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Afinal, o que sustentabilidade?

Muito mais que abraar rvores, beijar baleias e salvar macacos...


Marcelo Trres (jun/2007)

A moda nova mas j pegou. Todo mundo agora diz que sustentvel. Nos jornais, revistas e at no planejamento estratgico das empresas. Verdade ou no, por convico ou convenincia, fato que, de tempos em tempos, novas expresses so rapidamente includas no nosso vocabulrio, especialmente no ambiente corporativo onde a busca de novos mtodos para maiores resultados a menores custos, faz do neologismo um amigo ntimo. Ser uma empresa sustentvel hoje tem sido um ttulo to almejado que muitas vezes auto-concedido.

Mas o qu sustentabilidade? Ser sustentvel mais complexo que complicado. Do latim, complexus aquilo que tecido junto, significa fazer as coisas interligando as necessidades e expectativas de cada uma das partes interessadas. Se no dia-a-dia empresarial o cliente o rei, no mundo da sustentabilidade empresarial todas as partes so aladas ao posto de reis e rainhas. a busca dos resultados ambientais e sociais ao mesmo tempo - e com a mesma dedicao com que se buscam os resultados econmicos e financeiros. Outra definio o, tambm j batido, conceito dos 3Ps profit, people e planet. Ou a sua verso mais financista: triple bottom line - enxergar no final do demonstrativo de resultados os ganhos obtidos para os acionistas e tambm para as pessoas e para o planeta.

Embora o assunto no seja novo - os gregos j falavam da biofilia (cuidar do equilbrio da vida) muitos sculos atrs - a sua aplicao empresarial bastante recente. O pensamento cartesiano e analtico, de separar os problemas em partes e focar naquilo que mais importante (ou que d mais resultado), moldou os modelos econmicos e de pensamento estratgico que usamos at hoje. Se por um lado, serviram para desenvolver as cincias que levaram o homem lua e permitiram o incessante crescimento da riqueza mundial, por outro no foram capazes de prever a velocidade com que o planeta entraria em colapso e o imenso desequilbrio na distribuio da riqueza que seria gerado. Acreditava-se que a atividade econmica era neutra para a natureza e que a tecnologia seria suficiente para fazer chegar comida, energia e gua para os humanos mais pobres do mundo.

Estes so os desafios que j bateram porta da humanidade no incio deste novo sculo, para os quais so necessrios novos modelos de economia e estratgia, que considerem todas as partes e que operem na complexidade da interao dos diferentes agentes. preciso um modelo de desenvolvimento sustentvel que respeite (e at recupere) o equilbrio da vida na terra, para esta e as futuras geraes. Bons exemplos j comeam a mostrar que possvel fazer diferente: a InterfaceFloor, uma das gigantes mundiais do setor de carpetes, graas estratgia de negcios baseada em sustentabilidade, j consegue fabricar produtos inovadores consumindo metade da energia e emitindo 1/4 de gases estufa que nos processos anteriores. Na Amaznia j h tecnologia que planeja e gerencia a colheita de rvores adultas para beneficiamento, mantendo a floresta de p e gerando 18 postos de trabalho por hectare (ao contrrio da agropecuria extensiva que gera de 1 a 5 postos). Indstrias qumicas, de papel, bancos, mineradoras e muitas outras esto indo muito alm da filantropia e do apoio a causas ambientais, esto inovando seus modelos de atuao e recebendo, merecidamente, reconhecimentos por prticas de sustentabilidade.

Muito mais que abraar rvores, beijar baleias e salvar macados, mostram que possvel revolucionar o modo de gerar resultados, reinventando o conceito de resultado, e de desenvolvimento. PAPEL PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS FUTURO ACERCA DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL O que reserva o futuro para as empresas no campo da sustentabilidade? AERTON PAIVA 11/06/2007 UMA PROSPECO DE

UMA PROSPECO DE FUTURO ACERCA DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL O que reserva o futuro para as empresas no campo da sustentabilidade?

