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INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL IUTA, SEDE NACIONAL ANACO

Seccin: H4N1

Anaco Mayo de 2011

NDICE

INTRDUCCIN

Pag.

Dimensiones de la Motivacin La Complejidad de la Motivacin. El Ciclo Motivacional Tipologa de la Motivacin Motivacin Extrnseca y Motivacin Intrnseca. Motivacin Positiva y Motivacin Negativa. Micromotivacin y Macromotivacin. Motivacin, Satisfaccin y Rendimiento. Diez Teoras sobre Motivacin en el Trabajo Daniel Romero Pernalete Jerarqua de Necesidades (Abraham Maslow) Teora X Y Teora yY(Douglas Mcgregor) Teora de la Motivacin-Higiene (Frederick Herzberg) Teora E.R.C. (Clayton Alderfer) Teora de las Necesidades Secundarias (David Mcclelland) Teora de las Expectativas (V. Vroom, E. Deci, L. Porter) Teora de la Equidad (J. Stacey Adams) Teora de la Evaluacin Cognoscitiva (E. Deci, R. Ryan. R. De Charm) Teora del Establecimiento De Metas (Edwin Locke) Teora del Flujo (Mihaly Csikszentmihalyi) Teora de la Motivacin Intrnseca (Kenneth Thomas)

ANEXOS CONCLUSIN

BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.

En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.

La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado.

El concepto de motivacin es utilizado en diversos contextos y con distintos sentidos. Variados son los nfasis que se ponen a la hora de intentar definirla. La motivacin es, adems, un fenmeno altamente complejo, al cual puede uno acercarse desde diferentes perspectivas. El presente escrito es una aproximacin a la motivacin en el trabajo y a su relacin con otros fenmenos esenciales del comportamiento organizacional, como el desempeo y la satisfaccin laboral.

MOTIVACIN

En el estudio del comportamiento humano en el trabajo hay pocos temas tan atractivos como el de la motivacin. Siempre ha existido inters por conocer las razones por las cuales la gente acta de una determinada forma. Las herramientas tericas para lograr tal conocimiento distan de ser consensuales. El trmino motivacin ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse entre algunas alternativas que hacen nfasis en uno o en otro aspecto del fenmeno. La motivacin ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o disposicin de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; comoproceso que conduce a la satisfaccin de necesidades... Con el tiempo han terminado por imponerse estas dos ltimas concepciones: la posicin de quienes definen la motivacin como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visin de quienes la conciben como un proceso o serie de procesos. En el seno de estas dos tendencias se presentan mltiples definiciones, algunas muy sencillas y generales, otras ms completas y precisas. Tratemos de encontrar un concepto que sea comprensible y til.

Como ya se anunci, algunos autores conciben la motivacin como una fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre (2000, p. 35), por ejemplo, seala que la motivacin es la fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada . Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p. 145), dentro de la misma perspectiva, la definen comofuerzas que actan sobre el individuo o que parten de l para iniciar y orientar su conducta. En esta ltima definicin quedan incorporados explcitamente el aspecto externo de la motivacin y dos importantes elementos de la conducta que ella genera: la iniciacin y la direccionalidad. Hellriegel y Slocum (2004, p.117) introducen en su definicin la finalidad de la conducta, cuando conciben la motivacin como fuerzas que actan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma especfica, encaminada hacia una meta.

Otros autores prefieren definir la motivacin como un proceso. Parece ms til definirla de esa forma. La motivacin no es un fenmeno directamente observable. Se infiere a partir de conductas especficas. Por lo tanto, su definicin debe sugerir una sucesin de eventos que van desde la necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria de esa necesidad.

As, Reeve (2003, p. 5) define de manera sencilla la motivacin como un conjunto de procesos que proporcionan energa y direccin a la conducta. Robbins (2004, p.155), con un poco ms de precisin, la concibe como una serie de procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. Kinicki y Kreitner (2003, p. 142) introducen la voluntariedad de la motivacin cuando la conceptualizan comoprocesos psicolgicos que producen el despertar, direccin y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos.

