalajara, Torren y de Mxico, D.F., el interesado presenta pedimento de exportacin por sextuplicado, y al final del mismo se har constar la aduana por donde vayan a salir del pas las mercancas, as como la persona que se encargar de tramitar el embarque. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional
Importacin Exportacin. Pg. 329)
El sextuplicado del documento, con todas las anotaciones que contenga el original y las que motiv el embarque, se remitir por entrega inmediata a al aduana de salida juntamente con el taln de recibo de la carga expedido por la empresa porteadora. Revisin y ejecucin de la operacin De acuerdo con la Ley Aduanera de los estados Unidos Mexicanos, la exportacin principia en la fecha de presentacin de las mercancas a las oficinas aduaneras y termina con la salida de las mismas del territorio o aguas nacionales Una vez establecido el contacto con el cliente, la cotizacin (CIF, FOB, FAS, etc.) la documentacin requerida por ste, los plazos de entrega, el medio de transporte y las condiciones de pago, se debe reunir la documentacin que a continuacin se cita de acuerdo con el producto que se trate. Factura pro-forma (exportador). Pedido (cliente). Permiso de exportacin(S C). Factura comercial (exportador). Factura consular (embajada). Pedimento de exportacin (exportador o agente aduanal). Conocimiento de embarque o gua area (agente de carga). Certificado de origen (Cmaras). Certificado de peso (empresas especializadas o autoridades portuarias). Certificado de calidad (empresas de control de calidad). Certificado fitosanitario (SAG). Pliza de seguro (compaas de seguros). Lista de embarque (exportador). Cuando se trate de exportaciones cuyo valor requiera factura comercial, se debe presentar sta con los siguientes datos: Lugar y fecha de expedicin. Nombre y domicilio del destinatario de la mercanca. Marcas, nmeros, clase y cantidades parciales de bultos y el total de ellos. Especificacin comercial de la mercanca, el detalle de ellos en cuanto clase, cantidad de unidades y el valor. Declaracin del valor de la mercanca, hecha por el vendedor. Domicilio del vendedor y su firma autgrafa, cuando menos en el ejemplar original o principal. Para el trmite aduanal se solicitar un reconocimiento aduanero, mediante un documento llamado Pedimento de Exportacin, en el que se anotarn las mercancas de un mismo destinatario, aun cuando estn amparadas por diferentes facturas comerciales. La factura se presenta para efectos fiscales aduaneros, aun cuando no existe operacin de compra-venta, en ella se declarar el valor que las mercancas tengan en el lugar de su venta, sin que se incluyan los impuestos, gastos por fletes, primas de seguros ni maniobras en el lugar de salida. El reconocimiento aduanero se hace con el fin de examinar las mercancas para establecer su correcta clasificacin arancelaria, y deber ser practicado por un vista designado previamente por el jefe de la aduana. Se tomar y asentar el peso bruto y legal neto, nmero de piezas, pares o el de las
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unidades que deban servir de base para la aplicacin de la cuota. Todos los ejemplares del pedimento debern ser iguales entre s y cuando se utilicen dos o ms hojas, se numerarn progresivamente. En el pedimento se detallarn por su nmero, cada uno de los bultos que la factura ampare, indicndose como pas comprador aquel con el que se haya concertado la venta. La vista que se designe llevar a cabo el reconocimiento aduanero en la siguiente forma: Cotejar las maracas, nmeros y clases de bultos que se sealen para el reconocimiento. Examinar las mercancas y establecer su clasificacin arancelaria. El resultado del reconocimiento lo sentar el vista al reverso del pedimento, y finalmente rubricar todas las hojas y pondr en ellas la fecha de terminacin del reconocimiento, recabar la firma del interesado y a ms tardar el siguiente da hbil entregar a la subjefatura de la aduana el pedimento y el original de la factura comercial. Hecha la liquidacin de las prestaciones fiscales, el subjefe autorizar el embarque en el ejemplar del pedimento correspondiente a la entrega de los bultos de exportacin. Realizado el embarque se anotarn los siguientes datos: fecha en que la mercanca sali del pas y nmero de salida. Embarque El exportador puede enviar la mercanca directamente o a travs de una compaa de embarques. Si lo hace directamente debe efectuar todos los arreglos necesarios para conseguir los documentos, empacar la mercanca, mandara, transportarla hasta el buque, si es necesario, asegurar espacio en ste. Es conveniente considerar la proteccin de la mercanca cuando se est empacando as como buscar la forma ms econmica de hacerlo. La carga de acurdo a lo estipulado por el importador. Cuando el exportador no cuenta con un departamento especializado, tendr que contratar los servicios de una empresa de comercio exterior para que se haga cargo de todos los detalles necesarios. La compaa comercializadora tiene todos los conocimientos necesarios sobre las distintas fases de exportacin y puede proveer informacin concerniente a precios, documentos, embarques, manejo de la carga y, sobre cualquier otro cargo adicional que pueda servir al exportador an la preparacin de su cotizacin. Los costos de los servicios del embarcador en s es un gasto legtimo que ha de incluirse en la cotizacin. El embarcador se encargar de que la mercanca est lista a tiempo, marcada y puesta dentro del barco. El tambin puede preparar los documentos necesarios y enviarlos al importador o a su banco para que sea posible el cobro. PLANEACIN DE LAS OPERACIONES DE IMPORTACIN. La importacin se refiere a la introduccin de productos extranjeros al pas mediante un trato comercial. Al crearse la necesidad de la compra importacin, los procedimientos a seguir son similares en algunos aspectos a los usados en las Compras Nacionales, aunque en otros pases difieren sustancialmente debido a las regulaciones, uso y costumbres del comercio Internacional. (Mercado, H. Salvador. Comercio
Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 332)
Cuando se desconocen los posibles proveedores, se puede recurrir a organismos pblicos y privados que existen en nuestro pas tales como A.N.I.E.R.M. (Asociacin Nacional de Importadores y Exportadores de la Repblica Mexicana A.C.), las cmaras de Comercio de Industria, el Banco Nacional de Comercio Exterior, la Secretara de comercio, etc. Agregados Comerciales de las Embajadas de otros
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pases, organizaciones especializadas como JETRO de Japn, dedicadas exclusivamente a la promocin de los productos de su pas, exposiciones, etc. Mxico tiene un gran nmero de pases, consejeros comerciales en sus embajadas. Inicio y estudio precio de la importacin; mecnica y procedimientos. Una vez determinado el proveedor ms conveniente y obtenida la cotizacin respectiva, fijndolo los trminos de la operacin en cuanto a plazos de entrega, forma de pago, medio de transporte, etc., se coloca el pedido indicando en ste con toda precisin las: Cantidades. Calidades. Precios. Forma de empaque. Consignatario de la mercanca Medio de transporte. Aduana de entrada (consecuentemente puerto de destino, ya sea fronterizo, martimo o areo) as como todas las instrucciones de embarque pertinentes relativas a documentacin, legalizacin y denominacin correcta de la mercanca y dems datos que deber contener la factura. Cotizaciones ms usuales Ex. Factory. Precio cotizado en su lugar de origen. Bodega del vendedor. F.A.S. Free Aside Ship, o sea, libre al costado del barco. Precio puesto en muelle, sin costo de las manobras de carga a la nave, aunque s el costo de todos los trmites de exportacin, etc. F.O.B. Free on Board, o sea libre a bordo. Precio a bordo de la nave conductor (camin, buque, ferrocarril, avin, etc.) libre de cargos por trmite, manobras, sin incluir el costo del flete, seguro, ni maniobras de descarga. C. F. Cost and Freight, o sea Costo y Flete. Precio del producto puesto en Puerto de destino, es decir, costo de flete incluido, sin agregar costo de seguros. C. I. F. Cost Insurance Freight, o sea costo, seguro y fletes, precio puesto en el Puerto de destino incluyendo valor del flete y primas del seguro. C.F. C.I.F. En factura separar los costos de fletes y seguros del valor F.O.B. de la mercanca, ya que en Mxico los Derechos de Importacin de ser superior el valor de la factira, al que arroje el Precio Oficial, se causa sobre el valor F.O.B. Trminos de comercio internacional Cobrar al entregar Entregar al costo del buque Costo seguro y flete Libre a bordo Costo y flete Espaol C.A.E. C.B. C.S.F. L.A.B. C.F. Ingls C.O.D. F.A.S. C.I.F. F.O.B. C.F.
Formas de pago Materia de especial cuidado al formular el pedido debe ser la forma de pago acordada. Si partimos de la base de que la responsabilidad y control de la mercanca por parte del vendedor termina al entregar sta al transportista y que ste se constituye en custodio de la misma hasta su entrega al consignatario, entenderemos que muchas veces la nica garanta de pago por parte del comprador la constituye la misma hasta su entrega al consignatario, entenderemos que muchas veces la nica garanta de pago por parte del comprador la constituye la misma mercanca. Por lo tanto, es usual
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pactar operaciones por medio de la Carta de Crdito, que implica el ineludible compromiso de pago por parte del comprador, al Banco que la expide, y que se maneja tambin por conducto de un Banco en el pas exportador. (Mercado, H. Salvador.
Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 335)
En este caso, los documentos de embarque y facturas necesarias para el despacho aduanal de la mercanca, son entregados al Banco Corresponsal del que expide la carta de crdito en el pas comprador, quien los enva al Banco expedidor de acuerdo con los trmites y trminos establecidos, que siempre son de entrega de los documentos al comprador, contra la liquidacin del importe de la factura respectiva. Entre entidades que se conocen bastante y por lo tanto confan plenamente una en otra, se acostumbra tambin el pago contra recibo de documentos, o bien a determinado plazo de la fecha de recibo o de la fecha de la factura. Se usa tambin el procedimiento C.O.D., en cuyo caso la compaa se encarga del cobro el documento respectivo, contra la entrega de la mercanca. En caso de un constante trato entre un proveedor y un cliente, se usa el sistema de cuenta corriente, cuyos saldos se liquidan en las fechas y con los plazos acordados. Estudios previos a la importacin. a) Requisitos previos antes de iniciar el pedido. Consulta de la tarifa del Sistema Armonizado de Clasificacin de Mercancas. b) Permiso de Importacin. (Cuando es necesario). La aduana del pas se hallan abiertas al comercio de todas las naciones, excepto en los casos de guerras internacionales, por exigencias de salubridad pblica o cuando se substraigan a la obediencia del Gobierno federal. El mercado de los Estado Unidos Mexicanos est abierto a todos los productos extranjeros, pero sujeto a los requisitos que las leyes establezcan y a las limitaciones y prohibiciones que acuerde el Gobierno Federal. En la tarifa del Sistema Armonizado de Clasificacin de Mercancas, se consignan los requisitos especiales o prohibiciones relativas a la entrada o salida de las mercancas, as como las exenciones de dichos impuestos. Las oficinas aduaneras, impedirn que se efecten operaciones de importacin o de exportacin cuando se trate de mercancas cuyo trafico internacional est prohibido o sujeto a requisitos especiales que no se hayan cumplido. Desde el momento en que las mercancas entren a las aguas territoriales, en el territorio o en el espacio areo de la Nacin, quedan sujetas a las disposiciones de la Ley Aduanera, a las tarifas y leyes federales que las afecten y lo que estipule los tratados vigentes sobre comercio y navegacin. La vigilancia aduanera se ejercer en los recintos fiscales o fiscalizados y se extender, en las fronteras, a una zona de doscientos kilmetros de ancho; en los litorales, a las aguas territoriales y playas de mar; en los permetros y zonas libres a una faja terrestre de doscientos kilmetros de ancho paralela a los lmites de unos u otras y adems, en su caso a la indicada para los litorales y fronteras; y en los aerdromos a todo el permetro que los mismos abarquen. La importancia puede ser: Definitiva, Temporal y Especial. La Importacin Definitiva se refiere al arribo de mercancas extranjeras destinadas a su consumo o uso dentro del pas. La importancia Temporal es la introduccin de mercancas extranjeras destinadas a permanecer en el pas por tiempo limitado. La importacin Especial es el retorno al pas de las mercancas nacionales o nacionalizadas que se hubieran exportado en definitiva, podr llevarse a cabo libre de impuestos aduaneros, siempre que no haya transcurrido un plazo de 3 aos entre la salida y el retorno.
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La importacin comienza al entrar la nave conductora de las mercancas en aguas nacionales, o al cruzar las propias mercancas la lnea divisoria internacional o al aterrizar la nave area en el Aeropuerto de destino; y concluye cuando se ha terminado la tramitacin fiscal y las mercancas quedan a la libre disposicin de los interesados. Las cuotas, precios oficiales, tipos de cambio, recargos, restricciones, requisitos especiales y prohibiciones se aplicarn las que rijan en las fechas de iniciacin de la importacin. En trfico postal la fecha de iniciacin de importacin se considerar de acuerdo con la va utilizada, es decir, si llega por va martima la fecha de fondeo del barco, la fecha, la fecha de cruce de la frontera, o de arribo del avin. Entendemos por despacho aduanero el conjunto de trmites a que toda operacin aduanera est sujeta. Se reconoce personalidad para el despacho, trmites y gestiones relacionados con las mercancas, en las operaciones de importacin: a. Al destinatario. b. A los consignatarios siguientes: c. Al designado en un conocimiento nominativo de embarque martimo. d. A quien presente un conocimiento de embarque martimo est expedida al portador. e. Al embarcador cuyo conocimiento de embarque martimo est expedido a la orden. f. Al ltimo endosatario de los conocimientos martimos de embarque nominativos a la orden. El destinatario en trfico martimo, slo podr retirar las mercancas cuando tenga la conformidad del consignatario, asentada en el conocimiento de embarque. a) A los agentes aduanales que acten como consignatarios o mandatarios. b) A los consignatarios designados en las facturas comerciales, en trfico terrestre, y en las relaciones de importacin a permetros o zonas libres fronterizas. c) A los capitanes de buques, cuando se trate de mercancas que no constante en manifiesto y carezcan de conocimientos; o de bultos sobrantes a la descarga; o de mercancas que a causa de accidente martimo se descarga en puerto que no es el de su destino. d) A las empresa de express y de transportes areos por las mercancas que conduzcan. Estas ltimas podrn gestionar en las aduanas de entrada la reexpedicin de los efectos que lleguen al pas por ferrocarril u otro medio, cuando pertenezcan a pasajeros transportados por ellas mismas. e) A los destinatarios de piezas de correspondencia que contengan mercancas. f) A las personas que presentan para despacho mercancas que traigan o lleven consigo, siempre que stas no estn amparadas con documentacin que confiera personalidad a un tercero. TRMITES DE DESPACHO ADUANAL. En trfico terrestre En la generalidad de los casos la mercanca es manejada por un Agente Aduanal que la recibe en territorio extranjero, la examina y determina su clasificacin arancelara cruzndola despus a territorio mexicano, donde es entregada a los almacenes fiscales de la aduana, quedando entonces bajo dominio fiscal. (Mercado, H. Salvador. Comercio
De acuerdo con la clasificacin de las mercancas, se elabora el pedimento de importacin respectivo, que se somete al jefe de la Aduana, quien nombra al Vista encargado de la inspeccin respectiva. El Vista efecta el reconocimiento de la mercanca, y si est de acuerdo con la clasificacin hecha por el Agente Aduanal, asienta su conformidad en el pedimento, indicando haber efectuado la inspeccin y
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sealando los requisitos adicionales que la mercanca deber cubrir de acuerdo con las disposiciones de la Ley Aduanera y de la Tarifa de importacin. Se contina el trmite presentando los documentos adicionales requeridos haciendo el pago de los derechos aduanales causados, cargos de manejo, apertura de cajas, maniobras, almacenaje, etc. Una vez cubiertos todos los requisitos, el jefe de los almacenes fiscales expide el documento que autoriza la salida de la mercanca, quedando a disposicin del agente aduanal, quien la reexpedir al interesado. En trfico postal Al llegar la pieza a la oficina de correos correspondientes, se turna a la seleccin aduanal de la misma en donde un Vista efecta el examen y clasificacin de las mercanca; expidiendo una boleta en la que se indican los derechos aduanales a cubrir, as como los requisitos adicionales a cumplir. La oficina Postal enva un aviso al consignatario de la mercanca, notificando que sta se encuentra en dominio fiscal pendiente de terminar el despacho. Es necesario acudir a la oficina de correos a efectuar el pago de derechos, presentar en caso el permiso de importacin correspondiente y cubrir los dems cargos y gastos. Una vez cubiertos estos trmites, la mercanca es entregada al consignatario. Trfico areo La agencia aduanal consignataria de las mercancas, o el propio departamento aduanal de la empresa transportadora si sta lo tuviera, recibe en los almacenes fiscalizados asignados a la misma, el cargamento del envo areo amparado por manifiesto de carga correspondiente. El jefe de la Aduana nombra un Vista encargado del despacho, quien con la colaboracin de un empleado de la agencia aduanal o lnea area, llamado cotizador, efecta la inspeccin y clasificacin de las mercancas, elaborando una boleta en la que se calculan los impuestos aduanales a pagar y se sealan los requisitos adicionales que se deben cubrir. La compaa Area notificada al interesado que se encuentra esa mercanca en dominio fiscal, en caso de que exista algn problema de clasificacin o de otra ndole, y en caso contrario, si se dispone de los permisos de importacin y dems documentos necesarios, la misma empresa area o agencia aduanal, efecta el pago de los derechos aduanales y dems gastos, terminando el despacho y entregando directamente en las bodegas del interesado la mercanca. En ocasiones es necesario hacer directamente el pago de derechos aduanales, principalmente cuando se trata de cantidades grandes que no estn al alcance de las agencias aduanales. Factura comercial y el trfico internacional En trfico martimo es obligatorio presentar tres tantos de factura comercial firmada por el vendedor y legalizada por el Cnsul Mexicano residente en el puerto de embarque, o en su defecto en el Consulado ms cercano establecido en el pas de origen. En caso de no existir relaciones diplomticas con el pas exportador, la visa puede ser otorgada por el Cnsul del pas amigo ms cercano. (Mercado, H. Salvador.
Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 340)
En trfico terrestre se exige tambin la presentacin de la factura comercial visada por el Cnsul Mexicano residente en el punto de embarque, o el ms cercano al mismo. Como facilidad a los importadores, se acepta la legalizacin de las facturas en el consulado mexicano de Laredo, Texas, en casos de importacin por la aduana de Nuevo Laredo, Tamps. En trfico areo tantos de la misma, debidamente firmadas por el vendedor, se acompaen al embarque dentro de la caja que contenga la mercanca, o alguna de ellas si son varias, o , como alternativa, que se acompaen los tres tantos de la factura al Manifiesto de Carga Correspondiente, siempre que se anoten en el
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mismo las facturas que se acompaan, as como los embarques que se carecen de ella (anexas al manifiesto) para evitar confusiones a la Aduana. En trfico postal, la ley aduanera prev la misma exigencia que en el caso de trfico areo, es decir, que se acompaen tres tantos de la factura al bulto que ampara o alguno de ellos si son varios. En este caso no hay alternativa, pero en la prctica no siempre es exigible la factura, pues en ocasiones basta con la declaracin que hace el expedidor en el pas de origen, sobre todo cuando se trata de embarques de pequeo valor, muestras, etc. Clasificacin arancelara de las mercancas de importacin Para clasificar arancelariamente una mercanca de importacin, se hace uso del procedimiento indicando en el Sistema Armonizado de Designacin y Codificacin de Mercancas, comentado anteriormente. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
Proceso de la orden de compra Toda compra de importacin tiene el proceso siguiente: a) Requisicin. b) Pedido. c) Trmino de compra o condiciones. d) Condiciones de pago. e) Fecha requerida-promesas. f) Consignatario. g) Facturacin. h) Descripcin, precio, cantidad. i) Declaracin. j) Empaque. k) Instrucciones para documentos. Trmites y procedimientos finales de la importacin. a. Recepcin de documentos, factura comercial visada (mar, terrestre), conocimiento de embarque (mar), taln de embarque (terrestre), certificados, declaraciones y lista de empaque. b. Revisin minuciosa de lo ordenado contra lo embarcado, cantidad, descripcin, peso, precio, etc. c. Preparacin de la documentacin, declaraciones y endosos, en vo al agente aduanal, e instrucciones, fraccin arancelara, va de transporte, y consignatario. d. Trmites aduanales, despacho aduanal, integracin y presentacin de pedimento, verificacin de pedimento y anexos, confrontacin, designacin de vista, reconocimiento, pago y entrega en almacn. e. Trfico nacional, reexpedicin, seguimiento, recibo. Los consignatarios siguientes podrn tramitar el retiro de la mercanca de importacin. El consignatario designado con ese carcter es un conocimiento de embarque al portador. El embarcador de mercancas cuyo conocimiento de embarque est expedido a la orden. El ltimo endosatario de los conocimientos de embarque, nominativos o a la orden. El ltimo endosatario de los conocimientos de embarque, nominativos o a la orden Los agentes aduanales que acten como consignatarios. Los consignatarios designados en las facturas comerciales. Las empresas de express y de transporte areo por las mercancas que conduzcan.
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El despacho de mercancas en operaciones aduaneras puede ser gestionado libre y personalmente por los mismos interesados, sin embargo, podrn utilizar los servicios de agentes aduanales. Todas las importaciones de mercancas cuyo valor comercial sea mayor de mil pesos, ser obligatorio que los interesados presenten la factura comercial respectiva. Si la factura viene en idioma distinto al castellano, se anexa a ada uno de los ejemplares la traduccin firmada en cuatro ejemplares cuando se requieren visa consular y en tres cuando no sea obligatorio este requisito. Adems la citada factura debe llenar los siguientes requisitos: Lugar y fecha de expedicin. Nombre y domicilio del destinatario de la mercanca. Marcas, nmeros y cantidades parciales de bultos y total de ellos. Especificacin comercial de las marcas y el detalle de ellas en cuanto a clase, cantidad de unidades y valor. Declaracin del valor de la mercanca hecha por el vendedor, o en su defecto, por el destinatario; Domicilio del vendedor y su firma autgrafa, cuando menos en el ejemplar o principal. La factura debe ser presentada para efectos fiscales aduaneros, aun cuando haya operacin de compra-venta. Es obligatorio declarar en la factura el valor exacto de las mercancas, de acuerdo a las siguientes reglas; El valor de las mercancas es el mismo que el del mercado en el lugar de compra al cual se sumarn todos los gastos o cargos que el comprador cubra al vendedor por la operacin a que se refiere la factura, con excepcin de los gastos relativos a fletes y primas de seguros. El valor se asentar por cada clase de mercanca, y os gastos o cargos descritos en el prrafo anterior. El destinatario ser responsable de la exactitud del valor de las mercancas. Cada factura comercial debe ser visada por el Cnsul mexicano, lo que causar los derechos correspondientes, y contendr el nmero y la fecha del visado, nmero de hojas de la factura, cantidad total de los bultos y suma de los valores, as como la anotacin de las enmendaduras hechas a las facturas. Todas las hojas debern llevar el sello oficial del consulado. La visa consular de las facturas comerciales slo es obligatoria en los trficos martimos y terrestres, pero no en el areo y postal. La visa consular se obtiene en el consulado mexicano del pas en donde el vendedor expide la factura, y de no haberlo, en el puerto martimo o de embarque o en el puerto fronterizo de salida. La visa consular debe obtenerse antes de la entrada de las mercancas al pas o de la fecha en que el buque conductor de las mismas arribe a puerto. Reunidos todos los requisitos y documentos necesarios, se solicita al jefe de la Aduana el reconocimiento aduanal que tiene por objeto examinar las mercancas para establecer su correcta clasificacin arancelara, este reconocimiento debe ser practicados por un vista, designado por el jefe de la aduana. En el reconocimiento se asentar el peso bruto y el legal, nmero de piezas o el de las unidades que deban servir de base para la aplicacin de la cuota. La solicitud de reconocimiento se hace mediante un pedimento de importacin que adems de contener los datos citados en el prrafo anterior, se consignarn la clase arancelara de la mercanca, la fraccin y cuotas aplicables de la tarifa de importacin y los valores comercial y oficial. El interesado en las operaciones en que se formule el pedimento, debe declarar todos los datos sealados en los prrafos anteriores.
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En el reconocimiento, el vista que lo efecte debe anotar en el documento que expida con la clasificacin arancelara, cules son los requisitos especficos a que se encuentren sujeta, en su caso. En la declaracin se consigna el nmero y lugar del conocimiento de embarque, as como el nmero y lugar de la visa consular de la factura comercial y a continuacin en las columnas respectivas, se detallarn por su nmero cada uno de los bultos que el conocimiento y la factura amparen. Los interesados agregarn a cada documento las facturas comerciales correspondientes a las mercancas y los conocimientos de embarque. Cotejar las marcas, nmeros y clase de los bultos que pida para reconocimiento. Examinar las mercancas para establecer su clasificacin arancelaria. Terminado el reconocimiento, el vista asentar su firma en todas las hojas y al final anotar la fecha de terminacin del mismo, recabar la firma del interesado y a ms tardar al siguiente da hbil entregar a la subjefatura los ejemplares del pedimento y el original de la factura comercial. La subjefatura asentar en el acta el nmero que le corresponde en el libro de registro y una vez practicada la liquidacin y pago o aseguramiento legal de las prestaciones fiscales, en su caso, el subjefe autorizar la entrega de los bultos a los interesados en el ejemplar del pedimento de importacin destinados a la cuenta del almacn. Contratacin del agente aduanal El empresario que pretende importar o exportar alguna mercanca debe contratar los servicios de un agente aduanal, en la prctica se concreta a tener una pltica con el que ha sido seleccionado y empieza a darle pedidos de importacin o exportacin para su despacho aduanal. Seleccin de agentes aduanales. Se recomienda que para seleccionar al agente aduanal se deben tomar en cuanta las siguientes caractersticas. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional
Importacin Exportacin. Pg. 344)
1. 2. 3.
Experiencia Rapidez en los despachos aduanales. Honradez.
