DOSSIER

Mtodos para decidir mejor

Tomar buenas decisiones exige dedicacin y tiempo. Necesitas comprender el problema sobre el que debes decidir, disear y valorar las alternativas posibles y elegir la mejor de todas ellas. Te mostramos los mejores recursos para elegir el camino adecuado incluso en las decisiones ms difciles.
Realizado por Pilar Alcazar

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Valorar la realidad
H
ace ahora unos aos, los responsables de la empresa de orfebrera Pedro Durn se enfrentaron a una de las decisiones ms difciles de su existencia. La marca tena un enorme peso en el mercado, pero las ventas se haban estancado y necesitaban reorientar el negocio para garantizar su futuro. Sus responsables se vieron envueltos en un proceso de toma de decisiones que ha durado varios aos. Haba que poner patas arriba una empresa centenaria. Por dnde empezar? go, ningn mtodo puede garantizar que el resultado final sea la mejor decisin posible. Incluso cuando se trata de decisiones tomadas a partir de hechos probados, existe un margen de incertidumbre, ya que conocemos el pasado pero puede haber cambios presentes y futuros que alteren la situacin de partida y, por lo tanto, el resultado ms conveniente. confundir los sntomas del problema con la enfermedad real. Por ejemplo, los sntomas de Pedro Durn eran un estancamiento del mercado, pero la enfermedad poda estar en los productos, en la organizacin, en el mercado... Slo cuando hicieron un estudio de mercado y unificaron toda la informacin disponible de su propia empresa pudieron comprender su problema real. As, la primera decisin que se debe tomar durante el proceso es definir las fuentes de informacin necesarias para no dejar ningn cabo suelto. En todo caso, esta bsqueda de informacin no se debe reducir a los informes ms o menos oficiales. La opinin de colegas y expertos que puedan aportar luz a tu decisin suele ser clave para obtener una visin ms completa de la realidad. Pero no debes olvidar que consultar a otros no implica que tengan que participar tambin en el momento de la decisin final. O que ests obligado a hacer lo que diga la mayora. Tambin es conveniente averiguar si algn colega ha tenido que afrontar una situacin similar dentro de tu empresa. El ejemplo de lo que hicieron otros tambin es informacin. Es lo que se llama conocimiento tcito de las organizaciones y est demostrado que las empresas que comparten esta forma de conocimiento se sitan entre las ms innovadoras. Eso s, el ejemplo se debe tomar

de la situacin
Tres visiones de un mismo problema
odos somos conscientes de que una buena decisin nunca puede salir de un momento de calentn. Pero seguramente pocas veces nos damos cuenta de que tan negativo como

El olfato puede funcionar como una brjula ante determinadas decisiones, pero guiarte siempre por l te hace asumir demasiados riesgos. Aprende a utilizar las tcnicas ms eficaces para decidir.

tomar decisiones guindonos exclusivamente por el corazn puede ser hacerlo pensando slo con la cabeza. Segn los expertos, para tomar buenas decisiones debemos valorar la

situacin desde estas tres dimensiones, y decidir sin minimizar ninguna de ellas:

El lado cuantitativo. Los

recursos que estn en juego al tomar la decisin son claves para elegir bien.

En este sentido, se deben valorar tanto los recursos econmicos (costes y beneficios), como los materiales y los de tipo temporal (el plazo para decidir y poner en marcha el plan).

Impacto psico-poltico.
Otro aspecto fundamental es el impacto que va a producir en las personas la decisin final. Aqu se incluye el tema de las relaciones de poder. Cualquier decisin que tomes hace aumentar o disminuir tu poder o el de las personas afectadas, explica Jos Ramn Pin.

Factores ticos. Los criterios ticos se refieren a los factores que afectan a la felicidad personal. Tus decisiones te acercan o te distancian de la posible obtencin de la felicidad. Y lo mismo les ocurre a todas las personas que se ven afectadas por ellas, asegura Jos Ramn Pin. Y advierte: Una buena decisin es la que conjuga de alguna forma estos tres tipos de criterios. Si eliges una opcin que va en contra de tus criterios ticos, por ejemplo, puedes estar seguro de que te ests equivocando.

Tenemos un problema
Los cambios afectaban a todas las reas del negocio, incluida la propia organizacin interna. As es que empezaron por donde se debe empezar cualquier proceso de toma decisiones: reuniendo la informacin necesaria antes de tomar ninguna determinacin. Hicimos un estudio de mercado que nos hizo ver que se haba producido un cambio en el gusto del consumidor y buscamos a un asesor externo que nos ayudara a disear todo el proceso, explica Gonzalo Durn, director de marketing de la empresa. El proceso que han seguido en esta empresa familiar ha pasado por todas las fases clsicas de cualquier toma de decisiones y que bsicamente se reducen a la necesidad de responder a estas cinco preguntas: Qu hay que decidir? Qu opciones tenemos? Cules son las ventajas y desventajas que suponen cada una de ellas? Cul es la mejor opcin de todas las posibles? Qu medidas debo tomar para ponerla en marcha? Seguir de forma rigurosa este tipo de mtodos ayuda a reducir el nivel de incertidumbre en el momento de tomar la decisin, lo que significa que asumimos menos riesgos con nuestra eleccin, que no es poco. Sin embar-

La informacin necesaria
Como en el caso de Pedro Durn, cualquier proceso de decisin debe empezar por recopilar toda la informacin necesaria para conocer cul es el problema real. Si se pasa por alto este paso, o se realiza slo a medias, se puede cometer el error de

Cmo definir el problema

egn los expertos, la mayora de las decisiones equivocadas que tomamos en el trabajo y la vida personal se deben a una visin errnea del problema, porque trabajamos con informacin sesgada o equivocada. Para que esto no suceda, hay que contrastarlo todo, incluidos los informes y opiniones de los expertos. Pero ms importante an es aprender a cuestionarnos a nosotros mismos. Tomamos muchas decisiones equivocadas basndonos en ideas preconcebidas y autoengaos.

acostmbrate a respaldar con datos las alternativas que ests manejando y sita en ltimo lugar las variables basadas en expresiones como pienso que, o creo que....

