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DESARROLLO DE PERSONAS

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO PEDRO JARAMILLO ARICA CAPACITACIN Introduccin La administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar la capacitacin humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la organizacin. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Disear programas de desarrollo de carrera eran bastante habituales hasta hace unos 10 aos atrs. Hoy en da, o mejor dicho desde el comienzo de la globalizacin financiera, los planes y programas de desarrollo de carrera de los distintos participantes organizacionales no estn diseados y muy frecuentemente no han sido ni planeados ni programados. Un alto ejecutivo de una entidad bancaria lder en el mundo le manifest a Eric Gaynor Butterfield que al acercarse a la persona que dentro del Banco era responsable de Desarrollo de Carrera de Ejecutivos curioso sobre su futuro, la respuesta que recibi fue la siguiente: Ni yo mismo s donde voy a estar dentro de un par de meses, Es sumamente desafortunado que el personal recientemente ingresado que ha sido reclutado en base a su iniciativa, auto-motivacin y capacidad de trabajo en equipo no reciba durante su fase de iniciacin dentro de la organizacin algn tipo de feedback que le permita apreciar en que medida sus expectativas guardan relacin con la realidad. Las re-ingenieras, la automatizacin de procesos, la pre-determinacin de los productos y servicios, la parametrizacin funcional dentro de la organizacin, atentan contra la libertad individual de las personas y pueden tener consecuencias disfuncionales para aquellos profesionales inquietos, curiosos y creativos. Tanto el tamao como el alcance de la carrera de los profesionales resulta sumamente difcil de determinar, como bien se menciona en Alicia en el pas de las maravillas, quien no sabe donde va cualquier camino es bueno. Para hacer las cosas an peor, es comn que luego de que la organizacin no ha previsto ni una ruta a seguir ni tampoco feedback respecto de cmo va, al divisar que el individuo no sabe adonde va lo llama y le dice paradjicamente: Usted no sabe adonde quiere ir de modo que en esta empresa tenemos poco sitio para usted.

Las personas ante este panorama comienzan a percibir que estn en una carrera terminal que no se diferencia mucho de las personas que en los ltimos aos de su vida confrontan una enfermedad Terminal y es sorprendente que tanto la direccin de la empresa como sus ejecutivos no se percaten de cmo esta situacin influye sobre la baja performance de su personal. El tipo de industria en que se encuentra la empresa ha de incidir sobre la forma de desarrollo de carrera. Por ejemplo en el caso de las organizaciones dedicadas a lo aero-espacial e incluso en tecnologa de punta en el rea de informtica muchas veces las promociones dependen mucho ms de lo que han de hacer las personas despus de un nuevo entrenamiento que como resultado de lo que estn haciendo en stos momentos (ver tambin: Herbert Northrup & otros: Negro employment in Basic industries; Wharton School 1970). William Whyte (Engineers and workers: A case study; Human organization 1956) seala una situacin donde la nueva poltica de promocin se basaba en que solamente personal graduado poda acudir a ciertas posiciones. Como consecuencia de ello, aquellos muy buenos empleados que esperaban ser promovidos se encontraban de repente que golpeaban sus cabeza contra un techo hecho de un duro cemento. De all que Strauss & Sayles (ya citado) mencionara que cuando la direccin de la empresa se percata que de que existen trabajos terminales deben realizar un esfuerzo por ligarlos con otros roles de significacin para aquellos personas con iniciativa o, en caso contrario, debe ubicar en dichos roles personas que no tienen la capacidad para ir ms all o no tienen el inters de ser promovidos. Dentro del programa de personal el tercer aspecto tiene que ver con las opciones que tiene la direccin de la organizacin que son dos: promocin basada en los recursos internos o reclutamiento externo de personal. Ambas ofrecen ventajas y desventajas al mismo tiempo. La promocin interna puede estar acompaada de una socializacin ms selectiva. Cada cultura en particular debe ser tenida en cuenta y se deben evitar super-simplificaciones basadas en generalizaciones. Hablar de una cultura latinoamericana prevaleciente puede resultar fatal. Eric Gaynor Butterfield menciona una situacin ocurrida en un programa de Cambio y Desarrollo Organizacional dentro de una lnea area lder donde varias personas preferan renunciar a promociones que como consultor Gaynor estaba dispuesto a sugerir a la direccin de la empresa teniendo en cuenta las capacidades y conocimientos de las personas involucradas. Dentro de una cultura donde los lderes han tenido un final fatal como es el caso por ejemplo de Tupac Amaru muchas personas han de preferir sostenerse en rangos y posiciones ms bajas donde sus consecuencias, beneficios y tambin castigos son ms reducidos. Por otro lado John Campbell, Marvin Dunnette, Edward Lawler y Kart Weick and encontrado evidencia de que, a menos que la empresa se est expandiendo muy rpidamente, por lo general prefieren reclutar profesionales altamente entrenados de fuera de la organizacin en lugar de promover su propio personal. Existen diferentes ideologas o filosofas de direccin que muchas veces son independientes del tipo de empresa; algunas han de preferir

promover desde adentro y otras desde fuera mientras que un tercer tipo busca la combinacin ptima de ellas. Anterior | Inicio | Siguiente