Coordinacin de los agentes aduanales Esta coordinacin debe hacerla el Departamento de Trfico de la empresa, para que la mercanca sea despachada adecuadamente y entregada, para que la mercanca sea despachada adecuadamente y entregada a tiempo, en caso de que no lo tenga, compras o ventas seran los encargados de esta actividad. Revisin de las facturas aduanales Es recomendable que se revisen las facturas aduanales porque hay ciertas partidas, como por ejemplo cinchos para cajas y mano de obra o enfardar bultos, no tienen comprobantes y slo la experiencia nos indica si esas erogaciones fueron correctas o no. Las facturas de los agentes aduanales deben venir acompaadas por los pedimentos de importacin o exportacin como nicos comprobantes que podemos exigir. Revisin de los pedimentos de exportacin En los pedimentos se deben revisar los clculos de los impuestos de importacin o exportacin, la fraccin arancelaria que se proporcion al agente para que se usara en el despacho, el valor oficial y el valor factura, as como la firma de aprobado por el vista aduanal.
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Preparacin de instrucciones y entrega de documentacin al gerente aduanal. Con un oficio se le debe entregar la documentacin de exportacin o importacin al agente aduanal dndole instrucciones para su embarque, as como la fraccin arancelaria que debe utilizar en el despacho aduanal. (Mercado, H. Salvador. Comercio
Control del agente aduanal Se recomienda estar en continuo contacto con el agente aduanal para una mejor eficacia en la prestacin de sus servicios Contratacin del transporte La contratacin de la lnea de transporte se hace considerando lo siguiente: 1. Seriedad de la empresa transportadora. 2. Rapidez en el servicio de entrega. 3. Que est registrada en la Secretaria de Comunicaciones y Transportes. 4. Tarifa de flete. Negociacin de fletes Se recomienda solicitar a varias compaas transportadoras cotizacin de flete, informndoles de la carga que movern, si alguna de ellas presenta la tarifa ms baja y rene los requisitos indicados anteriormente, ser la empresa adecuada para manejar nuestros productos. Organizacin del fichero de transportes Con el fin de mejorar el servicio de entrega a nuestros clientes, es conveniente preparar un fichero de transportistas. Este fichero consiste en abrir una tarjeta con los datos bsicos de aquellas empresas transportadoras que consideramos adecuadas para trasladar nuestra mercanca. Coordinacin de los pedidos de importacin y exportacin El responsable de trfico, compras o ventas, debe de coordinar todos los pedidos que se encuentren en trnsito. El manejo de seguimiento de pedidos El manejo de seguimientos puede ser operado por Trfico, Compras o Ventas, dependiendo de la organizacin de la empresa. Organizacin de los trficos A cada pedido se le debe abrir un expediente al cual se le denomina trfico, en cuyo interior encontraremos toda su historia. TRMITACIN DEL SEGURO DE DAOS Contratacin del seguro de daos El seguro martimo se ha desarrollado a travs de los daos, de tal manera que hoy, ste no slo protege al embarcador de bienes mientras la carga est a bordo del navo que la transporta, sino tambin durante el recorrido terrestre que la lleva al puerto de embarque. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin
La misma forma de proteccin que da el seguro martimo puede otorgarse a los envos por expreso areo, carga y paquete postal. Control de las reclamaciones a las empresas aseguradoras por siniestro de mercanca en trnsito Es conveniente llevar un registro de todas las reclamaciones presentadas a las compaas aseguradoras por siniestro de mercanca en trnsito.
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Permisos de importacin y exportacin. Ante la Sra. de comercio y Fomento Industrial se tramitan: a) Permisos de importacin. b) Permisos de exportacin. c) Expedicin de certificados de origen Los permisos de importacin se requieren para las mercancas sujetas al rgimen de permiso previo y la naturaleza de las importaciones puede ser: a) Definitiva b) Temporal. Las importaciones temporales pueden solicitarse para: a) Fomento de las exportaciones. b) Abastecimiento de fronteras, litorales, zonas y permetros libres. c) Ferias, exposiciones y convenciones. Los permisos de Exportacin se requieren para las mercancas sujetas al rgimen de permiso previo y la naturaleza de las exportaciones puede ser a) Definitiva. b) Temporal. Los certificados de origen se expiden a solicitud de los exportadores, si se desean gozar de las concesiones comprendidas en el sistema general de preferencia de UNCTAD. La direccin general de Comercio es la nica entidad en Mxico autorizada para expedir estos certificados. GLOSARIO DE TRMINOS Y DOCUMENTOS USADOS EN LA TRAMITACIN ADUENERA.44 Abandono de mercaderas. Acto de pasar la mercanca a propiedad del Fisco. Abandono expreso de mercaderas. Manifestacin de voluntad hecha por escrito, por quien tenga facultad para hacerlo, cediendo las mercaderas al fisco. Abandono tctico o presuntivo de mercaderas. Acto de pasar las mercaderas a propiedad del Fisco, por el vencimiento de ciertos plazos o el incumplimiento de determinadas condiciones establecidas en la legislacin aduanera. Admisin temporal. Rgimen aduenero que permite entrar en un territorio aduanero con suspensin del pago de gravmenes- ciertas mercaderas importadas con un fin determinado y destinadas a ser reexportadoras dentro de un plazo establecido, sea en el estado en que fueron importadas o despus de haber sufrido una transformacin, elaboracin o reparacin determinada. La aplicacin de este rgimen est, generalmente, sometida a al constitucin de una garanta y puede ir acompaada de medidas especiales de control aduanero. Aduana. Organismo encargado de aplicar la legislacin relativa a la importacin y exportacin de mercaderas y a los otros regmenes aduaneros, de percibir y hacer percibir los gravmenes que les sean aplicables y de cumplir las dems funciones que se le encomienden Aforo. Operacin de reconocer las mercaderas, verificar su naturaleza y valor, establecer su peso, cuenta o medida, clasificarlas en la nomenclatura arancelara y determi9nar los derechos e impuestos que le son aplicables. Anlisis. Examen cualitativo y/o cuantitativo de las mercaderas, practicado por un laboratorio del servicio aduanero o aceptado por ste, cuando as lo requiera su correcta clasificacin arancelaria. Apoderado. Mandatario, esto es, persona que acta en nombre y por cuenta de su
44
dem, Pg., 435.
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mandante en la realizacin de los encargados que ste le encomienda. Boleta aduanal. Es el documento que entrega el vista al importador despus de haber efectuado el despacho aduanal y cuando la mercanca tiene un valor y cuando la mercanca tiene una valor que no excede los $ 1,000.00, las mercancas que ampare pueden ser importadas por aduanas fronterizas sin manifiesto consular. Comprobacin. Operacin realizada al iniciarse la tramitacin para el despacho de una mercadera, con objeto de establecer la exactitud y correspondencia de las declaraciones y datos consignados en el documento aduanero respectivo, con los dems que sean necesarios. Comprobantes de gastos. Los comprobantes que debe entregar el agente al importador son; la nota de gastos con los pedimentos originales de despacho aduanal adjuntos a ella. Certificados de origen, certificados de precios. Estos certificados deben acompaarse a la documentacin que se le entregue el agente aduanal para su despacho, con objeto de hacer uso de la desgravacin de impuestos en caso de que dicho producto est negociado. Confrontacin. Ver comprobacin. Conocimiento de embarque martimo. Este documento debe solicitarse a la empresa martima entres originales, todos firmados a tinta con objeto de utilizar uno de ellos al presentar la reclamacin a la compaa Aseguradora por faltantes o mercanca daada en transito. Control aduanero. Ver control de la aduana. Control de la aduana. Conjunto de medidas tomadas con vistas asegurar el cumplimiento de las leyes y reglamentos que la aduana est encargada de aplicar Declaracin del vendedor. Este documento se ha estado pidiendo al exportador extranjero, el cual debe acompaar la documentacin que se le entregue al agente aduanal para su despacho, las autoridades mexicanas lo estn pidiendo con el fin de verificar en una forma ms eficaz la veracidad de las mercancas que amparen las facturas comerciales. Declaracin. Acto por el cual se proporcionan, por escrito u oralmente, las informaciones necesarias para la aduana. Declaracin de mercaderas. La que se hace en la forma prescrita por la aduana, por la cual las personas autorizadas por ella