ALGUMAS PALAVRAS INICIAIS Discutir o futuro um desafio. Ainda mais em tema to complexo como o da sustentabilidade. No incomum, nos dias de hoje, ainda sermos indagados por executivos de alto escalo de empresas consideradas de ponta sobre a diviso de responsabilidades entre o capital privado e as estruturas pblicas de governo. Diante desses questionamentos, no nos resta outra alternativa a no ser respirar fundo e nos imaginar como um pai ensinando a seu filho, carinhosamente, as noes elementares da matemtica. O caminho a ser percorrido no campo da mudana de modelo mental, penso ser o principal

desafio. E no simples, pois somos todos crias de uma forma de pensar linear, de uma forma de organizao fragmentada e de uma forma de interao individualista. A sustentabilidade, como modelo de comportamento, exige a inverso destes (ao menos) trs fatores: o sistmico em lugar do linear, o complexo em lugar do fragmentado e o interdependente em lugar do individualizado. Imagino no restarem dvidas para aqueles que j percorreram algum passos na trajetria da sustentabilidade que as presses futuras no sero menores das atuais. As partes interessadas tendem a ser e estar cada vez mais interessadas no tema, principalmente no impacto nelas prprias. Se no uma questo de presente, uma questo de tempo... e pouco tempo, dado que os sistemas educacionais, a mdia e outros atores pontuais disponibilizam sociedade, cada vez mais, instrumentos e informaes que possibilitam aos cidados tomarem conscincia das questes crticas para a sustentabilidade no que lhes afeta. Portanto, um dos eixos que estar cada vez mais passando por profundas mudanas ser o crescimento de um conjunto de cidados-consumidores mais atentos aos significados implcitos do consumo e da presso potencial que ele pode exercer sobre as organizaes. Diversas podem ser as perspectivas de abordagem para esta prospeco de futuro. Neste ensaio, procurarei assumir que a tendncia acima relatada, ou seja, a presso externa s organizaes empresariais e governos, ser um fato num futuro no muito distante. E mais especificamente, procurarei focar no ente corporativo, as empresas, e seu modelo de gesto. Portanto, no discorrerei sobre dados que comprovem as presses das partes interessadas, considerando-os apenas como dados de realidade no futuro prximo. O que dever se intensificar em termos de mudana nas corporaes neste futuro projetado?

Vamos tomar outro aspecto da realidade: o aumento em escala mundial de dois fatores, a saber: (i) a diminuio da interveno do estado nas economias (tornando-as, cada vez mais orientadas a mercado) e por outro lado, (ii) o aumento do mercado de capitais, mais notadamente o advento de que as empresas passaro a ser, cada vez mais, possudas por uma massa de pessoas de variadas classes econmicas (grandes investidores, especuladores, fundos de penso, pequenos investidores). Todos estes movimentos, como destacados por Mszros [1995]1, cria um novo capitalismo, desprovido de atores centrais, que se movimenta como massa e que, ao menor movimento de um dos seus integrantes, move-o todo em forma de guinada, para uma nova direo em pouco tempo. Exemplos desse comportamento podem ser observados no sobe e desce das bolsas de valores (curtssimo prazo) ou na transformao de pases orientais como China e ndia (longo prazo), como apresenta Friedman [2005]2. O mercado ditar, portanto e cada vez mais, as regras do jogo. Os Estados operaro e sero operados, em grande medida, pelos mercados. As ideologias tero cada vez menos espao no