1 - Relacin del reclutamiento y la seleccin con el desarrollo o 2 - Planeamiento del personal 3 - Los programas de desarrollo 4 - Cursos de Liderazgo 5 - El reclutamiento 6 - Para concluir

Eric Gaynor Butterfield Extraido de: http://www.gestiopolis.com Esta obra est bajo una licencia de Creative Commons. Licencia Creative Commons: http://creativecommons.org/licenses/by-ncsa/2.5/deed.es

Conceptos de Capacitacin. Se puede definir que la capacitacin es una tcnica de formacin que se le brinda a una persona o individuo en donde este puede desarrollar sus conocimientos y habilidades de manera ms eficaz. La funcin de capacitacin, se define con el siguiente concepto: Simn Doman, nos dice que la capacitacin del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes. El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeo. sta repercute en el individuo de dos diferentes maneras: Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.

Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado.

La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios para que pueda desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacin puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo. Segn Dessler Gary, La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados. Otros conceptos La capacitacin Est diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para sus puestos actuales. WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall. Mxico 1997. Pg. 230. Es la evaluacin que puede indicar que hay necesidad de orientar al empleado en forma ms eficaz o darle instruccin para acrecentar sus conocimientos y las habilidades requeridas para lograr un rendimiento efectivo. HERNANDEZ, SVERDLIK, VARELA, Administracin de Personal. 1984. Pg. 180. CHRUDEN, SHERMAN.

Se deriva en razn de su fin, y en razn de su mtodo. En razn de su fin: conocimientos que sern aplicables en todo un oficio, conocimientos que se refieren a toda una rama individual, bancaria, comercial, etc. En razn de sus mtodos: la capacitacin se divide, ante todo, en directa e indirecta, siendo la primera, aquella que se da expresa y formalmente, con mtodos de enseanza, en tanto que la segunda es aquella en la que para dar capacitacin, se utilizan cosas que de suyo tienen otros fines. REYES Ponce, Agustn. Administracin de Personal. Relaciones Humanas. I Parte. Editorial Limusa. Mxico 2000. Pgs. 107-108.

Incluso despus de un programa de orientacin, en pocas ocasiones los nuevos empleados estn en condiciones de desempearse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.

Aunque la capacitacin (sinnimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organizacin. Tambin hay que agregar el fenmeno llamado "explosin del conocimiento". Beneficios de la capacitacin de los empleados. Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones: Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin. Crea mejor imagen. Mejora la relacin jefes subordinados. Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Elimina los costos de recurrir a consultores externos. Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin: Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones. Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual. Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y y adopcin de polticas: Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientacin de nuevos empleados. Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales. Hace viables las polticas de la organizacin. Alienta la cohesin de grupos. Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje. externas,

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar Objetivos de capacitacin y desarrollo:

Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondr. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentacin sobre el programa y los participantes. Contenido del programa: El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. El contenido puede proponerse la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Principios de aprendizaje: El aprendizaje en s no es observable, son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresin y etapas de estabilizacin. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje: 1. Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo. 2. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso: Participacin: el aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa.

Repeticin: es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria. Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitacin. Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas. Retroalimentacin: proporciona informacin sobre su progreso. a las personas que aprenden

Enfoques de capacitacin y desarrollo. Ninguna tcnica es siempre la mejor, el mejor mtodo depende de: La efectividad respecto al costo. El contenido deseado del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas. Las preferencias y capacidad del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear. Instruccin directa sobre el puesto:

Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea bsicamente para ensear a obreros y empleados a desempear un puesto actual. La instruccin es impartida por un capacitador, supervisor o compaero de trabajo. En la mayora de los casos el inters del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena tcnica de capacitacin. Se distinguen varias etapas: 1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitacin una descripcin general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de l. 2. El capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. 3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prcticas se repiten hasta que la persona domine la tcnica. 4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisin. Rotacin de puestos: Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesin de instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la organizacin en perodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Relacin experto aprendiz: Se observan niveles de participacin muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentacin inmediata. Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares: Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y de la participacin activa. Las conferencias permiten economa de tiempo as como de recursos, los otros mtodos pueden requerir lapsos de preparacin ms amplios y presupuestos ms elevados. Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin. Existe un mtodo de capacitacin, que dada su posibilidad de retroalimentacin instantnea y de repeticin indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones. Simulacin de condiciones reales: Para evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operacin real (compaas areas, bancos y grandes instalaciones hotelereas). Esta tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notables, as como la organizacin significativa de materiales y retroalimentacin. Actuacin o sociodrama: Obliga al capacitando a desempear diversas identidades. Es muy comn que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compaeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy alta calidad.