indican el rgimen aduanero que debe darse a las mercancas y proporcionan las informaciones necesarias para su aplicacin. Depsito de aduanas. Ver depsito de aduanas. Depsito de aduanas. Locales y recintos pertenecientes a la aduana o autorizados por sta, donde las mercaderas pueden ser almacenadas bajo control de la aduana sin pago previo de los derechos e impuestos correspondientes. Mientras permanezcan depositadas las mercaderas en estos locales y recintos, la aduana slo puede autorizar manipulaciones tales como reconocimiento, reacondicionamiento, reenvase, extraccin o toma de muestras. Derechos aduaneros. Ver derechos de aduana. Derechos de aduanas. Los gravmenes establecidos en el arancel aduanero, aplicables a las mercaderas que entran o salen del territorio aduanero. Derechos e impuestos a la importacin. Ver gravmenes a la importacin. Derechos e impuestos percibidos por la aduana. El conjunto de gravmenes incluidos los derechos aduaneros- recaudados por la aduana con ocasin de la importacin o exportacin de mercaderas, con excepcin de las tasas o derechos cuyo monto se limita al costo aproximado de los servicios prestados. Derechos o impuestos ad-valorem. Los establecidos por los aranceles aduaneros, consistentes en tasas fijas que se aplican sobre unidades fsicas a una misma mercadera. Desaduanamiento. Ver despacho Descarga. Operacin por la cual la mercancas se sacan del vehculo en que han sido
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transportadas. Descarga de aeronaves. Ver descargas. Descarga de naves. Ver descarga. Descripcin arancelara. Descripcin de una mercadera, segn los trminos de la nomenclatura arancelaria. Despachante, agente de aduanas, agente general de aduanas, agente aduanal, agente afianzado de aduanas, agente especial de aduanas. Persona autorizada por la aduana para despachar mercaderas por cuenta ajena. Despacho. Cumplimiento de las formalidades aduaneras necesarias para nacionalizar las mercaderas importadas, someterlas a otro rgimen aduanero, o tambin para exportarlas. Draw-back. Rgimen aduanero que permite la devolucin total o parcial de los derechos e impuestos a la importacin, as como de los impuestos internos, pagados por las materias primas y dems materiales utilizados en la produccin, elaboracin o acondicionamiento de mercaderas que sean exportadas. Efectos personales y objetos pertenecientes a los miembros de la tripulacin de los vehculos de transporte. Ropa, artculos de uso corriente y los dems objetos pertenecientes a los miembros de la tripulacin, que son transportados a bordo de los vehculos de transporte. Nota. El tratamiento aduanero aplicable en cada pas a los efectos y artculos antes mencionados est sujeto a lo dispuesto en las respectivas legislaciones nacionales. Examen previo. Revisin o inspeccin de la mercadera antes de someterla a un rgimen aduanero determinado. Exportacin. Salida de cualquier mercadera de un territorio aduanero. Exportacin temporal. Rgimen aduanero que permite reimportar a un territorio aduanero, con exencin total o parcial de los derechos e impuestos a la importacin, mercaderas que han sido exportadas desde ese mismo territorio con un fin determinado, con suspensin de los derechos e impuestos a la exportacin eventualmente exigibles y condicionadas a ser devueltas en un plazo establecido. La aplicacin de este rgimen puede estar sometida a la constitucin de una garanta y acompaada de medidas especiales de control aduanero. La exencin parcial admite la aplicacin de modalidades especiales de tributacin, en virtud de las cuales las mercaderas que hayan sido objeto de transformacin, elaboracin, reparacin o rehabilitacin en el extranjero, estn sujetas, eventualmente, al pago de derechos e impuestos por el valor agregado, a su retorno al pas. Factura de origen, visado consular. Es conveniente que el importador solicite a sus representantes, original y tres copias de la factura comercial firmada a tinta y visada por el Cnsul Mexicano en el lugar de origen, cuando el importe total de la factura pase de lo establecido por la ley correspondiente, tambin es recomendable que le den las instrucciones al exportador extranjero, que los gastos por concepto de derechos consulares, fletes interiores y seguro no los consignen en las facturas comerciales, sino en una factura por separado con el objeto de evitar hasta donde sea posible errores en el clculo de los impuestos de importacin al llevarse a cabo el despacho aduanal. Formalidades aduaneras. Conjunto de trmites que deben realizarse para dar cumplimiento a las disposiciones aduaneras. Frontera aduanera. Lmite del territorio aduanero. Guas de carga area. Estos documentos son muy importantes en trfico areo, son usados al momento de efectuar los despachos aduanales de la mercanca que nos envan por avin. Garanta. Obligacin que se contrae, a satisfaccin de la aduana, con el objeto de asegurar el pago de los gravmenes o el cumplimiento de otras obligaciones contradas ante ella. Guas de embarque, ferrocarril y autotransporte. Estos documentos son denominados comnmente talones de embarque y son necesarios porque todos ellos
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tienen que ser anexados a las reclamaciones que se presentan a las empresas aseguradoras por siniestros de mercanca de trnsito. Gravmenes a la importacin. Derechos aduaneros y cualesquiera otros de efectos equivalentes sean de carcter fiscal, monetario o cambiario- que incidan sobre las importaciones, con excepcin de las tasas o derechos cuyo monto se limita al costo aproximado de los servicios prestados. Importacin. Entrada de cualquier mercadera en un territorio aduanero. Levante. Ver retiro. Libre prctica. Autorizacin otorgada por las autoridades competentes a la llegada de una nave, aeronave u otro vehculo de transporte para que se realicen libremente las operaciones de embarque y desembarque. Lista de empaque. Este documento debe ser solicitado por el importador a su representado, la lista de empaque sirve para identificar ms fcilmente la mercanca por parte, tanto del agente aduanal como del vista que se encargue del despacho. Liquidacin de derechos e impuestos. Determinacin del monto de los derechos e impuestos que deben percibirse. Manifiesto areo de importacin. Es el documento que todo piloto de avin debe presentar a las autoridades aduaneras para que le practiquen visita de inspeccin al aterrizar. Manifiesto comercial. Ver manifiesto de carga. Manifiesto de carga (manifiesto comercial) (manifiesto de mercaderas). Documento que contiene una lista de las mercaderas que constituyen el cargamento de la nave, aeronave y dems vehculos de transporte, en el momento de su llegada o salida a/o desde el territorio aduanero. Manifiesto martimo de importacin. En este documento el capitn de un barco subscribe y declara la carga destinada a puertos mexicanos. El manifiesto de carga se hace en cuatro ejemplares distribuyndose de la manera siguiente: a) Dos ejemplares son entregados al capitn del buque para que ste, los entregue a los empleados aduaneros del puerto de destino. b) Uno lo remite directamente el cnsul mexicano en el extranjero a la contadura de la Federacin. c) El cuarto queda en el archivo del Consulado mexicano en el extranjero. Para que el manifiesto tenga validez ante la aduana, tiene que traer fecha de certificacin consular anterior a la llegada del buque al puerto de su destino. El manifiesto sirve a la aduana para comprobar si todos los bultos que fueron declarados bajaron a tierra o si algunos no fueron descargados. Mercadera en libre circulacin. Mercaderas de las cuales se puede disponer sin restricciones, desde el punto de vista aduanero. Muestras. Parte representativa de una mercadera o de su naturaleza que se utiliza para su demostracin. Nacionalizacin. Rgimen aduanero en virtud del cual las mercaderas importadas son puestas, por la aduana, a disposicin de los interesados, previo cumplimiento de todas las formalidades aduaneras y de otro que sean necesarias, as como del pago de los derechos e impuestos a la importacin eventualmente exigibles, pudiendo, en consecuencia, permanecer dichas mercaderas en el territorio aduanero, a ttulo definitivo. La disposicin de las mercaderas por los interesados puede ser incondicional, cuando circulan libremente, o condicional, cuando quedan sujetas a ciertas restricciones o comprobaciones desde el punto de vista aduanero. Nota de gastos aduanales.45 Es el documento que entrega el Agente Aduanal al importador para efectos de cobro por honorarios y gastos efectuados en el despacho aduanal. Numeracin ver registro. Oficina de aduana. Locales y sitios anexos donde se cumplen habitualmente las
45
dem, Pg., 441.