palco deste jogo de desenvolvimento, se no conseguirem efetivar seus conceitos e opinies na linguagem de mercado. Qualquer que seja o cenrio projetado para o desenvolvimento sustentvel, certamente no poder estar descasado da lgica de mercado. Este , portanto, outro desafio. A partir destes elementos introdutrios, apresentaremos nossa viso de futuro em quatro blocos argumentativos: (i) essncias do mercado no que tange a abertura do capital da empresas, (ii) como as empresas reagem ao modo de operar do mercado, (iii) como as empresas deveriam operar com o mercado em um contexto de desenvolvimento sustentvel. Por fim, (iv) as concluses. 1 Beyound Capital, Towards a Theory of Transition, Istvn Mszros, Merlin Press, London, 1995 2 O Mundo Plano: uma Breve Histria do Sculo XXI, Thomas L. Friedman, Objetiva, 2005 Essncias do mercado: abertura do capital das empresas Passemos a analisar o fluxo dos recursos destinados aos investimentos nas iniciativas privadas como forma de rentabilizar patrimnios. As empresas, cones do modelo de orientao a mercado, so cada vez mais dependentes de recursos financeiros advindos do prprio mercado (investidores). O processo de ingresso de recursos a partir da abertura do capital parece ser um caminho sem volta para grande parte das organizaes. E, sendo este o principal fluxo de investimentos, a principal lgica operando no background do modelo est centrada na relao risco X retorno. Neste contexto, diversos so os operadores, os intermedirios deste processo: os bancos, os analistas de investimentos, os asset managers, os fundos de penso. Todos eles, de forma mais ou menos parecida, focam a relao risco X retorno em seu processo de tomada de deciso. Se, por um lado, o retorno um dado projetvel e mensurvel, os riscos so hoje o principal vetor de desenvolvimento de metodologias. Os modelos de anlise de riscos tornam-se mais complexos, e novas variveis de risco no consideradas em modelos anteriores so incorporadas para melhor compreenso da volatilidade decorrente do risco analisado. Um exemplo que pode ser citado para ilustrar este fato so as variveis relacionadas aos impactos nas mudanas climticas, afetando a volatilidade dos modelos de previso de sinistros para as companhias de resseguros3. Outros casos podem ser citados e at mesmo imaginados, no sendo aqui o caso de estressar o argumento. O fato que, toda empresa, em qualquer que seja o segmento de negcio e regio em que atua, est exposta a estes riscos. Podemos afirmar que o conceito do tripple bottom line, como vem h tempos apresentado como a essncia da sustentabilidade, no passa de single bottom line, na medida que os impactos nas dimenses sociais e ambientais do hoje se convertero em impactos econmicos do amanh. Deste modo, em perspectiva de longo prazo, tudo se traduz (ou deveria se traduzir) em impactos econmicos. Este , portanto, um novo desafio para o futuro: traduzir as conseqncias da sustentabilidade em variveis econmicas, sempre que possvel. O mercado tem procurado proceder desta forma, porm de maneira ainda muito primria. A

criao de fundos de empresas sustentveis (DOW JONES SUSTAINABLE INDEXES, ISE, FUNDOS RESPONSVEIS, etc...) tem sido uma constante. A fragilidade destes instrumentos reside em aspectos muito vulnerveis a crticas elementares: 3 Para maiores informaes, consultar informaes sobre a empresa Swiss-Re, do segmento de resseguros, que em 2005 iniciou o desenvolvimento de uma poltica de resseguros com base em modelos de impactos climticos para a costa norte americana afetada por tufes e furaces com maior intensidade. (i) Empresas que apresentam melhores resultados assim o so por serem excelentes em gesto, tanto que configuram em outros rankings como: empresas melhores para se trabalhar, destaques em inovao, destaques em modelos de gesto, dentre outros, e no necessariamente por implantarem polticas e processos que tenham a sustentabilidade como diretriz estratgica. natural que uma empresa, excelente em termos de qualidade de gesto, estar mais preparada para inserir a sustentabilidade em seu modelo de gerenciamento. (ii) Em outra ponta, fundos de contraposio a essa abordagem, os vice-funds (fundos que investem em papis de empresas de jogos, cigarro, lcool e armamentos http://www.vicefund.com) apresentam rentabilidade em longo prazo igual ou superior aos fundos considerados ticos (28 lugar no ranking de rentabilidade americano para aplicaes superiores a 3 anos, entre um total de mais de 600 fundos comparados). (iii) Decorrente das questes acima suposto pensar que os bons resultados dos negcios advm de uma boa gesto, independente do vnculo com a sustentabilidade. Poderamos questionar sobre o valor de longo prazo das empresas no sustentveis, como as do vice funds acima descritas, no que se refere continuidade da manuteno dos resultados favorveis. Ser que estas manteriam ou aumentariam seu valor em 30 anos, considerando-se a presso do consumidor por uma atitude diferente? Talvez sim, talvez no, tudo dependendo da presso dos consumidores, dos cidados e dos governos. uma aposta de longo prazo a ser feita versus o custo de oportunidade do presente. Em sendo rentvel no presente e garantindo bons resultados de curto prazo, dificilmente a empresa conseguir explicar aos acionistas atuais que eventuais perdas (e existem4) decorrentes de adoo de prticas sustentveis se convertero em ganhos futuros. 4 As perdas existem na medida em que estamos aqui considerando a realidade brasileira, de sonegao de impostos em larga escala, prticas de corrupo, trabalho no descente, baixa preocupao com impactos ambientais da atividade produtiva, dentre outros. Adotar prticas sustentveis nesta realidade, certamente trar perdas que devero ser compensadas por outras linhas do balano. Exemplo atual que pode ser citado a constante comparao entre os mercados internacionais e o mercado de China e ndia, supostamente mais eficientes por terem menores custos sociais e ambientais por determinao de seus governos ou por negligncia operacional amparada por uma fiscalizao pouco interessada e empenhada. A questo que fica no momento, em que medida essa abordagem de associar sustentabilidade com rentabilidade ser uma fora motriz para que as empresas optem para um novo caminho.

