Material de Estudio Diseno Del Proceso Taller 2

Universidad Indoamrica
Ingeniera de la Produccin
Material de Estudio - Taller 1 Estrategia de operaciones
Cdigo: DAAE801A Fecha: 2013-02-18 Versin: 1 Revisin: 1 Pgina: 1 de 36
INGENIERA DE LA PRODUCCIN
Modalidad a Distancia
TALLER 2: Diseo del proceso
Por: Ing. Alicia Silva Ordez MSc MAd&Mk Ambato-Ecuador
Elaborado: Ing. Alicia Silva MSc. MAd&Mk
Revisado: Dr. Voroshilov Hernndez Coordinador Acadmica Fecha: 2013-02-18
Aprobado: Dr. Elsa Pezo Directora Acadmica Fecha: 2013-02-18
Docente Fecha: 2013-02-18
ndice Taller 2: DISEO DEL FLUJO DEL PROCESO 2.1 Flujo intermitente 2.2 Clasificacin por tipo de pedido del cliente 2.3 Fabricacin para inventarios versus fabricacin por pedido 2.4 Decisiones de seleccin del proceso 2.5 Estrategia de producto proceso 2.6Matriz de proceso producto Lectura 2: Matriz de Proceso Producto 2.7 Integracin vertical 2.8 Diseo de las operaciones de servicio 2.9Marco conceptual de los servicios 2.9.1Diferencias entre manufactura y servicio 2.9.2 Definicin de la estrategia y de los productos del servicio Lectura: Scandinavian airline system
Presentacin del Proyecto Formativo
El conocimiento y la aplicacin de los fundamentos necesarios para desarrollar soluciones y

Elaborado: Ing. Alicia Silva MSc. MAd&Mk Revisado: Dr. Voroshilov Hernndez Coordinador Acadmica Fecha: 2013-02-18
toma de decisiones basados en conocimientos de ingeniera de la produccin depender la supervivencia de la mayora de las empresas, debido a que las empresas cambian con rapidez y requieren de la participacin de todos sus componentes ( recurso humano, recurso fsico, recursos tecnolgicos, etc)
El presente documento fue estructurado y diseado de manera que sea de fcil manejo y entendimiento, se incluye talleres pertinentes que ayudarn afianzar los conocimientos tericos.
Competencias Especficas del Proyecto Formativo
Organiza el uso de conocimientos de ingeniera de la produccin con apego a principios de las estrategia de las operaciones, diseo del producto, gerencia de la cadena de abastecimiento y planeamiento de los requerimientos de las operaciones, para la
optimizacin de recursos , con tica profesional
Lea cuidadosamente el material colgado en el aula virtual, tome muy en cuenta todos los detalles que ah se presentan, mismos que le servirn para el entendimiento del taller nmero uno.
Taller 2:
DISEO DEL PROCESO
Entre las decisiones ms importantes realizadas por los gerentes de operaciones estn aquellas que involucran el diseo del proceso fsico para producir bienes y servicios. Estas series de decisiones incluyen seleccin del proceso diseo de operaciones de servicio, seleccin de tecnologa, anlisis del flujo del proceso y distribucin de planta. Cuando se han tomado estas decisiones, se han determinado en buena medida el tipo de proceso, el grado de automatizacin, la distribucin fsica y el diseo de los trabajos. El diseo del proceso no es nicamente una cuestin tcnica sino que involucra tambin selecciones sociales, econmicas y ambientales Al diseo de las operaciones de servicio se le presta una atencin especia en esta etapa parte debido al alto nivel de contacto con el cliente que requiere la mayora de los servicios. Estn presentes varios marcos de referencia de pensamiento acerca de los servicios y se define un mtodo para el diseo de las operaciones de servicio. El mtodo incluye definicin de la estrategia de servicio, diseo del servicio y diseos de los procesos del servicio.
La seleccin de la tecnologa determina el grado de automatizacin del proceso. Esta seleccin no es solamente una decisin tcnica sino que tambin es una seleccin social que determina los trabajos y otros factores sociales. Esto conduce a la idea de un proceso de toma de decisiones que considera las implicaciones ambientales, sociales y econmicas de las alternativas tecnolgicas. El diseo del proceso tambin requiere decisiones a un nivel micro que incluyen el anlisis del flujo del proceso y la distribucin de planta. Estas decisiones determinan el flujo del proceso y la distribucin de planta. Estas decisiones determinan el flujo fsico de los materiales, clientes e informacin a travs del proceso. Los mtodos de anlisis del proceso describen el flujo del proceso a travs del uso de diagramas de flujo y modelos matemticos, las decisiones de distribucin mejoran mediante el acomodo de las instalaciones fsicas. Las decisiones del diseo del proceso interactan con las decisiones en cada una de las otras cuatro reas de decisin de la funcin de operaciones. Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. El tipo de diseo del proceso, a su vez, afecta los trabajos disponibles y el tipo del artculo producido, debido a que algunos procesos se controlan ms fcilmente que otros. Entonces las decisiones del proceso se entrelazan con la mayora de las otras decisiones en operaciones
CARACTERSTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO La primera dimensin en la clasificacin de los procesos es el flujo del producto o secuencia de operaciones. Existen tres tipos de flujo: en lnea, intermitente y por proyectos. En la manufactura, el flujo del producto es el mismo que el flujo del material, puesto que los materiales se transforman en productos. En las industrias que slo producen servicios no existe un flujo fsico del producto, sin embargo, existe una secuencia de operaciones que se realiza para suministrar el servicio. Esta secuencia de
operaciones de servicios se considera como el flujo del producto en las industrias de servicio. Flujo Lineal.
El flujo lineal se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para fabricar el producto o dar el servicio. Los ejemplos incluye a las lneas de ensamble y a las cafeteras. En las operaciones con flujo lineal el producto debe estar bien estandarizado y debe fluir desde una operacin o estacin de trabajo hasta la siguiente en una secuencia prescrita. Las tareas individuales de trabajo se acoplan ntimamente y se deben balancear para que ninguna tarea retrase a las siguientes. En la figura se muestra un patrn tpico de flujo lineal, ntese que el bien o servicio se crea secuencialmente a partir de un extremo de la lnea y se mueve hacia el otro . Puede haber flujos laterales que afecten a la lnea, sin embargo se les integra para lograr un flujo uniforme
Tarea
flujo del producto
En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de produccin masiva y continua. Produccin masiva o en masa, casi siempre se refiere a una operacin parecida a una lnea de ensamble, como la que se utiliza en la industria automotriz. Produccin continua, se refiere a las que se denominan industrias de proceso como la industria qumica, del papel, cervecera, acerera, de la electricidad y telefnica. Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar ms automatizados y producen productos ms estandarizados. Las operaciones en lnea tradicionales son extremadamente eficientes, pero tambin muy inflexibles. LA eficiencia se debe a la sustitucin del capital por la mano de obra y a la estandarizacin de la obra de mano restante en tareas muy rutinarias. El alto nivel de eficiencia exige que se mantenga un volumen grande para poder recuperar el costo del equipo especializado. Esto, a su vez exige una lnea con productos estandarizados que se estabilice relativamente con el tiempo. Debido a esta estandarizacin y a la organizacin secuencial de las tareas de trabajo, resulta difcil y costoso modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles. En los ltimos aos la nueva tecnologa est haciendo posible que las lneas de ensamble sean ms flexibles. Esto se logra mediante el uso del control computarizado o equipo computarizado y de la reduccin de los tiempos necesarios para el cambio de equipo. Al asignar una familia de productos a una lnea flexible, se hace posible la produccin de varios cientos de tipos diferentes de productos ( con distinto tamao y formas), dentro de una familia de productos dada con lotes de tamao grande o pequeo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial en los casos en que se puede utilizar esta nueva tecnologa. Por supuesto, las operaciones en lnea slo se pueden justificar en un nmero limitado de situaciones. Los requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia de
productos estandarizados. Si existen estas condiciones, la competencia caso siempre forzar al uso e un flujo lineal debido a su alta eficiencia potencial. Sin embargo, las empresas deben realizar con cuidado la decisin de usar operaciones en lnea. Esta eleccin no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros factores como el riesgo de la obsolescencia del producto, la posible insatisfaccin en el trabajo debida al aburrimiento y el riesgo de cambiar la tecnologa del proceso.
Flujo intermitente (talleres de trabajo)
Un proceso de flujo intermitente se caracteriza por la produccin de lotes a intervalos intermitentes. En estos casos, tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo con las mismas habilidades o equipos similares. Un producto o proyecto, fluir entonces slo a aquellos centros de trabajo que le sean necesarios u no utilizar los dems. Esto da como resultado un patrn de flujo irregular, como el que se muestra en la figura: Flujo intermitente
Debido a que se utilizan equipos para propsitos generales y mano de obra altamente calificada, las operaciones intermitentes son extremadamente flexibles, para cambiar el producto o el volumen; pero tambin son bastantes ineficientes. El patrn de flujo desordenado y la variedad de productos ocasionan problemas graves en el control de inventarios en los programas y en la calidad. Si una operacin intermitente trabaja cerca de su nivel de capacidad, se acumular un alto nivel de inventario en proceso y el tiempo de produccin de los lotes ser mayor. Lo anterior se debe a la interferencia que se origina entre los proyectos cuando stos necesitan del mismo equipo o mano de obra al mismo tiempo, lo cual ocasiona una utilizacin mucho menor del equipo y de la mano de obra que en una operacin de tipo lineal. Constable y NEw sugieren una manera de medir esta prdida de eficiencia mediante una relacin que ellos denominan eficiencia de produccin, o EP
Ep =tiempo total de involucramiento del trabajo para el proyecto x 100