Partiendo de estas ltimas consideraciones, intentaremos elaborar una definicin de motivacin en el trabajo que sea generalizadora y comprehensiva, y que adems incorpore no slo la satisfaccin de necesidades personales, sino tambin el logro de metas organizacionales.

Empecemos por distinguir los elementos fundamentales que subyacen en las anotaciones anteriores:

a. La motivacin solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera. b. Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece ms lgico definir la motivacin como un proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad hasta la satisfaccin de la misma.

c. La motivacin tiene componentes internos (necesidades propias del organismo humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo est inmerso) d. La motivacin tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la mantiene e. Toda conducta est dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto de necesidades que le dio origen. f. En el mundo laboral, esa conducta, adems de buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales.

Por lo tanto, definimos la motivacin en el trabajo como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actan sobre l, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfaccin de sus necesidades, mientras simultneamente intenta alcanzar las metas de la organizacin.

DIMENSIONES DE LA MOTIVACIN

De lo hasta ahora expuesto se deduce que la motivacin tiene tres dimensiones. Robbins (op.cit., pp. 155-156), Muchinsky (2000, p. 192) y Gibson et alt. (op. cit., p. 143) identifican esas tres dimensiones: intensidad (o fuerza), direccin (u orientacin) y persistencia (o perseverancia). a. La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realizacin de una tarea. b. La direccin es la orientacin del esfuerzo hacia la consecucin de una meta especfica. Implica la eleccin de las actividades en las cuales el individuo centrar su esfuerzo para alcanzar dicha meta. c. La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La persistencia hace que el individuo supere los obstculos que encuentre en su marcha hacia el logro de la meta.

LA COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIN

La motivacin, como antes se seal, no es directamente observable. Slo es inferible a travs de la conducta que aquella inicia, orienta y sostiene. Adems el juego entre motivacin y conducta es bastante complejo.

Blum y Naylor (1999, pp. 472-475) presentan una interesante sntesis sobre los hechos que hacen complejos tanto el fenmeno de la motivacin como cualquier intento de estudiarla. Procedamos a resumirlos:

a. En una situacin cualquiera, rara vez un individuo se comporta de una determinada forma como resultado de un solo motivo. Varios motivos, por lo general, operan simultneamente para producir una determinada conducta. b. A menudo los individuos ignoran la razn verdadera de su comportamiento. Las personas suelen hacer cosas sin estar conscientes de la motivacin bsica de su conducta. c. La motivacin que produce una conducta puede originarse desde el interior del individuo o por factores que actan desde fuera de su persona. Estos factores internos y externos mantienen permanente interaccin. d. En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo motivo. Un individuo encuentra en el entorno distintas opciones para satisfacer una misma necesidad. e. Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta. Un mismo tipo de comportamiento puede conducir a lograr incentivos que satisfacen diferentes motivos. f. Los motivos varan, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo y otro. Las caractersticas individuales y la situacin hacen que los incentivos que motivan a una persona pueden no motivar a otra. O pueden generar en dos individuos distintos niveles de intensidad.

g. Los impulsos o motivos varan en un mismo individuo en diferentes ocasiones. Lo que hoy impulsa a alguien a ejecutar una determinada conducta, puede que en el futuro no lo motive.

EL CICLO MOTIVACIONAL

Antes definimos la motivacin como un proceso, es decir, como una secuencia interconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con la satisfaccin de la misma.

Diferentes autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la motivacin. Chiavenato (2000, p.70), Kast y Rosenzweig (1996, p. 300), Hellriegel y Slocum (op. cit., p. 118), Davis y Newstrom (2003, p.122) y Gibson et alt. (op.cit., p.147), presentan sendas propuestas para ilustrar el proceso motivacional.

En un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos bsicos de estos autores, proponemos un modelo de siete etapas: a. Conciencia de la necesidad b. Transformacin de la necesidad en un deseo especfico c. Identificacin del incentivo que satisface el deseo d. Seleccin del curso de accin que conduce al incentivo e. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo f. Consecucin del incentivo deseado g. Satisfaccin de la necesidad

La motivacin se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algn desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicolgica, aun cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivacin. Esa necesidad se filtra a travs de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente vara entre una y otra sociedad. As, la

necesidad se convierte en un deseo especfico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarn. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producir conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpira. Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de accin que lo conducir hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfar la necesidad que origin el ciclo. Si algn obstculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustracin.