Estudio de casos: Mediante el estudio de una situacin especfica o simulada, la persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas as como con las propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, tambin hay cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la discusin del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentacin y repeticin. Lectura, estudios individuales, instruccin programada: Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitacin. Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integracin (cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadora). Los fascculos de instruccin programada consisten en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos de instruccin programada. Partiendo de planteamientos tericos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin. La transferencia tiende a ser baja. Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin): Constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar tambin para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensin de s mismos y de las otras personas. Esta tcnica propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de la psicologa como moderador de estas sesiones. Se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin. Desarrollo de recursos humanos. Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen slo un puesto temporal. El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas: Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse con xito (medicina, ingeniera). La obsolescencia ocurre especialmente entre las

personas que han estado ms tiempo al servicio de la organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una filosofa pasiva respecto a la obsolescencia. Cambios sociales y tcnicos. Tasa de rotacin de los empleados.

Importancia de la Capacitacin de Recursos Humanos. En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La obsolencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa. Tipos de Capacitacin Existe una amplia variedad de mtodos o tcnicas para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna tcnica es siempre la mejor, el mejor mtodo depende de: La efectividad respecto al costo. El contenido deseado del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas. Las preferencias y capacidad del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear.

Los mtodos mas generales son: La capacitacin en el trabajo , porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el superior y el subordinado. La capacitacin de aprendices y los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de ste. Otros mtodos fuera del trabajo incluyen:

Las conferencias o discusiones La capacitacin en el aula La instruccin programada La capacitacin por computadoras Las simulaciones Los circuitos cerrados de televisin La capacitacin a distancia y los discos interactivos de video.

Todos estos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de participantes que es posible acomodar.

Pasos hacia la capacitacin y el desarrollo. Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. La persona que tiene a cargo esta funcin (capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organizacin a fin de llegar a los objetivos de su labor. Evaluacin de las necesidades: El costo de la capacitacin y desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en trminos globales. Para obtener un rendimiento mximo de esta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de mximo atractivo. La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafos. Un cambio en la estrategia de la organizacin puede crear una necesidad de capacitacin (lanzamiento de nuevos productos). La capacitacin tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicios, tasas elevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de motivacin. Aunque la capacitacin no debe utilizarse siempre como respuesta automtica a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparacin pobre. Independientemente de estos desafos, la evaluacin de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontneas de capacitacin. Incluso en los casos en los que los empleados se presentan espontneamente para los cursos de capacitacin disponibles, los directores de capacitacin no cuentan con una garanta de que esos cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluacin ms precisos: 1. Identificacin de tareas: consiste en evaluar la descripcin de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas. A continuacin, se desarrollan planes especficos.

2. Encuestas entre los candidatos a capacitacin : para identificar las reas en las que desean capacitarse. La ventaja es que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante. 3. Tcnica de participacin total del capacitador y del capacitado : consiste en un mtodo para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades especficas de capacitacin que cada uno haya detectado. Despus se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportacin. A continuacin, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitacin ms importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades ms urgentes. Las cifras de produccin, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el ndice de rotacin y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitacin y desarrollo. Las necesidades de capacitacin tambin pueden surgir de las entrevistas de planeacin de carrera profesional o de las verificaciones de evaluacin del desempeo.

Aplicaciones EN: E.Wong y Metro, Supermercados La capacitacin sistemtica se inici en 1982 (1er supermercado) y se profundiz con la Escuela de Capacitacin. Los objetivos son: Proporcionar mejorar el conocimiento tcnico. Desarrollar el recurso humano con valores.