Tiempo total en operaciones
El numerador, el tiempo total de involucramiento del trabajo para el puesto son las horas mquina u horas hombre que realmente se gastan en el trabajo requerido para el proyecto. Es no incluye al tiempo en que el proyecto se obtiene debido a la interferencia. El denominador es el tiempo total que se necesita para terminar un trabajo en las separaciones, incluyendo los tiempos de espera. Las operaciones intermitentes casi siempre tienen un EP de entre 10 y 20% y es raro que sea superior al 40% . En contraste, la operacin lineal tiene un EP que se aproxima al 90 0 al 100% . Una caracterstica importante de los procesos intermitentes es que agrupan equipos similares y habilidades de trabajo parecidas. Esto tambin se conoce como distribucin por procesos. En contraste, el flujo lineal se denomina distribucin por productos debido a que los distintos procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdo a la manera en que se fabrica el producto
CLASIFICACIN POR TIPO DE PEDIDO DEL CLIENTE Otra dimensin importante que afecta la seleccin de procesos es ver si el producto se fabrica para ser almacenado en inventario o para surtir un pedido especfico del cliente. Cada uno de estos procesos tiene sus propias ventajas y desventajas. Aunque un proceso de fabricacin para inventarios proporcionar un servicio rpido con costos bajos, proporciona menor flexibilidad en la eleccin de productos que el proceso de fabricacin por pedido. Un proceso por pedido responde esencialmente a los requerimientos especficos del cliente. En algn punto del proceso de produccin por pedido debe ser posible identificar el pedido particular de un cliente. Sin embargo, en un proceso de fabricacin para inventario no se asignan pedidos individuales a los clientes durante la produccin. Es
posible entonces determinar si un proceso es para fabricacin por pedido o para inventario examinando las rdenes de trabajo en el proceso de transformacin. Aun cuando el proceso sea de fabricacin pro pedido, puede contarse con un amplia gama de especificaciones. En algunos casos no se hace nada hasta que ste se recibe, despus se disea el producto y se fabrica con total conformidad a las especificaciones del cliente. En otros casos se fabrican los componentes por anticipado y el producto simplemente se arma en el ltimo minuto para ajustarse a las decisiones del cliente. En este caso, el producto terminado es estandarizado pero no se le almacena en inventario. En un proceso de fabricacin por pedido, las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales de los clientes. El ciclo de los pedidos comienza cuando el cliente especifica el producto que desea. Basndose en las solicitudes del cliente, el productor cotizar un precio y un tiempo de entrega. Esta cotizacin se puede ofrecer de inmediato si el pedido es estndar, o en el caso de pedidos especiales de los clientes se podra llevar un cierto tiempo. Si el cliente acepta la cotizacin, el producto se armar a partir de los componentes o se disear y construir totalmente de acuerdo con las especificaciones del cliente u se necesitan materiales especiales, stos tendrn que pedirse. Cuando llegan los materiales se sometern a procesos de fabricacin y armado segn lo permita la capacidad. Por ltimo el producto se entregar al cliente. Esta secuencia de eventos es en esencia la misma, independientemente de que se trate de bines o servicios. La medida clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricacin por pedidos es el tiempo de entrega. Antes de colocar el pedido, el cliente desear saber cunto tiempo tardar en recibirlo. Si el cliente acepta el tiempo de entrega, entonces el departamento de operaciones debe controlar el flujo del pedido para cumplir con esta fecha de entrega. Esto, significa, por supuesto, que los tiempos de entrega deben ser fijados de modo realista pro los departamentos de mercadotecnia y operaciones. La
eficiencia de las operaciones se medir segn los parmetros de servicios tales como la longitud del tiempo de entrega y el porcentaje de pedidos que se entrega a tiempo.
Una empresa que fabrica para inventario tiene un problema totalmente distinto .Primero, la operacin de fabricar para inventario deben tener una lnea de productos estandarizada. El objetivo de la disponibilidad de los productos es, entonces, dar al cliente estos productos estndar a partir de los inventarios con un nivel de servicios satisfactorio, digamos de un 95% de los pedidos surtidos a partir del inventario. Para satisfacer el nivel de servicio, la compaa acumular un inventario anticipndose al a demanda. El inventario se utilizar entonces para satisfacer las oscilaciones de la demanda y quiz, para uniformar los requisitos de capacidad. Por los tanto, los pronsticos, la administracin de inventarios y la planeacin de la capacidad se vuelven esenciales en una operacin de fabricacin para inventario.
En una compaa que fabrica para inventario, muy poco de los que ocurre en operaciones se relaciona con los pedidos reales de los clientes. El enfoque radica ms bien en mantener el inventario. Con la rara excepcin de lo que se denomina back orders ( pedidos no satisfechos o faltante de inventario) no sera posible ident ificar los pedidos reales de los clientes en el proceso de produccin. En una operacin de fabricacin para inventario, el ciclo comienza con el productor ms que con el cliente que especifica el producto EL cliente se lleva el producto del
inventario si el precio es aceptable y el producto est disponible .En caso contrario, puede colocarse un pedido especial que ser satisfecho ms tarde. Independientemente el flujo verdadero de los pedidos, el proceso de produccin busca mantener el inventario. En cualquier momento particular podra haber muy poca correlacin entre los pedidos reales que se reciben y lo que se produce. El sistema de produccin consiste en
acumular niveles de inventario para pedidos futuros y no para los pedidos del momento. Los pedidos del momento se surten a partir del inventario disponible. Cuando se fabrica para inventario las medidas clave de eficiencia son la utilizacin de los activos de produccin (inventario y capacidad) y el servicio a los clientes. Estas medidas podran incluir la rotacin del inventario, la utilizacin de la capacidad, el uso del tiempo extra y el porcentaje de pedidos surtidos a partir del inventario. El objetivo de la operacin es satisfacer el nivel deseado de servicio a inventario con un costo mnimo. En resumen, un proceso de fabricacin por pedido se relaciona con los tiempos de entrega y el control del flujo del pedido. El proceso debe ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente. Un proceso de fabricacin para inventario se relaciona con la conservacin de los inventarios y la eficiencia de operaciones. El proceso se vuelve lineal para producir solamente productos estandarizados. Las diferencias entre estos procesos se resumen en el cuadro siguiente:
