Sminaire La gestion des ges en entreprises, branches et territoires : construire de nouvelles pratiques

25 fvrier 2003 Maison de la Chimie - 28 rue Saint Dominique Paris 7e La DGEFP organise un sminaire sur la problmatique de la gestion des ges en entreprises, branches et territoires
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La gestion active des ges au travail est devenue lun des dfis essentiels de la gestion des ressources humaines et des politiques demploi dans notre pays. Tous les travaux1 centrs sur ce thme ou sur des questions proches telles que les volutions dmographiques, les transformations des mtiers et des qualifications et les retraites en tmoignent : quil sagisse de juguler les effets conomiques et sociaux du vieillissement de la population, de rompre avec la mise lcart du march du travail des salaris expriments, de crer les conditions ncessaires aux adaptations des comptences et de permettre une plus grande valorisation du travail, une dmarche organise et partenariale simpose dsormais. Il sagit bien dune responsabilit partage entre ltat, les partenaires sociaux et les politiques conduites par les entreprises, branches et territoires qui implique un changement profond dans lapproche du rapport entre ge et emploi, caractris actuellement par une forte discrimination. Si la problmatique ge et travail est largement entre dans le dbat public, les nouvelles orientations de la gestion des ressources humaines restent construire et partager. Un certain nombre de bonnes pratiques sont cependant dores et dj exprimentes ou en cours de mise en uvre. Leur observation met en lumire, au-del des spcificits lies des ralits extrmement diverses, les axes forts de la gestion des ges, en matire de conditions de travail, de gestion de la fin de carrire, de trajectoires professionnelles et du rle des branches et territoires.

1. Quels sont les enjeux de la gestion des ges ?

Sadapter au retournement dmographique Les perspectives dmographiques fournissent des donnes irrfutables sur le vieillissement de la population et les effets dvastateurs quil pourrait entraner si de profondes adaptations dans le fonctionnement du march du travail et notamment dans les modes de gestion des ressources humaines ntaient pas ralises. Selon les projections de lINSEE, la population active devrait diminuer partir de 2006. Cette diminution devrait sacclrer pour atteindre 80 000 personnes par an ds 2025, alors que la population active augmente de 130 000 aujourdhui et que les besoins de crations demploi lis la croissance sont estims, une fourchette situe entre 1,2 millions et 2,8 millions pour les dix ans venir. Pendant cette priode, la population totale continuera augmenter. Le rapport entre actifs et retraits se trouvera profondment transform sous leffet de lallongement de lesprance de vie et de larrive lge la retraite des gnrations nombreuses du baby boom, posant la question du financement des retraites. partir de 2005, le flux des personnes atteignant 60 ans saccrotra de 300 000 personnes, passant de 500 000 par an actuellement plus de 800 000. Le vieillissement de la population se manifeste au sein des entreprises par un accroissement de la part des 5059 ans dans la population active, passe de 16 % en 1995 prs de 21 % en 2001. Dici quelques annes, les entreprises auront grer les dparts massifs des salaris atteignant lge de la retraite, et il faudra alors transmettre les connaissances et renouveler les effectifs sur un march du travail resserr. Il sagit l dun ensemble de bouleversements dont les consquences ne peuvent tre ignores. La gestion des ges, en ce quelle vise augmenter le taux demploi, est, cet gard, une priorit.

1 Rapport Quintreau du Conseil conomique et social 2001 Ages et Emploi lhorizon 2010 , Rapport du Conseil dorientation des retraites de 2001, Rapport du Groupe Prospective des mtiers et des qualifications 2005 : le choc dmographique, dfi pour les professions, les branches et les territoires dcembre 2002

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Rompre avec la culture de mise lcart des salaris gs Les difficults, incontestables, que rencontrent les salaris gs sur le march du travail appellent, elles aussi, la mise en uvre dune nouvelle dynamique axe sur la gestion active des ges. Le taux demploi des salaris gs est lun des plus faibles par rapport aux autres catgories de salaris et la moyenne europenne. Selon les statistiques harmonises au niveau europen, qui se rfrent la tranche des 55-64, pour la France, le taux demploi de cette tranche dge est, en 2002, de 33,8 %, contre 62,9 % pour lensemble de la population dge actif. A une poque o les textes europens et franais sur les discriminations mentionnent dsormais lge parmi les critres prohibs, cest en ralit bien souvent une vritable discrimination qui sexerce leur gard. Au chmage, ils disposent dune faible perspective de retour lemploi. En emploi, ils se trouvent relgus dans des fins de carrire dmotivantes et aspirent alors bien souvent au dpart. Notre pays garde les marques dune culture de retraits prcoces dactivit, issue dun compromis social ambigu consistant dans un recours massif aux prretraites pour lutter contre le chmage et adapter lappareil productif. Compte tenu du retournement dmographique et du gchis humain et conomique quun retrait prcoce dactivit constitue, rompre avec cette culture savre ncessaire. Elle implique de lutter contre les strotypes, daccepter dimportantes remises en cause dans les pratiques, les mentalits et les attentes. Chacun doit trouver des bnfices dans un maintien plus long dans lemploi et dpasser certaines contradictions. Tout ceci suppose que soit prise en compte la diversit des situations afin de dgager de nouvelles bases sur lesquelles construire les compromis. Ainsi, il nest sans doute pas envisageable de supprimer brutalement les retraits anticips dactivit. Ils doivent tre limits des circonstances particulires : bassins demploi sinistrs, pnibilit des emplois et des postes de travail occups, dure de vie active particulirement longue. Renforcer et dvelopper les comptences et la performance Les transformations de lconomie, les volutions du travail et les nouveaux critres de comptitivit rendent galement utiles lapproche par lge. La gestion des ges conduit sinterroger sur les trajectoires passes pour comprendre les difficults du prsent. Elle invite galement agir sur les trajectoires venir. Raisonner ge, cest aussi projeter les plus jeunes et examiner ce quils deviendront aux ges avancs. On se donne alors les moyens de ne pas reproduire les erreurs passes et dadapter les trajectoires en fonction des besoins futurs. Nest-ce pas ds lors un vecteur essentiel de changement ? Nest-ce pas une opportunit 2

dinvestissement continu dans les ressources humaines ? Nest-ce pas un gage danticipation fcond pour le prsent et la matrise du futur ? On sait que la performance des entreprises passe de plus en plus non seulement par les cots, mais aussi par la qualit, la diversit et le renouvellement des produits et des services, ce qui exige une forte innovation, une capacit communiquer, sadapter en permanence, tablir des synergies en interne et avec lextrieur, dvelopper de nouvelles comptences. Lensemble de ces lments implique de miser sur les ressources humaines, sur la formation professionnelle, sur la qualit du travail et des emplois et sur la motivation du personnel. La performance globale, qui sollicite de nouvelles comptences relationnelles, organisationnelles et techniques est dsormais directement dpendante de la performance de chacun. Revaloriser le travail Il faut ajouter cela lenjeu humain port par la gestion des ges, qui est loin dtre lun des moindres. Le rapport du Conseil Economique et Social a mis en vidence un phnomne dusure et de dmotivation de la part des salaris gs qui sexplique autant par les ralits du travail passes que par labsence de perspective. Il convient alors dinterroger les conditions dans lesquelles le travail est exerc, la manire dont les carrires sont organises. Il sagit donc dagir pour modifier cette ralit afin que chacun puisse trouver un panouissement dans son travail. Au regard de tous ces enjeux, la ncessit dune mue profonde ne fait plus aucun doute. Le soutien et lcho que les rapports officiels sur la problmatique ge et travail ont reus, montrent quil existe un large consensus sur cet impratif et que le moment est venu de sengager dans cette voie.

2. Quelles sont les voies explores par les entreprises ?

Les expriences conduites par des entreprises qui ont commenc agir sont dune grande diversit. Cette diversit correspond la prise en compte des particularits de chacune dentre elles, en termes de pyramide des ges, de perspectives de dveloppement, de renouvellement des emplois et des comptences, dvolutions technologiques et organisationnelles... Toutefois, elles prsentent aussi des caractristiques communes fortes. Elles sinscrivent toutes dans un diagnostic partag de la situation et une volont marque de construire de nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines. De plus, elles ont toutes fait lobjet dun accord collectif ou dune large concertation auprs du
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personnel et de leurs reprsentants. La confrontation des expriences permet de dgager les quatre composantes essentielles dune dmarche de gestion des ges. Lamlioration des conditions de travail et ladaptation des postes Les actions sur les conditions de travail concernent tout particulirement les grandes entreprises industrielles confrontes un vieillissement de leur pyramide des ges. Mme si le progrs technique rend le travail moins pnible, on observe une intensification des rythmes de travail et de la charge physique et mentale lie aux volutions du travail et la pression de la concurrence. Les actions conduites partent de ltude du travail et de lanalyse des situations de travail. Ces tudes font dcouvrir les difficults rencontres par les salaris et les stratgies individuelles et collectives quils mettent en uvre pour y remdier. Une fois le diagnostic tabli, il est alors possible dimaginer comment mieux rpartir les tches et composer des quipes o les expriences et les ges vont se complter. Les anciens peuvent ainsi transmettre leurs connaissances et les plus jeunes prendre en charge les gestes sollicitant des efforts particulirement difficiles, tout apprenant des anciens des tours de main attnuant la pnibilit. Lamnagement des fins de carrire, des transitions et des rapports inter gnrations La comprhension des attentes lgard du travail, des rapports lentreprise sont des traits essentiels prendre en compte pour btir des fins de carrire adaptes. En acceptant de revoir leur vision dune population sur laquelle elles investissaient moins jusque l, les entreprises dcouvrent que les missions faisant appel une forte autonomie suscitent son intrt et correspondent leurs comptences. Plusieurs entreprises ont sign des accords collectifs dans lesquels il est prvu de dvelopper de nouvelles activits de tutorat, audit, conseil adaptes aux comptences des salaris expriments. Des points de rendez-vous spcifiques sniors peuvent tre prvus pour examiner le volet salarial et les besoins de formation. Les accords collectifs favorisent galement le libre choix en matire dhoraires et de dure de travail, utilisant souvent la rduction progressive de la dure du travail en fin de carrire notamment travers les prretraites progressives ou des dispositifs de compte-pargne temps. Plusieurs actions sont galement conduites dans lobjectif de renforcer les complmentarits efficaces entre gnrations, partir dune rflexion sur la culture, les valeurs et les atouts propres chaque gnration. Un grand nombre dentreprises sattache tout particulirement aux jeunes gnrations, qui les droutent et qui sont trs diffrentes des gnrations prcdentes. 3