Qu nos ha llevado a esta situacin?

Intenta no confundir los problemas ficticios (generalmente los que se ven sin necesidad de profundizar), con el problema real. Si te quedas en este nivel puedes aplicar tratamientos sintomticos que despus resulten contraindicados. Para evitarlo, analiza los porqus del problema e intenta averiguar las causas

que te han conducido a esa situacin. Por ejemplo, si tienes que despedir a un empleado problemtico, analiza por qu has llegado a esa situacin. Si el origen est en una mala poltica de Recursos Humanos, el problema real no es el empleado. Aunque la decisin de despido sea correcta, no estars abordando el problema real; tarde o temprano se volver a repetir la misma situacin.

Diferencia los hechos de las opiniones

Un error comn es confundir los juicios con los hechos comprobados. Para evitarlo,

Distinguir entre necesidades y deseos

Spencer Johnson advierte en su libro S o No, gua prctica para tomar mejores decisio-

nes, que la mayora de las veces tomamos la direccin equivocada porque nos ponemos en marcha para conseguir lo que queremos, sin detenernos a pensar en lo que realmente necesitamos. Para diferenciar necesidades de deseos este experto recomienda el siguiente ejercicio. Detecta tus deseos respondiendo a la pregunta: Qu es lo que me gustara poder hacer? ; y tus necesidades contestando a Qu es lo que me gustara haber hecho? La diferencia a estas preguntas resulta muy clara si te planteas el dilema de la siguiente

forma: Qu me gustara comer? y Qu me gustara haber comido?

Evitar el autoengao
Para Johnson nosotros mismos podemos ser un obstculo para ver la decisin correcta si caemos en la tentacin del autoengao. Para no caer en esta trampa, el autor del libro Quin se ha llevado mi queso? recomienda aprender a conocer qu nos mueve a tomar las decisiones, analizando un nmero suficiente de decisiones pasadas. Si intentas recordar alguna mala decisin, seguro que podrs detectar dnde te engaaste

a ti mismo, asegura. Otra opcin a menudo ms sencilla, es pedir a las personas de nuestro alrededor su opinin sobre la situacin. Los dems suelen ver fcilmente en qu nos estamos mintiendo a nosotros mismos, igual que nosotros somos capaces de ver cundo y cmo lo hacen los dems. Otra forma frecuente de autoengao es no tener en consideracin las opciones que no nos gustan. Para que esto no suceda, acostmbrate a cuestionar tus decisiones con la pregunta: Estoy siendo honesto conmigo mismo?

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Cuantificar las opciones para

ar el mismo peso a cada alternativa slo tendra sentido si todas las opciones tuvieran la misma importancia, y esto nunca es as. Basta recordar la regla del 80/20 o Regla de Pareto, segn la cual un 20% de las actividades explica el 80% de los resultados. Dicho de otro modo, los factores importantes se concentran en un 20% de las opciones y el otro 80% suele ser secundario.

elegir mejor
opciones disponibles, debes intentar asignar un valor numrico a cada una. Si no hay otra forma de hacerlo, puedes recurrir al mtodo de las ventajas y desventajas, pero esta forma de elegir se debe realizar con mucho cuidado ya que corremos el riesgo de que la puntuacin asignada a cada alternativa sea muy subjetiva. En este caso, la clave no ser cuantificar, sino priorizar las alternativas. Pero ni siquiera en este tipo de problemas debes renunciar a asignar un valor a las distintas opciones. Una forma de hacerlo es situndote en una situacin lmite. Imagina que en un proceso de seleccin te has quedado con tres personas, que valoras de la siguiente forma: Alicia, en primer lugar; Beatriz como segunda opcin y Celeste como la menos apetecible. Y que no sabes realmente qu grado de diferencia hay entre una y otra. Plantate una posible apuesta: Si ganas, podrs optar a tu opcin favorita, Alicia, pero si pierdes, te quedas con Celeste. La alternativa es jugar para optar entre Alicia y Celeste, o no jugar y quedarte con Beatriz. Si decides no arriesgar, es que Alicia no te importa tanto o que el desagrado que te produce Celeste es demasiado grande y te conformas con Beatriz. Si con un 50% de posibilidades de ganar o perder decides no arriesgar, es que no consideras una opcin mucho ms deseable que la otra, o que quieres evitar la tercera opcin a toda costa. Al plantearte el riesgo que ests dispuesto a asumir, ests asignando un valor a cada opcin.

Criterios cuantificables
Por regla general, cuando se pueden utilizar criterios cuantificables resulta ms fcil ver claramente la mejor opcin.

Por eso, lo mejor para acotar el problema es empezar por los criterios ms fciles de cuantificar, como ingresos, gastos, inversin, etctera (incluso, aunque slo puedan ser objeto de una estimacin ms o menos razonable). Para no confundirnos en la valoracin, conviene evitar las expresiones ambiguas o que puedan dar lugar a error durante el anlisis. Por ejemplo, sustituye palabras demasiado amplias como rentabilidad por otras ideas ms concretas como margen de beneficio, inversin, rentabilidad sobre activos, rentabilidad sobre recursos propios... Para cuantificar bien las

Medir sentimientos
El mayor problema a la hora de cuantificar las alternativas se presenta cuando se trata de un problema de direccin de personas, porque los factores ms importantes suelen ser las actitudes o los valores.

