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MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM por sus siglas en ingles, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT), http://www.elprisma.

com/apuntes/ingenieria_industrial/cadenadesuministros/ Autor: Sergio Caldern Ortiz INTRODUCCION Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro pas, han llevado a las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros. Objetivo estratgico en la cadena de suministros Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas: Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional, Al incremento de los niveles de servicio a los clientes, A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

"En el futuro, la competencia no se dar de empresa a empresa, sino ms bien de cadena de suministros a cadena de suministros." Michael Ph.D., Harvard University E. Porter

MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM) Qu es y por qu este concepto est en la lista de prioridades de los altos ejecutivos? La gestin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Supply Chain Management), est surgiendo como la combinacin de la tecnologa y las mejores prcticas de negocios en todo el mundo. Las compaas que han mejorado sus operaciones internas ahora estn trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de informacin que ocurren entre los asociados de negocios. Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa. Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacin almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades. Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y produccin de productos que son demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del producto. Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias dcadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con xito tcnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rpida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta. Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostr que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos. El MIT recientemente realiz un estudio que mostr que las compaas que han implementado con xito estos programas logran beneficios entre los que podemos contar, reducciones de inventario hasta el 50%, 40% de incremento en las entregas a tiempo, 27% de reduccin del ciclo acumulado del producto, duplicar la rotacin de inventarios, reduccin en 9 veces los faltantes, y 17% de incremento en las ventas.

Otro estudio de una compaa consultora encontr que estas compaas tpicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser ms eficiente en responder a los cambios demandas del mercado. Cmo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, y en el lenguaje empresarial para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo. En la ltima dcada las compaas han implementado toda una gama de programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingeniera, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas. Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-ms que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos lmites, hoy en da las empresas, con operaciones ms delgadas y saludables estn buscando crecer, y estn re- posicionando el concepto de la cadena de suministros como la palanca para el crecimiento. La pregunta que entonces surge, no es Por qu?, sino Cmo?. Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la administracin del flujo de productos, servicios, informacin y fondos desde el proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilizacin de activos y reduccin de costos. Principios para la gestin de la cadena de suministros Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor. Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin ptima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final. Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes: Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc. Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeacin de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos. Finalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis estratgico al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios tercerizados, etc. Outsourcing

Outsourcing es una mega-tendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Se desarrollar para este trabajo desde la perspectiva del Outsourcing en el Manejo de la Cadena de Suministros de una empresa as como tambin las razones estratgicas ms importantes que la justifican. La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin de la administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una asociacin donde se comparte el riego y utilidades. La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su contratista. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir los costos directos de una empresa. _ Las cinco razones para adoptar Outsourcing Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de ser de la compaa.

Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos empresariales ms ampliamente. _ Las cinco razones estratgicas ms importantes Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Acelerar los beneficios de reingeniera. Compartir riesgos. Destinar recursos para otros propsitos. El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc. _ Sistemas Outsourcing de Suministros. El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que estn compuestas por los siguientes costos. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de ordenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comit de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos, eleccin de proveedores. Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea, separacin, empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal que labora en el almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercanca. Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.

_ Ventajas Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista antes. Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee. Alianzas estratgicas. Reduccin de espacio. _ Beneficios adquiridos Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendr un inventario, para realizar suministros de ms de 6000 referencias para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas en el mercado. Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo de distribucin, de contabilizacin y pagos, as como el costo financiero. _ Cuales son los alcances de Outsourcing? Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. _ Que riesgos presenta el Outsourcing? No negociar el contrato adecuado. Eleccin del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Inexistente control sobre el personal del contratista. COMPRAS _ Organizacin de las compras Las compras representan un factor clave en el xito de cualquier institucin que quiere alcanzar la excelencia. En estos tiempos de crisis, contar con un proceso de compras optimo, aumenta la probabilidad de alcanzar el xito _ Marco Conceptual en la funcin de compras 1. Jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumplimiento de todo el proceso de compra de la organizacin 2. Comit De Licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opcin ofrecida por el proveedor, tomando en consideracin los siguientes premisas: Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, as como cualquier otro criterio favorable. El comit esta formado por un representante de la dependencia solicitante, un representante del vicerrectorado administrativo y el jefe de compra. 3. El Jefe De Seccin: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde las requisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelacin de las ordenes de compras al proveedor. Entre algunas de sus funciones tenemos: Recibir requisiciones de compras asignadas por el jefe del departamento, recibir las cotizaciones, firmarlas y entregarlas al comprador y recibir actas del vicerrector administrativo, agilizar las tramitaciones de ordenes de copras en las direcciones de presupuesto, administracin, tesorera, contralora, que son entes por lo cual se rige el departamento de compras. 4. secretaria: es la encargada de llevar el control de las correspondencias inherentes al jefe del departamento de compras, tambin realizara las requisiciones de compras de las necesidades del departamento de compras y estar en constante comunicacin con el departamento de almacn deber llevar el stock y custodiar el material de oficina y limpieza. 5. compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los proveedores del ramo y vaciar los precios en actas de comit, controlar el seguimiento de las ordenes de compras y efectuar el seguimiento de la entrega de las cotizaciones. 6. Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimiento administrativo de las ordenes de compra ya aprobada por la contralora para su entrega a los proveedores seleccionados y luego la elaboracin de la orden de pago tambin para la entrega a los proveedores. 7. Sistemas Es un conjunto de componentes que interactan para alcanzar algn objetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser humano. Cuando se