Debe sealarse que hay necesidades que producen ciclos ms largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesin rpida de eventos, y reaparece unas cuantas horas despus de haber sido satisfecha. La necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera profesional, verbigracia) implica un proceso ms largo: su satisfaccin supone una inversin prolongada de tiempo y esfuerzo.

TIPOLOGA DE LA MOTIVACIN

Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivacin. En este apartado consideraremos algunas clasificaciones bsicas para la discusin general del tema. Se reservan para otro espacio las clases de motivaciones derivadas de teoras particulares.

MOTIVACIN EXTRNSECA Y MOTIVACIN INTRNSECA.

La motivacin puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos. De all deriva la existencia de dos clases de motivacin: la extrnseca y la intrnseca.

La motivacin extrnseca es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecucin de una recompensa o la evitacin de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa econmica, social o psicolgica (una bonificacin, la aprobacin de sus compaeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la prdida de confianza por parte de su jefe).

La motivacin intrnseca es originada por la gratificacin derivada de la propia ejecucin de la conducta. La conducta es expresiva: es simultneamente medio y fin. La realizacin, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por s, satisfactoria. Reeve (op. cit., p. 130) resume as la diferencia: Con la conducta motivada intrnsecamente la motivacin emana de las necesidades internas y la satisfaccin espontnea que la actividad proporciona; con la conducta motivada extrnsecamente la motivacin surge de incentivos y consecuencias que se hacen contingentes al comportamiento observado. La motivacin extrnseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla segn sus propios estndares. Y, adems, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garanta de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovi dicho comportamiento.

La motivacin intrnseca, por el contrario, prescinde de toda externalidad. Se basta a s misma. Por tal motivo, las teoras emergentes sobre motivacin destacan la importancia y la potencialidad de la motivacin intrnseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas.

MOTIVACIN POSITIVA Y MOTIVACIN NEGATIVA.

La conducta que la motivacin produce puede estar orientada a alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivacin positiva y motivacin negativa.

La motivacin positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direcciona su conducta hacia la obtencin de una recompensa, sea externa (un premio, verbigracia) o interna (la gratificacin derivada de la ejecucin de una tarea). Este resultado positivo estimula la repeticin de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actan como reforzadores de tal comportamiento.

La motivacin negativa es el proceso de activacin, mantenimiento y orientacin de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustracin, digamos) Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo gener. Las modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilizacin de la motivacin negativa (la amenaza, el miedo), y, por lo general, proponen el castigo como ltimo recurso para enfrentar conductas no deseadas. Hellriegel y Slocum (op. cit., p.101) destaca que el castigo puede surtir efecto en el corto plazo, pero a largo plazo puede originar recurrencia de la conducta indeseada, reaccin emocional no deseada, conducta agresiva destructiva, desempeo aptico y falto de creatividad, temor al administrador del castigo y rotacin y ausentismo laboral.

MICROMOTIVACIN Y MACROMOTIVACIN.

El nivel de motivacin para el trabajo que exhibe un individuo a travs de su conducta, no solamente es producto de las polticas, planes y condiciones de la

organizacin. Ese nivel tambin resulta afectado por los valores sostenidos por la cultura de la sociedad en la cual se desenvuelve. Conviene definir y distinguir, entonces, la micromotivacin de la macromotivacin.

La micromotivacin es el proceso mediante el cual las organizaciones crean un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicolgicos, para generar en los trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particular para incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfaccin y desempeo individual. El enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las polticas de empoderamiento forman parte de esos intentos.

La macromotivacin es un proceso, por lo general no planeado, mediante el cual la sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que le permiten formarse una idea sobre s mismo y sobre el trabajo, ideas que influencian seriamente los niveles de motivacin individual. Esos mensajes, difundidos tanto por la prdica como por la prctica social, son parte de los contenidos culturales que la sociedad transfiere a sus miembros a lo largo de toda su vida, a travs del proceso de socializacin.