Si puntas con nmeros todas las alternativas, vers con facilidad cules son las mejores opciones
como un modelo; te marca una
pauta de cmo se pueden hacer las cosas, pero al final somos nosotros quienes debemos decidir. Se trata de aprender de lo que hicieron otros, no de copiar su decisin, explica Enrique de Mulder, presidente de la consultora Hay Group. dedicarle todo el tiempo necesario antes de elegir cualquier camino. ruido, comenta Enrique de Mulder. En cuanto a las decisiones que afecten a las personas de tu entorno jefes, subordinados, colegas... debes tomarlas con la mayor empata. Sera un error limitar la valoracin a las capacidades profesionales de las personas que tienen que ejecutar la decisin; sus motivaciones personales tambin son importantes, advierte Jos Ramn Pin.

tomar la decisin. Las personas afectadas estarn ms comprometidas para alcanzar los objetivos si han participado en la toma de decisiones. Pero hay algunos otros inconvenientes. Al ampliar el nmero de decisores, puedes correr el riesgo de que al final la responsabilidad se diluya entre tantas personas. Otro riesgo de implicar a demasiada gente es que al aumentar el nmero se aumenta el riesgo de llegar a un callejn sin salida. Para evitar malentendidos, debes dejar muy claro desde el principio cul es el papel de las personas que van a participar en la toma de decisin, especialmente si implicamos a los superiores en la misma. Su experiencia y conocimientos pueden ser muy valiosos para analizar la situacin, pero tendrs que asegurarte de que, si la decisin final te corresponde a ti, respetarn tu opinin sin imponer su autoridad. Como afirma Robert Heller en su libro La toma de decisiones, convertir la toma de decisiones en un proceso democrtico es un mtodo eficaz cuando el compromiso con la decisin tiene una importancia esencial para el xito del plan. Por contra, en situaciones de urgencia o con plazos muy ajustados, suele dar mejores resultados aprovechar el tiempo para reflexionar y tomar la decisin sin

implicar a otros, salvo que necesites la opinin de un experto.

definida, pero que despus hay que ir adaptando a medida que se avanza y se dispone de ms informacin. Todo proceso de planificacin, en definitiva, es un proceso de flujo de informacin, de actividades y de toma de decisiones que se van adoptando sobre la marcha, explica De Mulder.

Puede cambiar la situacin de partida?

La posibilidad de que la situacin cambie durante la toma de decisiones es otra variable a tener en cuenta cuando empieces a valorar tus opciones. Como advierte Enrique de Mulder, el proceso de toma de decisiones de cualquier empresa se ha complicado muchsimo porque, adems de tener que manejar muchas variables, hay que estar preparado para cambios de vrtigo. Debes tener mucha cintura y mucha capacidad de improvisacin. Si al analizar detenidamente el problema llegas a la conclusin de que la situacin de partida puede cambiar, debes plantearte la posibilidad de ir tomando las decisiones por etapas, a medida que cada parte de la decisin se vaya completando del todo. Esta forma de actuar te ayudar a mantener un control estrecho de los riesgos, al condicionar las decisiones a los resultados parciales. Este tipo de situaciones son muy frecuentes cuando se abordan nuevos proyectos. En todo proyecto existen fases que implican una serie de decisiones que se deben ir programando sobre una base que est ms o menos

Organiza la secuencia del problema

ualquier problema se puede descomponer en diferentes partes. De este modo, podemos analizar mejor la informacin y ordenar la secuencia del problema siguiendo una serie de criterios lgicos.

A quines afecta?
No se puede llegar a una buena decisin sin identificar las reas de la empresa y las personas que se vern afectadas por ella. Como advierte Enrique de Mulder, casi todas las decisiones que toma un directivo afectan a otros. Y es mucho ms fcil tomar decisiones exclusivamente de negocio, como cuando compras una compaa, que tomar decisiones que afectan a personas de tu entorno, porque las personas sienten, se quejan, sufren.... Al valorar el impacto sobre las personas, debes distinguir entre directivos que tienen un poder de decisin propio, subordinados, otros departamentos que se vern afectados por la decisin, clientes, proveedores... Las decisiones que afecten a otros departamentos de la empresa tendrs que tomarlas teniendo en cuenta sus intereses y sus objetivos. Al fin y al cabo, una empresa es como una orquesta, si la trompeta empieza a sonar sola, terminar haciendo slo

Y si simplemente me cruzo de brazos?

Dentro de tus opciones al tomar una decisin siempre debes valorar si la posibilidad de cruzarte de brazos es la mejor opcin posible. Si llegas a la conclusin de que la decisin no te concierne en absoluto, de que no es el mejor momento para tomarla, de que tu decisin depende de otra que an no se ha tomado o que tu implicacin en el proceso puede ponerte en una situacin delicada y sabes que la solucin final es tan evidente que se terminar por imponer, no hay necesidad de que muevas ficha. Como regla general, debes recordar que el objetivo del proceso de toma de decisiones es que puedas ver con mayor facilidad la mejor opcin de todas las posibles. Lo que significa que, si al valorar las alternativas llegas a la conclusin de que el coste de una solucin es superior al coste de tolerar la situacin actual, la mejor opcin es cruzarse de brazos.

ayuda a avanzar cuando estamos en un callejn sin salida. Cuando utilices esta estrategia slo debes ponerte una restriccin muy clara: no perder de vista cul es tu objetivo final, para no desviarte del camino.