Infraestructura: Local central para capacitacin con 10 aulas, y adicionalmente 1 aula en cada tienda de la cadena. Equipos: Todas las aulas cuentan con equipos modernos. Capacitadotes: Cuentan con 30 profesores de planta y 30 contratados. Repsol-Refinera de la Pampilla En 1996 inicia una nueva poltica de capacitacin descentralizada, horizontal y especfica de acuerdo a los requerimientos de la empresa. Sus objetivos son:

Adecuar al trabajador a la modernizacin de la tecnologa y organizacional de la planta. Incrementar la calidad de procesos y productos Incrementar la seguridad y control medioambiental Desarrollar una cultura organizacional propia

Infraestructura: 4 aulas en local de refinera. Equipos: Todas las aulas cuentan con equipos modernos. Capacitadotes: La empresa considera a todo su personal como un capacitador potencial, y por lo menos 50% ha cumplido esa labor en 1998. Snoop Consulting Una empresa especializada en software de base y desarrollo de sistemas. Brinda servicios de mentoring, consultora, gestin de proyectos, desarrollo y soporte, que permiten incrementar la productividad de los equipos de desarrollo y asegurar la inversin en tecnologa de sus clientes El personal es cuidadosamente seleccionado y mediante programas de capacitacin continua y una disciplina de actualizacin permanente se mantienen los estndares de calidad que caracterizan los servicios de Snoop Consulting. Snoop Consulting tiene un compromiso con la calidad de los servicios prestados. Por esa razn capacita continuamente a sus recursos. La poltica de capacitacin de Snoop Consulting consiste en seleccionar para cada consultor un Mentor que lo gua en el desarrollo y aprendizaje de las temticas que le fueran especificadas. De esta forma cada consultor de Snoop Consulting tiene un perfil definido y sobre este se desarrolla el plan de capacitacin. Cada mentor tiene asignado no ms de 3 consultores; esto permite hacer un seguimiento permanente del plan de carrera.

CONCLUSIONES Al finalizar la presente monografa sobre la Capacitacin de los Recursos Humanos, hemos llegado a la conclusin de: Despus de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que an deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempearse en forma adecuada. Si la organizacin desea

promover a esos empleados a puestos con mayor responsabilidades en el futuro, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles. La capacitacin no debe verse como un gasto ms de las empresas, sino como un beneficio a corto plazo ya que es una frmula que responde a las necesidades de la empresa para desarrollar sus recursos y mejorar la calidad en el mbito laboral en general. Por otro lado la misin y la visin tambin ayudan a fijar objetivos de capacitacin ya que en estos dos binomios se encuentran algunas preguntas que debemos hacernos antes de capacitar como lo son por ejemplo: a que se dedica nuestra empresa?, qu clase de empresa somos?, con estas dos preguntas se puede iniciar un programa de capacitacin para fortalecer la base de la empresa.

Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo. A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluacin sistemtica de su actividad. En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluacin, antes de que se inicie el proceso de capacitacin. Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitacin, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitacin y la comparacin entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitacin habr logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto de trabajo. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin, como menor tasa de rotacin, de accidentes o ausentismo. Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El xito de un programa de capacitacin y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeo. Pasos para la evaluacin de la capacitacin: 1. Normas de evaluacin. 2. Examen anterior al curso o programa. 3. Empleados capacitados. 4. examen posterior al curso

5. Transferencia al puesto. 6. Seguimiento. Capacitacin de grupos internacionales: La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevar con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitacin a grupos que pueden diferir profundamente en cuanto a formacin acadmica, antecedentes, expectativas, etc. La flexibilidad ser siempre un factor esencial en estos casos. El respeto a las diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.

ENTRENAMIENTO
Definicin: La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especialistas en administracin de personal consideran el entrenamiento como un medio para desarrollar la fuerza de trabajo dentro de los cargos particulares .Otros lo interpretan mas ampliamente, considerando el entrenamiento para un adecuado desempeo en el cargo extendiendo el concepto de una nivelacin intelectual mediante la educacin general. Otros autores se refieren a un rea genrica denominada desarrollo, la cual dividen la educacin y el entrenamiento: el entrenamiento significa la preparacin de la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo. Tipos: 1.-Transmisin de informaciones: El elemento esencial en muchos programas de entrenamiento es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos .A menudo, las informaciones son genricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. Puede cobijar la transmisin de nuevos conocimientos. 2.-Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de un entrenamiento a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. 3.-Desarrollo o modificacin de actitudes: Por lo general de refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes mas favorables entre los trabajadores, aumento de motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las dems personas .Tambin puede involucrar e

implicar la adquisicin de nuevos y actitudes ,ante todo relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores , de los promotores , etc.) o tcnicas de ventas. 4.-Desarrollo de conceptos: El entrenamiento puede estar conducido a elevar el nivel de abstraccin y conceptualizacion de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios. Esto cuatro tipos de contenido del entrenamiento pueden utilizarse separada o conjuntamente algunos programas de entrenamiento de vendedores, por ejemplo, se incluyen la transmisin de informaciones (acerca de la empresa, de los productos, de los clientes, del mercado, etc.), desarrollo de habilidades (cubrimiento de pedidos, clculos de precios, etc.)Desarrollo de actitudes (como tratar al afrontar las negativas del cliente, etc.) y desarrollo de conceptos (principalmente relacionados con la filosofa de la empresa y con la tica profesional). Los principales objetivos del entrenamiento por: 1.- Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas particulares De la organizacin. 2.- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no solo en sus cargos Actuales, sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser Considerada. 3.- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales esta crear Un clima, ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos Receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

