Administracion Logistica

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RELACIONES INDUSTRIALES
Curso: Administracin Logstica

Ing. Flor de Mara Tapia Vargas
Consultora Funcional de Planeamiento y Manufactura
flortapia@terra.com.pe
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Administracin Logstica
Unidad 1:
Fundamentos de la
Asministracin Logstica y
Planificacin
Al Finalizar esta sesin usted podr
Entender que es la Administracin Logstica y su importancia.
Establecer cules son los Objetivos de la Administracin Logstica.
Reconocer cuales son los Principios en los que debe soportarse la
Administracin Logstica para lograr alcanzar los objetivos que
persigue.
Entender cual es la Tipologa y Desagregacin de los Costos
Logsticos.
Comprender la relacin entre los Costos y la Eficiencia del Sistema
Logstico.
Identificar las principales variables logsticas que impactan en el
Retorno sobre la Inversin
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Definicin de Administracin
Logstica
Qu es Administracin Logstica ?
Son todos los procesos comprendidos desde la
adquisicin de las Materias Primas iniciales hasta el
consumo de los Productos Terminados, procesos
que se vnculan a travs de las compaas
Proveedor-Cliente.
Comprende la Planificacin, Programacin, Control y
Organizacin de los Flujos de Materiales (materias
primas, inventario en proceso y artculos
terminados), as como los Flujos de Informacin
implicados desde el punto de origen al punto de
consumo para satisfacer las necesidades del Cliente.
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Actividades Logsticas en la Empresa
Actividades Logsticas
Fundamentales
1. Servicio al Cliente
2. Procesamiento de Pedidos
3. Almacenamiento y Gestin de
Inventarios
4. Aprovisionamiento
5. Manipulacin, Transporte y
Distribucin de Materiales
Actividades Logsticas de Apoyo 1. Planificacin
Objetivos de la
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Objetivos de la Administracin Logstica
Satisfacer las necesidades de un Cliente o Mercado,
proporcionando bienes y/o servicios, que cumplan sus
expectativas en cuanto a: Calidad, Cantidad, Lugar y
Momento.
- Satisfaccin al Cliente
- Flexibilidad de Respuesta
- Tiempo de Respuesta
- Costos
`Maximizando Minimizando
Principios Bsicos de la
Gestin Logstica
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Para Satisfacer los
Objetivos antes
sealados la Gestin
Logstica requiere
1. Madurez Organizativa a Nivel de Personas
y Procesos.
Fragmentacin o falta de
integracin interfuncional
horizontal
No existe TRADE OFF
automtico
Qu Pasa si la Empresa NO
tiene Madurez a Nivel de
Personas y Procesos ?
1. Madurez Organizativa a Nivel de Personas y Procesos
(Continuacin)
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Organizacin
Departamental
- Actividades Logsticas diluidas en reas funcionales
Compras
Control de
Materiales
Produccin Ventas
Transporte
y Almacn
Gerente
General
Direccin
Financiera
Direccin
General
Direccin de
Produccin
Direccin
Comercial
Proceso de
Pedidos
Control de
Inventarios
Compras
Almacn de
Materiales
Ingeniera
Fabricacin
Gestin de
Pedidos
Previsiones
Almacn PT
Transporte
Orientacin a
Procesos
Funcionales
- Organizacin Logstica por Funciones NO Integradas dentro de la Empresa
Gerente
General
Direccin
Financiera
Presupuesto
Direccin de
Produccin
Direccin
Comercial
Cobros /
Pagos
Fabricacin
Ingeniera
Gestin de
Materiales
Gestin de
Pedidos
Previsiones
Direccin
Fsica
Gestin de
Pedidos
Almacn de
PT
Transporte
Planificac
Compras
Planificac
Compras Produccin Distribucin
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Orientacin a
Procesos
Empresariales
- Se integran las Funciones Logsticas cobrando mayor importancia.
- Aparece la Figura del Director de Operaciones. ste nuevo cargo NO es tcnico sino
ms bien un Manager que fija objetivos, polticas y prioridades, y coordina y controla
las diferentes funciones operativas en el mbito logstico dentro de la empresa
Gestin de
Materiales
Gestin de
Produccin
Distribucin
Gerente
General
Finanzas Sistemas Marketing Ingeniera Operaciones
Compras Planeamiento Produccin Distribucin
Servicio al
Cliente
Almacenamiento y
Gestin del Inventario
Gerente
General
Finanzas Sistemas Marketing Ingeniera Logstica
Compras Planeamiento Produccin Distribucin
Servicio al
Cliente
Almacenamiento y
Gestin del Inventario
Logstica Integrada Internamente (Supply Chain Management)
1. Madurez Organizativa a Nivel de Personas y Procesos (Continuacin)
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1. Madurez Organizativa a Nivel de Personas y Procesos
(Continuacin)
Es necesario estructurar Organizaciones Horizontales creadas alrededor de procesos en vez de
departamentos funcionales. Para que el diseo horizontal funcione, los procesos
deben ser basados en satisfacer las necesidades del cliente.
Debe aceptarse que el Proceso de Pedido del Cliente y sus informaciones asociadas, constituyen
el Corazn del Negocio. Por lo tanto la Empresa debe Organizarse de una Manera Integrada con
las Funciones Convencionales apoyando este Proceso.
Enfoque funcional Enfoque basado en Procesos
Para Satisfacer los
Objetivos antes
sealados la Gestin
Logstica requiere
y Procesos.
2. Polticas y Mtricas de Servicio al Cliente
Definidas
Pgina 9
Definicin de Nivel de Servicio al Cliente
Capacidad de una Compaa para satisfacer las
necesidades y requerimientos del Cliente.
Por qu es necesario tener Niveles
Objetivo de Servicio al Cliente ?
El Objetivo de Servicio al Cliente impacta en la Inversin en
Inventario requerida para lograr el nivel especfico de servicio
deseado.
Es apropiado fijar diferentes objetivos de desempeo para distintos
Tipos de Artculos
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2.1.
Nivel de Servicio o Confiabilidad en el Cumplimiento de la Fecha de Entrega
Medidas de Valor
Absoluto
Medidas
Porcentuales
Como Medir el Nivel Real de Servicio al Cliente
Medir el Nivel de Servicio al Cliente es slo
hacer la Mitad del Trabajo.
Ninguna de las medidas es Buena
Equivocada, ms bien las circunstancias
individuales determinarn cual es la ms
apropiada
Es pertinente preguntar a los Clientes para
obtener las fuentes de primera mano.
Recomendaciones
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Nivel de Servicio al Cliente versus
Porcentaje de Servicio del Reorder Point
Qu es el Reorder
Point ?.
Por qu debe Medirse el
Porcentaje de Servicio del
Reorder Point ?
Cul es su relacin con el
Nivel de Servicio al Cliente ?
Medicin del Mal Desempeo
Qu es Bad Performance ?.
Por qu debe Medirse y Como se
Mide el Mal Desempeo ?
Cul es su relacin con el Nivel
de Servicio al Cliente
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CL
I
E
NT
E
Materias
Primas
ING
Componentes
PROD
Semi Terminados
SubEnsambles
PROD
Productos
Terminados
PROD
P
R
O
VE
E
D
O
R
Hace Producto Estndar Conforme Planeamiento y vende
del Stock de Producto Terminado
Ejemplos
Pequeos
Utensilios
Hace SubEnsambles Estndar Conforme
Planeamiento
Ensambla y Vende del Stock
de SubEnsambles
Computadoras
Hace Piezas
Conforme Plan
Ensambla y Vende del Stock
de Componentes
Muebles de
Madera
Hace y Vende de Acuerdo con el Pedido
Proyecta y Hace de Acuerdo con el Pedido
Motores
Martimos
A Diesel
Refinera de
Petrleo
Produccin Basada en
Pronsticos
Produccin Basada en
rdenes de Clientes
Punto de Stock
MTS
ATO
ATO
MTO
DTO
Lead Time for Delivery
Nivel de Servicio al Cliente Versus Eficiencia del Ciclo Logstico
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Para Satisfacer los
Objetivos antes
sealados la Gestin
Logstica requiere
y Procesos.
Definidas
3. Planificacin Integrada de los Procesos
del Negocio.
Hace falta un Modelo de Referencia, es decir una estructura de
planeamiento que vncule el Sistema de Informacin con el Flujo Fsico
de Materiales.
Dicho Modelo de Referencia se encargar de conducir integradamente
todas las actividades de la empresa: Gestin de la Demanda,
Planeamiento de las Necesidades, Planeamiento de los Recursos,
Compras, Control de Planta, Control de Inventarios, Contabilidad,
Finanzas, etc.
del Negocio
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Sales and Operations
Planning
(S&OP)
Master Production
Schedule
(MPS)
Demand
Management
Rough Cut Capacity
Planning
(RCCP)
Material Requirement
Planning
(MRP)
Capacity
Requirements
Planning (CRP)
Quality Management Purchasing
Production Activity
Control
(PAC)
Wharehousing
General
Ledger
Accounts
Receivable
Accounts
Payable
Fixed
Assets
Budgeting
Costing
Activity
Based
Costing
Financials Data Base
Performance Measurements
Top Managemen
Planning Long Term
Operations Managemen
Planning Medium Term
Operations Managemen
Execution Short Term
Iten Master
Bill of
Materials
Work
Centers
Routings
History
Suppliers
Customers
Modelo de Gestin de Referencia de Empuje para Planificar
Integradamente los Procesos Empresariales
Ciclo de
Fabricacin
Ciclo de
Distribucin
Stock de
Materiales
Stock de
Terminados
Puntos de
Venta
Flujo de Materiales
Flujo de Informacin
Ciclos Logsticos Desconectados debido a un
Sistema de Planificacin Desintegrado
Ciclo de
Aprovisionam.
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Stoc
k
Flujo de Materiales
Flujo de Informacin
Ciclos Logsticos Conectados por un
Sistema de Planificacin Adecuado
Stoc
k
Ciclo de
Aprovisionam.
Ciclo de
Fabricacin.
Ciclo de
Distribucin.
MPS
Para Satisfacer los
Objetivos antes
sealados la Gestin
Logstica requiere
y Procesos.
Definidas
del Negocio.
4. Recursos Informticos y de Apoyo para el
Tratamiento de la Informacin
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Por qu una Empresa debe Adquirir un
Sistema Integrado de Informacin (SII) ?
- Porque permiten acceder y tomar decisiones en Tiempo
Real.
- Porque todas las reas funcionales logran trabajar en
funcin a un solo juego de nmeros.
- Porque el tiempo transcurrido en el flujo de
informaciones es directamente proporcional a los stocks
mantenidos en la cadena de suministros.
- Porque un SII es el mecanismo por el cual los flujos
complejos logsticos pueden ser coordinados para
obtener un alto nivel de servicio a bajo costo.
- Porque el Tiempo par y el espacio desapareci.
Vivimos en una Aldea Global donde todo ocurre en
tiempo real*. Hoy ms que nunca los SII deben
considerarse como un activo muy importante para la
compaa y como una fuente de ventajas competitivas.
* Marshal Mc.Luhan The Medium is the Message, USA 1997 Ing. Flor de Mara Tapia Vargas
Cules son los Sistemas Integrados de Informacin
que Dominan Actualmente el Mercado ?
Enterprise Resource Planning
(Planeamiento de los Recursos
Empresariales)
Es un trmino usado para describir un
Sistema que permite Planear,
Programar y Controlar de manera
integrada todos los procesos del
negocio.
Funciones Empresariales
Soportadas por un ERP
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Por qu falla la tecnologa ?.
Por qu las empresas compran
equipo informtico, software, . Y
tambin compran
! ms decepcin y ms frustracin
!
Pero .
Es necesario entender que
- La Tecnologa por s misma, NO hace que
los Procesos se tornen procesos
eficaces.
- La Tecnologa y los Sistemas de
Informacin Integrados forman parte de
la solucin, pero NO son la solucin
completa.
- Un elemento clave de liderazgo es
indicar la direccin estratgica a seguir y
seleccionar la tecnologa adecuada para
la compaa, sin embargo los verdaderos
lderes reconocen que previamente
deben posicionar a la organizacin para
la integracin.
Pgina 18
Para Satisfacer los
Objetivos antes
sealados la Gestin
Logstica requiere
y Procesos.
Definidas
del Negocio.
4. Recursos Informticos y de Apoyo para el
Tratamiento de la Informacin
5. Compromiso con la Eliminacin de
Desperdicios.
Desperdicios
e Son los elementos o actividades a lo
largo de la Cadena logstica que NO
agregan valor al Producto
e Adicionan solamente Costos &
Tiempo
e Son Sintomas y NO las Causas Raz
de los problemas.
e Indican Problemas en el Sistema.
Deben encontrarse las Causas,
enfrentarlas y eliminarlas.
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La Cadena de Valor y el Flujo de Valor
Tu
Proveedor
Tu
Organizacin
Tu
Cliente
Valor Aadido
(Diferencia entre Valor Final
menos Valor Inicial)
Valor Inicial
(Valor de los Recursos e
Insumos Adquiridos)
Valor Final
(Contenido inherente de un
Producto, segn el juicio del
Cliente, reflejado en su
Precio de Venta y Demanda
del Mercado)
OBJETIVOS
- Fortalecer la Cadena de Valor (Procesos Internos y Externos interconectados),
maximizando el Valor Final obtenido eliminando las actividades innecesrias, y
preservando e incrementando aquellas que agregan valor a los ojos del cliente.
- Cuanto menos integrados estn los Flujos de Valor (Materiales e Informacin), a lo
largo de las Cadenas Logsticas habrn ms desperdicios.
La Administracin Logstica y los
Costos Logsticos
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Definicin de Costos Logsticos
Son todos aquellos costos relacionados con las
diversas funciones de la empresa, que gestionan
y controlan tanto los flujos de materiales cuanto
los flujos de informacin asociados.
Objetivo de la Administracin Logstica
Recuerde que el objetivo de la
Administracin Logstica es Brindar un
ptimo Servicio al Cliente, minimizando los
Costos Soportados sin que dicha reduccin
deteriore el Nivel de Servicio
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Costos Logsticos de Ordenar y de
Inventario
Costo de Preparacin o de Ordenar
Componentes de
Dicho Costo
Elementos a Considerar por Cada
Componente Identificado
Clculo del Costo
Incluye el Costo de
colocar una Orden a
un Proveedor Externo
o a la Planta
Costos del Personal
Ya sea del Dpto. de
Compras y/o
Produccin
Costo por Orden =
Costos Totales /
# Total de rdenes Generadas en el Ao
Gastos Generales
Imputables al Dpto de
Compras y/o PCP por
la gestin de artculos
(Material de Oficina,
Administracin
General, otros)
Correspondencia y
Comunicaciones
Es el gasto en que
incurre el dpto.
correspondiente al
realizar la emisin,
envo y control del
pedido
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Costo de Inventario
Componentes
de Dicho Costo
Elementos a Considerar por Cada Componente
Identificado
Clculo Parcial Clculo del Costo
A
Costos de
Espacio
Alquileres
Si el Almacen no es de nuestra
propiedad habr que pagar una
cantidad normalmente mensual por
cada metro cuadrado alquilado
Costo de Espacio
Mensual
=
Dlares
Mensuales por
Metro Cuadrado
Estandar de
Ocupacion
=
Metros
Cuadrados por
Unidad de
Mantenimiento
Costo de Espacio
(Mensual)
=
Costo de Espacio
Mensual
*
Estandar de
Ocupacion
*
Inventario Promedio
Mensual que la
mercaderia
permanece
almacenada
Reparaciones
y Mantenimien.