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formas aduaneras. Pedimentos de importacin y/o exportacin. Considerando la importancia de estos documentos el importador o exportador deber de solicitar al agente aduanal que le despache la mercanca original con el sello de la caja de pagado en la aduana que se hizo el despacho y firmado por el vista que se encarg del reconocimiento aduanal y de ser posible solicitar a su Agente Aduanal, dos copias simples de este documento con el fin de utilizarlas en caso de reclamacin a la empresa aseguradora, por prdida de mercanca en trnsito. Primero de vigilancia aduanera. Ver zona de vigilancia aduanera. Presentacin de las mercaderas a al Aduana. Accin de poner las mercaderas a disposicin de la aduana, para el cumplimiento de las formalidades aduaneras. Rancho. Los artculos destinados al uso o consumo de los pasajeros y tripulantes de las naves aeronaves y dems vehculos de transporte. Reconocer. Ver vista de aduana. Reconocimiento. Ver foro. Reconocimientos previos. Ver examen previo. Recurso. Acto por el cual una persona ejercita su derecho de reclamacin o de peticin ante la autoridad competente. Rgimen aduanero. Tratamiento aplicable a las mercaderas sometidas al control de la aduana, de acuerdo con las leyes y reglamentos aduaneros, segn la naturaleza y objetivos de la operacin. Rgimen de depsitos de aduana. Rgimen aduanero en virtud del cual las mercaderas importadas son almacenadas bajo control de la aduana en un lugar designado a este respecto (depsito de aduana) sin pago de los derechos e impuestos a la importacin. Regmenes suspensivos de derechos. Denominacin genrica de los regmenes aduaneros que permiten la entrada o salida de mercaderas a/o desde el territorio aduanero, con suspensin del pago de los derechos e impuestos a la importacin o a la exportacin. Registro. Acto de fechar, y numerar el documento en que se indica la operacin o rgimen aduanero a que debe someterse la mercadera. Reimportacin. Importacin en un territorio aduanero de mercaderas que han sido exportadas anteriormente desde el mismo territorio. Reembarque. Accin material de volver a embarcar una mercadera ya descargada. Retiro. Acto por el cual la aduana autoriza a los interesados a disponer de una mercadera que ha sido objeto de un despacho. Retorno al extranjero. Ver exportacin. Retorno al pas. Ver reimportacin. Reexportacin. Exportacin, desde un territorio aduanero, de mercaderas que han sido importadas anteriormente. Rol de tripulacin. Nmina de los tripulantes de las naves, aeronaves y dems vehculos de transporte, con indicacin de los datos exigidos por la legislacin vigente. Rutas legales. nicas vas de transporte autorizadas por las disposiciones legales y reglamentos vigentes, para el trfico de las mercaderas que se importen o exporten. Salida temporal. Ver exportacin temporal. Sellos aduaneros. Sellos que pone la aduana para la aplicacin de ciertos regmenes aduaneros (trnsito aduanero, en particular), generalmente con el fin de prevenir o de permitir la constatacin de cualquier dao a la integridad de los equipos de transporte. Pueden tambin servir de medio de identificacin de las mercaderas mismas. Territorio aduanero. Territorio de un Estado en el cual las disposiciones de su legislacin aduanera son aplicables. Trnsito aduanero. Rgimen aduanero por el cual mercaderas que se encuentran sometidas a control aduanero, son transportadas desde una aduana a otra dentro de un territorio aduanero, estn o no destinadas al extranjero. Trasbordo. Traslado de mercaderas efectuado bajo control aduanero en una misma
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aduana, desde una unidad de transporte a otra o a la misma en distinto viaje, incluida su descarga a tierra, para continuar a su destino. Verificacin. Ver foro. Verificador. Ver vista de aduanas. Verificacin previa, ver examen previo. Vista de recepcin y control a bordo de aeronaves. Operaciones por las cuales la aeronave es visitada por la aduana a su llegada al aeropuerto o durante su permanencia en l, con el objeto de a) Recibir y examinar los documentos de la nave, y, b) Registrar y vigilar la nave. Vista de aduanas. Funcionario tcnico aduanero encargado de aforar las mercaderas. Zona de vigilancia aduanera. Parte determinada del territorio aduanero, donde la aduana ejerce poderes especiales en virtud de los cuales aplica o puede aplicar medidas especiales de control aduanero. Zona martima aduanera. Espacio martimo donde la aduana ejerce jurisdiccin de acuerdo con la legislacin correspondiente. Zona o puerto franco. Ver zona o puerto libre. Zona o puerto libre. Puerto o parte de un puerto o un espacio determinado, cuyos lmites son vigilados por la aduana y que est situado o considerado bajo ciertos aspectos como situado en el exterior del territorio aduanero, en los cuales todas o algunas mercaderas son admitidas con exencin de derechos e impuestos a la importacin y/o estn normalmente sometidas al control de la aduana. Las mercaderas pueden ser all depositadas, almacenadas, acondicionadas y expuestas sin ninguna restriccin, o, bajo ciertas condiciones, transbordadas, puestas a la venta, transformadas o terminadas.
4.3 TRFICO.
Definicin de Trfico.46 Administracin del movimiento e intercambio de materiales, rdenes e informacin que tiene lugar dentro de las instalaciones de manufactura. Trata sobre la planificacin, diseo y operaciones de trfico en las calles, carreteras y autopistas, sus redes, infraestructuras, tierras colindantes y su relacin con los diferentes medios de transporte consiguiendo una movilidad segura, eficiente y conveniente tanto de personas como de mercancas.
Los departamentos de trfico en las organizaciones rutinariamente examinan los programas de embarque y seleccionan los mtodos de embarque, los calendarios y la forma de seguimiento de las entregas. Los costos de embarque para las organizaciones actuales representan una proporcin tan enorme del costo que las plantas manufactureras, los almacenes y otras instalaciones se ubican con un objetivo prioritario: la minimizacin de los costos de embarque de entrada y de salida. A pesar de estos esfuerzos, los costos de embarque pueden llegar a representar aproximadamente 50% o ms del precio de venta de algunos artculos manufacturados. La enormidad de estos desembolsos ha hecho que las organizaciones se hagan de departamentos de trficos con gerentes profesionales y analistas de operaciones, que continuamente estn a la bsqueda de mejores tcnicas de embarque. Adems, muchas empresas se han lanzado al negocio de los transportes (lo que a veces se conoce como integracin vertical inversa o directa) para reducir sus facturas por
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GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones.Pg. 559
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fletes. La administracin del trfico es un campo especializado que requiere de una capacitacin tcnica intensa en los reglamentos del Department of Transportation (DOT) y de la Interstate Commerce Commission (ICC), as como de las tarifas de fletes. Este mosaico de reglamentaciones y tarifas forman las restricciones completas con las que tienen que trabajar los expertos en logstica para atacar los costos de embarque, y deben conocer todos los detalles de este campo complicado y en continua modificacin. Administracin de la distribucin. La distribucin, a veces conocida como distribucin fsica, es el embarque de los productos terminados a travs del sistema de distribucin hacia los clientes. Un sistema de distribucin es una red de puntos de embarque y de recepcin, que se inicia en la fbrica y termina con los clientes. Los embarques de bienes a travs de los sistemas de distribucin pueden o no quedar bajo el control directo del gerente de materiales. En algunas empresas, la responsabilidad de administrar el sistema de distribucin se encuentra en la funcin de comercializacin. Planeacin de los requerimientos de distribucin (DRP) es la planeacin del reabastecimiento de los inventarios de almacenes regionales utilizando una lgica del tipo MRP para traducir los requisitos de los almacenes regionales en requisitos del centro principal de distribucin, lo que a su vez se traduce en requerimientos brutos en el MPS de la fbrica. La planeacin de recursos de distribucin extiende la planeacin de los requerimientos de distribucin, de manera que los recursos clave de espacio de almacn, de cantidad de trabajadores, de efectivo y de los vehculos de embarque se tienen en la cantidad correcta y cuando se necesitan para satisfacer las demandas de los clientes. Aeropuertos de Mxico.47
Figura 38. Principales aeropuertos de Mxico. (Fuente: http://www.transporte.com.mx/INFOTRANSPORTISTAS/AEROPUERTOS%20EN%20EL%20MUNDO.htm , Fecha:07/07/08, Hora: 21:45 hrs.)
47
http://www.transporte.com.mx/INFOTRANSPORTISTAS/AEROPUERTOS%20EN%20EL%20MUNDO.htm, Fecha: 07/07/08, Hora: 21:45 hrs.
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Puertos de Mxico.48
Figura 39. Principales puertos de Mxico. (Fuente: http://www.transporte.com.mx/INFOTRANSPORTISTAS/AEROPUERTOS%20EN%20EL%20MUNDO.htm , Fecha:07/07/08, Hora: 21:45 hrs.)
48
Idem.
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Carreteras de Mxico.
Figura 40. Principales carreteras de Mxico. (Fuente: http://www.transporte.com.mx/INFOTRANSPORTISTAS/AEROPUERTOS%20EN%20EL%20MUNDO.htm , Fecha:07/07/08, Hora: 21:45 hrs.)
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4.4 SELECCIN DE RUTAS DE TRANSPORTE.

Criterios de seleccin de transporte y rutas.49 Costos Volmenes Tiempos de respuesta Variaciones en tiempo Flexibilidad Posibilidad de llegada
Figura 41. Seleccin de formas de transporte.
Mtodos para la seleccin de rutas. La siguiente figura muestra los mtodos para la mejor seleccin de rutas.
Costo Distancia Tiempo
MTODO VOGEL.
rbol de decisin
MTODO PROBABILSTICO.
CADENAS DE MARKOV
Figura 42. Mtodos para la seleccin de rutas de transportes. (Fuente. Elaboracin propia)
49
Apuntes de la materia Logstica y Cadenas de Suministro, Agosto-Diciembre 2007.