Teoras de Entrenamiento

Organismo de Entrenamiento (Funcin de accesoria) lnea) Modelo -Inventario de necesidades -Programacin -Ejecucin -Evaluacin de resultados

Organismo donde esta localizado el empleado (Responsabilidad de

Excesivamente Centralizado

-Ninguna responsabilidad de lnea

Centralizado

-Inventario de necesidades -Programacin -Evaluacin de resultados

-Ejecucin

Equilibrado

-Inventario de necesidades -Programacin

-Ejecucin -Evaluacin resultados

Descentralizado

-Inventario de necesidades

-Programacin -Ejecucin -Evaluacin de resultados

Excesivamente

Descentralizado

-Ninguna funcin de staff

-Inventario de necesidades -Programacin -Ejecucin -Evaluacin de resultados

Aplicaciones: Para la aplicacin del entrenamiento depender principalmente de los siguientes factores: 1.-Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de las organizaciones: La decisin de establecer determinados programas de empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles entrenamiento debe ser las soluciones de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas. 2.-La calidad del material de entrenamiento presentado: El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecucin del entrenamiento. El material de enseanza busca concretar la instruccin, objetivndola debidamente, facilitar la compresin del aprendiz por la utilizacin de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor. 3.-La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa: El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, adems de implicar un costo que debe ser considerar como una inversin que capitalizara dividendos a mediano y a cortos plazos y no simplemente como un gasto superfluotes necesario contar con un espritu de cooperacin del personal y con el apoyo de los dirigentes ya que todos los jefes y programas. Sabemos que un director ejerce influencia decisiva sobre la vida. El mejor entrenamiento que un supervisor puede tener es contar con una direccin adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede es contar con una supervisin eficiente. 4.-La calidad y preparacin de los instructores: El xito de la ejecucin depender del inters, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es muy importante el criterio de seleccin de los instructores. Estos debern reunir ciertas cualidades personales: facilidad para

las relaciones humanas, motivacin por la funcin, raciocinio, capacidades didcticas, exposicin fcil, adems del conocimiento de la especialidad. Los instructores podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la empresa. Deben conocer a la perfeccin las responsabilidades de la funcin y estar dispuestos a asumirla .La tarea no es fcil e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor estar constantemente en contacto con los aprendices, de el depende la formacin de los mismos. Es muy importante que este instructor llene un cierto nmero de requisitos. Cuando mayor sea el grado eque el instructor posea requisitos, tanto mejor desempeara su funcin. 5.-La calidad de los aprendices: Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una seleccin adecuada de los aprendices, en funcin de la forma y del contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer de las personas mas adecuadas para cada trabajo. Recomendacin Mantenga capacitados entrenamiento y estimulados a los empleados mediante el planificado.

El entrenamiento es una de las claves para mantener al equipo humano de la empresa con un adecuado nivel de capacitacin. Tambin es un excelente medio de estmulo y participacin. En condiciones de dificultad, conviene mantener y aumentar los esfuerzos de entrenamiento, de manera planificada, para garantizar la calidad y productividad del factor humano de la empresa. Herramienta Los recursos para el entrenamiento incluye medios muy diversos:

Charlas. Cursos. Talleres. Entrenamiento en el trabajo. Pasantas. Tutora personal (coaching).

Cada uno de estos recursos tiene su propia eficacia y costo. Deben ser adecuadamente combinados en un plan consistente que se mantenga en el tiempo para producir los resultados esperados. Aplicacin

1. Tome como marco de referencia misin, visin y valores de la empresa as como las estrategias y planes de la empresa. 2. Considere cuidadosamente los requerimientos de las operaciones productivas y comerciales. 3. Considere las condiciones normativas y legales que deben ser tomadas en cuenta (INCE, contrato colectivo, normas de calidad, etc.). 4. Defina el conjunto de necesidades de entrenamiento del personal de la empresa. 5. Disee un plan de entrenamiento que incluya los diversos medios antes mencionadas. 6. Ejecute el plan de manera consistente y constante, en comunicacin con los interesados y con estricto apego a las disposiciones legales.

Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para manejar este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados.