Z Manual Logistica

Logstica e Aprovisionamentos
Universidade Gregrio Semedo
Antnio Nogueira Ramos,
Univ. Gregrio Semedo 2012
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ndice 0 Introduo .................................................................................................................. 6 1 O conceito de logstica e sua evoluo ............................................................... 7 1.1 Origem do nome ...................................................................................... 13 1.2 Histria ...................................................................................................... 13 1.3 Desenvolvimento .................................................................................... 15 1.4 Actividades envolvidas .......................................................................... 15 1.5 Cadeia de fornecimento (Supply Chain) ............................................ 16 1.6 Principais caractersticas logsticas ................................................... 18 2 Aprovisionamento .................................................................................................. 25 2.1 Lead time .................................................................................................. 27 2.2 Definio de Aprovisionamento: ......................................................... 27 2.3 mbito do Aprovisionamento .............................................................. 28 2.4 Competncias da Funo Aprovisionamento/Compras ................. 28 2.5 Funo Aprovisionamentos .................................................................. 29 2.6 Argumentos a favor da centralizao: ................................................ 31 2.7 Definio quantitativa das necessidades .......................................... 31 3 Gesto de stocks .................................................................................................... 31 3.1 Introduo gesto de stocks ............................................................. 31 3.2 O peso dos stocks na gesto financeira da empresa ..................... 32 3.3 Diferentes custos implicados na gesto dos stocks ....................... 32 3.4 Lote econmico ....................................................................................... 51 3.5 Anlise ABC ............................................................................................. 53 3.6 O marketing .............................................................................................. 54 3.7 O mercado ................................................................................................ 54 3.8 Segmentao do mercado .................................................................... 55 3.9 O marketing mix ...................................................................................... 56 3.10 Poltica de compra ................................................................................ 57 3.10.1Seleco de fornecedores ......................................................................... 59 3.10.2 Negociao em compras .......................................................................... 61 3.10.3 Desenvolvimento tecnolgico na rea de compras ............................ 63 3.11 Reconhecimento das compras .......................................................... 65
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3.12 Argumentos a favor da descentralizao: ....................................... 65 3.13 Diferentes formas de centralizao: ................................................. 66 3.14 Descrio das funes tpicas de um servio de compras ......... 67 3.14.1 Na rea de planeamento: .......................................................................... 67 3.14.2 Na rea de aquisio: ................................................................................ 67 3.14.3 Na rea de armazenagem: ........................................................................ 67 3.14.4 Na rea de controlo de produo: .......................................................... 70 3.14.5 Na rea de distribuio: ................................................................... 70 3.15 Bases de funcionamento do servio de compras .......................... 70 3.16 Regulamento Interno de Compras .................................................... 71 3.17 Avaliao e seleco de fornecedores. ............................................ 71 4 RFID (Radio Frequency Identification) ............................................................... 75 4.1 COMO FUNCIONA O RFID ..................................................................... 75 4.2 Componentes bsicos de um sistema RFID ..................................... 76 4.3 RFID como facilitador de processos ................................................... 76 4.4 RFID ou Cdigo de Barras .................................................................... 77 4.5 Aplicaes na indstria e na distribuio.......................................... 78 4.5.1 Sistema de Recolha e Ordenao de um Armazm .............................. 78 4.5.2 Tracking de Barris de Cerveja ................................................................... 80 4.5.3 Tracking da Produo em Fbrica de Produtos Farmacuticos ........ 81 4.5.4 RFID na Indstria de Semicondutores ..................................................... 82 4.5.5 Controlo de Encomendas: FedEx Case Study ....................................... 83 4.5.6 A Chave Para a Localizao de Contentores no Porto de Singapura 84 4.5.7 Movimentao de Cargas em Armazm .................................................. 85 4.5.8 Protegendo Produtos Valiosos Durante a Distribuio ....................... 86 4.5.9 Protegendo Pessoas em Locais de Difcil Acesso ................................ 87 4.6 A evoluo do RFID ................................................................................ 88 4.7 Objectivos e Vantagens ......................................................................... 89 4.7.1 Gesto de armazns por Rdio Frequncia ............................................ 89 4.8 Smart Labels for Material Tracking in Libraries ............................... 91 4.9 RFID SmartLabels na Gesto Documental ........................................ 91 4.10 Inventrio e Proteco Automticos de Imobilizado ..................... 93
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4.11 CONCLUSO ......................................................................................... 94 5 Gesto de Aprovisionamentos ( Manual Do Gestor Da Produo nas PME).. 94 5.1 "Estado de Arte" ..................................................................................... 94 5.2 Objectivo da Gesto dos Aprovisionamentos .................................. 99 5.3 Componentes da Funo Aprovisionamento .................................. 100 5.3.1. Tipos de Aprovisionamento .................................................................... 100 5.3.2. Aprovisionamento de Bens ..................................................................... 101 5.3.3. Componentes da Gesto de Stocks ...................................................... 103 5.4 Gesto Administrativa de Stocks ...................................................... 106 5.4.1. O Que Existe em Stock............................................................................. 107 5.4.2. Quanto Existe em Stock - Anlise A, B, C ............................................ 109 5.4.3. Coordenadas de Localizao .................................................................. 114 5.4.4. Informatizao do Controlo de Stocks ................................................. 116 5.5 Gesto Previsional de Stocks ............................................................ 118 5.5.1. Contedo Bsico ....................................................................................... 118 5.5.2. Tipos de Consumo - Tipos de Gesto ................................................... 119 5.5.3. Gesto Previsional Sistemtica - Conceitos Base ............................. 121 5.5.4. Custos que Oneram o Stock ................................................................... 127 5.5.5. Parmetros da Gesto Econmica de Stocks ..................................... 130 5.5.6. Clculo dos Parmetros de Gesto Previsional e Sistemtica ........ 134 5.5.7. Mtodos de Gesto Previsional e Sistemtica .................................... 141 5.5.8. Indicadores de Gesto ............................................................................. 145 5.5.9. Gesto Previsional No Sistemtica ..................................................... 148 5.5.10. Gesto de Stocks Versus Gesto da Produo ................................ 149 5.6 Gesto Fsica de Stocks ...................................................................... 152 5.6.1. Operaes da Gesto Fsica ................................................................... 152 5.6.2. Organizao dos Espaos no Armazenamento .................................. 157 5.6.3. Escolha dos Suportes de Arrumao e Movimentao .................... 158 5.6.4. Expedio e Entrega ................................................................................. 161 5.6.5. Tipo e Localizao dos Armazns ......................................................... 162 5.7 Gesto de Compras .............................................................................. 163 5.7.1. mbito da Funo ..................................................................................... 163
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5.7.2. Fases da Compra....................................................................................... 163 5.7.3. Relaes das Compras com o Processo Produtivo........................... 165 6 O Cross docking, Picking e Packing ................................................................ 166 6.1 Cross docking........................................................................................ 166 Cross Docking ................................................................................................ 167 Vantagens ...................................................................................................... 170 Desvantagens ................................................................................................ 171 Implementao do Cross Docking ............................................................... 172 Concluses..................................................................................................... 174 6.2 Picking..................................................................................................... 176 Actividade de Picking .................................................................................... 176 Como melhorar o sistema de picking? ........................................................ 176 Produtos.................................................................................................................... 176 6.3 Packing.................................................................................................... 178
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0 Introduo O presente manual uma colectnea de textos que abordam e reflectem o pensamento de alguns autores sobre a temtica apresentada. Ele no esgota todas as fontes de informao disponveis, pelo que se recomenda a leitura de bibliografia adicional. Ele deve ser encarado como um complemento auxiliar s matrias abordadas nas aulas, no se substituindo de todo s mesmas aulas. O aluno que queira ter um conhecimento razovel sobre Logstica e Aprovisionamentos dever acrescentar leitura deste manual, a assistncia s aulas e a leitura de bibliografia complementar conforme j foi dito.
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1 O conceito de logstica e sua evoluo No se trata de repetir, aqui, aquilo que , ou deve ser, sobejamente conhecido de todos. E, como no podia deixar de ser, enfatizar alguns dos mais importantes conceitos de Logstica e reas/temticas envolventes. Trata-se, antes, de uma sntese que nos permita a construo, de facto, de um breve livro de reflexo sobre logstica em conjugao estreita com o negcio electrnico, vulgo e-business. Pondo de lado a modstia (mas nunca a humildade cientfica), julgamos que estas coisas tm que ser escritas com convico, com o sentimento de quem acredita no que diz, no por trabalharmos com e na logstica mas porque a vida nos ensinou ser esta a verdade das coisas, pensando ns poder contribuir, em consequncia, para que o conhecimento logstico se possa transmitir, difundir, apreender, enfim, sustentar por si s. Sabemos, tambm, que incorremos em elevado risco. No importa. essa a essncia da vida e a logstica , para ns e desde sempre, o maior risco das nossas vidas. Nela apostmos tudo e nela continuaremos a apostar. At porque, mesmo se perante a indiferena a que nos encontramos expostos, estamos convictos de estar a trabalhar para um Pas Logstico diferente. Para ns j no se trata de perder ou ganhar. Trata-se de continuar o desafio. Um desafio ao conhecimento empresarial e ao status quo vigente. Tratase, afinal, de uma exigncia a que nos obrigamos como disciplina intelectual: a exigncia da verdade.
Porque logstica , tambm, uma espcie de procura. De abertura mudana. De abertura de janelas. Aportando dvida onde existe certeza. Desencadeando novos mecanismos de pensamento, doseando a induo, a deduo e a criatividade, gerando padres alternativos, cenarizando, fazendo emergir, afinal, uma nova ordem nas coisas. Enfim, conseguindo ousar e afirmar, como o fez Marvin Collins h j uns anos, logistics word is becoming knowledge word.
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Logstica um conceito em permanente evoluo. Tem origem remota, um facto, contudo projecta-se sempre alm do que somos hoje capazes de percepcionar. Para muitos, entre os quais ns mesmos, existe a convico de que Logstica tem, e ter, um carcter intemporal. Assim vejamos. O desenvolvimento e a aplicao moderna do termo Logstica no mundo empresarial esto longe dos primeiros usos dados ao vocbulo pelos filsofos gregos da antiguidade, nomeadamente os da escola aristotlica. Estes faziam a distino entre o raciocnio correcto determinado pela deduo e analogia, utilizando como instrumento as palavras e frases, a que chamavam lgica, e o raciocnio do mesmo tipo mas baseado em algarismos e smbolos matemticos, a que chamavam logstica. Conquanto se trate, ento, de um termo vulgar em relao ao mundo empresarial, uma vez que o seu reaparecimento, neste contexto , se deu h mais de cem anos para exprimir uma funo da organizao, relativa ao abastecimento e formao de stock, muito embora com origem exclusivamente militar, a utilizao que se lhe d no mbito da gesto actual situa-nos sempre a jusante das suas aplicaes mais remotas. A verdade que muito antes de o homem de negcios se aperceber da dimenso e centralidade da logstica no mundo empresarial j o estratego militar a usava para movimentar exrcitos, travar batalhas e averbar vitrias. Efectivamente, e em vrias ocasies, os grandes homens da guerra deram provas inequvocas de mestria e engenho na forma como foram tirando partido da logstica, movendo-se pelos seus meandros com a agilidade prpria de quem sabe bem como usar uma arma letal. Muito embora tal se tenha verificado durante sculos, apenas em 1837, e pela mo de Jomini, surgia a questo to desejada: ser a logstica, unicamente, uma cincia de pormenor? Ou ser uma cincia geral, formando uma das partes mais essenciais da arte da guerra? Foi a partir de ento que o conceito se comeou a apresentar de forma estruturada e abrangente. E mesmo sem os poderosos sistemas de informao que acompanham hoje os grandes exrcitos do mundo, tornou-se evidente, ao longo da histria da guerra, que a inteligncia que vence as batalhas, sempre as venceu e sempre
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as vencer (Charles Ardant du Picq). Muito embora a constatao parea bvia, menos bvia no ser outra que subscrevemos inteiramente: A inteligncia, [ certo], rene as variveis, estuda-as, ordena-as, prepara a concepo, mas no d luz [...] (Charles De Gaulle). Que o mesmo dizer que aquela de nada serve se no existirem meios para passar da concepo aco. Ou seja, associada inteligncia (a que chamamos, em sentido lato, sabedoria) existe pelo menos um outro factor de igual importncia - a capacidade, que se tem ou no - e que est ligado prossecuo de determinado fim. Como evidente, muito embora possamos pensar em separar os factores, eles condicionam-se mutuamente, pelo que no parece ajustado avanar num sem ter em conta o outro, e vice-versa. Querendo tornar-nos mais pragmticos, podemos afirmar que a logstica, pela sua abrangncia, determina toda e qualquer manobra militar. No se pode, por isso mesmo, iludir o inimigo quanto s intenes (veja-se, por exemplo, a suposta fraqueza das tropas de Napoleo em Austerlitz), pensar em astcias e estratagemas (como o famoso Cavalo de Tria) ou em novas formas de fazer guerra (de que so exemplo as unidades blin dadas apoiadas por uma aviao de combate, utilizadas pelos alemes na II Grande Guerra, dando origem ao ataque relmpago ou blitzkrieg), sem que haja uma capacidade que permita acompanhar um hipottico brilhantismo da manobra. A clebre frase de Napoleo, qu'on ne me parle pas de vivres, ficou definitivamente enterrada com a campanha da Rssia, ante a inconsistncia da sua manobra (logstica). O General, ao reconhecer o erro, passou a fazer uso da frmula: Os soldados marcham com o estmago . Logstica, antes demais, em evidncia absoluta. Se pensarmos na empresa, e se recuarmos uma centena de anos, vamos encontrar, em 1901, um texto de John Crowell que, curiosamente, versava, de forma precursora, a temtica dos custos e de outros factores que afectavam a distribuio de produtos farmacuticos. Entre 1916 e 1927 deram estampa, pelo menos, quatro textos relacionados, directa ou indirectamente, com a temtica logstica. Prenncios, no mnimo, do que viria a ser a logstica empresarial de hoje. Tinham a chancela de
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Arch Shaw (1916), L. D. H. Weld (1916), Fred E. Clark (1922) e Ralph Borsodi (1927), este ltimo muito prximo, mesmo, do conceito de logstica empregue actualmente no universo empresarial. ([2]) Passado o perodo da segunda Grande Guerra, e com a evoluo conseguida pela vertente militar, e do posterior boom do marketing, o primeiro grande marco da logstica empresarial vem a dar-se com o lanamento do artigo de Peter Drucker, ([3]) The Economys Dark Continent, ao referir a logstica (na altura ainda s distribuio fsica) como a face obscura da economia, verdadeiro territrio por explorar, e a ltima fronteira da gesto. Estvamos no ano da graa de 1962. Um ano mais tarde viria a ser criado nos Estados Unidos da Amrica aquele que assume actualmente a designao de U. S. Council of Logistics Management, a primeira organizao que reunia todos os profissionais ligados logstica com o propsito da divulgao e ensino empresariais de to importante domnio do saber (vide www.clm1.org). Tudo tem, obviamente, a sua histria e a sua prpria evoluo. No vai ser explorada aqui e agora. Retiramos esse enquadramento e passamos, antes, a enquadrar a Logstica nos dias de hoje. Cada vez mais ligada estratgia e, cada vez menos, uma mera disciplina operacional. Torna-se pertinente, medida que os tempos passam e se multiplicam os mais diversos casos empresariais, a ligao entre estratgia global de negcio (anlise, planeamento e gesto) e sistemas logsticos empresariais, uma vez que estes ltimos requerem interveno estratgica para a sua conduo. Fortifica-se e sedimenta-se, dia aps dia, uma relao crtica entre Logstica e Desempenho da Organizao, a todos os nveis. A logstica , hoje, traduzida de forma abrangente. Cortou as suas razes com um passado valioso, conquanto redutor, para se apresentar como um sistema (um conjunto de sistemas ou uma network) de actividades integradas, pelo qual fluem produtos e informao, desde a origem ao ponto de consumo (e vice-versa, na ptica da reverse logistics), sustentado por factores que determinam a vertente de disponibilizao da organizao, isto , um sistema
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capaz de responder no tempo certo, com a quantidade correcta e que se conecte aos locais mais apropriados. E, muito embora seja esta a ptica de servio total, deve estar implcita a busca de um ponto de equilbrio ptimo para a organizao, em termos de custo. Para chegar at aqui, porm, um rduo e penoso caminho foi percorrido em relativamente poucos anos. Repare-se que uma das faces mais invisveis da organizao est precisamente na logstica. E contra esta falta de visibilidade que se tm debatido os profissionais e os investigadores desta rea e se iro certamente continuar a debater. que fcil reconhecer quando algo relacionado com a logstica funciona mal, porque leva a frequentes rupturas de stock, a ordens de encomenda desencontradas, a baixos nveis de servio e produtividades, a disponibilizaes erradas de produtos ou servios, com colocaes fora de tempo, em locais incorrectos ou em quantidades pouco indicadas. Mas, tradicionalmente, quando funciona bem, entre as causas de sucesso divulgadas para o exterior no figura a logstica, quando deveria ter lugar obrigatrio. Quanto a ns, o seu carcter menos visvel tem desiludido muitos dos entusiastas iniciais, constituindo mesmo factor essencial, em falta, para que seja facto assente o seu merecido reconhecimento. Para alm disto, h que perceber que a Logstica, associada a muito trabalho, 24 horas por dia e 365 dias por ano, tradicionalmente mal paga (conquanto possa no ser hoje a realidade, o estigma, esse, persiste). No entanto, por esse mundo fora existem numerosas empresas cujo sucesso se radica, quase s, no potencial dos sistemas logsticos associados. Um caso a pensar. No e-business, por exemplo, hoje de aceitao corrente e unnime a criticidade logstica. A componente fsica, falando de produtos ou servios, tornou-se um quebra-cabeas para a economia virtual. Quem diria que tal viria a suceder? Quando toda esta febre da nova economia comeou, provavelmente ningum. Hoje s se recusa a aceitar tal facto quem est mal informado. Defeito, ainda assim, dos demasiadamente optimistas. Como no seria de estranhar, alguns autores de ponta nesta rea - que, diga-se, no so muito numerosos, sobretudo se comparados com os de outras
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reas do desenvolvimento empresarial - e o U.S. Council of Logistics Management adoptam hoje uma definio mais ou menos formal e oficial de logstica, como sendo: o processo estratgico (porque acrescenta valor(?), permite diferenciao, cria vantagem competitiva, aumenta a produtividade e rendibiliza a organizao) de planeamento, implementao e controlo dos fluxos de produtos, servios e informao relacionada, desde o ponto de origem at ao de consumo (e vice-versa, na reverse logstics ou logstica inversa), de acordo com as necessidades dos elementos a serem servidos pelo sistema logstico em causa. Eis, ento, a sua definio mais actual, mais abrangente e melhor aceite pelos diversos autores, investigadores e profissionais da rea. Desta forma, ser fcil constatar que logstica hoje mais do que apenas distribuio fsica, como o foi no passado. mais do que simples gesto de materiais, como se julgou vir a ser. mais do que simples (re)abastecimento. tudo isso e mais toda a informao. Para integrar ambos os fluxos, fsicos e informacionais. A Logstica a rea da gesto responsvel por prover recursos, equipamentos e informaes para a execuo de todas as actividades de uma empresa. Entre as actividades da logstica esto o transporte, movimentao de materiais, armazenagem, processamento de pedidos e gesto de informaes. Pela definio do Council of Supply Chain Management Professionals, "Logstica a parte da Gesto da Cadeia de Abastecimento que planeia, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at ao ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes" . Uma das principais ferramentas da logstica o WMS, Warehouse Management System, em portugus - literalmente: sistema de automao e gesto de depsitos, armazns e linhas de produo. O WMS uma parte importante da cadeia de fornecimento (ou supply chain) e fornece a rotao dirigida de stocks, directivas inteligentes de picking, consolidao automtica e cross-docking para maximizar o uso do valioso espao dos armazns.
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1.1 Origem do nome O termo logstica, de acordo com o Dicionrio Aurlio, vem do francs Logistique e tem como uma de suas definies "a parte da arte da guerra que trata do planeamento e da realizao do projecto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material para fins operativos ou administrativos". Logstica tambm pode ser definida como a satisfao do cliente ao menor custo total. Pode-se dizer ento que os termos Logstica e Cadeia de Fornecimento tem o mesmo significado, j que ambos tm a finalidade de satisfazer o cliente com o menor custo possvel. Outros historiadores defendem que a palavra logstica vem do antigo grego logos, que significa razo, clculo, pensar e analisar. O Oxford English dicionrio define logstica como: "O ramo da cincia militar responsvel por obter, dar manuteno e transportar material, pessoas e equipamentos". Outra definio para logstica : "O tempo relativo ao posicionamento de recursos". Como tal, a logstica geralmente se estende ao ramo da engenharia, gerando sistemas humanos ao invs de mquinas.
1.2 Histria Desde os tempos bblicos, os lderes militares j se utilizavam da logstica. As guerras eram longas e geralmente distantes e eram necessrios grandes e constantes deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados aos locais de combate eram necessrio o planeamento, organizao e execuo de tarefas logsticas, que envolviam a definio de uma rota; nem sempre a mais curta, pois era necessrio ter uma fonte de gua potvel prxima, transporte, armazenagem e distribuio de equipamentos e fornecimentos. Na antiga Grcia, Roma e no Imprio Bizantino, os militares com o ttulo de Logistikas eram os responsveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra.
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Carl von Clausewitz dividia a Arte da Guerra em dois ramos: a tctica e a estratgia. No falava especificamente da logstica, porm reconheceu que "em nossos dias, existe na guerra um grande nmero de actividades que a sustentam (...), que devem ser consideradas como uma preparao para esta". a Antoine-Henri Jomini, ou Jomini, contemporneo de Clausewitz, que se deve, pela primeira vez, o uso da palavra "logstica", definindo-a como "a aco que conduz preparao e sustentao das campanhas", enquadrando-a como "a cincia dos detalhes dentro dos Estados-Maiores".
Em 1888, o Tenente Rogers introduziu a Logstica, como matria, na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos da Amrica. Entretanto, demorou algum tempo para que estes conceitos se desenvolvessem na literatura militar. A realidade que, at a 1 Guerra Mundial, raramente aparecia a palavra Logstica, empregando-se normalmente termos tais como Administrao, Organizao e Economia de Guerra. A verdadeira tomada de conscincia da logstica como cincia teve sua origem nas teorias criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe, do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos da Amrica que, no ano de 1917, publicou o livro "Logstica Pura: a cincia da preparao para a guerra". Segundo Thorpe, a estratgia e a tctica proporcionam o esquema da conduo das operaes militares, enquanto a logstica proporciona os meios". Assim, pela primeira vez, a logstica situa-se no mesmo nvel da estratgia e da tctica dentro da Arte da Guerra. O Almirante Henry Eccles, em 1945, ao encontrar a obra de Thorpe empoeirada nas estantes da biblioteca da Escola de Guerra Naval, em Newport, comentou que, se os EUA seguissem seus ensinamentos teriam economizado milhes de dlares na conduo da 2 Guerra Mundial. Eccles, Chefe da Diviso de Logstica do Almirante Chester Nimitz, na Campanha do Pacfico, foi um dos primeiros estudiosos da Logstica Militar, sendo considerado como o "pai da logstica moderna" At o fim da Segunda Guerra Mundial a Logstica esteve associada apenas s actividades militares. Aps este perodo, com o avano
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tecnolgico e a necessidade de suprir os locais destrudos pela guerra, a logstica passou tambm a ser adoptada pelas organizaes e empresas civis. 1.3 Desenvolvimento As novas exigncias para a actividade logstica no mundo passam pelo maior controle e identificao de oportunidades de reduo de custos, reduo nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos, programao das entregas, facilidade na gesto dos pedidos e flexibilizao da fabricao, anlises de longo prazo com incrementos em inovao tecnolgica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinio de processos e adequao dos negcios. Apesar dessa evoluo, at a dcada de 40 havia poucos estudos e publicaes sobre o tema. A partir dos anos 50 e 60, as empresas comearam a se preocupar com a satisfao do cliente. Foi ento que surgiu o conceito de logstica empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor. Os anos 70 assistem consolidao dos conceitos como o MRP (Material Requirements Planning). Aps os anos 80, a logstica passa a ter realmente um desenvolvimento revolucionrio, empurrado pelas procuras ocasionadas pela globalizao, pela alterao da economia mundial e pelo grande uso de computadores na administrao. Nesse novo contexto da economia globalizada, as empresas passam a competir em nvel mundial, mesmo dentro de seu territrio local, sendo obrigadas a passar de moldes multinacionais de operaes para moldes mundiais de operao.
1.4 Actividades envolvidas A logstica dividida em dois tipos de actividades - as principais e as secundrias: Principais: Transportes, Manuteno de stocks, Processamento de Pedidos. Secundrias: Armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem, abastecimentos, Planeamento e Sistema de informao.
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1.5 Cadeia de fornecimento (Supply Chain) Cadeia de fornecimento o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na criao e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser entendido tambm como uma forma de colaborao entre fornecedores, retalhistas e consumidores para a criao de valor. Cadeia de fornecimento pode ser definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos fsicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objectivo satisfazer os requisitos do consumidor final com produtos e servios de vrios fornecedores ligados. A cadeia de fornecimento, no entanto, no est limitada ao fluxo de produtos ou informaes no sentido Fornecedor -> Cliente. Existe tambm um fluxo de informao, de reclamaes e de produtos, entre outros, no sentido Cliente -> Fornecedor (Ayers, 2001, p. 4-5). O Supply Chain Management (SCM) a gesto da cadeia de fornecimento. Segundo alguns estudiosos, a competio no mercado global no ocorre entre empresas, mas entre cadeias de fornecimento. A gesto da logstica e do fluxo de informaes em toda a cadeia permite aos executivos avaliar, pontos fortes, e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decises que resultam na reduo de custos, aumento da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e diferenciais em relao a concorrncia (Shapiro, 2001, p. 4). Os resultados que se esperam da utilizao de sistemas que automatizem o SCM so:
Reduzir custos; Aumentar a eficincia; Ampliar os lucros; Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento; Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e fornecedores;
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Desenvolver servios de valor acrescentado que do a uma empresa uma vantagem competitiva; Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o menor custo; Manter o menor stock possvel.
Esses resultados so obtidos medida que a gesto da cadeia de fornecimento simplificar e acelerar as operaes que esto relacionadas com a forma como os pedidos do cliente so processados pelo sistema, at serem atendidos, e tambm, com a forma das matrias-primas serem adquiridas, e entregues, pelos processos de fabricao e distribuio. Concluindo, fundamental que as empresas se preocupem com a integrao desses conjuntos de solues de gesto, automatizadas atravs da tecnologia de informao, pois s assim ser possvel obter maior vantagem estratgica e competitiva. Uma boa gesto da cadeia de abastecimentos, comea na avaliao dos gastos, no modelo actual de compras, na avaliao dos ndices financeiros aplicados na renovao dos contratos por fornecedores. No basta colocar um software de gesto da cadeia, se no alterar o modelo de gesto. A ideia do Supply Chain, reduzir as actividades tcticas, ampliando a aco estratgica. A rea de abastecimento hoje, diferentemente de ontem, responsvel pelos resultados da empresa, a sinergia - aco dos rgos simultaneamente, desenvolvida entre os departamentos fortalece a rea que hoje, no s acompanha a aplicao dos contratos, mas como responsvel por todo o perodo de negociao. Os fornecedores nesse momento, passam a ser parceiros no desenvolvimento de produtos, a quantidade de fornecedores reduzida e o controle dos KPIs acordados passam a ser melhor administrados, vis a vis, a possibilidade de relatrios emitidos pela ferramenta utilizada, com equalizaes e demonstrativos de resultados. O comprador definitivamente, abandona a fase de baixa ou nenhuma rastreabilidade e auditabilidade de seu processo de compras, passando a ter total visualizao de todo o processo.
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1.6 Principais caractersticas logsticas Vamos agora abordar as duas principais caractersticas do conceito logstico nos dias que correm: cariz de atravessamento funcional (crossfunctional) e natureza sistmica. Enfatiza-se, ainda, a aceitao crescente da logstica no e-business. A componente fsica, falando de produtos ou servios, tornou-se um quebracabeas para a economia virtual. Quem diria que tal viria a suceder? Quando toda esta febre da nova economia comeou , provavelmente ningum. Hoje, s se recusa a aceitar tal facto quem est mal informado. Defeito, ainda assim, dos demasiadamente optimistas. Exprime-se, ento, o que o mercado pede/exige para que as organizaes possam adequar respostas. No sozinhas, mas em grupo. Trata-se, tambm, de colocar o estudante perante a necessidade das competncias de resposta, nomeadamente em grupo, o que as torna de natureza muito complexa. As organizaes conseguem responder quando encontram o melhor equilbrio entre trs variveis fundamentais: tempo, custo e qualidade da entrega. PRINCIPAIS CARACTERSTICAS LOGSTICAS Por tudo o que ficou dito no ponto anterior, parece claro que a logstica, olhada numa perspectiva actual e tendo em conta a sua projeco no futuro, tem duas caractersticas principais. Uma delas tem a ver com a sua natureza intrnseca, isto , no parece correcto visualiz-la como uma funo vertical, que no , porque tem caractersticas de atravessamento funcional ( cross-functional). Isto significa que atravessa as vrias funes tradicionais da empresa e colide com todas elas. Implica, assim, uma aproximao processual organizao
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como forma de a enquadrar da melhor maneira. A figura do pipeline logstico
fig. 1 O pipeline logstico
reflecte essa mesma preocupao e vai mais longe, uma vez que se estende a montante, at origem das matrias-primas, atravessa a empresa e segue para jusante, at ao mercado final. Ou seja, da origem ao mercado, de forma horizontal e processual. assim que, face s suas caractersticas intrnsecas, no parece aconselhvel torn-la numa funo empresarial. Porm, no temos dvida de que a sua importncia exige uma grande reflexo em termos organizacionais, nomeadamente numa perspectiva estrutural. E se a empresa continuar a enfatizar uma ptica hierrquico-vertical, na sequncia da herana funcional tayloriana? Qual ser, em termos futuros, o papel da logstica? Mesmo contrariando a sua natureza, pensamos prefervel constituir uma rea funcional, nivelada com as demais, nomeadamente marketing, produo e finanas, para que possa ter um papel na organizao, em termos decisionais, to importante quanto as restantes. S desta forma se podem formalizar, lutando por eles, os princpios de servio e disponibilizao total. S desta forma a logstica pode participar na optimizao de perspectivas contraditrias, geradoras de trade-offs importantes (veja-se, por exemplo, a eterna discusso entre nvel de servio e nvel de stock) que afectam, claramente, os custos empresariais.
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A outra caracterstica principal diz respeito sua natureza sistmica. Por um lado, revela-se processual. Por outro, e sem que haja contradio, no deixa de exigir uma viso global e integrada. Ser a nica forma de conseguirmos perceb-la na sua totalidade, ainda que nem sempre quantific-la. Assim, ao usufruir desta caracterstica, pode ser apresentada como um conjunto de actividades que devem ser pensadas sob a forma de sistema. curioso como certas actividades logsticas foram sendo identificadas, ao longo do tempo, e mesmo individualizadas, chegando a adquirir alguma autonomia efectiva em termos empresariais (casos do transporte e da armazenagem), para depois se voltarem a reagrupar num sistema (sistema logstico), subsistema do sistema empresarial. O grau intenso na interaco entre actividades impunha o seu agrupamento sistmico, consequncia imediata da ptica mais envolvente de sistema-empresa. E se os fenmenos que se estudam sob o ponto de vista sistmico devem ser considerados como um todo (uma vez que o funcionamento do sistema no deve ser avaliado atravs da agregao das actuaes particulares de cada elemento que o compe, pois o todo diferente da soma das partes), j a desagregao do sistema empresarial em subsistemas e destes em actividades com forte interaco deve ser entendida como uma necessidade prtica, face complexidade global. Contudo, no podem esquecer-se as interaces subjacentes, sob pena de nos afastarmos da realidade. Assim, o desafio colocado no sistema como um todo e no na tarefa particular, adstrita a uma qualquer actividade isolada, onde os problemas, a existirem, so bastante mais bvios. Devem, portanto, ser convenientemente balanceadas as actividades de base, semelhana das abordagens sistmicas j aplicadas, maioritariamente, a realidades mais simples. desta forma, aparentemente paradoxal (mas s aparentemente), que a logstica se apresenta cross-functional (processual) e sistmica em simultneo. neste mbito, e tal como conhecemos as organizaes hoje (e como se prospectivam para o futuro), que a logstica se torna multi-empresarial e, reconhecidamente, um conceito aplicvel a uma rede (network), cujos ns podem ser quer empresas (mesmo se virtuais) quer meros pontos numa ampla geografia de oferta-procura. Porqu
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logstica? Sempre logstica, na perspectiva de que entre esses mesmos ns fluem fluxos de produtos (tangveis, por mais pequenos e insignificantes que sejam) e de informao que h que compatibilizar e saber gerir. Logstica: Porque o Mercado Exige A dupla natureza, processual e sistmica, permite o qu Logstica? Por um lado, torna-a, indubitavelmente, mais complexa e de difcil anlise e quantificao. Mas, por outro, geradora de valor adicional, acrescentando atributos de tempo, lugar e quantidade. O mercado pede logstica quando pede resposta a tempo, no lugar e na quantidade pretendida. O mercado pede logstica porque pretende, sempre e cada vez mais, ser servido. E a empresa que serve/disponibiliza acaba por encontrar retorno, compensao, na fidelizao do cliente. Por exemplo, um automvel montado tem um valor para o cliente muito superior ao mesmo automvel quando desmontado. A este elemento valorativo do produto chama-se atributo de forma. Neste caso gerado pela produo (assemblagem). Para o cliente, porm, o automvel deve estar no local indicado no tempo certo e disponvel para compra. E ainda na quantidade indicada, pois podem existir vrios pretendentes ao mesmo modelo e em simultneo. O valor adicionado, para alm do produtivo (atributo de forma), designado por valor logstico, por intermdio dos atributos de tempo, lugar e quantidade. Uma outra parte do valor desse produto est directamente relacionada com as condies comerciais favorveis sua venda, nomeadamente preo, crdito, promoo, descontos comerciais, entre outros, que traduzem o chamado valor de marketing. Designamos este atributo por comercial. No deixa de ser um facto a enfatizar, porm, que para ter o produto (ou mesmo o servio) a tempo, no lugar correcto e na quantidade necessria fundamental pagar por isso: remunerar a parte do negcio, a logstica, que se encarrega de o tornar possvel e disponvel. Esta vertente engloba e integra todo o desenvolvimento histrico passado. E encontra traduo na sua definio mais recente. Logstica, recorde-se, como
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um processo estratgico que acrescenta valor, permite diferenciao, cria vantagem competitiva, aumenta a produtividade e rendibiliza a organizao. Elimina a perspectiva disjunta, porteriana, de baixo custo versus diferenciao. Acrescenta, mais ainda, valor, para alm do vulgarmente aceite. Fora a um acrscimo necessrio da produtividade e da qualidade. Expe a empresa a maior risco, certo, mas permite, em consequncia, maiores oportunidades. A diferenciao concretizada, sobretudo, por via da inovao logstica. Criam-se melhores perspectivas de sustentabilidade do negcio mediante a distino conseguida, isto , pelos atributos de tempo, lugar e quantidade. Contradio, certo, mas tambm desafio. Em sntese, se o mercado pede/exige, as organizaes tero de saber responder. No sozinhas, mas em grupo. E como encontrar as competncias de resposta, nomeadamente em grupo? A pergunta perfeita. A resposta, essa, francamente complexa. As organizaes conseguem responder quando
encontram o melhor equilbrio entre trs variveis fundamentais: tempo, custo e qualidade da entrega. E, para conseguir esse equilbrio, h que saber gerir trade-offs complexos, porque mexendo numa das variveis se mexe, e porventura se perde, na varivel ou variveis adjacentes. A virtude est em encontrar um equilbrio,
reconhecidamente instvel, entre estas trs componentes/variveis. E perceber que, uma vez iniciado o desafio, que o desafio da logstica, ele jamais ter fim.
Logstica: Organizao para a Resposta Assim, na sequncia da evoluo logstica, de certa forma j visitada (vide "Logstica: Percepcionar a Evoluo"), muito embora nem sempre
suficientemente entendida por investidores e empresrios de vrios lados do globo, temos agora o desafio da logstica na ptica do sistema aberto, na perspectiva da empresa estendida (extended entreprise) ou do pipeline logstico. nesta ptica que surge o supply chain management ou, de forma mais completa, o supply-demand chain management como maneira alargada de entender e gerir foras e fluxos, fsicos e de informao, quer do lado da oferta, quer do lado da procura, procurando resposta para as exigncias do mercado.
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Assim, o supply-demand chain management, a aproximao gesto logstica (conjunta) mais corrente dos ltimos tempos, deixou de significar, h algum tempo, um acessrio empresa/organizao, qualquer coisa minimizvel mas, em todo o caso, necessria, para passar a ser imprescindvel. Hoje em dia, sob pena de a empresa/organizao perder competitividade, ou no a ganhar, numa das frentes de batalha mais importantes da sua actividade, a da integrao interorganizacional que a torne capaz de responder s exigncias do mercado, o supply-demand chain management assume uma centralidade jamais vista. Porm, com que objectivo enveredaram as empresas pelo supply-demand chain management? Precisamente, e como dizamos, por uma questo de servio, ou seja, para conseguirem responder, servir ou disponibilizar ao mercado, como se evidenciou, exactamente o que ele quer, seja em tempo oportuno, seja a baixo custo (que permita sustentar baixo preo), seja com qualidade. Variveis que exigem gesto de trade-offs mas que, quando
equilibradas, permitem sustentar vantagens competitivas e criar diferenciao perceptvel. Neste contexto, pode-se dizer que os mercados se tornaram cada vez mais orientados, para alm da varivel preo e da cauo da marca, para o tempo e para a qualidade (time and quality oriented), variveis capazes de criar a diferenciao e que cada vez mais permitem novas formas de competitividade sustentada.
Figura 1.1 Tringulo de variveis logsticas a optimizar.
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Pretende-se, tal como se disse, referir tempo curto no abastecimento, qualidade no abastecimento e baixo custo nesse mesmo abastecimento, sempre percebido e valorizado pelo mercado. Conceitos mais vastos que a simples qualidade do produto/servio, o tempo de lanamento no mercado do produto/servio ou o seu custo de produo. Estas variveis, ao nvel mais simples, fazem parte do universo do produto/servio nuclear. Produto/servio, sem mais. Porm, as mesmas variveis podem ser consideradas a um nvel mais amplo, no contexto do produto/servio logisticamente completo. Frequentemente estas ltimas variveis englobam as anteriores e vo alm delas. So estas as requeridas no contexto da supply-demand chain management. E, como estamos a tratar de movimento, de fluxos fsicos e informacionais, da perspectiva de cadeia ou mesmo de network logstica, natural que se possa pensar em quais as actividades que esto subjacentes capacidade de servir (logisticamente) bem os mercados de destino: a gesto do transporte, da armazenagem e dos stocks; a gesto dos sistemas logsticos de comunicao e informao; a gesto das infra-estruturas e da movimentao/handling.
Em termos essenciais, e para que o sistema logstico possa corresponder aos objectivos para que foi desenhado, at pelo seu alargamento ao pipeline, requerse uma grande integrao entre aquelas actividades. Significa isto que a logstica tem muito mais uma natureza de processo (na linha da supply-demand chain): de conjunto de actividades organizadas para, com determinados inputs, proporcionar ou dar origem, a determinados outputs. Sendo assim, a gesto das actividades logsticas de forma integrada possvel fazendo recurso gesto global do transporte, armazenagem, manuseamento/movimentao e infra-estruturas, a par de sistemas logsticos de comunicao e informao. No entanto, e pela natureza processual que a logstica tem, atravessa toda a empresa e fixa -se na supply-demand chain, mexendo/interferindo com todas as reas empresariais. ento necessrio recorrer s pessoas, como capital humano nico, e capacidade que tm para
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tornar o processo logstico diferente e diferencivel da concorrncia, gerindo as variveis tempo, custo e qualidade de forma sustentvel. Pelo que ficou exposto pode-se dizer, ento, que pelo facto de o mercado exigir, as organizaes, a montante, devem encontrar a melhor forma de resposta. Seja atravs da agregao em cadeias de abastecimento (supply demand chains) seja pela formao de redes (logistics networks), de modo a melhor encontrarem a resposta para o baixo custo, o tempo e a qualidade de resposta requeridos pelo mercado. Fazendo uso, obviamente, de grupos de actividades de gnese logstica.
2 Aprovisionamento Dependendo de vrios factores (tipo de actividade desenvolvida, dimenso, etc.), as organizaes adoptam uma determinada estrutura
organizacional, que se traduz na existncia, de forma mais ou menos autnoma, de um conjunto de reas funcionais que abarcam todas as vertentes da sua actividade. As reas funcionais ou funes mais comuns so: a funo aprovisionamento; a funo produo, que trata de todos os aspectos relacionados com a transformao dos inputs em outputs atravs da incorporao dos factores produtivos (trabalho, materiais e equipamentos); a funo comercial, que tem a seu cargo a gesto dos aspectos relacionados com as vendas, os canais de distribuio, a poltica de promoes, etc.; a funo pessoal, que trata dos aspectos associados aos trabalhadores ao servio da organizao, como sejam o recrutamento, a formao, as remuneraes, as condies de trabalho, etc.; a funo financeira, que tem como objectivo a gesto eficiente dos aspectos financeiros, nomeadamente no que concerne obteno e aplicao de fundos na actividade. O principal objectivo da funo aprovisionamento garantir, atravs de um alargado conjunto de aces, que todos os utilizadores dentro da empresa (includos nas restantes reas funcionais) disponham permanentemente de todos os bens e servios de que necessitam em condies adequadas no que respeita
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a quantidade, qualidade, custo, timing e segurana. As condies adequadas so precisamente aquelas que maximizam a eficincia global da organizao. Os bens e servios necessrios ao normal funcionamento da organizao so, entre outros, os seguintes: mercadorias; matrias-primas, subsidirias e de consumo; materiais diversos; material de expediente; imobilizado, etc. Tendo em conta as suas incumbncias, e dependendo do tipo de organizao em causa, a funo aprovisionamento desempenha um papel fulcral, na medida em que, sem os bens e servios necessrios, a sua actividade no poderia naturalmente ser desenvolvida adequadamente.
Em termos mais estritos, a funo aprovisionamento abrange as reas de organizao das compras e gesto de stocks.
A organizao das compras (muitas vezes consubstanciada num departamento de compras) responsabiliza-se por todos os aspectos ligados aquisio por parte da entidade dos bens e servios de que necessita, nomeadamente a poltica de fornecedores (avaliao e seleco destes), condicionantes da deciso de compra e gesto das encomendas. O objectivo bsico a aquisio ao menor custo possvel, ou seja, comprar nas quantidades certas, com a qualidade desejada, no prazo adequado, ao preo mais conveniente e com a mxima segurana.
A gesto de stocks tem como principal incumbncia a maximizao da eficincia no tratamento interno dos stocks (bens armazenados) resultantes das compras at sua entrega junto dos servios utilizadores desses stocks. Neste contexto, a gesto de stocks pode ser analisada numa tripla perspectiva: como gesto material, no sentido em que lhe incumbe a gesto dos armazns, no sentido de minimizar os custos de armazenagem, implementar um sistema eficaz de identificao dos bens, racionalizar as movimentaes dentro dos armazns, etc. como gesto administrativa, tratando dos suportes documentais das movimentaes de stocks e das informaes da resultantes; como gesto econmica, analisando economicamente aspectos como o custo de posse em
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armazm, quantidades ptimas a encomendar, montante financeiro imobilizado em stocks, etc.
2.1 Lead time Lead time ou tempo de aprovisionamento, em portugus europeu, o perodo entre o incio de uma actividade, produtiva ou no, e o seu trmino. A definio mais convencional para lead time em Supply Chain Management o tempo entre o momento de entrada do material at sua sada do inventrio (Lambert et al., 1998, p. 347, pp. 503-506, pp. 566-576). Em resultado da definio mais genrica, lead time , muitas vezes, confundido ou tem at o mesmo significado que ciclo (Lambert et al., 1998, p. 116), tack time e deadline, entre outros. O lead time um dos conceitos mais importantes da logstica. Deve ser levado em considerao em todas as actividades, pois est associado ao custo da operao.
2.2 Definio de Aprovisionamento: Aprovisionamento organizado pode definir-se como a funo responsvel pela aquisio de equipamento, mercadorias e servios requeridos para cada operao de produo; Por stock, entende-se a existncia de qualquer artigo ou recurso usado numa organizao. A necessidade de deteno de stocks decorre, fundamentalmente, da dificuldade de sincronizar de forma perfeita a procura e oferta de bens e servios. Mais concretamente, as razes que conduzem criao de stocks so: Prover a procura do consumidor; Permitir flexibilidade na programao da produo; Comprar de forma mais econmica e; Proporcionar uma salvaguarda para incumprimentos. O objectivo da gesto de stocks o de maximizar o seu servio ao consumidor, minimizando-se o custo de deteno.
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2.3 mbito do Aprovisionamento A definio anterior compreende como compradores organizados, aqueles que procedem aquisio de bens e servios destinados produo, estabelecendo-se assim a distino entre compras de uma organizao e compras de um indivduo ou famlia.
Dentre os compradores, cuja classificao difere de autor para autor, podem tipificar-se os industriais, institucionais e intermdios. Seja qual for a classificao, verifica-se que as organizaes que desempenhem funes semelhantes, tm idnticos comportamentos em relao s compras.
2.4 Competncias da Funo Aprovisionamento/Compras Assegurar o cumprimento dos objectivos de aprovisionamentos abarcando, de acordo com o grau de independncia do departamento, funes que vo desde a validao e verificao do planeamento estratgico ao tratamento administrativo das operaes de compra e controlo de existncias, passando pelos processos de negociao, levantamento e classificao de fornecedores. A definio clssica dos objectivos do aprovisionamento, que se traduz na obteno de materiais de qualidade certa na quantidade certa, na fonte certa, para serem entregues no stio certo hora certa demonstra que os objectivos dos aprovisionamentos so fundamentalmente trs:
Segurana nos aprovisionamentos; Melhoria da relao qualidade/preo dos produtos; Optimizao do nvel de stocks.
A obteno de todos os certos contidos na definio anterior pode revelar-se de difcil exequibilidade. Por exemplo, o preo certo (mais baixo) pode no ser o da
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fonte certa (prazo e qualidade). Deve ser, por isso, assegurada uma soluo de compromisso entre os objectivos parcelares enunciados. A extenso de responsabilidades da Funo Aprovisionamentos estar dependente do tipo de organizao em que se envolve. O mbito de responsabilidades pode ser melhor apreendido atravs da sntese evolutiva da Funo na Organizaes. Modelo Clssico: Neste tipo de organizao, a funo designada por Servio de Compras, sendo eminentemente administrativa. O seu papel consiste na transformao de pedidos de compra em encomendas, procurando satisfazer essa necessidade ao mais baixo custo. Por vezes, caso as fontes de fornecimento estejam j identificadas pelos tcnicos que requisitam os bens ou servios, a funo no difere da de um comum servio administrativo.
2.5 Funo Aprovisionamentos A Funo passa a integrar funes prospectivas e no de mero acompanhamento de compras, passando de uma actuao clara de curto prazo para uma actuao de mdio e longo prazos. A funo intensifica-se, estando ao nvel de qualquer departamento funcional da organizao, atravs de:
Pesquisa e seleco sistemticas de fornecedores; Autonomia para encomendar quantidades diferentes das necessidades expressas; Participao na concepo de produtos e definio dos processos de produo; Participao na definio da poltica geral da empresa.
A funo Aprovisionamentos evoluiu ainda para aquilo a que se denomina gesto dos fluxos fsicos. Esta gesto permite retirar a actuao passiva da Funo (soberania da produo) integrando-a com a produo e coordenando-a com um conjunto de actividades, resultando da melhores e mais planificadas
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decises de aprovisionamento. A funo passou ento a integrar as seguintes responsabilidades:
Gesto das compras Controlo da Produo (planificao geral da produo); Concepo e gesto de sistemas de stocks a todos os nveis do processo de uma forma coordenada (matrias,produtos em curso e acabados); Armazenamento e gesto fsica dos stocks; Transporte, recepo e expedio; Liquidao de excedentes (matrias e produtos). Organizao da Funo Aprovisionamento Posicionamento na estrutura da empresa; Centralizao versus descentralizao; Relacionamento com as restantes funes da empresa; Descrio das funes tpicas de um servio de compras; Bases de funcionamento do servio de compras; Regulamento Interno de Compras.
O posicionamento do aprovisionamento na estrutura da empresa, depende das responsabilidades que estejam acometidas funo:
Funo superior ou de direco (quadros superiores); Funo administrativa intermdia (quadros intermdios); Procedimento de rotina no escritrio (administrativos).
Em funo da importncia e peso do aprovisionamento, a organizao interna do departamento poder obrigar criao de sub-divises, sendo os seguintes os critrios mais comuns para a sua constituio:
Por produtos; por estdio de produo; por localizao de unidades de produo ou por cliente.
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No
caso
de
empresas com vrias unidades de
produo,
coloca-se
frequentemente a questo de centralizar ou descentralizar a organizao de compras. Vrios argumentos existem a favor de cada uma das opes.
2.6 Argumentos a favor da centralizao: Definio qualitativa das necessidades: a centralizao traz
standardizao e reduo de nomenclaturas e referncias, com inevitveis ganhos na gesto de stocks. Por outro lado, a concentrao induz aumento das quantidades aprovisionadas e consequente aumento do poder negocial.
2.7 Definio quantitativa das necessidades A concentrao leva a um somatrio de quantidades a adquirir com reflexos nos descontos por quantidade e exigncia de qualidade perante os fornecedores; Poltica de fornecedores: a concentrao permite, sem comprometimentos de curto prazo, a instaurao de uma poltica de fornecedores, com vista sua seleco atravs de melhores critrios e processos. Para alm disso, permite melhorar as normas de qualidade e controlo;
3 Gesto de stocks
3.1 Introduo gesto de stocks Por stock, relembra-se, entende-se a existncia de qualquer artigo ou recurso usado numa organizao. Conforme j referido, a necessidade de deteno de stocks, tende a: prover a procura do consumidor; permitir flexibilidade na programao da produo; comprar de forma mais econmica e; proporcionar uma salvaguarda para incumprimentos. Se quisermos, as funes principais dos stocks podem ser reescritas da forma que se segue:
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Funo de regulao (funcionamento regular das diferentes etapas da produo ou cadeias de abastecimento e da actividade sazonal); Funo econmica (compra superior s necessidades no sentido de diminuir o custo inerente gesto dos stocks); Funo de antecipao (criao de stocks de matrias-primas,
mercadorias e produtos por antecipao s vendas); Funo de segurana (criao de um nvel de existncias de reserva face a contingncias stock de segurana).
3.2 O peso dos stocks na gesto financeira da empresa A deteno de stocks afecta (aumenta) directamente as necessidades em fundo de maneio da empresa; Por outro lado, a obsolescncia dos stocks traduz-se num custo directo para a empresa; As condies de compra, designadamente no que respeita a prazos de pagamento e descontos financeiros obtidos, influenciam directamente o fundo de maneio e resultados financeiros da empresa; A gesto de aprovisionamentos deve, por isso, assegurar um correcto nvel de aprovisionamento (investimento em capital circulante) e garantir as melhores condies de aquisio na perspectiva da gesto financeira.
3.3 Diferentes custos implicados na gesto dos stocks Custo de aquisio (purchase cost). Este custo inclui o preo unitrio dos bens adquiridos, aos quais se adiciona os custos de transporte; No caso de produo interna, inclui o custo de produo interna (custos directos de mo-de-obra e materiais, aos quais acrescem os custos indirectos de produo); Note-se que este custo deve tambm incluir os descontos unitrios obtidos pelo aprovisionamento.
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Custo de manuteno ou custo de posse (holding cost ou carrying cost). Este integra todos os custos que se associam manuteno e movimentao das existncias em armazm e incluem: Custo do capital; Custo de armazenamento fsico; Custo de seguro; Custo manuseio e distribuio; Custo de obsolescncia; Custo de funcionamento (outros).
Custo de efectivao e recepo de encomendas (order/setup cost). Este integra todos os custos que se associam emisso de uma encomenda (order) ou aos custos de ajustamento da produo (setup).
Custo de ruptura (stockout cost). Inclui as consequncias econmicas e financeiras de uma ruptura interna ou externa de existncias ou produtos: Reposio (backorder); Perdas actuais; Perdas potenciais. Por stock activo (working stock) entende-se o nvel de existncias que se espera utilizar num determinado perodo de tempo; Por stock de segurana (safety stock ou buffer stock) entende-se o nvel extraordinrio de existncias que se constitui para fazer face a situaes inesperadas, das quais se destacam a flutuao da procura e o tempo de entrega. A anlise ABC, tambm conhecida como Lei de Pareto ou 20 X 80, consiste em segmentar os produtos ou referncias em trs grupos aplicando os seguinte critrios:
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Categoria A: 15 a 20% que representam 75% a 80% do valor dos stocks; Categoria B: 20 a 25% que representam 10% a 15% do valor dos stocks; Categoria C: 60 a 65% que representam 5% a 10% do valor dos stocks.
Vrios critrios podem ser utilizados na anlise ABC: o consumo, a rotao e o stock mdio. A anlise ABC, permite implementar polticas diferenciadas a nvel de fornecedores, clientes e stocks, e facilita o agrupamento das encomendas.
Modelos de gesto de stocks: introduo Quando se fala em procura independente, assume-se que a procura de um determinado item no est relacionada com a dos restantes items. o caso da generalidade dos produtos finais;
Por outro lado, fala-se de procura dependente quando a procura de um item se relaciona com outros ou resulta de um nvel superior. Nesta classificao integram-se as matrias-primas, matrias subsidirias e componentes.
Quando se fala em procura contnua entende-se que esta se manifesta a uma taxa constante durante um determinado horizonte temporal;
Por outro lado, a procura discreta ocorre em intervalos ou pontos discretos. Este comportamento pode ocorrer em situaes de procura dependente ou independente. Os modelos determinsticos assumem como pressuposto o conhecimento da
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procura e do tempo de entrega (lead time) tratando-os como constantes. Com base neste pressuposto a sua aplicao adequa-se fundamentalmente a situaes de procura independente; Os modelos probabilsticos incluem a incerteza e risco quer na previso da procura quer no tempo de entrega, tratando esta variveis como aleatrias. Nos modelos de quantidade fixa, existe uma reviso sistemtica dos nveis de stock inventrio permanente -, sendo colocada sempre a mesma quantidade de encomenda quando se atinge um determinado nvel de stock; Nos modelos de intervalo fixo, tambm chamados de sistemas de inventrio peridico, so determinados os pontos no tempo em que se dever realizar a encomenda, sendo a quantidade funo do consumo entretanto verificado.
Os principais problemas que se levantam na colocao de encomendas so os de saber quanto e quando comprar. No caso de se assumir uma procura determinstica, podero ser utilizadas encomendas de dimenso fixa, onde se rev o nvel de stock aps cada transaco que, chegando a um determinado ponto no tempo, obriga a nova encomenda de dimenso predeterminada.
Portanto, os parmetros que definem o modelo so: Ponto de reabastecimento ou de encomenda (B - reorder point) Dimenso (quantidade) da encomenda (Q lot size). O funcionamento deste sistema de encomenda de dimenso fixa ou prdeterminada, descrito na seguinte figura:
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Modelo EOQ O lote a encomendar que permite minimizar os custos totais com stocks conhecido por Quantidade Econmica de Encomenda (Economic Order Quantity). O funcionamento deste modelo clssico consta na figura seguinte.
O custo total dos stocks dado pela funo: CT (Q) = PR + CR/Q + HQ/2, onde R a procura anual em unidades; P o custo unitrio do item; C o custo de efectivao por encomenda; H = PF o custo de posse anual por unidade; Q a dimenso da encomenda; F custo de posse unitrio anual expresso em %. A minimizao desta funo conduz-nos soluo: Q* = 2CR/H = 2CR/PF
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exemplo: Uma empresa compra 8.000 unidades dos artigo X, a 10 a unidade. O custo de efectivao de 30 por encomenda, e o custo de posse por unidade de 3 por ano. Qual a quantidade econmica de encomenda e o custo total? Q* = 2CR/H = (2 x 30 x 8000) / 3 = 400 unidades CT = PR + HQ* = 10 x 8000 + 3 x 400 = 81.200 Adicionalmente podemos determinar: N de encomendas num ano (m) m = R/Q* = HR/2C Intervalo entre encomendas (T) T = 1/m = Q*/R = 2C/HR Ponto de encomenda (B) B = RL / 12 (se L expresso em meses) B = RL / 52 (se L expresso em semanas)
Sendo L o tempo de entrega expresso em meses ou semanas
No caso vertente teremos m = 20 ordens/ano, T = 0,05 (podendo ser convertido em dias, semanas ou meses) e, admitindo L = 2 semanas, B = 307,7 unidades crticas ao modelo: O modelo EOQ clssico bastante limitativo em termos de aplicao prtica, uma vez que se baseia nos seguintes pressupostos:

A procura conhecida, constante e contnua; O tempo de entrega (lead time) constante e conhecido; O lote encomendado imediatamente somado ao stock existente; No so permitidas rupturas (backorders); Os custos de estrutura so fixos (setup, holding e unit cost) independentemente da quantidade encomendada;
O espao fsico de armazenagem ilimitado; O modelo s admite um nico item (no pode haver ordens conjuntas).
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Apesar das limitaes apresentadas, alguns refinamentos podem ser introduzidos ao modelo. Em primeiro lugar pode ser admitida a possibilidade de ocorrncia de rupturas (backorders), ou seja, de procura que poder ser satisfeita mais tarde do que o momento em que se verifique.
Se no houvesse custo com rupturas, no havia razo para constituir stocks; se as rupturas fossem demasiado onerosas, nunca deveriam ocorrer. Os custos geralmente associados s rupturas so os que resultam do tratamento e manuseamento extraordinrios e necessidade de tempos de entrega mais curtos. Admitamos ento a possibilidade de ocorrncia de rupturas no modelo, com o pressuposto de que no se verificam perdas de vendas por esse efeito. O modelo ter o mesmo funcionamento em termos de mecanismo de encomenda com as seguintes excepes: Existe uma quantidade mxima de ruptura (J), sendo o inventrio mximo Q-J. O custo de posse verifica-se no perodo t1 e o custo de ruptura no perodo t2.