La formation et les dmarches de sensibilisation permettent dattnuer les tensions et favorisent une meilleure intgration et un meilleur positionnement de chaque groupe. Des trajectoires professionnelles dynamiques et la formation tout au long de la vie Les actions conduites visent prserver, tout au long de la vie, la capacit et la volont dun travailleur suivre les adaptations de son emploi, rester dans son entreprise, en confrant cet objectif un contenu fort : donner chacun les possibilits de russir le parcours professionnel auquel il peut esprer accder compte tenu des efforts raliss. Une telle perspective conduit les entreprises diversifier les modes de reconnaissance, trop souvent fonds essentiellement sur lanciennet. Lencouragement et le soutien aux validations des acquis de lexprience, dont le cadre juridique et rglementaire est dsormais tabli, sont galement de plus en plus utiliss chacun de voir reconnue et valide lexprience de son activit salarie, non salarie ou bnvole. Les ingalits daccs la formation professionnelle frappent tout particulirement les salaris gs. Alors que 57,6 % des salaris de 25 44 ans ont accs la formation en 1999, ce taux tombe 28,8 % chez les salaris de plus de 45 ans. Mais on ne saurait voir dans cette situation quun simple effet ge. Les trajectoires passes, le niveau de diplme, la catgorie sont cet gard dterminants. Une part non ngligeable des sniors appartient une gnration qui na jamais, ou peu, accd la formation professionnelle. Un certain nombre daccords dentreprise prvoient de renforcer les actions de formation en direction des sniors et sur lensemble de la vie afin de rendre lavenir toujours accessible la formation, quelque soit lge. La dimension branche et territoire Les donnes permettant de saisir la situation dmographique, didentifier les enjeux en termes de besoins demplois font souvent dfaut ou sont parses et incompltes. Les branches et territoires jouent un rle essentiel, en terme de sensibilisation, dapport dinformation et dappui mthodologique, notamment lgard des petites et moyennes entreprises.

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Les ralisations auxquelles aboutissent certaines entreprises ou branches professionnelles apportent la preuve que les difficults ne sont pas inluctables, que de nouveaux compromis sur lge peuvent tre forgs, ds lors que les proccupations de chacun sont intgres, quen change des efforts demands de nouvelles perspectives sont offertes. Il est temps que nous puisions dans ces expriences, comme dans des dmarches conduites ltranger avec succs, pour crer une dynamique de changement dans les pratiques de gestion des ressources humaines, dans les accords collectifs et dans les modalits dintervention publique. Tel est lobjet de la rflexion qui dmarre avec le sminaire du 25 fvrier, qui sera aussi loccasion de fixer les orientations dun plan de travail et de communication partag.

Programme du sminaire

[9h30 - 10h00]

Introduction Catherine Barbaroux, Dlgue gnrale lemploi et la formation professionnelle et Bernard Quintreau, membre du Conseil conomique et social, auteur du rapport ge et emploi lhorizon 2010

[10h00 - 11h30]

La prvention de la pnibilit et ladaptation de lorganisation du travail Prsident de sance : Bernard Quintreau Prsentations : PSA et MICHELIN Discutant : Serge Volkoff, CREAPT

[11h30 -13h00]

Lamnagement des fins de carrire, la gestion des transitions et lapproche intergnrationnelle Prsident de sance : Catherine Barbaroux, DGEFP Prsentations : GROUPE DES CAISSES DEPARGNE et IBM Discutant : Annie Jolivet, IRES

[13h00 14h30] [14h30 -16h00]

Djeuner-Buffet Prise en compte de la gestion des ges dans les branches et territoires Prsident de sance : Bernard Quintreau Prsentations : BRANCHE BATIMENT et COMITES DE BASSIN DEMPLOI DU NORD PROJET EQUAL Discutant : Arnaud du Crest, CARIF-OREF des Pays de Loire La problmatique des trajectoires professionnelles et la formation tout au long de la vie Prsident de sance : Catherine Barbaroux, DGEFP Prsentations : RENAULT TRUCKS et THALES Discutant : Nicole Raoult, consultant-chercheur

[16h00 -17h00]

[17h00 -17h30]

Conclusion Catherine Barbaroux et Bernard Quintreau

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Module 1 Discutant Serge Volkoff

La prvention de la pnibilit et ladaptation de lorganisation du travail

Les salaris d'ge moyen ou lev constitueront dans les annes venir une proportion croissante de la population salarie. Les gnrations du "baby-boom" d'aprs-guerre dpassent prsent la cinquantaine. Les jeunes, moins nombreux compte tenu de la diminution de la natalit aprs 1975, entrent de plus en plus tard dans la vie active. Et l'volution la baisse de l'ge de cessation d'activit, qui a en quelque sorte "masqu" le vieillissement depuis une quinzaine d'annes, est remise en question pour des raisons lies au financement des retraites et lvolution numrique de la population active. Pour faire face cette volution, on peut laborer une dmarche anticipatrice tourne vers la conception ou l'amnagement des moyens de travail : les postes de travail et leur environnement, l'organisation du travail, la formation. Cela suppose de partir d'une apprciation suffisamment prcise et nuance des effets du vieillissement - sans se limiter la recherche, au demeurant utile, d'un nombre suffisant de "postes doux" pour des salaris dont la sant serait devenue particulirement dficiente. Il ne s'agit pas de nier les dclins lis l'ge. L'organisme humain se transforme au fil des annes. On ne peut pas raisonner comme si l'tat fonctionnel de chaque oprateur tait immuable. Mais il s'agit l d'volutions souvent modres (aux ges d'activit professionnelle), trs variables selon les individus et selon les fonctions tudies, et qui peuvent tre renforces (ou attnues), voire rvles, par le travail lui-mme. En outre un individu au travail n'est pas le spectateur passif du plus ou moins bon ajustement entre son tat fonctionnel et les caractristiques de sa tche. Il labore des compromis entre les objectifs de la production, les comptences dont il dispose, et le souci de prserver sa sant. Ces compromis sont ramnags en permanence car, au fil de la vie professionnelle, il accumule tout la fois une exprience des situations de travail, et une connaissance de son propre fonctionnement dans ces situations. Mais les stratgies (de compensation, d'anticipation, de vrification, de coopration, dapprentissage...), que l'on voit s'laborer en lien avec l'ge et l'exprience, ne peuvent se mettre en place que si la conception des postes, l'organisation du travail, la conduite des changements, le permettent, voire le favorisent. La question pose est donc celle des marges de manuvre 5

dont les salaris disposent, individuellement et collectivement, pour adapter les gestes, les rythmes, les faons de faire, le partage des tches, pour construire et valoriser leur exprience. Ces marges de manuvre sont plus ou moins limites, eu gard au caractre plus ou moins contraignant des consignes, des procdures respecter, de l'organisation des quipes, des systmes d'horaires, des butes temporelles, des modalits de formation. Cest pourquoi le problme majeur que pourrait poser lvolution actuelle des conditions et de lorganisation du travail est le renforcement de lintensit du travail, constate dans tous les pays industrialiss, et qui peut poser aux vieillissants des problmes spcifiques.

