TEMA 10: LA COOPERACIN ENTRE EMPRESAS 10.1. LA COOPERACIN ENTRE EMPRESAS 10.1.

1 CONCEPTO EMPRESARIAL Y CARACTERISTICAS DE LA COOPERACION

La cooperacin entre empresas comenz a tener un gran desarrollo en los aos 80 y 90, y se acentu en la dcada de 2.000 y la tendencia apunta a que ser an ms importante en aos venideros, especialmente en el mbito internacional. Las alianzas empresariales son un mtodo intermedio entre el desarrollo interno y el externo, as como un medio para alcanzar determinadas ventajas competitivas. La cooperacin de empresa es un acuerdo entre dos o ms empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y /o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelacin con objeto de incrementar sus ventajas competitivas. Caractersticas bsicas: No existe una relacin de subordinacin entre las empresas que cooperan: participan voluntariamente en un acuerdo de cooperacin, y se diferencia de una fusin o adquisicin, en que ninguna empresa puede considerarse matriz de la otra, y tienen capacidad para tomar sus propias decisiones. Coordinacin de acciones futuras: para realizar conjuntamente algunas actividades y adquiriendo compromisos para ello. Prdida de cierta autonoma organizativa: reduce su libertad de actuacin sobre las actividades objeto del acuerdo, pero mantiene su total autonoma para las dems Difuminacin de los lmites de la organizacin: (en ocasiones es difcil determinar con claridad qu actividades, personas o activos forman parte de una empresa y cules quedan fuera de ella) Interdependencia: dependen de las dems para llevar a cabo con xito las actividades objeto del acuerdo.(se necesitan) Consecucin de un objetivo: que difcilmente podran lograr

10.1.2 JUSTIFICACION DE LA COOPERACION EMPRESARIAL La explicacin de los motivos o razones para la cooperacin pueden provenir de tres mbitos de estudio diferentes: la economa, la direccin estratgica y la teora de la organizacin, si bien podra aadirse un cuarto motivo que sera los relacionados con otros factores que tiene que ver con el entorno. La empresa virtual se puede definir como una red de empresas que se ponen de acuerdo para explotar oportunidades que cambian constante y rpidamente en el tiempo. En una corporacin virtual, las empresas que participan aportan, cada una de ellas, lo

mejor de sus competencias esenciales, compartiendo costes, habilidades y acceso a los mercados globales. Motivos econmicos Desde un punto de vista econmico la cooperacin se justifica como una forma eficiente, o situacin intermedia, de organizar la actividad econmica distinta del mercado y de la organizacin interna. Mercado: posibles transacciones entre empresas que colaboran. Organizacin: mantenimiento de una forma de organizacin, coordinacin. Provocan una gran variedad de situaciones o acuerdos. La cooperacin permite reducir los costes de transaccin al establecer una relacin de confianza y duradera con un socio que hace disminuir el numero de transacciones de mercado y evitar comportamientos oportunistas. La cooperacin permite aprovechar mejor la eficiencia de cada socio. Es posible que para determinadas actividades de la cadena de valor, una empresa sea ms eficiente que otra y adems cada actividad puede tener un tamao ptimo eficiente por lo que una empresa podra ser demasiado grande para ciertas actividades y, simultneamente pequea para otras. En estos casos, la empresa podra exteriorizar algunas actividades de la cadena de valor, consiguiendo as reducir los costes de produccin. Sin embargo esta exteriorizacin no asegurara por s sola que el coste total del producto fuera menor. Esto slo ocurrira si los costes externos ms los costes de las transacciones son menores que los costes internos. Esta es la condicin para que la cooperacin sea eficiente, es decir que los costes de las empresas que cooperan esperando por separado sean inferiores a los de una empresa integrada. La cooperacin supone un compromiso entre la flexibilidad del mercado y la eficiencia de la integracin. Adems la cooperacin puede permitir el logro de economas de escala e igualmente, pueden obtenerse economas de aprendizaje (reducciones de costes beneficindose de una ms rpida acumulacin de aprendizaje y experiencia). Motivos estratgicos La cooperacin se justifica por la posibilidad de conseguir una mejor posicin competitiva en los mercados siempre que sta no sea posible por otra va. La cooperacin puede entenderse como un mtodo alternativo al desarrollo interno y a las fusiones/adquisiciones para conseguir los objetivos estratgicos planteados. Los motivos estratgicos concretos para llevar a cabo los acuerdos de cooperacin son: Obtencin de un tamao adecuado para competir Creacin y explotacin de sinergias Reduccin del riesgo y la incertidumbre Acceso a recursos y capacidades no disponibles Influir en la evolucin de la industria