FABRICACIN PARA INVENTARIOS VERSUS FABRICACIN POR PEDIDO Caractersticas Producto Fabricacin para inventario Especificado por el productor Baja variedad Poco costoso Objetivos Balancear inventarios Capacidad y servicio Principales problemas Pronsticos Planeacin y control Fabricacin por pedido Especificado por el cliente Alta variedad Costo alto Administrar tiempos entrega y capacidad Promesas de entrega y de tiempos de entrega
de
en las operaciones
inventarios y produccin
Algunos ejemplos clsicos de procesos de fabricacin para inventario y fabricacin por pedido son las cadenas de alimentos McDonalds y Burger King. Las hamburguesas de McDonalds se fabrican, en ocasiones, para inventario. Cuando la demanda es constante, McDonalds acumula un inventario de varios tipos de hamburguesas. En este caso la operacin busca pronosticar la demanda y conservar el inventario En Burger King su lema es a su gusto. Los clientes pueden especificar los ingredientes que desean en sus hamburguesas y los que no desean. En este caso, no se puede mantener en inventario cada pedido y la medida del desempeo pasa a ser el tiempo de entrega: Burger King es una operacin de fabricacin por pedido DECISIONES DE SELECCIN DEL PROCESO Se han clasificado los procesos de acuerdo con dos dimensiones: el flujo del producto y el tipo de pedido del cliente. Estas dimensiones se muestran en la tabla: Fabricacin para inventario Fabricacin por pedido Flujo lineal I Refinacin de petrleo Molinos de harina Productos enlatados Cafetera Flujo intermitente III Taller de maquinado II Lnea de ensamble
automotriz Compaa telefnica Servicios elctricos IV Taller de maquinado
Alimentos rpidos Fbrica de vidrio Fbrica de muebles Proyecto V Casas para especulacin Pinturas comerciales
Restaurante Hospital Joyera VI Edificios Cines Barcos Cuadros
En una matriz con 6 procesos diferentes. En una empresa, cada producto en particular se produce mediante uno de estos seis procesos; sin embargo, con frecuencia una mezcla de productos ocasiona una mezcla de tipos de procesos en la misma empresa. Resulta muy comn que las organizaciones tengan varios tipos diferentes de procesos en la misma instalacin fsica. Sin embargo, esto puede convertirse en la base para formar clulas de manufactura dentro de una planta o a crear una planta dentro de otra. Las seis combinaciones de proceso que se muestran en la tabla se utilizan en la prctica. En el caso de flujos lineales resulta comn fabricar para inventario, sin embargo las lneas tambin pueden fabricarse por pedido. Por ejemplo, las lneas de armado automotriz ensamblan combinaciones especficas de opciones que solicitan los clientes. En efecto, el producto est estandarizado pero se fabrica de acuerdo con un pedido. En el otro extremo se encuentran los proyectos que casi siempre se hacen segn los pedidos. Sin embargo, la forma de operaciones del proyecto tambin puede fabricarse para inventario. Por ejemplo, una constructora que construye algunas casas con la idea de especular, fabrica para inventario aunque utiliza un tipo de proceso por proyecto.
Tambin debe notarse que los seis procesos se aplican a los servicios as como a los bienes. Una operacin que slo produce servicios nicamente puede producir por pedidos. Sin embargo, la mayora de los servicios se prestan acompaados de algunos bienes. Estos bienes que acompaa al servicio, pueden fabricarse para inventario, como en el caso de las hamburguesas rpidas La clasificacin de seis celdas para los procesos puede utilizarse para varios propsitos: primero, para dar una categora diferente a distintos tipos de problemas de toma de decisiones que se encuentran en las operaciones. Por ejemplo, las decisiones sobre costos calidad produccin y control de inventarios, difieren bastante en estos tipos de procesos. El segundo uso de la matriz de clasificacin es para seleccionar el proceso.
Existen seis factores que influyen en la seleccin de procesos, tal como se muestra: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Las condiciones del mercado Las necesidades de capital La mano de obra Las habilidades gerenciales La materia prima La tecnologa
Una manera conveniente de recordar estos factores, es enfocar las operaciones como sistema y pensar en trminos de los distintos tipos de insumos, tecnologas de transformacin y productos. Los seis factores sern fcilmente recordables. Una buena decisin en seleccin de procesos requiere de un anlisis cuidadoso de cada uno de los factores anteriores a travs de varios tipos de estudio. Debe hacerse un estudio de mercado para apreciar la demanda potencial y otras condiciones del mercado. Siempre que sea posible deben proyectarse las ventas futuras no slo como una sola cifra sino como una gama de estimaciones posibles. Por ejemplo, pueden utilizarse tres estimaciones, una pesimista, la ms probable y una optimista, permitiendo as un anlisis de los riesgos involucrados en la decisin.
Pueden considerarse muchos de los dems factores mediante un anlisis econmico de las alternativas de proceso. La clave para esto es considerar el flujo de efectivo de cada alternativa al determinar las inversiones, utilidades y costos para cada ao. Los flujos de efectivo netos de cada uno se pueden descontar de los valores presentes o se puede calcular un retorno de inversin. Se prefiere la alternativa que tenga el mayor valor presente o el mayor rendimiento sobre la inversin desde el punto de vista econmico
ESTRATEGIA DE PRODUCTO-PROCESO
Se ha considerado la seleccin de procesos como una decisin esttica. Sin embargo, en realidad tiene una naturaleza dinmica puesto que sus efectos siguen presentes conforme el proceso evoluciona de una etapa a otra con el tiempo. Ms an, los cambios en el proceso se relacionan ntimamente con los cambios en el producto. Tanto Hayes com Wheelwright (1979) sugirieron que se considerara a los procesos y a los productos como dos lados de una misma matriz, como lo muestra la figura de la matriz de proceso-producto. En el lado de los productos se encuentra el ciclo de vida del producto de una empresa cuyo margen de produccin va desde un volumen bajo de productos nicos hasta un volumen alto de productos estandarizados. Conforme madura la lnea de
productos, pasa del lado izquierdo de la matriz hacia el derecho