PSA PEUGEOT CITRON Prsentation gnrale de l'entreprise PSA Peugeot Citron est le 6 e groupe automobile mondial. Il runit deux marques gnralistes et complmentaires, Peugeot et Citron, au service desquelles il met son potentiel technologique, industriel et financier. Le groupe a produit 3,25 millions de voitures en 2002. Son objectif est d'atteindre 4 millions de vhicules en 2006. Il est prsent dans plus de 140 pays et il a comme ambition de vendre 800 000 vhicules hors d'Europe occidentale en 2004. La stratgie du groupe PSA Peugeot Citron se fonde sur une volont de croissance interne, avec un objectif clair de rentabilit, dans le cadre d'une indpendance affirme et confirme par des cooprations avec Renault, Fiat, Ford, Toyota et dernirement BMW. Cette croissance s'appuie sur un dveloppement ambitieux des gammes Peugeot et Citron bas sur l'innovation, le dveloppement international, la flexibilit et la matrise des cots. 25 nouveaux modles auront t lancs entre 2001 et 2004. Le groupe emploie 130 000 personnes dans sa branche automobile et 50 000 personnes dans l'quipement automobile (Faurecia). Il a recrut 60 000 personnes en 4 ans dont 35 000 en France. La problmatique de la gestion des ges : permettre chacun de demeurer parfaitement intgr l'entreprise jusqu' l'ge du dpart la retraite. La croissance du Groupe s'est accompagne de recrutements importants de jeunes. Cependant, cette dynamique de l'emploi ne rquilibre que lentement une pyramide des ges vieillissante. Dans une industrie de main-d'uvre compose 60 % d'ouvriers, 26 % de techniciens et agents de matrise et 14 % de cadres, l'ge moyen dans le groupe PSA PEUGEOT CITRON est de plus de 40 ans. Cette situation rsulte notamment des restructurations indispensables que le secteur automobile

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franais a d mener dans les annes 80 pour s'adapter un march mondial en baisse et fortement concurrentiel. Le dispositif de prretraite CASA, destin des personnes ayant tenu des postes d'une certaine pnibilit, constitue une rponse transitoire et conjoncturelle permettant de recruter des jeunes et d'quilibrer progressivement la pyramide des ges. Ce dispositif n'est plus pour PSA un systme automatique de prretraite lie l'ge mais un moyen pour rsoudre des problmes de reconversion difficiles. Toutefois, des mesures structurelles sont ncessaires pour favoriser l'adaptation du personnel sur le long terme. Cette exigence est lie des lments macroconomiques tels que la modification des conditions de dpart en retraite et la question des quilibres financiers des rgimes de retraite, mais galement aux volutions technologiques, aux changements d'organisation de la production dans l'entreprise. Dans cette optique, un accord sur les retraites a t conclu en mai 2002 pour rpondre aux proccupations des salaris sur leur taux de couverture lors de leur dpart en retraite. Le groupe PSA PEUGEOT CITRON a donc recherch des solutions structurelles pour permettre le maintien des salaris dans l'emploi, de manire active, jusqu' l'ge de dpart la retraite. Des dmarches ont t engages portant sur: un programme ambitieux d'amlioration des conditions de travail dont bnficient tous les salaris et plus particulirement les quinquagnaires, une politique de formation favorisant l'adaptation des salaris aux changements et permettant de maintenir leur employabilit, l'intgration des jeunes recruts et la valorisation des expriences acquises par ceux qui sont dans l'entreprise depuis plusieurs annes. L'amlioration des conditions de travail est un axe majeur de ce dispositif. Un accord conclu avec les organisations syndicales fixe les objectifs et les moyens de cette action. Les CHSCT sont impliqus dans le suivi de cet accord. La politique d'amlioration des conditions de travail du groupe PSA Peugeot Citron : l'ergonomie pour une meilleure adquation des hommes et des postes de travail. L'industrie automobile doit adapter ses mthodes de production afin de prendre en compte l'volution de la population. Ces volutions se font en synergie avec la recherche d'une plus grande efficacit. Ce double mouvement a conduit le groupe PSA Peugeot Citron mettre en uvre un important travail bas sur l'ergonomie. Le pilotage de cette politique passe par un suivi prcis des populations d'une part et de la pnibilit des diffrents postes de travail d'autre part. Les outils d'valuation ergonomique des postes, de la montabilit des diffrentes pices et des facilits de conditionnements permettent d'optimiser l'adquation homme-poste. 6

Pour mettre en uvre cette politique d'amlioration des conditions de travail, une quipe de plus de 50 ergonomes a t mise en place dans les usines, les projets de nouveaux vhicules et au sein des diffrents mtiers de production. Cette quipe travaille troitement avec les mdecins du travail et les prventeurs spcialistes de la scurit.

MICHELIN Le Groupe MICHELIN, cest Une prsence commerciale dans plus de 170 pays Une implantation industrielle au cur des marchs : 74 sites de production dans le monde, dont 18 en France, un centre de technologie sur trois continents : Europe, Amrique du Nord, Asie, 6 plantations dhvas : 2 au Brsil et 4 au Nigria Plus de 125 000 personnes travers le monde dont 32 000 en France Un chiffre daffaires consolid de 15,6 milliards deuros en 2002 19,6 % du march mondial des pneumatiques en 2001 Nos domaines dactions Des pneus pour tout ce qui roule avec 190,2 millions de pneumatiques fabriqus par an Vhicule de tourisme et camionnette Poids lourds Engins agricoles Engins de gnie civil et manutention Avions Deux roues Des systmes de liaisons au sol Pax system, Des rseaux intgrs de distribution et de services Euromaster en Europe Tire centers LLC aux tats-Unis Des services daide la mobilit Cartes et guides Michelin avec 22,3 millions de cartes et guides fabriqus par an Services numriques ViMichelin

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Module 2 Discutant Annie Jolivet

Lamnagement des fins de carrire, la gestion des transitions et lapproche intergnrationnelle

Pour les entreprises, maintenir les travailleurs plus gs dans lemploi jusqu lge de la retraite taux plein, voire au-del, implique une srie dvolutions, diffrents niveaux. Comment prendre en compte lexprience des salaris anciens et leur proposer des emplois adapts et motivants, tenant compte de la diversit des attentes et des comportements ? Premier aspect : le temps de travail. Il existe pour une partie des salaris en fin de carrire un dsir de rduire leur dure du travail pour diffrentes raisons : passer plus de temps avec un conjoint, surtout sil est dj la retraite, soccuper dun parent dpendant, dun enfant handicap, prserver sa sant, prparer la transition vers la retraite. Passs 50 ans, la part dactifs occups temps partiel augmente avec lge, les femmes restant plus concernes que les hommes par cette organisation du temps de travail. Elle est en progression sur les dix dernires annes. La dcision de passer temps partiel est videmment trs dpendante du cot financier de la baisse du temps de travail, mais aussi de la nature de lemploi et du degr de reconnaissance du travail temps rduit. Deuxime aspect : la nature de lemploi. Le plafonnement de carrire est frquent en fin de carrire. Il se produit plus ou moins prcocement selon lentreprise et la fonction occupe. De plus les possibilits rcurrentes de cessation anticipe dactivit ont cr des attentes de la part des salaris en fin de carrire mais aussi des personnes de 40-50 ans. La fermeture de ces possibilits a donc un effet dmobilisateur. Enfin une rorganisation de lentreprise, ou le dsir de changement du salari peuvent amener considrer une mobilit plutt horizontale. Les conditions daccompagnement sont alors dcisives, notamment lorsque le changement envisag est important, que le nouvel emploi est mal connu lavance et que le salari a eu peu ou pas lexprience de changements. La gamme des postes proposer est plus ou moins large selon la taille et lactivit de lentreprise. Sy ajoutent des emplois "nouveaux", jugs particulirement adapts aux salaris en fin de carrire : affectations dure limites dans le cadre de missions, au sein ou hors de lentreprise, appui fonctionnel, conduite de projet, fonction de formation, etc. Troisime aspect : la transmission de lexprience. Elle est souvent perue comme un transfert de comptences professionnelles des plus gs vers les plus jeunes, ce qui 7

peut tre un facteur de motivation des plus gs. Les difficults dintgration dans les entreprises des jeunes gnrations, qui accdent souvent tardivement un emploi stable et dont les attentes et lattitude vis--vis du travail sont trs diffrentes de celles de leurs ans, mettent aujourdhui en lumire le rle de transmission du savoir-tre au travail et dans lentreprise. Cependant le dcalage entre gnrations peut tre aussi lorigine de tensions et dincomprhension. Par ailleurs, lacquisition des savoir-faire repose en grande partie sur lobservation des pratiques des autres et sur lentraide, do lintrt de constituer ou de prserver des quipes mixtes du point de vue de lge et de lanciennet.

GROUPE CAISSE DEPARGNE Le Groupe Caisse dEpargne est le 3e rseau bancaire en France. Depuis janvier 2000, les Caisses dEpargne sont devenues des banques coopratives Aujourdhui, le Groupe comprend : 4470 agences 44 400 collaborateurs Il se situe au 1 er rang des tablissements bancaires par le nombre de ses clients soit 26 millions de clients Groupe dcentralis, il est naturellement proche de sa clientle 4715 agences pilotes par 33 Caisses dEpargne rparties sur lensemble du territoire nationale 14 sites informatiques 20 filiales La loi du 25 juin 1999, a confi aux Caisses dEpargne des missions dintrt gnral, en particulier le financement de Projets dEconomie Locale et Sociale, les PELS. Aussi travers ses missions mais aussi grce sa nouvelle Fondation pour la Solidarit, le Groupe participe activement la lutte contre lexclusion. 952 PELS financs pour 20,3 millions deuros. Rseau mutualiste, le Groupe sappuie sur ses 2,1 millions socitaires et ses 451 Socits Locales dEpargne.