comienza a ver lo abundante que son los sistemas, no sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio depende de una o ms entidades abstractas llamadas sistemas de informacin. Por medio de estos sistemas los datos pasan de una persona o departamento a otro y puede realizarse cualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas y comunicaciones telefnicas, hasta un sistema de computadora que genere informes peridicos para diferentes usuarios. 8. Orden De Compra Es el documento bsico del comprador vendedor. Esta constituye el soporte material del contrato celebrado entre el comprador y vendedor en un marco jurdico legal. 9. Requisicin De Compras La requisicin de compras es un documento que se elabora con el fin de notificar al departamento de compras que se tiene una necesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este documento van descritas por renglones las necesidades de materiales y las especificaciones necesarias para que el departamento de compras las tramite. 10. Solicitud De Cotizacin Es un documento en el cual se le solicita a un proveedor la necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u organizacin. _ La firma como proveedor _ Relaciones entre las sociedades comprador proveedor _ Seleccin de proveedores mediante el proceso de jerarqua analtica

4. LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JUST-IN-TIME) Es un sistema de gestin de produccin que trata de ajustar la produccin al consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad demandada. Este sistema es del tipo PULL, es decir, las ultimas fases del proceso de fabricacin (producto terminado) TIRAN sobre las primeras. Esta filosofa de fabricacin necesita el apoyo de todos los recursos de la empresa y su implementacin exige modificaciones importantes al interior de la organizacin, solo se analizara en este capitulo lo relevante al manejo de la cadena de suministros en la filosofa Just in Time. Cambios Requeridos Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la cadena de suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros denominado propiamente KANBAN. Este sistema es necesario para la gestin del flujo de materiales al interior de la planta. Tambin pueden utilizarse otros elementos fsicos tales como: bandejas, envases, anillos, etc.

Requiere documentar procedimientos en actividades de compra y abastecimiento entre otras. Ventajas del sistema J.I.T Disminucin de los costos de inventario, participacin del proveedor, eliminacin de desperdicio, etc. Abastecimiento bajo J.I.T El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo, es decir, localizar algunos proveedores, negociar los contratos, generar rdenes de compra, controlar su cumplimiento y calidad. La empresa adopta una postura mas activa al trabajar en estrecha cooperacin con los proveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo plazo. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. Se reduce el nmero de proveedores Se asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al proveedor un nivel nulo de artculos defectuosos y de esta manera no es necesario realizar inspecciones de entrada salvo para nuevos materiales o nuevos proveedores. Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes pequeos con frecuentes envos (pedidos). De esta forma no solo se optimizan las bodegas, sino que tambin se reduce sustancialmente el trabajo administrativo. Factores que influyen fuertemente en la implementacin La organizacin de los factores operativos en la nueva filosofa de aprovisionamiento. Los lotes pequeos con frecuentes envos, La reduccin del nmero de proveedores, las relaciones de largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor. La recepcin y manejo eficiente de los materiales al interior de la fbrica. Requiere de un programa rgido a los proveedores El proveedor conoce las especificaciones tcnicas del producto y/o material. Debe existir un calendario de entregas previamente determinado para el mediano y largo plazo. Se deben utilizar de envases o contenedores estndar, es decir, cualquier dispositivo fsico que permita identificar rpidamente el producto, su status y cantidad.