fato dizer que, qualquer que seja o cenrio, o resultado dos negcios jamais ser deixado de lado. E neste sentido, penso que seria mais lgico centrar a estratgia da sustentabilidade nos resultados econmicos (e riscos associados) e nada mais. Imaginar que, em algum momento, os mercados tero qualquer motivao tica para mudar, pode at ser uma aposta, mas penso que com baixa chance de vingar. Como as empresas reagem ao modo de operar dos mercados As empresas tm reagido a este modelo de distintas formas. Todavia, ningum questiona o fato de que o modelo de reao tende para o sentido de aumentar vendas e participao de mercado, reduzir custos diretos e indiretos, terceirizar com o intuito de tornarem variveis os custos fixos, pressionar toda a cadeia produtiva para um novo patamar de produtividade e, por ltimo mas no menos importante, identificar, mensurar e mitigar os riscos associados. Neste contexto, os gestores tm buscado formas de pressionarem por resultados em toda a cadeia produtiva. Esto fazendo no o papel deles, mas respondendo s presses do mercado. No duvido que esses mesmos gestores, naqueles instantes que antecedem o descanso noturno, pensem: onde isso ir parar?. E encaramos tudo isso como um processo normal. Vemos a cada dia empresas se utilizado de tcnicas sofisticadas de criao de percepo de bem-estar no ambiente de trabalho, como convenes, comemoraes, disponibilizao de infraestruturas de relaxamento e convenincia para os colaboradores. Criam espaos de convivncia em sua infra-estrutura, disponibilizam academias, creches, restaurantes, clubes. Tudo isso acaba por fazer com que o colaborador fique cada vez mais internalizado na empresa. E entendem que a motivao do colaborador tende a crescer quanto mais disponibilizarem a ele uma situao em que ele sinta o pertencimento a um grupo, a um time com uma dada identidade. Infelizmente, as empresas no percebem que com isso esto afastando os colaboradores de suas famlias, de seus sonhos no ligados corporao, de sua capacidade efetivamente criativa. Coisificam as pessoas, tratando-as preventivamente como se trata preventivamente de todos os demais ativos da empresa. Paradoxalmente, desperdiam recursos considerveis pela falta de objetividade e praticidade. Investem recursos vultosos em todas estas iniciativas, em projetos que nem sempre so concludos, em planos de negcio nem sempre atingidos. Criam mltiplos focos e aes, como que com tal deciso, mantendo as pessoas ocupadas, os resultados melhorem. No campo da sustentabilidade, abrem diversos focos de ao e, justamente por isso, resultando em baixa efetividade em termos de relevncia e materialidade para o desenvolvimento sustentvel. Em certa medida a culpa no das empresas, mas de uma prtica de desenvolvimento da gesto criada historicamente pelas corporaes. Os executivos no tm tempo para refletir, para planejar, para dar passos seguros. Esto, a todo tempo, com minutos contatos para tomarem decises importantes.