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La dynamique dun Groupe puissant Le Groupe a adopt en 1999, un projet stratgique de croissance dynamique et rentable. Il dveloppe ses positions de leader dans ses curs de mtiers :

Son objectif :

Banque des particuliers

Renforcer sa position de banque de rfrence pour les particuliers 1re banque des jeunes et dtablissement leader du dveloppement rgional 2e distributeur de produits dpargne 2e bancassureur-vie largir ses champs daction vers de nouveaux mtiers comme la banque dinvestissements et de nouveaux territoires. 2e banquier de limmobilier 3e distributeur de crdits de trsorerie Engager une nouvelle dynamique du Groupe afin de la rendre plus fort, plus solidaire et encore plus rentable

Mais aussi financeur de lconomie locale 1re banque du logement social 2e banque des collectivits locales 3e banque des associations

Le Groupe a galement pour objectif de doubler sa capacit bnficiaire en quatre ans pour dpasser 1,3 milliards deuros en 2003, en combinant croissance et productivit En 2001, le Groupe Caisse dEpargne a conclu avec la Caisse des Dpts et Consignations, lalliance financire europenne, concrtise par la cration de la Compagnie Financire Eulia. Cette alliance forme un ensemble qui se situe au 3e rang des groupes bancaires franais et au 12e rang europen. Problmatique de la gestion des ages dans le groupe des caisses dpargne et objectifs La gestion des ges dans lentreprise est un thme de rflexion incontournable pour le Groupe des Caisses dpargne. Le secteur bancaire prvoit 600 700 000 dparts entre 2005 et 2010. Lducation Nationale diplme 20 000 BAC +2 commerciaux par an, mais ce secteur nattire pas prioritairement les jeunes diplms, et nous devons faire face la fois une concurrence redoutable entre les tablissements bancaires et un phnomne de pnurie. Un dispositif de retraite spcifique au Groupe Caisse dEpargne existait jusquen 1999. Ce rgime spcial prvoyait le dpart en retraite aprs 30 ans danciennet, 50 ans pour les femmes et 55 ans pour les hommes. Depuis le 1er janvier 2000, date de lintgration dans les rgimes complmentaires ARRCO-AGIRC, le Groupe rejoint le droit commun. Un dispositif transitoire permet nanmoins aux salaris qui taient le plus proche du dpart, de prendre leur retraite ; les conditions dge se rapprochant, en quelques annes, de lge du rgime gnral. Donnes sur la pyramide des ges, prise en compte du contexte de retournement dmographique. Sur la base de 30 Caisses dEpargne, les seniors (salaris gs de + de 50 ans) reprsentent, en juin 2002, 7671 collaborateurs, soit 22,92 % de la population totale : 67,64 % sont des hommes la fourchette 50/54 ans, compose 68,5 % dhommes, reprsente 71 % Lanciennet moyenne est de 26 ans dans le Groupe. Les seniors sont la cible prioritaire du dispositif de gestion des carrires : 10 ans les sparent parfois de lge de la retraite. Cest avec eux quil faudra construire des scnarii novateurs.

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Politique de gestion des ressources humaines Le dispositif de la gestion individualise des carrires vise dvelopper un systme global tout au long de la vie professionnelle des salaris qui ne stigmatise aucune population. Dans ce cadre, le dispositif de gestion des seniors vise : Valoriser les comptences dun public seniors dans une logique dadquation des ressources aux besoins de lentreprise (dans certaines entreprises du Groupe, les seniors reprsenteront 29 % des collaborateurs en 2005) Garantir un bon niveau de motivation Affronter la pnurie de ressources annonces pour 2005 - 2010 Rduire le risque de conflit gnrationnel

Actions projetes et ralises

Dpart la retraite Entretien DRH Etude des conditions de dpart

Dpart (rgime transitoire)

Diagnostic Revue de Personnel Comptences Motivations

PRP (avec validation dune orientation dans le cadre dun mi-temps)

Orientation dans les mtiers classiques (80 % des personnes)

Entretien de carrire

Missions ou orientations spcifiques

Mais la gestion des seniors est avant tout un dispositif minemment individuel fond sur un diagnostic qualitatif des situations de chaque collaborateur.

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Apprciation gnrale et rsultats constats Dans une phase de communication : Adhsion des Dirigeants et volont politique ; Valorisation des comptences, implication des seniors, mise en valeur des bnfices Implication des managers pour quils soient porteurs dun discours positif Dans une phase de ralisation : Bonne prparation du dispositif Entretiens de carrire spcifiques aux seniors mens avec nergie Investissements de moyens pour la formation et laccompagnement des seniors Bonne prise en compte du rythme des seniors (autonomie, adhsion au changement) Hommes Femmes Total Pop > 50 Pop >40 < 50

Effectifs 2.357 8.724 11.081 3456 3495

ge moyen anciennet 40.5 42.6 42.1 14.5 16 15.7

politique de gestion des ressources humaines (recrutement, mobilit, formation professionnelle, fins de carrire) et spcificits des mtiers. Budget formation : 7% de la masse salariale Rfrentiel mtiers mondial Plans dvolutions dans un mtier/ fonction rpertoris Plans dvolutions dans un mtier/ fonction rpertoris March de lemploi interne obligatoire Rgles de mobilit interne publies attentes des diffrents acteurs et compromis sociaux sur la gestion des ges (voir GPEC ci dessous) signature daccords sur des sujets lis la problmatique de la gestion des ges (gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences, accord CATS, conditions de travail et pnibilit, organisation du travail) : accords CATS et Accords GPEC signs en avril 2002 et mis en place : Le grands acteurs La Direction gnrale Les Directions Commerciales Les Salaris Les partenaires sociaux Les indicateurs Les emplois Chaque anne, une information aux CCE, CEs et aux commissions FPE portant sur lvolution des emplois et qualifications, prcisera notamment, conformment au code du travail : la situation de lanne en cours : rpartition des effectifs par sexe et par catgorie professionnelle et par niveau de qualification et types de contrats (CDI, CDD, temps partiels...) les carts ventuels entre les prvisions et les ralisations. les hypothses dvolution des stratgies pouvant avoir des consquences sur les effectifs. les actions mettre en uvre les mthodes de suivi. Les mtiers

IBM Prsentation gnrale IBM (International Business Machines Corporation) est la premire entreprise mondiale des technologies de linformation 325 000 employs dans 170 pays Chiffre daffaires 2002 : 81 milliards de dollars En Europe, Moyen-Orient, Afrique : - 95 253 employs - 124 pays - 9 entits : Sales and Distribution, Global Services, Server Group, Storage Systems, Technology Group, Personal and Printing Systems, Software, Global Financing En France - Chiffre daffaires 2001 : 4 689,8 millions deuros - 13 500 employs environ 1 000 manageurs Problmatique de la gestion des ges chez IBM Dans un contexte dvolution rapide des mtiers et des technologies, la Compagnie IBM France doit faire voluer ses effectifs, pour rester comptitive sur ses marchs, et veiller ladaptation permanente des comptences de ses collaborateurs afin de maintenir et amliorer leur valeur professionnelle tout au long de leur carrire. Pyramide des ges et ges moyens : donnes sur la pyramide des ges, prise en compte du contexte de retournement dmographique :

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Chaque anne, une information aux CCE, CEs et aux commissions FPE prcisera : Les organigrammes des grandes entits de la Compagnie. Lanalyse des mtiers actuels : inventaire qualitatif et quantitatif (par ge, sexe, etc.) par filires avec leurs dfinitions et rpartition gographique, cartographie des comptences issus des programmes qualifiant IBM et leur rpartition. Lanalyse des carrires - filires et passerelles. Une prsentation prospective des consquences et influences des stratgies de la Compagnie sur lvolution des mtiers. Les instances Observatoire des mtiers Anticiper les tendances du march de lemploi valuer limpact des variations des facteurs affectant lexercice des mtiers (volutions des technologies, de la lgislation, des formes contractuelles, de lenvironnement du travail, etc.). Informer : Pour sassurer dune retombe efficace des informations collectes par lobservatoire, la Direction invitera au moins une fois par an des professionnels des services et les Responsables des Mtiers aux fins de prsenter les grandes orientations stratgiques de la compagnie. Commissions de suivi 2 reprsentants par OS signataires de laccord runion trimestrielle CE /CCE et Commission formation Actions projetes et ralises - connaissance de lexistant, tudes dmographiques, analyse du travail, diagnostic - conduite du processus de changement (acteurs mobiliss, groupe projet, mesures daccompagnement, implication des reprsentants du personnel) cf indicateurs - outils mis en place : personnes concernes, contenus, appropriation et diffusion -suivi des actions cf ci-dessus Apprciation gnrale et rsultats constats Facteurs de russite, difficults de mise en uvre, enseignements pour lavenir Rapide volution des marchs et des technologies vs environnement lgal et contractuel

Module 3 Discutant Arnaud du Crest

La dimension rgionale et professionnelle

Le rgional : une dimension diffrente Lanalyse de lemploi se fait dans chaque rgion, en fonction du contexte et des questions rgionales, partir des donnes locales. Ce nest pas, et ne peut pas tre, une simple dsagrgation de donnes et danalyses nationales. Pour la question du vieillissement, la dmarche est la mme. On dispose au niveau national de nombreuses donnes, abondantes et pertinentes, mais elles ne seront appropries par les acteurs de terrain , dans chaque rgion, que si elles ont t prpares, retravailles, adaptes chaque contexte. La rgion nest pas une courroie de transmission du niveau national, cest, et ce sera plus encore demain, un espace qui a sa vie propre. Lanalyse des effets dmographiques au niveau rgional permet de mettre en vidence les spcificits infra rgionales des effets dmographiques, les processus de transition diffrents dun territoire lautre, de les adapter aux tissus conomiques et de prendre en compte les aspects culturels (dont la mobilit) .Les effets sont diffrents selon quil sagit dindustries de main duvre, de personnel plutt fminin, de tertiaire,. Ces tudes ne permettront pas de dcouvrir de nouveaux phnomnes, mais dindiquer o, et quand, ils se produisent sur un territoire, et ainsi de mieux en permettre lappropriation par les acteurs locaux. Le contexte rgional est marqu par des habitudes, des quilibres dans les relations sociales, diffrents dune rgion lautre. Le rle des instances de concertation varie selon lhistoire locale, le positionnement des partenaires sociaux est diffrent. Or le vieillissement interroge directement les acteurs sociaux. Cest ces conditions que ces analyses seront, ou pourront tre, utilises pour la mise en place dactions, sur lorganisation du travail, la gestion des ressources humaines, la formation. La branche, un intermdiaire incontournable Lanalyse du vieillissement se fait par mtier et par secteurs. Lanalyse par mtier est premire car cest elle qui permet de reprer les comptences qui vont disparatre le plus vite, et de les confronter aux flux de formation, de production de comptences. Mais lanalyse par branche est aussi ncessaire, pour valuer les besoins par mtiers.

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La prsentation des pyramides des ges ne prend tout son sens si elle sadresse une communaut, quelle soit territoriale (cf. ci-dessus), ou professionnelle. La communaut professionnelle est structure par les syndicats de branche, les conventions collectives, les relations avec les organismes de formation, les certifications. Autant de paramtres, et de moyens daction, mis en commun et mobilisables. Mais cette analyse a une limite : de plus en plus de mtiers sont transversaux et lanalyse sectorielle risque dtre borgne si elle nest pas complte de lanalyse par mtier, par exemple pour les chauffeurs routiers, les lectriciens, les secrtaires Il faut en mme temps prendre en compte la rpartition des mtiers dans les branches, ce qui renvoie la relation entre la formation et lemploi dune part, la mobilit professionnelle dautre part.

Comparaisons avec d'autres secteurs Davantage que les chiffres en valeur absolue, ce sont les comparaisons avec d'autres secteurs de la vie conomique qui permettent de situer la place d'une branche d'activit. a) En terme de population active, le Btiment reprsente environ 6,5% de l'emploi de l'conomie marchande, mais 27% de l'emploi industriel. Plus prcisment, les effectifs du Btiment, c'est 4 fois les effectifs employs par lIndustrie automobile, 8 fois ceux de la construction aronautique ou encore 20 fois ceux de lIndustrie du verre. b) S'agissant de production ou de valeur ajoute, les comparaisons s'avrent plus dlicates en raison de l'imputation en Comptabilit nationale de certains lments mal connus comme le travail clandestin et la fraude fiscale. Quelques points de repre nanmoins, la production Btiment, c'est l'quivalent de l'automobile, de lquipement mcanique et des appareils domestiques, cest aussi lquivalent de la construction aronautique, de la sidrurgie, de lIndustrie pharmaceutique et du matriel darmement runis. Un secteur crateur d'emplois Un milliard deuros de travaux (HT) dans le gnre directement 13 000 emplois. A titre de un milliard deuros gnre 6 500 emplois dans et 8 000 emplois dans l'ensemble des marchandes. Btiment rfrence, l'Industrie branches

BRANCHE BATIMENT I - La place du btiment dans lconomie : quelques grandes caractristiques L'industrie du Btiment a pour objet de crer les quipements immobiliers ncessaires la vie conomique et sociale, puis au long des annes, d'entretenir, de moderniser et de renouveler ce patrimoine. Quelques chiffres (2001) 278 000 entreprises rparties sur l'ensemble du territoire, dont 261 000 entreprises de 0 10 salaris, occupant 35% des salaris de la profession et 50% de la population active. 15 800 entreprises de 11 200 salaris occupant 48,5% des salaris, 200 entreprises de plus de 200 salaris occupant 16,5% des effectifs. 1 121 000 personnes actives dont 860 000 salaris. Un chiffre d'affaires en mtropole de 87 milliards deuros (HT) se partageant raison de 47% pour la construction neuve et 53% pour les travaux d'amlioration et d'entretien. L'ensemble de la composante logement (neuf + entretien) reprsente 57,5% du chiffre d'affaires. Les 42,5% restants se partagent raison de : 13% de travaux effectus pour le compte de l'Etat et des Collectivits locales, 29,5% de travaux raliss par les entreprises prives (usines, commerces, etc. ...) Un chiffre d'affaires l'tranger de 5,1 milliards deuros, dont prs de 70% est assur par les entreprises de gros oeuvre.

Aux emplois directs, il convient d'ajouter les emplois indirects induits par les secteurs lis au Btiment (en particulier matriaux et produits pour la construction). Les calculs effectus partir du TES1 montrent que le coefficient correspondant au nombre d'emplois indirects est de 0,6. Au total (emplois directs et indirects) 1 milliard deuros HT de travaux gnre 21 000 emplois2 . II - La gestion des ressources humaines Le Btiment doit recruter plus de 60 000 personnes qualifies chaque anne pour remplacer les salaris qui quittent le secteur (30 000 retraites et 30 000 dparts vers dautres secteurs). Avec une prvision de baisse de 40 % des jeunes frquentant les lyces professionnels Btiment, un flux annuel peu prs stable dapprentis et un repli de 10 % des jeunes en contrat de qualification, lcart entre les besoins des entreprises et lvolution dmographique pose un dfi crucial notre profession.

1 Tableau entres / sorties de la Comptabilit nationale. 2 Une tude du ministre de lEquipement, du Logement et des transports intitule Lien entre lactivit et lemploi dans le BTP confirme les chiffres prsents.

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Quelle politique de la FFB ? Consciente de cet enjeu conomique et social majeur pour la prennit des entreprises du Btiment, la FFB axe ses priorits dans 3 directions : 1) Les jeunes Depuis 1999, une centaine de chefs dentreprise ont dcid de sinvestir encore plus pour modifier limage de leur entreprise, et donc de la profession, en allant la rencontre des jeunes. Ils ont conscience de limportance de changer leurs pratiques de recrutement, daccueil, de formation et dintgration des jeunes au sein de leur entreprise. Il sagit doffrir aux jeunes des perspectives suffisamment incitatives pour quils sorientent vers le Btiment et fassent carrire dans nos entreprises. Ces diffrentes actions se retrouvent sous la mme bannire, intitule Coup de jeune au Btiment . 2) La dmarche Comptences Depuis cinq ans, la FFB accompagne les entreprises qui souhaitent sengager dans une dmarche Comptences dans le but danticiper leurs besoins en personnel qualifi et de grer autrement les comptences de leurs salaris. Lobjectif est dengager 5000 entreprises dans ce processus dici fin 2005. 3) Les compagnons seniors Dans le Btiment, les plus de 50 ans reprsentent 20% des effectifs. Ils sont deux fois plus nombreux que les moins de 25 ans et, tendance constante, leur poids dans la pyramide des ges sera de 25% des effectifs dans les 5 ans venir. Lge moyen des salaris se situe un peu au-dessus de la moyenne de lensemble du secteur priv (38,7 ans contre 38,2 en 2001). Les efforts de ces dernires annes ont plutt privilgi lintgration des jeunes, au dtriment de la fidlisation des anciens. Ces derniers sont par ailleurs plus nombreux tre victimes de maladies professionnelles ou daccidents du travail lorsquils poursuivent leur activit sur le chantier. Ces compagnons seniors sont dtenteurs de savoir-faire essentiels et dune connaissance approfondie de lentreprise quil est important de ne pas perdre et de valoriser, notamment auprs des nouveaux salaris. Cest pourquoi la FFB a dcid de sassocier lAFPA, dans le cadre du projet europen EQUAL. Le projet sintitule Ages et travail , reconversion des compagnons seniors, et se droule de juin 2002 mai 2005. Objectifs du projet Ce projet a pour objectif de proposer aux chefs dentreprise des solutions pour maintenir leurs seniors dans le secteur, dans les meilleurs conditions possibles, et ce ds lge de 45 ans. Il sagit de :

conserver et/ou amliorer les comptences dtenues par les salaris, leur donner des perspectives dvolution, valoriser certains dentre eux, en reconnaissant leurs comptences, anticiper le management de la pyramide des ges, qui va se poser de faon croissante dans les annes venir, dvelopper la solidarit intergnrationnelle et la transmission des savoirs, viter les maladies professionnelles et les accidents du travail, donner une image sociale positive du Btiment, susceptible dattirer plus de jeunes et de femmes. Contenu du projet Le projet comprend deux volets : 1) Des enqutes qui se dcomposent en : Une enqute nationale auprs de 5000 chefs dentreprise adhrents (effectifs des + de 45 ans, gestion spcifique ou non de ces personnels, actions de formation ou de reconversion ventuelles). Cette enqute, lance fin aot 2002, a recueilli 2400 rponses qui sont en cours dexploitation. Des entretiens qualitatifs de face face dans 6 rgions partenaires (interviews de 60 chefs dentreprise et de 60 salaris) : Champagne-Ardenne, Languedoc-Roussillon, Limousin, Midi-Pyrnes, Poitou-Charentes, Rhne-Alpes. Des investigations spcifiques : interviews de salaris par la mdecine du travail, diagnostic de prvention des inaptitudes, mthodes pdagogiques des plus de 45 ans Les rsultats de ces enqutes seront connus fin mars dbut avril 2003. 2) Des exprimentations. partir des rsultats des diffrentes enqutes, un certain nombre dexprimentations seront proposes aux chefs dentreprise des 6 rgions . Leur identification est en cours, mais les hypothses sont les suivantes : des diagnostics- conseils centrs sur la gestion des ges, de nouvelles formes de tutorat et de coopration entre les gnrations, le reprage de fonctions susceptibles dtre confies aux compagnons seniors, des actions de positionnement, de reconnaissance de lexprience (VAE), de formation et de reconversion. Ces actions sinscrivent dans une stratgie plus globale de coopration avec les grands partenaires du secteur, ministres de lEducation nationale, de lEmploi et des Affaires sociales, de lEquipement, pour :

