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Act 8. Leccin evaluativa 2.

CIERRA EL 4 DE MAYO Evaluacin


Evaluar comportamientos La evaluacin de desempeo es un medio que permite apreciar el desempeo de cada persona en el cargo, permitiendo detectar problemas en la seleccin, induccin, supervisin. De esta manera, sus resultados permiten hacer ajustes a otros procesos de recursos humanos y orientar la capacitacin.|

Acomodacin del individuo al cargo por medio de una valoracin que determine su idoneidad. Deteccin de necesidades de capacitacin. tomar decisiones sobre promociones. Ajuste a los incentivos salariales. Mejoramiento del clima organizacional. Conocer los estndares de desempeo de la empresa.

El proceso de evaluacin del desempeo es uno de los ms problemticos: aptitudes, actitudes, comportamientos, rasgos personales, etc. Esto tambin ha de ser objeto de seguimiento y evaluacin, de manera paralela a los resultados del trabajo. Estamos ahora ante una evaluacin orientada menos a la tarea y ms a la persona: orientada al desarrollo profesional del individuo. Parece que el jefe es el mejor espectador de esta evolucin de su colaborador, pero eso no significa necesariamente que la sepa medir con precisin. Evaluar no es cosa sencilla, y aunque el evaluador sepa bien cmo hacerlo y acte con profesionalidad, hay que tener en cuenta que no es infalible. Las empresas lo saben y tratan de desarrollar mecanismos para hacerla ms precisa y disminuir las consecuencias negativas que surgen cuando se aplica mal. La construccin de stndares de desempeo organizacionales y para cada cargo meora la precisin de la medicin. Algunas empresas disponen mecanismos de rplica o comentarios ante terceros: ante el director de la unidad, o ante el Departamento de Recursos Humanos. En algunos casos se deja espacio para el ejercicio de la autoevaluacin sin perjuicio del deseado rigor, y tambin hay empresas que practican el feedback ascendente e incluso lateral (se llega a hablar del feedback de 360), en lo que se refiere a la actuacin o comportamiento cotidiano. No puede decirse que todas estas prcticas estn funcionando siempre a plena satisfaccin: se dira que slo aceptablemente, con visible margen de mejora. Otras consideraciones

Sobre el detenimiento y formalidad litrgica con que se producen las evaluaciones, tambin hay grandes diferencias; pero una mayor liturgia (entrevistas, impresos, protocolos, etc.) no garantiza que el sistema resulte ms efectivo. De hecho, algunos evaluados se muestran insatisfechos de la ostentacin de autoridad formal que despliegan sus evaluadores, y tambin hay casos en que stos denuncian posturas hostiles o escpticas de los evaluados. Quiz haya alguna relacin entre ambos tipos de actitudes. Incurrimos en obviedad al decir que la profesionalidad de jefes y colaboradores constituye requisito incuestionable para un buen funcionamiento del sistema. Tambin resulta obvio - lo sabe bien el lector - que la evaluacin no ha de ser slo un examen final, una vez al ao, o cada tres o seis meses. La comunicacin - ms: la sintona - entre jefe y colaborador ha de ser constante; con o sin entrevistas, pero permanente: intercambiando impresiones siempre que ello resulte enriquecedor. Es en este marco de sintona profesional entre jefes y colaboradores, donde se ubica la evaluacin del desempeo y en general el feedback. Sin perder de vista el propsito perseguido: la mejora del rendimiento, en beneficio de todos. Conclusin Hemos de convenir que, si no se realizara con profesionalidad, la tradicional evaluacin anual tendra que ser excluida de la liturgia empresarial. Sin embargo, bien hecha, constituye un ejercicio inexcusable de cara al desarrollo de las personas y de la organizacin. Desde luego, el siglo XXI parece traer un renovado orden empresarial, aunque el proceso de cambio sea lento. La relacin jefes-colaboradores est evolucionando sensiblemente, de modo que las distancias jerrquicas se reducen; pero nos parece que esto favorecer el entendimiento y la sintona en la evaluacin. Por otra parte, se est abriendo camino la evaluacin del perfil competencial de los jefes por sus colaboradores, lo cual puede resultar tan saludable como la de estos por aquellos. Los cambios se enmarcan en la evolucin hacia organizaciones ms inteligentes que hagan mejor uso de la inteligencia cognitiva y emocional de sus personas, cuyo desarrollo profesional constituye un desafo del nuevo siglo. Jos Enebral Fernndez Consultor Senior de Recursos Humanos FYCSA El anterior texto fue tomado de la siguiente pgina de internet:

La mejor definicin de evaluacin de desempeo es:

Su respuesta : La evaluacin del desempeo es un mecanismo de realimentacion que contribuye al desarrollo del sistema de administracin de personal en las empresas. Es correcto. este proceso es una forma fortalecer el proceso de comunicacion
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Algunos de los objetivos de la evaluacin de desempeo son:

Su respuesta : Acomodacin del individuo a su puesto de trabajo, deteccin de necesidades de capacitacin y conocer los stndares de desempeo de la empresa. Esta es la correcta.
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Una de las razones por las que la evaluacin de desempeo puede constituirse en un proceso problemtico es:

Su respuesta : Si no se disea y se realiza con objetividad daa el clima organizacional. Correcta


En que consisten las compensaciones extrasalariales

Su respuesta : En incentivos que las empresas otorgan adicionalmente al salario del trabajador y pueden ser de tipo economico o de bienestar. CORRECTO

El principal objetivo de la compensacin a los empleados es

Su respuesta : motivarlos para que trabajen mejor y generen utilidades a la empresa. Esta es la correcta.
La principal diferencia entre la compensacin que se le da a los empleados de cargos directivos y no directivos es:

Su respuesta : Las compensaciones en cargos NO directivos se vinculan a los resultados en su trabajo y a los directivos con los resultados de la empresa. Esta es la correcta.
Algunas de las caractersticas que debe tener un buen sistema de incentivos son:

Su respuesta : Motivar al empleado a ser ms productivo, retener al personal valioso, atraer el mejor personal que existe en el mercado laboral. Correcta
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Paradigma
Compensacin y beneficios: Si cambia su visin, cambie su paradigma Flix Socorro No es del todo cierto que los empleados relacionan la satisfaccin nicamente con el sueldo, pues se debe recordar que los beneficios socioeconmicos, presentes en la contratacin colectiva o contrato individual, juegan un papel importante en el entorno laboral. Lo que s es cierto es que la tendencia, desde hace algunos aos, se inclina a satisfacer la necesidad de ganar ms dinero, pero ello no responde a la asociacin colectiva de cantidad con calidad; tiene su origen en la comprensin consciente o no de la

prdida del poder adquisitivo por causa de la inflacin. Las personas desean poseer una compensacin que les permita adquirir bienes y servicios sin que ello signifique sacrificios adicionales. Por lo tanto, cuando la empresa aumenta el salario, el personal muestra su insatisfaccin, pues sabe que el incremento no cubre la prdida del valor real de su ingreso y usualmente desconoce los esfuerzos que la empresa realiza al ejecutar la medida. Lo anterior conlleva a algunos interrogantes: qu satisface ms: la cantidad de dinero ganado o el poder adquisitivo del salario recibido; que paguen mucho o que se pueda adquirir mucho con lo que pagan; que los beneficios ofrezcan un espacio para invertir lo ganado o que sirvan tan slo de complemento? Qu conviene ms: que pueda elegirse lo requerido de acuerdo al escenario, o que la empresa diga lo que se necesita para l? El paradigma reinante hace suponer que la gente no da valor al adiestramiento, a los beneficios, reconocimientos, a la comunicacin, etc., cuando la realidad es otra: eso vale y mucho, pero la manera en que se administran tales recursos es dbil, subjetiva e inoportuna. En momentos de crisis las personas se preocuparn ms por el dinero porque la economa presiona, y da a da las exigencias son mayores: salud, educacin, transporte, equipos, servicios, etc., y sin embargo, las organizaciones orientan sus esfuerzos a dar incentivos, como cursos o premios nominales que, por la situacin, poco aportan al trabajador. Sin descuidar esa parte soft, las empresas deberan hacer uso de las "alianzas estratgicas" con ms frecuencia para intentar "abaratar" el costo de la vida de sus trabajadores, mejorando as el poder adquisitivo del salario que devengan por su labor. Lo anterior significa que las compaas deben abrirse a sus empleados, conocer lo que necesitan y ajustar los beneficios y compensaciones de acuerdo a las preferencias de los grupos que surjan del estudio. Hasta ahora ha existido una sola lnea, resultante del antiqusimo patrn de la contratacin colectiva, donde todos los empleados reciben los mismos beneficios para evitar discriminacin o desigualdades, el cual fue traducido casi literalmente a los contratos individuales. Ese modelo de pensamiento debi perder vigencia cuando las empresas comenzaron a valorar a su personal, observndolo no como un recurso sino como un capital, entendiendo que su correcta inversin se traducira en mejoras para la organizacin. Si bien hubo un cambio en la visin, se mantuvo la lnea para administrarla, sin advertir que no se puede aplicar la misma frmula a diferentes problemas.

La lectura anterior describe las diferentes formas de compensar el rendimiento de los colaboradores. Algunos de estos mtodos son:

Su respuesta : Cursos, premios y dinero. Correcto


La idea principal de la lectura es:

Su respuesta : Las empresas deben ajustar sus compensaciones a las necesidades de sus empleados. CORRECTA
De acuerdo a la lectura algunos de los objetivos de la administracin de las compensaciones son:

Su respuesta : Mejorar el bienestar de sus trabajadores. CORRECTA 1 Puntos: 1 Los procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto de trabajo, en el que se tienen en cuenta las responsabilidades, habilidades y esfuerzos, son llamados: Seleccione una respuesta. a. Factores determinantes del salario b. Anlisis de puestos c. Valuacin de puestos

d. Evaluacin del mercado laboral 2 Puntos: 1 Facilitar directamente la correccin de los salarios, indicando el monto que cada uno debe tener, de acuerdo con el valor relativo de los puestos. Esta es la finalidad de: Seleccione una respuesta. a. Grfica de salarios b. Valuacin de puestos c. Todas las anteriores d. Evaluacin del desempeo 3 Puntos: 1 Permite recoger puntos de vista distintos y complementarios. Tambin lo es, por que pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores, Sirve adems para que puedan intervenir los trabajadores. La mejor integracin de un comit valuador es quiz la de seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro del departamento de personal y un tcnico asesor Segn el prrafo anterior a que sistema de valuacin corresponde: Seleccione una respuesta. a. Mtodo de gradacin previa o clasificacin b. Mtodo de alineamiento o de valuacin por series c. Mtodo de comparacin de factores d. Mtodo de valuacin por puntos 4 Puntos: 1

Para una correccin de salarios cuando son muy bajos lo mejor es: Seleccione una respuesta. a. Aplicar un incremento a todos los empleados de acuerdo al crecimiento en las ventas de la empresa. b. Acordar con el sindicato el incremento que crean conveniente. c. Hacer una nueva seleccin de personal de acuerdo al perfil del puesto. d. Elevarlos a su nivel correcto y no ahorrar porque produce descontento entre los empleados. 5 Puntos: 1 Sabemos que para la valuacin de trabajo se tienen en cuenta cuatro mtodos fundamentales uno de ellos es: Seleccione una respuesta. a. Mtodo de investigacin b. Mtodo de evaluacin c. Mtodo de comparacin de factores d. Mtodo de comparacin 6 Puntos: 1 Este mtodo ordena los puestos de una empresa valindose del promedio de series de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comit de valuacin, respecto de los puestos bsicos. Cual de los siguientes mtodos es: Seleccione una respuesta. a. mtodo de alineamiento b. mtodo de comparacin de factores c. mtodo de valuacin por puntos. d. mtodo de gradacin previa o clasificacin

7 Puntos: 1 Existen cuatro mtodos fundamentales para llevar a cabo la valuacin del trabajo de una empresa. Estos son: Seleccione una respuesta. a. Mtodo de amplitud de puntos, mtodo de superposicin, mtodo salarial y de comparacin. b. Mtodo de gradacin previa o clasificacin, mtodo de alineamiento o de valuacin por series, mtodo de comparacin de factores y mtodo de valuacin por puntos. c. Mtodo de equidad interna, mtodo de competitividad externa, metodo de clasificacin y mtodo de comparacin de factores d. Mtodo de Comparacin, mtodo de amplitud de puntos, mtodo de responsabilidad y de ambiente y riesgo. 8 Puntos: 1 Permite recoger puntos de vista distintos y complementarios. Tambin lo es, por que pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores, Sirve adems para que puedan intervenir los trabajadores. La mejor integracin de un comit valuador es quiz la de seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro del departamento de personal y un tcnico asesor Segn el prrafo anterior a que sistema de valuacin corresponde: Seleccione una respuesta. a. Mtodo de gradacin previa o clasificacin b. Mtodo de alineamiento o de valuacin por series c. Mtodo de comparacin de factores d. Mtodo de valuacin por puntos

9 Puntos: 1 Una de las desventajas de la utilizacin del mtodo de comparacin de factores, para la determinacin de salarios es: Seleccione una respuesta. a. El puesto es analizado desde su conjunto sin tener en cuenta como est integrado. b. La inclusin de la escala monetaria limita y encadena parcialmente la apreciacin objetiva de los puestos c. Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos d. La falta de elementos tcnicos hace que sea bastante subjetivo. esta respuesta esta Mala 10 Puntos: 1 Compara los salarios que se estn pagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias existentes. Seleccione una respuesta. a. Lnea de salarios b. Comparacin c. Lneas Lmite d. Correccin de los salarios 11 Puntos: 1 Cuales son las principales ventajas del mtodo de gradacin previa: Seleccione una respuesta. a. Es sencillo y rpido, es comprendido fcilmente y aceptado por los trabajadores, requiere un costo pequeo para su instauracin y mantenimiento, se presta para hacer valuaciones

en empresas b. Implementacin fcil y costo reducido para la organizacin y los colaboradores c. Es sencillo y rpido, es comprendido fcilmente y aceptado por los trabajadores, requiere un costo pequeo para su instauracin y mantenimiento. d. Requiere un costo pequeo para su instauracin y mantenimiento, es sencillo y rpido. 12 Puntos: 1 En qu consiste la calificacin por mritos? Seleccione una respuesta. a. El trabajador que despus de una evaluacin integral obtiene los mejores resultados en una cualidad definida. b. Por su alto desempeo como compaero de trabajo y colaborador de sus jefes. c. Una valorizacin separada de cada una de las caractersticas del trabajador. d. De acuerdo al cumplimento en las metas de ventas estipuladas por la empresa. 13 Puntos: 1 La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico de puestos, es la comparacin del mismo con los salarios que se esta pagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias existentes. En este contexto se esta especificando: Seleccione una respuesta. a. Valuacin de puestos b. Clasificacin de mritos c. Correccin de los salarios d. Encuesta de salarios

14 Puntos: 1 Cual es el objetivo ms sobresaliente en una grafica de salarios: Seleccione una respuesta. a. Visualizar los puestos b. Ordenar la empresa c. Facilitar directamente la correccin de salarios. d. Manejar la nomina 15 Puntos: 1 Las dos modalidades que se pueden presentar para la forma de pago de salarios son: Seleccione una respuesta. a. En especie y en mercancas b. En efectivo y en mercancas c. En especie y en dinero d. En efectivo y en cheque