Flexibilidad y especializacin

Motivos organizativos Desde un punto de vista organizativo, la cooperacin se justifica por la incapacidad de cualquier empresa para disponer de todos los recursos necesarios para su supervivencia. La cooperacin es tambin adecuada cuando ambos socios de un acuerdo necesitan determinados recursos que el otro posee en exceso, es decir, existe complementariedad en la disponibilidad de recursos. Socios mutuamente dependientes y complementarios. Aprendizaje: cuando se necesitan capacidades basadas en el conocimiento tcito como capacidades. Otros factores Existe una serie de factores del entorno que estimulan la utilizacin de la cooperacin hacindola ms atractiva. Algunos ejemplos son: la globalizacin, la disminucin de las barreras al comercio internacional, la rpida difusin y el acortamiento del ciclo de vida de la tecnologa Hay que tener en cuenta factores polticos que, mediante las decisiones de los gobiernos propician, en ocasiones, el recurso a las alianzas como nica forma de conseguir los objetivos planteados. A medida que las alianzas se van generalizando, las empresas que no han elegido este mtodo de desarrollo tienden a sentirse obligadas a asumirlo, bien sea por motivos defensivos (efecto contagio) o por razones de moda (efecto moda 10.2 VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA COOPERACIN Ventajas ms destacables de la cooperacin en relacin con el desarrollo interno: Elimina la complejidad organizativa de la empresa integrada que requiere sistemas de planificacin, coordinacin y control sofisticados. Permite que cada socio se concentre en la gestin de las actividades clave que domina, incluyendo las habilidades propias, el efecto experiencia, las economas escala, etc., por lo que los costes tendern a disminuir. Disminuye las barreras de salida porque el compromiso es ms reversible debido a la flexibilidad de los convenios.

Respecto de las transacciones de mercado para obtener los recursos necesarios, la cooperacin ofrece las siguientes ventajas: Mayor duracin de las relaciones, lo que permite una mayor estabilidad para realizar de forma compartida actividades de todo tipo.

Disminuye el riesgo en situaciones problemticas como pueden ser la entrada en nuevas industrias, en nuevos pases o el desarrollo tecnolgico. Reduce los costes de transaccin al eliminar las dificultades de informacin y el conflicto entre los que realizan las transacciones.

Finalmente respecto de las fusiones y adquisiciones, la cooperacin ofrece algunas ventajas importantes: Al mantener independientes los equipos de gestin, se reducen los problemas de integracin cultural y organizativa de las empresas y de integracin operativa de sus procesos bsicos. Es ms fcil hacer frente a los problemas legales de defensa de la competencia, al ser menos visibles las relaciones que se establecen entre las empresas. Supone un compromiso ms reversible que una fusin o adquisicin de empresas.

Los inconvenientes de la cooperacin son: Puede erosionar la posicin competitiva de la empresa en la medida en que puede desvanecer las fuentes de ventaja competitiva, creando un nuevo competidor o fortaleciendo a un competidor existente. Prdida de autonoma en la toma de decisiones al quedar limitada por las condiciones del acuerdo o por el control de los socios. Falta de delegacin de poder a los responsables de la cooperacin para que toman las decisiones oportunas como consecuencia del desplazamiento de poder e influencia dentro de las organizaciones o entre estas. Implica costes en tiempo y dinero, as como incremento de la complejidad organizativa ya que requiere una coordinacin continua entre los socios. Pueden existir intereses divergentes entre los socios, al perseguir objetivos distintos, lo que dificulta el planteamiento de una estrategia comn.