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 dvelopper les relations entre le monde de lducation et celui des entreprises, recruter et former des demandeurs demplois : contrats en alternance, contrats jeunes en liaison avec le service public de lemploi, intgrer davantage de femmes dans la production (tudes avec la DAEI du ministre de lEquipement, actions avec le service public de lemploi), insrer les jeunes en difficult, notamment par le biais des GEIQ, tudier les modalits dutilisation de la VAE pour reconnatre les comptences des compagnons.

Ces diagnostics permettent de mettre en vidence la variabilit du vieillissement selon les bassin demploi et les secteurs professionnels, de cibler les entreprises potentiellement les plus touches et de contextualiser les outils de communication. Les actions de sensibilisation des entreprises prennent une place importante dans le programme ATOUTAGE du fait de la non prise en compte de lenjeu par une trs large majorit des dirigeants de PME et ce pour deux raisons principales : les PME ne disposent que trs rarement des indicateurs de gestion ncessaires la comprhension des effets rciproques du vieillissement des salaris sur le fonctionnement de lentreprise. des reprsentations ambivalentes sur les salaris gs. Des actions de sensibilisation des salaris sur lenjeu vieillissement sont aussi menes par les partenaires du programme. Les reprsentations sociales ngatives sur la place des salaris gs dans lentreprise constitue un frein important la mise en uvre de rflexions et dactions sur le thme du maintien dans lemploi des salaris de plus de 45 ans. Actions projetes et ralises (centres sur la thmatique sur laquelle vous serez amen intervenir) Diagnostics de territoires Outils de communication : kit danimation de runion sur le thme du vieillissement en entreprise utilis par les partenaires du programme ATOUTAGE. Outils daccompagnement dentreprises : le guide de rflexion 1er temps : mettre jour les liens entre les volutions de la population et celles de lorganisation du travail et dtecter les rapports critiques ventuels relatifs la gestion des salaris vieillissants. 2e temps : cerner les conditions dans lesquelles les salaris vieillissants peuvent utiliser leur exprience pour faire face aux exigences de leur poste et aux volutions. 3e temps : valuer ltat de sant des salaris vieillissants en relation avec les contraintes quils rencontrent et les possibilits dont ils disposent pour les grer. Lutilisation de ce guide ncessite de structurer un collectif dans lequel la hirarchie, le mdecin du travail et les reprsentants des salaris seront impliqus. Cette dmarche est dveloppe par les partenaires du projet. Apprciation gnrale et rsultats constats Ltat des reprsentations sociales lies lge constitue un frein important la mise en uvre de la gestion des ges en PME PMI.

PROJET REGIONAL INTER-CBE DANS LE NORD-PAS-DE-CALAIS Prsentation gnrale du programme ATOUTAGE Le programme EQUAL ATOUTAGE la gestion des ges en PME PMI, toute lentreprise y gagne ! rassemble de nombreux partenaires autour de la problmatique du maintien dans lemploi des salaris gs de plus de 45 ans en PME PMI. Les partenaires : LAGEFOS PME, lARACT, la CCI de Lille, la CCI dArmentires Hazebrouck, la CFDT, la CFE CGC, la CFTC, la CGPME, FO mais aussi les services de mdecine du travail et la CRAM. Le projet se dveloppe sur 4 territoires en lien avec les 4 Comits de Bassin dEmploi concerns : DUNKERQUE, BETHUNE, LILLE et ROUBAIX TOURCOING LYS. Lambition du projet : crer un cadre de rflexion et dexprimentation pour les partenaires sociaux et les structures expertes. Les axes dintervention du programme : sensibiliser salaris et chefs dentreprise sur lenjeu vieillissement, sa ralit, ses effets et sur le ncessaire maintien dans lemploi des salaris gs de 45 ans et plus. Accompagner les entreprises dans un tat des lieux vers un diagnostic au regard du vieillissement des salaris et de ses effets. (ralisation par les partenaires du projet) Rechercher des solutions innovantes et adaptes. (action mene par des consultants en lien avec lARACT et les partenaires ATOUTAGE) Problmatique de la gestion des ges en rgion Nord Pas de Calais et sur les 4 bassins demploi En partenariat avec lINSEE, le programme ATOUTAGE a ralis des diagnostics sur la situation des salaris de plus de 45ans sur les territoires.

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Module 4 Discutant Nicole Raoult

Lide de seconde carrire De plus en plus complexes et discontinues, les carrires ne pourront plus faire rfrence des notions de droulement, mais des ides de scurisation et de paliers dvolution. Comment dvelopper des trajectoires qui valorisent les comptences et lexprience individuelle tout en tant moins linaires et plus ouvertes sur des perspectives transversales ? La notion de seconde carrire a t largement diffuse pour faire face au maintien dans lemploi des personnes les plus ges, en anticipant mi-parcours les trajectoires possibles. Partant de lexprience acquise et anticipant lvolution des mtiers, la formation tout au long de la vie pourrait devenir linstrument principal dun dispositif global. Des Pass comptences sont actuellement proposs afin de cerner la progression professionnelle effective reliant alors comptence et exprience. Ds lors que lingnierie de formation se trouve fortement arrime des organisations du travail elles-mmes qualifiantes, elle peut donner corps cette construction des bases de la trajectoire, et ceci pour toutes les classes dge. Une gestion des ressources humaines tout au long de la vie Les pratiques des entreprises engendrent une mise jour et une formalisation des rfrentiels communs, notamment pour faire prendre conscience des comptences et de lexprience acquises tout au long du parcours. Les actions de bilans de comptences et de validation des acquis de lexprience sont ici essentiels. Ils ont vocation permettre ces salaris dtre incits rflchir, en lien avec les orientations stratgiques de lentreprise, leur avenir professionnel et ainsi prserver et amliorer leur potentiel demployabilit. Lide se diffuse de la dynamique des choix prvoir pour soi des tapes de vie : des rendez vous plusieurs phases cl. Ceci serait de nature dynamiser le dveloppement des projets personnels et professionnels.

La problmatique des trajectoires professionnelles et la formation tout au long de la vie

Les directions dentreprises font le constat dun vieillissement de leur personnel, susceptible de constituer terme un handicap stratgique . Comment prvenir les risques de difficults pour renouveler les comptences suite aux dparts en retraite massifs des classes dges daprs-guerre ? Dans quelques entreprises innovantes, les partenaires sociaux se sont mis daccord en vue danticiper cette situation et de dfinir les principes essentiels dont lentreprise doit se doter pour rpondre son dveloppement et aux attentes des salaris. Les parties signataires sengagent rechercher les conditions favorisant la visibilit pour agir sur leur parcours professionnel, pour mettre en oeuvre et dvelopper leur potentiel en fonction des besoins de l'entreprise . Inverser les modes dapproche de lge et des carrires en gnral Les dernires annes de la vie professionnelle sont souvent perues et vcues comme une priode de dclin. La prise de conscience du retournement dmographique, en dvoilant la ncessit de capitalisation et de transmission des connaissances permet de faire voluer ces reprsentations et apparat comme lun des moteurs permettant de renouveler les pratiques. Les employeurs restent ambivalents, partags entre une certaine disqualification de la main duvre ge et une tentative de valorisation de leur exprience. Crer les conditions favorables la poursuite de lactivit professionnelle des sniors suppose non seulement dinverser les modes dapproche de lge, mais aussi daborder le problme de faon plus globale, au niveau dun rexamen gnral des parcours professionnels, autour de lide de trajectoires professionnelles tout au long de la vie, et cela jusquau dpart en retraite. Cette approche ncessite que soit relies la politique de GPEC des entreprises et la prise en charge par le salari de son parcours, dans le sens dune gestion coordonne de tous les ges.

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RENAULT TRUCKS Prsentation gnrale de Renault Trucks Renault trucks est un constructeur de Vhicule Industriel intgr au groupe AB Volvo depuis 2 ans. Les parts de march: 12 % en Europe et 39 % du march France. 15 700 personnes en Europe dont moiti d'ouvriers et moiti de Techniciens et Cadres. Une organisation nouvelle mise en place depuis l'intgration dans AB Volvo, ncessite des nouveaux modes de fonctionnement. Problmatique de la gestion des ages dans Renault Trucks La politique de gestion des ressources humaines est centre sur l'adaptation des ressources aux besoins de l'entreprise en volution avec la nouvelle organisation au sein de AB Volvo, l'augmentation de notre technicit, et notre internationalisation. Dans le domaine des ressources humaines et au travers du dispositif CASA sign en fevrier 2002, le Groupe s'tait fix plusieurs objectifs majeurs : le renouvellement des personnes au travers du dpart des salaris les plus gs par le recrutement consquent de jeunes . Le potentiel initial de dpart etait de 3700 personnes. Les dparts sont de 2204 fin 2002. En parallle1781personnes ont t embauches. ladaptation et le renouvellement des comptences, ce qui ncessite de dtecter le plus en amont possible les comptences en lien avec la stratgie de l'entreprise. Cependant, le phnomne de vieillissement ne sera pas rgl la fin du dispositif CASA. L'arrive importante de jeunes salaris permet de faire voluer nos modes dorganisation et de management. De plus, il est ncessaire dorganiser la transmission du savoir faire entre les gnrations. En parallle des dmarches dj en vigueur sont poursuivies afin de parfaire ladquation entre les aptitudes physiques et cognitives des personnes et les exigences des postes de travail. Actions projetes sur la problmatique des trajectoires professionnelles et la formation tout au long de la vie ; L'entreprise a sign un accord innovant : Parcours et comptences, avec les organisations syndicales en octobre 2002. Cet accord met au cur du dispositif le salari, et cre l'environnement ncessaire son volution personnelle. Il se dcline en 4 thmes majeurs : Anticiper l'volution des mtiers Faciliter la gestion des parcours professionnels Donner aux salaris les moyens de dvelopper leur professionnalisme

Donner aux salaris l'opportunit de trouver un intrt renouvel dans son travail. Un avenant concernant la gestion des oprationnels de production et de service sign en janvier 2003, permet de donner des ouvertures et perspectives de carrires nouvelles cette population.

THALES Prsentation gnrale de lentreprise THALES est un Groupe europen de haute technologie de dimension mondiale spcialis dans llectronique professionnelle et lintgration de systmes.

La Dfense reprsente 57 % de son activit, lAronautique 18 % et les Technologies de lInformation et des Services 25 %. La scurit constitue 80 % de lensemble. THALES est capable de proposer des solutions compltes dans le domaine de la dfense, que ce soit en tant que matre duvre, architecte de systmes, ou fournisseur dquipements et des services. Les domaines principaux sont les systmes navals, optroniques, de communications, anti-ariens ou aroports. Dans laronautique, THALES est leader europen et dans les trois premiers au monde dans les domaines de lavionique, la simulation et le management du trafic arien. La technologie sur laquelle il sappuie est duale (technologie commune militaire/civil). Enfin en ce qui concerne les Technologies de lInformation et des Services, THALES occupe de solides positions sur le march BtoB. Les principales activits sont les oprations scurises, les systmes dinformation, le positionnement (GPS), les composants de communication et les solutions pour la radiodiffusion, les transports et les tlcommunications. La particularit de THALES est de consacrer 20 % de ses revenus la recherche et au dveloppement. A ce titre des liens trs troits sont nous avec les plus prestigieuses universits et instituts de recherche dans le monde. En 2001, ses ventes se sont leves 10,3 Milliards deuros. Prsent dans 50 pays, THALES emploie 66 500 salaris (34 600 en France dont 55% dingnieurs et cadres). Problmatique de la gestion des ges dans lentreprise et objectifs 1) Le contexte dmographique

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THALES a une pyramide des ges au profil assez diffrent selon quil sagit dingnieurs et cadres ou de non-cadres. La pyramide des ingnieurs et cadres prsente une courbe relativement classique, avec une monte forte des effectifs partir de 25 ans et une dcroissance partir de 55 ans. Pour les non-cadres, la forte baisse des recrutements dans ces catgories lie aux volutions du mtier depuis une quinzaine dannes montre une courbe dont la pente est trs forte partir de 40 ans, et qui redescend partir de 55 ans. Dans les deux cas, un fort accroissement des dparts en retraite apparat en 2006, pour se poursuivre pendant plusieurs annes. Cest donc ce stade que vont apparatre des besoins de recrutements substantiellement lis aux dparts la retraite. Les premires analyses devraient tre lances cette anne pour en valuer les impacts. 2) Politique de gestion des ressources humaines (recrutement, mobilit, formation professionnelle, fins de carrire) et spcificits des mtiers Recrutement/Mobilit Dans le cadre du processus de gestion des ressources humaines, une tape importante est constitue par la people review annuelle qui permet dexaminer lorganisation, et les plans de succession et de dveloppement professionnel des salaris. Dans ce cadre, la mention des ges ne fait plus partie des information fournies. Au-del de laspect symbolique, lanalyse des mobilits internes au Groupe montre quune proportion importante de celle-ci le sont en provenance de salaris de plus de 50 ans. Lobjectif du Groupe est daugmenter la frquence des mobilits dans ces tranches dge afin de continuer le dveloppement professionnel de ces salaris. Formation Des entretiens de dveloppement professionnels sont proposs lensemble du personnel. Cela sinscrit dans le cadre du programme de gestion des ressources humaines. Cet entretien positionn mi-anne permet notamment de prvoir des actions de formation qui peuvent ensuite tre reprises dans le cadre du plan de formation prpar au second semestre pour lanne suivante. En 2002, dans la plupart des notes dorientation de la formation professionnelle dsu Groupe, une attention particulire a t apporte aux formations des personnels de plus de 50 ans. La politique de THALES conduit nexclure personne du bnfice de la formation. Laccent porte sur limportance de ces entretiens et sur la sensibilisation du management leur rle. 17

Linternationalisation croissante de lactivit conduit maintenir un effort de formation important en langues plus particulirement pour les salaris de plus de 45 ans, les salaris les plus jeunes tant mieux forms langlais. Cette caractristique concerne la plupart des mtiers et des fonctions. Fins de carrires Des dispositions ont t prises dans le cadre dun accord collectif (Cf.supra) 3) Attentes des diffrents acteurs et compromis sociaux sur la gestion des ges Aprs de trs nombreuses annes au cours desquelles des dparts en prretraite ont t pratiqu, les diffrents acteurs de lentreprise se sont organiss dans le cadre de cette norme : les salaris se sont dmobiliss ds 53-54 ans dans lattente dune mesure possible de dpart anticip ; les managers ont cess dassurer leur dveloppement professionnel ; les organisations syndicales y ont trouv leur compte en intervenant dans le processus de dpart ; lentreprise a gr ladaptation de ses effectifs en douceur. Le changement de politique a t admis par les organisations syndicales et lensemble des acteurs sen rendent compte progressivement. Le constat de la fin des dparts anticips acclre cette prise de conscience. Les salaris sont en consquence devenus acteurs de leur dveloppement professionnel et vont se rinvestir dans la formation et seront vigilant sur lvolution de leur rmunration. Quant aux managers, ils ont besoin du soutien des DRH pour envisager des solutions plus complexes. Cest donc la qualit du management qui permettra la russite de cette politique. 4) Signature dun accord sur des sujets lis la problmatique de la gestion des ges THALES a conclu fin 2001 un accord au niveau du Groupe sur la Valorisation de lExprience et la gestion des fins de Carrire. Cet accord comporte trois volets : un volet dveloppement professionnel ; un volet amnagement des conditions de mise la retraite ; un volet cessation anticipe dactivit. Le premier volet rappelle que les principes gnraux de gestion des ressources humaines doit sappliquer avec encore plus de rigueur pour les salaris en seconde partie

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de carrire. Il trace un certain nombre de pistes pour encourager la mobilit professionnelle, valoriser l'exprience (affectation sur des projets transverses), la formation (bilan de formation avec crdit de 100 H de formation sur trois ans), et des principes sur la politique de rmunration. Par ailleurs, des dispositions sont prises pour anticiper avec le mdecin du travail sur des solutions conscutives des inaptitudes mdicales. Le second volet permet de fixer un barme de mise la retraite, formule de dpart normale, dgressive jusquen 2005, pour rejoindre le barme conventionnel. Enfin, le troisime volet concerne un plan de dpart CASA/CATS pour permettre le passage de la politique antrieure la nouvelle politique en sifflet sur trois ans. Cette mesure contribue galement traiter un certain nombre de cas de dsadaptation professionnelle lis aux nouvelles technologies ou encore linternationalisation. Cet accord a t dclin en 2002 dans la plupart des filiales du Groupe. Actions projetes et ralises Le dploiement de laccord AVEC au sein du Groupe THALES est soutenu par un rseau de DRH qui changent sur les ralisations et pratiques mises en uvre et par une communication dveloppe au niveau corporate. Les reprsentants du personnel sont associs dans le cadre des commissions de suivi de laccord. Lappropriation en profondeur du changement passe ncessairement par la ligne managriale qui doit tre convaincue. Le dveloppement professionnel des salaris, quel que soit leur ge, doit tre soutenu par des quipes RH capables de susciter des solutions adaptes. La formation constitue un levier important. Il doit tre observ que les formations spcifiquement ddies un public de plus de 45-50 ans ne marchent pas (rticence tre enferm dans catgorie part ?). Il serait sans doute important de rflchir la pdagogie mise en uvre dans les formations prenant en compte les diffrences daptitudes rceptives entre gnrations. Une analyse des rsultats de cette politique sera mene chaque anne, sur la base dun questionnaire rempli par les DRH. Apprciation gnrale Les facteurs de russite dune telle politique reposent sur la clart des messages et des actes. Les mesures dge doivent tre stoppes si lon veut modifier le comportement des acteurs. Mme si laccord des organisations syndicales nest pas une condition suffisante pour la russite, il nen demeure pas moins quun accord sur ce thme est intressant dans 18

la mesure o cela permet dacclrer le mouvement et dentretenir au sein de lentreprise un dialogue social sur des thmatiques de changement. Il semble que la meilleure faon dassurer un dveloppement professionnel tous les ges, soit dappliquer les processus RH de faon rigoureuse tous plutt que de dfinir des politiques spcifiques qui renforcent le sentiment dtre en fin de vie professionnelle.

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Liste des contacts du sminaire gestion des ges en entreprises, branches et territoires : construire de nouvelles pratiques

BRANCHE PROFESSIONNELLE DU BATIMENT Odette Repellin Direction de la formation

PSA PEUGEOT CITROEN Franois Soulmagnon Directeur de la formation et des conditions de travail 2-10 Boulevard de lEurope Poissy 78 092 Yvelines Cedex 09 Tel : 01 61 45 45 45

Fdration franaise du btiment 33 avenue Klber 75 784 Paris Cedex 16 Tel : 01 40 69 52 21

RENAULT TRUCKS Pascal Montagnon Directeur des relations sociales

MICHELIN Christian Delhaye Directeur des ressources humaines Place des Carmes 63 000 Clermont Ferrand Tel : 04 73 32 20 00

402 Avenue du Gnral de Gaulle 69 100 Vnissieux Tel : 04 72 96 81 11

THALES Jean-Paul Bordot Directeur du dveloppement social

GROUPE DES CAISSES DEPARGNE

Caisse dEpargne des Pays de Loire Patrick Moreau Directeur des ressources humaines Tel : 02 40 67 04 80

173 Boulevard Haussman 75 008 Paris Tel : 01 53 77 85 03

COMITES DE BASSIN DEMPLOI DU NORD PROJET EQUAL Projet Equal Atout ges gestion des ges dans les PMEPMI, toute lentreprise y gagne Dominique Dilly Comit de bassin demploi de Lille Animateur du projet Equal 03 28 38 04 16 Yves Ledoujet Prsident du comit de bassin demploi de Dunkerque 03 28 22 64 64

IBM Timothy Stevens Directeur des ressources humaines 2 avenue Gambetta 92 400 Courbevoie Tel : 01 49 05 70 00

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BIBLIOGRAPHIE

Commissariat gnral du Plan Groupe Prospective des mtiers et des qualifications 2005 : le choc dmographique, dfi pour les professions, les branches et les territoires La documentation franaise Dcembre 2002

Entretien avecBernard Quintreau sur son rapport prsent au Conseil Economique et Social, ralis par Jean-Frdric Vergnies" Ages et problmes d'emploi : les "anciens" dans la ligne de mire" FORMATION/EMPLOI n 79 juillet-septembre 2002/ La Documentation Franaise

Anne-Franoise Molinie et Serge Volkoff " La dmographie du travail pour anticiper le vieillissement" Collection outil et mthodes, Editions ANACT 2002

Conseil conomique et Social Ages et emploi lhorizon 2010 rapport prsent par Bernard Quintreau Les ditions des journaux officiels 2001

Serge Volkof, Anne-Franoise Molinie et Annie Jolivet " Efficaces tout ge" Dossier n16, Centre d'tudes sur l'emploi, La Documentation franaise, 2000

CNAV - retraite et SOCIETE n 36 et 37 "Gestion des ges et fin d'activit" La Documentation Franaise 2002

Claude Minni et Agns Topiol (DARES) "Les entreprises se proccupent peu du vieillissement dmographique" DARES - PREMIERES INFORMATIONS & PREMIERES SYNTHESES n 15.1 Avril 2002

Conseil d'orientation des retraites "Retraites : renouveler le contrat social entre les gnrations; Orientations et dbats" Premier rapport 2001/ La Documentation franaise

David Anglaret (DARES) " MOINS DE PRERETRAITES EN 2001 Les dispositifs de cessation anticipe d'activit publics ou conventionnels" DARES- PREMIERES INFORMATIONS & PREMIERES SYNTHESES n03.1 Janvier 2003

Conseil d'orientation des retraites " Age et travail : Un axe de rflexion essentiel pour l'avenir des retraites" La Documentation franaise 2001

Sous la direction de Dominique Thierry 20-40-60 ans, dessinons le travail de demain , Editions dorganisation, dcembre 2001

David Anglaret et Maryline Massin (DARES) "Les prretraites : un outil important de la gestion des ges dans les entreprises" DARES - PREMIERES INFORMATIONS & PREMIERES SYNTHESES n 45.1 Novembre 2002

Violaine Delteil et Dominique Redor (GIP-MIS) "Prolonger l'emploi aprs 55 ans : les expriences de l'Europe du Nord" LA LETTRE DU GIPMIS n 14 Septembre 2002

Jean-Frdric Vergnies "Quel avenir pour une population vieillissante face aux mutations de l'organisation du travail ?" FORMATION/EMPLOI n80 octobre-dcembre 2002/La Documentation Franaise

Annie Jolivet"Vieillissement, salaire et demande de travailleurs gs" DARES - TRAVAIL et EMPLOI n 88 La Documentation Franaise Octobre 2001/

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Liste des participants au sminaire

Arnaud Du Crest CARIF OREF Annie Fouquet, Directrice DARES Annie Gauvin, Chef du Dpartement Synthses DGEFP Marc Gaydon, Directeur des ressources humaines Nestl Marion Gilles, Charge de mission ANACT Danielle Grco, Direction des tudes et de la statistiques ANPE Brigitte Gunard, Directrice Thales Mission Conseil Franois Gurin, Directeur gnral adjoint ANACT Alexandre Guyot, Mission du Fonds national de lemploi DGEFP Franois-Xavier Heulle, Responsable dveloppement des ressources humaines Crdit Agricole Anne Hortali, Direction des ressources humaines AFPA Alain Jacques, Fdration mtallurgie CGT Franois Jeger-Madiot, COR Annie Jolivet IRES Franois Kalfon, Mission Communication DGEFP Dominique Lassus Minvielle, Chef du bureau retraites DSS Annack Laurent, Mission des interventions sectorielles DGEFP Jean Le Gac, Directeur des ressources humaines Siemens Bndicte Legrand, Mission du Fonds national de lemploi DGEFP Yves Lejoubet, Prsident du comit Comit de bassin demploi de Dunkerque Frdric Lerais, Sous-directeur DARES Laurence Martin CGT-FO

Frdric Agenet, Directeur des ressources humaines EADS Dominique Allory DAGEMO Michel Anger, Responsable du dpartement comptences et emploi ANACT Claire Aubin IGAS Catherine Barbaroux, Dlgue Gnrale DGEFP Yves Barou, Directeur des ressources humaines Thales Marc Boisnel, Sous-directeur des conditions de travail DRT Patrick Bomstein, Directeur de lemploi IBM Annick Brenner, Mission politique de formation DGEFP Hubert Brichart, Directeur gnral adjoint Crdit Agricole Anne-Marie Brocas COR Genevive Canceil DARES Alain Chaunet, Responsable formation et organisation Marie Saint-Hubert Damien Coirier, Responsable du service protection sociale CFTC Alain Cot, Directeur des ressources humaines Snecma Moteurs Daniel Croquette, Directeur gnral ANDCP Bernard De Sury, Consultant dveloppement des ressources humaines Crdit Agricole Christian Delhaye, Directeur des ressources humaines Michelin Annie Demangeat ANPE Mylne Demauve, Mission du Fonds national de lemploi DGEFP Dominique Dilly, Animateur du projet Equal Comit de bassin demploi de Lille 21

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Max Matta, Directeur des ressources humaines Rhodia Vronique Melquiond, Charge de mission CARIF OREF Odile Menneteau, Charge de mission, Direction des relations sociales MEDEF Laurence Merlin, Dpartement Synthses DGEFP Pascal Montagnon, Directeur des relations sociales Renault Trucks Patrick Moreau, Directeur des ressources humaines Groupe des Caisses dEpargne (pays de Loire) Yannick Moreau, Prsidente COR Jean-Franois Perraud, Secrtaire confdral charg des questions pnibilit, ges et travail CGT Patrick Poizat, Reprsentant retraite CFTC Jean-Claude Quentin, Secrtaire confdral CGT-FO Bernard Quintreau CES Nicole Raoult, Consultante-chercheur Odette Repellin, Responsable formation Branche Btiment Isabelle Rogez ARACT Nord Pas de Calais Sylviane Sechaud, Mission politique de formation DGEFP Franois Soulmagnon, Responsable formation et conditions de travail PSA Timothy Stevens, Directeur des ressources humaines IBM Sophie Thierry, Secrtaire confdrale CFDT Michel Thierry IGAS Georges Tissi, Directeur des affaires sociales CGPME Eloise Verd Deslisle, Directrice des relations sociales IBM Andr Veriter, Direction des affaires juridiques UNEDIC

Pierre Vivien, Directeur des ressources humaines Dassault Aviation Serge Volkoff CREAPT Ccile Waquet, Ajointe chef du bureau lgislation financire DSS

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