En el lado del proceso de la matriz se encuentra el tipo de proceso que va desde un taller por proyectos (flujo desordenado) hasta un proceso continuo. Abernathy y Townsend (1975) observaron que los procesos atraviesan un ciclo de vida del proceso que es similar al ciclo de vida del producto. En este caso el proceso va desde un proceso fluido y flexible que se encuentra en la parte superior de la matriz hasta un proceso eficiente y altamente estandarizado que se encuentra al fondo. Con frecuencia las empresas se ubican a lo largo de la diagonal de la matriz. En la esquina superior izquierda se encuentra quiz un impresor que produce muchos trabajos de acuerdo con los pedidos de sus clientes con equipo para propsitos generales y en un ambiente de taller por proyectos. Ms debajo de la diagonal se encuentra el fabricante de equipo pesado que elabora sus productos en lotes. En este caso el flujo del producto tiene un volumen mayor y est ms relacionado. La matriz proceso-producto ayuda a describir la relacin entre la estrategia del proceso y la del producto. En algunos casos la estrategia corporativa se desarrolla solamente a la luz de los productos y de los mercados. Esto limita a la empresa a una eleccin entre una sola dimensin de la matriz Al reconocer la dimensin del proceso, la compaa tambin puede aprovecharse de su habilidad en los procesos de operacin. Esto incrementa considerablemente las opciones estratgicas disponibles y permite el uso de operaciones como arma de estrategia corporativa. Matriz de proceso-producto La matriz proceso-producto ayuda a describir la relacin entre la estrategia del proceso y la del producto. En algunos casos la estrategia corporativa se desarrolla solamente a la luz de los productos y de los mercados. Esto implica a la empresa a una eleccin entre una sola dimensin de la matriz. Al reconocer la dimensin del proceso, la compaa tambin puede aprovecharse de su habilidad en los procesos de operacin. Esto incrementa considerablemente las opciones estratgicas disponibles y permite el uso de operaciones como arma de estrategia corporativa.
Hayes y Wheelwrigt ( 1979) ilustran esta interaccin de las estrategias del producto y del proceso con el siguiente ejemplo proveniente de Litton, fabricante de hornos de microondas LECTURA 2 : MATRIZ DE PROCESO -PRODUCTO Analizar y concluir la siguiente lectura Como lder del mercado desde principios de los setenta, Litton enfatiz la flexibilidad en sus instalaciones de produccin para poder responder a los frecuentes cambios en el producto que requiere un mercado joven, en rpido crecimiento. Sin embargo, con la madurez del mercado que se esperaba a fines de los setenta y la entrada de fabricantes de dispositivos domsticos ms tradicionales, Litton recientemente se vio obligado a revisar sus movimientos hacia la integracin vertical y hacia un proceso de produccin ms eficiente. Es decir, Litton se ve forzado a tomar en consideracin el cambio, tanto en la estrategia del producto como en la del proceso, movindose as hacia la diagonal. Abernathy (1976) estudio el tema de la evolucin del producto y el proceso con gran detalle. El observar que es raro que los cambios en el producto y en el proceso ocurran simultneamente. Ms bien se presentan en pasos alternos, verticales u horizontales sobre la matriz producto-proceso. Un cambio en la estrategia del producto puede hacer que la compaa se mueva hacia la derecha, salindose de la diagonal, si se mantiene en vigor el proceso antiguo. Los competidores que operan sobre la diagonal o pr debajo de sta, pueden producir con costos menores. Esto obliga a un cambio en la tecnologa de procesos para hacer volver a la empresa a la diagonal o por debajo de ella. Cuando la compaa se mueve por debajo de la diagonal, esto puede a su vez, obligar a cambios adicionales en el producto. Basndose en el estudio anterior, uno podra preguntarse si la mejor estrategia es operar por debajo de la diagonal o simplemente adelantarse a la competencia lo largo de la diagonal Aunque la ltima estrategia tiene ventajas econmicas, las compaas que la adoptan pueden sufrir por falta de flexibilidad. Si la estandarizacin del producto no se
presenta en forma alineada con las expectativas, los cambios en el proceso pueden ser costosos e incluso obligar a la firma a regresar a la diagonal. Es decir, las compaas no deben aventurarse demasiado lejos apartndose de la diagonal a menos que esto sea parte de una estrategia empresarial consciente. No necesariamente se presenta el caso de que todos los miembros de una industria se muevan en conjunto hacia debajo de la diagonal. Por ejemplo, algunos productores podran decidir mantener un bajo volumen con procesos intermitentes que les permita mayor flexibilidad y calidad en sus productos. Mientras que otras compaas podran moverse hacia abajo en la diagonal y enfatizar los productos estandarizados con bajo costo. En el negocio de las calculadoras manuales aparentemente Hewlett-Packard decidi permanecer en la esquina superior izquierda mientras que Texas Instruments opera en la esquina inferior derecha. Hayes y Wheelwright ( 1979) informan que durante cierto tiempo Hewlett-Packard intent moverse hacia los productos ms estandarizados con alto volumen sin automatizar el proceso lo suficiente. Esto ocasion que Hewlett-Packard operara por encima de la diagonal. Poco tiempo despus volvieron a su extremo ms tradicional en la matriz en lugar de competir directamente con Texas Instruments. Esta historia indica el interesante fenmeno de la competencia distintiva. Como ya se hizo notar las compaas definen su competencia distintiva mediante el conjunto de tareas que la vuelven diferente o que la distinguen de la competencia. El seleccionar una competencia distintiva significa elegir una porcin de la matriz. Si la competencia distintiva se define slo en trminos de estrategia de mercadotecnia sin considerar el proceso de produccin la empresa desatiende una dimensin importante de la estrategia. Ms an, una estrategia de una sola dimensin puede hacer que la empresa opere fuera de la diagonal sin darse cuenta del problema y encontrara, por lo tanto, un problema competitivo. Wickham Skinner (1974) denomin falta de enfoque operacional a este problema: se presen ta cuando el proceso de operaciones no est debidamente relacionado con el concepto de mercadotecnia.
LA nueva automatizacin flexible hace posible algunas alternativas interesantes a la matriz de producto-proceso. Las compaas pueden operar ahora bajo una amplia gama de leccin de productos con los mismos procesos fsicos. Esta tecnologa computarizada permite que las empresas produzcan con el mismo proceso grandes volmenes de productos estandarizados y productos con menor volumen parcialmente adaptados a las necesidades del cliente. Como resultado, las compaas pueden operar sobre una lnea horizontal flexible tiene limitaciones y resulta costosa, por lo que la matriz an tiene aplicacin; pero la estricta adherencia a la diagonal podra no ser necesaria cuando se utiliza la nueva tecnologa flexible.
INTEGRACIN VERTICAL