Pero probablemente el problema principal de las alianzas es la posible falta de confianza y compromiso entre los socios. Valoracin final de la cooperacin entre empresas: - Posible fragilidad de los acuerdos de cooperacin. - Dificultad para llevarlos a cabo con xito. - Importancia de la gestin de los acuerdos o las alianzas. 10.3. TIPOS DE ACUERDOS

10.3.1 ACUERDOS CONTRACTUALES 1. CONTRATOS CONCRETAS DE LARGA DURACIN SOBRE ACTIVIDADES

Representan la forma ms simple de cooperacin. Dos empresas desarrollan mediante un contrato a largo plazo, actividades especficas de forma conjunta. Estos contratos dan lugar a una relacin de forma continuada entre las partes firmantes del contrato que pueden abracar un amplio abanico de actividades.

Este tipo de acuerdos suele establecerse entre dos socios, centrados en una actividad muy especfica, y predominan las relaciones de complementariedad entre las empresas. Ej: Eroski-Banesto 2. FRANQUICIAS Es un tipo de contrato en el que una empresa (la franquiciadora) cede a otra (la franquiciada) el derecho a la comercializacin de ciertos productos o servicios dentro de un mbito geogrfico determinando y bajo ciertas condiciones a cambio de una compensacin econmica directa o indirecta. El franquiciador aporta unos derechos de comercializacin que suele incluir una marca de producto, un nombre comercial y una presentacin y diseo del establecimiento del franquiciado. Adems deber aporta know-how, experiencia en el negocio y asistencia tcnica y comercial durante la vigencia del acuerdo. El franquiciado es el propietario del negocio y quien realiza las inversiones necesarias para su puesta en marcha. Deber pagar un derecho de entrada en el negocio y unas cantidades peridicas segn el volumen de ventas y/o la asistencia tcnica y comercial.

Existen mltiples tipos de franquicias que pueden depender principalmente del tipo de actividad que se pretenda desarrollar y del nivel de integracin que se intente entre los participantes. En tres tipos de franquicias. En la franquicia de distribucin, el franquiciador cede los derechos de comercializacin de productos manufacturados fabricados por l mismo o por terceros. En la franquicia de servicios, lo que se cede es una idea de servicio o una forma de prestarlo junto con la marca, el prestigio del franquiciador y su know-how y experiencia. En cuanto a la franquicia industrial, viene a ser una mezcla de los contratos de licencia y franquicia puesto que se ceden los derechos tanto para fabricar como para comercializar productos bajo unas determinadas caractersticas tcnicas y comerciales. Ventajas e inconvenientes de la franquicia Desde el punto de vista del franquiciador, se dispone rpidamente de una red de distribucin de los productos propios, sin asumir el riesgo de realizar cuantiosas inversiones. A cambio, se renuncia a una capacidad de control total sobre las actividades de distribucin de la empresa. Desde el punto de vista del franquiciado, se consigue acceder a las ventajas competitivas del franquiciador mediante la disponibilidad de una marca comercial, generalmente de reconocido prestigio, para su utilizacin exclusiva en una determinada zona geogrfica o a travs del aprendizaje del know-how. Igualmente, obtiene apoyo constante del franquiciador para gestionar el negocio y resolver los problemas. Como inconvenientes para el franquiciado, podemos sealar la excesiva dependencia del franquiciador que le hace estar en una posicin de desventaja ante cualquier desacuerdo o conflicto. Los posibles problemas del franquiciador en trminos