O custo total dos stocks dado pela funo: CT (Q,J) = PR + CR/Q + [H(Q-J)2]/2Q + (KJ2)/2Q, onde R a procura anual em unidades; P o custo unitrio do item; C o custo de efectivao por encomenda; H = PF o custo de posse anual por unidade;
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Q a dimenso da encomenda; F custo de posse unitrio anual expresso em %; J quantidade mxima de ruptura em unidades; K o custo unitrio anual de ruptura. A minimizao desta funo resulta nas seguintes solues: Dimenso da encomenda Q* = 2CR/H x (H+K)/K Quantidade mxima de rupturas J* = HQ*/(H+K) Stock mximo Q*-J* = KQ*/(H+K) Ponto de encomenda (tempo de entrega rupturas) B = (RL/N) J*, em que: N o nmero de dias/semanas/meses de trabalho no ano; L o tempo de entrega em dias/semanas/meses. Tempo mximo de entrega ao cliente = J*/R
Exerccio: Considere o exemplo j referido aquando da abordagem do modelo original. Suponha que passam a ser admitidas rupturas e que o custo anual por unidade com rupturas de 1 .
a) Qual o impacto na quantidade de encomenda e no ponto de encomenda? b) Qual o nmero mximo de unidades passves de ruptura e qual o tempo mximo de entrega ao cliente? e) O que acontece ao nmero de encomendas por ano e intervalo entre encomendas? d) Qual o custo total?
Soluo do exerccio; (valores do modelo original): Q* = 800 unidades; (400)
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J* = 600 unidades; (n.a.) B = -292 unidades; (307,7) TC(Q*,J*) = 80.600 ; (81.200 ) Tmp. mx. entrega cliente = 0,075 anos ou 3,9 sem.; (0) m = 10; (20) T = 0,1 (convertido em dias, semanas ou meses); (0,05) Nota: o custo total pode tambm ser determinado pela seguinte expresso: CT = PR + KJ*. Uma outra alterao passvel de ser introduzida ao modelo EOQ, consiste na prtica de descontos de quantidade.
O desconto de quantidade permite a reduo de custo via preo de aquisio, a reduo do custo de efectivao por unidade (maiores quantidades), mas induz maiores custos de posse. Os descontos podem ser globais aplicados uniformemente sobre as quantidades encomendadas, ou incrementais aplicados por escales. Em qualquer dos casos existem sempre (um ou vrios dependendo do tipo de desconto) limites mnimos de quantidades a partir dos quais vigora o desconto (ou descontos).
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A curva de custo total descontnua. Cada um dos segmentos da curva tem um mnimo que pode ou no ser vlido (admissvel), o que obriga utilizao do seguinte mtodo:
Exerccio:
Uma empresa compra 8.000 unidades por ano do produto X. O fornecedor vende essas unidades a 10 por unidade para encomendas at 500 un idades, e a 9 por unidade para encomendas superiores. Qual a quantidade econmica de encomenda se o custo de efectivao por encomenda for de 30 e o custo de posse anual for de 30% do custo de aquisio por unidade?
Resoluo do exerccio:
Em primeiro lugar, dever ser determinada a soluo com o preo mais baixo (9 ). O modelo indica que a soluo Q*9 = 422 unidades. Esta soluo no admissvel. O passo seguinte consiste em efectuar o clculo para o preo imediatamente a seguir (10 ). A soluo Q*10 = 400 unidades. Esta uma soluo admissvel. Por ltimo, determina-se o CT para a soluo admissvel (encomenda de 400 unidades) e para a quantidade de alterao de preo superior (500 unidades): CT (400) = 81.200 e CT (500) = 73.155 A soluo final, aps comparao dos CTs, consiste em encomendar 500 unidades. Existem outras alteraes ao modelo EOQ com vista a ultrapassar as limitaes impostas pelos pressupostos utilizados. Passam-se a listar as mais significativas:
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Introduo de rupturas Introduo de descontos globais Introduo de descontos incrementais Preos especiais de venda (ex. saldos) Aumento de preos anunciados pelo fornecedor Acrscimo da encomenda aos stocks em diferentes momentos do tempo: Neste caso especfico utiliza-se o modelo EPQ (Economic Production Quantity) que permite trabalhar com ordens de um item ou ordens mltiplas.
Modelos determinsticos, de procura contnua e intervalo fixo Uma outra alternativa de resoluo do problema quanto e quando encomendar neste tipo de modelos determinsticos, consiste em colocar ordens em iguais intervalos de tempo, sendo a quantidade encomendada resultante da procura entretanto verificada entre esses intervalos. O problema consiste em determinar um volume mximo de stock (E) que, aps a passagem de um determinado perodo de tempo (T), deve ser reavaliado. Nova encomenda deve ser colocada para restabelecer o stock no nvel E. Como se assume que o modelo de procura determinstica e contnua, a quantidade de encomenda tambm se mantm constante (e apenas por esta razo). As duas variveis a considerar so, por isso, o intervalo fixo de encomenda (T fixed review period) e o nvel mximo de stock (E maximum inventory level).
O funcionamento deste sistema de encomenda de intervalo fixo, descrito na seguinte figura:
Modelo EOI (item nico)
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CT(T) = PR + mC + PFR/2m = PR + C/T + PFRT/2 = PR + HRT* onde: m = 1/T = nmero de ordens ou revises do stock anuais; R/2m = RT/2 = stock mdio em unidades; T = 1/m = intervalo de encomendas em anos. A minimizao desta funo resulta nas seguintes solues: T* = 2C/PFR m* = 1/T* = PFR/2C Q* = RT* = 2CR/H E = nvel mximo de stock, quando T e L esto expressos em anos = RT + RL = R(T+L) Exerccio: Uma empresa compra 8.000 unidades dos artigo X, a 10 a unidade. O custo de efectivao de 30 por encomenda, e o custo de posse por unidade de 3 por ano. Qual o intervalo econmico de encomenda, o nvel mximo de stock e o custo total, sabendo-se que o tempo de entrega de 10 dias e a empresa opera 250 dias por ano? T* = 2C/HR = 2 X 30 / ( 3 X 8000) = 0,05 anos = 12,5 dias E = [R( T + L)] / N = [8000 X (12,5 + 10)] / 250 = 720 unidades CT(T*) = PR + HRT* = 10 X 8000 + 3 X 8000 X 0,05 = 81,200
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Modelo EOI (items mltiplos)
No retalho ou venda por grosso geralmente no colocada a encomenda de um item isoladamente. Para alm da reduo dos custos logsticos, este mtodo permite uma monitorizao menos frequente do nvel de stocks. Na preparao de ordens de encomenda conjuntas, a quantidade encomendada de um item depende do intervalo de tempo entre ordens.
O problema consiste em determinar o intervalo de tempo (T) que minimize o custos com os stocks no seu conjunto. Um vez determinado T, o nvel mximo de stock para cada item (Ei) pode ser calculado. As quantidades a encomendar correspondero diferena entre esse nvel mximo e a posio do stock em cada data de encomenda.
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Tal como o EOQ, o modelo de intervalo fixo enferma de algumas limitaes: Procura, tempo de entrega, preo unitrio, custos de efectivao e posse so constantes; No so admitidas rupturas; A encomenda recebida de uma s vez. No entanto, tanto os modelos de ordem fixa como os modelos de intervalo fixo podem constituir uma excelente aproximao ao problema de minimizao dos custos de stocks se as condicionantes reais no violarem gravemente os pressupostos inerentes aos modelos tericos abordados. Modelos determinsticos, de procura discreta Mesmo que se admita que a procura conhecida, e por isso determinstica, a sua verificao pode ocorrer em momentos distintos no tempo (intervalos ou pontos discretos). Quando a procura varia ao longo do horizonte temporal, vrios factores devem ser considerados na determinao da quantidade a encomendar: O horizonte temporal considerado pode influenciar a deciso; As quantidades de reaprovisionamento podem ser calculadas para todo o horizonte temporal, mas s as decises imediatas so implementadas (dimenso da encomenda dinmica vs. esttica) medida que se avana no tempo, nova informao sobre os perodos futuros deve ser adicionada. Existem vrios modelos que visam solucionar o problema de minimizao dos custos com stocks para procura discreta. Os que vo ser objecto de estudo assumem os seguintes pressupostos:
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A procura verifica-se sempre no incio do perodo; O horizonte temporal finito e composto por perodos uniformes; As quantidades encomendadas abarcam um ou mais perodos (inteiros ou no) sempre na sequncia cronolgica do horizonte temporal; O tempo de entrega 0. Isto no constitui forte limitao uma vez que se pode antecipar a data de encomenda nos casos em que este pressuposto no se verifique; As encomendas so recebidas integralmente no incio do perodo; As quantidades consumidas num perodo so retiradas do stock, pelo que no incorrem em custos de posse; No h descontos de quantidade e o tempo de entrega conhecido e constante. Modelo Lot-4-Lot Este o modelo de encomendas mais simples. A ordem colocada no perodo em que ocorre a procura, e precisamente pela quantidade procurada. Esta metodologia conduz permanentemente ao stock nulo e, consequentemente, inexistncia de custos de posse. Por outro lado, negligencia por completo as repercusses nos custos de efectivao, que podem ser elevadas. Nos casos em que os custos de posse so elevados e os custos de efectivao so reduzidos (caso de bens muito caros ou raramente solicitados), este mtodo pode ser utilizado conduzindo a boas solues de custo. Exerccio: Suponha a seguinte previso da procura: Ms 1 200 unidades Ms 2 100 unidades Ms 3 250 unidades Ms 4 400 unidades Qual o plano de encomendas utilizando o lot-4-lot? Ms 1 200 unidades Ms 2 100 unidades Ms 3 250 unidades Ms 4 400 unidades
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Modelo POQ O modelo POQ (Periodic Order Quantity) uma adaptao do j estudado EOI para o problema concreto da procura descontnua. O POQ, ou quantidade peridica de encomenda, consiste em determinar um nmero inteiro de perodos nos quais devem ser colocadas encomendas que satisfaam a procura dos perodos seguintes. O EOI (Economic Order Interval) assim determinado: , sendo R a procura mdia por perodo. Algortmo de Wagner-Whitin Um algoritmo um procedimento que conduz soluo de um determinado problema atravs de um processo repetitivo (procedimentos recursivos).
O algoritmo desenvolvido por Wagner e Whitin obtm solues ptimas para o problema da gesto de stocks com procura determinstica discreta, utilizando a programao dinmica para minimizao dos custos associados gesto dos stocks.
O seu funcionamento pode resumir-se aplicao dos passos a seguir discriminados. Calcular a matriz dos custos variveis totais para todas as alternativas de encomendas durante o horizonte temporal composto por N perodos. Esses custos incluem a efectivao e posse. Define-se Zce como os custos variveis totais nos perodos c a e colocando ordens de encomenda no perodo c que satisfaam a procura at ao perodo e:
...
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Algortmo de Silver-Meal
Notas finais Existem muitos outros modelos que abordam o problema da gesto de stocks com procura determinstica discreta: Least Unit Cost (custo unitrio mnimo); Part-Period Algoritm ou Least Total Cost; Incremental PPA; .... O algoritmo de Wagner-Whitin, por conduzir a solues ptimas, vulgarmente utilizado como benchmark para avaliao de modelos alternativos. No entanto, a sua complexidade leva a que muitas vezes se adoptem modelos mais simples para a resoluo deste tipo de problemas. Modelos Probabilsticos Stock de Segurana
Os modelos tradicionais no tomam em considerao o risco e incerteza na verificao da procura e no tempo de entrega. Quando estas duas variveis, ou pelo menos uma delas, so tratadas como aleatrias, o modelo passa a ser considerado probabilstico. Os modelos probabilsticos a estudar so os expostos nos pontos anteriores, com
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alterao dos pressupostos assumidos sobre a procura e tempo de entrega (variveis aleatrias).
Tendo em considerao o carcter aleatrio de uma das variveis, os stocks podem ser subdivididos em stock activo e stock de segurana, sendo este ltimo aquele que as empresas detm no porque esperam utiliz-lo, mas sim porque dele podem necessitar.
Assume-se que o stock de segurana assume maior relevncia na satisfao da procura no perodo de entrega (lead time), cobrindo um eventual excesso de procura ou alargamento do tempo de entrega (variveis aleatrias). O stock de segurana induz maiores custos de posse, evitando ou diminuindo os custos de ruptura.
Considerando S o stock de segurana, a figura seguinte ilustra uma gesto de stocks ideal, admitindo que a procura no sofre variao.
A situao anterior raramente ilustra a realidade; normalmente a procura irregular e discreta e o tempo de entrega pode no ser constante.
A figura seguinte ilustra trs situaes possveis:

stock de segurana insuficiente (ruptura), stock de segurana no utilizado stock de segurana suficiente para absorver a variabilidade da procura.
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Principalmente num tempo em que os recursos so escassos e caros, bem gerir os stocks de uma organizao assume particular relevncia. Ou seja, necessrio minimizar os meios financeiros afectos aos stocks, mas, por outro lado, reduzir as probabilidades de uma ruptura, que igualmente poder ser gravosa para a rentabilidade e imagem da empresa; da ponderao deste risco resulta o denominado "stock de segurana", o nvel mnimo a que pode descer o stock. Na medida em que estas variveis so, por definio, dificilmente conciliveis, procura-se encontrar um ponto de equilbrio entre elas, como iremos ver. 3.4 Lote econmico A gesto econmica dos stocks tem como finalidade a racionalizao e optimizao dos fluxos de stock, de molde a que o somatrio do custo de posse com o custo das encomendas seja minimizado; ou seja, necessrio encontrar o ponto de equilbrio entre estas duas variveis que se comportam de forma antagnica, dado que uma reduo do stock mdio implica uma diminuio do custo de posse, mas tambm um aumento do nmero de encomendas, logo do seu custo - e vice-versa.
Custo de posse - juros do capital investido no stock - aluguer e/ou reintegrao das instalaes - manipulao e conservao do stock - encargos com o pessoal envolvido - outros custos de menor expresso.
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Custo de encomenda - custos burocrticos ligados ao processo - encargos com o pessoal do sector - custos com recepo, controlo, armazenagem - outros custos de menor expresso.
Por outro lado, fundamental acrescentar anlise a varivel do stock de segurana - trata-se da quantidade mnima que admissvel manter em stock, de molde a no ser provvel uma ruptura desse produto, (possvel sempre !)
As rupturas/falhas de stock podem ser extremamente danosas para a empresa, e resultam normalmente de (1) aumentos de consumo no previstos, (2) atrasos na chegada das encomendas, (3) erro no clculo do stock de segurana.
A determinao do stock de segurana depende de diversos factores, e no pode ser generalizada a outros produtos ou mesmo a outros contextos de mercado, sendo cada caso diferente do outro.
Assim, necessrio: - analisar os consumos de perodos passados prever os consumos esperados - avaliar o custo/benefcio desse stock de segurana - ponderar os custos directos (anulao de encomendas...) e indirectos (eventual perda de clientes, imagem...) resultantes da ruptura de stock.
O ponto de encomenda, ou seja, o momento em que se dever efectuar nova encomenda (expresso em unidades), depende (1) do nvel do stock de segurana, bem assim como (2) do prazo de aprovisionamento e (3) dos ritmos de consumo do produto.
O lote econmico resulta da conjugao das variveis anteriores, corresponde aplicao dos conceitos e objectivos da gesto econmica dos stocks, e configura a quantidade de cada encomenda, com o objectivo de minimizar os custos totais.
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Sendo que: - Qe = lote econmico - D = procura (demand) - Ce = custo de cada encomenda - Cs = custo de posse unitrio
Qe = raiz quadrada do quociente 2xDxCe/Cs
3.5 Anlise ABC De acordo com esta metodologia de gesto de stock, complementar da que foi abordada na pgina anterior, os produtos devero ser classificados nas classes A, B e C, segundo a respectiva relevncia financeira e quantitativa; assim:
A - cerca de 80% de capital investido, 10% da quantidade em stock B - cerca de 15% do capital investido, 25% da quantidade em stock C - cerca de 5% do capital investido, 65% da quantidade em stock
Para que serve esta segmentao?
Os produtos da classe A devero ser geridos com grande rigor, porquanto representam um investimento avultado; nomeadamente, necessrio determinar o stock de segurana com grande preciso, dado que se este for calculado por excesso, o acrscimo de investimento na sua posse ser elevado; por outro lado, uma ruptura do stock poder ter (provavelmente ter mesmo...) um impacto assaz negativo para a empresa.
J os produtos da classe C podero ser geridos com muito mais flexibiliade, porquanto representam um investimentro reduzido; nomeadamente, a empresa tem a possibilidade de utilizar stocks de segurana mais elevados, minimizando assim as probabilidades de uma ruptura, que neste tipo de artigos no seria razovel.
No que concerne os stocks da classe intermdia B, dado que representam nveis
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de investimento e quantidades medianas, a sua gesto dever reflectir isso mesmo, ou seja, mais objectiva e precisa do que a aplicada aos produtos da classe C, mas tambm no se justificando o rigor e controlo utilizados para a classe A.
3.6 O marketing O marketing uma estratgia de gesto, porventura mesmo uma filosofia de gesto, que inclui um conjunto integrado e racional de mtodos e tcnicas destinadas a satisfazer e fidelizar os clientes da empresa, bem assim como adquirir novos mercados. Sendo certo que tempos houve em que a procura do mercado, para a maioria dos produtos, excedia a capacidade de oferta das organizaes, na actualidade a oferta altamente diversificada em quantidade e qualidade, pelo que as empresas encaram o seu contexto de mercado, ou devero encarar, com grande seriedade e profissionalismo. Conhecemos diversos exemplos, mormente no nosso pas, de empresas altamente qualificadas que no souberam acompanhar a evoluo dos conceitos e das estratgias de marketing, e foram suplantadas por outras, porventura com menores competncias, mas que perceberam a necessidade de alinharem o seu caminho com as exigncias do mercado.
3.7 O mercado Quota de mercado A quota de mercado de uma empresa um conceito sobremaneira relevante, e que est bem na ordem do dia, nomeadamente no sector automvel e na televiso. Mas antes vamos dar uma breve noo de mercado, em sentido lato: - o mercado actual composto pelos actuais consumidores do produto; - o mercado potencial so as pessoas que esto em condies objectivas de vir a adquirir esse produto, conquanto ainda no o faam. A quota de mercado de determinado produto (ou empresa) calcula-se dividindo o mercado desse mesmo produto (ou empresa) pelo mercado actual.
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No sentido de dar um pouco mais de objectividade a esta questo, imaginemos um exemplo semelhante realidade: Suponha que no primeiro trimestre de 2002 a Empresa de Automveis, SA, vendeu 5.000 unidades da sua viatura X (do segmento mdio), e no primeiro trimestre de 2003 vendeu 4.500 - aparentemente, a evoluo foi negativa; no obstante, vamos acrescentar mais dois elementos: a quebra verificada neste segmento foi de cerca de 25%, e por outro lado a quota de mercado desta viatura registou um incremento de 15 para 20%.
Vamos agora analisar esta evoluo face aos indicadores disponveis: 1 verdade que o volume de vendas decresceu 10% (-500 viaturas); 2 - no entanto, o decrscimo global no segmento cifrou-se em 25%, donde se conclui que a prestao da empresa foi menos afectada pela conjuntura do que as restantes; sendo o ponto 1 negativo, esta constatao parece demonstrar que a empresa soube adaptar-se nova realidade do que as concorrentes; 3 - esta percepo confirmada pela anlise da quota de mercado, que registou um aumento de 5 pontos percentuais, o que bastante significativo.
Muitas pessoas confundem marketing com publicidade: nada mais errado! De facto, a publicidade apenas uma das componentes de uma estratgia de marketing, e mal vai quando as empresas estruturam a sua aco
essencialmente na divulgao dos seus produtos. Ou seja, uma boa campanha nos meios de comunicao poder induzir o mercado a comprar um determinado produto; no obstante, se o produto no corresponder s expectativas do cliente, provavelmente no mais o ir comprar, perdendo-se, assim, o impacto e os efeitos da estratgia utilizada.
3.8 Segmentao do mercado A segmentao outro conceito bastante relevante no marketing actual. Consiste na diviso do mercado em partes que apresentem caractersticas comuns - vg. a mesma faixa etria ou o mesmo sexo, permitindo: - um conhecimento aprofundado das caractersticas do mercado-alvo; - produzir bens
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de acordo com as necessidades do segmento, melhor adaptados aos seus gostos e expectativas; - rentabilizar e operacionalizar as estratgias de marketing, dado sabermos a quem so dirigidas.
So utilizados diversos critrios de segmentao, de acordo com os objectivos da empresa ou do contexto do mercado, nomeadamente: - os critrios objectivos demogrficos, geogrficos, sociais, econmicos ... (vg. sexo, idade, etc.) - os critrios subjectivos personalidade, status ... (vg. temperamento conservador ou liberal, etc.)
No entanto, a escolha de um critrio est dependente de algumas condicionantes, dependendo: - da sua relevncia, ou seja, o segmento obtido dever ter caractersticas prprias, e diferenciadas dos outros segmentos; - da possibilidade de identificar, quantificar e avaliar as caractersticas da populao do segmento; - da possibilidade de utilizao de aces de marketing especficas para a populao segmentada.
A estratgia de segmentao muito evidente em algumas reas, designadamente o esforo que algumas empresas fazem no domnio da beleza feminina (segmentao por sexo) e nos produtos para os jovens (segmentao por idade).
3.9 O marketing mix Representa o conjunto das 4 variveis de marketing, tambm conhecidas por "4 ps", que a empresa pode manipular, no sentido de influenciar directamente as escolhas do consumidor, a saber: (1) o produto, (2) o preo, (3) a promoo e (4) os pontos de venda. O produto - A este nvel, so definidos os seus atributos como a marca, caractersticas tcnicas, qualidade, apresentao, etc, mas atendendo a algumas variveis, designadamente o mercado-alvo, a janela de preos, a concorrncia.
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Exemplificando: ao determinar as especificaes de uma nova viatura de gama baixa (utilitrio), a empresa tomar em devida conta o tipo de consumidor provvel, o preo-limite por que o poder comercializar, as caractersticas das viaturas concorrentes da mesma gama, etc.
O preo - A poltica de preos definida aps a considerao, mais uma vez, de diversas variveis internas ou externas ao produto, mormente o custo de produo, a imagem de marca do produto, a poltica da concorrncia, o mercado alvo, etc. Exemplificando: ainda que possuam caractersticas similares, uma empresa de mediano prestgio no pode praticar o mesmo nvel de preos que uma concorrente com uma forte imagem de marca, porquanto, para preos semelhantes, o consumidor iria optar pela segunda.
A promoo - Ou poltica de divulgao, concerne a melhor combinao de entre os meios disponveis, por forma a posicionar o produto de acordo com os objectivos da empresa; de novo, h que equacionar diversas variveis, nomeadamente o tipo de produto, a relao custo/benefcios esperados, a imagem de marca da empresa, a poltica dos concorrentes, etc. Exemplificando: sendo razovel investir fortemente nos grandes meios de divulgao aquando do lanamento de um grande empreendimento imobilirio, o mesmo no se espera quando se comercializa um novo secador de cabelo.
Os pontos de venda - No sendo porventura a varivel mais relevante, todavia necessrio adequar os locais de comercializao s caractersticas do produto. Exemplificando: distribuir produtos de higiene corrente nas grandes superfcies parece uma boa opo, mas menos adaptada comercializao de vesturio de marcas de prestgio.
3.10 Poltica de compra Actualmente, a gesto de compras tida em conta como um factor estratgico nos negcios, focalizando o volume de recursos, sobretudo,
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financeiros. A funo desta actividade, que compactua com todos os departamentos de uma empresa, tem como objectivos de eficincia a obteno dos materiais certos, das quantidades correctas, das entregas atempadas e dos preos mais vantajosos. Relativamente aos produtos ou servios finais so necessrios gastos nas compras de componentes para a produo dos mesmos. Tais gastos reflectem entre 50 a 80% do total das receitas brutas. Como tal, evidenciam-se grandes impactos nos lucros quando so gerados pequenos ganhos devidos a uma melhoria na produtividade. Por este e outros factores, como a reestruturao tecnolgica das empresas, torna-se cada vez mais importante a actualizao da informao e o dinamismo por parte das pessoas que trabalham nesta rea. Os departamentos de compras tm como principais responsabilidades a escolha de fornecedores adequados e a negociao de preos. legtimo afirmar que so necessrios contributos de outros departamentos tanto para a pesquisa e avaliao de fornecedores como para a negociao de preos. Segundo a observao anterior, e num sentido amplo, induz-se tambm que comprar uma responsabilidade de todos;
Figura 1 Ciclo de compras Fonte: Wikipdia
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O processo de aquisio de materiais, sejam eles de qualquer tipo, definido pelo ciclo representado na Figura 1: O acto de comprar deriva de uma tomada de deciso baseada na observao de certos factores. Estes podem ser orientados em 3 categorias de exigncias: Quantidade A evoluo dos mercados a condio que determina a quantidade a adquirir, sendo que esta sugere de forma preponderante a maneira de como o produto ser utilizado. O custo de produo ento fortemente influenciado pela quantidade adquirida.
Preo As exigncias de preo tm por base o estudo do produto perante os desenvolvimentos de mercado e o seu valor econmico.
Funcional A exigncia funcional a categoria mais importante por ser aquela que regula as outras exigncias. No que diz respeito ao produto, a alienao da sua forma com o seu desempenho revela dificuldades para uma prospeco de sucesso, isto, porque o mesmo passar pela satisfao a nveis estticos ou prticos por parte do cliente. Destaca-se ainda a interligao existente entre a funcionalidade e a qualidade para que o produto tenha xito no mercado. Com vista obteno de qualidade, o planeamento surge como principal factor por tratar do projecto, produo e utilizao do produto. Posto isto, o produto ento avaliado qualitativamente pelo consumidor final.
3.10.1Seleco de fornecedores As empresas necessitam cada vez mais de desenvolver produtos com qualidade e capazes de concorrer no mercado. Para que tal seja possvel, so
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necessrios bons fornecedores com capacidade de garantirem materiais de qualidade, bons prazos de entrega e preos acessveis. Para o discernimento da melhor opo a tomar, os departamentos de compras analisam os fornecedores utilizando critrios de baixo custo e qualidade. O fornecimento empresa pode ser caracterizado segundo trs fontes: Fonte nica O Fornecimento segundo fonte nica requer exclusividade, devido tipologia do produto ou a especificaes por parte do fornecedor. Fonte mltipla Tal como o nome indica, so utilizados mais do que um fornecedor, o que d azo a uma maior concorrncia entre si, desencadeando melhores preos e servios para as empresas. Fonte simples Este tipo de fornecimento requer planeamento por parte das empresas. Compactua-se com um fornecedor, escolhido entre vrios, com o intuito de um fornecimento por longo prazo. Escolha e seleco de fornecedores Tendo em considerao os dois critrios utilizados pelos departamentos de compras para a escolha de fornecedores, existe tambm a necessidade de se atentar suas estruturas e aos seus aspectos tcnicos de forma a que permitam o suporte necessrio para a realizao dos produtos propostos. Outros aspectos a ter em conta na escolha, so os servios ps-venda, relegando importncias para o seu sistema de suporte, e a localizao do fornecedor, que deve ser o mais prximo possvel do contratante para evitar falta de matria-prima ou produtos. Aps a escolha, procede-se seleco de fornecedores com base no enquadramento do produto. Para tal, pode ser utilizado um mtodo de Erro! No
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foi encontrada nenhuma entrada de ndice remissivo. caracterstica constante no controle de compras.
3.10.2 Negociao em compras A negociao em compras um factor importante no que diz respeito, por exemplo, negociao de preos entre profissionais de vendas e o negociador da empresa. A negociao baseada nas teorias das decises, na comunicao e na sociologia. No desenvolvimento de um processo de negociao fundamental ter um domnio relativamente grande quanto ao que se negoceia, uma vez que, a compra de milhares de produtos, com valores dos prprios, que est a ser discutida. Para o desenvolvimento de polticas de negociao enquadradas com a importncia dos itens, a matriz de posicionamento de compras surge como apoio ao negociador na sua argumentao (Figura 2).
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Figura 2 : Matriz de posicionamento em compras Fonte Wikipdia Analisando a matriz da Figura 2, observa-se que os ganhos mais significativos dizem respeito aos itens agrupados nas categorias: lucro tctico; crtico estratgico. Os riscos relacionados com o fornecimento so elaborados mediante a seleco e escolha dos fornecedores mencionadas anteriormente. Outro factor a considerar refere-se relao existente entre a oferta e a procura. Para tal, torna-se necessria uma avaliao da procura de uma empresa relativa ao mercado total. Sendo assim, tambm importante uma anlise referente relao entre o fornecedor e a produo total do mercado. Um dos problemas inerentes a este processo prende-se com a hiptese da empresa em causa ter uma fraca participao nas vendas do fornecedor. Este
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factor condiciona o poder de argumentao na negociao. Como contrabalano poder surgir uma forte competio entre fornecedores para os mesmos itens.
3.10.3 Desenvolvimento tecnolgico na rea de compras As seces de compras das empresas esto em evoluo. A necessidade de ampliao foi devida competitividade do mercado perante volumes e valores negociados. Este impacto originou um maior destaque das reas de compras das empresas que, por sua vez, passaram a participar cada vez mais na gesto dos servios para os clientes. Partindo deste cenrio, ao invs de se verificarem aumentos dos lucros causados por aumentos dos preos dos produtos, a causa principal foi a reduo dos custos de aquisies. Assim, os departamentos de compras tm, nos tempos correntes, uma capacidade estratgica e de realizao de objectivos globais nas empresas. As prioridades competitivas destes departamentos resumem-se s redues de custos, s entregas dentro dos prazos, qualidade de aquisies e ao desenvolvimento de planos de compras de acordo com a situao em que a empresa se encontra. Sabendo que a definio do preo dos produtos , hoje em dia, definida pelo mercado, os profissionais desta rea tm como principal objectivo comprar a baixo custo. Partindo do potencial inerente a este departamento, nos sectores de estratgia e planeamento, surge uma nova abordagem de mercado onde as empresas tero que se adaptar para manter a competitividade. Nesta nova abordagem exigida uma integrao dos departamentos de compras com outros departamentos, e uma modificao nas tarefas tpicas dos profissionais das reas de compras, deixando o objectivo nico de compradores profissionais para serem analistas e negociadores, num negcio mais amplo. Como tal, estes mesmos profissionais passam a ser mais valorizados no mercado de trabalho.
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Figura 3 : Evoluo da comunicao Fonte: Wikipdia Esta evoluo profissional acompanhada por outra (Figura 7), ao nvel dos servios de comrcio electrnico, que capacita as empresas de melhores estratgias de compras, optimizaes de processos, fortalecimentos do relacionamento com os fornecedores e de redues de custos. Esta evoluo tem um impacto de tal maneira significativo ao nvel do mercado, que as empresas investem cada vez mais em solues conhecidas como SRM (Supplier Relationship Management), gesto do relacionamento com os fornecedores, promovendo desta forma a automao dos processos de compras. Com o aumento da procura na gesto do processo de compras, as empresas tendem a distribuir as responsabilidades para outros servios como o outsourcing. Este tipo de servio vantajoso porque permite uma maior disponibilidade de tempo s empresas para outro tipo de actividades. Contudo, a eficcia do processo de compras no depende apenas da automao. necessrio um controlo para a forma como o processo conduzido, passando assim a rea de compras a integrar o processo de logstica e a fazer parte da cadeia de abastecimentos.
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3.11 Reconhecimento das compras A centralizao permite a valorizao da funo, a concretizar-se no organograma da empresa.
Passados em revista alguns argumentos a favor da centralizao, coloca-se a questo de saber quais os factores que favorecem a tomada de deciso de centralizar a organizao das compras (quando centralizar):
Semelhana de produtos utilizados: as unidades de negcio consomem produtos da mesma categoria; Dimenso das unidades de negcio: reduzida dimenso dessas unidades, sem massa crtica para a organizao de compras individual; Proximidade geogrfica: a proximidade geogrfica das unidades de negcio favorece o processo de centralizao.
3.12 Argumentos a favor da descentralizao: Proximidade da necessidade: a descentralizao pode ser defendida nos casos de compras especficas e no repetitivas, onde a participao dos tcnicos na especificao, acompanhamento da compra e necessidades ps-venda assumam papel importante. Ainda pode ser invocado este argumento no caso de unidades de actuao regional; Programao de entregas: a descentralizao pode facilitar a organizao do processo de recepo e verificao da conformidade das compras de acordo com as necessidades estipuladas; Necessidades limitadas ou nicas: as compras espordicas ou de utilizao nica, ou que correspondam a pequenas quantidades, no justificam o recurso a um servio de compras centralizado; Compras como centro de resultados: se as unidades geograficamente dispersas forem consideradas como centros de resultados autnomos, ento devero dominar todo o processo que concorra para a formao daquele
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resultado, designadamente as compras. Poder-se- admitir solues hbridas em que o servio central de compras sirva apenas de advisor do servio local.
3.13 Diferentes formas de centralizao: Central de referenciamento: no existe propriamente uma estrutura central, mas apenas uma referncia aos fornecedores que ofeream garantias de cumprimento;
Convenes obrigatrias: convenes e contratos de compra assinados com fornecedores, o que obriga compra por parte das unidades
descentralizadas. Esta soluo implica j a criao de uma estrtura central;
Central de compras no sentido estrito: criao de uma unidade central com responsabilidade de escolha de fornecedores, negociao e elaborao dos contratos. As encomendas podem ser centralizadas, assim como a liquidao das compras, mas a central nunca est na posse das existncias;
Central de compras com armazenamento : a central de compras controla tambm o armazenamento com reduo dos custos com stock de segurana e custos de transporte. O aprovisionamento est directamente ligado ao planeamento e produo, mas tem fortes interaces com as reas comercial e financeira.
Interaco com a produo: elaborao dos planos de compra, calendarizao de entregas, gesto dos stocks de materiais necessrios produo (e de resduos e materiais obsoletos), controlo de qualidade, aprovao de amostras e prottipos, seleco das fontes de fornecimento, alargamento do nmero de fornecedores;
Interaco com o planeamento: preparao das especificaes dos bens a
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adquirir, informao sobre disponibilidade de referncias ou materiais, avaliao de alternativas de menor custo; Interaco com a rea comercial: validao das vendas previsionais, garantia da manuteno de preos competitivos (via compras), comprometimento perante as datas de entrega ao cliente; Interaco com a rea financeira: preparao do oramento, informao sobre custos padro, validao das facturas e acordo para pagamento, avaliao das existncias finais, discusso das condies de pagamento.
3.14 Descrio das funes tpicas de um servio de compras
3.14.1 Na rea de planeamento: Preparao dos oramentos de material; Pesquisa e aperfeioamento de produtos; Anlise de engenharia e de valor; Normalizao das especificaes.
3.14.2 Na rea de aquisio: Determinao das quantidades de encomenda; Processamento das requisies; Emisso de inquritos; Avaliao de cotaes; Apreciao de fornecedores; Negociaes; Elaborao de contratos; Acompanhamento das entregas; Verificao da facturao; Certificao de pagamentos; Classificao de fornecedores.
3.14.3 Na rea de armazenagem:
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Localizao dos abastecimentos; Instalaes e equipamento; Manuseamento mecnico; Classificao de produtos em armazm; Codificao e catalogao; Recepo e inspeco de compras; Informao produo; Registos de stock; Colocao de resduos e material obsoleto.
3.14.3.1Gesto de Armazns em Tempo Real A qualidade de servio, a rentabilizao dos espaos nos armazns, a gesto do stocks e as novas normas impostas pela CE so factores preponderantes que obrigam as empresas do sector a investir em solues informticas. Nenhuma tecnologia permite uma resoluo perfeita de todos os problemas, mas pode ajudar a reduzir drasticamente os erros humanos e a aumentar a produtividade de todos os processos de uma empresa logstica. Um bom sistema de gesto de armazm permite um melhor controlo dos stocks, reduz os erros e optimiza os processos e a utilizao dos espaos. Com uma concorrncia cada vez mais feroz, esse ganho de eficincia pode ser vital no sector da distribuio, tendo em conta a necessidade de reduzir ao mximo os custos de operaes e os stocks em armazm (gesto do stocks just-in-time). O aumento de encomendas personalizadas de baixo volume sujeitas a manipulao (picking a pea) tambm condiciona exponencialmente a eficincia dos processos de armazenamento. A perca de tempo para a procura de pequenos artigos, os stocks parados e as zonas aleatoriamente vazias so fontes de improdutividade.
3.14.3.2 O que um sistema de gesto de armazm
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Um sistema de gesto de armazm baseia-se fundamentalmente numa base de dados estruturada, onde todos os artigos e localizaes esto referenciados e respectivamente associados. Quando dada a entrada de um item em armazm (palete, caixa, envelope...), o seu cdigo nico, bilhete de identidade do produto, lido com a ajuda de um leitor ptico e a sua informao detalhada registada na base de dados (origem, data de validade, peso etc.). O artigo fica ento imediatamente disponvel no sistema e pode ser de seguida arrumado numa zona devidamente identificada. Todos os processos internos (arrumao, reposicionamento, picking, cross docking, inventrios, etc.) so controlados com a ajuda de terminais portteis, que lem simultaneamente os cdigos dos objectos e as suas localizaes respectivas. A leitura do cdigo de destino sempre obrigatria para assegurar a rastreabilidade do produto.
Durante o tratamento das recepes e das expedies de mercadoria, o sistema de gesto indica aos operadores onde devem ser colocados ou retirados artigos, indicando, por exemplo, o caminho ou o percurso mais rpido para finalizar a preparao de uma encomenda. O sistema de gesto de armazm em tempo real traduz-se noutra grande vantagem: enquanto os inventrios anuais paralisam uma empresa durante vrios dias seguidos, a gesto em tempo real torna possvel a realizao de inventrios cclicos ao longo do ano, durante perodos normalmente improdutivos. Atravs deste sistema tambm possvel emitir alertas quando os stocks atingem certos valores. Emite assim avisos de rupturas de stock, ou de stock que atingiu a data limite de armazenamento, permitindo o reaprovisionamento do armazm a tempo e horas. As vrias ferramentas de anlise, como os relatrios de estatsticas de fluxos em armazm, ou o estado das estenderias via grficos explcitos, proporcionam aos responsveis logsticos uma melhor gesto das encomendas.
Tudo isto possvel com equipamentos portteis munidos de tecnologia de comunicaes sem fio e de leitores pticos. Estes terminais de registo esto permanentemente ligados ao sistema central, permitindo um controlo de tarefas
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em tempo real no prprio local onde as mesmas so realizadas. O trabalho dos operadores assim facilitado e os erros de registos diminuem significativamente. Desta forma, uma empresa logstica equipada com um sistema WMS (Warehouse Management System) pode seguir exactamente o percurso de uma mercadoria, desde a recepo, at sada, garantindo uma melhor qualidade de servio. A rastreabilidade dos produtos devidamente assegurada, desde a produo, at ao seu destino final. O aumento do controlo da mercadoria, os monos, os erros de entrega e os desvios em armazm so consideravelmente reduzidos.
A informatizao de todos estes processos logsticos d aos gestores a oportunidade de introduzirem novas regras em organizaes resistentes mudana. Ao quebrar mtodos de trabalho arcaicos, a evoluo de uma empresa torna-se possvel, adoptando mtodos muito mais eficazes.
3.14.4 Na rea de controlo de produo: Elaborao de sequncias e prazos de execuo; Deciso sobre a oportunidade de compra e produo; Recolha de informao sobre qualidade e fiabilidade; Adequao do fluxo de abastecimentos produo ou tendncias de vendas.
3.14.5 Na rea de distribuio: Armazenagem; Embalagem; Transporte externo.
3.15 Bases de funcionamento do servio de compras Dependendo da dimenso e desenvolvimento do servio de compras, o contedo funcional anteriormente descrito dever traduzir-se numa base de
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funcionamento regulamentos:
enformada
pela definio de
polticas,
procedimentos e
Polticas: afirmao dos objectivos e responsabilidade da funo e sua consubstanciao prtica; Procedimentos: sequncia de aces a implementar; Regulamentos: regras pormenorizadas sobre o funcionamento do departamento e conduta do pessoal. 3.16 Regulamento Interno de Compras A traduo para manual ou regulamento das aces a desempenhar pelo departamento possui as vantagens de: Obrigar a precisar e esclarecer todos os detalhes das operaes; Conduzir reflexo e melhoria dos procedimentos e polticas do departamento; Formar o pessoal; Constituir auxiliar da auditoria interna.
Por sua vez, os manuais ou regulamentos apresentam como desvantagens:

O custo de elaborao e eventual aumento de burocracia; A necessidade de actualizao permanente mediante alteraes de polticas e procedimentos.
Fontes de Abastecimento Pesquisa das fontes de aprovisionamento; Classificao de fornecedores;
3.17 Avaliao e seleco de fornecedores. A escolha e avaliao das fontes de abastecimento definem-se como o conjunto de procedimentos e processos, atravs dos quais se estuda e avalia os fornecedores, de forma a determinar quais os que melhor correspondem s necessidades de compra. A pesquisa de fornecedores pode ser mais ou menos extensa, dependendo de:
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Caractersticas dos aprovisionamentos, como sejam, a primeira compra, compra repetida ou compra modificada (alterao das especificaes); Grau de satisfao do cliente, o que leva a uma postura mais ou menos proactiva na pesquisa e seleco de fornecedores; Constrangimentos de tempo que conduzam ao recurso a fornecedores habituais vs. processo de pesquisa; Motivaes de ordem pessoal dos responsveis pelo processo. Classificao, avaliao e seleco de fornecedores
A classificao de fornecedores pode ser efectuada por critrios de localizao, dimenso ou caractersticas especficas (produtor, grossista ou retalhista);
A avaliao dos fornecedores consiste na sua hierarquizao no que respeita aos critrios fundamentais exigidos pela empresa, designadamente: preo, qualidade e entrega. Esta avaliao fornece ao comprador informaes objectivas com vista seleco da fonte de aprovisionamento.
A avaliao pode ser feita atravs de uma pontuao subjectiva (a evitar na medida em que conduz a erros de apreciao) ou pontuao objectiva.
No que respeita pontuao quantitativa, podem ser utilizados mtodos como: Check list com factores ponderados pelo comprador; Utilizao de nmeros-ndice (ex. rejeio de materiais, pontualidade, ou outros), o que permite aferir a evoluo do fornecedor.
A fase de seleco de fornecedores, resulta da avaliao, mas dever sempre atender a factores adicionais (polticos), tais como a convenincia de fornecimentos simples ou mltiplos, sinergias da relao com o fornecedor, fornecedor pequeno/grande locais/globais e progresso e desenvolvimento dos fornecedores.
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Uma das questes centrais na seleco consiste na eleio de um nmero de fornecedores considerado ideal. A resposta pergunta quantos fornecedores depende da ponderao dos seguintes factores: Efeitos no custo total de aquisio A opo por vrios fornecedores em concorrncia pode baixar o preo do produto, mas aumentar outros custos da compra, diminuindo tambm a capacidade de negociao por quantidade; Efeito na segurana de fornecimentos.
O recurso a um fornecedor nico inevitvel nos casos em que: O produto est patenteado ou incorpora tecnologia complexa; As quantidades exigidas so reduzidas; A reputao do fornecedor ou a exigncia do cliente assim o impem.
Negociao O que se negoceia; Como se negoceia; Curvas de aprendizagem.
Por negociao entende-se qualquer forma de comunicao atravs da qual os participantes procuram explorar as suas foras relativas com vista a atingir fins especficos. Na rea de aprovisionamentos o que se negoceia no mais do que um conjunto de tpicos relacionados com a compra: Modificao do preo; Processo de fixao dos preos; Descontos (quantidade, revenda ou financeiros); Condies de pagamento; Custos e condies de transporte; Alterao de datas ou de especificaes; Acondicionamento, embalagem e distribuio;
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Fornecimento de amostras; Indemnizaes, etc.
Como se negoceia A negociao compreende, geralmente, trs fases: pr-negociao, negociao propriamente dita e ps-negociao. A pr-negociao compreende todas as aces preliminares negociao propriamente dita, designadamente: Determinao de quem vai negociar; Local da negociao (se aplicvel); Recolha de informaes; Fixao de objectivos;
Alinhamento de tcticas e estratgias. Para a negociao propriamente dita, algumas tcnicas podem ser utilizadas, tais como: Colocao de assuntos mais controversos no final da agenda, aps obteno de acordo em matrias mais consensuais; Utilizao da informao a disponibilizar como meio de presso sobre a parte contrria; Flexibilidade para efectuar concesses, mas sempre de forma a que se sacrifique um dedo para se conseguir um brao. A curva de aprendizagem ilustra o fenmeno da reduo de horas de produo acumuladas medida que aumenta o nmero de unidades produzidas (reduo da hora de trabalho por unidade produzida). A utilizao das curvas de aprendizagem no processo de negociao pode ser importante (prazos de entrega e custo global de encomendas), sendo de evitar nos seguintes casos: Sempre que a aprendizagem no for constante; Sempre que a relao custo/volume no se afigure significativa face ao custo de anlise da curva de aprendizagem.
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4 RFID (Radio Frequency Identification) O Radio Frequency Identification (RFID) constitui um imenso repositrio tecnolgico para a construo de solues para a indstria e a distribuio. Tal como as tecnologias que o precederam, nomeadamente a de cdigo de barras, o RFID um meio automtico de recolha de informao, com um enorme potencial de introduzir alteraes significativas nos processos de trabalho das
organizaes. Qualquer aplicao da tecnologia RFID bem conduzida, resultar necessariamente em importantes desenvolvimentos na produtividade e
rentabilidade das empresas que a adoptem. No decurso dos ltimos anos, a conjugao do arrojo tecnolgico dos fabricantes de equipamento de suporte e das empresas que encararam o RFID como uma base credvel para o desenvolvimento dos sistemas de informao e produo nos seus negcios, potenciaram a sada desta tecnologia da sua fase experimental. Hoje, a tecnologia RFID indubitavelmente a referncia quando se pretende a construo de solues de recolha automtica de informao. Um passo importante para esta consolidao o aparecimento das smart labels, uma verso de baixo custo, altamente integrvel, das etiquetas de RFID, que permitem a construo de solues de identificao por caminhos inacessveis a qualquer outra tecnologia desta rea.
Pretende-se
com
este
documento
disponibilizar
um
conjunto
de
informaes tericas bsicas sobre o RFID, bem como algumas das suas aplicaes, tendo em vista a demonstrao de como esta tecnologia pode ser aplicada de forma bem sucedida.
4.1 COMO FUNCIONA O RFID Provavelmente j tomou contacto directo ou indirecto com esta tecnologia. Ela est presente em sistemas de pagamento automtico em bombas de gasolina, em cartes de acesso a edifcios, como substitutos de chaves em
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alguns modelos de automveis, como elementos de controlo de atletas de maratona, etc. No seu nvel mais bsico, o RFID uma ligao sem fios (wireless link) destinada a permitir a identificao unvoca de objectos ou de pessoas. Faz parte de uma famlia tecnolgica denominada Dedidated Short Range Comunication (DSRC).
4.2 Componentes bsicos de um sistema RFID O sistema constitudo por elementos electrnicos de reduzida dimenso, os identificadores (transponders, cards ou smart labels), e leitores electrnicos que comunicam com os referidos identificadores via rdio (antenas). Esta comunicao pode ser unidireccional ou bidireccional, ou seja, pode no apenas ler-se informao a partir de um identificador, mas tambm gravar-se nova informao neste. Como se demonstra na figura acima, quando um transponder entra numa zona de leitura, os dados que contm so capturados pelo leitor e transferidos atravs de interfaces standard para um computador, impressora ou controlador lgico programvel. Estes dados permitem o seu uso imediato, como despoletador de aces, como por exemplo a abertura de uma porta ou a sua simples recolha em base de dados. Existe uma larga variedade identificadores de RFID, no que diz respeito sua forma, tamanho e suporte fsico. Podem ter baterias, embora a maioria seja alimentada pela corrente induzida no momento da proximidade com o leitor. No tocante aos leitores, podem tomar o formato de simples placas lisas, antenas, mdulos electrnicos, ou serem alojados em caixas de varios tipos de material. Pela ausncia de elementos mveis, tratam-se de componentes de vida til muito significativa, bem como de baixa manuteno.
4.3 RFID como facilitador de processos
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A simples possibilidade da informao recolhida estar disponvel imediatamente, possibilita aos gestores a rpida resposta aos desafios, quer estes de tratem de mudanas nos padres de procura de uma fbrica ou a construo de uma base de dados para a implementao de servios a clientes mais eficientes.
A informao proveniente de um sistema RFID est disponvel em tempo real. Isto significa que pode alimentar sistemas para o incio de um processo - de produo; administrativo; de segurana, etc mas tambm faz-lo no decurso do prprio processo.
Um exemplo de aplicao prtica deste potencial seria o de, numa linha de expedio, uma palete com mercadoria prioritria ser imediatamente reconhecida e encaminhada automaticamente ou no para o local reservado ao tratamento de excepes.
4.4 RFID ou Cdigo de Barras No seu estado elementar, so o mesmo: uma ferramenta de suporte para a automatizao de processos e para a facilitao da gesto de operaes. Ambos, neste caso, permitem redues de mo-de-obra sem valor acrescentado e eliminam erros devidos a falha humana. Ambos, ainda, so fontes inestimveis de informao precisa e imediatamente disponvel. No seu estado evoludo, o RFID possui diferenas significativas face ao cdigo de barras. Eis algumas: Os identificadores podem ser embebidos e escondidos. No tm necessidade de uma linha de vista para serem lidos. Podem ser lidos atravs de madeira, plstico, carto, ou virtualmente qualquer material excepto alguns metais Podem ser reprogramados instantaneamente So aplicveis em ambientes de grande agressividade: altas temperaturas, qumicos, de elevada humidade, em exteriores, etc.
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Por outro lado, os cdigos de barras suportam apenas pequenas quantidades de informao tipicamente cerca de 20 caracteres, e no podem ser reprogramados, apenas substitudos. So susceptveis de sofrer dados fsicos que os tornam ilegveis, e necessitam sempre para ser lidos, de uma linha de vista.
Todas estas limitaes so inexistentes no RFID.
4.5 Aplicaes na indstria e na distribuio A melhor forma de se avaliar o benefcio de um sistema RFID analisar alguns exemplos de implementaes. Os casos mencionados seguidamente so reais e comprovveis, tendo sido alterados os nomes de algumas das empresas para ser mantida a sua confidencialidade.
4.5.1 Sistema de Recolha e Ordenao de um Armazm A HealthCorp um distribuidor europeu de produtos farmacuticos, com 15 centros regionais servindo 6000 farmcias. Cada armazm tem em stock uma mdia de 80000 produtos. O standard de servio da empresa : recolher e preparar para entrega qualquer encomenda de qualquer cliente no espao mximo de hora desde a recepo por telefone ou fax da sua encomenda. Uma vez que os preos dos medicamentos so definidos pelo estado, a empresa elegeu o factor servio como o seu diferenciador competitivo.
Cada armazm possui um sistema de transportadores desde o local de recolha das prateleiras zona de despacho, sobre qual viajam 6000 contentores plsticos de pequena dimenso, onde os produtos que integram as diferentes encomendas so colocados. Todo o processo coordenado a partir de uma base de dados central. Cada contentor representa um nica encomenda.
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Na sua anterior experincia com cdigos de barras, a taxa de falhas na identificao dos contentores foi de 1%, o que significa que esta percentagem de encomendas foi expedida para o cliente errado durante esse perodo.
Foi soldado em cada um dos contentores um identificador de RFID, read only, com potencial para 64 bits de informao individualizada. As antenas foram colocadas sob o transportador nas zonas de recolha.
Quando um processo de encomenda iniciado, a identificao unvoca (ID) de um dado contentor associado na base de dados especificamente a essa encomenda, e enviado para a sua rota de recolha. O cdigo ID despoleta sinais de stop ou go no transportador, permite verificar a cada momento o estado em que se encontra a satisfao da encomenda e a deteco de estrangulamentos.
Entre os benefcios recolhidos pela HealthCorp pela instalao do sistema encontram-se:
Reduo dramtica do nmero de intervenes de rotina Reduo dos erros de entrega para 0,01% Aumento consistente da quota de mercado durante os ltimos 3 anos.
Erros nas entregas so caros em termos do tempo e do esforo empregue na sua correco, mas principalmente pelo dano que causam ao relacionamento com o cliente. Os benefcios do RFID so tanto mais evidentes quanto a infraestrura de informao da organizao esteja habilitada a tratar a riqueza de dados que este capaz de produzir.
A aplicao poder ser desenhada tendo como paradigma uma base de dados central, ou pelo contrrio, utilizar-se uma aproximao descentralizada, ou ainda, uma combinao de ambas. Em qualquer dos casos, o Sistema de Gesto
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de Informao ter necessariamente de estar preparado para tratar rapidamente os dados que lhe sero fornecidos em tempo real. Igualmente importante a capacidade do sistema em comunicar a outros sistemas para poder ser construda uma corrente de informao. Sem esta coluna vertebral de informao devidamente afinada, a riqueza da informao produzida pelo subsistema RFID corre o risco de ser subaproveitada. O sistema de recolha de dados por RFID dever ser entendido como um subsistema do Sistema de Gesto de Informao, que actua como front end, tendo por misso a recolha de grandes quantidades de informao precisa.
4.5.2 Tracking de Barris de Cerveja Na cervejeira GoodBeer, a perda de vasilhame, nomeadamente dos barris, constitua um dos principais bices rentabilidade do negcio. Com a introduo do RFID no controlo e automatizao da cadeia de fornecimento as perdas foram eliminadas. 7
Nesta aplicao, cada barril contm um identificador embebido, do tipo read /write, que permitem a sua identificao individualizada. A memria do identificador est dividida em parties e pode ser codificada em pginas individuais com novos dados. Isto permite que os barris possam ser seguidosao longo do ciclo da viagem da fbrica para o cliente e de volta fbrica.
Os dados programados sada da fbrica incluem a identificao do lote, data/hora de enchimento e data de uso/venda. Os barris podem ser manipulados por diversas entidades: fbrica, distribuidores, hotelaria. Nos vrios pontos de despacho e recepo, data e hora da ocorrncia so programados no identificador. Os identificadores so lidos, conforme a convenincia, por leitores portteis ou estacionrios.
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O resultado final que cada barril possui o seu prprio sistema de auditoria de trajecto, tornando possvel saber-se exactamente em que locais da rota foi alvo de mudana de responsvel pela sua custdia, e durante quanto tempo a se manteve.
Os benefcios dai resultantes so bvios:
Reduo significativa da perda de barris Isolamento dos locais onde danos possam ter ocorrido Compilao automtica do servio prestado ao cliente Capacidade de gerar facturas automaticamente
4.5.3 Tracking da Produo em Fbrica de Produtos Farmacuticos A P-Hospitals uma empresa de fabrico de produtos farmacuticos, que como tal, tem os seus processos de fabrico altamente condicionados pelas condies de higiene.
Um dos passos do processo de fabrico exige a esterilizao dos produtos a uma temperatura acima dos 120 graus centgrados. Este processo tem que ser cuidadosamente controlado e documentado. Se alguma dvida quanto qualidade da esterilizao do produto levantada, grandes quantidades de frascos tm que ser destrudos.
Os frascos entram no forno em enormes tabuleiros de ao. Em cada tabuleiro est montado um identificador de elevada resistncia ao calor, por forma a que a identificao de cada tabuleiro possa ser recolhida automaticamente no incio e no fim de cada processo de esterilizao. entrada e sada so associados os respectivos grupos data/ hora. Antes do sistema ser instalado, a informao era recolhida manualmente, com as inevitveis correces devidas a erro humano.
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Os identificadores RFID empregues nesta soluo esto preparados para resistir ao ambiente hostil e s altas temperaturas do forno, at limites onde uma etiqueta de cdigo de barras em nenhum caso poderia resistir.
A introduo de um sistema automtico assegura ainda, de maneira exacta e imediata, a produo de relatrios para as entidades oficiais, libertando um total de trs turnos de trabalho no qualificado.
4.5.4 RFID na Indstria de Semicondutores Um nmero crescente de fabricantes de semicondutores, como a Motorola, a SGS, a Thomson e a Wacker, passaram a utilizar RFID nas suas salas asspticas, com o objectivo de implementar nveis superiores de controlo, incrementar a qualidade, aumentar a eficincia dos operadores e o uso dos equipamentos. A necessidade de manter os ambientes assepticamente limpos torna o RFID a soluo natural a adoptar, na medida em que esta elimina por completo a necessidade de manipulao humana para a recolha de dados. As perdas por paragens na produo so particularmente elevadas na indstria de semicondutores. A produo semanal de uma fbrica pode atingir valores da ordem dos 200 milhes de chips, tornando qualquer interrupo numa fonte significativa de perdas. Numa destas salas asspticas, podem existir tantos quanto 800 locais por onde as bolachas de semicondutores so movimentadas. Um tipo de erro comum na manipulao humana o das bolachas serem colocadas em tabuleiros que no pertencem ao lote correspondente.
Identificando-se estes tabuleiros com um tag RFID, exactido do processo enormemente aumentada.
Numa implementao tpica para esta indstria, quer os tabuleiros de transporte, quer os funcionrios so munidos de um identificador RFID. Em cada passo da produo, os ID do tabuleiro de transporte e do funcionrio so lidos, e verificados por um sistema de workflow da produo, assegurando que o processo est a ser seguido correctamente. O sistema verifica o processo para
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cada lote, equipamento, recipiente e operador. Se no se verificar o padro estabelecido, um sinal de aviso emitido, e o equipamento parado, no sendo possvel p-lo em marcha at que a normalidade seja reposta.
Anteriormente, este processo era efectuado manualmente, por operadores que recolhiam os dados atravs de scanners de cdigo de barras e pela introduo em teclados dos nmeros de identificao e cdigos de acesso.
O sistema passou tambm a monitorizar o equipamento para a deteco de estrangulamentos e outras deficincias.
4.5.5 Controlo de Encomendas: FedEx Case Study A partir da empresa me nos Estados Unidos, a Federal Express tornou-se o maior operador de transporte de encomendas do mundo, com 3.2 milhes de encomendas dirias e uma frota de mais de 42.500 veculos.
Uma das aplicaes do RFID na FedEx foi a gesto de chaves dos veculos. Estes foram equipados com um sistema de abertura sem chave e a ignio foi alterada de forma a poder ser activada automaticamente por um identificador embebido numa pulseira usada pelo motorista.
Um dos objectivos constantes da FedEx o de afinar o seu processo de entregas. Em cada dia, os carros da companhia percorrem, s nos Estados Unidos, milhes de quilmetros. Cada vez que uma entrega efectuada, o entregador perde tempo procurando as chaves e usando-as para abrir mltiplas portas. Pior ainda, se as perder, o custo mdio de substituio ronda os 200 por incidente. Com o RFID, o fardo de gerir chaves cessou para a empresa e para os seus funcionrios. Estes passaram a poder despreocupar-se com as chaves na sua labuta diria por entre dezenas de pacotes de diferentes formatos e pesos, tornando as suas rotas mais produtivas.
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No caso de extravio da pulseira, basta proceder purga do identificador na base de dados, e, em segundos, reprogramar um novo cdigo vlido.
O sistema da FedEx usa leitores montados em cada uma das quatro portas dos veculos, e um especfico para a ignio montado no lado direito da coluna de direco, junto ao boto de ignio.
Quando o entregador coloca a pulseira a cerca de 15 cm dos business control leitores, o nmero do identificador nela contido comparado com gravado na memria do sistema. Obtida a confirmao, a porta destranca durante 5 segundos, permitindo o acesso do entregador ao interior do veculo apenas por essa porta, as outras mantm-se fechadas e a sua deslocao com ambas as mos livres para o manuseamento da carga.
Para pr o veculo em funcionamento ou deslig-lo, so usados botes de on-off.
Esto previstos procedimentos de segurana que incluem detectores de movimento no interior do compartimento de carga e do entregador, fecho automtico de portas e activao manual em caso de falha elctrica.
O sistema do veculo programado atravs de um identificador (transponder) master, que automaticamente lana no sistema autorizaes at 10 identificadores standard diferentes. Cada um destes, por sua vez, pode ser usado em mltiplos veculos, flexibilizando a gesto da frota.
4.5.6 A Chave Para a Localizao de Contentores no Porto de Singapura O Porto de Singapura movimenta alguns milhares de contentores multitoneladas por dia, gerindo durante esse periodo um movimento porturio de navios superior a 50 navios. O menor erro na movimentao das cargas pode fazer com que um contentor seja colocado num navio com destino a milhares de
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quilmetros do seu destino, resultando em perdas econmicas e at sociais de difcil avaliao.
Para evitar este problema, foi instalada uma grelha tridimensional com milhares de identificadores, criando um sistema de localizao com coordenadas X; Y; Z. Um sistema centralizado grava a posio em que cada contentor foi arrumado, com base nos ID nicos de cada um dos identificadores colocados nas coordenadas X; Y; Z.
4.5.7 Movimentao de Cargas em Armazm Encontra-se em uso na Chevrolet um si stema de luz verde/luz vermelha, baseado na tecnologia RFID, para o controlo de rotas e sadas no armazm central. Existem cerca de 3.500 tabuleiros/contentores que transportam a carga para o exterior e para o interior, cada um identificado por um transponder business control (identificador) RFID. Nestes contentores so transportados os materiais necessrios para as Exposies da Chevrolet para todo o mundo. As portas dos armazns esto equipadas com grupos antena/leitor, instaladas no pavimento. Quando um contentor passa sobre a antena, a caminho de ser carregado num camio, o identificador lido e o seu ID comparado com o manifesto de carga gravado na base de dados. Se o ID pertencer ao manifesto em questo, o semforo acende a luz verde. Caso tal no se verifique, accionado um alarme, a luz vermelha surge no semforo e a base de dados regista a data/hora da ocorrncia.
Os benefcios so evidentes:
Eliminao dos erros por interveno humana Maior eficincia e rapidez na satisfao dos pedidos Eliminao dos carregamentos de emergncia para correco de erros anteriores
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Quando ainda utilizava sistemas de cdigo de barras, o controlo da Chevrolet obrigava paragem dos contentores para que as etiquetas pudessem ser lidas com scanners, ou mesmo manualmente. Com a introduo do sistema de RFID, a informao lida sem necessidade de qualquer paragem.
Outras utilizaes do RFID permitem s empresas encontrarem rapidamente o ponto de ocorrncia de um erro, potenciando aces de confinamento de danos, na eventualidade de um produto ter necessidade de ser recolhido, reduzindo os risco para os consumidores.
4.5.8 Protegendo Produtos Valiosos Durante a Distribuio Um exemplo tpico de produto altamente exposto cobia o Single Malt Whisky. Armazns de distribuio que manipulam este produto so
constantemente confrontados com quebras por furto, muitas vezes perpetrado pelos seus prprios funcionrios.
Um dos expedientes utilizados para o furto o de desarrumar propositadamente as paletes, para posteriormente poderem ser alvo de furto. Noutras ocasies, mesmo no intencionalmente, as paletes so arrumadas fora do seu local, gerando atrasos e entropia no sistema de entregas. Para obviar a este problemas, foi instalado num grande armazenista, em Inglaterra, um sistema de encaminhamento dos empilhadores. Basicamente, o objectivo o de manter os empilhadores a circular apenas por rotas pr-definidas dentro do armazm. Qualquer desvio detectado pode significar que o produto est a ser transportado para outro local a fim de ser furtado, ou simplesmente a ser colocado fora do stio por engano.
Para a criao deste sistema, foram colocados identificadores suspensos a partir do tecto, sendo os empilhadores equipados com um leitor. Os detalhes da rota so enviados ao empilhador atravs de um sistema de comunicaes via rdio. A rota inclui o local exacto de carga, sequncia de identificadores ao longo
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da rota e a respectiva baia de descarga. Se o empilhador se desvia da rota, imediatamente bloqueado, sendo necessria a presena de um supervisor para voltar a p-lo em marcha. O sistema actua ainda em complementariedade com a pesagem automtica do veculo.
Um dos expedientes utilizados para o furto o de desarrumar propositadamente as paletes, para posteriormente poderem ser alvo de furto. Noutras ocasies, mesmo no intencionalmente, as paletes so arrumadas fora do seu local, gerando atrasos e entropia no sistema de entregas.
4.5.9 Protegendo Pessoas em Locais de Difcil Acesso O RFID hoje responsvel pela proteco de vidas humanas em ambientes hostis, como por exemplo, minas de explorao de minrio.
Frequentemente confrontados com a necessidade de selar tneis por razes de segurana e desconhecendo se nestes se encontrava ainda algum dos seus operrios, os responsveis da Minex viviam na permanente angstia de ceifar vidas num mero gesto operacional. Estando num pas do terceiro mundo, a disciplina nos protocolos de identificao e de acesso era frequentemente quebrada.
Foi instalado um sistema com antenas RFID de longo alcance, e transponders activos, o que permitiu a identificao automtica de quem e quando teve acesso ao interior da mina, e se ainda se encontraria no seu interior. O sucesso desta primeira experincia foi tal, que em meses, o controlo foi expandido a cada uma das galerias, e nas mais extensas, a troos de dimenso varivel. Actualmente, todas as pessoas que circulam na mina, quer tenham entrado a p ou num veculo, so automaticamente identificadas pelo sistema, que permite posteriormente informar sobre a sua posio a cada momento. Esta
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prtica, para alm de permitir assegurar a segurana dos mineiros, ps fim a um outro problema, o da deambulao no autorizada.
4.6 A evoluo do RFID Tratando-se de uma tecnologia relativamente jovem e emergente, o RFID baseado na electrnica. Consequentemente, grandes desenvolvimentos neste campo no so apenas naturais, mas expectveis.
O seu salto tecnolgico mais recente foi protagonizado pela introduo de identificadores de muito reduzida dimenso (principalmente na espessura), os SmartLabels. O aparecimento destes identificadores foi potenciado pela demanda do mercado de tags de preo significativamente mais reduzido. O repto da comunidade de utilizadores foi o de serem encontrados identificadores com custos semelhantes aos das etiquetas de cdigos de barras, ao qual a indstria respondeu com estes novos componentes.
As etiquetas identificadoras SmartLabel so presentemente, em termos de relao preo/qualidade, os mais fiveis e poderosos elementos de ID para sistemas de recolha automtica de dados.
Algumas caractersticas das SmartLabels:
Custos na ordem das dezenas de cntimos Produo em alto volume Baixa espessura e alta flexibilidade Leitura e escrita programvel no local de uso IDs simultneos business control Fceis de integrar em infra-estruturas de cdigos de barras
Potenciais Utilizaes:
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Controlo de bagagem em aeroportos Encomendas (Courrier) Identificao de produtos da produo ao ponto de venda Autenticao de marca (Brand Authentication) Seguimento de documentos em sistemas convencionais ou de workflow (Document Tracking) Controlo de Bibliotecas
Os SmartLabels so facilmente integrveis nas etiquetas tradicionais de cdigos de barras, estando j empresas como a Moore, Avery Dennison e METO, a produzir etiquetas mistas. Alguns fabricantes de equipamento de leitura, como a Zebra, Genicom, Intermec e PSC integram j nas suas linhas de produtos, leitores capazes de ler etiquetas RFID.
4.7 Objectivos e Vantagens Como resulta do j apresentado anteriormente, a utilizao de tecnologia RFID permite fornecer solues nas mais variadas vertentes de aplicao, nomeadamente:
. Identificao Automtica . Captura de Dados . Mobilidade . Rastreabilidade . Radiofrequncia
4.7.1 Gesto de armazns por Rdio Frequncia A RFID um Sistema de Gesto de armazm por Rdio Frequncia, desenvolvido para organizar e gerir de forma mais eficaz um armazm. Utiliza tecnologias como a Rdio Frequncia e dos cdigos de barras para a
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transmisso entre o sistema central e os operadores, oferecendo vantagens superiores aos sistemas de gesto de armazns tradicionais, j que se trabalha sempre em tempo real. Estes sistemas, oferecem maior flexibilidade dentro de um armazm, uma vez que eliminam os problemas de distncia, optimizam a utilizao do espao fsico do armazm e a gesto das operaes, informa de forma gil acerca de das quantidades e das localizaes dos produtos armazenados. Est desenhado para ser instalado e configurado facilmente, de maneira que tanto a sua instalao como a manuteno seja uma tarefa de simples planificao e execuo. Este sistema est desenvolvido com ferramentas informticas de ltima gerao para funcionar em todas as plataformas de hardware. Est idealizado para ser um sistema autnomo. Para a sua integrao com outros sistemas, s necessrio estabelecer canais de comunicao. Principais objectivos: . Informao, controlo e gesto; . Diminuio de custos de operao; . Melhoramento de qualidade de servio; . Reduo de recursos; . Reduo tempos de transmisso entre o sistema central e operrios; . Reduo tempos por aproveitamento de movimentos; . Reduo tempos de inventrio; . Reduo de incidncias. Principais vantagens: . A capacidade de capturar dados de forma automtica e actuar sobre eles em tempo real, marca a diferena
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4.8 Smart Labels for Material Tracking in Libraries O controlo de bibliotecas foi uma das reas amplamente simplificadas com a introduo do sistema de RFID. Num dos muito formatos possveis para o sistema, livros e outros items so identificados atravs de uma etiqueta Smart Label. Os scios da biblioteca e os visitantes ocasionais podem circular livremente pelo local, podendo os primeiros fazer check-out automaticamente, dos livros que pretendam levar para o exterior, combinando a exibio do seu carto RFID de scio com a leitura da Smart Label colocada no livro, o mesmo se verificando na sua devoluo. Aos visitantes ocasionais vedada a sada do livro, sendo tentativas de sada detectadas nas zonas respectivas.
Tratando-se de identificadores com gravao, os dados relativos ao local de arrumao do livro podem estar na Smart Label, legvel atravs de um leitor porttil, simplificando as operaes de devoluo.
Alguns factos econmicos que justificam a instalao deste sistema A reposio de um livro perdido custa uma mdia de 45 biblioteca. Uma biblioteca mdia pode ter centenas de milhar de movimentos por ano. O check-in/check-out feito com RFID poupa mais de 1 minuto em cada transaco
Para alm disto, em caso de reserva de um livro, o sistema detecta a devoluo automaticamente, iniciando um procedimento programado: aviso para contacto telefnico, notificao por e-mail, etc.
4.9 RFID SmartLabels na Gesto Documental O RFID pode ser utilizado em aplicaes de gesto documental como um meio de melhorar o seguimento e controlo de documentos de elevada importncia. Contratos de seguro, de fornecimento, de compra e venda, etc,
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podem extraviar-se com consequncias imprevisveis para as empresas. Escritrios de advogados, promotores imobilirios, seguradoras, bancos, locadoras, encontram-se entre as fileiras de empresas onde a Gesto Documental uma vertente de enorme importncia para os seus negcios.
Com a introduo da tecnologia RFID, o seguimento de documentos tornase significativamente mais fcil e seguro, principalmente se integrado com solues de Workflow.
O processo simples: cada documento, para alm da normal identificao escrita, etiquetado com uma SmartLabel, contendo um nmero nico de identificao (ID). Uma descrio do documento lanada numa base de dados, associada a este ID. A este documento podem ser associados vrios parmetros, como a data de caducidade, movimentao possvel e autorizao de quem o pode ver ou movimentar. Ao longo do tempo, a base de dados recebe informao que permite construir um rastro auditvel dos movimentos efectuados com o documento. Cada departamento ou secretria tem instalados leitores de RFID. Estes leitores recolhem automaticamente a informao passagem do documento, podendo incluir ainda a hiptese de ser gravada a data/hora e o carimbo electrnico.
Na sua verso mais simplificada, o sistema pode registar, por exemplo, a primeira leitura como a entrada do documento num dado departamento ou secretariado. A segunda pode referenciar a sua sada, o que deixar inequivocamente dados to importantes como: data/hora de entrada do documento; tempo de permanncia; data de sada. Adicionando a este sistema a identificao do funcionrio, atribuindo-lhe um RFID SmartLabel, estar concludo o processo bsico de seguimento de um documento : Quando/ Por Quem/ Onde/ Em que tempo. 17
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4.10 Inventrio e Proteco Automticos de Imobilizado Uma das mais interessantes aplicaes do RFID diz respeito possibilidade de manter inventrios permanentes do imobilizado das empresas, ao mesmo tempo que se assegura a proteco dos bens inventariados.
Uma vez inventariados os bens pertencentes ao imobilizado, so colocadas etiquetas RFID (SmartLabel ou identificadores tradicionais) com IDs individualizados, referenciando inequivocamente cada bem. Em cada
departamento (ou sala) colocado, na sada principal, um ou mais grupos antena/leitor.
A identificao de cada item do imobilizado lanada em base de dados, atravs do ID de cada SmartLabel, sendo-lhe associada a informao do local onde o item se encontra.
Pode ainda ser criada uma tipologia de caractersticas dos bens: por exemplo, um computador de secretria poder ser considerado um bem no movimentvel, ao passo que um porttil constituir um bem movimentvel. Esta informao permite criar autorizaes especficas por cada categoria de bens, ou mesmo item a item, possibilitando que um laptop seja protegido contra furto. Caso no seja dada previamente a autorizao ao sistema para que este possa ser movimentado para o exterior da sala ou da empresa, a passagem do equipamento pelas antenas despoletar um alarme.
Por outro lado, mesmo que a opo de alarme no esteja activa, qualquer item movimentado ser automaticamente referenciado quanto sua nova localizao, permitindo inventrios fiveis, automticos e em tempo real.
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4.11 CONCLUSO A tecnologia RFID, pela sua multiplicidade de suportes, fiabilidade, facilidade de integrao, potencial de crescimento tecnolgico e preo acessvel perfila-se como a mais interessante soluo de recolha automtica de dados.
5 Gesto de Aprovisionamentos (Manual Do Gestor Da Produo nas PME) Este capitulo faz parte de uma COLECO do Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento - IAPMEI - que contou, para a executar, com colaborao de uma equipa de consultores tcnicos coordenados pela IBER, Projectos e Consultoria de Gesto e Organizao, Lda..
5.1 "Estado de Arte" O inqurito efectuado por meio de entrevista-questionrio a uma amostra de 365 PME industriais cobrindo todo o territrio do Continente (Portugal) revelou, no que respeita ao "estado da arte" na rea dos aprovisionamentos, o seguinte:
a. LEVANTAMENTO QUANTO AO CONTROLO DE STOCKS
O levantamento global aponta-nos as seguintes percentagens:
-Tm o controlo de stocks informatizado 62,2 % -Utilizam ainda fichas manuais 37,0 % -Utilizam um controlo visual e pessoal 0,8 %
Em termos globais 10,3% dos inquiridos afirmou que no precisariam de quaisquer ficheiros (nem informticos nem manuais).
A percentagem relativa ao sistema de controlo manual superior ao informatizado nos sectores de Alimentao e Bebidas (54,7%) e na Madeira e
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Cortia (50,3%). A percentagem de ficheiros manuais mais acentuada nas empresas entre 50 e 99 empregados (43,2%) e nos distritos de Braga/Aveiro (41,8%) e Porto (40,9%). A informatizao mais expressiva no Sector dos Produtos Minerais no Metlicos (87,7%) e das Qumicas (68,5%), bem como nos distritos de Coimbra/Leiria/Santarm (72,2%) e Lisboa (65,6%).
O facto de 10,3% dos inquiridos afirmar que no precisariam de quaisquer ficheiros (nem informticos nem manuais) para controlo de stocks, num quadro em que 99,2% utilizam ficheiros, permite-nos concluir que uma percentagem aprecivel das empresas no retira o aproveitamento devido dos seus prprios suportes de controlo de stocks.
O controlo o nvel mais elementar da gesto de stocks. Quando este subestimado, obviamente que teremos de deduzir que no devidamente explorado em termos de gesto.
Dos inquiridos que declararam ser desnecessria a existncia e controlo de stocks, 24,7% pertencem ao sector dos Produtos Minerais no Metlicos e 17,2% ao sector do Papel, Artes Grficas e Publicaes, 15,5% ao sector Metalurgia e Produtos Metlicos, 12,2% ao sector das Madeiras e Cortias. O resto distribui-se pelos demais sectores equilibradamente. Esta "opinio" tem maior expresso nos distritos de Lisboa (14%), Coimbra, Leiria e Santarm (12,7%) e Braga (12%).
Como se pode verificar, esta "posio" encontra-se relativamente generalizada e distribuda, com incidncia especial nas zonas mais
industrializadas.
Este dado crtico no inqurito, pois permite avaliar os restantes de forma diversa da interpretao acrtica resultante de uma leitura directa das percentagens obtidas.
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b. LEVANTAMENTO QUANTO GESTO PREVISIONAL DE STOCKS A leitura directa das percentagens indica:
- Quanto ao stock de Matrias-Primas: -74,3% dos inquiridos no tem rupturas de stocks de Matrias-Primas; -17,2% tem, por vezes; - 8,5% tem com frequncia. Estes problemas afectam mais o sector Metalrgico e Produtos Metlicos com 17,6% de rupturas frequentes e o sector das Madeiras e Cortias com 14,0%.
-Quanto ao stock de Materiais de Manuteno: -87,0% no tem rupturas; -8,9% tem, por vezes; -4,1% tem com frequncia (afectando mais o sector das Madeiras e da cortia).
-Quanto s quantidades armazenadas: -77,5% dos inquiridos considera que tem quantidades armazenadas devidamente adequadas s necessidades; -18,0 % tem stocks a mais com 4,5% de "monos"; -4,5 % tem stocks a menos que causam rupturas.
A interpretao mais linear deste dado aponta para que, a reduzida percentagem de rupturas de stocks, se baseia na existncia de stock desnecessrio. Contudo o facto de 17,2% ter rupturas temporrias quanto a matrias-primas, e 8,9% quanto a materiais de manuteno, indicia que esse excesso de stock acontece de forma no selectiva.
Num universo onde mais de 10% dos inquiridos afirma no necessitar de controlo de stocks e 37% ainda utilizam fichas manuais, bvio que os nveis de Gesto Previsional tero de ser rudimentares.
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Apenas em 15,4% dos inquiridos existe um rgo de Gesto de Stocks que decide as quantidades a comprar com especial incidncia no sector Metalrgico e Produtos Metlicos (31,0%) e nos Txteis, Vesturio e Calado (23,6%) e com especial relevo no distrito do Porto.
As Gerncias (leia-se empresrios) desempenham este papel em 67,8% dos inquiridos, com especial relevo no sector Alimentao e Bebidas (86,2%) e no sector de Papel, Artes Grficas e Publicaes (82,2%).
O rgo da Produo surge em terceiro lugar (13,8%) como entidade que decide as quantidades a comprar com especial relevo no sector do Papel, Artes Grficas e Publicaes.
c. LEVANTAMENTO QUANTO AO ARMAZENAMENTO Apesar de ser deficiente o Controlo e a Gesto de Stocks, e de se ter concludo pela existncia de stock desnecessrio, reduzida a percentagem das empresas que se queixam de insuficincia de espao (27,6%). Reduzida tambm a percentagem das que se queixam de inadequao dos espaos de armazenagem (23,9%). Este quadro significa que h investimento
sobrevalorizado em Armazm porque ele deficiente em Gesto.
Verifica-se alguma conscincia no que respeita s carncias de formao de pessoal de armazm, pois apenas 11,5% afirma que o seu pessoal tem boa preparao/formao. Estas carncias no so consciencializadas nos sectores das Qumicas e do Papel, Artes Grficas e Publicaes.
d. LEVANTAMENTO QUANTO S COMPRAS O panorama aqui razovel no que respeita ao abastecimento de MatriasPrimas:
-65,7% no tem problemas de abastecimento de Matrias-Primas;
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-28,0% tem, por vezes, problemas; -6,3% no tem qualquer problema;
Quanto estrutura, em 17,2% das empresas inquiridas a rea das compras no constitui um departamento orgnico definido.
Nas restantes 82,2% ela tem existncia orgnica estatuda embora com nveis de desenvolvimento diferente. Assim, por exemplo:
-33,0% (1/3 das empresas) tem ficheiros de fornecedor e de artigos sendo 28,8% informatizados; -21,0% tem uma existncia orgnica simples.
No que respeita s importaes, 39,0% das empresas que importam tem problemas com atrasos e 61,0% no tem. Estes atrasos so mais significativos no sector de Produtos Minerais no Metlicos (52,6%) e nos Txteis, Vesturio e Calado (47,1%). Fazem-se sentir predominantemente no distrito do Porto (53,0%) e nos de Setbal e Faro (55,0%).
e. ANLISE GLOBAL Com base nas verificaes feitas seria curioso analisar o que se passa em termos financeiros nestas empresas pois certamente que no gozam de situaes desafogadas. Uma anlise sobre a rotao dos stocks conduzir-nos-ia a ndices obviamente aqum do desejvel.
O sector do Papel, Artes Grficas e Publicaes o que revela maiores problemas em quase todos os aspectos ainda que estes se distribuam tambm pelos Txteis, Vesturio e Calado, s Qumicas, s Madeiras e Cortia, e ao sector dos Produtos Minerais no Metlicos.
No que respeita distribuio regional dos problemas e carncias de formao elas apresentam-se mais gravosas no distrito de Lisboa (o que no
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deixa de ser curioso). nas empresas entre 11 e 49 empregados que se revelam igualmente os maiores problemas.
5.2 Objectivo da Gesto dos Aprovisionamentos A noo rigorosa do contedo da FUNO APROVISIONAMENTO obtmse da definio do seu objectivo.
A compreenso deste ponto constitui a "chave" para o bom desempenho nas diferentes componentes ou sub-funes constitutivas do aprovisionamento.
O objectivo da funo aprovisionamento reside em "pr disposio" do utilizador interno os bens ou servios de que ele carece para o exerccio da sua actividade no mbito das funes que lhe esto atribudas, respondendo cabalmente aos requisitos pretendidos quanto
. ao prazo necessrio; . aos aspectos qualitativos e quantitativos desejveis; . e aos custos envolvidos.
Esta definio esgota todo o conceito da funo aprovisionamento, balizando de forma integrada o seu objectivo. Importa agora entender bem o alcance das palavras utilizadas.
Se conseguirmos "investigar" correctamente este conceito, estaremos em muito boas condies para gerir bem esta funo, porque gerir tambm "decidir fazendo acontecer" e o que mais importa na gesto dos aprovisionamentos que se "faa acontecer" tudo quanto necessrio para que o objectivo desta funo seja alcanado.
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O contedo da funo aprovisionamento e do seu objectivo s poder ser devidamente aprofundado atravs do contedo e objectivos das componentes ou sub-funes que a integram.
5.3 Componentes da Funo Aprovisionamento
5.3.1. Tipos de Aprovisionamento
Existem dois tipos de aprovisionamentos:
-aprovisionamento de BENS
-aprovisionamento de SERVIOS
Neste livro trataremos em especial do aprovisionamento de BENS, porque nos interessa principalmente tudo aquilo que tenha relao directa com a PRODUO.
Sobre o aprovisionamento de SERVIOS importa salientar alguns aspectos tais como os contratos que se estabelecem episodicamente ou de forma regular com entidades prestadoras de servios. Ser o caso da aquisio de servios especiais de manuteno, de servios de segurana, de servios de higiene e limpeza, de servios de consultoria e formao profissional ou ainda de auditorias, certificaes e ensaios de qualidade.
Para os casos de aquisio de servios a questo essencial reside no rigor da prvia especificao e termos de referncia por forma a que as ofertas ou propostas assegurem os compromissos dos proponentes; depois a seleco do prestador de servios e por ltimo o controlo da execuo.
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O percurso indicado deve ser sistematizado por etapas assentes em eventos bem definidos.
Existe uma questo prvia a todas as indicadas e que reside em avaliar se devemos executar por ns prprios o servio, ou contrat-lo no exterior. No h regras, nesta matria, que possam ser aplicadas de forma generalizada. Cada caso o seu caso e dever ser avaliado sempre na perspectiva de custo/benefcio. algo que tem a ver com as prprias polticas de gesto.
5.3.2. Aprovisionamento de Bens A funo aprovisionamento gerida atravs da gesto das suas componentes que so:
- Gesto de Compras - Gesto de Stocks
O acto de adquirir a fornecedor externo um artigo ou produto para ser utilizado pela nossa organizao, ou ser consumido ou vendido, designa-se por compra.
O destino interno do artigo determina o tipo de gesto que se dever fazer.
Tratando-se de um bem patrimonial, como edifcios, terrenos, equipamento fabril, equipamento tcnico, viaturas, mquinas, etc., o acto de aprovisionar esgota-se no acto de comprar havendo total coincidncia entre ambos.
O mesmo acontece quando se compra bens para consumo directo, isto , quando se trata de artigos que no tm armazenamento porque se destinam a ser imediata (ou proximamente) consumidos pelos utilizadores.
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Tal sucede, tambm, com a aquisio de servios onde se verifica coincidncia entre o acto de aprovisionar e o de comprar sendo indiferente design-lo por compra ou por aprovisionamento.
J no acontece o mesmo quando o tipo de utilizao determina que o artigo comprado se destina, num primeiro tempo, a ser armazenado, para ser consumido ou aplicado num segundo tempo. Este tipo de utilizao faz com que o artigo ou produto se designe por stock, requerendo uma gesto especfica relacionada com a gesto de compras mas diferenciada dela.
quadro
que
se
segue
sintetiza
que
acabmos
de
expor:
BENS DE PATRIMNIO (IMOBILIZADO) *BENS DE CONSUMO DIRECTO * SERVIOS
GESTO DE APROVISIONAMENTOS = GESTO DE COMPRAS
ARTIGOS OU PRODUTOS DE STOCK
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GESTO DE APROVISIONAMENTOS = GESTO DE COMPRAS + GESTO DE STOCKS
5.3.3. Componentes da Gesto de Stocks A gesto de stocks tem as trs seguintes componentes:
-GESTO PREVISIONAL DE STOCKS -GESTO ADMINISTRATIVA DE STOCKS -GESTO FSICA DE STOCKS (ou gesto material de stocks)
Quando pretendemos decidir o que necessrio comprar para stock, que quantidades devemos comprar e quando o vamos fazer, teremos de nos basear no que prevemos utilizar, consumir ou vender. A deciso de compra tem por base a previso de consumo bem como outros parmetros condicionantes, da se designar por Gesto Previsional de Stocks todo o processo que conduz deciso de compra para stock.
Mas para gerir uma existncia em armazm (stock) indispensvel conhecer o que existe, quanto existe e onde se encontra. Esse conhecimento obtm-se a partir do registo de movimentos (entradas e sadas) e da prpria identificao (nomenclatura) de cada artigo ou produto. A Gesto Administrativa de Stocks baseia-se nas medidas de Controlo de Existncias, acompanhando a par e passo, tudo quanto se passa em termos de movimentao e que altere a situao anterior. Trata-se de assegurar o inventrio permanente das existncias partindo do pressuposto de que sabemos identificar correctamente cada espcie (item) do stock, vulgarmente designado por artigo ou produto.
Por ltimo, mas no menos importante, estamos perante o facto de que cada artigo de stock passa pelo armazm onde permanece algum tempo (o
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menos possvel), mas que a forma como passa ou est em armazm, em tudo se prende com a prpria organizao e gesto do armazenamento. Assim, a forma como decidimos a arrumao e a movimentao, isto , a organizao do armazm, designada por Gesto Fsica de Stocks (ou gesto material) e condiciona decisivamente, como qualquer das outras componentes, a gesto de stocks e, consequentemente, a prpria gesto dos aprovisionamentos.
Na essncia dos conceitos, poderemos dizer que cada uma das trs componentes da gesto de stocks tem objectivos complementares entre si e complementares tambm com a finalidade da prpria funo aprovisionamento, podendo sintetizar-se da seguinte forma:
O que comprar
GESTO PREVISIONAL DE STOCKS permite determinar:
Quanto comprar
Quando comprar
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tendo por objectivo assegurar que o utilizador interno disponha dos artigos ou produtos de que necessita nas quantidades e datas exactas.
O QUE EXISTE
GESTO ADMINISTRATIVA DE STOCKS permite conhecer permanentemente
QUANTO EXISTE
ONDE EST
para que seja possvel controlar as existncias e prticas eficazmente a Gesto Previsional de Stocks, indicada antes.
GESTO FSICA DE STOCKS permite:
RECEPCIONAR OS PRODUTOS COMPRADOS
ARMAZEN-LOS E MOVIMENT-LOS
PARA OS ENTREGAR AOS UTILIZADORES INTERNOS
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assegurando que o que foi comprado foi recebido; que durante a passagem pelo armazm os artigos foram devidamente protegidos e conservados; que os utilizadores puderam satisfazer os seus pedidos em tempo til.
Em paralelo com a Gesto de Stocks (nas trs componentes indicadas), temos a:
A QUEM COMPRAR
GESTO DE COMPRAS Permite decidir:
COMO COMPRAR
assegurando a aquisio dos artigos e produtos necessrios em tempo til, nas melhores condies de preo, qualidade, quantidade, prazo de entrega e prazo de pagamento.
Poderemos, deste modo concluir, que todas as actividades antes indicadas se integram no Objectivo da Gesto de Aprovisionamentos, dando-lhe significado concreto em todas as situaes.
5.4 Gesto Administrativa de Stocks
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5.4.1. O Que Existe em Stock A primeira questo situa-se ao nvel da identificao dos artigos do stock porque a gesto de stocks faz-se item por item, ainda que a sua anlise se possa fazer globalmente, ou por grupos de itens anlogos. Os artigos ou produtos de stock, tal como as pessoas de determinada colectividade, carecem de elementos de identificao, que no caso dos bens, se designam por NOMENCLATURA.
A Nomenclatura compreende a DESIGNAO e a CODIFICAO.
A primeira descritiva e serve para identificar o produto atravs de uma descrio convencionada no mbito da linguagem falada e escrita. Esse descritivo deve ser desenvolvido a partir do geral para o particular, isto comeando pela caracterizao mais globalizante at chegar s especificaes que singularizem o artigo ou produto.
Exemplo: Chapa de lato de 2mm. Trata-se, neste caso, de uma chapa que no de ao nem de zin co, mas de lato e, sendo de lato, a que tem 2mm de espessura. As designaes devem ser estabelecidas com a aproximao possvel da designao atribuda pelo fabricante procurando-se, deste modo, uniformizar o mais possvel as mesmas, facto que facilita grandemente as ligaes entre compras e fornecedores e evita mal-entendidos com erros de fornecimento.
O CDIGO constitui uma simplificao complementar da designao e tem por objectivo, atravs de smbolos (numrico, alfabtico ou outros) identificar de forma abreviada cada artigo, correlacionando-os entre si por forma a permitir aglutinaes analgicas, necessrias anlise e gesto de classes, grupos ou famlias de produtos.
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Tal como a designao, o cdigo deve desenvolver-se do geral para o particular referenciando os smbolos por forma a que os ltimos elementos sejam aqueles que identificam e precisam o artigo no enquadramento, sucessivamente particularizado, de grupos que integram subgrupos.
Ao primeiro conjunto de smbolos que estabelece a primeira diviso ou famlia, hbito designar por CLASSE e a sua articulao constitui a primeira fase da codificao que, assim, toma o nome de CLASSIFICAO. Em gesto de stocks recomenda-se muitas vezes que a classificao dos artigos ou produtos se faa por CLASSES DE GESTO. Aquilo que identifica os artigos ou produtos de uma mesma classe de gesto a forma como feita a respectiva gesto e no a natureza, qualidade, destino ou utilizador do artigo.
Vejamos um exemplo: Os artigos de stock de uma empresa podem ser, em termos genricos:
-Matrias-Primas
-Materiais e Peas Sobressalentes
-Produtos em Curso de Produo
-Produtos Acabados
A forma como se gere cada um destes grupos , necessariamente diferente pelo que a cada um deles corresponder uma CLASSE DE GESTO. Pode acontecer (e acontece frequentemente) existirem especificidades de gesto dentro de cada um destes grupos que aconselham a levar a classificao mais longe. Na verdade, nos Materiais e Peas Sobressalentes a gesto de ferragens de consumo repetitivo e reaprovisionamento sistemtico obedece a algoritmo e sistema bem diferenciado de alguns sobressalentes de alto custo com
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reaprovisionamento espordico na base da reposio do stock de segurana. A sistematizao (informatizada) da gesto aconselha a que tais artigos sejam enquadrados em Classes de Gesto diferenciadas.
O desenvolvimento analgico da Codificao a partir da Classe de Gesto vai depender do tipo e profundidade da anlise que se pretender fazer, considerando que no existem sistemas de codificao analgica standard, mas sim, que cada empresa um caso, devendo ser estudado e adaptado. Mesmo assim, a estrutura de desenvolvimento analgico de um sistema de codificao poder ter convenincia em ser reajustada ou at modificada com o tempo, adaptando-se ao evoluir da prpria empresa.
As facilidades permitidas pela leitura ptica vieram trazer codificao enormes possibilidades de tratamento da informao. Assim, o Cdigo de Barras (standard do fabricante ou criado por equipamento nosso) evita a digitalizao do cdigo e a sua leitura interpretativa. Na verdade, a aquisio de um artigo novo para o nosso stock determina a sua Classificao e Codificao em termos de Cdigo Analgico, colocando-o no "local certo" do conjunto em que se vai integrar. H, contudo, a possibilidade de estabelecer a correlao automtica entre o Cdigo de Barras e o respectivo Cdigo Analgico por forma a que o equipamento ao ler o cdigo de barras situe automaticamente o artigo no seu cdigo analgico e, quando pedimos informaes estatsticas ao sistema, ele fornece-as dentro da estrutura deste ltimo, ainda que, os movimentos e respectivas operaes de controlo se faam por leitura directa do cdigo de barras. Deste modo, os operadores no tm que ler nem digitar cdigos numricos, alfabticos, alfanumricos ou outros smbolos. O sistema faz tudo isso a partir do cdigo de barras em interface com o cdigo analgico.
5.4.2. Quanto Existe em Stock - Anlise A, B, C
Trata-se agora do controlo de movimentos e existncias.
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Existem duas formas de controlo que se adicionam e complementam:
-O controlo administrativo das existncias -O controlo fsico das existncias
O controlo administrativo faz-se hoje por registo informtico de todas as entradas e sadas dos artigos em stock. Identificado o artigo e o tipo de movimento, um simples programa informtico permite manter aquilo a que se designa por INVENTRIO PERMANENTE que inclui:
-O registo de entradas com identificao dos tipos (compra, devoluo, transferncia, etc.) e da data em que tal ocorreu; -O registo de sadas com identificao do tipo (consumo, venda, transferncia, devoluo, etc.) e a data em que tal ocorreu; -O apuramento da existncia (saldo) e respectivas datas; -A valorizao dos movimentos e das existncias; -Os acumulados dos movimentos para efeitos estatsticos; -O registo de identificao dos movimentos de entrada e sada.
Todos estes dados se obtm a partir da identificao prvia do artigo ao produto, pelo "input" de uma Nomenclatura (Designao e Cdigo), que pode ser obtida, como j vimos, por leitura ptica do cdigo de barras.
Todos estes registos e apuramentos se fazem na BASE DE DADOS de artigos, que funciona tal como os antigos ficheiros.
A valorizao dos movimentos de sada hierarquiza em importncia cada artigo ou produto no conjunto do stock, dentro de cada classe, grupo, ou mesmo no conjunto do stock. Assim, um artigo que tenha grande valor movimentado em
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sadas (consumos e aplicaes) necessariamente mais importante do que outro que tenha um valor de movimentos mais baixo. A leitura comparativa (automatizada pelo computador) pode integrar cada artigo em trs grupos distintos: O grupo A, de maior valor de movimento, cujos cumulativos dos respectivos movimentos somam aproximadamente 75% do valor do movimento das sadas globais; O grupo B, de mdio valor de movimento, somando no seu conjunto cerca de 20% do valor total; O grupo C, de baixo valor de movimento, cuja soma restante totaliza mais ou menos 5% do valor total.
Esta compartimentao dos artigos em 3 grupos hierarquizados, designase por ANLISE A, B, C e permite destrinar os artigos mais importantes dos menos importantes, no caso, relativizadas ao respectivo valor do movimento de sadas.
de notar que h outros aspectos que tornam os artigos ou produtos mais ou menos importantes para alm do valor do seu movimento. Referimo-nos concretamente ao seu GRAU DE IMPRESCINDIBILIDADE. Na verdade, h artigos de menor valor de movimento mas que so estratgicos para o processo produtivo, ou para a manuteno do equipamento, ou ainda para a fabricao de produtos-chave (vendas).
Se contarmos o nmero de espcies (itens) que corresponde a cada um dos grupos A B C constatamos, a maioria das vezes, que o grupo A contm um reduzido nmero de itens, o grupo B tem maior nmero, e o grupo C o que tem a esmagadora maioria do nmero de itens.
Com muita frequncia se verifica a seguinte relao percentual em relao totalidade de stock.
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GRUPO A B C
VALOR ACUMULADO DE SADAS 75 % 20 % 5%
NMERO DE ITENS 5% 25 % 70 %
Registando nas ordenadas as percentagens relativas ao acumulado do valor de sadas e nas abcissas as percentagens relativas ao nmero de itens abrangidos, a representao grfica da Anlise A,B,C para um caso onde se verifique a situao indicada no quadro anterior, a seguinte:
Esta verificao permite-nos executar uma gesto selectiva dando mais ateno aos artigos mais importantes (grupo A) e menos aos menos importantes (grupo C) poupando substancialmente o esforo e tempo, consequentemente os custos.
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Este aspecto comea a ser importante logo no exerccio do Controlo Fsico das Existncias. Na verdade, o controlo fsico consiste na contagem ou dimensionamento fsico dos artigos ou produtos em stock, comparando os resultados obtidos com os saldos administrativos, fornecidos pela BASE DE DADOS de artigos.
Esta tradicional operao de inventrio fsico feita em termos de balano de fim de exerccio perdeu toda a actualidade. muito mais eficaz e menos dispendioso contar mais vezes os artigos mais movimentados (grupo A) e menos vezes os menos importantes.
Imaginemos um exemplo que ilustra o que acabamos de expor.
Determinado stock era constitudo por 10.000 itens. A manter-se o percentual do exemplo anterior (que corrente) neste stock o grupo A seria constitudo por 500 itens (5%), o grupo B por 2.500 itens (25%), e o grupo C por 7.000 itens (70%). Se ao longo do ano contarmos trs vezes cada um dos itens do grupo A, executaremos 1.500 contagens (3x500). Se, cumulativamente, contarmos uma vez cada um dos itens do grupo B, efectuaremos, nesse ano, mais 2.500 contagens. Se contarmos os itens do grupo C ao longo de quatro anos fazemos em cada ano 1.750 contagens (7.000/4).
Em cada ano executaramos apenas 5.750 contagens (57,5% do nmero de contagens que se fariam pelo mtodo tradicional de inventariar todos os itens). Em contrapartida ganhamos qualitativamente no valor da fiscalizao efectuada, porque contmos durante o ano trs vezes os itens que representam 75% do valor movimentado (grupo A), uma vez os itens que representam 20% do valor movimentado (grupo B), e 1/4 de vez os itens que representam 5% do valor movimentado.
Totalizando o valor desta contagem teremos:
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3 x 75% = 225,00% 1 x 20% = 20,00% 1/4 x 5% = 1,25% soma = 246,25%
Aumentmos assim, selectivamente, em uma vez e meia a eficcia das contagens reduzindo para quase metade os custos das operaes de controlo fsico.
5.4.3. Coordenadas de Localizao A terminar os trs grandes vectores da Gesto Administrativa de stocks e tendo em vista que os artigos em armazm possam ser facilmente encontrados para facilitar as operaes de Expedio-Entrega (objectivo final da prpria funo aprovisionamento) e Contagem, h necessidade de estabelecer um sistema que, a partir da base de dados de artigos, nos indique o local preciso onde os mesmos se encontram armazenados.
Para isso se estabelecem as COORDENADAS DE LOCALIZAO.
Trata-se pois de saber "onde mora" cada item dentro do armazm, para o podermos arrumar e buscar com facilidade. O sistema , em tudo, idntico ao que acontece com as pessoas nas cidades, e depende fundamentalmente da forma como fisicamente est ordenado o prprio armazm.
A Coordenada de Localizao , para todos os efeitos um cdigo composto por vrios elementos em que cada um deles tem um significado especfico. A estrutura a utilizar no poder ser recomendada porque cada armazm um caso. Daremos um exemplo que ilustrar suficientemente a questo, a partir do qual se podero inspirar outras situaes:
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A simbologia a inserir no espao indicado por pode ser numrica, alfabtica ou alfanumrica.
Procurando uma analogia entre este exemplo e o que se passa com as coordenadas que permitem localizar uma morada numa determinada cidade, teramos:
Os smbolos correspondentes a estas coordenadas devem estar visivelmente colocados em cada local para que qualquer pessoa identifique facilmente cada posio.
O Ficheiro de Artigos (Base de Dados) dever registar as coordenadas por forma a que a simples consulta ao terminal nos faculte os dados necessrios localizao de qualquer item.
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Nos armazns em que cada item pode ter mais do que um local, a base de dados dever fornecer-nos esse elemento.
frequente encontrar armazns que, pela sua configurao e pelas suas caractersticas diferenciadas de artigos armazenados, haja necessidade de adoptar sistemas de arrumao to diversos que um nico sistema de coordenadas se torna insuficiente ou desajustado. Nesses casos frequente a utilizao de mais de um sistema (critrio) de coordenadas. O nico objectivo encontrar uma soluo que referencie com clareza a posio fsica de cada item dentro do armazm.
5.4.4. Informatizao do Controlo de Stocks No h justificao para que se continuem a utilizar, no sistema de controlo de existncias, ficheiros manuais ou mecanogrficos de inventrio permanente. Qualquer micro processador comporta e justifica uma base de dados de artigos, por muitos ou poucos que eles sejam.
Seguindo um pouco a cronologia histrica das prticas nesta matria, recordamos que mesmo aps a vulgarizao da informatizao dos ficheiros de artigos, para obstar que os mesmos indivduos que tinham acesso fsico aos materiais tivessem tambm acesso aos instrumentos de controlo respectivo (computadores), era frequente centralizar o inventrio permanente informatizado num rgo distante dos armazns e neste permitir que os Fiis ou Encarregados utilizassem, em duplicao, um segundo sistema independente (normalmente manual).
Parece bvio que esta duplicao no era uma forma muito racional de trabalhar mas foi, durante muito tempo, a nica vivel para assegurar por um lado o controlo central, e por outro a ferramenta de trabalho" que um ficheiro para qualquer Fiel ou Encarregado de armazm.
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Este sistema tinha ainda outro inconveniente (por sinal desastroso) para a gesto previsional de stocks: na verdade, os movimentos de entrada dos artigos em armazm carecem de um suporte documental justificativo que normalmente a Guia de Remessa do Fornecedor (que acompanha fisicamente os materiais) depois de devidamente corrigida e visada aps as Operaes de Recepo.
Casos havia em que a burocracia justificava o preenchimento de um impresso (Guia ou Nota de Entrada), transcrevendo e confirmando a Guia de Remessa do Fornecedor. Era este suporte que, depois de visado, seguia para o Inventrio Permanente Centralizado para a ser introduzido no sistema informtico. O desfasamento de tempo entre o movimento real e o respectivo registo no sistema chegava a atingir uma semana ou mais.
O mesmo se verificava com as sadas: acontecia, muitas vezes, que a Requisio ao Armazm no era documento suficiente para suporte justificativo das sadas, que se burocratizavam com o preenchimento de uma Guia ou Nota de Sada transcrevendo e confirmando a Requisio. O envio destes documentos suporte para o sistema informtico central ocasionava desfasamento de vrios dias entre o movimento real e o respectivo registo.
Deste modo, o "ficheiro informatizado" acusava saldos que nada tinham com a realidade agravando-se a situao nos artigos com muito movimento, isto , os mais importantes (Grupo A) onde raramente o sistema informtico poderia ser usado como instrumento de gesto previsional, dando indicaes teis e atempadas sobre a necessidade de repor (por compra) os nveis de stock. Limitava-se a ser um instrumento de controlo e, mesmo assim, tardio. Esta situao ainda se mantm na maioria das PME conforme se verifica no Captulo I desta obra.
Os sistemas de base de dados actualmente utilizados permitem superar todas estas dificuldades da seguinte maneira:
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Junto aos locais de Recepo e Expedio dos Armazns devero existir terminais ligados ao sistema central onde por digitalizao ou leitura ptica se registam os movimentos de entrada e sada no acto em que os mesmos acontecem. O sistema central assume esses registos com a classificao de provisrios mas regista imediatamente o saldo das existncias para efeitos de gesto previsional. Pode emitir, junto do sistema central, um documento que reproduz textualmente os registos efectuados.
Quando, posteriormente os documentos originais (Guia de Remessa do Fornecedor visada ou Requisio visada) chegam ao sistema central, so verificados e comparados com os documentos emitidos ou com os respectivos "crans" e, actuando por excepo nos casos anmalos, os movimentos provisrios so transformados em definitivos por um simples comando, sem necessidade de repetir a introduo dos dados.
Esta mesma base de dados de artigos (sistemas de materiais) pode ter diversas utilizaes paralelas para alm do j citado Sistema de Gesto Previsional. Na verdade, e a partir deste ltimo, pode ter interfaces ao Sistema de Encomendas e ao Sistema de Fornecedores (compras). Pode ser suporte do Sistema de Manuteno Industrial em complemento com os ficheiros de especificaes tcnicas, pode ter interfaces contabilidade (geral e analtica) contas de mercadorias e contas de obras, pode ter tambm interfaces ao sistema de Planeamento e Gesto Financeira, etc.
Ter, necessariamente, interface ao Sistema de Informao de Gesto com tratamento prvio da mesma a partir da assimilao em termos estatsticos dos quantitativos e valores dos movimentos.
5.5 Gesto Previsional de Stocks
5.5.1. Contedo Bsico
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Conforme j foi referido no Captulo III, a Gesto Previsional de Stocks tem por objectivo PREVER AS NECESSIDADES de consumo, e determinar "o que comprar", "quanto comprar" e "quando comprar" por forma a optimizar os dois aspectos contraditrios limites, que seria por um lado "faltar quando h necessidade", e por outro "ter desnecessariamente".
Poderemos assim dizer que a Gesto Previsional de Stocks uma tcnica (e uma cincia) que nos fornece os elementos necessrios
DECISO DE COMPRA
No se trata duma cincia exacta porque se baseia fundamentalmente na
PREVISO DE CONSUMO
e, como sabemos, as previses so previses.
A Gesto Previsional de Stocks individualizada, isto , o stock gere-se artigo por artigo, prevendo para cada um deles o que pode acontecer e decidindo, tambm para cada um deles, o que fazer quanto quantidade e ao prazo de encomenda. Isto significa que existe sempre uma relao directa entre PREVISO DE CONSUMO e DECISO DE COMPRA.
5.5.2. Tipos de Consumo - Tipos de Gesto
A Gesto Previsional de Stocks desenvolve-se de duas formas diferentes conforme o tipo de consumo que os artigos tm:
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H artigos que tm um consumo que implica um reaprovisionamento REPETITIVO E SISTEMTICO
H artigos cujo consumo implica um reaprovisionamento igualmente REPETITIVO mas no SISTEMTICO
No primeiro caso podemos PREVER um consumo contnuo (ainda que irregular) e, com base na anlise de ritmos de consumo anteriores, corrigidas por todos os novos dados que se possam adicionar, possvel sistematizar o reaprovisionamento decidindo o ritmo de compra a adoptar, ainda que seja tambm sistematicamente ajustada s necessidades e situao real do momento.
Este tipo de artigos designamos por Artigos de Consumo Histrico a eles correspondendo um tipo de gesto que designaremos por
GESTO PREVISIONAL E SISTEMTICA
Situam-se neste mbito, as matrias-primas, e auxiliares, os combustveis e lubrificantes, as mercadorias de qualquer tipo destinadas actividade comercial corrente, as ferragens e demais materiais de consumo corrente, os impressos, etc.
No segundo caso os artigos no tm um consumo corrente, mas espordico, ainda que repetitivo. Neste caso:
-Esto os artigos que se destinam a substituir outros que se inutilizam por desgaste progressivo, mais ou menos relacionado com a sua utilizao;
-Esto os artigos que se destinam a substituir outros que se inutilizam por fractura previsvel a partir de determinado grau de utilizao;
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-Esto os artigos que substituem obrigatoriamente outros no mbito de operaes programadas;
-Esto os artigos de alto custo que se destinam a substituir outros por inutilizao destes, mas s quando tal se torna absolutamente necessrio;
-Podero ainda incluir outros casos.
Este tipo de artigos designamos por Artigos de Consumo Pontual a eles correspondendo outro tipo de Gesto que designaremos por GESTO PREVISIONAL NO SISTEMTICA.
Em qualquer dos casos, a gesto previsional de stocks tem sempre por objectivo:
-Que no faltem os artigos ou produtos quando deles necessitamos, o que equivale a dizer que no existam Rupturas de Stocks;
-Que no existam artigos em stock para alm dos que garantem o aprovisionamento necessrio, o que equivale a dizer que no exista "Excesso de Stock".
Estes dois limites de sinal contrrio, balizam toda a Gesto Previsional de Stocks quer se trate de Gesto Previsional e Sistemtica, quer se trate de Gesto Previsional No Sistemtica.
5.5.3. Gesto Previsional Sistemtica - Conceitos Base
A Gesto Previsional executa-se de forma singularizada, isto , item por item.
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Para melhor se entender toda a problemtica relacionada com o estabelecimento dos nveis de gesto relativos existncia de cada artigo ao longo do tempo vamos recorrer representao grfica onde nas ordenadas registamos as quantidades existentes e nas abcissas as unidades ao longo de um ano.
Imaginemos, por absurdo que seja, que determinado artigo tinha um consumo regular por unidade de tempo e era reaprovisionado tambm regularmente em quantidades e perodos certos.
A representao grfica da evoluo das existncias (stock) desse artigo seria a que se segue na figura junta:
Faamos a leitura terica de tudo o que nos revela este grfico:
No princpio de Janeiro entraram em armazm 300 unidades deste artigo que se comearam a consumir razo de 100 unidades por ms. No final de Maro o stock entrava no nvel zero, mas nessa mesma altura entram novas 300 unidades, repetindo-se o consumo do 1 trimestre, no 2, 3 e 4 trimestres.
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Designado por Q a quantidade comprada, isto , a Encomenda, ela foi repetitivamente ao longo do ano de 300 unidades.
Designando por S o CONSUMO ANUAL, este foi de 1200 unidades pois que 4 vezes se consumiu a Quantidade Encomendada (300).
O stock atingiu o seu nvel mximo, Stock Mximo (SMa) nas datas de entrada das Encomendas, sendo o mesmo de 300 unidades.
O STOCK MDIO (SMd) foi de 150 unidades pois variou entre 300 e zero unidades. Veja-se que se recortssemos com uma tesoura os tringulos rectngulos acima das 150 unidades eles poderiam preencher rigorosamente os espaos em que a existncia se situou abaixo das 150 unidades, o que equivale a dizer que, em termos de mobilizao o comportamento do artigo indicado no grfico anterior corresponde a ter ficado parado (sem movimento) ao longo do ano ao nvel do Stock Mdio (150 unidades), podendo-se j concluir que o quantitativo do stock mdio corresponde imobilizao mdia ao longo do perodo de referncia.
Neste caso o Stock Mdio (SMd) corresponde a metade da QUANTIDADE ENCOMENDADA (Q).
Por outro lado, se o PRAZO DE ENTREGA (Pe) do fornecedor deste artigo for de um ms e ns quisermos que o artigo entre em armazm numa determinada data, deveremos lanar a encomenda com a antecedncia de um ms em relao a essa data.
O PONTO DE PEDIDO (Pp) tambm designado por Ponto de Encomenda, o nvel terico em que o stock se encontra na data em que precisamos de lanar a encomenda para ela entrar em armazm quando ns dela necessitarmos. No caso da figura anterior, pretendemos que a nova encomenda
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entre quando o stock atinge o seu nvel mnimo (no caso, zero) isto , no final de Maro, de Junho, de Setembro e de Dezembro. Ento teremos de encomendar com um ms de antecedncia. Ora com essa antecedncia o nvel de existncia situava-se em 100 unidades, pelo que o PONTO DE PEDIDO foi de 100 unidades. Se o prazo de entrega fosse de dois meses, o ponto de pedido seria de 200 unidades.
Designa-se por NMERO DE ENCOMENDAS (N) as vezes que ao longo do ano se lanam as encomendas. No caso da figura o Nmero de Encomendas foi de 4 (princpio de Janeiro, Abril, Julho e Outubro).
Utilizando as abreviaturas poderemos desde j fazer as seguintes correlaes:
Aproximando-nos agora um pouco mais da realidade, ns sabemos que esta figurao terica pois:
-O Consumo Anual uma previso, no podendo ser assumido como um dado fixo;
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-O Consumo no regular nem constante ao longo do tempo havendo perodos em que se consome mais do que outros e com ritmos diferentes, perodos em que no h consumo algum, e datas em que saem unidades em quantidades diferentes.
A representao grfica de um caso mais prximo do real poder ser a que se segue:
A leitura deste grfico indica-nos que entraram 300 unidades no princpio de Janeiro, a mesma quantidade em meados de Maro, em meados de Junho, no final de Setembro e em meados de Dezembro. Isto quer dizer que Q foi ao longo do ano de 300 unidades e o Consumo S foi efectivamente de 1160 unidades (220 + 360 + 260 + 320) e o SMa atingiu as 380 unidades. A linha representativa das existncias no foi a do "grfico em dentes de serra" (clssico dos livros de Gesto de Stock) mas algo parecido com os degraus desiguais de uma escada.
Ficciona-se a representao grfica em "dentes de serra" porque isso facilita melhor percepo no estabelecimento dos nveis de gesto.
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Mas continuando ainda na leitura do grfico anterior e admitindo que o Pp (Ponto de Pedido) era como no caso anterior de 100 unidades, ns lanamos as encomendas quando a existncia rompeu este quantitativo (nvel) o que aconteceu em meados de Fevereiro, em meados de Maio, no final de Agosto e em meados de Novembro.
Verifica-se, por outro lado, que rigorosamente um ms depois de lanar estas encomendas na quantidade Q de 300 unidades, elas deram entrada no armazm. Ora esta situao tambm pouco real pois os fornecedores no cumprem rigorosamente os Pe (Prazos de Entrega). Veja-se que se o pedido do final de Agosto tivesse atrasado meio ms na entrega teria havido RUPTURA DE STOCK no princpio de Outubro.
Assim, para fazer face s irregularidades do consumo (S) e aos atrasos no prazo de entrega (Pe) deve-se estabelecer um nvel de proteco ou segurana designado por STOCK DE PROTECO (SP) (ou Stock de Segurana) que funciona como amortecedor evitando as Rupturas de Stock. O grfico terico inicial, com um SP de 50 unidades tomaria a seguinte configurao:
Os elementos iguais ao primeiro caso so os seguintes: S = 1200 unidades
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Q = 300 unidades
N = 4 unidades
Contudo, a introduo de um SP de 50 unidades faria subir os seguintes nveis, mantendo o Pe (prazo de entrega) de um ms: SMa de 300 para 350 (stock mximo)
SMd de 150 para 200 (stock mdio)
Pp de 100 para 150 (ponto de pedido)
Veja-se que a introduo de 50 unidades em Stock de Proteco ir reduzir as probabilidades de rotura, mas vai tambm aumentar a imobilizao do stock.
Trata-se pois de um mal necessrio que dever ser bem ponderado e optimizado.
5.5.4. Custos que Oneram o Stock Ao comprar artigos ou produtos em quantidade superior quela que se vai consumir imediatamente, estamos a imobilizar capital, pois que o STOCK UM VALOR.
Este valor que fica imobilizado diminui as possibilidades de outros investimentos. Esta seria uma boa razo para que os empresrios dedicassem especial ateno a este "mal necessrio", que uma designao (menos feliz) que muitas vezes se d ao stock.
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O problema de situar os stocks ao nvel mais ajustado s necessidades do consumo, numa ptica de desmobilizao de capital, no antigo e constitui uma das preocupaes dos dirigentes de empresa mais avisados.
A vertigem do "bom negcio" correndo atrs de descontos aliciantes para grandes aquisies, o entusiasmo dos artigos "sensacionais", o querer aproveitar "oportunidades nicas" e tambm a preocupao da imprescindibilidade do artigo no circuito de produo, tm induzido alguns responsveis a superdimensionar os seus stocks. evidente que se a razo que motivou a existncia dos stocks foi a necessidade de dispor oportunamente dos materiais necessrios, no faz sentido que ele falte para no correr o risco de imobilizar capital.
H pois que encontrar, artigo por artigo, os nveis de existncia ajustados s necessidades, no esquecendo que o stock existe exactamente para que no nos falte a mercadoria de que necessitamos. Cientes j que o stock um valor, vejamos quais a s suas componentes:
Ao adquirirmos qualquer artigo no mercado fornecedor este vem onerado do seu CUSTO DE AQUISIO
No entanto para o adquirirmos fizeram-se umas tantas operaes, tais como:
-a Organizao de Consultas
-a Seleco do Fornecedor
-o Lanamento da Encomenda
-e o Controlo de Qualidade
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Todas estas operaes, organizadas e executadas pelo servio de compras, representam um custo que vai onerar o artigo comprado e que se denomina CUSTO DE PASSAGEM DE ENCOMENDA
Ultrapassada a porta do armazm e at que volte a sair para consumo, novos encargos o vo onerar, tais como: o juro do capital imobilizado (valor do Stock Mdio) o custo das movimentaes efectuadas e da conservao em bom estado o aluguer ou reintegrao do valor dos armazns a iluminao e condicionamento o seguro o encargo com o pessoal O conjunto de todos estes encargos tem o nome de CUSTO DE POSSE Em resumo, o stock onerado de 3 custos Custo de Aquisio Custo Passagem de Encomenda Custo de Posse
O Custo de Passagem Anual das encomendas feitas um valor A, soma das parcelas relacionadas com o custo directo da actividade de compras e da recepo das encomendas. Quantas mais encomendas este custo global incluir, menor o CUSTO DE PASSAGEM POR ENCOMENDA que designaremos por
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Sendo o N o Nmero de Encomendas.