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Modelo de transporte. Este tema se presentan el modelo de transporte y sus variantes. En el sentido obvio, el modelo tiene que ver con la determinacin de un plan de costo mnimo para transportar una mercanca desde varias fuentes (por ejemplo, fbricas) a varios destinos (por ejemplo, almacenes o bodegas). El modelo se puede extender de manera directa para abarcar situaciones prcticas de las reas de control del inventario, programacin del empleo y asignacin de personal, entre otros. El modelo de transporte es bsicamente un programa lineal que se puede resolver a travs del mtodo smplex regular. Sin embargo, su estructura especial hace posible el desarrollo de un procedimiento de solucin, conocido como tcnica de transporte, que es ms eficiente en trminos de clculo. La tcnica de transporte puede presentarse, y a menudo se hace, en forma elemental que parezca completamente separada del mtodo smplex. No obstante, debemos destacar que la nueva tcnica sigue esencialmente los pasos exactos del mtodo smplex. Definicin y aplicacin del modelo de transporte. En sentido estricto, el modelo de transporte busca determinar un plan de transporte de una mercanca de varias fuentes a varios destinos. Entre los del modelo se cuentan 1. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de la demanda en cada destino. 2. El costo de transporte unitario de la mercanca de cada fuente a cada destino. Como slo hay una mercanca, un destino puede recibir su demanda de una o ms fuentes. El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviar de cada fuente a cada destino, tal que se minimicen el costo de transporte total. La suposicin bsica del modelo es que el costo de transporte en una ruta es directamente proporcional al nmero de unidades transportadas. La definicin de unidad de transporte variar dependiendo de la mercanca que se transporte. Por ejemplo, podemos hablar de una unidad de transporte como cada una de las vigas de acero que se necesitan para construir un puente. O bien, podemos utilizar el equivalente a la carga de un camin de la mercanca como unidad de transporte. En cualquier caso, las unidades de oferta y demanda deben ser consistentes con nuestra definicin de unidad de transporte. El modelo de transporte como una red con m fuentes y n destinos. Una fuente o un destino est representado por un nodo. El arco que une una fuente y un destino representa la ruta por la cual se transporta la mercanca. Mtodo de aproximacin de Vogel (VAM) Este mtodo es heurstico y suele producir mejor solucin inicial que los dos mtodos antes descritos. De hecho, VAM suele producir una solucin inicial ptima, o prxima al nivel ptimo. Los pasos del procedimiento son los siguientes. Paso 1: evalese una penalizacin para cada rengln (columna) restando el menor elemento de costo del rengln (columna) del elemento de costo menor siguiente en el mismo rengln (columna). Paso 2: identifique el rengln o columna con la mayor penalizacin, rompiendo empates en forma arbitraria. Asgnese el mayor valor posible a la variable con el costo ms bajo del rengln o columna seleccionado. Ajstese la oferta y la demanda y tchese el rengln o columna satisfecha. Si un rengln u una columna se satisfacen al mismo tiempo, slo uno de ellos se tacha y al rengln (columna) restantes se le asigna una oferta (demanda) cero. Cualquier rengln o columna con oferta o demanda cero no debe utilizarse para calcular penalizaciones futuras (en el paso 3).
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Paso 3: a) si slo hay un rengln o columna sin tachar, detngase. b) si solo hay un rengln (columna) con oferta (demanda) positiva sin tachar, determnese las variables bsicas del rengln (columna) a travs del mtodo del costo mnimo. c) si todos los renglones y columnas sin tachar tienen oferta y demanda cero (asignadas), determnese las variables bsicas cero a travs del mtodo del costo mnimo. Detngase. d) de lo contrario, calclese las penalizaciones de los renglones y columnas no tachados y despus dirjase al paso 2. (Obsrvese que los renglones y columnas con oferta y demanda cero asignadas no deben utilizarse para determinar estas penalizaciones.) rboles de decisin.50 Un rbol de decisin proporciona una forma para desplegar visualmente el problema y despus organizar el trabajo de clculos. Estos rboles de decisin son en especial tiles cuando deben tomarse una serie de decisiones. Construccin del rbol de decisin El ejemplo prototipo incluye una serie de dos decisiones: 1.- Debe llevarse a cabo un sondeo ssmico antes de elegir una accin? 2.- Qu accin (perforar o vender el terreno) debe elegirse? El rbol de decisin correspondiente (antes de llevar a cabo los clculos) se muestra en la figura 43. Los puntos de ramificacin del rbol de decisin se conocen como nodos y los arcos se llaman ramas. Un nodo de decisin, representado por un cuadrado, indica que debe tomarse una decisin en ese punto del proceso. Un nodo de probabilidad, representado por un crculo, indica que ocurre un evento aleatorio en ese punto.
Figura 43. El rbol de decisin (antes de realizar los clculos. Fuente. HILLIER, Frederick S., Et. Al., Investigacin de Operaciones. Pg. 765.)
50
HILLIER, Frederick S., Et. Al., Investigacin de Operaciones. Pg. 764.
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As, en la figura, la primera decisin se presenta por un nodo de decisin a. El nodo b es un nodo de probabilidad que presenta el evento aleatorio del resultado del sondeo sistemologico. Las dos ramas que salen de b representan los dos resultados posibles de la exploracin. Despus viene la segunda decisin (nodos c, d, e) con sus opciones posibles. Si la decisin es perforar, entonces se llega a otro nodo de probabilidad (los nodos f, g, h), donde las dos ramas corresponden a los dos estados posibles de la naturaleza. Observe que la trayectoria seguida para llegar a cualquier pago (excepto la inferior) est determinada tanto por la decisin tomada como por los eventos aleatorios que estn fuera del control del tomo de decisiones. Esta es una caracterstica de los problemas que se estudian en el anlisis de decisiones. El siguiente paso en la construccin del rbol de decisin es insertar nmeros en el rbol como se muestra en la figura 44. Los nmeros abajo y arriba de las ramas que no estn entre parntesis son flujo de efectivo (en millones de dlares) que ocurren en esas ramas. Para cada trayectoria a travs del rbol desde el nodo a las ramas terminales, estos nmeros se suman para obtener el pago total que resulta, mostrado en negritas a la derecha de cada rama. El ltimo conjunto de nmeros es de las probabilidades de los eventos. En particular, como cada rama que sale de un nodo de probabilidad representa un nuevo aleatorio posible, la probabilidad de este evento que ocurre a partir de este nodo se encuentra entre parntesis junto con esta rama. Del nodo de probabilidad h, las probabilidades son las probabilidades a priori de los estados de naturaleza, ya que en este caso no se ha realizado el estudio para obtener ms informacin. Pero los nodos f, y g salen de una decisin de exportar (y despus perforarla). Entonces, las probabilidades de estos nodos son las probabilidades a posteriori de los estados de la naturaleza, dados los resultados del estudio, donde estos nmeros se dan a las figuras. Por ltimo, se tienen dos ramas que salen del nodo de probabilidad b. los nmeros son las probabilidades de los resultados del estudio, favorable (SSF) o desfavorable (SSD).
Figura 44. rbol de decisin en la figura 43, despus de agregar las probabilidades de los eventos aleatorios y los pagos. (Fuente. HILLIER, Frederick S., Et. Al., Investigacin de Operaciones. Pg. 767.)
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Anlisis Una vez construido el rbol de decisin. Con sus nmeros, se puede analizar el problema con el siguiente procedimiento: 1. Inicie en el lado derecho del rbol de decisin y muvase a la izquierda una columna a la vez. Para cada columna, realice el paso 2 o el paso 3 segn si los nodos en esa columna son de probabilidad o de decisin. 2. Para cada nodo de probabilidad, calcule su pago esperado, para ello multiplique el pago esperado de cada rama (dado en negritas a la derecha) para la probabilidad de esa rama y despus sume estos productos. Registre esta cantidad esperada para cada nodo de decisin en negritas junto al nodo y designe esta cantidad como el pago esperado de la rama que lleva a este nodo. 3. Para cada nodo de decisin, compare los pagos esperados de sus ramas y seleccione la alternativa cuya rama tenga el mayor pago esperado. En cada caso, registre la eleccin en el rbol de decisin con una doble raya como barrera en las ramas rechazadas. Para comenzar el procedimiento considere la columna de nodos de la derecha, es decir, los nodos de probabilidad f, g y h. aplique el paso 2, sus pagos esperados (PE) son:
PE = PE = PE =
1 (670) + 6 ( 130) = 15.7 para el nodo f 7 7

para el nodo g
1 (670) + 1 ( 130) = 270 2 2 1 (700) + 3 ( 100) = 100 4 4
para el nodo h
Estos pagos esperados se colocan arriba de estos nodos, como se muestran en la figura 16. A continuacin, nos movemos una columna a la izquierda, que consiste en los nodos c, d y e. el pago esperado para una rama que lleva a un nodo de probabilidad se registra en negritas arriba de ese nodo. Por lo tanto, el paso 3 se puede aplicar como sigue: Nodo c: La alternativa de perforar tiene PE= -15.7 La alternativa de vender tiene PE = 60 60>-15.7, de manera que se elige la alternativa de vender. Nodo d: La alternativa de perforar tiene PE = 270 La alternativa de vender tiene PE= 60 270>60, de manera que se elige la alternativa de perforar. Nodo e: La alternativa de perforar tiene PE= 100 La alternativa vender tiene PE= 90, 100>90, de manera que se elige la alternativa de perforar.
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Figura 45. rbol de decisin final que registra el anlisis para el problema completo. (Fuente. HILLIER, Frederick S., Et. Al., Investigacin de Operaciones. Pg. 766.)