de prdida de imagen, marca, mala gestin, etc., se trasladan directamente al franquiciado. Finalmente el precio que se debe pagar por la franquicia no siempre compensa las expectativas sugerida- la licenciante- otorga a otra- la licenciataria- el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una contraprestacin. Estos derechos incluyen las patentes, marcas comerciales, diseos, derechos de autor, knowhow e informacin tcnica. El contrato de licencia no es considerado por parte de algunos autores como una forma de cooperacin empresarial, ya que uno de los socios (el licenciante) slo recibe una contraprestacin monetaria. El contrato de licencia se suele dar frecuentemente en el mbito internacional. Desde el punto de vista de la licenciataria, permite disponer de un producto o proceso competitivo, suplir las propias deficiencias en el mbito tecnolgico o mejorar la imagen al asociarse con una empresa de prestigio tecnolgico. Inconveniente: dependencia tecnolgica, desincentivo a la innovacin propia y las limitaciones de actuacin. 4. SUBCONTRATACIN Este tipo de cooperacin consiste en que una empresa- la contratista o principalencarga a otra- la subcontratista o auxiliar- la realizacin de determinadas actividades productivas o de prestacin de servicios, segn unas determinadas indicaciones preestablecidas y conservando la empresa principal la responsabilidad econmica final. Las principales razones para la subcontratacin pueden estar en consideracin de cote- el subcontratista consigue mejores costes al trabajar para varios clientes-, consideraciones de capacidad a corto plazo-debida a saturacin de las instalaciones o a fluctuaciones de la demanda- o bien escasez o carencia de los factores o recursos necesarios- por ejemplo, no disponibilidad de equipos o personal altamente especializado. Efectivamente, la subcontratacin puede observarse como un mecanismo para favorecer los procesos de desintegracin vertical de las empresas mediante la exteriorizacin u outsourcing de aquellas actividades productivas o de servicios que no son centrales en su cadena de valor, consiguiendo de este modo la eficiencia y flexibilidad ms acorde con las exigencias del entorno actual. La subcontratacin en cascada es aquella en la cual las empresas auxiliares subcontratan, a su vez, una serie de actividades a otras empresas. Este proceso puede reproducirse en nuevas cascadas de subcontratacin generando, en grandes proyectos, una autntica red de empresas participantes. La subcontratacin avanzada implica que el subcontratista tambin participa en la concepcin, diseo y calidad del producto que va a fabricar, a partir de las especificaciones funcionales del contratista. La empresa auxiliar se convierte en un socio importante para la principal, aporta capacidad de produccin, capacidad tecnolgica, su know-how y su experiencia. Por ello, se empieza a hablar de

contratacin, en lugar de subcontratacin, porque algunas decisiones tcnicas o financieras se toman en funcin de los criterios de las dos empresas. 5. SPIN-OFF El spin-off o essaimage consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su propia empresa. El spin-off tambin incluye aquellos proyectos que tienen por finalidad la independencia de alguno de los departamentos o divisiones de la empresa. El spin-off puede considerarse como una forma de reestructuracin o desinversin empresarial si bien el hecho de requerir la posterior colaboracin entre la empresa matriz y la desgajada nos hace incluirlo como una forma particular de cooperacin. Las relaciones que se establecen mediante procesos de spin-off suelen ser siempre verticales y estn basadas en la complementariedad que aparece entre las actividades de la empresa originaria y la nueva empresa desgajada. 6. CONSORCIOS Un consorcio consiste en la alianza entre varias empresas que establecen una forma de contrato mediante el que se formaliza una relacin a largo plazo entre cada una de ello y una organizacin mutua- el consorcio- integrada por todas ellas. El consorcio se caracteriza por una pluralidad de socios, suele implicar la realizacin de actividades a gran escala, tanto de carcter vertical como horizontal, se suele utilizar para acuerdos con un objetivo claramente definido y los socios suelen delegar al consorcio las actividades encomendadas. El objetivo de un consorcio puede ser desde desarrollar un proyecto nico e indivisible que por su dimensin rebasa las posibilidades individuales de la empresa, hasta la creacin de una central de compras, de distribucin o de exportacin mediante la cual salgan favorecidos todos los participantes por las mejores condiciones en el suministro o distribucin. En Espaa, existen dos figuras legales que atienden a este concepto de consorcio: las Agrupaciones de inters Econmico (AIE) y la Unin Temporal de Empresas (UTE) 10.3.2 ACUERDOS ACCIONARIALES Los acuerdos accionariales se diferencian de los contractuales porque el proyecto de colaboracin entre empresas implica la adquisicin de acciones de una empresa por parte de al menos uno de los socios participantes. Esta adquisicin puede ser para crear una empresa nueva, para reforzar la interaccin entre las empresas que se asocian mediante el intercambio o permuta de acciones o para apoyar el proyecto de otras empresas en el que est interesada mediante participaciones minoritarias. 1. EMPRESA CONJUNTA O JOINT-VENTURE

Consiste en un acuerdo por el que dos o ms empresas independientes- llamadas empresas padres o matrices-crean una nueva empresa- llamada empresa hija- para desarrollar a travs de ella una actividad de colaboracin. Por tanto, la caracterstica distintiva de la empresa conjunta es que se configura con personalidad propia y realiza negocios por s misma y en beneficio propio, aunque coordinada con los objetivos estratgicos de las empresas matrices que dan lugar a la cooperacin. Las empresas padres aportar personal, tecnologa, activos. Etc. La empresa conjunta puede ser: Horizontal o vertical: Horizontal, si se realiza entre competidores directos y la empresa hija acta en el mismo sector. Vertical, si se realiza entre dos empresas con las que la hija se relaciona en trminos de proveedor o cliente. Igualitarias o mayoristas: Igualitarias: Los socios participan a partes iguales Mayoritarias: Un socio posee la mayora del capital, por tanto el control del acuerdo. Nacionales e internacionales: Las empresas conjuntas son ms frecuentes en sectores emergentes y en sectores maduros caracterizados por una fuerte inestabilidad en la demanda. La empresa conjunta representa un mecanismo flexible, eficaz, rpido y relativamente poco costoso, para acceder a la tecnologa, abaratar los costes de produccin o acceder a otros mercados. En definitiva, minimizacin de los costes de transaccin. 2. PARTICIPACIN MINORITARIAS La participacin minoritaria consiste en que una empresa adquiere una participacin en el capital de otra empresa con carcter minoritario para apoyar su proyecto empresarial en el que est interesada. A diferencia de las fusiones o adquisiciones, la toma de participacin deber ser minoritaria lo que implica que las empresas aliadas siguen manteniendo el control de cada sociedad. A diferencia de la empresa conjunta, no se crea una entidad nueva para desarrollar el proyecto de colaboracin establecido. 10.3.3 REDES INTERORGANIZATIVAS Las redes son una forma organizativa intermedia entre el mercado y la empresa caracterizada por la pluralidad de acuerdos de cooperacin entre los ms diversos 9

participantes (empresas, individuos, instituciones pblicas y privadas, entidades financieras, etc.). Por tanto, los acuerdos de cooperacin son los eslabones que unen las redes, siendo sus elementos clave la multiplicidad y pluralidad de acuerdos y la complejidad de relaciones. Las redes pueden ser clasificadas de acuerdo con el tipo de cooperacin dominante existente entre las empresas participantes. En este sentido, definen cuatro tipos bsicos de redes organizativas: REDES INTERNAS (formada por unidades estratgicas de negocios de una misma empresa), REDES VERTICALES (empresa virtual formada a partir de mltiples relaciones con proveedores y clientes o distribuidores) REDES HORIZONTALES (alianzas con empresas similares) y REDES DIAGONALES (variedad de empresas participantes) Las redes permiten alcanzar la eficiencia a los participantes, pues cada organizacin se especializa en aquellas actividades de la cadena de valor en las que tiene una competencia distintiva y que son fundamentales para su ventaja competitiva. El resto de actividades sern contratadas a miembros de la red que las realizan de forma ms eficiente. Caractersticas de las redes: Complementariedad de actividades Flexibilidad Nuevo instrumento que sirve a la direccin para conseguir una posicin competitiva fuerte. Prdida de importancia del mercado

10.4 LA DIRECCIN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIN La direccin de los acuerdos de cooperacin se refiere al conjunto de problemas y factores que hay que tener en cuenta para poner en marcha un acuerdo de colaboracin entre empresas Dos bloques o grupos de problemas bsicos en la direccin de un acuerdo de cooperacin: - El proceso de formacin del acuerdo - Y su gestin posterior 10.4.1 EL PROCESO DE FORMACIN DEL ACUERDO Se refiere al conjunto de actividades que es preciso realizar antes de que la alianza empiece a funcionar de manera efectiva. Este proceso finaliza con la suscripcin del acuerdo por parte de los socios participantes. Podemos identificar tres partes relevantes dentro de este proceso: La eleccin de la cooperacin como opcin estratgica ms adecuada

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La eleccin del socio o de los socios: Destacan dos elementos fundamentales como criterios para esta eleccin: El ajuste estratgico: implica en primer lugar que los objetivos del acuerdo son compartidos por los distintos socios de modo que todos ellos esperan obtener resultados positivos. En segundo lugar las necesidades de los socios para recurrir al acuerdo deben ser complementarias. Los recursos y capacidades aportados por el socio deben servir para cubrir las deficiencias propias ya que de otra manera no tendra sentido recurrir a esta opcin de desarrollo. El ajuste cultural: se refiere a la compatibilidad entre los valores, creencias y formas de actuar de los socios de modo que sea posible la colaboracin en el futuro. El diseo y negociacin de los diferentes aspectos del acuerdo. (Podemos considerar que no existe alianza hasta que no se negocian los distintos trminos del acuerdo. Por tanto la negociacin con el socio o socios elegidos constituye el aspecto central de esta fase)

Los principales aspectos que pueden ser objeto de atencin durante la negociacin de un acuerdo de cooperacin entre empresas, agrupados en cuatro categoras: Contenido del acuerdo: se refiere a la justificacin estratgica que los socios dan al acuerdo. Incluye aspectos tales como la definicin de los objetivos del acuerdo, las aportaciones que cada socio hace al mismo as como las retribuciones o reparto de beneficios que cada cual espera obtener. Aspectos formales y legales: supone la resolucin de cuestiones tales como la forma adoptada para el acuerdo (franquicia, empresa conjunta, etc.), la definicin de mecanismos de proteccin de la informacin de cada socio y de la alianza, la previsin de problemas legales en relacin con la normativa sobre defensa de la competencia, o la previsin de las posibles situaciones que se puedan presentar. Organizacin: recoge aspectos bsicos acerca de las soluciones de diseo organizativo adoptadas para poder llevar a cabo el proyecto objeto del acuerdo. Pueden incluirse aspectos tales como el reparto de actividades entre los socios, la asignacin de responsabilidades, la fijacin de mecanismos de coordinacin o de mecanismos para resolver potenciales conflictos. Planificacin: supone la definicin de aspectos tales como el plazo de duracin del acuerdo y su desarrollo temporal, la realizacin de planes operativos de actuacin para cada socio y para el proyecto conjunto, la asignacin de recursos financieros y humanos al proyecto, etc.