O Custo de Posse Anual um valor T, soma das parcelas relacionadas com o custo de ter stock. Ele onera este mesmo stock na percentagem em que o mesmo se situa relativamente ao valor do Stock Mdio (VSMd) e que se designa por TAXA POR ESCUDO E POR ANO DO CUSTO DE POSSE (t).
5.5.5. Parmetros da Gesto Econmica de Stocks Os Custos de Passagem e Posse so caracteristicamente antagnicos. Na verdade, para um determinado Consumo Anual S quanto maior for o quantitativo de cada encomenda Q, menor ser o nmero anual de encomendas N porque,
S=QxN
Por outro lado, existe proporcionalidade entre o Custo de Passagem Anual A e o nmero de encomendas N, mas quanto maior for este nmero N menor ser o Q (quantidade de cada encomenda) e quanto menor este for, menor ser tambm o SMd (stock mdio) bem como o respectivo valor.
Quanto maior for o valor do Stock Mdio, maior ser o Custo de Posse Anual T.
Assim, se para um determinado consumo anual S ns encomendarmos mais vezes (aumento do N) vamos, por um lado baixar o valor do stock mdio, com ele baixando o Custo de Posse Anual T, mas por outro lado, vamos aumentar o Custo de Passagem Anual A, porque aumentamos o nmero de encomendas N. O contrrio acontecer se ns aumentarmos o Q (quantidade de
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cada encomenda) que ocasionar a subida do T e o abaixamento do A, por reduo do N. O antagonismo pois evidente. Em termos econmicos o que nos interessa que a soma dos dois custos (T + A) seja mnima e, para isso teremos de encontrar (item por item) a quantidade econmica de encomenda (Q) (tambm conhecido por lote econmico), ou o nmero econmico de encomendas (N) que minimize (optimize) a soma dos dois custos. Embora com grandes variaes de caso para caso imaginemos uma empresa onde o Custo de Passagem por Encomenda (a) e a Taxa por Escudo e por Ano do Custo de Posse (t) sejam: a = 3.700$00 t = 30%
Nesta empresa, imaginemos um artigo cuja previso de consumo anual (S) seja de 6.000 unidades, com um custo unitrio (i) de 40$00. O stock de Proteco (SP) era, a ttulo de exemplo, de 500 unidades. Vejamos como se comportam os diferentes custos para seis cenrios alternativos correspondendo a fazer 1,2,3,4,6 e 12 encomendas por ano (N), ou (o que o mesmo) estabelecer lotes de encomenda de 6.000, 2.000, 1.500, 1.000 ou 500 unidades.
Veja-se primeiro como se calcula cada um dos elementos do quadro que se segue:
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A leitura deste quadro de (cenrios alternativos) permite-nos ver que num artigo e numa empresa com estas caractersticas, a Quantidade Econmica de Encomenda (Q) seria de 2.000 unidades, correspondentes ao Nmero Econmico de Encomenda (N) de 3, minimizando a soma dos custos A+T para 29.100$00. Veja-se que variar de trs para uma encomenda anual ocasionaria neste ano um acrscimo na soma dos custos de 57%, e passar de 1 para 12 encomendas a variao da soma dos custos seria de 84%.
A representao grfica da evoluo dos custos (A, T e A+T), considerando nas ordenadas o valor dos mesmos custos e nas abcissas as diferentes alternativas de N, apresenta-se da seguinte forma:
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Grfico idntico se apresenta seguidamente onde nas abcissas se registam as diferentes Quantidades de Encomenda (Q).
Cada empresa tem uma estrutura de custos prpria de determinada situao. Referimo-nos concretamente relao existente entre o nmero de encomendas lanadas anualmente e os custos que o permitem ao nvel do
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departamento de compras e recepo de materiais, bem como a relao existente entre os custos de armazenagem e o valor do stock mdio.
A primeira relao d-nos o valor do Custo de Passagem por Encomenda (a) e a segunda a Taxa por Escudo e por Ano do Custo de Posse (T).
5.5.6. Clculo dos Parmetros de Gesto Previsional e Sistemtica A partir da realidade econmica, singular de cada empresa caracterizada por a e t, o estabelecimento do Lote Econmico (Q), ou Nmero Econmico de Encomendas (N) de cada item depender exclusivamente do valor do seu movimento de sada previsto (C)que relaciona o Consumo Anual S com o seu Custo Unitrio de Compra i. C= S x i
Vejamos como se chega expresso matemtica que nos permite apurar o Lote Econmico e o Nmero Econmico de Encomendas:
Interessa-nos minimizar a soma de custos K em que
K= A + T
Desprezemos o Stock de Proteco (SP). Assim sendo, o Stock Mdio sobre o qual se aplica a taxa t
SMd
Q 2
O valor do Stock Mdio ser
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VSMd
Logo o T ser
Qi 2
T
Como
Qit 2
S Q
aS Q
Teremos ento
Qit a S 2 Q
O valor de Q mnimo quando a derivada dK em ordem a Q se anula, isto , quando
dK 0 dK
Ora
dK i t a S 2 dK 2 Q
e
it a S 2 0 2 Q
De onde
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it a S 2 Q2
Logo
2 a s it
Esta a expresso que permite, para cada item, determinar o Q a partir de dados comuns a todo o stock (a) e (t) e a dados especficos de cada item ligados unicamente ao valor da previso do seu consumo anual S e i.
Idntico desenvolvimento nos conduz expresso que permite calcular o nmero econmico de encomenda N a partir dos mesmos dados. E veja-se:
Sendo C o produto de S x i, teremos que o valor do Stock Mdio ser
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Assim
Estas duas expresses Q e N permitem informaticamente calcular item por item o Lote Econmico da Encomenda a partir de dados comuns (a) e (t) e variveis para cada item que sero S, i ou C sendo C = S x i, isto , a previso do consumo anual e respectivo valor. A ttulo de curiosidade apliquemos estas duas expresses ao exemplo representado em grfico antes:
S = 6.000 unidades i = 40$00 C = 240.000$00 a = 3.700$00 T = 30%
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Pelo quadro anterior tnhamos chegado a 3 vezes.
Conhecida a forma como se calcula Q e N, vejam o clculo dos restantes PARMETROS, em que se baseia toda a Gesto Previsional e Sistemtica de Stocks. Para isso, observemos o grfico terico que se segue:
O grfico apresentado respeita a um artigo em tudo semelhante ao que nos tem vindo a servir de exemplo onde:
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a = 3.700$00 t = 30% S = 6.000 unidades i = 40$00
Estes dados conduziram determinao de
Q = 2.000 unidades N=3
No presente caso, os Atrasos ao Prazo de Entrega e as Irregularidades de Consumo aconselham a manter uma Reserva de Segurana como Stock de Proteco (SP) do quantitativo do consumo de um ms, ou sejam 500 unidades. A determinao deste nvel de gesto um tanto aleatria, pois baseia-se na estimativa que se possa fazer sobre o cumprimento de prazos por parte dos Fornecedores, e na margem de defesa para amortecer as irregularidades de consumo. Outro dado que decorre do grfico anterior o Prazo de Entrega (Pe) que, no caso, so 2 meses pois tivemos de lanar a encomenda com essa antecedncia da data terica em que a mesma deveria chegar, isto , quando a existncia atingisse o SP. Nessa data a existncia estaria ao nvel de 1.500 unidades.
Assim. o clculo do Ponto de Pedido (Pp) faz-se da seguinte forma:
Pp = SP + consumo durante Pe
O consumo durante Pe
S Pe em meses 2
No caso em exemplo ser:
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Este clculo ser, como os anteriores, programado para ser obtido por computador a partir da previso do consumo anual (S) e do prazo de entrega (Pe).
O grfico representa a tracejado a quantidade encomendada Q na data do Pp (ponto de pedido) diferenciando a Existncia Fsica representada a cheio, da Existncia em Trnsito, representado a tracejado.
A Existncia Fsica mxima ao nvel do Stock Mximo (SMa) que, no caso, de 2.000 unidades.
Se somarmos Existncia Fsica a Existncia em Trnsito (igual a Q) obteremos a Existncia Potencial. A Existncia Potencial mxima ao nvel do Stock Mximo Potencial (SMp) que, no caso, de 3.500 unidades. Deste modo, poderemos agora resumir todos os PARMETROS DE GESTO, que so os constantes do quadro seguinte: PARMETROS DE GESTO PREVISIONAL E SISTEMTICA: COMUNS AOS ITENS DO STOCK: Custo de Passagem por Encomenda (a) Taxa por Escudo e por Ano do custo de posse (t) ESPECFICOS PARA CADA ITEM DO STOCK: Previso do Consumo Anual (S) Custo Unitrio de Compra (mdio) (i) Valor do Consumo Anual Previsto (C) Lote Econmico (Q) Nmero Econmico de Encomendas (N)
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Stock de Proteco (SP) Stock Mximo (SMa) Prazo de Entrega (mdio) (Pe) Ponto de Pedido (Pp) Stock Mximo Potencial (SMp)
Deste modo, na Gesto Previsional e Sistemtica de Stocks haver que estabelecer, item por item, os PARMETROS aqui indicados os quais uns so introduzidos no sistema por previso ou estimativa como o Consumo Anual, respectivo Valor, Stock de Proteco, e Prazo de Entrega (mdio), outros so calculados, contabilisticamente como os Custos de Posse e Passagem, todos os restantes por programa informtico. Tenha-se bem em conta que o
estabelecimento destes Parmetros de Gesto bem como a sua utilizao respeita apenas aos artigos ou produtos de Reaprovisionamento Repetitivo e Sistemtico onde se aplica a Gesto Previsional e Sistemtica. So produtos de "consumo histrico" e toda a gesto se executa "olhando para o armazm".
Os artigos ou produtos de reaprovisionamento repetitivo mas no sistemtico, requerem uma gesto de tipo diferente que no se baseia nos parmetros aqui indicados e que atrs designmos por Gesto Previsional no Sistemtica. A gesto destes artigos ou produtos executa-se, como veremos, "olhando para fora do armazm".
5.5.7. Mtodos de Gesto Previsional e Sistemtica Vimos antes que para reduzir a soma dos custos de posse e passagem sua menor expresso necessrio, ou encomendar um determinado nmero de vezes (N) por cada item, ou para cada um, encomendar determinada quantidade (Q) de cada vez.
Quer isto dizer que, ou nos fixamos no nmero N, ou na quantidade Q.
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Se nos fixarmos em N (nmero de encomenda) estabeleceremos periodicidades fixas de encomenda. No entanto, como os consumos dos artigos e os prazos de entrega sofrem oscilaes, h necessidade de corrigir, de cada vez que se encomenda, o nvel do stock. Essa correco faz-se variando, em cada encomenda, a quantidade a adquirir (Q).
Assim, se entre duas encomendas o fornecedor se atrasou em relao ao prazo de entrega, ou se houve maior consumo do que o previsto, o stock de proteco foi atingido e desfalcado, donde ao encomendar teremos de o reconstituir encomendando maior quantidade do que a teoricamente calculada.
Ao contrrio, se o fornecedor se adiantou em relao ao prazo de entrega ou houve menor consumo do que o previsto, a nova encomenda, efectuada na data pr-estabelecida, dever ser inferior teoricamente calculada.
Se nos fixarmos em Q (lote econmico), acontece que havendo maior consumo, ou tendo havido na encomenda anterior atraso do fornecedor, teremos de refazer o stock, antecipando-nos na data do pedido em relao ao previsto, podendo isso ocasionar um nmero anual de encomendas superior ao calculado teoricamente.
Atrasaremos a data do pedido no caso de antecipao do fornecedor ou menor consumo, o que poder ocasionar menor nmero anual de encomendas.
Em resumo teremos:
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Assim, os mtodos de aprovisionamento sero:
Os mtodos de Gesto Previsional e Sistemtica de Stocks baseiam-se num ou noutro mtodo, admitindo-se ainda um terceiro sistema intermdio, baseado nos Prazos Fixos Quantidades Variveis. Este terceiro mtodo tem a designao de:
No possvel afirmar qual dos mtodos apresenta maiores vantagens, pois cada empresa poder justificar uma soluo diferente.
A execuo prtica do Mtodo Quantidades Fixas - Prazos Variveis, que o mais divulgado e aplicado, assenta no clculo do Lote Econmico (Q) e na determinao do Parmetro
tambm conhecido por Ponto de Encomenda. O seu funcionamento automatizado consiste na emisso do pedido logo que a existncia atinge determinado quantitativo. Os sistemas mais evoludos contabilizam a Existncia Potencial (soma da existncia fsica e a existncia em trnsito) porque o Ponto de Pedido quantitativamente superior ao Stock Mximo sempre que o Prazo de Entrega praticado (Pe) for superior periodicidade do reaprovisionamento. Assim, se N
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for igual a 12 a periodicidade de 1 ms, basta que o Pe seja superior a 1 ms para que o Pp se situe acima do SMa.
Veja-se o exemplo do grfico que se segue:
No caso desta figura o Pe de 1,5 ms e a periodicidade de 1 ms. O Pp resulta superior mxima existncia em armazm definida por SMa.
A execuo prtica do Mtodo Prazos Semi-Fixos -Quantidades Variveis, menos divulgado entre ns, assenta no clculo do Nmero Econmico de Encomendas (N) e na determinao do parmetro Stock Mximo Potencial (SMp). O seu funcionamento automatizado pressupe que o sistema contabiliza a Existncia Potencial porque a variao da quantidade a encomendar Q
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verifica-se nas datas fixas de reaprovisionamento pela diferena entre o Stock Mximo Potencial e o nvel atingido nessa data pela Existncia Potencial (fsica + trnsito). A execuo prtica do Mtodo Prazos Fixos - Quantidades Variveis, muito semelhante anterior porque se baseia na fixao das periodicidades (N) contudo, nos artigos onde a rotura de stock pode ser mais grave, estabelece-se um novo parmetro designado por Ponto de Pedido Fora do Prazo (Ppf) entre o Ponto de Pedido (Pp) e o Stock de Proteco (SP), funcionando este novo parmetro como um alerta no caso de ser atingido, provocando uma encomenda fora do prazo estabelecido.
5.5.8. Indicadores de Gesto Foi dito antes e de novo se refora que a Gesto de Stocks selectiva. Na verdade, embora se singularizem os itens tratando-os separadamente, eles no so tratados igualmente com o mesmo cuidado e afectao. Como vimos ao referir a ANLISE A, B, C no Captulo IV, h artigos ou produtos mais importantes do que outros e que nos merecem maior ateno. Aquilo que se referiu nas contagens do inventrio fsico igualmente vlido na Gesto Previsional.
Os artigos ou produtos do Grupo A, exactamente por terem um C mais elevado (valor de consumo anual), corresponde-lhes sempre um maior Nmero de Encomendas (N) sendo, por isso, aqueles com que se lida mais frequentemente. nestes artigos ou produtos, e nos que se consideram mais estratgicos para o processo produtivo, ou para a manuteno, que se torna fundamental calcular e aplicar os Parmetros de Gesto. Esta selectividade permite aliviar muito o trabalho, deixando de fora da gesto previsional (efectuada em moldes cientficos) os artigos do Grupo C que no sejam estratgicos.
Deste modo, parece fundamental iniciar todo o trabalho de gesto com a aplicao do programa de Anlise A, B, C hierarquizando internamente o nosso stock. Se incluirmos na Gesto Previsional e Sistemtica todos os artigos do
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Grupo A e a maior parte dos artigos do Grupo B estamos a trabalhar com apenas 1/4 do total dos itens mas estamos a gerir cuidadosamente cerca de 90% do valor movimentado. Consideramos, deste modo, que a Anlise A, B, C, mais do que um indicador de gesto uma "ferramenta" imprescindvel para o exerccio de uma gesto selectiva.
Os Indicadores de Gesto mais eficazes so:
-A evoluo da taxa por escudo e por ano do custo de posse (t); -O ndice de Rotao do stock (Ir) e sua evoluo.
O primeiro, j referido nos nmeros anteriores, relaciona os custos do armazenamento e imobilizao de capital em stock, com o prprio valor do stock mdio.
Na verdade, a percentagem resultante (t), ser tanto mais baixa quanto mais rentvel for o investimento em stock, contribuindo para isso o abaixamento do valor investido e as poupanas que se conseguirem fazer nas operaes relacionadas com os armazns e o de controlo de existncias.
O Custo de Passagem por Encomenda (a) e a sua evoluo, constitui igualmente um eficaz indicador de gesto, mas avalia o departamento de compras e as operaes de recepo, nada tendo a ver com a rea de stocks.
O ndice de Rotao Anual (Ir) constitui um dos indicadores mais utilizados. Trata-se de uma relao entre o movimento anual e o stock parado (stock mdio) significando o nmero de vezes que o stock mdio rodou durante o ano.
No exemplo grfico e numrico utilizado nos nmeros 5 e 6 deste Captulo tnhamos:
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S = 6.000 unidades
N=3
Q = 2.000 unidades
SP = 500 unidades
O Stock Mdio (SMd) era de (SP + Q/2) 1500 unidades, donde
Imaginemos que ramos forados a aumentar o Stock de Proteco para 1.000 unidades por deficincias do fornecimento ou at por aumento da irregularidade do consumo.
Vejamos o que acontece ao Ir:
A reduo do ndice significa, neste caso, menor rentabilidade do stock. Este Ir pode ser calculado em conjuntos de artigos ou produtos, ou at mesmo no stock total. Importa apenas encontrar a unidade comum a todas que o seu valor em unidades monetrias.
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A Contabilidade ou o Inventrio Permanente (base de dados de artigos) podem-nos fornecer os saldos individuais ou conjuntos de um ou mais itens ao longo dos 12 meses do ano. A sua mdia aritmtica tem uma aproximao significativa ao valor do respectivo stock mdio. Se dividirmos o valor do consumo anual (C) pelo correspondente valor do stock mdio, obteremos o ndice de Rotao. A sua evoluo um dado muito significativo na avaliao da gesto de stocks.
5.5.9. Gesto Previsional No Sistemtica Esta ser a Gesto aplicada a Artigos de Consumo Pontual conforme j foi referido anteriormente. Tal como na Gesto Previsional e Sistemtica, tambm se executa de forma individualizada, isto , faz-se artigo a artigo devendo caracteriz-los e agrup-los na classe de gesto prpria, balizadora do procedimento a adoptar.
Vamos tratar este tema com recurso a exemplos que nos permitiro entender melhor o tipo de procedimentos que constituem a Gesto Previsional No Sistemtica.
A rea em que este tipo de gesto mais se aplica a rea das PEAS E MATERIAIS DE SUBSTITUIO OU RESERVA, ligadas FUNO
MANUTENO. Nesta rea existem normalmente programas de reviso dos equipamentos industriais ou transportes, onde as operaes de conservao so devidamente tipificadas com uma descrio pormenorizada dos procedimentos bem como das substituies obrigatrias, provveis e eventuais. A partir desse programa possvel decidir a compra dos artigos, com a antecedncia do respectivo prazo de entrega acrescido de uma margem de segurana que preveja qualquer atraso no seu fornecimento, ou at antecipao da data de reviso.
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A Gesto Previsional deste tipo de artigos perfeitamente adequada ao tipo de consumo do mesmo e, neste caso, os custos de posse e passagem deixam de ser os parmetros a considerar. H que precisar as datas mais provveis de consumo de cada artigo, e encomendar s apenas de acordo com as necessidades.
Veja-se, no entanto, que a necessidade a que fizemos referncia, pode tambm determinar um procedimento diverso do indicado. Assim, por exemplo, todos sabemos que existem nas empresas Artigos Estratgicos cuja no existncia faz parar um equipamento, uma viatura, uma fbrica, ou at pode privar de luz, gua, ou gs toda uma cidade.
No caso destes artigos, o rgo de manuteno dever opinar sobre os quantitativos a manter em reserva, e a gesto previsional consiste na REPOSIO atempada da pea aplicada, ainda que tais nveis devam merecer o sancionamento da rea financeira quando, se tratar de material de custo muito elevado. Como se v, no caso da Gesto Previsional, a Deciso de Compra obedece a parmetros que muitas vezes so mais do entendimento e sensibilidade dos UTILIZADORES do que do prprio rgo de
Aprovisionamentos (Gesto de Stocks) por isso, em muitas empresas, a Gesto Previsional deste tipo de artigos est entregue Manuteno. Tenha-se, no entanto, em conta que referimos a Gesto Previsional e no a Gesto de Aprovisionamentos, isto , referimos apenas os aspectos inerentes ao clculo e deciso sobre "o que comprar", "quanto comprar" e "quando comprar". Tudo o resto (compra, controlo e armazenamento) deve manter-se nos rgos prprios.
5.5.10. Gesto de Stocks Versus Gesto da Produo A aquisio e stockagem de bens, tem procedimentos diferenciados conforme os destinatrios/utilizadores do stock. O diagrama que se segue sintetiza o relacionamento funcional existente.
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No que respeita ao Ciclo da Produo existe um encadeamento que acompanha as matrias-primas e subsidirias at se transformarem em produtos acabados. Trata-se de uma gesto que, para ser eficaz, dever assumir-se de forma integrada.
Na verdade, vimos que toda a Gesto Previsional de Stocks assenta na Previso de Consumo. Ora acontece que desde a previso de vendas final passando pelas diferentes previses e planeamentos relacionados com o prprio processo produtivo, at chegar ao incio do processo, isto , determinao das necessidades de compra, vai um longo e complexo percurso designado no diagrama por Ciclo da Produo.
No sistema econmico que nos enquadra so as vendas e a sua previso que determinam a gesto de stocks de produtos acabados. esta gesto que determina o planeamento da produo e a respectiva programao. E para a satisfazer que teremos de manter e gerir os stocks de matrias-primas e subsidirias.
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O mtodo "just-in-time" um complemento dos mtodos de gesto da produo que visa produzir em tempo til e apenas as quantidades vendidas, com reduo substancial do stock de produtos acabados e do stock de produtos em vias de fabrico.
Tudo isto tem reflexos a montante, ao nvel dos stocks de matrias-primas, pelo que a previso de consumo, que permite estabelecer os nveis de gesto de matrias-primas, tem de se integrar no prprio mtodo "just-intime", colhendo da gesto da produo as necessidades reais nos aspectos quantitativos, qualitativos e de "timing".
O Ciclo Auxiliar indicado no diagrama compreende dois percursos: o da Manuteno e o dos Outros Utilizadores podendo chegar a estes pela Manuteno nos casos em que disso se trate. O diagrama designa por Armazns de Retm pequenos stocks de reserva que alguns servios constituem para uso exclusivo e cujos nveis nem sempre so geridos pela rea da gesto de stocks. Referimo-nos concretamente ao stock de material de expediente e escritrio, bem como os materiais de economato. O percurso da Manuteno complexo sendo al i que se verificam normalmente os casos de gesto previsional de stocks no sistemtica a que j se fez referncia.
Em resumo, no Ciclo da Produo existem trs tipos de stock:
-Matrias-Primas e Subsidirias -Produtos em Curso de Produo (semi-laborados) -Produtos Acabados
A Gesto Administrativa de Stocks de qualquer deles obedece a princpios e procedimentos equivalentes, seno mesmo iguais, ainda que no caso dos dois
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ltimos (curso de produo e produtos acabados), quando informatizado, haver integrao no prprio sistema de planeamento e controlo de produo.
A Gesto Fsica de Stocks obedece, em qualquer deles, s mesmas regras de funcionalidade e at mesma filosofia de base, isto , o objectivo "pr disposio/entregar com rapidez e oportunidade".
As diferenas maiores situam-se ao nvel da Gesto Previsional. Na verdade, enquanto o mtodo "just-in-time" associado com o MRP-2 apontam para a criao do "stock zero" quanto a produtos Acabados e Produtos em Curso de Produo, da aplicao das mesmas vai resultar para o Stock de Matrias-primas e Subsidirias os condicionantes em "previso de consumo regularidade ou irregularidade do mesmo - imprescindibilidade de determinados produtos" que nos vo permitir estabelecer os parmetros de gesto mais adequados seguindo os princpios da Gesto Previsional Sistemtica, por forma a que no falte stock quando dele necessitarmos e que no haja stock desnecessrio.
5.6 Gesto Fsica de Stocks
5.6.1. Operaes da Gesto Fsica Podemos considerar, cronologicamente, as seguintes operaes no circuito material dos stocks:
- RECEPO - MOVIMENTAO - ARMAZENAMENTO - EXPEDIO - ENTREGA
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J vimos antes que a integrao da gesto fsica no objectivo central dos aprovisionamentos, conduz-nos a concluir que o objectivo da prpria gesto fsica se situa na ltima operao, isto , na ENTREGA.
Na verdade, o Armazm recepciona, movimenta, armazena e expede para ENTREGAR.
2. RECEPO A operao de recepo tem por fim tomar conta dos artigos que so entregues ao armazm.
A recepo verifica-se segundo duas perspectivas: Quantitativa e Qualitativa.
2.1. RECEPO QUANTITATIVA Tem por fim verificar se as quantidades recebidas correspondem s quantidades registadas na guia que o deve acompanhar. As operaes devem efectuar-se no momento da entrega, ou to prximo deste quanto possvel. A verificao pode efectuar-se conforme o produto que se trata, por "contagem" (unidades), por "pesagem" (peso), por "medio" (volume ou capacidade). Para o efeito, o recepcionista necessita de dispor do instrumento de medida que melhor se adeqe a cada caso. A "contagem", "pesagem" ou "medio" pode ser exaustiva, verificando a totalidade recebida, ou por AMOSTRAGEM, quando por qualquer razo no seja exequvel a verificao exaustiva.
2.2. RECEPO QUALITATIVA Feita a recepo quantitativa, torna-se necessrio verificar se as matrias recebidas esto qualitativamente conforme as especificaes da encomenda. a funo da recepo qualitativa.
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Geralmente, esta recepo efectua-se tambm chegada ao armazm de destino, mas pode tambm ser feita junto do fornecedor.
A recepo qualitativa deve ser feita por pessoal tecnicamente preparado, dispondo do equipamento de verificao necessrio (calibrao, aparelhos de ensaio, balana de preciso, laboratrio, etc.)
Tal como a recepo quantitativa, pode ser feita sobre a totalidade da mercadoria recebida, ou apenas sobre parte desta - AMOSTRA devendo esta ser determinada por forma a oferecer segurana de que verdadeiramente significativa do todo (universo).
3. REQUISITOS PARA UMA EFICIENTE GESTO FSICA DE STOCKS Uma boa gesto fsica de stocks deve obedecer aos seguintes requisitos:
a. -Proporcionar uma eficiente recepo dos materiais -Boas condies para a execuo rpida e cuidada das funes administrativas da recepo -Espao adequado para a descarga, para a eventual desembalagem, e para os controlos quantitativo e qualitativo -Pessoal suficiente e competente -Sada facilitada e desimpedida para os locais de armazenamento.
b. -Dispor de meios adequados de movimentao e transporte interno -Pavimentos em bom estado -Corredores amplos -Meios de transporte interno bem adequados aos espaos disponveis para o movimento, e aos artigos a movimentar.
c.
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-Dispor de meios e espao devidamente adequado ao armazenamento e guarda -rea disponvel com condies de temperatura, humidade, arejamento e luz, ajustados conservao dos artigos armazenados -Suportes de armazenamento adaptados aos locais e aos artigos facilitando as operaes de contagem -Ps-direitos e pavimentos adequados ao empilhamento dos artigos -Facilidade em flexibilidade (modificar) os suportes de armazenamento e sua localizao -Possibilidade de isolar e fechar determinados sectores -Construo e dimenso que facilite a rotao fsica dos artigos.
d. -Possibilitar e facilitar a sada rpida dos artigos do armazm -Pouca burocracia -Itinerrios de sada desimpedidos -Espaos curtos a percorrer em especial nos artigos mais movimentados -Sada fcil da pilha ou prateleira, ou suporte -Contagem local facilitada -Unidade de armazenagem igual unidade de sada -Meios de movimentao rpidos e seguros -Facilidade de acesso ao material armazenado e sua localizao (coordenadas).
e. -Prever, organizar e montar a segurana de pessoas e bens -Condies de limpeza fcil e proteco contra poeiras, inundaes, incndios, derrame de leos, ou outros lquidos escorregadios -Sistemas de sinalizao dos perigos para pessoas e bens -Montagem de anteparas protectoras de arestas cortantes, ou contundentes -Fazer uso de cores de advertncia, e cartazes com instrues evitando os sinistros.
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4. CRITRIOS DE ARRUMAO DOS MATERIAIS Os critrios de arrumao mais usados so os seguintes:
-Por frequncia de sadas, ficando os mais movimentados perto da expedio para abreviar e facilitar as entregas;
-Manter o mesmo item em dois locais: um retaguarda - RESERVA -, e outro mais junto da entrega - DISTRIBUIO -, designando-se este critrio por:
-Stock de reserva. stock de distribuio (Este o critrio que preside organizao grossista/retalhista, ou armazm/loja) - Condicionar a localizao s caractersticas de cada artigo: ao peso ao volume ao cheiro perecividade fragilidade/robustez etc. - Por agrupamentos homogneos, ou seja famlias de artigos;
- Por ordem de cdigo;
- Por departamento utilizador;
-Por antiguidade no armazm, isto , o primeiro a entrar deve ser o primeiro a sair;
- Aleatria (ou espao livre).
Normalmente no se utiliza apenas um critrio, mas sim a conjugao de vrios, ainda que alguns destes devam prevalecer tendo em conta o objectivo
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fundamental da gesto material de stocks, que entregar rpido e bem. Assim privilegiarmos o critrio da "frequncia de sadas".
5.6.2. Organizao dos Espaos no Armazenamento O espao de um armazm deve ser programado e estabelecido, a fim de que se possa desfrutar da sua rea total.
Em consequncia, o espao vertical no pode ser esquecido, mas sim projectado e aproveitado inteiramente, mediante do uso de prateleiras ou mesmo com o empilhamento de materiais.
Vejamos agora, em linhas gerais a organizao do espao em SUPERFCIE para se aferir da sua distribuio relativa.
Antes temos de verificar e determinar: -as quantidades dos materiais; -o espao em metros quadrados que os materiais iro ocupar no armazm; -a metragem dos suportes, prateleiras, estrados, etc., onde os materiais sero armazenados;
-a rea de entrada e recebimento dos materiais, -a rea de expedio de materiais; -as ruas internas; -a oficina interna para a manuteno do prprio armazm; -os servios de controlo dos materiais, e -a rea para expanso.
Como exemplo prtico vamos dar a metragem ideal de um armazm com 1000 m:
Prateleiras e suportes 374 m (com os materiais)
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rea de entrada rea de sada Corredores Oficina interna
48 48 400 30
Servios de controlo 18 rea de expanso 82 Total =1000 m
Teremos a partir desse exemplo, a melhor utilizao do espao de um armazm que funcionar com flexibilidade, adoptando-se a expanses, e possibilitar um trabalho mais racional e produtivo.
5.6.3. Escolha dos Suportes de Arrumao e Movimentao Na escolha dos suportes de arrumao e movimentao que ter em considerao: -as caractersticas dos artigos a armazenar -forma, dimenso, peso, volume, resistncia, etc. -as necessidades de conservao - proteco da humidade, do calor, do choque, etc.; -mxima utilizao do volume do armazm; -flexibilidade de utilizao da capacidade de armazenagem; -facilidade de contagem e/ou medio.
Vejamos alguns tipos de equipamentos mais utilizados, e quais as caractersticas a que devem obedecer.
ESTANTES E ARMRIOS - Devem ser concebidos por forma a permitir: Elevao versatilidade (fcil variao do nmero e altura das prateleiras); Fcil montagem e desmontagem.
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-Altura mxima de armazenagem: Para acesso manual - 2,20 metros; Para acesso por meios mecnicos - 7 metros.
CONTENTORES -Devem ser concebidos por forma a: Facilitar o acesso para a arrumao e evacuao dos materiais; Permitir o seu empilhamento; Facilitar a sua movimentao.
-O seu uso muito conveniente, porquanto: Permite uma forte utilizao da altura das zonas de armazenagem; Asseguram uma boa conservao de materiais frgeis.
PLATAFORMAS -So construdas em madeira ou metal e montadas sobre ps, patins e/ou rodas.
-Apresentam-se em trs tipos: Fixas (montadas sobre ps ou pati ns); Semi-mveis (montadas sobre duas rodas e dois ps ou patins); Mveis (montadas sobre quatro rodas).
-Servem tambm de meios de movimentao.
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PALETES OU ESTRADOS -Geralmente construdos por duas ou trs travessas, metlicas ou de madeira, ligadas entre si por pranchas a formar pavimentos.
As pranchas e as travessas devem estar correctamente afastadas por forma a permitir a fcil passagem, entre elas, do garfo dos aparelhos de movimentao (empilhadoras, por exemplo).
-Devem ser concebidos por forma a permitir: Empilhamento sobre os dois lados; Acesso ao garfo do equipamento de movimentao por dois ou quatro lados.
-As suas dimenses encontram-se normalizadas. -O seu uso muito conveniente porquanto: O seu custo muito baixo; A sua movimentao muito fcil e econmica. OUTROS EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO Para alm do Porta-Paletes indicado no nmero anterior e das plataformas SemiMveis e Mveis j apresentadas vejam seguidamente mais quatro tipos de equipamento:
Empilhador Grua Carro com guardas Atrelado
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5.6.4. Expedio e Entrega A expedio a operao fundamental da gesto fsica de stocks porque est directamente relacionada com a ENTREGA. A organizao da prpria movimentao e do armazenamento devem, por isso, condicionar-se a uma mais eficaz e pronta Expedio. Toda a organizao fsica do armazm assenta na possibilidade de facilitar a sada rpida dos artigos do armazm. Na verdade, diz-se que o armazm no um local "onde os artigos esto", mas antes um local "por onde os artigos passam". Deve comportar-se como um canho. Este serve para disparar projcteis, o armazm serve para entregar (disparar) artigos. Assim, para que a sada dos produtos seja rpida e eficaz necessrio:
-Pouca burocracia; -Itinerrios de sada desimpedidos; -Espaos curtos a percorrer em especial nos artigos mais movimentados; -Sada fcil da pilha, prateleira ou suporte; -Contagem local facilitada; -Unidade de armazenagem igual unidade de sada; -Meios de movimentao rpidos e seguros; -Facilidade de acesso ao material armazenado e sua localizao.
A Entrega est, como j foi referido, intimamente ligada expedio. Considermo-la como uma operao distinta porque a entrega pode revestir-se de aspectos de distribuio. Se o armazm , acima de tudo, um prestador de servios para "clientes internos", importa organizar a entrega da forma como estes clientes fiquem melhor servidos. Muitas vezes este servio determina que se estabeleam regras que o prprio "cliente" deve respeitar no seu interesse directo. Por exemplo, importante que os pedidos ao armazm se faam com a antecedncia necessria
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para que a expedio possa ser preparada e executada por forma a que a entrega acontea no momento exacto em que o utilizador necessita do artigo.
Esta antecedncia pode e deve permitir que se organize fisicamente a prpria entrega no local de expedio, ou na forma como previamente tiver sido acordada.
5.6.5. Tipo e Localizao dos Armazns Assumindo como filosofia-base de que o armazm um Prestador de Servios onde os artigos e produtos "no esto, mas passam", este espao deve ser implantado no local onde melhor possa prestar esse servio.
Como regra, diremos que a melhor localizao de um armazm junto do seu principal utilizador, entendendo-se como principal aquele que o utiliza com maior frequncia.
Os armazns so, em ltima anlise, o local fsico dos stocks, pelo que eles estaro onde estiverem os referidos
Os tipos de armazm relacionados com a indstria so pois aqueles que j se fez referncia no Captulo anterior: Armazns do Ciclo da Produo Armazns de Matrias-Primas e Subsidirias Armazns de Produtos em Curso de Fabrico Armazns de Produtos Acabados Armazns do Ciclo Auxiliar Armazns de Materiais e Peas Sobressalentes Armazns de Retm
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A localizao destes armazns dever ser condicionada por ordem decrescente de importncia pelos seguintes aspectos:
-Proximidade do principal utilizador (sadas); -Melhor aproveitamento dos recursos humanos, materiais e condies naturais; -Facilidade de controlo fsico; -Proximidade dos locais de abastecimento (entradas).
5.7 Gesto de Compras
5.7.1. mbito da Funo A funo compra consiste, como j foi referido no incio, em decidir "A QUEM COMPRAR" e "COMO COMPRAR".
Ao departamento de compras so feitos pedidos de compra que partem dos utilizadores onde estes devem vir devidamente especificados. Ao servio de compras compete-lhe EXECUTAR a compra e no decidi-la. 5.7.2. Fases da Compra Poderemos decompor a funo compra nas seguintes fases:
-1 Fase: Pedido -2 Fase: Prospeco do Mercado Fornecedor -3 Fase: Negociao e Contrato -4 Fase: Execuo da Compra -5 Fase: Assistncia Ps-Compra -6 Fase: Conferncia de Facturas
Este faseamento define melhor o mbito de interveno desta funo vendo-se por isso que nenhuma sobreposio existe com a gesto de stocks.
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Na verdade, quando se trata de stocks, compete gesto previsional estabelecer o contacto com o departamento de compras na 1 Fase - Pedido. Aprofundaremos seguidamente o contedo de cada fase.
1 Fase : Recepo do Pedido, identificao, encaminhamento e classificao.
2 Fase : Prospeco do Mercado Fornecedor envolvendo operaes de "Procurement Sistemtico" com criao de uma base de dados actualizada e til sobre os fornecedores mais consultados; operaes de "Procurement Especfico" ou consulta quando tal se justificar;
Seleco de Fornecedores comparando e avaliando as condies de oferta.
3 Fase : Negociao e contrato tendo em conta as especificidades de cada fornecimento, a legislao em vigor e, especialmente o interesse da nossa organizao.
4 Fase : Execuo da compra compreendendo a passagem das encomendas ou assinatura do contrato, o controlo das encomendas e as operaes de recepo. importante salientar que os artigos at serem totalmente recepcionados so da responsabilidade das compras. O armazm recepciona por delegao das compras, contudo quando h necessidade de proceder a anlises ou operaes laboratoriais para a recepo, essas operaes devem ter o acompanhamento das compras.
5 Fase : Assistncia Ps-Compra, comprovando que nem mesmo aps a recepo as compras se devem desligar totalmente do processo de aquisio. Na verdade, esta assistncia permite corrigir procedimentos e no repetir erros.
6 Fase : A Conferncia de Facturas , na maioria dos casos entregue Contabilidade. Consideramos que uma operao onde devem intervir sempre
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duas entidades, as compras e o utilizador. S assim se conseguir o controlo necessrio.
5.7.3. Relaes das Compras com o Processo Produtivo A gesto de compras , como todos os demais componentes que temos vindo a desenvolver, parte integrante da gesto de aprovisionamentos, coincidindo nos seus objectivos.
O Ciclo de Produo inicia-se, materialmente, com a aquisio de Matrias-Primas e Subsidirias.
A quantificao das necessidades tem origem nas Vendas (encomendas dos clientes) passa pela gesto de produtos acabados, pelo planeamento integrado da produo que estabelece os nveis de produtos em curso de produo bem como as necessidades de consumo de Matrias-Primas e Subsidirias. a partir daqui que a Gesto Previsional e Sistemtica vai estabelecer "o que comprar", "quanto comprar" e "quando comprar" transmitindoo s compras. Assim, desde que o pedido recebido pelas compras at que os materiais entram em armazm decorre o Prazo de Entrega.
Ora este prazo de entrega tem duas componentes: a do fornecedor e que lhe inerente (sendo uma qualificao a ter em conta na avaliao que dele vamos fazer) e o prazo de entrega interno. Este ltimo depende exclusivamente do departamento de compras e, constitui um dos indicadores mais significativos da sua eficcia e, necessariamente, um dos mais importantes.
A competncia do departamento de compras mede-se, em grande parte, pela capacidade que ele tem de obter e manter informao actualizada sobre o mercado fornecedor, e utiliz-la correcta e rapidamente na escolha da melhor oferta. Foi nesse sentido que aqui exprimimos a importncia da 2 Fase da
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compra (prospeco do mercado fornecedor), pois ela permite encurtar grandemente o prazo de entrega interno.
Quando se praticam mtodos como o "just-in-time" na gesto da produo, no vivel (nem sequer imaginvel) agir nos moldes tradicionais do lanamento de consultas, avaliao de ofertas, etc. A inter-actividade que se necessita ter com os fornecedores obriga prtica do "procurement sistemtico" e actualizao permanente da base de dados de fornecedores.
6 O Cross docking, Picking e Packing 6.1 Cross docking uma expresso anglfona utilizada para indicar os produtos com elevados ndices de rotao e de perecibilidade e que no so stockados, mas apenas cruzam o armazm indo directo aos pontos de venda sem passar pelo processo de stockagem.
Na prtica as operaes de cross docking requerem grandes estgios, onde os materiais so classificados, consolidados e armazenados por pouco tempo ou no armazenados. Aps esses estgios os produtos estaro prontos para distribuio. Crossdocking usado para diminuir o armazenamento, aumentando o fluxo entre o fornecedor e o fabricante.
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O Crossdocking pode ser definido como uma operao do sistema de distribuio na qual os produtos de um veculo so recebidos, separados, e encaminhados para outro veculo. Isso nos d uma clara viso, de que a sincronizao entre o recebimento e a expedio de mercadorias absolutamente essencial para a eficincia e at mesmo viabilidade do processo. Outra aplicao muito comum do cross docking (que genericamente pode ser entendido como cruzamento de docas), feita quan do da execuo de entregas principalmente em centros urbanos, na qual veculos de grande porte sofrem restries como espao e peso, no podendo assim efectuar as entregas. Tais veculos descarregam os seus produtos num armazm, os produtos cruzam o armazm atravs de esteiras e em seguida carregam outro veculo de menor porte, que efectuar as entregas. Cross Docking O cross docking define-se como um sistema de distribuio, no qual a mercadoria recebida num armazm ou centro de distribuio, no stockada como seria prtica comum at h pouco tempo, mas sim imediatamente, ou pelo menos, o mais rapidamente possvel, preparada para o carregamento e para a distribuio ou expedio a fim de ser entregue ao cliente ou consumidor. Mais resumidamente, o cross docking a transferncia ou movimento dos produtos ou mercadorias do ponto de recebimento ou recepo, diretamente para o ponto de expedio e entrega, com tempo em stock limitado ou se possvel nulo, permitindo que os responsveis pelos centros de distribuio, se concentrem no fluxo de produtos ou mercadorias e no na armazenagem das mesmas. O cross docking pelas razes apontadas acima tambm conhecido por sistema de distribuio (flow through). O sistema tradicional de processamento de mercadorias em armazns e ou centros de distribuio um sistema que se caracteriza por uma desorganizao controlada onde frequentemente os servios ou actividades decorrem de forma
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desarticulada, sem organizao e com custos mais operacionais decorrentes mais elevados, ou seja a prestao de um mau servio. A tcnica cross docking surge como uma evoluo em todo o processo logstico em parte contribuindo para a complexidade da mquina logstica e dai a necessidade da sua gesto, mas permitindo a realizao das actividades de uma forma mais eficaz. Ser importante referir que o objectivo fazer a transferncia de mercadorias o mais rpido possvel o que no implica que o tempo que as mesmas esto no centro de distribuio no seja importante como alis se vai poder verificar j de seguida, por mais curto que seja este perodo de tempo este ser de grande
importncia. A grande diferena entre o modelo tradicional e o cross docking que no modelo tradicional as mercadorias chegavam e eram armazenadas at serem solicitadas pelos clientes, a produo era realizada para stock e empurrada para o cliente. No cross docking as mercadorias chegam (just in time) na medida em que o cliente j as solicitou ou est em vias de as solicitar, pelo que so imediatamente processadas e enviadas, eliminando assim a necessidade de armazenagem. Analise-se, de forma simplificada o processo de processamento de mercadorias. Inicialmente as mercadorias entram e so recebidas, so em seguida registadas e armazenadas, por exemplo com recurso a um empilhador. Ao serem solicitadas, pelo cliente estas so deslocadas por empilhadores ou telas de transporte e levadas at aos respectivos meios de transporte que pode ser uma frota de veculos pesados de transporte (FTL Full Truck Load) que os levar at ao seu destino, no deixando antes de serem confirmados os respectivos cdigos
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de barras para que se tenha o total controlo dos movimentos efectuados, realizando assim a ordem de expedio. As informaes mais importantes para tornar este movimento de mercadorias so:

Hora e data do embarque feito pelo fornecedor Transportadora utilizada Quantidade e cdigo de barras de cada pedido (ordem) Data e hora de chegada planeada Descrio da carga, destino, data e hora de entrega de cada carga de cada transporte.
Actualmente, com o desenvolvimento da tecnologia, o pedido de mercadoria pode ser feito automaticamente no cliente, pois sempre que este vende uma unidade ao consumidor imediatamente o centro de distribuio ou o produtor recebem informao da baixa de uma unidade e tendo informao total sempre que necessrio e de forma automtica desencadeia-se a ordem de movimentao de mercadorias e procede-se ao seu tratamento para transporte, recebendo o cliente antecipadamente e nos volumes necessrios a mercadoria de forma a repor o seu stock. Parte deste dilogo entre fornecedores, clientes, centro de distribuio e tambm as unidades de produo realizado com sistemas de TI (EDI).
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Vantagens O cross docking, indo ao encontro da reduo de custos atravs da reduo das operaes de movimentao e reduo dos nveis de stock, trabalha com pedidos de ordens dos clientes em menores quantidades sendo entregues com maior frequncia procurando a qualidade e satisfao do cliente. As vantagens so mtuas para cliente e fornecedor donde se destacam as seguintes;

Reduo de Tempo: sem duvida a maior de todas as Vantagens. Reduo de custos: todos os custos associados com o excesso de stock e com distribuio so reduzidos, j que o transporte feito com FTL (Full Truck Load )e de forma mais frequente.
Reduo de rea fsica necessria no centro de distribuio: com a reduo ou eliminao do stock, a rea necessria no centro de distribuio reduzida.
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Reduo
da
falta
de
stock
nos
clientes:
devido
ao
constante
abastecimento, em quantidades menores mas mais frequentes como j foi referido.
Reduo do stock em toda a cadeia de abastecimento: o produto passa a fluir pela cadeia de abastecimento no sendo colocado em stock.
Reduo da complexidade das entregas no cliente: realizada uma nica entrega formada com toda a variedade de produtos dos seus diversos fornecedores, em apenas um nico camio.
Aumento do turnover no centro de distribuio: a rotatividade dentro do centro de distribuio aumenta, j que o sistema opera com entregas em menores quantidades e com maior frequncia.
Aumento
da
disponibilidade
do
produto:
devido
ao
constante
abastecimento ao cliente.
Suaviza o fluxo de mercadorias: torna-se constante devido as encomendas frequentes.
Torna-se acessvel os dados sobre o produto: devido ao uso de tecnologias de informao que proporcionam a comunicao entre os elos da cadeia logstica, como por exemplo o EDI que unifica a base de dados.
Desvantagens A tcnica cross docking apresenta tambm algumas desvantagens,
nomeadamente nos custos e relativamente elevado esforo requerido aos diversos membros da cadeia de abastecimento para que esta tcnica seja bem sucedida. Pelo que, s com a participao, investimento econmico, dedicao e esforo partilhado se pode conseguir bons resultados, o que em termos reais so factores difceis de se conseguir.
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O trabalho em equipa dos vrios intervenientes da cadeia de abastecimento fundamental e se em termos prticos se fala em fluxo de mercadorias em termos funcionais fala-se em fluxo de informao e tanto um como outro devem ser contnuos e devidamente geridos. Indo mais alm, para que o sistema seja verdadeiramente eficaz esse fluxo de mercadorias deve ocorrer rapidamente evitando paragens, e para isso, a troca de informao deve tambm ocorrer de uma forma clere, exacta e sem ininterrupes. Poder-se- dizer em termos grosseiros que a evoluo para o sistema tradicional se encontra na importncia dada troca de informao e a coordenao da mesma com as respectivas movimentaes. Se no se verificar essa coordenao, e visto que um dos objectivos a reduo a nveis mnimos de stocks, e se houver um excesso de envio de encomendas estas pode-se traduzir em excesso e portanto representam um stock, por sua vez stock excessivo leva a problemas de rea fsica para armazenamento e leva tambm ao aumento dos custos e outros problemas associados. Por outro lado, como os nveis de stock deveram ser reduzidos ao mnimo a falha de envio de uma encomenda pode-se traduzir num escassamente, ou at mesmo a entrada em ruptura de produtos para o cliente, e deste modo atingir-se a situao mais crtica com a descredibilizao do sistema e com consequncias potencialmente graves no s para fornecedores como para clientes. No auxlio do fluxo de informao encontra-se a aplicao da mais recente tecnologia como rdio, internet, sistemas informticos com os respectivos programas de gesto associados e ainda o EDI e ECR.
Implementao do Cross Docking A tcnica de cross docking no fcil de ser implementada no entanto podem-se apresentar alguns pr requisitos que ao serem reunidos contribuem para o sucesso desta tcnica. Requisitos esses que so:
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Parceria: Quando um membro da cadeia de abastecimento implementa o sistema cross docking, geralmente os custos e esforos dos outros membros aumentam. Por isso, todos os membros da cadeia de abastecimentos devem ser capazes de suportar as operaes do cross docking. Confiana na qualidade: A qualidade deve ser construda e no inspeccionada, ou seja, a responsabilidade da qualidade est na produo. Comunicao entre os membros da cadeia de abastecimentos: Dados sobre vendas, pedidos, previso de chegada, entre outros dados, devem ser compartilhados de forma a facilitar o planeamento de cada elo da cadeia de abastecimento. Comunicao e controle das operaes: Informaes como o tipo de produto e quando ser recebido, em que quantidade e com que destino, so essenciais para o planeamento das operaes dentro das instalaes (centros de distribuio ou armazns) que utilizam o cross docking. Mo-de-obra, equipamentos e instalaes: Como o sistema cross docking envolve a quebra de cargas consolidadas, separao de pedidos e mo de obra para realizar tais tarefas, deve haver espao suficiente e mo de obra e equipamentos especializados para a realizao dessas tarefas. Gesto estratgica: Alm de todo o planeamento, parceria, uso de equipamentos e sistemas adequados e alteraes na fora de trabalho, o cross docking requer um certo nvel de gesto do trabalho, isto porque, quando ocorrem problemas, recursos e mo de obra devem ser reorganizados de forma a normalizar a situao sem que ocorram perdas. Acrescenta-se tambm que devido complexidade natural do cross docking este se deva aplicar na movimentao de produtos cujo custo unitrio associado falta do mesmo em stock seja o mais baixo possvel. O facto de esses custos serem baixos permite que na eventualidade de ocorrer uma falta dos mesmos o impacto que venham a ter na cadeia seja diminudo,
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pelo menos no que toca aos custos directos, e dessa perspectiva permite adoptar-se uma estratgia de reduo ao mnimo dos stocks, aceitando-se a crescente probabilidade da ocorrncia de falha. Em suma, a seleco dos produtos fundamental e contribui para o bom funcionamento desta tcnica. Por outro lado, o cross docking torna-se de maior simplicidade de aplicao em produtos cuja procura ou movimentaes sejam mais regulares ou estveis na medida em que faculta o planeamento a execuo e controlo de todas as actividades a realizar. Para uma boa implementao do cross docking como sistema de distribuio de mercadorias e produtos devem ser considerados os seguintes factores:

A formao de uma equipa multidisciplinar e multi-funcional Desenvolvimento de forma planeada e organizada das mudanas necessrias.
Implementao de um programa piloto Implementao e teste das mudanas Evoluo do programa piloto e implementao das mudanas Implementao Uma reviso peridica das operaes e se necessrio repetir todo o processo.
Concluses O cross docking um sistema recente de distribuio de produtos ou mercadorias e que visa a reduo de; stocks, reduo do tempo para as operaes de movimentao dos materiais dentro das prprias zonas de armazenagem ou dos centros de distribuio, reduo dos perodos de tempo
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desde a recepo dos pedidos do cliente at entrega (reduo do lead time), reduo de custos, melhorias em termos de eficincia e eficcia da gesto de todo o processo logstico, nomeadamente das actividades de movimentao e distribuio dos produtos, e claro, tudo isto, indo ao encontro da satisfao do cliente. Esta tcnica caracteriza-se pela sua complexidade e para ser bem sucedida necessita da participao e colaborao de toda a cadeia de abastecimento, com constante troca de informao entre os vrios intervenientes. Com a implementao da tcnica a cadeia de abastecimento passa a designar-se cadeia de fornecimento na medida em que os produtos a serem movimentados em teoria j tm todos dono, no h lugar para stock, e portanto toda a movimentao feita j com reserva. O cross docking pela sua complexidade e custos iniciais de investimento encontra entre as chefias alguns entraves na sua implementao, no entanto, com disciplina e determinao pode proporcionar tanto a clientes como a fornecedores bons resultados.
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6.2 Picking O picking, tambm conhecido por order picking (separao e preparao de pedidos), consiste na recolha em armazm de certos produtos (podendo ser diferentes em categoria e quantidades), face a pedido de um cliente, de forma a satisfazer o mesmo. Actividade de Picking Embora a actividade do picking reduza substancialmente o tempo de ciclo de pedido (tempo que vai desde o pedido do cliente at a entrega dos produtos colhidos em armazm ao mesmo), este tem um acrscimo substancial, cerca de 30% a 40% (dependendo do tipo de armazenagem) do custo de mo-de-obra do armazm. Atravs do uso de sistemas de controle e monitoramento que suportem os nveis de servio, esta actividade deve ser bastante flexvel de forma a assegurar uma operao de qualidade face ao progressivo aumento das necessidades e exigncias dos clientes. Como melhorar o sistema de picking? Seja qual for o tamanho do armazm, tipo e volume de stock armazenado ou sistema de controle em vigor, o maior factor a que se deve atender no melhoramento do picking de um armazm o posicionamento dos produtos e o fluxo de informao e documentos (Rodrigues, 2007): Produtos
Prioridade aos produtos com maior rotao:
A primeira interveno, ser distinguir os tipos de produtos existentes em armazm, atribuindo-lhes classificaes do tipo A, B ou C (segundo a lei de Pareto). Observar-se- que 20% dos produtos corresponderam a 80% das movimentaes em armazm. Essa minoria de produtos com maior giro deve ser colocada em pontos de mais fcil acesso para os operadores, fazendo com que estes os retirem ou reponham, mais rapidamente.
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Organizao dos pedidos segundo a sua localizao:
Cada pedido de picking deve vir organizado tendo em conta as proximidades entre os produtos pretendidos assim como a acessibilidade aos mesmos tendo em vista minimizar os deslocamentos do operador.
Implementao de um sistema apurado de localizao de produtos:
Atravs deste meio de localizao rpida do produto, por endereo ou esquema, podemos reduzir de forma considervel a procura pelo artigo, acelerando a actividade de separao de artigos.
No proceder contagem de produtos durante a separao:
A contagem de produtos recolhidos durante a actividade de separao um forte contributo para o aumento do tempo de ciclo de pedido. Assim, os produtos devem vir agrupados em caixas ou caixotes com quantidades significativas do mesmo, por exemplo, se o cliente desejar 50 pacotes de pastilhas elsticas, devem existir em armazm packs de 10 pastilhas elsticas, precisando, o operador, apenas de contar 5 packs, tornando mais rpida a recolha e a contagem do produto.
Organizao da actividade de picking Como j referido anteriormente, o factor deslocao, durante a recolha de pedidos, o principal contribuinte para o tempo gasto pelos operadores. Com isto, e tendo em vista a reduo do tempo de deslocao, h que minimizar essas movimentaes de forma a aumentar a produtividade.
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Scanner de mo para leitura Para tal e como no poderia deixar de ser, existem solues tecnolgicas que deslocam, armazenam e recolhem produtos com alta preciso, velocidade e eficcia. Carrousels, mini-loads, sistemas AS/RS (Automatic Storage e Retrieval Systems) e WMS so exemplos desses sistemas que trazem at ao operador os produtos especficos durante a recolha, cooperando para a reduo da movimentao do mesmo e do tempo de contagem (Rodrigues, 2007). Com vista reduo da documentao e dos tempos de procura, deve-se proceder implementao de um sistema de leitores pticos e cdigos de barras. Geralmente, aps a implementao de um processo de picking, h a tendncia para se recorrer de imediato ao uso destas tecnologias sem tomar em conta, priori, a estratgia de picking a utilizar. Dependendo do tipo de empresa e da metodologia praticada, existem solues tecnolgicas que podero apenas trazer empresa um acrscimo de custos quando a soluo poderia constar apenas na alterao das estratgias de organizao dos operadores.
6.3 Packing (A desenvolver)
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Bibliografia BALLOU, Ronald H.1998. Business Logistics Management. Prentice Hall, New Jersey,
Tiperlog Consultoria e Treinamento em Logstica Ltda. Indicadores de Desempenho Logstico. So Paulo, 2005.
AUGUSTO, Alexandre.2010. O Foco a Logstica. [referncia de 20 de Janeiro de 2010]. Disponvel na Internet em: http://www.scribd.com/doc/6888239/LOGISTICA>.
HIJJAR, Maria F. 2001. Diagnstico Externo do Desempenho Logstico: Utilizando Pesquisas de Servio ao Cliente para Identificao de Oportunidades de Melhorias. [referncia de 20 de Janeiro de 2010]. Disponvel na Internet em: http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=1098&It emid=74>. CONCEIO, Samuel V., QUINTO, Ronan T.2004. Avaliao de Desempenho Logstico da Cadeia Brasileira de Suprimentos de Refrigerantes . Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte.
BARBETA, Pedro A.2002. Estatstica Aplicada a Cincias Sociais. Editora da UFSC, Florianpolis. DAZ, Lus Eugenio Carretero.2000. Estratgia logstica interna en un contexto de produccion ajustada. Universidad de LA Rioja. BERTOCCHINI, Jorge e tal.2003. Logstica e Estratgia. FEUP. [referncia de 20 de Janeiro de 2010]. Disponvel na Internet em: http://www. phsousa.no.sapo.pt/feup/logistica_t1.ppt>
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. KOBAYASCHI, Shunichi. Que se entende por logstica?. [referncia de 18 de Dezembro de 2009]. Disponvel na Internet em: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:4jHHc6IX5F4J:www.mil enio.com.br/siqueira/Trab.147.doc+KOBAYASHI,+Shun%E2%80%99ichi.+%E2% 80%9CQue+se+entende+por+log%C3%ADstica%3F%E2%80%9D&cd=1&hl=ptPT&ct=clnk&gl=pt
CARVALHO, Jos, ENCANTADO, Laura. 2003. Artigos sobre Logstica publicados na SPI. [referncia de 18 de Dezembro de 2009]. Disponvel na Internet em: http://www.spi.pt/documents/books/ecommerce/celog/experimentar.manual/1.3/ca p_apresentacao.htm
http://infofranco.com.br/site/logistica/cross-docking/
Fim
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Logstica e Aprovisionamentos

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como forma de a enquadrar da melhor maneira. A figura do pipeline logstico

fig. 1 O pipeline logstico

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Figura 1.1 Tringulo de variveis logsticas a optimizar.

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armazm, quantidades ptimas a encomendar, montante financeiro imobilizado em stocks, etc.

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