Comprender la situacin
El siguiente paso es saber a qu tipo de problema nos enfrentamos. En trminos generales, los expertos distinguen dos tipos de problemas. Los que llamamos explcitos, aquellos en los que sabemos claramente adnde vamos y lo nico que tenemos que hacer es elegir los medios para llegar, y los problemas implcitos, que en el mundo de la empresa son la mayora. Son problemas en los que hay que empezar definiendo cul es el objetivo final y que se han convertido en la principal actividad del directivo. Ellos son quienes deben detectar e identificar los problemas que van surgiendo, explica Jos Ramn Pin, profesor del IESE. Y apunta: La definicin del problema es el 50% de la decisin. Debemos

Separar los criterios lmite de los deseables

Debes empezar diferenciando entre criterios lmite, los que nunca debes sobrepasar, como perder dinero o superar un plazo determinado, y criterios deseables, los que apuntan a una optimizacin o perfeccionamiento en la bsqueda de soluciones. Los criterios lmite ayudan a discriminar alternativas; los deseables, a jerarquizarlas.

Agrupar los criterios segn su importancia

Un error comn de los directivos que toman decisiones equivocadas es la tendencia a solucionar los problemas de fondo, sin pasar por las dificultades inmediatas que los condicionan. Estas dificultades suelen ser la clave para resolver los problemas. Un ejemplo. Si todas tus alternativas para resolver un problema superan el presupuesto, es que te ests equivocando de problema. Tu primer problema es conseguir los medios necesarios, y tienes que orientarte primero a conseguir ese objetivo. En la toma de decisiones pocas veces podemos avanzar de forma lineal. Te vas acercando a la solucin con sucesivas aproximaciones, afirma Jos Ramn Pin.

Puedo tomar yo solo la decisin final?

Llegado a este punto, debes analizar si tienes la autonoma suficiente para tomar t solo la decisin. Si no es as, asegrate de que consultas a las personas con la autoridad pertinente antes de llegar a un conclusin. Ser clave tanto para conocer sus puntos de vista como para obtener su bendicin cuando llegue el momento. Si la decisin es slo tuya, tambin debes valorar si la tomas completamente a solas (aunque afecte a otras personas) o si te conviene implicar a las otras partes en el proceso. Como regla general, lo mejor es implicar a todas las personas necesarias para

Resolver las partes ms sencillas

Otra forma de organizar las partes de un problema es en funcin de su manejabilidad. Es decir, ir abordando las partes del problema ms fciles de resolver y dejar lo ms complejo para la decisin final. Muchas veces, esta forma de proceder

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Conocer todas las

El anlisis de escenarios para decisiones a largo plazo
l anlisis de escenarios es la tcnica que emplean las grandes empresas para tomar decisiones estratgicas a largo plazo. Algunas lo utilizan para afrontar el futuro desde una posicin de gran fortaleza, mientras que otras lo hacen para recuperar mercado despus de sufrir problemas.

opciones posibles
Es incuestionable que una decisin se basa en escoger entre varias opciones. Lo que quizs no resulte tan obvio es que las opciones casi siempre las tenemos que generar nosotros mismos. Cuantas ms alternativas tengas, mejor ser la decisin que puedas tomar.
liza para analizar los precios de mercado y estudiar las variaciones en los niveles de stocks, a los ms creativos, como el brain storming, la entrevista a expertos o el diseo de escenarios. datos sobre el problema a analizar o cuando, a pesar de contar con datos fiables, se estn produciendo cambios relevantes en el entorno que invalidan las secuencias temporales. Jos Ramn Pin recuerda, sin embargo, que cualquiera de estos mtodos ayuda a definir escenarios posibles en el futuro, pero no dejan de ser una aproximacin a la verdad. Siempre hay un margen de error. alternativas a partir de una secuencia de preguntas que ayuden a anticipar todos los posibles escenarios futuros: qu sucedera si hago esto? Y luego qu? Y despus? Hasta que hayas pensado la situacin completamente. es muy popular entre sus compaeros y lleva mucho tiempo trabajando en la empresa. El coste emocional y econmico puede ser muy alto. Si le das la vuelta al problema, podras partir de la pregunta: Cmo puedo conseguir que se vaya por su propia iniciativa? Otra posibilidad es encontrar alternativas en grupo, con una sesin de brain storming. En este caso recuerda que la clave para que funcione es incentivar la participacin de todos y favorecer la aportacin de ideas sin valorarlas.

Anticipar el futuro
La tcnica consiste en disear varios escenarios futuros posibles, as la empresa puede estar preparada para actuar en cualquiera de ellos. Jos Miguel Fernndez Gell propone el siguiente ejemplo: Viajes Nova, una pequea empresa de viajes, disfruta de una posicin consolidada en el mercado local, pero intuye que su

ritmo de facturacin ha alcanzado techo. Su propietario quiere disear una poltica de crecimiento pero, antes de tomar una decisin, realiza un anlisis de escenarios para 2008. Primero analizan las tendencias del entorno en el sector turstico: cambios culturales (menor duracin de las vacaciones y mayor reparto durante el ao, ms tiempo de ocio...), tecnolgicos (auge de Internet), poltico-econmicos (moneda nica, ampliacin de la UE...) e internas del sector (dominio creciente de los grandes operadores, auge de agencias especializadas...). A partir de ah disean los escenarios, valorando los cambios que representan mayor impacto e incer-

tidumbre para Viajes Nova. En este caso, la evolucin de los canales de comercializacin y los cambios sociopolticos.