El pago esperado para cada alternativa elegida se registra en negritas arriba del nodo de decisin, como se mostr en la figura 45. La alternativa seleccionada tambin se indica con la insercin de una doble raya como una barrera de cada rama rechazada. Despus, el proceso se mueve una columna mas a la izquierda hasta el nodo b. como es un nodo de probabilidad, debe aplicarse el paso 2 del procedimiento. El pago esperado para cada rama se registra arriba del nodo de decisin que sigue. Por lo tanto, el pago esperado es PE=0.7 (60)+0.3 (270)=123, para cada nodo b, como se registra en este nodo. Por ltimo, nos movemos al nodo de la izquierda a, un nodo de decisin. La aplicacin del paso 3. Nodo a: Realizar el estudio de sismologa tiene PE=123, No realizar el estudio tiene PE=100 123>100, de manera que se elige realizar el estudio de sismologa. Este pago esperado de 123 se registra arriba del nodo y con la doble raya que indica la rama rechazada, como se muestra en la figura 45. Este procedimiento se ha movido de derecha a izquierda para el anlisis. Sin embargo, al completar el rbol de decisin, el tomador de decisiones ahora puede leerlo de izquierda a derecha para ver el avance real de los eventos. Las rayas dobles han cerrado las trayectorias no deseadas. Entonces, dados los pagos para los eventos finales en el lado derecho, la regla de decisin de Bayes dice que sigan solo las trayectorias abiertas de izquierda derecha para lograr el pago esperado mayor posible.
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Al seguir las trayectorias abiertas de izquierda a derecha en la FIGURA 3 se llega a la siguiente poltica ptima. Poltica optima: Realizar el sondeo de sismologa. Si el resultado es desfavorable, vender el terreno. Si el resultado es favorable, perfore en busca de petrleo. El pago esperado (incluye los costos del estudio) es 123 ($123000). Para cualquier rbol de decisin, este procedimiento de induccin hacia atrs siempre llevara a la poltica optima (o polticas) despus de calcular las probabilidades para las ramas que salen de un nodo de probabilidad. Cadenas de Markov.51 Las cadenas de Markov tienen la propiedad particular que las probabilidades que describen la forma en que el proceso evolucionara en el futuro dependen solo del estado actual en que se encuentra el proceso y, por lo tanto, son independientes de los eventos ocurridos en el pasado. Muchos procesos se ajustan a esta descripcin por lo que las cadenas de Markov construyen una clase de modelos probabilsticos de gran importancia. Es necesario hacer algunas suposiciones sobre la distribucin conjunta de X0, X1,. Para obtener resultados analticos. Una suposicin que conduce al manejo analtico es que el proceso estocstico es una cadena de Markov, que tiene la siguiente propiedad esencial: Si dice que un proceso estocstico {Xt} tiene la propiedad markoviana si P{Xt+= J|X0 =k0, X1=k1,.,Xt-1, Xt = i} =P{Xt+1 =j}, para t=0, 1 y toda sucesin i,j, k0, k1,..,kt-1. En palabras, esta propiedad markoviana establece que la probabilidad condicional de cualquier evento futuro dados cualquier actual Xt=i, es independiente del evento pasado y solo depende del estado actual del proceso. Un proceso estocstico {xt} (t = o,1,) es una cadena de markov si tiene la Propiedad markoviana. Las probabilidades condicionales P{xt+1 = j | xt= i} para una cadena de markov se llaman probabilidades de transicin (de un paso ).si para cada i y j, P{xt+1=j|Xt=i} = P{Xt+1 =j|X0=I}, para toda t=1, 2,, entonces se dice que las probabilidades de transicin (de un paso )son estacionarias. As, tener probabilidades de transicin estacionarias implica que las probabilidades de transicin no cambian con el tiempo. La existencia de probabilidad de transicin (de un paso) estacionarias tambin implica que, para cada i, j y n (n=0, 1, 2,), P{Xt+n=j|Xt=i}= P{Xn=j|X0=i} para toda t=0, 1, .estas probabilidades condicionales se llaman probabilidades de transicin de n pasos. Para simplificar la notacin de las probabilidades de transicin estacionarias, sea Pij=P{Xt+1=j|Xt=i}, Pij(n)=P{Xt+n=j|Xt=i}. As, las probabilidades de transicin de n pasos Pij(n) son simplemente la probabilidad condicional de que el sistema se encuentra en el estado j justo despus
51
Idem,Pg. 802.
130
I.T.S.T.N
de n pasos (unidades de tiempo), dado que comenz en el estado i en cualquier tiempo t. cuando n=1, observe que pij(1)= pij. Como las pij(n) son probabilidades condicionales, debes ser no negativa y, como el proceso debe hacer una transicin a algn estado, deben satisfacer las propiedades Pij(n)0, para toda i y j: n=0, 1, 2, y
p
j =1
(n) ij
= 1 , para toda i; n=0, 1, 2,
Una notacin conveniente para representar las probabilidades de transicin de n pasos es de la forma matricial
Estado 0 1 : M
.
...
M
(n) p 02 n) p1(M
(n) (n) p 00 p 01
P(n) =
(n) (n) p10 p11
(n) (n) (n) M0 M1 MM
Para n=0, 1, 2,
o, en forma equivalente, la matriz de transicin de n pasos
Estado 0 P(n)= 1 : M
... ... ...
M
(n) p0 M
n) p1(M
(n) (n) p 00 p 01
(n) (n) p10 p11
( n) p MM
(n) (n) pM pM 1 0
Observe que la probabilidad de transicin en un rengln y columna dados es para la transicin del estado en ese rengln al estado en la columna. Cuando n=1, el superndice n no se escribe y se hace referencia a esta como la matriz de transicin.
1
(0) para n=0, pij es p{X0=j|X0=i}, que es igual a 1 cuando i=j y es 0 cuando ij
Las cadenas de Markov estudiadas tienen las siguientes propiedades: 1. Un nmero finito de estados. 2. Probabilidades de transicin estacionarias.
131
I.T.S.T.N
Tambin se supondr que se conocen las probabilidades iniciales P{X0=I} para toda i. Programacin Lineal.52 Qu tipo de problemas puede resolverse con la programacin lineal? Algunas aplicaciones incluyen la seleccin de rutas de transporte que reduzcan al mnimo los costos de embarque, la asignacin de un presupuesto limitado entre diversas marcas de productos, hacer una asignacin ptima de personal entre proyectos y determinar cunto de cada producto es necesario producir con un nmero limitado de recurso. Puntos que se deben tocar para la seleccin de las rutas de transporte.53 El tipo de producto (por ejemplo, un bote de mermelada o un telfono mvil) que vas a exponer al cliente no lo vas a tener en cuenta en la planificacin de tus rutas. El tipo de producto influye en la planificacin de las rutas, ya que un producto que requiere tener conocimientos tcnicos del vendedor necesita ms tiempo para la exposicin que un producto que no lo requiera. Al necesitar ms tiempo de exposicin menos visitas se podrn realizar diariamente; por lo tanto, las rutas a trazar por el vendedor sern distintas. Dependiendo del territorio de ventas las rutas a trazar por parte del vendedor variarn. No es lo mismo trazar rutas para una zona pequea que para una grande, el no. de km. vara. Precisamente, en funcin de la ubicacin de los clientes y de su importancia el vendedor empezar a trazar rutas. Si tenemos un cliente importante en un pueblo situado a 10 km. de distancia, por ejemplo, y otro cliente menos importante a 6 km. en un pueblo situado a mitad de camino, trazars una ruta que aproveche el tiempo de desplazamiento rentabilizando los km. recorridos y visitars a los dos clientes. Cuantas ms visitas tenga que realizar mensualmente a cada cliente, mayor frecuencia de visitas supone. Esto nos lleva a dedicar menos tiempo de visita a cada cliente que si la frecuencia fuese menor. Hacer mayor o menor no. de visitas al da obliga a trazar rutas distintas. El medio de transporte a utilizar posibilita disponer de ms o menos tiempo. Al trazar las rutas tenemos que tomar en cuenta el tiempo disponible. Los tiempos de espera disminuyen el tiempo disponible para efectuar las visitas. Lgicamente, en cuanto a ms tiempos muertos tengamos que hacer frente menos visitas podremos realizar, con lo que las rutas a trazar sern diferentes. El trabajo administrativo lleva su tiempo y el vendedor lo tiene que hacer. Esto le resta tiempo para las visitas, con lo que las rutas que tenga que trazar variarn en funcin del tiempo que dedique a este tipo de actividad. Las atenciones especiales suponen alargar el tiempo de la visita, con lo que al vendedor le quedar menos tiempo para el resto de las visitas. Esto supone tener que trazar rutas distintas. Cuanto menos tiempo dure cada visita ms visitas podr efectuar el vendedor, con lo que las rutas cambiarn.
52 53
Apuntes de la material, Logstica y Cadenas de Suministro, Agosto-Diciembre 2007. Idem.
132

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UNIDAD V. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN ............................................ 133

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UNIDAD VI. CONFIGURACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN. .......................... 158

BIBLIOGRAFA. ......................................................................................................... 164

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2.3 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS22.

Idem, Pp. 399- 415.

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2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

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