Cuando la macromotivacin est alineada con la micromotivacin se potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de valores de la sociedad tienen una direccin distinta a la de la micromotivacin, los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el ocio y que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que cualquier organizacin realice para elevar los niveles de motivacin de sus integrantes.

MOTIVACIN, SATISFACCIN Y RENDIMIENTO.

Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivacin, satisfaccin y desempeo se utilizan de un modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales conceptos se hacen equivalentes sin serlo. O se entrelazan a veces en relaciones simplistas. Con frecuencia, por ejemplo, se trata la motivacin y la satisfaccin como si fueran sinnimos. O se piensa que un trabajador motivado es automticamente un individuo de elevado desempeo. O se plantea que un empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto rendimiento. Parece que las cosas no funcionan de esa manera.

Hagamos, de entrada, una diferenciacin entre motivacin y satisfaccin. En algunas teoras, como la Teora de la Motivacin-Higiene de Herzberg, ambos trminos se usan en un mismo sentido. Sin embargo, la mayora de los autores contemporneos considera que motivacin y satisfaccin son conceptos que hacen referencia a fenmenos totalmente distintos. Para ellos la motivacin es un fenmeno previo a la conducta, y que se basa en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del desempeo. La satisfaccin, por otra parte, es una actitud que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los sentimientos de la gente con relacin a las recompensas que recibe. Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p. 84) resumen con precisin la diferencia: La satisfaccin es una consecuencia de los acontecimientos pasados, mientras la motivacin es el resultado de las expectativas por venir

Revisemos ahora las relaciones entre motivacin y desempeo. Un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivacin se traduzca en un alto desempeo son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitacin del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organizacin espera de l (percepcin del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecucin de la tarea y la identificacin del trabajador con la organizacin. Solo la

conjuncin de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivacin se materialice en un alto desempeo.

Sobre este asunto vale la pena hacer una consideracin adicional. Suponiendo que todas las condiciones sealadas sean ptimas (capacidad, percepcin del rol, recursos e identificacin), cmo es la relacin entre motivacin y desempeo? Un incremento sostenido de la motivacin produce un incremento igualmente sostenido de la productividad? Las investigaciones parecen rechazar esta relacin lineal. McClelland, citado por Vroom, en Vroom y Deci (1999, p.214) seala que: a medida que la motivacin aumenta de intensidad, primero causa un incremento en le eficiencia de la actividad instrumental, y luego la disminuye.

Vroom (idem) adelanta dos posibles explicaciones para dar cuenta de esta disminucin del desempeo cuando hay niveles muy elevados de motivacin. La primera es el estrechamiento del campo de la comprensin que se produce cuando el individuo, altamente motivado para alcanzar una meta, fija su atencin en las indicaciones especficas que conducen al resultado, y pasa por alto informacin importante. La segunda posible explicacin es que elevados niveles de motivacin tienden a asociarse con fuertes estados emocionales (como la ansiedad) que perjudican el desempeo. La relacin entre satisfaccin y desempeo tampoco parece clara. Gibson et alt. (op. cit., p. 124) establecen lo que tradicionalmente han sido las tres posibilidades de relacin entre estas dos variables: 1) la satisfaccin produce rendimiento o desempeo; 2) el desempeo genera satisfaccin y 3) no hay relacin directa entre desempeo y satisfaccin. Las investigaciones se inclinan a favor de esta ltima aseveracin. Aunque la situacin vara, dando apoyo a la segunda relacin, cuando se toman en consideracin las recompensas. As, un comportamiento productivo seguido de recompensas valoradas por el ejecutante aumenta la satisfaccin.

Las relaciones entre estos tres conceptos podran concebirse como un juego circular de influencias. La motivacin produce alto desempeo cuando la acompaan la capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificacin con la organizacin. El buen desempeo puede conducir a recompensas extrnsecas e intrnsecas que generan satisfaccin. La satisfaccin alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la motivacin para el nuevo desempeo.