Se incluyen todos los gastos de
reparacin y mantenimiento asignados
al concepto espacio (pintura, reparacin
pavimento, etc)
Seguros
Incluye primas de los seguros frente a
una eventualidad en edificio e
instalaciones (Contra Incendios, Contra
Robo, etc)
Impuestos
Todos los que recaigan sobre el edificio
y las instalaciones fijas del almacn.
Costo de Inventario (Continuacin)
Componentes de
Dicho Costo
Identificado
B
Costos de las
Instalaciones
Alquileres
Habitualmente se considera ste
concepto sobre aquellos elementos
cuyas necesidades fluctan en el
tiempo, (Ejemplo: Palets)
Costo Mensual
por Instalacin
=
Sume sus Costos
y divida el total
por el nmero de
instalaciones del
mismo Tipo
(Ejemplo: divida
entre el nmero
de Pallets)
Costo de las
Instalaciones
(Mensual)
=
Costo Mensual por
Pallet
*
Nmero de
Instalaciones
Ocupadas en
Promedio al Mes
Reparaciones y
Mantenimien.
En este concepto se incluyen todos
los gastos de reparacin y
mantenimiento asignados al
concepto instalaciones.
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Componentes de
Dicho Costo
Identificado
C
Costos de
Manipulacin
Personal
Directo
Todos los costos empresariales
correspondientes al grupo de
operarios (carretilleros, cargadores,
preparadores de pedidos, etc),
destinados a la tarea de manipular los
inventarios. Se incluye Salarios, Seg.
Social, otros
Costo de
Manipulacion por
hora
=
Costo Total al
Ao por
Manipulacin /
Horas Trabajadas
al Ao del
Personal Directo
Involucrado
Estndar
de Manipulacin
=
Minutos
Necesarios para
manipular un
bulto desde que
se recepciona
hasta que est
preparado para la
salida
Costo de
Manipulacin
(Mensual)
=
Costo de
Manipulacin por
Hora
*
Estndar de
Manipulacin
*
Inventario Promedio
Mensual Mantenido
en Inventario
Alquileres
Habitualmente se considera ste
concepto sobre aquellos elementos
cuyas necesidades fluctan en el
tiempo. (Ejemplo: Carretillas
Elevadoras)
Reparaciones y
Mantenimien.
Todos los gastos realizados en
reparaciones y mantenimiento de
todos aquellos medios tcnicos
dedicados a la manipulacin de
mercancias.
Componentes
de Dicho Costo
Identificado
Clculo del Costo
C
Costo de
Mantener
Costo del
Artculo
Costo del Artculo ya sea Comprado o
Fabricado.
Costo Anual de
Mantener
=
Costo del Artculo
includo seguros
*
# Unidades en
Promedio Mantenidas
en el Mes
Seguros
Primas de seguros que cubran riesgos
directos sobre los productos
almacenados
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Ejemplo Costo del Inventario Anual por Unidad Agregada
Costo Total Anual del Inventario por Unidad Agregada
Artculo Artculo 1 Artculo 2 Artculo 3 Total
Costo de Espacio $130.000 $135.000 $127.000
Costo de las
Instalaciones
$90.000 $85.000 $70.000
Costo de
Manipulacin
$64.800 $66.300 $55.000
Costo de
Mantener
$200.000 $230.000 $187.000
Costo Total Anual $484.800 $516.300 $439.000 $1.440.100
Valor Promedio
del Inventario
$2.500.000 $2.000.000 $1.700.000 $6.200.000
Factor K
(Costo Total Anual / Valor Promedio del Inventario) * 100
= ($ 1.440.100 / $ 6.200.000) * 100
= 23%
Se gastan 23 centavos por dlar de inventario al ao para mantener una unidad
Agregada
Relacin entre el Costo de Ordenar y el Costo de Inventario
Costo de
Inventario
Costo de
Ordenar
Costo
Total
Costo
Stock
Tamao
Econmico
de Pedido
La Suma del Costo de
Ordenar y el Costo de
Inventario definen el Costo
Total del Inventario. De lo
que se trata es de
encontrar el Tamao
Econmico de Pedido
donde el Costo Total de
Inventario se minimice.
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La Logstica de Resultados
Rendimiento Sobre la Inversin (RSI)
Retorno
Sobre la
Inversin
Lucro
Activo Total
Ingreso por
Ventas
Costos
Stock
Cuentas
por Cobrar
Caja
Activo Fijo
+
+
+
= /
Lucro
Ventas
Ventas
Activo
Total
*
Margen de
Lucro
Coheficiente
de Rotacin
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Variables Logsticas que Impactan sobre el RSI
Retorno
Sobre la
Inversin
Lucro
Activo Total
Ingreso por
Ventas
Costos
Stock
Cuentas
por Cobrar
Caja
Activo Fijo
+
+
+
/
Nivel de Servicio al Cliente
Organizacin Horizontal
Lead Times Cortos
Eliminacin de Procesos que no
agregan Valor
Planificacin de Punta a
Punta, etc
Polticas de Stock y Niveles de
Servicio
Ciclo de Pedido del Cliente
Indice de Pedidos Completados
Exactitud en la Facturacin
Instalaciones de Produccin
Instalaciones de Distribucin
Almacenes en General
Equipos de Transporte, etc
Variables Logsticas que Impactan sobre el Pasivo de la
Empresa
Pasivo
Pasivo
Circulante
Deudas /
Patrimonio
Lquido
Poltica de Compras
Opciones de Financiamiento de
los Stocks, de la Fbrica y de
los Equipos
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Para lograr los Objetivos que propone la Administracin Logstica se requiere hacer
un trabajo preliminar en la Organizacin:
- Fomentando una estructura horizontal orientada a procesos.
- Alinear toda la organizacin a priorizar la satisfaccin del cliente, para lo cual
Niveles Objetivo de Servicio debern ser definidos y medidos.
- Incluir una mtrica mnima esencial para medir el real desempeo de la
organizacin
- Implementar Sistemas Integrados de Informacin,
- Tener una cultura organizacional encaminada a la eliminacin de desperdicios y
mejora continua.
La Administracin Logstica busca maximizar el Nivel de Servicio al Cliente
minimizando los Costos Logsticos.
En particular para poder calcular determinsticamente los Tamaos de Lote
Econmico se requiere conocer los Costos de Ordenar y de Inventario.
Conclusiones
Unidad 2:
Gestin de Inventarios y Proceso de
Requerimientos
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Entender que sin Planeamiento de Inventarios NO
puede administrarse eficientemente el Flujo de
Materiales en la Cadena de Suministros.
Comprender la Diferencia en el Planeamiento de los
Artculos con Demanda Independiente y Dependiente.
Aprender a identificar a que artculos tenemos que
calcularles buffers, para poderlos administrar
reduciendo la incertidumbre. Comprender que ms que
calcular Stocks de Seguridad deben estimarse los
Reorder Points, all donde necesario.
Aprender a trabajar con Barreras de Planificacin.
Saber estimar los Inventarios Disponibles para
Comprometer (ATP) y su importancia crtica en la
Gestin de Inventarios.
Identificar y calcular la data fundamental necesaria para
planear un inventario (EOQs, Mermas, Lead Times,
ROP, entre otros).
Diferencias entre
Demanda Dependiente e
Independiente
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Demanda Independiente Vs. Demanda Dependiente
A
B
D E
Demanda
Independiente
Origen:
- rdenes de Clientes
- Previsiones
Tipos:
- Prod. Terminados
- Repuestos
- Otros (Make To Order)
Stock de Seguridad
Puntos de
Reorden
Cantidad
Ordenada
Tpo. de Repocisin
Inventario Promedio
=
Cantidad Ordenada
+
Stock de Seguridad
Demanda
Independiente
Tiempo
Demanda
Dependiente
Origen: Todos los items
necesarios para fabricar el
artculo con Demanda
Independiente
Puntos en los cuales los
items con Demanda
Dependiente son usados
Tpo. de Repocisin
Tiempo
Puntos donde la Cantidad
Ordenada es Repuesta
Demanda Dependiente es:
- Calculada va Explosin de Materiales
- No son necesarias las Previsiones
Debe Contemplarse en la Gestin de Inventarios ...
La Naturaleza de la Demanda (Dependiente o Independiente).
En Funcin a dicha naturaleza deben calcularse los EOQs y
ROP all donde necesario.
Artculos con demanda Independiente de Importancia elevada
se deben gestionar con la Tcnica Master Production
Schedule - MPS, tambin llamada Punto de Pedido o del
Inventario Permanente.
Artculos con Demanda Dependiente deben calcular sus
necesidades haciendo uso de la Tcnica Material
Requirement Planning MRP).
Pgina 30
Metodologas para
Determinar Cuando
Comprar o Fabricar
1. Mtodo del Punto de Pedido (o del Inventario Permanente)
- Consiste en lanzar la orden de pedido de una cantidad
siempre constante (la cantidad EOQ), cada vez que el
nivel de stock llegue a un nivel determinado (punto de
pedido).
- Requiere un Control constante de las existencias para
saber el nivel exacto en cada momento.
- Normalmente se aplica para artculos de importancia
estratgica para la empresa y artculos de alta rotacin
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1. Mtodo del Punto de Pedido (Reorder Point) - Continuacin
Nivel de Inventario Fijado donde si el Inventario Disponible para Programacin
baja hasta o por debajo del Punto de Pedido, se toma la accin para
reaprovisionar el stock.
Lead Time
Stock de Seguridad
Cantidad de
la Orden
Cantidad de
la Orden
Tasa de Uso del
Pronstico
ROP
Inventario
Disponible para
Programacin
Tiempo
Stock de Ciclo = Tasa Diaria de Uso del Pronstico * Lead Time de Obtencin
ROP = Stock de Ciclo + Stock de Seguridad
Ejercicio.
Calcular el Stock de Ciclo, de Seguridad
y el Reorder Point
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Por ejemplo, si una compaa tiene 500 unidades de stock de seguridad en un CD y decide agregar
3 CD adicionales, el stock de seguridad requerido para cada CD debera ser:
En Consecuencia, la cantidad total de stock de seguridad para la compaa, debera ser:
Nivel Requerido de Stock de Seguridad para un Artculo ubicado
en Varios Almacenes
CD de #
CD 1 para SS
CD SS = por
250
2
500
4
500
Seguridad de Stock = = =
1,000 (DCs) 4 x 250 Total Seguridad de Stock = =
Donde:
SS = Stock de Seguridad
CD = Centro de Distribucin
2. Mtodo de Dos Cajas (Two Bin System)
Tipo de Sistema de Pedido Fijo en el que el
Inventario se mantiene en Dos cajas y se
pide el reaprovisionamiento cuando la primera
caja se vaca.
Durante el Plazo de Reaprovisionamiento se
consume el material de la Segunda Caja
Cuando se recibe el material, se llena la
segunda caja, y a partir de ste momento el
excedente de la primera caja comienza a ser
consumido nuevamente hasta que se vaca,
y se repite todo de nuevo.
Pgina 33
Tcnica del Punto de Pedido Periodificado en el Tiempo (Time
Phased Order Point).
Ejercicio.
Proyectar un Registro Time Phased
Order Point
Pgina 34
Barreras de Planificacin
Zona
Congelada
Zona de Libre
Cambios
Ejercicio.
Aprender a Trabajar con
Time Fences
Pgina 35
Metodologas para Determinar el
Tamao de Lote Econmico
para Artculos con Demanda
Independiente
Modelo I Cantidad Econmica de Pedido EOQ
Asume que:
- La Demanda es constante y conocida, y No son importantes los faltantes, la sensibilidad a los
Clientes y Otros Costos.
- Los Costos de Ordenar, Costo de Inventario y el Tiempo de Obtencin son Constantes y
Conocidos.
- Las entradas de inventarios se efectan en bloque.
Cantidad
Ordenada (EOQ)
Puntos de
Reorden
Tpo. de Repocisin
Demanda
Independiente
Tiempo
Cantidad Promedio Mantenida
en Inventario
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Modelo I Cantidad Econmica de Pedido EOQ (Continuacin)
Donde:
D = Demanda Anual en Unidades
Co = Costo de Ordenar (dlares por Pedido)
Ci = Costo del Inventario (Dlares por Unidad por Ao)
EOQ = Cantidad Econmica de Pedido (Unidades por Pedido).
CT = Costos Totales de Pocesin de un Material (dlares por Ao)
C
i
C
i
C
i
C
i
C
o
C
o
C
o
C
o
D DD D 2 22 2
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
=
C
o
C
o
C
o
C
o
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
D DD D
C
i
C
i
C
i
C
i
2 22 2
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
C
T
C
T
C
T
C
T
+ =
Costo
Stock
Costo Total (CT)
Cantidad Econmica de
Pedido (EOQ)
Costo de Inventario = C
i
C
i
C
i
C
i
2 22 2
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
Costo de Ordenar = C
o
C
o
C
o
C
o
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
D DD D
Dado que EOQ es la Cantidad en donde los Costos de Inventario y
Ordenar son iguales resolvemos la expresin aritmtica correspondiente
y obtenemos los resultados ms abajo sealados
La Curva de Costo Total (CT), tiene una
gran inelasticidad en la vecindad de la
EOQ, y esto proporciona al encargado
de la planeacin del Inventario cierta
flexibilidad cuando aplica ste Modelo.
Pgina 37
Ejercicio.
Demostrar la Inelasticidad de la Curva de
Costo Total del Inventario (CT), y
prcticar el Modelo I presentado para el
clculo del EOQ
Modelo II EOQ para Recepcin NO instantnea
Asume que:
- La Demanda Anual es posible estimarla, as como el Costo de Inventario y el Costo de Ordenar.
- Los materiales se suministran a una tasa uniforme (p) y se utilizan a una tasa uniforme (d).
Asimismo, p es mayor que d.
- No existen descuentos por cantidad.
Costo
Stock
Costo Total (CT)
Cantidad Econmica de
Pedido (EOQ)
Costo de Inventario =
Costo de Ordenar = C
o
C
o
C
o
C
o
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
D DD D
Dado que EOQ es la Cantidad en donde los Costos de Inventario y
Ordenar son iguales resolvemos la expresin aritmtica correspondiente
y obtenemos los resultados ms adelante sealados
C
i
C
i
C
i
C
i
* ** *
p pp p
d dd d p pp p
* ** *
2 22 2
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q

Pgina 38
Modelo II EOQ para Recepcin NO instantnea (Continuacin)
d dd d p pp p
P PP P
* ** *
C
i
C
i
C
i
C
i
C
o
C
o
C
o
C
o
D DD D 2 22 2
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q

=
C
o
C
o
C
o
C
o
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
D DD D
C
i
C
i
C
i
C
i
* ** *
p pp p
d dd d p pp p
* ** *
2 22 2
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
C
T
C
T
C
T
C
T
+
=
D = Demanda Anual en Unidades
Co = Costo de Ordenar (dlares por Pedido)
Ci = Costo del Inventario (Dlares por Unidad por Ao)
p = Tasa a la que se suministran las unidades al Inventario.
d = Tasa a la que se utilizan las unidades del Inventario.
EOQ = Cantidad Econmica de Pedido (Unidades por Pedido).
Ejercicio.
Prcticar el Modelo II
Pgina 39
Modelo III EOQ con Descuentos por Cantidad (Continuacin)
Supuestos:
Es posible estimar la Demanda Anual, el Costo de Inventario y el Costo de Ordenar
Se pueden estimar los Costos Promedios de Inventario como:
- EOQ / 2 si son vlidos los supuestos del Modelo I
- EOQ / 2 [ ( p d ) / p ] si son vlidos los supuestos del Modelo II
Modelo I:
Pedido Entregado Todo de una Vez
Modelo II:
Recepcin NO Instantnea
Donde: Cu = Costo unitario de un artculo Comprado o Fabricado (dlares por unidad)
C
i
C
i
C
i
C
i
C
o
C
o
C
o
C
o
D DD D 2 22 2
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
=
d dd d p pp p
P PP P
* ** *
C
i
C
i
C
i
C
i
C
o
C
o
C
o
C
o
D DD D 2 22 2
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q

=
C
u
C
u
C
u
C
u
* ** * D DD D C
o
C
o
C
o
C
o
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
D DD D
C
i
C
i
C
i
C
i
* ** *
p pp p
d dd d p pp p
* ** *
2 22 2
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
C
T
C
T
C
T
C
T
+ +
= C
u
C
u
C
u
C
u
* ** * D DD D C
o
C
o
C
o
C
o
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
D DD D
C
i
C
i
C
i
C
i
* ** *
2 22 2
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
E
O
Q
C
T
C
T
C
T
C
T
+ + =
Procedimiento:
1. Calcule el EOQ utilizando cada uno de los Precios
de Venta
2. Determine cuales de los EOQ obtenidos en el
Paso 1 son factibles, es decir si el EOQ calculado
est dentro del rango de cantidades para ese
precio.
3. Calcular el Costo Total (CT) para los EOQ factibles
y para cada cantidad de punto de corte (por
encima de la EOQ factible), en la cual cambia el
costo del artculo.
4. La Cantidad de Pedido que tenga el Costo Total
menor es el EOQ buscado.
Modelo III EOQ con Descuentos por Cantidad (Continuacin)
Pgina 40
Ejercicio.
Prcticar el Modelo III
Metodologas para Determinar el
Tamao de Lote Econmico
para Artculos con Demanda
Dependiente
Pgina 41
MRP
Lista de
Materiales
Estado del
Inventario
Datos Maestros
de los Items
Que, Cuanto y Cuando
Comprar y/o Fabricar
los Artculos con Demanda
Dependiente
- Lista de todos los items
con Demanda
Dependiente que seala la
cantidad y el nivel de uso
de cada uno de ellos, para
conformar una unidad del
artculo con Demanda
Independiente
- Inventario Disponible
de cada uno de los
Artculos con Demanda
Dependiente
- Polticas de Re-
Ordenamiento / Tamaos
de Lote
- Stocks de Seguridad
- Lead Times
- Mermas
- Plan de Produccin de los items con
Demanda Independiente, expresado en
cubos de tiempo semanales.
Programa
Maestro de
Produccin
Los Inventarios con Demanda Dependiente se Planifican
con la Tcnica MRP
Ejercicio.
Prcticar la explosin convencional MRP
Pgina 42
Reposicin Peridica (Periodic Replenishment)
Mtodo de Agregacin de Necesidades para reaprovisionar en cantidades
variables a intervalos de tiempo regulares, ms que cantidades iguales en
intervalos de tiempo Variables.
Cul sera el Costo Total de Ordenar y Mantener el Inventario si el intervalo de
Repocisin es de 4 semanas ?
Menor Costo Unitario (LUC)
ste algoritmo selecciona el Tamao de Lote en funcin del menor costo unitario (Costo de
ordenar + costo de inventario por perido), durante peridos sucesivos.
Cul sera el Costo Total de Ordenar y Mantener el Inventario si la Poltica de
Reordenamiento es LUC ?
Pgina 43
Ejercicio.
Prcticar Variantes de la
Explosin de Materiales
Administracin de Inventarios
que tienen la Doble Demanda
Pgina 44
Tcnica del Punto de Pedido Periodificado en el Tiempo (TPOP)
Se usa para aquellos artculos que tienen Demanda Dependiente e Independiente a
la vez.
Artculo XXX
Periodo (Semanas) 03-nov 10-nov 17-nov 24-nov 01-dic 08-dic
Demanda Independiente 20 25 29 31 38 40
rdenes de Pedido 20 15 11 9 2
Requerimientos Brutos 60 55 40 80 65 60
Total Demanda 100 95 80 120 105 100
Recepciones Programadas 200 * *
Inventario Disponible Para Programacin 150 50 155 75 155 50 150
rdenes Planeadas 200 200
Lead Time 3
Stock de Seguridad 40
Tamao de Lote 200
Cul es el ATP ?
Cuntos Tipos de ATP hay ?
Conclusiones
Pgina 45
* Es importante discriminar que inventarios tienen Demanda Independiente y
cuales Demanda Dependiente, pues de acuerdo a ello se utilizarn tcnicas
diferenciadas para planificarlos.
* La Poltica de Tamao de Lote ideal es Lot for Lot. Sin embargo dependiendo
de las restricciones tecnolgicas para artculos manufacturados o si el proveedor
nos hace descuentos por cantidad, ser pertinente hallar el EOQ que minimice
los costos de ordenar e inventariar.
* Los Reorders Points solo deben ser calculados para los artculos con Demanda
Independiente, y para aquellos de Demanda Dependiente que tengan Lead Times
largos o sean crticos. Sin embargo NO se les debe reponer cuando el Stock de
Seguridad se haya expuesto o quebrado. Dichos artculos deben ser
administrados contra el ROP.
* Si una empresa NO tiene um Sistema de Informacin integrado y que responda a
um Modelo de referencia vlido, jams podr administrar eficientemente sus
inventarios y recursos empresariales.
* La Funcin de Planeamiento tambin tiene que dirigir a la fuerza de ventas
mediante el ATP.
Unidad 3
Gestin de Abastecimiento
Pgina 46
Entender las diferencias entre Aprovisionar y
Comprar
Diferenciar las Responsabilidades de un
Comprador Vs. un Programador de Compras
Identificar las acciones primarias que el
Programador de Compras debe ejercer en su da
a da y la importancia de las mismas en la
ejecucin de las operaciones logsticas.
Comprender la importancia de las acciones del
Comprador y entender como estas impactan en el
desempeo logstico.
Logistica de Entrada
Pgina 47
Aprovisionar Vs. Comprar
Aprovisionar
El Aprovisionamiento es una funcin destinada a poner a
dispocisin de la Empresa los materiales, bienes y
servicios del exterior que le son necesarios para su
funcionamiento. Para ello es necesario:
- Preveer las Necesidades
- Planificarlas en el Tiempo
- Expresarlas en trminos adecuados
- Buscarlas en el Mercado
- Adquirirlas
- Asegurarse que son recibidas en las
condiciones demandadas, y
- Pagarlas
Pgina 48
Comprar
Es una funcin que tiene como
objeto adquirir los materiales,
bienes y servicios del exterior,
garantizando el abastecimiento de
las cantidades requeridas en el
momento preciso y en las mejores
condiciones posibles de calidad y
precio.
Entonces Existen dos Funciones en
el rea de Compras
Programador de
Compras
Comprador
Pgina 49
Responsabilidades del Programador de
Compras
Planificar los Materiales de los Artculos bajo su
control.
Reprogramar las rdenes (en fechas y/o cantidades) o
Cancelarlas si fuera necesario.
Preparar las rdenes de Compra y Comunicar los Programas
resultantes a sus proveedores asignados (Release Orders).
Hacer el seguimiento de las Release Orders.
Comunicar de inmediato al Comprador, cuando los
Proveedores no cumplen con entregas a tiempo y/o no
cumplen con cantidades (atencin de recibos que presenten
discrepancias).
Responsabilidades del
Comprador
Pgina 50
A. Seleccionar a los Proveedores y
Buscar Fuentes Alternativas
sta seleccin normalmente estar basada en
varios criterios. El Precio es de importancia,
pero la calidad, cantidad, prontitud en las
entregas y ubicacin del proveedor pueden tener
una importancia igual o incluso mayor.
Pgina 51
Informacin que debe solicitarse al Proveedor
Condiciones Econmicas
- Precio por Unidad y por Lote
- Descuento Comercial
- Rappels y su Aplicacin
- Gastos de Envases y Embalajes
- Gastos de Transporte y Seguro
- Forma de Pago
- Recargo por Aplazamiento del Pago
Condiciones Tcnicas
- Caractersticas Tcnicas
- Calidad
- Embases Especiales
- Instalacin y Montaje
- Tiempo de Garanta
- Formacin de los Usurios
- Repuestos y Mantenimiento
Postventa
Informacin que debe solicitarse al Proveedor
(Continuacin)
Servicios Postventa
- Plazo de Entrega
- Devolucin de Excedentes
- Otros Servicios.
Informacin Adicional
- Catlogos
- Muestras
- Presupuestos
- Etc ...
Pgina 52
Evaluacin de las Ofertas
La peticin de ofertas y presupuesto para adquirir productos de compra habitual
permite comparar la oferta recibida con la del ltimo suministrador de material.
Si se trata de una compra de un item nuevo, el estudio comparativo debe hacerse
sobre todas las ofertas recibidas.
Los Pasos a seguir para evaluar y comparar la informacin recibida son:
1. Preseleccionar las Ofertas Recibidas Deben eliminarse las ofertas que
NO se ajusten a nuestras condiciones principales (exige pago al contado,
no ofrece garanta, plazo de entrega es muy largo, etc)
2. Completar una Ficha para cada Proveedor Deber contener datos de
identificacin de la empresa proveedora, productos que puede suministrar,
y condiciones comerciales que ofrece.
3. Elaborar Cuadro Comparativo de Ofertas Debe reflejar
comparativamente, precio, calidad, forma de pago, plazo de entrega, etc.
Criterios de Valoracin
Consiste en asignar un Total de Puntos que
se reparten entre los factores de Calidad,
Econmicos y de Servicio, en funcin a la
importancia que tenga cada uno de ellos.
Antes de proceder a evaluar los factores de
seleccin se debe establece el baremo o
criterio de puntuacin, segn el peso
especfico que sobre el total representa
cada una de las variables consideradas.
El Paso siguiente es calcular la puntuacin
que sobre el baremo ha obtenido cada una
de las ofertas preseleccionadas.
Pgina 53
B. Establecer el Desempeo de los
Proveedores
Desempeo Proveedor = W
1
*CAL + W
2
*ENT + W
3
*CANT + ....
W
1
, W
2
, W
3
, ...... Peso asignado a cada caracterstica de desempeo. Suman 1.
CAL
Caracterstica
de Desempeo
de Calidad
Unidades Aceptadas / Unidades Recibidas
ENT
Caracterstica
de Desempeo
de Entrega a
Tiempo
Suma de Puntos Ganados /
Suma de Puntos Posibles
Ejemplo
3 das Adelantados .... 100 ptos
A Tiempo ..................... 100 ptos
1 - 2 das atrazado ..... 80 ptos
4 - 6 das adelantado . 80 ptos
3 - 5 das atrazado ...... 50 ptos
7 - 15 das adelantado. 50 ptos
6 10 das atrazado .... 30 ptos
16 + das adelantado. 30 ptos
Ms de 10 atrazado ..... 0 ptos.
CANT
Caracterstica
de Desempeo
de Cantidad
Suma de Puntos Ganados /
Suma de Puntos Posibles
Ejemplo
Dentro de Tolerancia .. 100 ptos
+/- 5% desv. ............... 80 ptos
+/- 6 - 10% desv. ........ 50 ptos
+/- 11 - 20% desv. ....... 30 ptos
Ms de 20% de desv .. 0 ptos
Pgina 54
C. Decidir Si Comprar o Fabricar
Ejemplo
Propsito del Ejemplo: Determinar si el Costo de Comprar es inferior al Costo de Fabricar internamente
Ejemplo: Una Empresa produce piezas de repuesto. Tiene una oportunidad de producir cajas de empaque
plstico, las cuales son compradas normalmente a $0.70 cada una. Si la empresa las produce, deber renovar
un rea existente de trabajo y comprar una mquina moldeadora, la cual dar lugar a unos Costos Fijos Anuales
de $8000. Los Costos Variables (Mano de Obra, Materiales, e Indirectos) son calculados en $0.50 por caja. La
Demanda Anual se prevee en 37500 unidades. Debe la Empresa Fabricar o Comprar las Cajas ?
Costo Esperado de Producir = CF + CV * Volumen = $8000 + $0.5 * 37500 = $26750
Costo Esperado de Comprar = Precio * Volumen = $0.70 * 37500 = $26250
Conclusin Debe continuarse comprando las cajas.
Clculo del Punto de Equilibrio Costo Esperado de Producir = Costo Esperado de Comprar
$8000 + $0.5 * V = $0.70 * V
V = 40000 unidades
Conclusin Para volmenes superiores a 40000 unidades es ms econmico fabricar las cajas.
Otros Factores que Influyen en sta Decisin deben determinarse en un proceso de Negociacin
Pgina 55
D. Negociar
Qu es Negociar ?
Es el proceso por el que
un Comprador y un
Vendedor acuerdan las
condiciones de compra
de un artculo.
Pgina 56
El Objetivo es Minimizar el Costo Total de Adquisicin
Ambos (Comprador y Vendedor) deben trabajar JUNTOS para reducir el Costo Total de
Adquisicin, NO el Precio Unitario por Artculo
Esta prctica les permite a los ejecutivos determinar los TARGET PRICES, es decir los
montos que pueden pagar a los proveedores de componentes y servicios dado el
presupuesto de cada producto.
En el Pasado
Costo + Utilidad Deseada = Precio de Venta
Precio que Dicta el Mercado - Costo = Utilidad
En el Presente
Los Costos Totales del Proceso de Adquisicin son el reflejo de
todos los costos de ste proceso incluyendo costos de ordenar,
de inventario, de transporte y manipulacin, de papeleos
contables, de inspeccin, de reprocesos, de devoluciones, de
paradas de lnea, etc.
Estadsticamente los Costos NO considerados en el Precio del
artculo suelen representar el 40% del precio de dicho item.
El Comprador debe aprender sobre el Negocio de los
Proveedores para reconocer que se puede reformular las
actividades actuales o sugerir eliminar ciertas operaciones para
mejorar el valor agregado en ste proceso.
Cualquier Costo que se QUITE de la cadena, deber compartir los
beneficios resultantes. La empresa Cliente debe desear
incrementar sus propios mrgenes y capacidad competitiva, pero
tiene sentido compartir los beneficios con aquellos que ayudaron
a crearlos.
Ls Costos deben ser eliminados NO desplazados al proveedor. El
resultado de esto es deteriorar la rentabilidad del proveedor.
Recuerde ...
Pgina 57
Si usted duda que su compaa puede
tener un buen nivel de desempeo
entonces STOP. Analice y mejore primero
internamente su cadena de suministros.
Si usted NO puede hacerlo, no debe
exigirlo a sus proveedores.
Recuerde Tambin ...
Algunas Circunstancias para Negociar ...
Cuando algunos factores variables estn envueltos,
NO slo precio sino tambin calidad y servicio.
Cuando los riesgos y costos envueltos NO pueden
predeterminarse con exactitud.
Cuando un largo periodo de tiempo es requerido para
producir los items comprados.
Cuando los productos de un proveedor especfico
excluyen la de los otros.
Etc ...
Pgina 58
E. Integrarse con el Proveedor
1. Integrar los Flujos de Informacin Proveedor-Cliente
Plan de Ventas
y Operaciones
Plan Maestro de
Produccin
Plan detallado
de Materiales
Plan
detallado de
Capacidad
Compras Manufactura
Plan de
Recursos
Extremo
Frontal
Extremo
Motor
Extremo
Trasero
Proveedor
Plan de Ventas
y Operaciones
Plan Maestro de
Produccin
Plan detallado
de Materiales
Plan
detallado de
Capacidad
Manufactura
Plan de
Recursos
Gestin de la
Demanda
Extremo
Frontal
Extremo
Motor
Extremo
Trasero
Cliente
Ventas
Gestin de la
Demanda
Compras
Las Conexiones entre compaas No
estn bien desarrolladas
Pgina 59
2. Integrar los Flujos de Informacin Proveedor-Cliente (Continuacin)
Plan de Ventas
y Operaciones
Plan detallado
de Materiales
Plan
detallado de
Capacidad
Compras Manufactura
Plan de
Recursos
Extremo
Frontal
Extremo
Motor
Extremo
Trasero
Proveedor
Plan de Ventas
y Operaciones
Manufactura
Plan de
Recursos
Gestin de la
Demanda
Extremo
Frontal
Extremo
Motor
Extremo
Trasero
Cliente
Gestin de la
Demanda
Compras
Las Conexiones entre compaas han Mejorado.
Hay Programacin de Proveedores.
El Sistema de Apoya en EDI
Plan detallado
de Materiales
Plan
detallado de
Capacidad
Plan Maestro de
Produccin
Plan Maestro de
Produccin
Ejemplo: Programa del Cliente XXX Semana 24 de Mayo
2000 1000 1000 1000 10314
1140 1140 570 570 570 4675G
720 720 720 6622C
1800 2700 900 900 747 5938G
1140 1140 570 570 570 570 8356R
1800 1800 450 168 6842B
Prx. 4
Sema.
Prx. 4
Sema.
Sem 5 Sem 4 Sem 3 Sem 2 Sem 1
Vencido y
Pendiente de
Entrega
Item #
Zona A Zona B Zona C
Pgina 60
Ejemplo: Plan Maestro del Proveedor
Reduce los Inventarios en la tubera.
Brinda Datos para que el Proveedor Planee
Proveedor Mejora su Capacidad de Entrega y servicio al
Cliente
Reduccin de Lead Times.
La Expedicin se reduce
Personal de ambas Empresas altamente Motivados.
Programacin de Proveedores
Pgina 61
Plan de Ventas
y Operaciones
Programacin del
Pacemaker
Process
Plan de
Recursos
Extremo
Frontal
Extremo
Motor
Extremo
Trasero
Proveedor
Plan de Ventas
y Operaciones
Plan Maestro de
Produccin
Nivelado
Plan de
Recursos
Gestin de la
Demanda
Extremo
Frontal
Extremo
Motor
Extremo
Trasero
Cliente
Gestin de la
Demanda
Manufactura Manufactura
Grado Mximo de Integracin Cadenas Logsticas Lean
Plan Maestro de
Produccin
Nivelado
Programacin del
Pacemaker Process
F. Certificar a los Proveedores
Pgina 62
Certificacin del Proveedor
Estado otorgado a un proveedor que
consistentemente consigue unos
objetivos predeterminados de calidad,
coste, envo, financieros y contables.
* Para el proceso de Certificacin objetivos especficos de desempeo deben establecerse y
monitorearse.
* El objetivo de supervisar al proveedor es conducir la mejora eliminando costos, mejorando
las entregas y la calidad.
1. Evaluacin a Proveedores Crticos
Primer Indicador Envos a Tiempo respecto a la Fecha de Compromiso Original
Medida (Items Recibidos a Tiempo) / Total de Items Comprados
Meta 95%
Participan Comprador / Programador de Compras / Planificador de Materiales
Frecuencia Medido diariamente basado en los items recibidos cada da
Revisin Diaria por cada Programador de Compras, mensual en el S&OP, trimestral y
anual.
Fechas Gestin Efectiva de 5 fechas:
- Fecha del Lanzamiento de la Orden de Compra
- Fecha de la Solicitud de Confirmacin
- Fecha de Compromiso del Proveedor para enviar los items
- Fecha Actual de Compromiso si la Fecha original de Compromiso fu
cambiada
- Fecha de Recibo de los items
Pgina 63
2. Evaluacin a Proveedores Crticos (Continuacin)
Segundo Indicador Nivel de Rechazados
Medida Nmero de Artculos Conformes respecto al Total de Artculos Recibidos del
Proveedor
Meta 99 %
Participan Comprador / Programador de Compras / Planificador/ Jefe de Operaciones
Frecuencia Medido diariamente basado en los items recibidos cada da
Revisin Diaria por cada Programador de Compras, mensual en el S&OP, trimestral y
anual.
No Conforme Es cualquier envo que tiene problemas con el item, documentacin, envo, etc.
La compaa debe exigir al proveedor a identificar las causa raz del problema y
eliminarlo
3. Evaluacin a Proveedores Crticos (Continuacin)
Tercer Indicador Eliminacin de Costos
Medida Dlares de Costo eliminados Anualmente por el Proveedor respecto al Total de
Dlares gastados con el Proveedor.
Meta Es emprica. Mnimo 2% al ao.
Responsable Finanzas / Planificador / Comprador.
Frecuencia El comprador propone proyectos de eliminacin de costos los cuales son
implementadas.
Revisin Mensualmente en el avance y gestin del proyecto. Trimestral y Anualmente.
Pgina 64
4. Dar Feedback Constante e Inmediato
- Honda usa una Tarjeta de informes para
monitorear a sus proveedores crticos. Dicha
tarjeta la enva a la gerencia alta de sus
proveedores todos los meses.
- Un informe tpico incluye 6 secciones:
Calidad
Entregas
Cantidad entregada
Historia de rendimiento
Informe de incidencias
Comentarios
- Los comentarios pueden ser a favor o para
resaltar problemas
5. Involucrar a la Gerencia Alta en la Solucin de Problemas
Tanto Toyota como Honda ensean a sus
proveedores a tomarse todos los problemas con
seriedad y utilizar metodologas de resolucin de
problemas para descubrir las Causas Raz.
Si los proveedores NO son capaces de identificar las
causa raz, las automotrices inmediatamente envan
equipos para que los ayuden.
Toyota y Honda esperan que la Gerencia Alta de sus
proveedores se involucre cada vez que surgen
temas nuevos.
Pgina 65
1. Si Proveedor es Certificado No Inspeccin.
Es suficente revisar las grficas de Control
Estadstico para determinar si los Procesos
estn bajo control.
2. Si el Proveedor No es Certificado Usamos
Tcnicas de Muestreo (ejemplo Muestreo
Secuencial).
6. Diluir la Inspeccin
Tcnicas de Muestreo - Muestreo Secuencial
Se Toma del Lote una serie de Unidades de una en una.
A continuaci[on se presentan los pasos que deben
seguirse hasta aceptar o rechazar el lote completo:
1. Seleccionar al Azar una Unidad del Lote
2. Calcular el nmero de Unidades Defectuosas
encontradas hasta entonces
3. Encontrar el Punto de la Grfica que
corresponda con el Nmero de Unidades
Inspeccionadas y el Nmero de Unidades
Defectuosas encontradas.
4. Si el Punto pertenece al Area marcada
Rechazar, o Aceptar, detngase; en caso
contrario volver al paso 1 y continuar con el
muestreo.
Pgina 66
G. Desarrollar Capacidades Tcnicas
de los Proveedores
Asegurar Especificaciones Precisas
Algunas veces los requerimientos del
producto NO han sido bien comunicados.
Asegrese de proporcionar al proveedor
especificaciones precisas. Asegure
tambin que todos los procedimientos de
control estn precisos en trminos de
mtodos, frecuencia, equipos y standars.
Pgina 67
Problemas al No Precisar Especificaciones
Como lo Entendi el
Proveedor
Como comunicamos al
proveedor
Como lo Dise el
Proveedor
Como lo
Manufactur
Como lo Queramos
Adaptado de Shoreder
Se encarga de juntar a varios
representantes de diversas reas
funcionales y al Proveedor para
disear con simultaneidad el
producto y el proceso que se
pondr en prctica para fabricarlo
- Marketing Necesidades de los Clientes;
Informacin sobre competidores y Productos;
Conveniencia de Caractersticas especficas del
Producto.
- I & D Avances tecnolgicos
- Ingeniera del Producto Diseo y Seguridad del
Producto, Prototipos
- Ingeniera de Procesos Viabilidad de
Produccin
- Operaciones Flexibilidad de Recursos
- Finanzas Fondos Disponibles para Inversin,
Viabilidad Financiera, Costos internos de
produccin previstos
- Jurdica Marco Jurdico, Patentes
- Compras & Proveedores Disponibilidad y
Costo de materiales y componentes, Proveedor
con Capacidad de Diseo
Promover la Ingeniera Concurrente
Pgina 68
H.
Compartir Informacin de
Manera Selectiva e Intensiva
Toyota y Honda creen en comunicarse y
compartir informacin con sus proveedores
selectivamente y de manera estructurada.
Las reuniones tienen agendas claras y existen
formatos rgidos para el intercambio de
informacin con cada proveedor.
Ambas empresa saben que si se comparte
mucha informacin con todos nadie tendr la
informacin correcta cuando la necesita.
Establecer Tiempos, Lugares y Agendas Especficas para las
Reuniones
Pgina 69
Personas Correctas comunicndose sin Rudos
Esto disminuye los envos rechazados.
Los usurios del producto (Jefes de
Produccin , Operaciones, Supervisores y
Operarios) deben estar en comunicacin con
los productores (Jefes de Produccin,
Operaciones, Supervisores y Operarios).
Esto debe replicarse a todas las funciones
involucradas.
I. Retroalimentar al Proveedor de
cualquier cambio en el Producto e
Iniciar acciones de Mejora.
Pgina 70
Intercambiar Mejores Prcticas con
los Proveedores
Iniciar proyectos de Kaizen en las
Plantas de los Proveedores
Establecer Grupos de Estudio de
Setup en los Proveedores.
Documentos Relacionados
con el Pedido y Entrega de
Mercancas
Pgina 71
1. Pedido u Orden de Compra
Qu es ?
Es el documento que expide el comprador cuando solicita en firme materiales o
artculos a su proveedor.
Componentes
- Datos del Comprador
- Nmero de Pedido
- Fecha de Realizacin del Pedido
- Datos del Proveedor
- Relacin de los artculos solicitados
- Condiciones comerciales
Ejemplo Pedido
Pgina 72
2. Registro de Pedidos
Qu es ?
Es un libro que refleja los pedidos que han sido emitidos por la empresa con la
finalidad de hacer un seguimiento de los mismos hasta que se reciben en el
almacn.
Componentes
- Nmero de Pedido
- Fecha en que hizo el Pedido
- Importe del pedido
- Proveedor
- RUC Proveedor
- Fecha de Entrega
- Almacn (lugar de entrega)
- Fecha de recepcin
- Nmero de Albarn: (nmero de documento que se firma aceptando el
envo).
- Observaciones: Cuando existen discrepancias con el pedido
Ejemplo Registro de Pedidos
Pgina 73
3. Albarn
Qu es ?
Es un documento que confecciona el proveedor y lo enva al comprador junto
con los artculos vendidos.
Su funcin es acreditar que los artculos han sido entregados al cliente y
tambin de gua para confeccionar la factura.
Manejo de
Original y
Copias
- El Original y la Primera Copia se remiten al Cliente, quien devuelve la copia
firmada. sta Copia Firmada viaja a contabilidad para elaborar la factura
- La segunda copia se queda en el almacn para justificar la salida de la
mercadera
- La tercera copia se remite a Ventas.
Excepciones
- Existen dos excepciones:
1. El Albarn puede substituirse por una nota de entrega del
transportista. En ella se detalla el nmero de bultos y el tipo de
artculo que contiene cada uno, sin mencionar precios.
2. Cuando el comprador NO exige factura y al retirar la mercanca paga
el importe al contado, se expide un Albarn Valorado.
Ejemplo Albarn Simple
Pgina 74
Ejemplo Albarn Valorado
4. Registro y Control de la Mercadera
Qu es ?
Es un documento que detalla el recibo Conforme o No Conforme de la
mercadera y que permite (dependiendo de la anomala y/o condiciones del
contrato de compra venta, dar de alta a los artculos en el almacn
Manejo de
Original y
Copias
- Una Copia se remite a Contabilidad
- Otra Copia se remite a Compras
Pgina 75
Ejemplo Registro y Control de la Mercadera
5. La Factura
Qu es ?
Es el documento que acredita legalmente la operacin de compra venta o
prestacin de servicios y se confecciona partiendo de los datos que figuran en
el pedido y en la copia del albarn que acepta el comprador.
La expide el proveedor.
El destinatario debe conservar dichos documentos como justificante de las
deducciones que practique del IGV soportado.
Clculo del
Importe de la
Factura
- Importe Bruto Descuentos + gastos = Importe Neto
- Importe Neto + Impuestos = Total a Pagar
Pgina 76
6. Otros Documentos
NOTA DE GASTOS
Se utiliza para reflejar los gastos suplidos, es decir aquellos que el
proveedor paga a terceras personas en nombre y por cuenta del
comprador. Es similar al impreso de una factura y solo se diferencia de
sta en los conceptos facturados. Los gastos ms frecuentes que figuran
en la nota de gastos son, transporte, envases y embalajes y el seguro.
FACTURA DE
RECTIFICACIN
La Nota de Abono o Factura de rectificacin se confecciona para reflejar
los importes que por diversos conceptos el proveedor tiene que devolver
al comprador
* Muy importante es identificar las acciones y responsabilidades de un Programador
de Compras y del Comprador en una Empresa. Segn las investigaciones
realizadas por la Oliver Wight Company, si no se cuenta com un Programador de
Compras el 65% del tiempo disponible del Comprador se ir em ejercer la funcin
de planificacin y programacin de las compras, dejando las actividades crticas
sealadas em ste captulo de lado.
Conclusiones
Pgina 77
Programa de Especializacin
en Logstica
Unidad 4:
Gestin de Administracin de
Almacenes y Distribucin
4.A.
Gestin de Almacenes
Pgina 78
Aprender a Disear un Sistema de Control de Inventarios
Reconocer la Necesidad de Controlar los Inventarios En Mano, Asignado, Disponible
para Programacin y Disponible para Fabricacin
Entender como Opera un Registro de Inventario y su Reflejo en la Contabilidad
Proporcionar Criterios de Almacenamiento y Seguridad que permitan mantener la
Exactitud de los Registros de Inventario
Entender la Importancia del Recuento Cclico como Tcnica para Auditar Inventarios.
Identificar las prcticas de vanguardia en las operaciones de almacenamiento
Aprender a calcular la capacidad de almacenamiento
Identificar los principales KPIs de la funcin de Almacenamiento
Concepto de
Almacenamiento
Pgina 79
Wharehousing
El Concepto de Almacenamiento engloba todas aquellas
actividades que permiten el correcto almacenaje de
productos y la preparacin de pedidos.
El Almacenamiento ha pasado a ser un arma estratgica
que muchas compaas usan para mejorar su posicin
competitiva. El verdadero valor del almacenamiento
consiste en proveer la utilidad del tiempo y el lugar
necesarios para que una empresa cumpla con sus
objetivos de servicio.
La evolucin de los sistemas de planificacin por traccin
ha permitido que los sistemas de almacenamiento se
reduzcan y especialicen cada vez ms hasta llegar al
punto en que los productos se preparan o transforman
para ir directamente a los puntos de consumo.
Actividades del Almacenaje
1. Recepcin Abarca recibir materiales, asegurarse que calidad y cantidad coincida con el
pedido, y distribuirlos para su almacenamiento.
2. Acomodo Es poner el item en almacenamiento. Incluye manejo de materiales, verificacin de
la localizacin y actividades de ubicacin del item.
3. Almacenamiento Es guardar fsicamente el item a la espera de su demanda. Depende del
tamao y cantidad de artculos a inventariar y de las caractersticas de manejo del producto o
su empaque.
4. Preparacin de Pedidos Proceso de remover los artculos del almacn para satisfacer los
pedidos del cliente. ste es un criterio que suele definir la mayora de diseos del almacn.
Puede efectuarse de varia maneras:
- Estableciendo una zona de picking. Cuando las unidades se agotan se reponen desde la
zona de almacenaje
- En los huecos inferiores de las estanteras. Cuando se agotan basta con repornerlos
desde la parte superiror de la estantera.
- En todos los huecos de las estanteras. En cuyo caso se requieren medios para elevar al
operario hasta el lugar donde se encuentran los pallets.
Pgina 80
Actividades del Almacenaje (Continuacin)
5. Consolidacin Una vez que se han completado los pedidos, se proceder a etiquetar los
productos (si es preciso), agruparlos por destinos, embalarlos.
6. Entrega y Carga Verificar que los pedidos estn completos, preparar documentos de
despacho, pesar los envos para determinar costo de embarque, acumular pedidos por
transportista saliente. Y cargar el medio de transporte
Control de los Inventarios
Pgina 81
El Control del Inventario exige tener
un Registro de Inventarios bien
diseado y una Exactitud en el
mismo no menor de 95%.
Control de Inventarios
Inventory Record
La informacin mnima que un buen Registro de
Inventarios debe proporcionar es:
- Identificar qu artculos hay en un almacn
- Dnde se encuentra cada artculo
- Cuanto hay de cada inventario a nivel Fisico,
Asignado, Disponible para Fabricacin y
Disponible para Programacin.
Pgina 82
Inventarios Excesivos, por lo tanto Aumento de
Costos.
Horas Extras, preparaciones especiales, Costos
de Aceleracin para obtener artculos Faltantes.
Estados de Ganancias y Prdidas Inexactos
Sobreplaneacin de Inventarios y obsolescencia
alta.
Pobre Nivel de Servicio al Cliente
Baja Productividad
Etc.
Problemas de la Inexactitud de los Registros de Inventario
Un buen Control de Inventarios depende de:
1. El Diseo y Preparacin del Sistema de
Control de Inventarios.
Pgina 83
1.
Diseo y Preparacin
del Sistema de
Aspectos que Deben Considerarse en el Diseo y
Preparacin de un Sistema de Control de Inventarios
1
Tipos de Artculos y
Cdigos de Referencia a
Considerar
Pgina 84
1. Tipos de Artculos y Cdigos de Referencia a Considerar
(Continuacin)
Tipos de
Cdigos de
Artculos
Significativos
NO
Significativos
Ventajas
Desventajas
Fcil reconocimiento de los
items
Comprensin de todos los
usurios
Limitacin del Sistema de
Codificacin
Dificultad en la entrada del
procesamiento de data.
Ventajas
Desventajas
Fcil de asignar y mantener
Nmero disponible ilimitado
No puede usarse por si mismo
para criterios de Clasificacin
1. Tipos de Artculos y Cdigos de Referencia a Considerar
(Continuacin)
-Los Tipos de Artculos a considerar son todos aquellos definidos de manera nica, tales como
los mostrados en la Lista de Materiales mostrada, ya sean fabricados o comprados, salvo que
sean ARTICULOS FANTASMAS (Phantom Items)
Producto
Terminado
Sub
Producto
Producto
En Proceso
Materia
Prima
Materia
Prima
Componente Ensamble
Sub
Ensamble
Materia
Prima
Materia
Prima
Co-Producto
Producto
Terminado
Sub
Producto
Producto
En Proceso
Materia
Prima
Materia
Prima
Componente Ensamble
Sub
Ensamble
Materia
Prima
Materia
Prima
Co-Producto
Lista de
Materiales
Pgina 85
1
Tipos de Artculos y
Considerar
2
El Sistema de Localizacin
2. El Sistema de Localizacin
Si NO se puede localizar un item,
tanto fisicamente como a nivel de
Registro, entonces NO se puede
Controlar.
Para Conservar la Precisin del
Inventario se debe formalizar el
Sistema General de Localizacin que
se usa en la CIA
Ningn sistema de localizacin es
perfecto, y depende de evaluar una
serie de consideraciones.
Pgina 86
2. El Sistema de Localizacin (Continuacin)
Tipos de
Sistemas de
Localizacin
Localizacin Fija
Localizacin
Aleatoria
Virtual
Real
Virtual
Real
1
Tipos de Artculos y
Considerar
2
3
Definir las Direcciones de
Localizacin
Pgina 87
3. Definir las Direcciones de Localizacin
* Una Localizacin de Almacenamiento NO
puede ser encontrada a menos que su
Direccin est predefinida.
* Las Direcciones de Localizacin (llamados
tambin cdigos de SKUs), deben tener
una lgica sencilla y deben contener toda la
informacin necesaria.
* Debe considerarse si el Sistema de
Direcciones va a ser numrico, alfabtico o
alfanumrico.
Ejemplos de
Direcciones de
Localizacin
Direccin
02A03B05
- 02 Almacn (Ciudad)
- A Pasillo (Calle)
- 03 Anaquel (Edificio)
- B Hilera (Piso)
- 05 Puesto (Departamento)
Codificacin de Anaqueles, Gavetas, Estantes
Direccin
E05B
- E Pasillo
- 05 Pasillo Transversal
- B Direccin Vertical
Codificacin por Cuadricula
F
E
D
C
B
A
06 05 04 03 02 01
3. Definir las Direcciones de Localizacin
Pgina 88
1
Tipos de Artculos y
Considerar
2
3
Localizacin
4
Relacionar Eficzmente las
Existencias con las
Direcciones de Localizacin
4. Relacionar eficzmente las Existencias
con las Direcciones de Localizacin
Debe vncularse los cdigos de los artculos con
las direcciones de localizacin.
La colocacin de identificadores tanto en los
Productos como en las Localizaciones Fisicas y
Lgicas crea una infraestructura que permite
hacer el seguimiento de los productos a medida
que se desplazan.
Pgina 89
Unidad de Medida del Item (docena, barril, kilos, )
Nmero de Serie
Cdigo del Item
Capacidad del SKU (Unidades, pallets, etc)
Tipo de SKU (Granel, Estantera, Refrigerador, etc)
Cdigo del SKU
Fichero Simplificado de Localizacin Tpico
Para relacionar eficzmente las
Existencias con las Direcciones de
Localizacin es necesario:
1. Marcar los Artculos (Cdigo del
item, nmero de Serie, Unidad de
Medida del item, etc)
2. Marcar con claridad las
direcciones de localizacin
(Cdigo del SKU, Tipo de Sku,
Capacidad del SKU, etc).
4. Relacionar eficzmente las Existencias
con las Direcciones de Localizacin
1
Tipos de Artculos y
Considerar
3
Definir las Direcciones
de Localizacin
4
Existencias con las
5
Definir el Sistema de
Codificacin del Status de
los Inventarios
2
El Sistema de
Localizacin
Pgina 90
5. Definir el Sistema de Codificacin del Status de
los Inventarios
Un Sistema de Control de Inventarios debe ser capaz de
distinguir entre:
1. El Inventario Disponible para Fabricacin
2. El Inventario Disponible para Programacin, y,
3. El Inventario NO Disponible para Programacin
NI para Fabricacin
1
Tipos de
Artculos y
Cdigos de
Referencia a
Considerar
2
El Sistema de
Localizacin
3
Localizacin
4
Existencias con las Direcciones
de Localizacin
5
Codificacin del Status de los
Inventarios
6
Asignar a cada Direccin de
Localizacin el Status de
Inventario que le Corresponda
Pgina 91
6. Asignar a cada Direccin de Localizacin el
Status de Inventario que le Corresponda
A partir de la
siguiente informacin
asigne el Cdigo de
Estado de Inventario
que le corresponde a
cada SKU
1
Tipos de Artculos y
Considerar
2
3
Localizacin
4
Existencias con las
5
Inventarios
6
7
Disear el Sistema de
Transacciones de Inventarios
Pgina 92
7. Disear el Sistema de Transacciones de Inventarios
( A )
Un Sistema de Control de Inventarios propiamente diseado
es capaz de mantener la siguiente relacin:
Movimientos Fisicos = Movimientos de Registros
Proceso de Movimiento Fisico
+ Existencia -
Cantidad Fisica
Entrada Salida
Proceso de Mantenimiento de
Registro
+ Existencia -
Cantidad Registrada
Entrada Salida
(Continuacin)
(B )
Los elementos individuales que deben ser plasmados por
un Sistema de Control de Inventarios son slo 4:
Ingresos, Salidas, Transferencias y Ajustes
Pgina 93
(C )
Definir las Claves Cdigos de las Transacciones vlidas
(Continuacin)
(D )
Un Sistema de Control de Inventarios tambin debe plasmar
las transacciones que NO producen Movimientos FISICOS
de Inventarios (ASIGNACIONES y ORDENAMIENTOS), de lo
contrario solo podr tenerse visibilidad sobre el Inventario
Fisico
(Continuacin)
Pgina 94
Ejercicio
Entender mediante un Caso Prctico
como Opera un Registro de Inventario
Deducciones
Automticas
Backflushing Deduccin Directa Pre Deduccin
De Nivel Simple
Multinivel
En un Punto Crtico
(Continuacin)
Pgina 95
1
Tipos de Artculos y
Considerar
2
3
Localizacin
4
Existencias con las
5
Inventarios
6
7
Transacciones de
Inventarios
8
Procedimientos que
Contemplen la Lgica de
Emisin y Asignacin
8. Procedimientos que Contemplen la Lgica de Emisin y
Asignacin
Mtodos
Interesados
en
La Ubicacin
Fisica
Otras
Caractersticas
* Mtodo de la Ubicacin Principal
* Mtodo de la Cantidad Inferior
* Mtodo de la Necesidad Total
* Mtodo FIFO
* Mtodo LIFO
* Mtodo en Funcin de la Fecha de
Caducidad
* Mtodo de Control de Nmero de Lote
Pgina 96
El Control de Nmero de Lote, consiste en asignar
un nico nmero a cada recepcin, y
mantenimiento de ese nmero en los siguientes
procesos de fabricacin, de tal forma que al
revisar el artculo final , cada lote consumido,
desde las materias primas hasta el artculo final,
pueda ser identificado como ha sido consumido
en la manufactura especfica de ese artculo final.
8. Procedimientos que Contemplen la Lgica de Emisin y
Asignacin
1
Tipos de Artculos y
Considerar
2
3
Localizacin
4
Existencias con las
5
Inventarios
6
7
Transacciones de
Inventarios
8
Procedimientos que
Contemplen la Lgica de
Emisin y Asignacin
9
Definir Aspectos
Organizacionales
Pgina 97
9. Definir Aspectos Organizacionales
Aspectos
Organizacionales
Indispensables que
deben Definirse
Educacin
Entrenamiento y
Evaluacin
Asignacin de
Responsabilidad
- Significa Saber Por Qu.
- Todos Los que Interactan con
Artculos.
- Transferencia de Conocimiento.
- Transferencia de Comportamiento.
- Significa Saber Como
- Busca diluir el error va normalizacin
- Requiere Planeamiento serio
- Es indispensable asignar responsables
- Debe definirse, promoverse y apoyar las
actividades de los responsables
asignados
2. Toda Transaccin en el Registro de
Inventario debe verse reflejado
adecuadamente en el espejo Contable.
Pgina 98
Valoracin de los
Inventarios
Muy Importante ...
Movimiento
Fsico de
Existencias
Transaccin en
el Registro de
Inventario
Espejo en
Contabilidad
Pgina 99
Normas Contables sobre Valoracin
Las existencias deben valorarse:
- Al Precio de Adquisicin
* En el caso de las mercaderas, materias primas y otros aprovisionamientos de la empresa.
* El Precio de Adquisicin incluye el importe facturado por el vendedor despus de deducir
cualquier descuento, rebaja en el precio u otras partidas similares, as como los intereses
incorporados al nominal de los dbitos, y se aadirn todos los gastos adicionales que se
produzcan hasta que los bienes se hallen ubicados para su venta, tales como transportes,
aranceles de aduanas, seguros y otros directamente atribuibles a la adquisicin de las
existencias.
- Al Coste de Produccin
* En el caso de los productos manufacturados por la propia empresa
* El Coste de Produccin comprende el Costo de Materiales Directos, Mano de Obra Directa y los
Indirectos de Fabricacin.
- Al Valor de Mercado
* Si el Precio de Mercado es inferior a los dos anteriores se debern valorar las existencias a ste
valor.
* En ese caso se efectuarn las oportunas correcciones valorativas reconocindolas como un
gasto en la cuenta de prdidas y ganancias.
Normas Contables sobre Valoracin
(Continuacin)
Cuando las existencias que tenemos en el almacn pierden
valor por debajo del precio del mercado, debern valorarse a
ste ltimo. Sobre este punto teneos que tener en cuenta lo
siguiente:
1. El Valor o Precio de Mercado se corresponde con el precio
de realizacin, es decir el precio que podramos obtener
por la venta de las existencias en las condiciones de
mercado actuales.
2. Se distingue entre dos tipos de depreciaciones:
- Reversibles Para lo cual se prev que se
establezca una provisin. Esta provisin es un
ajuste del valor de las existencias con carcter
transitorio, y se eliminar cuando los motivos que
originaron el ajuste desaparezcan. Por ejemplo una
depreciacin con carcter reversible suele
producirse cuando las condiciones del mercado
cambian y de forma temporal, el precio del bien
disminuye.
- Irreversible: Las existencias quedarn valoradas al
valor del mercado de manera irreversible. Ejemplo:
artculo obsoleto.
Pgina 100
Valoracin de Inventario
Valoracin de
Inventario
A Valor del
Mercado
Razones para Valorar los Inventarios
* Para conocer la inversin que se tiene en inventarios y
establecer los Balances de Situacin
* Para Establecer el Costo de los Bienes Vendidos y
confeccionar el Estado de Resultados
* Para identificar los Costos de Mantener
* Para permitir calcular el Retorno sobre la Inversin y otros
ratios Financieros.
* Etc.
A Su
Coste
Ejercicio
Calcular
Precios de Adquisicin,
Costes de Produccin,
e Identificar Correcciones
de Valor Reversibles o Irreversibles
Pgina 101
Mtodos de Valoracin del Inventario
Valoracin de
las Salidas
Identificacin
Especfica
FIFO
Costo
Promedio
Cuando se pueden
identificar perfectamente
los items emitidos
Cuando NO se pueden
identificar perfectamente los
items emitidos
FIFO (Primero en
Entrar, Primero en
Salir)
- Asume que los artculos salen del Inventario en el mismo orden en que entran (los
bienes ms viejos salen primero). Por tanto el mtodo est estrechamente relacionado
con el Flujo Fisico de los items inventariados
- Los Costos del Producto son basados en los artculos ms viejos en inventario.
- El Valor Activo del Inventario es basado en los artculos ms nuevos en inventario.
- Baja el costo de bienes vendidos y aumenta las ganancias e impuestos durante un
periodo inflacionario.
- Baja el flujo de efectivo durante un perodo inflacionario.
Costo Prmedio Mvil
- Identifica el Valor del Inventario mediante el clculo del Costo Unitario promedio de
todas las mercancas disponibles para la venta durante un perido de tiempo dado.
- Disminuye el Efecto de Inflacin y Deflacin.
Mtodos de Valoracin de Inventario (Continuacin)
Pgina 102
Comentarios Generales sobre la Seleccin de un
Mtodo de Valoracin del Inventario
Ejercicio
Practicar los Mtodos de
Valoracin del Inventario
Pgina 103
Costo Estndar
- Son los objetivos de Coste de una operacin proceso o
producto, incluyendo materiales directos, mano de
obra directa y gastos generales de Fabricacin.
- Permiten calcular eficiencias de materiales
consumidos o medir las variaciones producidas a nivel
de materiales u operaciones.
Ejercicio
Reforzar mediante casos
prcticos variaciones respecto
al Costo Estndar
de un Artculo
Pgina 104
El Inventario en los
Balances de Situacin
Qu es el Balance de Situacin ?
Es un Estado Contable que refleja la situacin patrimonial de la empresa.
Patrimonio Neto de
una Persona
M E N O S
Bienes Etc ..
Vivienda Vehculo
Deudas Etc ..
Prstamo
Bancario
Pgina 105
Conceptos Bsicos que Integran el
Balance de Situacin de una Empresa a una Fecha
Determinada
Activo Pasivo
Bienes (lo que la Empresa tiene) 8 Deudas (lo que la Empresa Debe) 6
Derechos (lo que le deben) 5 Patrimonio Neto 7
Patrimonio Neto = Activo - Deudas
- EL Balance de Situacin se expresa en unidades monetarias
- Siempre Cuadra, ya que Total de Activo es siempre igual al Total del Pasivo
- El Patrimonio Neto se denomina tambin Valor Contable de una Empresa ya que refleja la
diferencia entre lo que tiene (Activo), y lo que debe (Deudas)
Componentes del Balance de Situacin
- Activo Corriente: (Activos que existen en la forma de Dinero, en
efectivo, o son fcilmente convertibles en dinero dentro del
plazo de un Ao como las Cuentas por Cobrar, los Ttulos
Valores y el INVENTARIO)
- Activos de ms Largo Plazo: Inversiones y Activos Fijos
(propiedades, Planta, Equipos)
- Activos Intangibles: Patentes, Derechos de Autor y el Buen
Nombre.
Activos
- Deudas a Corto Plazo: (Deudas cuyo plazo de vencimiento es
igual o inferior a 12 meses (Proveedores, Prstamos Bancarios
a corto plazo, etc)
- Deudas a Largo Plazo: Plazo de vencimiento superior al ao
(Prstamos Bancarios a Largo Plazo, Prstamos de Accionistas
a LP, etc)
- Patrimonio Neto: Formado por el Capital aportado por los
propietarios de la Empresa, ms los resultados NO repartidos
de aos anteriores (Reservas)
Pasivos
Pgina 106
Ejemplo del Balance de Situacin
(Con el Supuesto del Mtodo del Costo Promedio de Contabilidad)
El Inventario en el
Estado de Resultados
Pgina 107
Qu es el Estado de Resultados ?
- As como el Balance de Situacin puede equipararse a una foto del patrimonio de
una empresa en un determinado momento, el Estado de Resultados puede
compararse a una pelcula que se produce en un determinado perodo, que como
mximo corresponde a un ao.
- Podemos comparar el Balance de Situacin con el Patrimonio de una Persona,
mientras el Estado de Resultados es equiparable a la Declaracin de Renta, en la
que se reflejan los Ingresos, los Gastos y la Utilidades o Prdidas resultantes.
- El Costo de los Bienes Vendidos, es la informacin del Estado de Resultados
que refleja el Costo del Inventario que sale de la Empresa
Calculo del Costo de los Bienes Vendidos
Costo de los
Bienes
Vendidos
Inventario
Inicial
Compras
Inventario
Final
= + -
Pgina 108
Ejercicio
Vncular la Valorizacin de los Inventarios
con el Clculo del Costo de los Bienes
Vendidos
Ejemplo del Estado de Resultados
* Valorando el Inventario por el Mtodo FIFO la Empresa recibira $535.8 y $232.49 ms
en ingresos despus de impuestos que utilizando los mtodos LIFO o de Costo
Promedio.
* Se pagara menos en impuesto a la renta si se utiliza el Mtodo LIFO para valorar las
existencias.
Pgina 109
Inventario Obsoleto
Obsolescencia
Prdida de Valor de
un bien
Versus
Por qu ?
Prdida de
Utilidad
Versus
Por qu ?
Pgina 110
Gestin del Inventario Obsoleto
La Empresa debe
definir polticas para
el tratamiento del
Inventario Oboleto
Qu es
Obsoleto y
Bajo qu
condiciones ?
Definir los
procedimientos para
eliminar el Inventario
Oboleto
- Vender a Precio de Costo
- Incrementar temporalmente las comisiones
de los vendedores
- Rebajar el Precio
- Donarlas
- Subastarlas
- Etc
Inventario se vea reflejado adecuadamente
en el espejo Contable.
3. Consideraciones de Almacenamiento y
Seguridad
Pgina 111
Aspectos Generales a Tener en cuenta
La Exactitud de los Registros de Inventario y el Control
Fisico son Interdependientes.
Todo Movimiento Fisico tiene que estar autorizado.
La actitud de la gerencia determinar como piensa el
personal operativo de ste objetivo.
Todo Movimiento Fisico implica una Transaccin en los
Registros de Inventario.
Designar responsables de cada aspecto de la Exactitud de
Registros.
Proveer entrenamiento adecuado.
Proveer Equipos Adecuados. El Almacenamiento y
Requerimientos de Seguridad dependen del Producto y el
Proceso.
Inventario se vea reflejado adecuadamente
en el espejo Contable.
3. Planear los aspectos de Almacenamiento y
Seguridad pertinentes.
4. Contar con mecanismos de auditora
efectivos que garanticen la Exactitud en el
Registro de Inventarios
Pgina 112
La Habilidad de Intervenir los Registros de
Inventario se Deriva de
Auditar los Inventarios de
forma:
- Peridica, o
- Ciclica
Objetivos de las Auditoras de Inventario
Peridico Cclico
- Contar los Artculos
- Comparar los Resultados con el
Registro de Inventario
- Ajustar los Registros y Conciliar
las Diferencias
- Contar los Artculos
Frecuentemente
- Comparar los Resultados con el
- Ajustar el Registro de Inventario
(si necesario)
- Identificar las Causas del Error
- Corregir y Eliminar las Causas del
Error
- Proveer una medida Cuantitativa
de la Exactitud del Registro de
Inventarios.
- Mantenimiento de un Alto Nivel de
la Exactitud en el Registro de
Inventario.
Pgina 113
Resultados de las Auditoras de Inventario
Peridico Cclico
- Incapaz de corregir causas de error
- Hay que cerrar la instalacin y el
almacn para inventariar
- No hay mejora en la Exactitud del
- No hay evaluacin de la Exactitud del
- Personas no Familiarizadas con
Proceso.
- Uso inefectivo de muchas personas
en un perodo corto y agitado una vez
al ao
- Deteccin y correccin oportuna de
causas de error
- Prdida mnima de tiempo de
produccin.
- Mejoramiento Sistemtico y Registro
contnuo de los niveles de Exactitud
del Registro de Inventario.
- Personal altamente Familiarizado con
Proceso
- Uso efectivo de pocas personas
contnuamente por todo el ao
- Se puede concentrar esfuerzos en
reas problemticas.
- Menos obsoletos, inventarios
excesivos, correcciones a fin de ao.
Recuerda
Se Requiere
95%
de Exactitud en los Registros de
Inventarios
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Conteo Cclico segn Clasificacin ABC
* Es el mtodo ms utilizado y
preferido de Conteo Cclico.
* Previamente los artculos son
Clasificados de acuerdo a la Ley
de Pareto, en funcin de lo cual
se determina la frecuencia de
conteo para cada artculo as como
su Nivel de Tolerancia.
Clasificacin de los Inventarios segn la
Ley de Pareto
Consiste en Controlar los pocos vitales. A
sta Clasificacin se le conoce tambin como
ABC, Regla 80 / 20.
Envuelve:
- Establecer los niveles de importancia para
cada artculo (A ,B y C), basado en las
caractersticas de un artculo que influye en
los resultados de la gestin del inventario.
- Clasificar cada artculo en base a los
criterios establecidos.
- Aplicar un grado de control en proporcin a
la importancia del grupo.
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Clasificacin ABC por Valor Monetario Anual
Niveles Tpicos de Exactitud y Frecuencia de Recuento
Clase de Inventario Tolerancia Permitida
Frecuencia de
Recuento Anual
A +/- 0% 12
B +/- 2% 4
C +/- 5% 2
Observaciones: Las Tolerancias las Especifica el Usurio y NO
deben de exceder del +/- 5%
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Notificacin de Ajustes al Inventario Conteo
Cclico
Como Calcular la
Exactitud del Registro de Inventario
(Ejemplo)
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Prcticas de Vanguardia en las
Operaciones de
Almacenamiento
1. Principios de
Recepcin y Acomodo
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a) Despacho Directo
b) Cross-Docking
Prcticas de Recepcin de Clase Mundial
- La mejor Recepcin es NO recibir.
- Los Proveedores despachan directamente
al Cliente sin estacionar la mercadera en
el almacn.
a) Despacho Directo
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b) Cross Docking
- Se programa la entrega de la carga proveniente de los proveedores directamente
al almacn.
- Los materiales entrantes se clasifican de inmediato en sus pedidos salientes
- Los pedidos salientes se transportan inmediatamente a su muelle de salida, sin
experimentar espera ni inspeccin, y sin almacenar el producto.
b) Cross Docking (Continuacin)
CLIENTE 1
CLIENTE 2
CLIENTE 3
MERCANCIA DE BAJO VOLUMEN
ALMACENADA Y DESPACHADA
CONJUNTAMENTE CON MERCANCIA DE
CROSS-DOCKING
CENTRO
DISTRIBUCION
FABRICANTE
CENTRO
DISTRIBUCION
CADENALCO
MERCANCIA DE ALTO VOLUMEN
BAJO CROSS-DOCKING
CAMIONES
MULTIPRODUCTO
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Prcticas de Acomodo de Clase Mundial
a) Acomodo Directo
- Las operaciones ms avanzadas de logstica
del mundo se caracterizan por el acomodo
directo automatizado.
- Algunas tecnologas de manejo de
materiales que facilitan el acomodo directo
incluyen muelles movibles y bandas
transportadoras de extensin.
El sistema WMS dirige a los operarios de
acomodo a ubicar cada tarima o caja en la
ubicacin que mejor aproveche el sitio y el
volmen, que asegure buena rotacin del
producto y que maximice la productividad del
reabastecimiento.G
Prcticas de Acomodo de Clase Mundial
b) Acomodo Dirigido
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2. Sistemas de
Almacenamiento y
Extraccin en Tarimas
Son los equipos que se utilizan tanto
para acomodar una tarima con items en
una ubicacin x del almacen cuanto
los equipos y/o sistemas que se utilizan
para recuperar o extraer las mercancas
que fueron almacenadas en la ubicacin
x del almacen.
Definicin
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Sistemas de Almacenamiento en Tarimas
a) Arrume de Tarimas
- Se refiere a cargas unitarias estibadas unas sobre
otras y almacenadas sobre el piso, en bloques de
almacenamiento de 2 a 10 cargas de profundidad.
- Las tarimas arrumadas deben extraerse segn
procedimiento LIFO (ltimo en entrar primero en
salir). Por tanto si se requiere el procedimiento
FIFO (primero en entrar primero en salir), el arrume
en tarimas no ser una opcin viable.
- Ventajas: no necesitan infraestructura y se pueden
manipular con mquinas sencillas (apiladoras o
carretillas contrapesadas).
- Desventajas:
Los artculos se pueden deteriorar fcilmente
si el embalaje NO es consistente.
No se puede apilar a gran altura.
Son unidades de acero
autocontenidas hechas de
plataformas y postes,
normalmente usados
cuando las cargas no son
fciles de estibar y cuando
no se justifican otras
alternativas de estantera.
b) Marcos para Estiba de Tarimas
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- Es una estructura sencilla de postes y
travesaos de metal que dan acceso
inmediato (cara de preparacin) a la carga
almacenada (por lo tanto no ocurre el efecto
panal).
- La principal ventaja es el pleno acceso a
todas las cargas unitarias.
- La desventaja es la cantidad de espacio
dedicado a pasillos, normalmente un 50 a
60%del espacio de piso disponible.
- Es comn una utilizacin de 80 a 85% de los
espacios disponibles.
c) Estantera de Tarima de Profundidad Simple
d) Estantera de Tarima de Doble Profundidad
- Son estantes de profundidad simple con dos posiciones. Ventajas: se ahorra un 50% del
espacio de pasillo en comparacin con el estante de profundidad simple.
- Desventajas: No se puede suponer que se pueda lograr una economa de un 50% real del
espacio puesto que slo podemos anticipar un 70 a 75% de utilizacin de los espacios
disponibles (debido al efecto panal)
- Suele usarse cuando el producto es recibido y preparado con frecuencia en mltiplos de 2
tarimas.
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e) Estante Tipo Drive-in
- Aumentan la reduccin del espacio de pasillo al proveer filas de almacenamiento de 5 a 10
cargas de profundidad y de 3 a 5 cargas de altura.
- Estos estantes permiten que un montacarga avance por varias pocisiones de tarima para
almacenar o extraer una tarima.
- Son buenos sistemas para SKU de poca o mediana rotacin con 20 tarimas o ms de inventario
fisico. Se deben retirar las cargas con procedimiento LIFO, para liberar cada bloque lo ms
pronto posible.
e) Estante Tipo Drive-in (Continuacin)
Ventajas Desventajas
- Slo se requiere un pasillo para acceder a
los inventarios con lo que el ahorro de
espacio es considerable
- Es un sistema que requiere menos
inversin que otras alternativas
- Permite almacenar a buenas alturas
- Su funcionamiento es lento
- Solo permite emitir va LIFO
- Requiere Pallets con unas mismas
dimensiones y con buena resistencia
porque estos pallets se apoyan slo por sus
extremos.
- Requiere que la mercadera sea homognea
ya que en todas las alturas de cada nivel de
profundidad habr que colocar pallets de
una misma referencia.
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f) Estante Tipo Drive-through
- Es un estante drive-in accesible desde ambos costados.
- Sirve para programar las cargas en espera de manera que las tarimas puedan cargarse por un
extremo y descargarse por el otro
- Siguen el mtodo de rotacin FIFO
Comparacin de Sistemas
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g) Estante de Flujo de Tarimas (Pallet Flow)
- Funcionalmente se utiliza como un estante
drive-through.
- Las cargas se manipulan bajo procedimiento
FIFO, en bandas transportadoras con
rodachines, bandas de rodillo o rieles desde un
extremo del carril de almacenamiento hasta el
otro.
- Se usa para artculos con alta rotacin de
tarimas y con inventario de varias tarimas.
- La desventaja es su costo.
h) Estante Tipo Push-back
- Provee almacenamiento UEPS (de dos a
cinco tarimas de profundidad), utilizando un
transportador guiado por riel para cada
tarima de carga.
- Al poner en almacenamiento la carga, su
propio peso y la fuerza del vehculo de
acomodo empujan las otras cargas hacia
atrs en el carril para crear espacio para la
carga adicional.
- Al retirar la carga, el peso de la carga
restante automticamente impulsa las
cargas restantes hasta la cara del estante.
- Es apropiado para SKU de alta rotacin con
inventarios disponibles de tres a diez
tarimas.
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h) Estante mvil de Tarimas
- Son esencialmente estantes de una tarima de
profundidad sobre ruedas o rieles que permiten que toda
una hilera de estantes se aleje de hileras adyacentes de
estantes.
- De esta manera los pasillos solo se justifican cuando
estn en uso. El resto del tiempo estn ocupando
espacio.
- El acceso a una hilera de almacenamiento se logra al
mover (mecnica o manualmente) la(s) hilera(s)
adyacente(s).
- Se dedica menos del 10% del espacio de piso a pasillos
y la densidad de almacenamiento es mayor que en
cualquier otra alternativa.
- La productividad es la ms baja de las alternativas
consideradas.
- Se justifica cuando el espacio es reducido y costoso y
para SKUs de poca rotacin con existencias de una a
tres tarimas.
Criterios para Seleccionar los Sistemas de Almacenamiento
en Tarimas
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- Permite levantar, estibar y transportar una
tarima por distancias cortas.
- El operador camina y conduce desde una
pocisin detrs del vehculo.
- En caso de poco movimiento, distancias
cortas, y altura de almacenamiento vertical
limitada dan una buena alternativa.
Sistemas de Extraccin de Tarimas
a) Carretillas Tipo Walkie
- Utiliza un contrapeso en la parte
posterior del equipo para estabilizar las
cargas transportadas y levantadas
sobre un mstil al frente del equipo.
- El lmite de altura generalmente es de
7.5 mtrs. No se usa para almacenar en
profundidad doble.
- Las desventajas son su amplio radio de
giro lo cual requiere pasillos amplios
(3.35 a 3.65 mtrs).
b) Montacargas de Contrapeso
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- Ofrece estabilidad a la carga y vehculo usando balancines para montar la carga en
la tarima, en vez de usar peso contrabalanceado.
- El ancho del pasillo requerido para operar estos equipos es de 2.45 a 3.05 mtrs.
c) Equipos Prticos (Straddle Trucks)
- El diseo del equipo extensible de mstil consta de
un grupo de pistas o rieles a lo largo de los
balancines que soportan el mstil.
- El diseo del equipo extensible de tenedor consiste
en un pantgrafo o tijeras montadas en el mstil.
- El equipo extensible de profundidad doble, permite
que se extiendan los tenedores a una profundidad
que permita que la carga sea almacenada a esa
profundidad.
- Puede operar en pasillos de 2.45 a 3.05 mtrs.
d) Equipos Prticos Extensibles (Straddle Reach Trucks)
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- No requieren que el vehculo gire dentro del pasillo para
almacenar o extraer una tarima. En su lugar la carga es elevada
ya sea por medio de tenedores que giran en el mstil, por un
mstil que gira desde el vehculo o por un mecanismo de
horquilla.
- Facilitan el acceso a pocisiones de carga de hasta 15 mtrs. De
altura y se pueden movilizar en pasillos de 1.5 a 1.8 mtrs.
e) Montacarga Tipo Turret
- Son sistemas de almacenamiento que utilizan
mquinas de almacenamiento y extraccin
(S/R) de trayectoria fija que operan en uno o
ms rieles entre formaciones fijas de estante
de almacenamiento.
- Normalmente operan con cargas superiores a
los 450 Kgr.
- Pueden operar con comando dual (lograr dos
operaciones una de almacenamiento y una de
extraccin entre viajes sucesivos).
- El traslado vertical y horizontal ocurre
simultneamente.
f) Sistemas Automatizados de Almacenamiento / Extraccin
(AS/RS Automated Storage / Retrieval System)
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- Son equipos de contrapeso sin conductor.
Reciben comunicacin a traves de y se
desplazan sobre una cuadricula de cables
enterrados a poca profundidad de la superficie
del piso del almacn.
- Son justificables cuando la Mano de Obra es
escaza o cara, y cuando el nmero de
movimientos es alto, estable y sobre
trayectorias predecibles.
g) Vehculos AGVS Automated Guided Vehicle System
Criterios para Seleccionar los
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3. Sistemas de
Preparacin de Cajas,
Bultos o Unidades
Sueltas
- La tecnologa robtica permite que el
acarreo selectivo, paletizado y
empaquetado sea automatizado.
- Se justifica para flujos altamente
contnuos
Sistemas de Preparacin
a) Sistemas de Preparacin con Robots
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b) Carruseles Horizontales
- Son dispositivos mecnicos que
contienen y hacen girar los artculos para
la preparacin de un pedido.
- Los artculos son extrados del carrusel
por preparadores que ocupan posiciones
fijas frente a los carruseles.
- Normalmente son controlados por
computador. La secuencia de preparacin
se almacena en el computador y el
carrusel se hace rotar automticamente.
c) Carruseles Verticales
- Varan entre 2.5 y 10.5 metros de altura.
- En teora los tiempos de preparacin de los
carruseles verticales son menores a los
horizontales. Esto se debe a que los
artculos siempre se presentan a la cintura
del preparador.
- Otros beneficios son la excelente
proteccin y seguridad de los items. Slo
un estante a la vez queda expuesto y se
puede cerrar con llave todo el contenido
del carrusel.
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4. Otros Sistemas de
Vanguardia
Capacidad del Almacn
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Definicin
- La Capacidad del Almacn es el nmero mximo de "unidades
de contencin" (huecos de almacenamiento) que un almacn
puede albergar dentro de las instalaciones establecidas en el
mismo.
- La capacidad de un almacn depender fundamentalmente de:
1. rea destinada al almacenamiento de productos.
2. Anchura de los pasillos y corredores utilizados.
3. Dimensiones de las unidades de contencin usadas
(pallets, jaulas, contenedores, bandejas, etc).
4. Cantidad de unidades de contencin almacenadas por
alvolo o estante
5. Sistemas de Almacenamiento (Tarimas, Drive-in, Drive-
through, etc)
6. Sistemas de Extraccin Empleados (Trilaterales,
Montacargas de Contrapeso, etc).
Ejemplo
FUENTE: Almacenes Anlisis, Diseo y Organizacin; Anaya Tejero; Ed. ESIC Madrid - 2008
- rea Estanteras Paletizadas:
Zona A : Estanteras paletizadas de 1 x 1,20 m. con 4 niveles de altura.
Tecnologa Empleada : Elevadores convencionales con pasillos de 3,5 m.
1 2 3 4 5 6
Cantidad Lineales Huecos en Base
Niveles de
Ubicacin
Pallets por Huecos
Capacidad
Disponible
Metros Cuadrados
Ocupados
6 20 4 2 960 800
- rea Estanteras NO Paletizadas
Zona B : Estanteras NO paletizadas (Paquetera Suelta)
Tecnologa Empleada : Carretillas Transportadoras Manuales con pasillos de 3,5 m.
1 2 3 4 5 6
Niveles de
Ubicacin
Pallets por Huecos
Capacidad
Disponible
Metros Cuadrados
Ocupados
4 20 2 3 480 535
- rea Almacenamiento en Bloque
Zona C: Almacenamiento en Bloque Paletizado: pallet de 1 * 1.2 m
1 2 3 4 5 6
Niveles de
Ubicacin
Pallets por Huecos
Capacidad
Disponible
Metros Cuadrados
Ocupados
2 20 3 --------------- 120 260
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Capacidad Nominal
FUENTE: Almacenes Anlisis, Diseo y Organizacin; Anaya Tejero; Ed. ESIC Madrid - 2008
La capacidad nominal se refiere al nmero mximo de pallets o Tm., que se pueden albergar dentro de un
almacn con unas caractersticas tecnolgicas definidas, y cuyo clculo se deriva directamente del contenido
del formulario de datos indicados en el punto anterior.
Por ejemplo tomando como referencia el ejemplo anterior tendramos:
Concepto
Metros
Cuadrados
Pallets
Metros Cuadrados por
Pallet
rea de Productos Paletizados 800 960 0.83
rea de Productos NO Paletizados 535 480 1.11
rea de Almacenaje en Bloque 260 120 2.17
TOTAL 1695 1560 1.09
La relacin m
2
/pallet se llama ratio ocupacional, y nos da una nocin de los metros cuadrados que utiliza
cada pallet almacenado.
Se puede observar que el ratio ocupacional es menor en la medida en que los almacenes estn ms
compactados y utilizan mayor altura disponible; as, en el caso anterior vemos que el almacenamiento en
bloque, pese a ser un sistema muy compacto, su ratio ocupacional es muy elevado debido a que no utiliza
prcticamente ni la mitad de la altura disponible en la nave
Medidas de Desempeo del
Almacen
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El Almacn es responsable por los mismos
indicadores de competitividad que una empresa.
Estos son:
1) Desempeo Financiero
2) Productividad
3) Calidad, y
4) Tiempo de Ciclo
1) Desempeo Financiero del Almacn (Continuacin)
Permite comparar propuestas de almacenamiento de terceros, determinar presupuestos e iniciar la mejora
continua.
En el ejemplo el costo anual de almacenar y gestionar un artculo es de S/. 322.54. Sin embargo 40000 artculos
rindieron menos de esa cantidad en ventas por ao (insuficiente para cubrir los costos de almacenamiento). ste
anlisis con un equipo multidisciplinario donde particip el rea de ventas permiti reducir los SKUs para tales
artculos.
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2) Desempeo de la Productividad del Almacn
La Medida ms recomendada es la Densidad de
Almacenamiento que se expresa como el valor, volumen, piezas
o posiciones de inventario que se pueden acomodar por metro
cuadrado.
Es importante monitorear el ndice de Desocupacin por
Localizaciones as como el ndice de Desocupacin por Metros
Cbicos.
Determinacin del Impacto del Efecto Panal
Una Empresa tiene 16000 metros cbicos de espacio de almacenamiento. La Empresa cuenta
con un Sistema de Localizacin Fija. A continuacin el detalle de dicho Sistema de Localizacin.
ndice de Desocupacin por Localizaciones = 93 / 490 = 19%
ndice de Desocupacin por Metros Cbicos = 4150 / 16000 = 26%
Total = 4150 Total = 93 Total = 16000 Total = 490
1600 8 3000 200 15
500 5 2500 100 25
750 15 2500 50 50
1300 65 8000 20 400
Metros Cbicos
Vacos
Localizaciones
Vacas
Total Metros
Cbicos
Metros Cbicos
Nmero de
Localizaciones
Analizar el Impacto del Efecto Panal midiendo el ndice de Desocupacin, permite
que podamos tomar medidas para modificar el mecanismo de almacenamiento
(Ejm: de anaqueles a estantes), determinar un nuevo ndice de Desocupacin y
comparar si hubo o no mejoras.
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3) Calidad del Desempeo del Almacn
Existen 4 Indicadores:
a) Exactitud del Acomodo Porcentaje de
artculos acomodados correctamente
b) Exactitud del Inventario (ERI)
c) Exactitud de la Preparacin Porcentaje de
Pedidos Preparados sin Errores
d) Exactitud del Despacho Porcentaje de
Pedidos Despachados sin Errores
QQ
- Las mejores operaciones de almacenamiento en los EEUU tienen una Exactitud de
Despacho de 99.97%.
- Las mejores operaciones de almacenamiento en Japn tienen una Exactitud de
Despacho de 99.997%.
4) Desempeo del Tiempo de Ciclo del Almacn
Debe medirse:
a) Tiempo del Muelle al Estante Tiempo
transcurrido desde la recepcin en las
instalaciones del almacn, hasta que est listo
para preparacin o despacho.
b) Tiempo de Ciclo del Pedido en el Almacn
Tiempo transcurrido desde que eun pedido se
enva al piso del almacn hasta que se completa
su preparacin, empaque y alistamiento para
despacho.
Pgina 140
* El Sistema de Control de Inventarios se debe disear. No funciona sin Planificacin de tal
Diseo.
* Los Registros de Inventario deben mantener uma Exactitud del 95%.
* Debe desarrollarse el Conteo Cclico como mecanismo de auditora, luego de implementar
el Sistema de Control de Inventario.
* Se requiere un rduo trabajo en el levantamiento de datos para disear y organizar los
almacenes. No hay atajos ni varitas mgicas. El diseo debe representar fielmente la
realidad, de acuerdo a las necesidades de control.
* El Control de Inventarios NO funciona slo por dos razones. El Sistema de Control est
mal diseado, o alguin NO est haciendo bien su trabajo
Conclusiones Unidad 4.A.
4.B.
Distribucin
(Logistica de Salida)
Pgina 141
Comprender la tcnica Distribution Requirement
Planning para planificar la red de distribucin.
Aprender a trabajar con el Mtodo de Aproximacin de
Voguel para resolver los problemas de transporte.
Planeamiento de los Requerimientos
de Distribucin
Conceptos Generales
Pgina 142
Consideraciones para la Distribucin
Aspecto Consideraciones Realizado por
Planificacin
- Producto,
- Delivery,
- Inversin en Activos,
- Costos
Ingenieria, Marketing,
Ventas, Logstica (de
Entrada y Salida,
Planificacin),
Finanzas,
Distribucin.
Distribucin
- Niveles,
- SKUs por Nivel y donde ubicarlas,
- Que Funciones (Separacin de graneles,
empaquetado)
Varios
- CDs Propios o Subcontratados,
- Mejor Modo de Transporte entre Nodos,
- Transporte Propio o Tercerizado,
- Sistemas de Reposicin a usar.
- Sistemas de Control de Inventarios
- Tamaos de Lote de Reposiccin
- Tiempo de Reposicin
Aspectos Fundamentales
Costo del servicio
Tiempo promedio de transito (Velocidad)
Variabilidad de tiempo de transito
Aspectos secundarios
Disponibilidad y conveniencia de quipos
Seguridad
Capacidad y disponibilidad del servicio
Frecuencia del servicio
Manejo de reclamos
Rastreo de despachos
Asistencia para la resolucin de problemas.
Seleccin del Modo de Transporte
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Factores de Importancia de un
modo de Transporte
Modo
Costo
1 = mas alto
Tiempo Promedio
1 = Mas rpido
Variabilidad
Absoluta
1 = la Menor
Perdidas y daos
1 = Menores
Tren 3 3 4 5
Camin 2 2 3 4
Ocano 5 5 5 2
Tubera 4 4 2 1
Aire 1 1 1 3
Fuente IAC Colombia. II 2004
Distribucin de Costos Logisticos
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Transporte Ferroviario
Ferrocarril
- Es uno de los medios ms econmicos de
transporte que existen, ya que una locomotora
puede empujar cientos de vagones.
- Capacidad de 40 a 80 ton. por vagn.
- Vagn completo (CL), Vagn consolidado (LCL)
- Se transporta material barato en gran cantidad.
- Puede recorrer grandes distancias.
- Las condiciones del clima no afectan tanto este
medio de transporte a comparacin de los
dems.
- No es tan accesible, su acceso es restringido ya
que solo puede pasar por donde hay
infraestructura frrea.
- Es lento.
- El material transportado requiere de empaques.
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Tipos de Trenes
- UNITARIOS: Un solo producto, un mismo origen a un mismo
destino, usando el mismo equipo.
- LOCALES: Servicio ordinario de carga en estaciones intermedias y
principales terminales del sistema ferroviario moviliza un carro
entero o menos de carro entero.
- ESPECIALES: Recorridos eventuales, de punto de origen a
destino, transportan carga y pasajeros. Transportan productos de
difcil manejo o peligrosos. Incluso se usan para eventos polticos
o sociales. Gozan de paso preferencial.
- MIXTOS: Tienen itinerarios fijos de salida y llegada. Transportan
pasaje (segunda clase) y carga (principalmente perecederos).
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Transporte Terrestre
Camin
Las condiciones climticas si pueden afectar en gran medida a este medio de
transporte.
Transportan productos de todo tipo, caros y baratos.
Requiere de ms inversin que el ferrocarril para mantenerlo seguro.
Casi todas las operaciones logsticas utilizan este medio de transporte.
Existen muchas lneas transportistas nacionales e internacionales, es decir
hay gran disponibilidad de este medio.
Los camiones o trailers tienen un alto nivel de accesibilidad ya que pueden ir
casi a cualquier parte.
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Transporte Martimo
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Barco
Para operar no requieren de mucho capital, ya que la naturaleza provee el
camino y slo se necesita invertir en el equipo, se supone que el gasto
pblico debe proveer las facilidades (puertos).
Los barcos mueven principalmente artculos baratos en largas distancias.
Productos agrcolas, minerales y del bosque son los que principalmente se
transportan.
La principal ventaja es el bajo costo.
Es un medio lento.
La mayor desventaja es el tiempo y la baja accesibilidad.
Las condiciones climticas afectan mucho.
La transportacin por agua es la ms utilizada mundialmente.
Se deben transportar artculos no perecederos.
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Transporte Areo
Avin
Del 100% de la facturacin de los aviones, solo el 10% es por concepto de carga.
Mueve el 1% de la carga internacional.
El Valor de la carga asciende al 30% de total.
La carga que se mueve por aire tiene alta densidad econmica (alto valor en
USD/kg).
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Clasificacin de los Aviones
Lockhead
Por su marca McDonnel Douglas
Boeing
Airbus
Tipos de Aviones Por su configuracin De fuselaje ancho
De fuselaje estrecho
De pasajeros
Por su uso o Cargueros
Mixtos
Courrier
Tarifas Areas (estructura)
Mnimo
Tipos de Para carga general
Tarifas De comodidad
Areas Promocionales
Para ULDs y para pallets
El Mnimo es aquella cantidad por debajo de la cual ninguna lnea area aceptar una
consignacin. El peso que puede aplicarse a un mnimo depende del origen y destino de la
carga.
Todas las dems tarifas se presentan con rangos de peso en las que pueden aplicarse,
estos rangos son: Normal (N) o de -45kg ,+45kg, +100 kg, +300 kg, +500 kg, +1000 kg
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Consignaciones Especiales
Algunos embarques se consideran consignaciones especiales cuando se
manejan va area, tales como:
- Materiales restringidos
- Animales vivos
- Valores
- Perecederos
- Carga hmeda
- Restos humanos
- Equipaje no acompaado
- Carga muy olorosa
- Carga sobrepesada o sobredimensionada
- Cualquier otra que requiera de manipulacin especial
Normalmente las lneas areas cobran extra por stas.
Transporte Areo
Es el tipo de transporte ms rpido. El precio por kg. es alto por lo que no es
bueno para todas las mercancas
Es el tipo de transporte ms seguro. Es muy inflexible: los vuelos son por
itinerario y es muy difcil modificarlos.
Las plizas de seguro cuando se utiliza
este tipo de transporte son las ms
econmicas.
Pueden existir dificultades cuando se
maneja carga sobrepesada y
sobredimensionada.
Es poco afectado por fenmenos
meteorolgicos.
Es muy afectado por fenmenos de
estacionalidad.
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La carga en un avin puede transportarse de tres formas: suelta, unitarizada
en pallets o bien contenerizada.
Llamamos Unit Load Device (ULD), o contenedor areo a estructuras rgidas
hechas de metal, plstico, fibra de vidrio o una combinacin de stos, con
una forma similar a la del fuselaje del avin y son utilizadas para colocar
carga haciendo ms fciles las operaciones de carga y descarga de los
aviones, as como protegindo la carga y el medio de transporte.
Carga en un Avin
ULD
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Los pallets tambin conocidos como charolas o cookie sheets, son utensilios de
metal, sobre los cuales puede colocarse carga suelta o entarimada. Al ir armando
el pallet se le debe dar la forma del fuselaje del avin. Cuando el pallet se ha
terminado de armar, se coloca plstico para proteger la carga de la intemperie
(lluvia) y despus se inmoviliza utilizando una red cuyos seguros se fijan cerca de
la orilla de la charola.
Un avin de carga puede llevar indistintamente ULDs o pallets. Existen diferentes
tipos de equipos (ULDs o pallets) dependiendo del tipo de avin en el que vayan a
utilizarse, aunque algunos de ellos pueden utilizarse en distintas aeronaves.
Tambin existe equipo para los aviones de pasaje y carga.
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Transporte por Tubera
Tubera
Es un medio que no aplica a todos los tipos de productos, ya que solo se pueden
transportar lquidos o slidos en suspensin (Fluidos).
El acceso a este medio es un tanto restringido ya que solo los transportistas que
estn cerca de ductos o tuberas pueden usarlos.
Es el medio ms barato de transporte que se conoce, utiliza mucho la gravedad.
El dimetro de las tuberas puede variar de 3 a 48 pulgadas.
El dimetro ms comn es de 10 pulgadas.
En EUA tienen 150,000 millas de tuberas por todo el pas.
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Transporte Intermodal y Multimodal
El transporte intermodal es la articulacin entre diferentes modos de transporte
utilizando una nica medida de carga (generalmente contenedores), a fin de
realizar ms rpida y eficazmente las operaciones de trasbordo de materiales y
mercancas. Las subdivisiones del transporte terrestre (camin y ferrocarril) y
las subdivisiones del transporte por agua (transporte martimo y transporte en
vas navegables interiores), se consideran como modos diferentes.
Para el transporte intermodal es necesario ms de un tipo de vehculo para
transportar la mercanca desde su lugar de origen hasta su destino final, por lo
cual constituye un tipo de transporte multimodal.
Transporte Inter y Multimodal
Camin
Tren
Avin
Tubera
Barco
Birdyback
Piggyback
Fishyback
Pgina 157
Sistemas de Administracin del
Inventario de Distribucin
Tipos de Sistemas de Distribucin
Pgina 158
Ventajas del DRP sobre los otros sistemas
DRP se basa en los requerimientos con
fase en el tiempo futuro ms que en las
ventas pasadas y mantiene la mayor parte
del inventario de seguridad en la bodega
central.
Con el DRP el almacn central o la fabrica
es la que adquiere todo el protagonismo
determinando las cantidades a distribur
basndose en el forecast, Inventario
disponible en cada almacn y reglas de
reparto establecidas.
Qu Tcnica Aplicar ?
El Planeamiento de los Recursos de
Distribucin (DRP) es una tcnica que calcula
los requerimientos de inventario en fase de
tiempo en varios niveles de una red de
distribucin partiendo regresivamente de los
requerimientos especificados por cada centro
de demanda independiente.
Pgina 159
El DRP y la Conectividad con el Cliente
Planejamento
da Produo e
Materiais
Planeamiento
de Recursos y
Materiales
Empresa Proveedora
Flujo de Informaciones Tradicional
Conectividad con el Cliente Va DRP
Empresa Cliente
Registro de
Pedidos
Ventas Compras
Planeamiento
de Recursos y
Materiales
Planeamiento
de Recursos y
Materiales
Registro de
Pedidos
Ventas Compras
Planeamiento
de Recursos y
Materiales
Tpico y Mejorado Inventario en Distribucin
(Pipeline Inventory)
Consumidores
Tienda
Fbrica
Centro de
Distribucin Regional
Flujo Tradicional com Stocks Desequilibrados
Flujo com DRP e Stocks Balanceados
Centro de
Distribucin Local
Pgina 160
Preparacin y Lgica del
DRP
Identificar los Centros de Distribucin
Son Almacenes con Productos
Terminados y/o artculos de
repuesto. Es sinnimo del
termino Almacen Regional.
Cuando un Almacen sirve a
varios almacenes satlites
normalmente tambin se le
conoce como Centro de
Distribucin Regional.
Centro de
Distribucin Trujillo
Minorista
Consumidor
Final
Pgina 161
Preparar la Estructura de la Red de Distribucin
Canales Planificados de
Distribucin de inventario
desde uno o ms orgenes
hacia los Centros de
Distribucin o los almacenes
locales. Puede haber uno o
ms niveles en la red
Fbrica en
Lima
Centro de
Distribucin
Trujillo
Centro de
Distribucin
Arequipa
Centro de
Distribucin
Arequipa Norte
Centro de
Distribucin
Arequipa Sur
Minorista Minorista
Consumidor
Final
Consumidor
Final
Minorista
Consumidor
Final
Minorista
Consumidor
Final
Demanda de un Centro de Distribucin
Hay que determinar la
naturaleza de las
Demandas de los items
en los Centros de
Distribucin.
Fbrica en
Lima
Centro de
Distribucin
Trujillo
Centro de
Distribucin
Arequipa
Centro de
Distribucin
Arequipa Norte
Centro de
Distribucin
Arequipa Sur
Minorista Minorista
Consumidor
Final
Consumidor
Final
Minorista
Consumidor
Final
Minorista
Consumidor
Final
Pgina 162
Otros Parmetros de Planeamiento para Cada Nodo en
la Red
- Hay que determinar los Lead
Times de
Reaprovisionamiento
- Mermas
- Tamaos de Lote Econmico
La Mecnica del DRP
Armazm de
Uberlndia
Almacn de
Gamarra
Venta a
Clientes
Componentes / Materias Primas
Venta a
Clientes
Venta a
Clientes
Almacn del
Cono Norte
Fbrica de
Lima
DRP
MPS
MRP
Pgina 163
Vnculos DRP para el Artculo 247
Planeamiento de los Requerimientos de Distribucin Vs.
Planeamiento de los Recursos de Distribucin
DRP
MPS
Planificacin de Capacidad
de Vehculos
Carga de Vehculos
Despacho de Vehculos
Planificacin de
Recepciones en Almacenes
Pgina 164
Problemas de Transporte
Caractersticas de los Problemas de Transporte
Hay un conjunto finito de unidades discretas que deben embarcarse de varios orgenes a
varios destinos en un periodo de tiempo particular.
Cada origen tiene una cantidad precisa de unidades que deben embarcarse en el perodo de
tiempo.
Cada destino tiene una cantidad precisa de unidades que deben recibirse en el periodo de
tiempo.
Cada unidad por embarcarse tiene un costo especfico de transporte desde cada uno de los
orgenes a cada destino.
El objetivo es minimizar los costos totales de transporte para el periodo de tiempo
Las variables de decisin representan la cantidad de unidades por embarcarse de cada
fuente hacia cada destino durante el periodo de tiempo.
Pgina 165
Procedimiento de Mtodo de Transporte
1) Formule el Problema en una Tabla de Transporte
2) Utilice el Mtodo de Aproximacin de Voguel (MAV), para
obtener una solucin inicial factible. Recomendamos ste
mtodo porque por lo general se llega a una solucin inicial
ptima.
3) Pruebe la optimalidad de la solucin utilizando el Mtodo de
Distribucin Modificado (MODI)
Pasos del Mtodo MAV
1) Para cada hilera y columna de la tabla de transporte, calcule
la diferencia entre los dos menores costos y registre la
diferencia (siempre en positivo). Coloque las diferencias y
las hileras en una columna a la derecha de la tabla bajo el
encabezado Di, y las diferencias de columna en una hilera a
travs de la parte inferior de la tabla con un encabezado Di
donde i representa la cantidad de veces que se ha hecho ste
paso.
2) Seleccione la hilera o columna con la diferencia ms grande.
Si hay empate seleccione arbitrariamente entre valores
iguales.
3) Asigne tantas unidades como sea posible a la celda con el
costo ms bajo en la hilera o columna seleccionada en el
paso 2.
4) Si las unidades en una hilera o columna se han agotado en el
paso 3, elimnela.
5) Regrese al paso 1 y contine hasta que las unidades de
todas las hileras o columnas hayan sido asignadas.
Pgina 166
Mtodo MODI para Verificar Optimalidad de la Tabla de Transporte
1) Defina las siguientes variables de decisin:
- R1, R2, R3, etc. para cada origen, y
- K1, K2, K3, etc. Para cada destino
- Cij = Costo del origen i al destino j
2) Haga R1 = 0
3) Determine el Valor de todas las Ri y Kj de las celdas llenas
(Variables Bsicas). Tenga en cuenta que:
Ri + Kj = Cij
4) Determine ahora el costo de circuito de las celdas vacas (Variables
NO Bsicas). Para ello aplique la frmula: Ri + Kj Cij
5) Si todas las Variables NO Bsicas son negativas, entonces la
solucin es OPTIMA. Si ste NO es el caso, entonces se introduce
a la base la variable con el valor positivo ms grande (Ri + Kj Cij)
por el procedimiento de PIVOTEO. Con esto se obtiene una nueva
solucin factible que deber volver a evaluarse mediante el mtodo
MODI para ver si es la solucin ptima.
Como PIVOTEAR en un Problema de Transporte
1) Determine la variable que debe entrar a la base (Consulte Mtodo MODI)
2) Encuentre el BUCLE en el que interviene la variable entrante y alguna de las variables bsicas.
OJO:
Se denomina BUCLE a toda secuencia ordenada de cuatro a mas celdas con las
siguientes propiedades:
- dos celdas consecutivas se encuentran en la misma fila o columna.
- nunca hay ms de dos celdas consecutivas en la misma fila o columna.
Pgina 167
Como PIVOTEAR en un Problema de Transporte Continuacin)
3) Contando slo las celdas en el bucle, marque las halladas en el paso 2 que son un nmero par,
y las que son un nmero impar.
4) Encuentre la celda impar cuya variable mide el valor ms pequeo. Llame a ste valor. La
variable que corresponde a sta celda impar dejar la base. Para llevar a cabo el pivoteo,
disminuya el valor de cada celda impar por e incremente el valor de cada celda par en . Los
valores de las variables que no estn en el bucle permanecen sin cambio.
Conclusiones Unidad 4.B.
* DRP proporciona la informacin necesaria para que la administracin de
distribucin y produccin asigne de manera efectiva el inventario y la
capacidad productiva, para que se incremente el servicio al Cliente y se
reduzca la inversin en inventario.
* Hay varias tcnicas de Programacin Lineal que nos permiten minimizar los
costos de distribucin y encontrar la mejor solucin que satisfaga el uso de
recursos limitados. El Mtodo de Voguel es uno de los mtodos ms
utilizados.

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