Hasta este punto se ha estudiado la decisin de seleccin del proceso para una instalacin o punto en particular. En el caso de un solo punto, se han considerado los insumos y productos del proceso productivo como algo dado. Sin embargo, se plantea una pregunta ms importante: debe hacerse que los insumos o los productos del proceso selectivo sean tambin propiedad de la misma empresa. Esta es una decisin de integracin vertical. Existen dos tipos de integracin vertical: hacia atrs o a hacia delante LA integracin hacia atrs tiene que ver con el incremento de la propiedad hacia atrs es d ecir hacia la fuente
de suministro. La integracin hacia atrs puede aplicarse a cualquiera de los insumos de un proceso productivo, incluyendo la materia prima, mano de obra y equipos de capital. AL integracin hacia atrs ocurre cuando, por ejemplo, los peridicos compran molinos de pulpa para controlar uno de sus insumos crticos: el papel peridico; una acerera puede comprar minas de hierro en el norte de Minnesota para controlar el suministro de mineral; una empacadora de vegetales compra granjas y comienza a cultivar sus propios vegetales o General Motors abre un instituto de capacitacin para sus gerentes y tcnicos. La integracin hacia delante se relaciona con el incremento de la propiedad del proceso hacia delante, hacia el mercado: la integracin hacia delante hace que los canales de distribucin quedan bajo el control de la misma empresa. La integracin hacia adelante ocurre por ejemplo, cuando una cooperativa de granjeros; un fabricante de componentes de estado slido expande sus operaciones y su alcance de mercado hacia el mercado de terminales de computadoras (despus de la integracin hacia delante, fabrican no slo los componentes de las terminales sino tambin las terminales mismas); o un fabricante de acero bsico ampla sus operaciones a la produccin de productos terminados de acero y lingotes de hierro. Cuando se toma una decisin de integracin vertical, el proceso de produccin puede volverse ms grande o ms pequeo, dependiendo de si la firma se expande o se contrae. En muchas ocasiones se consolidan fbricas u oficinas o se construyen instalaciones nuevas despus de una decisin de integracin vertical. Como resultado, el proceso fsico de produccin cambia conforme una mayor o menor parte de la cadena de produccindistribucin entra bajo el control de la empresa. Como la decisin de integracin vertical se toma con respecto a la cadena de produccindistribucin, es necesario identificar primero los insumos y productos particulares del proceso de una compaa. La integracin hacia atrs ocurre entonces a lo largo de la cadena hacia los proveedores de la firma. La integracin hacia delante se presenta a los largo de la cadena y hacia los mercados de la compaa.
Para cualquier punto particular se la cadena, es posible identificar con facilidad
las
trayectorias de integracin hacia atrs y hacia delante. Si una empresa en particular es propiedad de toda la cadena, se dice que la firma est completamente integrada en lo vertical La decisin de integracin vertical vara dependiendo de si se est dando consideracin a una integracin hacia atrs o hacia delante. En el caso de integracin hacia atrs, los factores de decisin clave son los costos y la confiabilidad del suministro. Si una empresa es el mayor consumidor de ciertos insumos podra resultar menos costoso para sta producir sus propios insumos que comprarlos de otro proveedor. Sin embargo, es este caso debe tomarse en consideracin el capital requerido para comprar de un proveedor existente o para iniciar un negocio: El anlisis que se requiere aqu es el clsico tema de la adquisicin involucrado en la decisin de compra de cualquier empresa: sin embargo, aun cuando los factores econmicos no sean totalmente favorables en relacin con otros usos del capital, las empresas podran hacer una integracin hacia atrs para asegurar la confiabilidad del suministro. Esto podra ser especialmente importante cuando los insumos provienen slo de algunas compaas o estn sujetos a situaciones inciertas de otro tipo tanto para la oferta como para los precios. En el caso de una decisin de integracin hacia adelante, el enfoque cambia a los temas de mercadotecnia y a los canales de distribucin. En este caso, se deben tomar tambin en consideracin los factores econmicos de la adquisicin en la misma forma. Sin embargo, el factor crucial es la confiabilidad de la demanda ms que la confiabilidad de la oferta. La empresa puede ser capaz de mejorar la posicin competitiva en forma importante al integrarse de manera progresiva y controlar as una mayor porcin de la cadena de distribucin. La integracin vertical incluye cierto nmero de factores tiles que se pueden comprender mejor con un ejemplo. Litton Microware, Inc. Es un gran productor de hornos de microondas. Cuando Litton comenz a producir los hornos de microondas, slo armaba el producto final. Se le compraban a proveedores externos partes laminadas, controles, partes
plsticas y el tubo magneton ( unidad de microondas)..Litton se limitaba a ensamblar. Conforme se increment el volumen y se estabiliz la lnea de productos, la gerencia decidi fabricar sus propias partes laminadas. Esta decisin se tom no slo basndose en un aceptable rendimiento sobre la inversin sino tambin por el deseo que tena Litton de controlar cuidadosamente la calidad y estar a cargo de su propio destino. No deseaba depender demasiado de los proveedores. Con el tiempo Litton lleg a fabricar todas las partes del horno con excepcin de los tubos magneton. Sigui comprndoles estos tubos a bajo costo a distintos proveedores japoneses. Con varios proveedores se pudo mantener una fuente confiable del suministro y un bajo costo unitario. La leccin importante que se debe aprender es que las decisiones sobre integracin vertical deben considerarse como algo que tiene una naturaleza estratgica. No se trata de simples decisiones de inversin. Por supuesto, la decisin debe ser financieramente slida, sin embargo tambin debe dar apoyo a los objetivos de mercadotecnia y operaciones de la compaa. Debido a esta importancia estratgica, las decisiones sobre integracin vertical con frecuencia las toma el presidente del consejo de administracin con participacin de todas las funciones. Las decisiones sobre integracin vertical deben apoyar la estrategia corporativa y formar parte de una estrategia de operaciones. Hoy en da la integracin vertical se puede presentar a escala global. Se compran partes en un pas y se arman en otro, y el producto terminado se vende an en un tercero. Esto ocurre entre Estados Unidos y Mxico, en las fbricas maquiladoras mexicanas. Las partes se hacen en Estados Unidos, se arman en Mxico y despus se devuelven y se venden en Estados Unidos y en los mercados mundiales: Existen adems muchos ejemplos en todo el mundo de productos manufacturados en las industrias del cuidado de la salud, productos electrnicos, automviles y otras. La integracin vertical puede entonces atravesar las fronteras de las naciones y de las compaas.
DISEO DE LAS OPERACIONES DE SERVICIO

DEFINICIN DEL SERVICIO
La mayora de las definiciones del servicio subrayan la intangibilidad del servicio en contraste con la tangibilidad de los bienes. La anterior definicin poco satisfactoria, debido a que no toma en consideracin la naturaleza fundamental de los servicios. Una mejor definicin sera que el servicio es algo que se produce y se consume en forma simultnea. Un servicio, por lo tanto, nunca existe; solamente se puede observar el resultado despus del hecho. Desde el punto de vista de operaciones, la produccin y consumo simultneos marcan una distincin muy importante. Se subraya as el hecho de que el cliente entra en contacto directo con las operaciones. El clientes, por lo tanto, una fuente importante de incertidumbre que resulta difcil de controlar. Adems el servicio debe llevarse hasta donde est el cliente o llevarla al cliente a donde est el servicio. El servicio no puede producirse en un lugar y enviarse a otro, como en el caso de atribuir a la simultaneidad de la produccin y del consumo. Como lo indic Norman ( 1984) , el servicio est formado por actos e interacciones que son contactos sociales. El servicio es algo ms que la produccin de algo intangible, es una interaccin social entre el productor y el cliente. Con esto se subraya la importancia, desde el punto de vista de una definicin, de que el consumidor est ntimamente involucrado con el proceso de produccin y la falta de seguridad relacionada que se vuelve parte del proceso de produccin. El servicio, para algunos, implica una actividad de servicio y una atencin personal, como el que proporciona las sirvientas, chferes y el personal de limpieza. Este es un enfoque poco
exacto del servicio hoy en da como un todo. Existen servicios con altas inversiones de capital como los viajes areos, hospitales y compaas de camiones: Tambin existen servicios masivos como las ventas al menudeo, las ventas al mayoreo, los restaurantes de comida rpida .Solamente un pequeo segmento( menos del 1% ) de las industria de servicios se relaciona con los servicios personales
MARCO CONCEPTUAL DE LOS SERVICIOS En el diseo de procesos de servicios es importante tener un estructura subyacente que fue sugerisa por Albrecht y Zemke (1985) en la que consideran el tringulo de los servicios, presupone que existen cuatro elementos que se deben tomarse en consideracin al producir los servicios: el cliente, la gente, la estrategia y el sistema. El cliente se encuentra, por supuesto en el centro del tringulo debido a que el servicio siempre debe estar centrado en el cliente, la gente, son los empleados de la empresa de servicios. La estrategia es la visin o filosofa que se utiliza para guiar todos los aspectos del suministro del servicio, y el sistema es el sistema fsico y los procedimientos que se utilizan. Las lneas que conectan los elementos de la figura tienen algunas interpretaciones
interesantes. La lnea que va del cliente a la estrategia indica que la estrategia debe considerar primero al cliente, al satisfacer sus necesidades verdaderas. La gerencia debe preguntarse qu ocurre en la mente del consumidor. Cmo piensa el cliente? Qu desea realmente el cliente? Adems, la compaa debe comunicar la estrategia de servicio al cliente. Qu provee la compaa que sea nico? Por qu debe comprar el cliente el servicio de esta compaa? La lnea del cliente hacia el sistema indica que el sistema (procedimientos y equipos) debe disearse teniendo en mente al consumidor. La lnea que va del cliente a la gente, indica que todas las personas deben tener un impulso hacia el cliente, no slo la gente de operaciones que suministra el servicio sino toda la gente
de la organizacin. Cuando la gente no sirve al cliente en forma directa, debe dar servicio al alguien que s lo haga, incluso los contadores, el departamento de computacin y los ingenieros tienen clientes internos dentro de la organizacin. La gen te es el elemento ms importante en el suministro de un servicio de nivel superior. Las lneas externas del tringulo de la figura tienen tambin un significado directo. La lnea de la gente al sistema indica que la gente depende del sistema para suministrar un buen servicio. La mayora de los problemas en el servicio se atribuyen a los malos sistemas ms que a la gente. Es demasiado pedir que el sistema computarizado funciones en el mostrador donde se rentan carros y que el procedimiento de documentacin en la lnea area est libre de problemas. Los sistemas de servicio deben disearse para que sean simples, rpidos y a prueba de personas incapaces en su operacin. La lnea de la estrategia al sistema indica que el sistema debe derivarse lgicamente de la estrategia, pero rara vez lo hace. Con frecuencia los sistemas crecen con el tiempo y se disean conforme el incremento de volumen los hace necesarios. Como resultado, en realidad los sistemas no apoyan la estrategia que se busca sino que adems no estn bien integrados La lnea de la estrategia a la gente indica que todas las personas de la organizacin deben estar conscientes de esta estrategia. Las personas de primera lnea que suministran el servicio con frecuencia se ven divorciadas de las estrat egia. La gerencia las considera como carne de can y que no necesitan saber cul es la estrategia de servicio. Como resultado se suministra un mal servicio. Los conceptos que se relacionan con el tringulo del servicio, proporcionan una manera interesante de considerar las operaciones de servicio. Estos conceptos resultan tiles para disear sistemas de servicio y para resolver problemas relacionados con el mismo. El tringulo de servicio tambin puede utilizarse para diagnosticar problemas en el servicio y determinar cules son las causas de un servicio malo.
Todos los servicios se suministran dentro de un ciclo de servicio. El ciclo comienza en el punto en donde el cliente entra en contacto subsecuente que hace el cliente con cualquier persona de la compaa. Por ejemplo, si usted entra en contacto con la lnea rea, el primer punto de contacto podra se una solicitud telefnica de informacin sobre las horas de salida y de llegada de varios vuelos. Despus quiz usted realmente haga la reservacin. Ms tarde recibe su boleto y paga su cuenta. Cuando llega al aeropuerto lo recibe el personal de servicio a clientes que recoge su boleto y documenta su equipaje. Despus se le gua hacia la aeronave, se le da servicio en el vuelo, sale de la aeronave y recupera su equipaje. En cada uno de estos pasos, usted como clientes se forma una impresin consciente o inconsciente de si la aerolnea satisface sus necesidades o no.
Estrategia de servicio
Cliente
Sistema
Gente
Figura: Tringulo de servicio Albrecht y Zemke enfatizan la idea de horas de la verdad. Una hora de la verdad es cualquier momento en que el cliente entra en contacto con el sistema de servicios durante el ciclo de suministro de un servicio. En este momento el cliente puede recibir un servicio bueno o malo y por lo tanto formarse una impresin del servicio recibido. El efecto
acumulativo de estos momentos de la verdad es lo que determina en ltima instancia si el cliente seguir prefiriendo esa compaa.
Un momento de la verdad con efectos malos puede cancelar muchos momentos favorables, por lo que resulta importante que cada encuentro dentro del ciclo de servicio sea favorable y que algunos sean excelentes. Todos los puntos del ciclo de servicio deben ser
administrados. En SAS Airlines se dice que existen 50 000 horas de verdad al da con un total de 140 000 empleados.
La percepcin del servicio que tiene un cliente es una funcin de todas las horas de la verdad anteriores que se hayan experimentado Servicio = f ( horas de la verdad ) LA administracin de las horas de la verdad para crear una experiencia de servicio positiva es la esencia de la administracin de un servicio Trabajando a partir de los conceptos anteriores se define el modelo de servicio que se muestra
Estrategia de servicio
Diseo del producto de servicio
Diseo del sistema de suministro servicio
del
Mediciones
Figura: Modelo de servicio
DIFERENCIAS ENTRE MANUFACTURA Y SERVICIO Manufactura El producto es tangible La propiedad se traslada al momento de la compra Se puede revender el producto Se puede almacenar el producto en inventario La produccin precede al consumo La produccin y el consumo pueden separase en el espacio El producto puede transportarse Servicios El servicio es intangible Generalmente no se traslada la propiedad No es posible revenderlo El servicio no existe antes de la compra El servicio no puede almacenarse La produccin y el consumo son simultneos El servicio no puede transportarse ( aunque pueden transportar a los
El vendedor produce Es posible un contacto indirecto entre la compaa y su cliente El producto puede exportarse La empresa se organiza por funciones, esperando ventas y produccin
productores) El consumidor toma parte directamente en el proceso de produccin y de hecho puede realizar una parte de la produccin En el mayora de los casos se necesita un contacto directo Normalmente no se puede exportar el servicio, pero el sistema de suministro de servicio s Ventas y produccin no pueden separarse como funciones
DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA Y DE LOS PRODUCTOS DEL SERVICIO
La estrategia del servicio define cul es el negocio en el que uno se encuentra. Proporciona una gua para disear los productos, sistemas de suministraos del servicio y mediciones. La estrategia del servicio proporciona una visin de la clase y tipo de servicio que la compaa debe proveer. Describe la manera en que los clientes perciben a la empresa as como los empleados, o por lo menos cmo la deberan percibir. Un ejemplo de estrategia del servicio es la estrategia de Deluxe Check Inc. Que que suministra a sus clientes de manera rpida y confiable cheques impresos. Esta estrategia se
defini ms adelante como suministro de cheques dentro de un lapso de dos das despus de recibir sus cheques, Deluxe Check ha construido sus productos, sistema de suministro y sistema de medicin de manera tal que apoyen esta estrategia La estrategia de servicio debe tomar en consideracin el alcance internacional de los servicios que se ofrecen. Existen muchos servicios como consultora, viajes
telecomunicaciones, servicios bancarios y de transportacin que tienen carcter internacional. Estos servicios se estandarizan en todo el mundo, la base de la competencia es internacional y la escala de operaciones tiene una naturaleza global. Muchas empresas de servicio pueden adoptar una estrategia global al igual que lo hacen las empresas de manufactura. En segundo paso del modelo es definir los productos del servicio. La mayora de los productos del servicio vienen atados con bienes Un viaje en un taxi transporte de un punto a otro es un servicio. Sin embargo, el servicio de taxi se proporciona por medio de un bien que lo permite, el taxi mismo De igual manera, las compaas telefnicas utilizan bienes facilitadores telfonos, cable y equipo y lo mismo hacen la mayora de las dems operaciones de servicio Passer, Olsen y Wyckoff , definieron un producto del servicio como algo que consta de la siguiente mezcla de bienes y servicios: 1. Los artculos fsicos o los bienes facilitados 2. Los beneficios sensoriales o servicios explcitos 3. Los beneficios sicolgicos o servicios implcitos En el caso de un restaurante, los artculos fsicos constan de la instalacin, alimentos, bebidas, servilletas, etc. Los beneficios sensoriales son el sabor, el servicio de los meseros, el aroma de los alimentos y los sonidos y vista de la gente. Los beneficios sicolgicos incluyen la comodidad, la condicin social y una sensacin de bienestar. La clave para disear los productos de servicio es definir debidamente los artculos de la mezcla del servicio. Debe suministrarse una mezcla apropiada de los tres componentes: Sin embargo, no resulta
suficiente definir los atributos del buen servicio en trminos generales, esto debe hacerse con estndares especficos. Estos estndares deben cubrir cada uno de los atributos de la mezcla de bienes y servicios, debe definirse de manera especfica y poderse medir. Los estndares se pueden utilizar entonces como base para la capacidad, control de calidad de medicin del desempeo gerencial. En el diseo de los servicios, la administracin debe leer con cuidado las expectativas de los clientes. Por ejemplo, la gerencia de un restaurante puede concentrar sus esfuerzos en la presentacin de los mejores alimentos. Sin embargo, quiz lo que el cliente desea es una noche de esparcimiento. Por tanto, la administracin debe disear el servicio con mucho cuidado para satisfacer las expectativas verdaderas de los clientes. El poner demasiado nfasis en el bien facilitador, puede dar como resultado muy poco servicio o viceversa. Passer, Olsen y Wyckoff indicaron tres formas en que los consumidores ven los atributos del servicio: 1. Un atributo sobrevalorado. Un atributo recibe una atencin muy amplia mientras que los dems tienen poco peso o ninguno 2. Un solo atributo con lmites mnimos. Se da importancia primordial a un atributo, mientras los dems satisfagan por lo menos los mnimos requerido. Por ejemplo: en el revelado rpido de fotografas el tiempo es el atributo primordial, mientras que la calidad de impresin y otros servicios deben satisfacer ciertos lmites. 3. Promedio balanceado de atributos Cada atributo recibe un cierto peso especfico y el total de los atributos se toma en consideracin. En este caso, un menor servicio para llegar a las decisiones de compra de los clientes. Tambin debe determinar la manera en que la gerencia evala la importancia de las distintas caractersticas en la mezcla de bienes y servicios
LECTURA 3: SCANDINAVIAN AIRLINE SYSTEM Analizar y concluir la siguiente lectura En 1981, Scandinavian Airline System (SAS) perdi 8 millones de dlares. El Consejo de Administracin decidi cambiar el presidente de SAS por Jan Carlzon, quien se dedic a
hacer que la compaa diera un giro completo. La estrategia de Carlzon buscaba convertir a SAS en la lnea area de Europa que estuviera ms orientada hacia los clientes y tuvo xito. En 12 meses SAS ha ganado utilidades por 71 millones de dlares mientras que el resto de la industria sigue perdiendo dinero. Durante muchos aos SAS se haba concentrado en el simple hecho de volar aeronaves, no buscaba mejorar la calidad en el servicio a los clientes Carlzon dijo: En realidad, nuestro negocio es servir al pblico que viaja Esto implicaba cambiar el enfoque de todo el personal hacia el cliente ( 20 000 empleados en total). Los empleados de mostrador presentaban una marcada tendencia a preocuparse por sus tareas. Los gerentes parecan buscar que se hiciera el trabajo. quin pregunt Carlzon pone atencin a l as necesidades del cliente? Carlzon rediseo los servicios que se ofrecan. SAS instituy el servicio Euroclass para proporcionar un servicio mejor percibido entre los viajeros de negocios. Este servicio inclua asientos especiales en clase de negocios dentro de la aeronave y mayor atencin en el vuelo.
SAS tambin decidi que tendra la mejor puntualidad de Europa en sus llegadas y salidas en un lapso de seis meses. Al principio, la gerencia consider que esta mejora costara un milln de dlares. El programa tuvo una recepcin tan entusiasta que solamente cost 125 mil dlares y tom tres meses convertirlos en la lnea area ms puntual. Carlzon comunic la visin del servicio mejorado a una amplia gama de empleados y gerentes mediante cientos de reuniones y un extenso programa de capacitacin. Tambin se instituy cierto nmero de proyectos de mejoramiento en el servicio para clientes. LA idea
era identificar el ciclo del servicio que se suministraba y mejorar el servicio en cada punto de este ciclo. Carlzon dijo Tenemos 50 000 horas de la verdad todos los das. Una hora de la verdad, de acuerdo con la definicin de Carlzon, es cualquier momento en el cual la compaa est en contacto con el cliente y que permite que ste se forme una impresin de la compaa como resultado de este contacto. Carlzon logr integrar todos los elementos importantes para mejorar el servicio: estrategia, gente, sistema y clientes. LA estrategia se enfoc sobre los clientes, y el sistema y la gente se reorientaron para servir a las necesidades de estos clientes.
Bibliografa CHASE, Aquilano, JAcobs Administracin de Produccin y Operaciones ,2007 RENDER, Principios de Administracin de Operaciones SCHROEDER, Administracin de Operaciones http://books.google.com.ec/books?id=ldnOKZ0bF2cC&lpg=PA79&dq=dise%C3%B1o%20del%20proce so%20de%20servicio&hl=es&pg=PA80#v=onepage&q=dise%C3%B1o%20del%20proceso%20de%20s ervicio&f=false

Material de Estudio Diseno Del Proceso Taller 2

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Universidad Indoamrica

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TALLER 2: Diseo del proceso

Por: Ing. Alicia Silva Ordez MSc MAd&Mk Ambato-Ecuador

Elaborado: Ing. Alicia Silva MSc. MAd&Mk

Revisado: Dr. Voroshilov Hernndez Coordinador Acadmica Fecha: 2013-02-18

Aprobado: Dr. Elsa Pezo Directora Acadmica Fecha: 2013-02-18

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Presentacin del Proyecto Formativo

El conocimiento y la aplicacin de los fundamentos necesarios para desarrollar soluciones y

Aprobado: Dr. Elsa Pezo Directora Acadmica Fecha: 2013-02-18

Docente Fecha: 2013-02-18

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Competencias Especficas del Proyecto Formativo

optimizacin de recursos , con tica profesional

Elaborado: Ing. Alicia Silva MSc. MAd&Mk

Revisado: Dr. Voroshilov Hernndez Coordinador Acadmica Fecha: 2013-02-18

Aprobado: Dr. Elsa Pezo Directora Acadmica Fecha: 2013-02-18

Docente Fecha: 2013-02-18

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DISEO DEL PROCESO

Aprobado: Dr. Elsa Pezo Directora Acadmica Fecha: 2013-02-18

Docente Fecha: 2013-02-18

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Aprobado: Dr. Elsa Pezo Directora Acadmica Fecha: 2013-02-18

Docente Fecha: 2013-02-18

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flujo del producto

Elaborado: Ing. Alicia Silva MSc. MAd&Mk

Revisado: Dr. Voroshilov Hernndez Coordinador Acadmica Fecha: 2013-02-18

Aprobado: Dr. Elsa Pezo Directora Acadmica Fecha: 2013-02-18

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Flujo intermitente (talleres de trabajo)

Elaborado: Ing. Alicia Silva MSc. MAd&Mk

Revisado: Dr. Voroshilov Hernndez Coordinador Acadmica Fecha: 2013-02-18

Aprobado: Dr. Elsa Pezo Directora Acadmica Fecha: 2013-02-18

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Ep =tiempo total de involucramiento del trabajo para el proyecto x 100

Aprobado: Dr. Elsa Pezo Directora Acadmica Fecha: 2013-02-18

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Tiempo total en operaciones

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Elaborado: Ing. Alicia Silva MSc. MAd&Mk

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Elaborado: Ing. Alicia Silva MSc. MAd&Mk

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automotriz Compaa telefnica Servicios elctricos IV Taller de maquinado