DIEZ TEORAS SOBRE MOTIVACIN EN EL TRABAJO

DANIEL ROMERO PERNALETE

La motivacin es un concepto crucial en el estudio de las organizaciones. Su relacin con el desempeo individual, la satisfaccin y la productividad organizacional la ha convertido en tpico esencial del Comportamiento

Organizacional. Sin embargo, tanto la definicin como la explicacin del fenmeno cuentan con un amplio espectro de posibilidades.

La motivacin es un fenmeno altamente complejo. Definirla no es tarea sencilla. Cualquier definicin que se adopte sera, en cierto modo, arbitraria. Para fines de introduccin del presente escrito, consideramos la motivacin como un proceso mediante el cual se inicia, se sostiene y se direcciona una conducta para alcanzar un incentivos que satisface una necesidad importante en ese momento para el individuo. Si complicado es definirla, ms arduo es el intento de explicarla. Diversas teoras compiten por explicar el fenmeno de la motivacin en el trabajo. Algunas podran ser complementarias, otras son francamente irreconciliables. Algunas relacionan la motivacin con un grupo determinado de variables, otras con variables diferentes. Algunas gozan del apoyo de la evidencia prctica, otras no han corrido con la misma suerte. Algunas nacieron de la especulacin terica, otras son hijas de la praxis.

Lo que presentamos a continuacin es un apretadsimo resumen de las principales teoras sobre la motivacin. La intencin es mostrar la variedad y riqueza de los distintos enfoques. Son una mera orientacin, un simple abreboca que estimule una bsqueda ms profunda.

JERARQUA DE NECESIDADES (ABRAHAM MASLOW)

La Jerarqua de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Las necesidades del ser humano, segn esta teora, pueden agruparse en cinco categoras: necesidades fisiolgicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie: hambre, sed, sueo, sexo...), necesidades de seguridad (proteccin contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios), necesidades sociales o de afiliacin (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede dar y recibir afecto), necesidades psicolgicas o del ego (estimacin propia y de otros) y necesidades de autorrealizacin (desarrollo pleno de la personalidad). Tales necesidades estn organizadas jerrquicamente en forma de "pirmide", con las fisiolgicas en la base y las de autorrealizacin en el vrtice. El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizar su conducta alrededor de la satisfaccin de las necesidades de menor orden que estn insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan). Cuando las necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y especficos incentivos. Por ejemplo, las necesidades fisiolgicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconmicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o proteccin contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con armnicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las psicolgicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de autorrealizacin

con la asignacin de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del trabajador.

TEORA X Y TEORA Y (DOUGLAS McGREGOR)

Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contienen una visin tradicionalista y pesimista del hombre y su relacin con el trabajo. Es la Teora X, segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposicin con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido ms optimista y humanista. Es la Teora Y, segn la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y estn dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organizacin, son susceptibles al cambio y normalmente tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales segn los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique con los postulados de la Teora X tender a desarrollar una direccin autocrtica: supervisar muy de cerca de los trabajadores, tratar de influir sobre su conducta a travs de premios y castigos, les indicar en detalle lo que tienen que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de direccin democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y el autocontrol, ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindar autonoma a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En sntesis, cada gerente desarrollar un estilo de

direccin que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relacin con el trabajo. Lo ms importante, sin embargo es la materializacin de la profeca que se autocumple: los trabajadores reaccionarn en forma tal que ratificarn los supuestos iniciales. En sntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas caractersticas, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos.

TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE (FREDERICK HERZBERG)

La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfaccin. La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo. Los factores higinicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisin, relaciones interpersonales y administracin de la organizacin), evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin satisfaccin. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonoma o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en s) s producen satisfaccin, a condicin de que los factores higinicos estn funcionando aceptablemente. De esta forma, si no estn funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrar totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar insatisfecho, pero tampoco estar motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higinicos, el trabajador estar insatisfecho (estn bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Slo habr motivacin cuando ambas clase de factores estn funcionando adecuadamente.

TEORA E.R.C. (CLAYTON ALDERFER)

La Teora E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos bsicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren la provisin de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de Maslow); necesidades de relacin (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicolgicas de Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de s mismo (equivalen las necesidades psicolgicas de autoestima y a la autorrealizacin en el esquema maslowniano). Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las ms concretas (de Existencia, que se satisfacen bsicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de satisfaccin es absolutamente intrnseca). Aunque no hay una jerarqua rgida como la que establece Maslow, la energa que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, segn Alderfer, desde las necesidades ms concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dndose el fenmeno de la satisfaccinproyeccin (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenmeno de la frustracinregresin, el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfaccin de una necesidad menos concreta (de relacin, por ejemplo) y el individuo retorna con ms nfasis a la gratificacin de una necesidad ms concreta (de existencia, pongamos por caso). Otros dos eventos completan los postulados bsicos de la Teora ERC. Cuando un individuo ve frustrada la satisfaccin de sus necesidades de existencia (las ms concretas), se dedica con ms ahnco a la satisfaccin de otra necesidad de esa misma categora. Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfaccin de otra necesidad de esa misma naturaleza.

TEORA DE LAS NECESIDADES SECUNDARIAS (DAVID McCLELLAND)

Es tambin conocida como Teora de las tres necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de afiliacin (nAf), que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog), que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstculos y tener xito; y necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurriran. Las tres motivaciones o necesidades operan simultneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las dems y la conducta del individuo se organiza en la bsqueda de la satisfaccin de esa necesidad. La orientacin hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a travs del contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicacin y otras organizaciones. McClelland estableci que los realizadores excepcionales (personas de extraordinario desempeo) se diferencian de los buenos realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio solamente), porque tienen una altsima motivacin al logro (ms que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener retroalimentacin sobre su desempeo. McClelland estableci que hay una relacin histricamente comprobable entre la cantidad de personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo de las naciones. Finalmente, si una elevada motivacin al logro es necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita motivacin para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen determinados objetivos.

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (V. VROOM, E. DECI, L. PORTER)

La Teora de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivacin, por un lado, y de las variables que junto con la motivacin afectan el desempeo esperado de los trabajadores. El desempeo esperado de un trabajador es el producto de la combinacin de tres variables: la motivacin, la capacitacin y la percepcin del rol. La motivacin, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad). As, la motivacin es la cantidad de esfuerzo que el individuo est dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivacin va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que l perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivacin no basta para esperar un buen desempeo (o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitacin, (vale decir, las habilidades para desempearse eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepcin del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeo, espera de l). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivacin, que combinada con una buena capacitacin y un acertado conocimiento de su rol, generara un elevado desempeo esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeo esperado.

TEORA DE LA EQUIDAD (J. STACEY ADAMS)

La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin entre resultados y aportes del referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situacin. Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organizacin (interno de otro), con otra persona de otra organizacin (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacin (interno

propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organizacin (externo propio). TEORA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA (E. DECI, R. RYAN. R. DE CHARM)

La Teora de la Evaluacin Cognoscitiva busca determinar la influencia de las recompensas sobra la motivacin intrnseca. Bsicamente plantea que cuando una persona realiza una actividad impulsado por motivacin intrnseca y recibe alguna recompensa (motivador extrnseco) sto provoca una disminucin de la motivacin intrnseca inicial. La explicacin ms comn del fenmeno seala que al agregar compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta es controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de la recompensa). Esto afecta negativamente su autodeterminacin y resiente su motivacin intrnseca. Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivacin intrnseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro premio material, por ejemplo) disminuyen la motivacin intrnseca, mientras que las recompensas intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las recompensas esperadas (anunciadas con antelacin) disminuyen la motivacin intrnseca, mientras que las recompensas inesperadas no la afectan. As, una recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivacin intrnseca. Una recompensa intangible e inesperada no la afectara. De tal forma que la relacin entre recompensas externas y motivacin intrnseca no es tan lineal como en un principio se crey. Otro par de factores suministra una idea ms clara de esta relacin, Toda recompensa tiene dos efectos: un efecto controlador de la conducta (moldea el comportamiento en la direccin deseada por el otorgante de la recompensa, afectando as la autodeterminacin del individuo) y un efecto informativo sobre su competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realizacin de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador (promueve la autodeterminacin) hace que la motivacin intrnseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminacin). Por otro lado, si la informacin hace

que el individuo se perciba como muy competente, se estimula la motivacin intrnseca. Lo contrario ocurre si la informacin hace nfasis en las fallas y transmite una idea de baja competencia.

TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS (EDWIN LOCKE)

La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las dems condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivacin deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser especficas (sealar clara y precisamente qu es lo que se desea lograr). Las metas especficas y difciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivacin), orientan la conducta en un determinado sentido (direccin) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta. Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas especficas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentacin. La influencia de esas metas sobre el desempeo esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptacin, ya sea porque el individuo particip en su fijacin o porque quien la asign es percibida como creble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepcin que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuacin de otros que l no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad).

TEORA DEL FLUJO (MIHALY CSIKSZENTMIHALYI)

La Teora del flujo es un intento de explicacin de lo que sucede cuando la realizacin de una actividad provoca en el individuo una sensacin tan placentera que las persona la realizar, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentracin absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que est haciendo, dedica una atencin exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atencin queda tan concentrada que la persona pierde la nocin de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivacin enteramente intrnseca, y ocurre independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la intencin del actor sea su logro). El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal ejecucin. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafo, que reclame la puesta en prctica de las competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en consecuencia, es ms intensa cuando el desafo es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores. La relacin entre desafo de la tarea y competencias del individuo, adems de producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede producir otros resultados cuando desafos y competencias no se corresponden. As, Una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes produce preocupacin. Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apata.

TEORA DE LA MOTIVACIN INTRNSECA (KENNETH THOMAS)

La Teora de la Motivacin Intrnseca parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la sumisin del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que antes se compraba esa sumisin. El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores buscan algo ms que el dinero y el inters propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas intrnsecas con la mera ejecucin del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que hacer lo que se debe hacer provoca que la gente se sienta bien. Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propsito valioso, para alcanzar el cual reclama autodireccin. Esta autodireccin exige ms iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones ms profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La autodireccin, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrnsecas: autonoma (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepcin de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (conviccin de que las tareas conducen a una meta o propsito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propsito). La combinacin de estos cuatro elementos provocan un estado de motivacin intrnseca (derivado de la propia ejecucin de la tarea) que a su vez genera un alto desempeo (logro de objetivos organizacionales) y una elevada satisfaccin (logro de objetivos personales)

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Zepeda, F. (1999). Psicologa organizacional. Mxico: Addison Wesley Longman

CONCLUSIN

La motivacin en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales. La motivacin, en general, es un fenmeno complejo por la variedad de formas como los motivos se expresan y se combinan para producir una determinada conducta. El proceso motivacional puede ser visto como un ciclo que va desde la conciencia de una necesidad hasta el logro de los incentivos que la satisfacen. La motivacin puede ser abordada desde distintas perspectivas. Puede observarse a partir de las fuerzas que la energizan (motivacin extrnseca y motivacin intrnseca), desde las expectativas que la orientan (motivacin positiva y motivacin negativa), o desde la fuente de los mensajes que la influencian (micromotivacin y macromotivacin). Entre la motivacin y otros fenmenos, como la satisfaccin y el desempeo, hay una red circular de influencias, muy distintas a las simples conexiones deterministas que a veces se establecen.

En resumen, el estudio de la motivacin y su influencia en el mbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicologa, a qu obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias acciones humanas y su entorno laboral: Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo? Cuales son los determinantes que incitan Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algn individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrn diferente haciendo referencia a los motivos.

ANEXOS

Teora X Y Teora Y (Douglas Mcgregor)

Teoria de Motivacion Higiene

Teoria ERG (Existence, Relatedness and Growth) (Clayton Aldefer)

Teora de las Necesidades Secundarias (David Mcclelland)

Teora de las Expectativas (V. Vroom, E. Deci, L. Porter)

Teora de la Equidad (J. Stacey Adams)

Jerarqua de Necesidades (Abraham Maslow)