10.4.2 LA GESTIN DEL ACUERDO Una vez que el acuerdo de cooperacin ha sido suscrito entre los socios participantes, empiezan a desarrollarse las actividades previstas. ste es un momento 11

crtico para el xito final ya que los socios empiezan a trabajar juntos y a descubrir sus compatibilidades y sus incompatibilidades. Dos elementos fundamentales para su buen funcionamiento: Las actitudes mantenidas por cada socio en relacin con el resto de socios y con el acuerdo. En cuanto a las actitudes, existe un amplio consenso en la literatura acerca de la importancia de aspectos tales como la confianza y el compromiso. La confianza se refiere a la creencia, por parte de cada socio, de que el otro participante va a actuar con honradez e integridad y va a cumplir los compromisos que ha adquirido. Este clima de confianza debe desarrollarse desde los primeros contactos de modo que si no se consigue, la cooperacin no suele progresar. El compromiso supone una implicacin real de cada socio en las actividades asignadas y en el xito del acuerdo. Ello implica asignar los recursos necesarios, dedicar tiempo y atencin a la marcha del acuerdo, realizar las inversiones comprometidas. Los comportamientos oportunistas de un socio que no atiende a sus compromisos incrementan los costes de transaccin y generan un clima de desconfianza en el resto de los socios que puede derivar en actitudes similares. Esta situacin conduce a la ruptura del acuerdo. Flexibilidad para adaptarse a las caractersticas, comportamientos y actitudes de los dems socios. Los mecanismos especficos utilizados para hacer funcionar la alianza. Los aspectos ms destacables son:

- Objetivos y metas claramente definidos - Asignacin de recursos y apoyo de la alta direccin - Poltica de personal positiva - Definicin de una estructura organizativa propia y adecuada - Sistema eficaz para la captacin de informacin - Mecanismos para resolver los conflictos y para terminar la alianza - Sistema de vigilancia y control. 10.4.3 LOS RESULTADOS DE LA COOPERACIN Se puede decir que una alianza tiene xito cuando se consiguen los objetivos estratgicos para los que fue planteada. Adems de los objetivos especficos del acuerdo, cada socio puede tener sus propios objetivos no necesariamente compatibles entre s. De este modo, un acuerdo puede alcanzar sus objetivos y sin embargo perjudicar a alguno de los socios. Podemos considerar la medicin de los resultados de los acuerdos de cooperacin desde una doble perspectiva: desde una visin ms objetiva en relacin con el acuerdo como tal y desde una visin de cada socio con un componente de valoracin, en general, ms subjetivo. Desde una perspectiva del conjunto del acuerdo, es posible hacer dos tipos de valoraciones:

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La consecucin de los objetivos estratgicos propuestos: El primer criterio hace referencia al hecho de que se logren o no los objetivos inicialmente planteados. Por ello, es necesario poner en relacin los resultados obtenidos con las razones que justificaron la realizacin de la alianza. La estabilidad del acuerdo: A la forma en que se desarrolla en el tiempo y, eventualmente finaliza. En este sentido, la situacin que implica una valoracin ms favorable es aquella en la que los socios siguen colaborando de forma indefinida. En el extremo contrario, podemos identificar una situacin de claro fracaso cuando el acuerdo se rompa de forma prematura. Entre los dos extremos anteriores se encuentra la situacin en la que el acuerdo termina en el plazo sin ruptura y sin una continuacin indefinida de la colaboracin. La estabilidad de un acuerdo depende esencialmente de la satisfaccin que experimenten los distintos socios con su participacin, lo cual depende tanto de razones objetivas como de elementos subjetivos. Tres factores que podemos utilizar como criterios para medir el xito:

Cada socio espera lograr, mediante el acuerdo sus propios objetivos estratgicos que no tienen por qu ser coincidentes con los de la alianza en su conjunto. Adems debe percibir que dichos objetivos no puede conseguirlos en solitario por lo que necesita participar en el acuerdo. Cada socio debe percibir que los beneficios que obtiene del acuerdo son superiores a las aportaciones que hace. No basta con que cada socio perciba que los beneficios obtenidos superen a los costes derivados de sus aportaciones, sino que es especialmente importante que perciba que tanto los beneficios como los costes se reparten de forma equilibrada entre los distintos socios.

Para que la cooperacin tenga xito, es preciso que est basada en la reciprocidad mutua entre los socios, de forma que todos consigan los beneficios que esperaban obtener del propio proceso cooperativo y de una forma equilibrada.

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