Mas parece haver movimentos distintos em segmentos relevantes da economia mundial. Recentemente, o modelo da Toyota veio tona como uma referncia5. Alada ao posto de 1 montadora mundial, o modelo desta organizao a anttese daquele em que a velocidade passou a ser a suposta causa do sucesso. Nesta organizao, o planejamento, a fidelidade da empresa com seus colaboradores, a prudncia ao tomar as decises e, principalmente, a disciplina do planejamento integrado com objetivos claros e atingveis, levou a comprovao de que a velocidade no o fator determinante para o sucesso. Portanto, um novo desafio para o futuro: a insero da sustentabilidade no modelo de gesto das organizaes prescinde da criao de espaos e tempos para o dilogo e reflexo em profundidade, envolvendo as partes interessadas. No podemos imaginar que trataremos destas questes da forma como vimos tratando as demais tomadas de deciso do dia-a-dia. A mudana tem que ser profunda (atitudes que influenciam as prticas dirias) e ao mesmo tempo objetiva, pois precisam trazer os resultados econmicos esperados pelos acionistas (ao menos). 5 Matria publicada na Revista Exame, em 24.04.07 http://portalexame.abril.com.br/internacional/m0127514.html (para acessar a matria) Mas como criar tais espaos e tempos? preciso deixar o que no relevante, no colocar recursos (humanos e financeiros) onde o valor agregado ser pouco representativo para a empresa e para a sociedade (a includo o meio ambiente). Colocar em prtica a perspectiva do foco estratgico. Mais importante do que ter uma dezena de aes em curso, cujos resultados so podem ser questionveis, focar naquelas poucas aes que, tratadas em profundidade, selecionadas a partir de critrios de relevncia e materialidade, mensuradas e traduzidas em termos econmicos (sobretudo), possam efetivar a diferena provocada pela sustentabilidade. E, por fim, dizer ao mercado: o que fazamos, ou dizamos que fazamos, deixaremos de fazer ou faremos de outra forma. O que deveramos estar fazendo, faremos em maior profundidade e com conseqncias relevantes e materiais para a sociedade. 6 Uma vez criadas as condies de atuar com foco, liberando recursos para a construo de uma agenda positiva de impacto material, um novo desafio estar associado re-conceituao do que sua razo de ser, inserindo-lhe sentido mais o que outra coisa. A pergunta deixar de ser qual a razo de ser da empresa para qual o sentido de ser uma empresa com uma dada razo de ser?. As empresas, como organizaes humanas e para os seres-humanos, precisaro achar o sentido de sua existncia no futuro. E, certamente, caso neste sentido no exista alguma associao com a criao de um mundo melhor para se viver hoje no futuro, algo estar errado, insustentvel e, portanto, questionvel. Da decorre um novo desafio para o futuro: definir o sentido de existncia da organizao, mais do que sua razo de ser.

Neste processo de atribuir-se de sentidos, as empresas devero mais uma vez se questionar: o que torna o mundo imprprio para a vida em sociedade e como nossa organizao pode contribuir para que essa condio se reverta?. Devero surgir novas solues, compostas por uma conjuno de produtos e servios destinados a segmentos da sociedade, viventes de situaes insustentveis e que desta insustentabilidade derivem oportunidades de negcios que justifiquem o sentido e a razo de ser da organizao. Existem (ainda em pequena escala) casos desta natureza, como: (i) solues para a base da pirmide, (ii) solues para pessoas de idade avanada, (iii) solues para povos sem acesso gua potvel ou combustvel renovvel, (iv) solues para o transporte sustentvel, ou para a substituio da necessidade de transporte, etc... Empresas como Gramin Bank, France Telecom, Pfizer, Philips, Siemens, dentre outras, fazem parte desse pequeno grupo de organizaes que esto buscando tais solues. A forma pela qual estas organizaes percorreram o processo de inovao apresenta aspectos em comum: (i) buscam entender o contexto de forma ampliada, alm dos limites que estavam at ento habituadas, (ii) buscam parcerias com organizaes das mais variadas competncias, orientaes e setores e, por fim, mas no menos importante, (iii) procuram por oportunidades onde usualmente se visualizam problemas que no competem s empresas, usualmente, responsabilizarem-se (e sim ao governo). 6 Impacto no modelo de comunicao institucional da empresa com seus pblicos. Para maiores informaes sobre os conceitos de relevncia e materialidade, sugere-se a leitura atenta dos captulos introdutrios do Global Reporting Intiative GRI, reviso G3 no que tange aos princpios de relevncia e materialidade. Certamente deste processo surgir um novo desafio futuro: uma reinveno do que se entende por organizao corporativa. A comear pela necessidade de considerar as mltiplas partes interessadas e o equilbrio constante de seus interesses. Esta nova organizao, dotada de sentido de humanidade e tendo o humano como o centro de sua razo de ser dever se construir com base na solidariedade. No me refiro a questes de solidariedade at ento conhecidas, como a religiosa, mas sim solidariedade sistmica, da integrao de todos com todos (interdependncia). Ser solidrio ser, em ltima instncia, colocar-se em lugar do outro (partes interessadas) e entender que os desequilbrios nas relaes podero ser prejudiciais ou benficos, traro riscos e oportunidades que devem ser identificados, mensurados e mitigados/oportunizados, gerando maior ou menor sustentabilidade em perspectivas de tempo distintas, afetando, sobretudo, os resultados econmicos de mdio e longo prazo. Pode dizer que, no futuro, o desenvolvimento de novas solues de produtos e servios, quando pautados pela solidariedade da sustentabilidade, tender a ser mais sistmico e dotado de sentido, pois as empresas passaro a ouvir e considerar um conjunto maior de opinies as quais, querendo ou no, nos dias de hoje j interagem de uma ou outra forma com a organizao.

Ser, acima de tudo, uma atitude preventiva, de menor risco, de maior possibilidade de impacto positivo. Como as empresas deveriam operar com o mercado em um contexto de desenvolvimento sustentvel Penso que os pontos acima expostos j do uma clara noo dos desafios futuros para a sustentabilidade. importante ressaltar que, quando do lanamento do GRI G3, atravs de processo extensivo de uma consulta pblica mundial, dentre um conjunto de princpios aceitos por todos, dois se destacam: os princpios de relevncia e de materialidade para a sustentabilidade naquilo o que a empresa faz. Por relevante, e de forma aqui resumida, entende-se um dado tema cujo modelo de gesto (da forma como se encontra, ou da forma como pode ser), provoca uma mudana positiva para a sustentabilidade em questes consideradas crticas: gua, energia, gases do efeito estufa, desigualdade, etc... Um tema relevante quando enderea uma questo crtica da sustentabilidade, portanto. Por materialidade entende-se aquilo que a empresa pode representar de um todo, quando provoca uma mudana em uma questo considerada relevante. Deste modo, podem existir diversos temas que so relevantes, mas a empresa detentora de baixa materialidade em sua cadeia produtiva. Da combinao de variveis por esses dois critrios, tem-se que: . Aspectos relevantes e materiais deveriam ser o foco da empresa no futuro, em se tratando de sustentabilidade. Ela deveria ter de forma clara em seu planejamento estratgico, o seu posicionamento, suas diretrizes, seus objetivos e metas. Deveria investir o que fosse necessrio (e em bases economicamente viveis) para garantir que esses temas sejam adequadamente considerados e estejam presentes na agenda da alta administrao.

. Aspectos relevantes e no materiais deveriam ser alvo de discusso. Pois, em no sendo materiais, o impacto da empresa no todo pouco expressivo. Entretanto, caso a empresa entenda que pela relevncia deva se posicionar para seus pblicos, este posicionamento e as aes decorrentes devem ser segregadas em termos de custo e investimentos, para que fique claro aos acionistas que os custos associados a estas iniciativas no tem impactos materiais, mas justificam as crenas e valores da organizao. . Os demais casos, ou seja, os que sejam de pouca relevncia e materialidade, deveriam ser, simplesmente, deixados de lado. Com isto, abririam espao e disponibilizariam recursos para que os casos acima descritos pudessem ser conduzidos de forma a garantir a profundidade e conseqncias necessrias.

Concluses As empresas no so hipcritas ou pouco focadas conscientemente. difcil discernir, em um mundo to conturbado, to veloz, to superficial, o que efetivamente importa. Entretanto, penso que nosso papel na sustentabilidade alertar para essas questes. Elas so insustentveis, elas no se mantero por muito tempo. Precisamos ter coragem, foco e transparncia para dizer que o que fizemos at ento no estava errado, mas estava certo na medida do seu tempo. Evolumos, aprendemos e no faz sentido, deste processo de evoluo e aprendizado, que no tiremos nenhuma concluso que mude a forma como vimos at ento conduzindo a sustentabilidade nas organizaes.

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