5. OUTSOURCING GLOBAL Compras en el mercado internacional Distribucin internacional 6. FLUJO DE INFORMACION ELECTRONICA. La informacin ms exacta y veloz mejora la relacin entre socios comerciales, disminuyendo el tiempo entre orden de compra y despacho de mercadera, y entre factura y pago. Para el minorista, esto significa bajar el nivel de stock y aumentar la variedad de productos ofrecidos al cliente; para el proveedor, significa responder inmediatamente a la demanda de su cliente, eliminar el desabastecimiento de productos y lograr un flujo gil de facturas y pagos. Estamos frente a los grandes beneficios del manejo del flujo de la informacin a largo plazo. Se trata de beneficios estratgicos vinculados con la satisfaccin del cliente y el proveedor, y el fortalecimiento de lazos comerciales entre ambos. Respuesta rpida (QR) Respuesta eficiente al consumidor (ECR) ECR es un modelo estratgico de negocios en el cual proveedores y retailers trabajan en forma conjunta con el fin de entregar el mayor valor al consumidor. Toda empresa que se halle en la bsqueda de una mayor eficiencia en su operatoria y que identifique al consumidor final como gua de sus acciones, encontrar en ECR un medio para llevar sus ideas a la prctica. _ Componentes del modelo ECR Reaprovisionamiento eficiente: El modelo de Reaprovisionamiento Eficiente consiste, bsicamente, en integrar los diferentes ciclos de reaprovisionamiento actualmente desconectados (entre saln de ventas-trastienda, trastienda-depsito retailer, depsito retailer-depsito proveedor) en uno integral, posicionando al consumidor final como el primer eslabn de la cadena. Su objetivo consiste en minimizar el tiempo, los inventarios y los costos incurridos a lo largo de este proceso. Esto se hace posible por medio del flujo de informacin de demanda y reposicin va EDI a travs de los distintos integrantes del canal, desde la transaccin en el punto de venta hasta la operacin en los depsitos de los proveedores, de manera que permita sincronizar la entrega de productos en forma continua correlacionada con las necesidades del consumidor. Para su puesta en funcionamiento, proveedores y retailers debern trabajar en conjunto, analizando la cadena en forma completa y redefiniendo la forma de realizar las actividades a lo largo de la misma. Con este fin se debern generar asociaciones del tipo gana-gana, donde los objetivos comunes de mejora de los participantes impulsan la optimizacin del proceso.

Surtido eficiente: Esta estrategia tiene como objetivo la optimizacin del uso del espacio del local y de las gndolas, ofreciendo al consumidor aquellos productos que realmente demanda. De esta forma se pretende lograr un incremento en la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que un incremento del total de ventas de las categoras de productos analizadas, maximizando su rentabilidad. Promociones eficientes: Plantea la necesidad de definir nuevos esquemas de promocin que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin generar costos adicionales para el manejo de los productos por parte de los proveedores y retailers. La planificacin y el anlisis conjunto de las promociones dentro de la categora permitir disear esquemas adecuados para cada local de venta, obteniendo una mayor rentabilidad. Lanzamientos eficientes: Esta estrategia tiene como objetivo la optimizacin de las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado. Se plantea el trabajo conjunto entre proveedores y retailers que comparten informacin del consumidor y analizan los futuros lanzamientos para determinar su potencial de aceptacin en el mercado. La base para el logro de estos objetivos consiste en la implantacin de un proceso de Administracin por Categoras, donde el proveedor y el retailer trabajan en conjunto, compartiendo informacin y decisiones sobre el surtido de productos, con el fin de optimizar el mismo. Aplicando este proceso, cada categora de productos es definida como una unidad estratgica de negocios, con roles y objetivos particulares. _ Requerimientos para llevar a cabo ECR Existe un conjunto de factores fundamentales para que los beneficios puedan ser alcanzados por las compaas que incorporen el modelo ECR como un nuevo esquema de negocios. Cambio organizacional y cultural profundo, acaso el ms difcil de lograr. Asociacin del tipo gana-gana entre proveedor y retailer que lleva a una relacin de socios de negocios. Este nuevo esquema requerir mayor apertura entre las partes, intercambio de informacin, actualmente considerada como confidencial y desarrollo de vnculos de mayor confianza entre las organizaciones. Incorporar herramientas bsicas del modelo ECR: EDI, POS (Punto de Venta) para recoger informacin acerca de demandas, sistemas de comunicacin entre bocas, depsitos y administracin central y codificacin estndar a nivel producto, envase continente y pallet. Lograr esto depender de: Compromiso con la iniciativa. Capacitacin. Liderazgo.

6.3 Sistema de informacin de Wal-Mart 7. MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIN A LA CADENA DE SUMINISTROS. [Fuente: Equipo de trabajo Accin 2000 en el Reino Unido.] Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aqullas que son ms crticas para su propio futuro. stas se han de atender primero. Tal vez no sean las ms grandes, pero sern aqullas de las que usted depender ms a fin de operar, o aqullas que usted no podr reemplazar con facilidad. Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la informacin con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboracin es ms provechosa que la confrontacin o el litigio. Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparacin. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estn repitiendo el mismo proceso de revisin. Si usted pertenece a alguna asociacin industrial o gremial, solicteles informacin acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando. Si usted no pertenece a alguna asociacin, considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la informacin. Qu necesito revisar? No les enve a las compaas en su cadena de suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprendern acciones legales. Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas. Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontacin y para promover los beneficios mutuos. Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin sobre el estado a travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores. Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos que usted haya establecido sobre el estado de las empresas.

Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa, somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms detalladas sobre la organizacin de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas. Constate lo anterior cara a cara. Est preparado para compartir su propia experiencia. Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de negocios, la cual podra tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas. CONCLUSIONES Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades. Actualmente no existe legislacin gubernamental especfica que exija este ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de inters para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razn de que se trata de auto- declaraciones de funcionamiento eficiente El Just in Time en la cadena de abastecimiento nos enfrenta a la decisin de elegir Mltiples proveedores v/s pocos proveedores. Para esta filosofa la respuesta es la reduccin del nmero de proveedores con lo cual de deben establecer relaciones de largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor en la funcin de compromiso de la empresa. Tipos de Cadena de Suministros http://es.scribd.com/doc/62649473/CLASE-1-PAS-Principales-directrices-de-laCadena-de-Suministros-v-2

La cadena de suministros estratgica, que consisten decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est dada y se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin.

Directrices de la Gestin de Suministro. Puntos crticos. Compras: control de la relacin con los proveedores y del grado de fiabilidad de las entregas. Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido. Planificacin: definicin de los parmetros de clculo de las necesidades y control sobre la previsin de venta. Produccin: control de tiempos de produccin y los costes y tiempos de recambio de mquinas. Almacenaje: realizacin de todas las operaciones de recepcin, almacenaje, preparacin y expedicin, minimizando los movimientos y reduciendo al mximo la prdida de mercancas. Distribucin: disposicin de una flota suficientemente flexible para adaptarse a la demanda de entregas diarias. Control de tiempo de entrega y el nivel de servicio.

Los costes logsticos


Tomado de: almacenaje.html http://eldiariodeunlogistico.blogspot.com/2011/08/los-costes-de-

Los costes derivados de la funcin logstica de la empresa se suelen clasificar en tres grandes grupos:

Costes de aprovisionamiento: Costes derivados de realizar pedidos. Costes de almacenaje: Son los costes derivados de tener mercancas en el almacn. Costes de distribucin: Son los costes de transportar los pedidos.

El coste del espacio


Dentro de este apartado se incluyen:

Alquileres y amortizaciones: En el caso de que el almacn est en rgimen de alquiler consideraremos el importe que en este concepto pagamos al arrendador. Si el almacn es propiedad de la empresa consideraremos la amortizacin. Para calcular esta ltima hay que tener en cuenta que la totalidad del importe pagado por el almacn slo se deteriora la parte de la construccin, nunca la parte correspondiente al terreno sobre el que se construye. Financiacin: Coste del capital propio y ajeno empleado para financiar la adquisicin del almacn. Mantenimiento: Se incluyen los costes de reparar y mantener el edificio (pintura, reparacin y pavimentacin de suelos, etc.)

Seguros: Primas de seguros que la empresa tiene para cubrir el edificio (continente) de siniestros tales como incendios, inundaciones, etc. Impuestos: Se incluyen todos los impuestos que recaigan sobre el edificio, tales como el Impuesto de Bienes Inmuebles.

El coste del espacio depender de muchas variables, entre las que se encuentran:

Nmero de pedidos: Una misma demanda de productos puede atenderse haciendo pedidos grandes o pequeos a los proveedores. Si hacen muchos pedidos pequeos se ocupar menos espacio en el almacn que si se realizan pocos pedidos pero de un volumen mayor. Nmero de referencias en stock: Tener muchas referencias implica tener un stock mnimo de cada una de ellas. Medios de manipulacin y almacenaje empleados: El hecho de emplear un medio u otro de manipulacin y almacenaje condiciona enormemente el espacio que requiere una misma mercanca. Otros: Por ejemplo, el elegir una ubicacin u otra condiciona el precio por metros cuadrados que tendremos que pagar, el riesgo de siniestros determinar el precio de la prima, etc.

El coste de las instalaciones


Aqu encontramos principalmente las estanteras y el resto de instalaciones fijas. Los costes que generan las instalaciones son muy similares al coste del espacio, e influyen:

Alquileres y amortizaciones: Dependiendo del rgimen de las instalaciones. Financiacin. Reparaciones y conservacin.

El coste de las instalaciones depende de:

Nmero de referencias en stock. Dimensiones y volumen de la mercanca: Las mercancas muy voluminosas requieren estanteras e instalaciones ms complejas. Sistema de almacenaje: Hay sistemas de almacenaje que requieren una inversin superior a otros y, por tanto, generan unos costes mayores. Hay que pensar que aunque estos sistemas tengan un coste superior a las estanteras convencionales, ahorran costes de espacio al disminuir la superficie ocupada. Operativa para la preparacin de pedidos: Si se realiza el picking en una zona a parte de la de almacenaje tendremos que invertir en estanteras especiales para esta funcin.

Coste de manipulacin
En este concepto se incluyen los recursos empleados para manipular las mercancas en el almacn. Estos recursos sern tanto los tcnicos como humanos, e incluyen:

Personal: En el coste de personal se incluyen todos los costes empresariales correspondientes a los trabajadores que manipulan la mercanca, tales como carretilleros preparadores de pedidos, cargadores, etc. Estos costes son: o Sueldos y salarios: Sueldo bruto de los trabajadores o Seguridad Social a cargo de la empresa: Parte de la financiacin de la Seguridad Social de los trabajadores que paga la empresa. Se trata de un porcentaje sobre el salario bruto de los trabajadores. o Vestuario, dietas, etc. Amortizaciones y alquileres de los equipos de elevacin y traslado de mercancas. o Financiacin de los elementos anteriores que sean propiedad de la empresa. o Reparaciones y mantenimiento de estos equipos. o Suministros: Incluiremos la elctrica y/o combustible empleado en la maquinaria.

Entre los factores que influyen en los costes de manipulacin, los ms importantes son:

Nmero de referencias: A mayor cantidad de stock, mayor nmero de artculos que manipular. Unidad de carga: La mercanca paletizada requiere menor nmero de manipulaciones que si se emplean unidades menores, tales como cajas. Si adems los pallets salen completos, el coste de manipulacin es menor que si es preciso realizar picking. Tipo de demanda: Si los clientes hacen pedidos en una frecuencia y tamao regulares los medios sern utilizados ms eficientemente, sin existir perodos de infrautilizacin de recursos. Automatizacin, radiofrecuencia, etc. La automatizacin de un almacn reduce los costes de personal, pero incrementa los costes financieros, de reparacin, amortizaciones, alquileres, etc. de los equipos. La radiofrecuencia y otros sistemas reducen los recorridos innecesarios y permiten mejorar la eficiencia en la utilizacin del personal y el equipo. Todos estos equipos aumentan la inversin requerida en equipos, y con ello, los costes asociados a esta inversin. Altura del almacn: Cuanto ms altas sean las estanteras, ms difcil y costoso ser el manejo de cargas.

El coste de posesin del stock

Por el mero hecho de tener mercancas en el almacn las empresas incurren en dos tipos de costes:

Inversin inmovilizada: El tener stock en el almacn supone que tenemos una inversin inmovilizada y, por tanto, suponen un coste financiero al igual que ocurre con el resto de las inversiones que realiza la empresa. Este coste se calcular aplicando al valor medio del inventario el coste del capital. Seguro de las mercancas: Primas de seguros correspondientes a cubrir los riesgos de robos, incendios etc. de los productos almacenados.

Coste de administracin
Son los costes derivados de la correcta gestin de las existencias, tales como la identificacin de etiquetas, inventarios peridicos, etc. Incluye:

Coste del personal de administracin: Sueldo bruto, Seguridad Social a cargo de la empresa y otros gastos de personal de administracin. Coste de los equipos: Amortizacin y alquileres, y costes financieros de los equipos informticos, programas de estos equipos, sistemas de radiofrecuencia, mobiliario, etc. Otros costes: Tales como material de oficina.

Otros costes generales


Dentro de este grupo e incluyen otros costes como la limpieza del local, los costes de la luz, agua, calefaccin, etc.

Costes ocultos
El hecho de tener existencias en el almacn genera otra serie de costes de muy difcil cuantificacin, pero de una gran importancia. Algunos de estos costes son:

Ruptura de stocks: Ms que un coste por tener existencias es un coste por no tenerlas, ya que se trata de los que la empresa pierde por el hecho de no poder atender a los pedidos de sus clientes. Obsolescencia: Si el almacenaje dura mucho tiempo, los artculos pueden sufrir una prdida de valor por quedarse obsoletos, es decir, porque salen al mercado productos que incorporan nuevas tecnologas. Tambin otros artculos (sobre todo textil) quedan obsoletos por los cambios de temporada. Roturas, robos, etc.

LAS NUEVAS TECNOLOGIAS PARA LA LOGISTICA http://www.revistadelogistica.com/nuevas-tecnologias-para-logistica.asp

Sin duda alguna la logstica es un campo frtil para la incorporacin de nuevas tecnologas que permiten, principalmente, mejorar la productividad y hacer ms eficientes los procesos en toda la cadena de abastecimiento.

Por: Enrique Blanch Gerente Ejecutivo de Canal para Motorola Regin Andina La administracin de bodegas, el manejo de flotas, la generacin de rdenes y el transporte de los artculos son algunas de las reas en las cuales, la tecnologa bien aplicada, puede hacer la diferencia respecto de la competencia. En la Regin Andina esta incorporacin se ha incrementado en los ltimos aos, especialmente en lo relacionado con la administracin de bodegas. Hoy, existen dos nuevas tendencias que apuntan a optimizar los procesos logsticos en las empresas. La primera de ellas es la denominada Voice Picking. Esta tecnologa permite mejorar los tiempos de preparacin de pedidos en las bodegas, haciendo que el preparador reciba instrucciones en forma oral, por medio de un auricular y micrfono (headset) y as dejar sus

manos libres para contar con una mayor libertad de movimiento y poder mejorar la productividad. A su vez el personal puede confirmar la realizacin de la accin, tambin en forma verbal. A diferencia de los sistemas tradicionales, en los cuales se accede a la informacin por medio de una terminal porttil, con Voice Picking se traducen esos mensajes de texto a instrucciones de voz con lo que se optimiza el tiempo de los empleados haciendo ms rpida la gestin de los pedidos de los clientes. La segunda tendencia que est tomando fuerza en este mercado es la Identificacin por Radio Frecuencia (RFID). Esta tecnologa permite la lectura simultnea de varios artculos sin tener que pasar uno a uno por un equipo lector, lo que redunda en una mayor eficiencia y productividad, adems de reducir drsticamente los tiempos. Estos beneficios son aplicables, entre otras areas, a las de carga, despacho y procesamiento de pedidos. En otro mbito de la logstica ms relacionado al transporte, la incorporacin de dispositivos fijos o porttiles a vehculos tambin ha cobrado gran relevancia, debido a que dichos dispositivos se han convertido en un equipamiento prcticamente imprescindible en las flotas de transporte. Estos equipos permiten, entre otras cosas, conocer la localizacin geogrfica en lnea de cada uno de los vehculos de una flota, a travs de un receptor GPS (Global Positioning System) incorporado; dar a conocer a los transportistas los artculos que deben ser despachados y adnde despacharlos; mostrar el inventario de artculos disponible en el vehculo, entre otros. Todo este proceso en lnea, por medio de comunicaciones a travs de la red celular. Estas tecnologas, que originalmente fueron enfocadas hacia aspectos de seguridad permitiendo saber en qu lugar estaba cada mvil, hoy permiten incrementar su valor agregado, siendo de gran utilidad en procesos logsticos como: entrega de productos, gestin de flota, etc. Sin duda, los ejemplos son varios y los efectos porcentuales en cuanto a la optimizacin varan en cada caso y circunstancia, pero la certeza en el impacto de la productividad es tal, que el retorno de la inversin en este tipo de proyectos los convierte definitivamente viables.

BIBLIOGRAFIA Accin 2000 en el Reino Unido. AECOC (http://www.aecoc.es) http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/cadenadesuministros/ http://es.scribd.com/doc/62649473/CLASE-1-PAS-Principales-directrices-de-laCadena-de-Suministros-v-2 http://eldiariodeunlogistico.blogspot.com/2011/08/los-costes-dealmacenaje.html http://www.revistadelogistica.com/nuevas-tecnologias-para-logistica.asp