l esfuerzo de generar alternativas posibles a un problema antes de tomar una decisin

es tan importante como conocer todas las salidas existentes cuando alguien se encuentra atrapado en un tnel. Si no las conoce, es como si no existieran. Y lo mismo sucede con la solucin de un problema. Si no te detienes a pensar en qu cosas puedes hacer, te sentirs como en un callejn sin salida. Como explica Jos Ramn Pin, siempre hay alternativas, lo nico que tienes que hacer es buscarlas. Y si no las encuentras, pregunta a otros. La capacidad de hacerse aconsejar, de escuchar, es bsica para tomar buenas decisiones y triunfar en la vida. En cuanto a los mtodos para generar alternativas, hay muchos y muy diferentes. Desde los modelos matemticos, como las series temporales o el mtodo de Box-Jenkins, que se uti-

Cuatro escenarios
Del anlisis obtienen cuatro escenarios, que pasan por situarse en la mejor de las situaciones posibles (un boom en el sector impulsado por un entorno favorable, una demanda innovadora y una fuerte oferta emprendedora) y en la peor (entorno desfavorable y estancamiento de los canales de comercializacin). La decisin final se tomara en funcin del objetivo de la empresa y del nivel de riesgo que quiera asumir. Si busca una posicin de liderazgo, se situara en el mejor de los escenarios posibles y elegira una estrategia ms ofensiva y arriesgada; si se sita en un escenario intermedio, desarrollara una estrategia adaptativa que le permita responder ante cualquiera de los cuatro escenarios.

Los mtodos cientficos

Jos Miguel Fernndez Gell, autor del libro El diseo de escenarios en el mbito empresarial, recomienda utilizar los mtodos cuantitativos, cuando el problema planteado tiene una continuidad en el tiempo (pasado, presente y futuro) hay informacin disponible sobre el pasado y el presente y la informacin est cuantificada en datos numricos y los ms creativos, cuando no tengas

S creativo
Cuando te resulte imposible encontrar alternativas a un problema, puedes recurrir a las tcnicas de creatividad. Una de las ms eficaces es invertir el problema, para darle la vuelta al razonamiento lgico. Un ejemplo muy sencillo: imagina que tienes que despedir a un empleado problemtico, pero que

Qu pasara si...?
Al margen de los mtodos cientficos, existen algunas pautas para generar alternativas a un problema que resultan muy sencillas de utilizar. Spencer Johnson recomienda buscar

Disear alternativas cuando la decisin

uando hay que tomar una decisin a partir de lo que se intuye que puede hacer otro, los expertos recomiendan utilizar la teora de los juegos. Esta teora es muy eficaz para tomar decisiones estratgicas de la empresa en el mercado, ya que ayuda a definir el desarrollo de los acontecimientos en funcin del comportamiento racional de los jugadores.

depende de los movimientos de otros

que algunas buenas decisiones no tienen una solucin elegante.

Prever el movimiento de otro

Un ejemplo muy utilizado para ilustrar esta realidad es el dilema del prisionero. Imagina que te han arrestado con otro compaero como sospechosos de un delito y que estis incomunicados en celdas separadas. La polica sabe que sois culpables, pero no tiene pruebas para demostrarlo. Y te propone un trato. Si confiesas tu culpa, te condenan slo a 30 das de crcel (por tu colaboracin) y al otro le penaran con 10 aos. Si los dos confesis, os condenan a una pena de
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cinco aos a cada uno. Y si ninguno confiesa, sois acusados de un delito menor, que s pueden probar, con una pena de dos aos. Sin duda, la mejor opcin es que los dos mantengis vuestra inocencia, as cumplirais dos aos de crcel. Pero la decisin depende de lo que haga el otro. Si confiesa, asumes el riesgo de cumplir diez aos. Es decir, la alternativa de no confesar se traduce en el riesgo de cumplir dos o diez aos de crcel. La otra opcin es confesar. As te condenaran a 30 das (si el otro mantiene su inocencia) o cinco aos, si decide confesar. Cul es la mejor opcin? Si pudierais poneros de acuerdo y no confesar, sin duda, sta sera la mejor opcin. Pero para no asumir el riesgo y pensando en la mejor opcin para ti mismo, la mejor alternativa es confesar. Este dilema es el mejor ejemplo de

La estrategia dominante
En todas las decisiones que dependen de lo que hagan los dems, siempre hay una estrategia ms favorable: es la que los expertos llaman estrategia dominante. En el caso de los presos, la estrategia dominante es confesar, aunque se podra mejorar si pudieran cooperar. Por eso, cuando estas situaciones se producen en la vida real, los expertos recomiendan siempre buscar la cooperacin; la estrategia dominante es la mejor opcin posible cuando la cooperacin es inviable.

Romper las reglas

Una situacin similar a la de los dos presos se puede dar entre empresas competidoras que intenten llegar a un acuerdo. Si tres empresas que se dedican a criar cerdos tienen que

compartir el mismo terreno y llegan a la conclusin de que el crecimiento de sus negocios pone en peligro el terreno compartido, podran buscar una solucin salomnica y comprometerse a limitar el nmero de cabezas de cerdo a una cantidad igual para cada uno. Aqu el dilema es que, si uno de ellos hace trampa, prospera ms que los dems. Si todos hacen trampa, todos pierden. Cul es la mejor opcin? Depende del objetivo. Si buscan el bien comn, est claro que mantener el pacto. Pero en el mundo empresarial, siempre hay alguien que termina por saltrselo. Este tipo de decisiones son muy frecuentes en las estrategias de mercado. Y, por regla general, la capacidad de anticipacin es clave. Para vencer al contrario y anticiparte a sus movimientos, debes conocerle muy bien e intentar mantenerte siempre un paso por delante.
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Calcular el riesgo
La eleccin de cada una de las posibles alternativas no se puede separar del nivel de riesgo que suponga cada una. Para calcularlo, debes tener en cuenta muchos factores: la cultura de la empresa, las probabilidades de que suceda lo peor, la reversibilidad del proceso....

de cada alternativa
Business intelligence: la tecnologa te puede ayudar a analizar tus decisiones
n los procesos de toma de decisiones estratgicas para las empresas, las herramientas informticas se han convertido en una ayuda fundamental para valorar mejor las opciones disponibles y reducir el riesgo.

magina que una empresa ha empleado sus recursos al mximo invirtiendo en una nueva fbrica.

pocas probabilidades de que se confirme, no hay razn para descartarla. Si, adems, las ventajas son importantes y todo parece indicar que podran cumplirse, esa opcin debe ganar ms puntos. Sin embargo, si los beneficios que se pueden conseguir con esa alternativa no compensan el peligro que conlleva, la opcin no ser interesante.

que en cualquier proceso de valoracin resulte ms fcil saber con antelacin por qu puede fracasar un proyecto que adelantar por qu puede triunfar. Como norma general, los expertos recomiendan valorar el riesgo ponindonos en el mejor y el peor de los escenarios posibles. De este modo podemos comprobar de una manera ms clara si el mejor de los escenarios justificara asumir los riesgos que supone el peor de los resultados.

curriendo a nuestras experiencias del pasado. Si una decisin sali bien antes, repetimos el esquema. Esta forma de actuar es correcta siempre que se utilice con cuidado, ya que pocas veces los problemas se repiten de forma idntica. En algn punto las necesidades pueden cambiar y lo que en su da fue una eleccin correcta ahora puede ser incorrecta o menos adecuada. Para evitar esta trampa, Robert Heller recomienda plantearse la siguiente pregunta: qu decidira un recin llegado? Es posible que al valorar as la situacin caigas en la cuenta de que ha llegado el momento de cambiar de tctica.

El proyecto se alarga demasiado y empieza a convertirse en un agujero sin fondo. Sus responsables tienen que decidir entre detener el proyecto para no quebrar o continuar hasta el final e intentar alcanzar los objetivos previstos. Cul es la mejor opcin? Todo depende de las posibilidades reales de alcanzar los objetivos previstos y del nivel de riesgo que estemos dispuestos a asumir.

La ms sofisticada es Business Intelligence, una plataforma corporativa que permite integrar todas las reas de la compaa (finanzas, clientes, ventas, distribucin, etctera). Su principal ventaja es que permite consultar e

interpretar toda la informacin de la empresa en cualquier momento y desde todos los niveles, desde la direccin general hasta los mandos intermedios, incrementando as la eficiencia en la toma de decisiones de

negocio, explica Diego Soler, director del rea de Consultora de Deloitte.

Informacin analtica
Son herramientas que analizan muy bien lo que ocurri en el pasado, para intentar predecir el futuro. Y esto, aunque parezca sencillo es complicadsimo. Muchas empresas ya tienen parte de la informacin en sus ERP y otras herramientas similares, pero la informacin no est bien estructurada, la tienen por separado. Al no poder cruzarla, no pueden realizar un anlisis que les ayude a tomar mejores decisiones, explica Diego Soler. Este fue el problema que intentaron resolver en Pedro Duran cuando implantaron una herramienta de Business Intelligence. Tenamos un software que nos proporcionaba toda la informacin interna de la compaa (ERP): costes, produccin, clientes desde el punto de vista de facturacin... todo eso lo tenamos, pero de una forma muy esttica y muy orientada al producto. Perdamos informacin clave para tomar decisiones que nos ayudasen a orientarnos al cliente, que era el objetivo que nos habamos marcado. Con Business Intelligence hemos cruzado produccin y ventas, plazos de entrega, densidades demogrficas, junto con posibilidades potenciales de ciudades o de barrios emergentes, explica Gonzalo Durn.

Lo mejor y lo peor
Al sopesar las ventajas y los inconvenientes de tus opciones no debes dejarte llevar por el pnico si en un

de consumidores ms jvenes, reestructurar su porfolio de productos y reforzar los puntos de venta ubicados en las reas de ms crecimiento de mercado. Gonzalo Durn asegura que estas decisiones se podran haber tomado sin Business Intelligence, pero habra sido mucho ms complicado y mucho ms lento. La facilidad y la rapidez con la que permite tomar decisiones esta herramienta son para m dos de sus mayores ventajas.

La informacin, al detalle
Otra gran ventaja de esta plataforma es que proporciona una foto general de la empresa y te permite ir bajando al detalle, a muchos detalles diferentes. Por ejemplo, no slo nos da a conocer la situacin geogrfica del cliente, sino tambin su potencial. Podemos hacer un seguimiento completo de cada uno de nuestros clientes, apunta Durn. Y aade: Esta posibilidad de ir desde lo ms general al detalle ha sido clave en nuestra toma de decisiones, porque hemos tenido que cambiar toda la estructura interna de la empresa, desde los niveles directivos hasta la planta de taller. Para nosotros, entrar en el mercado de los complementos ha supuesto tener que cambiar un aspecto tan fundamental como la forma de produccin de la empresa. Un producto de orfebrera poda durar quince aos en el mercado, mientras que los complementos hay que renovarlos hacia dos colecciones al ao. La empresa ha tenido que adaptarse a este ritmo frentico, apunta Gonzalo Durn.
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Copiarse a uno mismo

De forma inconsciente, siempre que tomamos decisiones lo hacemos re-

La cultura de la empresa
La cultura de la empresa es un dato clave para sopesar el nivel de riesgo que se puede considerar aceptable en cualquier proceso de decisin. Una empresa innovadora esperar de sus directivos decisiones ms audaces, aunque se equivoque, pero las compaas ms conservadoras preferirn siempre actitudes ms conformistas; son empresas que tienen aversin al riesgo. La pregunta qu solucin gozara del mayor apoyo? puede ayudarte a valorar cul es la eleccin menos arriesgada desde el punto de vista de tus superiores.

principio pesan ms los aspectos negativos que los positivos. Es normal

Criterios de partida
os Miguel Fernndez Gell ha identificado cuatro situaciones de partida posibles, que bsicamente dependen de la cantidad de informacin fiable que podamos manejar.

Riesgo. Tcnicamente, una

situacin se considera de riesgo cuando tenemos informacin sobre el futuro basada en probabilidades, pero con un nivel de confianza bastante alto. Por ejemplo, cuando en un sector se va a producir un cambio de legislacin, pero se desconoce si la ley ser aprobada rpidamente, dice.

Certeza. El mejor punto de

partida es que tengamos informacin sobre el futuro con un nivel de confianza casi absoluto. Aunque esta situacin es casi ciencia ficcin en el mundo empresarial, s existen algunos casos en los que resulta posible prever el futuro a corto plazo. Por ejemplo, cuando la compaa conoce perfectamente el nivel de aceptacin del producto en el mercado, su cuota de penetracin comercial y la sensibilidad de los consumidores hacia las promociones, afirma.

Incertidumbre. Es frecuente en el lanzamiento de nuevos productos y al intentar abrir nuevos mercados o nuevos canales de comercializacin. Son situaciones en las que sabemos cules son los hechos que se pueden producir, pero desconocemos la probabilidad de que sucedan.

Posibilidades y realidades
Al calcular el riesgo de tus alternativas, debes trabajar tanto con datos reales como con probabilidades. Es decir, podrs calcular parte del riesgo con lo que sabes positivamente que ocurrir al tomar una opcin u otra. Pero tambin debes hacerlo en funcin de las probabilidades de que sucedan realmente. Si el riesgo de una decisin es elevado, pero hay

Ignorancia. Es la situacin
clsica en la toma de decisiones de empresas que operan en sectores emergentes; por falta de informacin fiable es imposible predecir el futuro.

Nuevas oportunidades
El anlisis de la informacin disponible les ayud a tomar tres decisiones clave para el futuro de Pedro Durn: crear nuevas lneas de negocio para atraer a un segmento

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Escoger la mejor
Al tomar la decisin final es normal que te asalten algunas dudas y temores. Pero slo hasta cierto punto. Si tu inseguridad es tan fuerte que te quita el sueo, posiblemente debas replantearte tu eleccin.

solucin
Cuando las cosas no estn claras
i a pesar de haber realizado de forma minuciosa todo el proceso de anlisis, en el ltimo momento sigues sin estar seguro de cul es la mejor decisin, pueden suceder varias cosas. Es posible que en realidad no existan muchas diferencias entre las alternativas con las que te has quedado al final. Si es as, no debes perder demasiado tiempo en tomar una decisin, puesto que cualquiera de ellas ser igualmente vlida. Otra posibilidad es que no hayas valorado bien las opciones disponibles. Si es as, replantate la situacin respondiendo a las siguientes preguntas: de qu me arrepentir si tomo esta decisin? y de qu me arrepentir si no la tomo?

Otra forma de amortiguar las dudas finales pasa por plantearte si ests dispuesto a hacerte completamente responsable de las consecuencias de la decisin a largo plazo, en el caso de las cosas no salgan bien. Si la respuesta es negativa, es mejor que no sigas adelante.

n el momento final de la decisin, no te debera temblar el pulso al escoger entre todas

valorar la situacin, lo mejor es que intentes posponerla o que valores la posibilidad de tomarla dejndola en espera. Es decir, tomar la decisin con la condicin de que su puesta en marcha se autorice cuando se cumplan las condiciones necesarias. Esta forma de decidir te evitar tomar una decisin en un momento inadecuado o antes de disponer de todos los datos necesarios. Si no puedes aplazar la decisin, djate guiar por tu intuicin. Como explica Enrique de Mulder: La intuicin forma parte de tu inteligencia. Es un atajo que utiliza la inteligencia para no tener que pasar por todo el proceso de pensamiento.

Qu dicen tus sentimientos

Tus sentimientos tambin suelen anticipar si la decisin que has tomado es o no equivocada. En este sentido, Spencer Johnson recomienda comprobar la opcin elegida sometindola al siguiente filtro de preguntas: Qu siento acerca del modo en que estoy tomando esta decisin? Me siento tranquilo o ansioso? Tengo miedo o me siento confiado? Qu hara si no tuviese miedo? Si no te gusta cmo te sientes al tomar la decisin, probablemente debas cambiarla, apunta. Este experto asegura tambin que, si el miedo es muy fuerte, es posible que te ests engaando a ti mismo en algn aspecto de la decisin. Las decisiones basadas en una ficcin son las que mayor desasosiego nos crean, porque en algn rincn de nuestra mente hemos enterrado la idea de que actuamos en base a ilusiones, de que hacemos algo que est mal, aunque no queramos saber qu es, explica Spencer Johnson.

las alternativas posibles. Lo normal es que una vez realizado todo el proceso de anlisis previo no resulte ya difcil ver claramente cul es la mejor eleccin. En caso contrario, lo mejor es tomar el camino de en medio.

Tomar la decisin por eliminacin

Como norma general, lo mejor es intentar simplificar al mximo el momento final de la toma de decisiones. Una forma sencilla de hacerlo es por simple eliminacin. Generalmente, cuando tenemos dudas y no sabemos lo que queremos, nos resulta muy sencillo detectar lo que no queremos. Con algo de suerte, al eliminar las opciones que sabes positivamente que no te sirven puedes llegar hasta la mejor opcin de todas. Si no es as, al menos te ayudar a ver mejor tus opciones finales, al reducir la eleccin al menor nmero de alternativas posibles.

Los miedos finales

La incertidumbre y la ansiedad son sentimientos que forman parte de la mayora de las decisiones. Es imposible evitarlos, pero cuanta ms informacin renas y ms alternativas puedas valorar, menos importante ser esta duda. Para reforzar tu confianza en la opcin elegida vuelve a pensar en el peor escenario posible, evala de nuevo cules son las posibilidades de que suceda lo peor y cul sera el impacto de ese resultado. Si decides que puedes sobrevivir incluso con el peor de los resultados, no tienes nada que temer.

Disea un plan de accin

alvo cuando se trata de decisiones que nos afectan exclusivamente a nosotros mismos, la mayora de las decisiones que toma un directivo no se limitan a disear qu hacer, hay que elegir tambin quin y cundo lo har.

Y si hay posturas enfrentadas?

Si la decisin depende de varias personas y existen posturas irreconciliables, puede resultar complicado llegar a una solucin. Una estrategia que ayuda a limar asperezas suele ser introducir a alguien ajeno al problema, como un consultor externo, que pueda aportar una visin ms subjetiva del mismo. Cuando esto no sea posible, habr que recurrir a la bsqueda de alianzas. Intenta encontrar un terreno comn con las personas que tengan una postura afn a la tuya e invtales a formar una alianza que os permita hacer equipo para competir con los otros. Otra forma de crear alianzas ganadoras es buscando el apoyo de quienes tengan mayor poder de decisin o estn mejor situadas para superar los obstculos que impiden poner en marcha tu decisin. presin o sin el tiempo necesario, es frecuente que la resolucin de un problema nos conduzca a otro todava mayor y con el que no se haba contado. En estas situaciones, lo mejor es dar marcha atrs cuanto antes, para que no se convierta en una bola de nieve imparable. Eso s, la decisin de echar marcha atrs tambin exige pasar por todo el proceso de toma de decisiones. Si no, podemos volver a generar otro problema mayor.

Comunicarla a tiempo
Cuando tengas claro quines son las personas adecuadas para hacer realidad la decisin, debes asegurarte de que sean los primeros en conocerla para evitar rumores y malentendidos. Generalmente, tendrs que vender la decisin a las personas implicadas. Como explica Enrique de Mulder, uno de los grandes retos de la toma de decisiones es vencer la resistencia al cambio y evitar los conflictos de poder que puedan originar esas decisiones.

que las has tenido en cuenta. No debes olvidar dejar claros cules sern los efectos de la decisin en las personas e intentar eliminar las dudas que les puedan surgir. Otro aspecto fundamental al explicar la decisin es que intentes describir el contexto en el que fue tomada, las medidas alternativas que hayas considerado y el motivo por el cul optaste por la elegida. Si hay mucha resistencia, intenta convencerles de que ellos en tu situacin habran tomado la misma decisin.

Comprueba que est siendo acatada

Para asegurarte el apoyo de las personas implicadas, debes conseguir tres cosas: que entiendan la decisin, que les interese o comprendan que no va a ir en contra de sus intereses y que les apetezca, que encuentren una motivacin para hacerlo. Si no explicas bien los motivos y el alcance de tu decisin o no consigues el inters y la motivacin de los otros, el cambio no se produce y la decisin no se aborda, asegura Enrique de Mulder.

Por ejemplo, si has lanzado un nuevo producto al mercado y no se estn cumpliendo las expectativas previstas, pararas la produccin de inmediato para evitar ms prdidas, lo seguiras comercializando siguiendo la misma lnea, o intentaras redisearlo y relanzarlo de nuevo? La primera opcin puede ser la ms adecuada si el producto no tiene perspectivas a largo plazo; pero la ltima tambin sera factible si el producto tiene posibilidades de desarrollo y la mejora no

supone un coste muy alto. Lo que est claro es que la opcin de mantenerlo sin realizar ningn cambio slo supondra retrasar una decisin que cada vez nos resultar ms costosa. Cuando no ests seguro de si debes echar marcha atrs en una decisin, intenta actualizar la situacin plantendote la siguiente pregunta: volvera a tomar la misma decisin con los conocimientos que tengo ahora del problema? Si la respuesta es no, debes revisarla y resolver los errores.

Decidir bajo presin

El ritmo de la empresa de hoy y la orientacin al corto plazo es tal, que muchas decisiones se toman sin la preparacin y el tiempo suficiente para reflexionar lo necesario. La experiencia y la intuicin generalmente ayudan a suplir esta falta de tiempo, asegura Enrique de Mulder. Si tienes la sensacin de que no te has tomado el tiempo necesario para

Echar marcha atrs

Siempre que tomemos una decisin, debemos aceptar la posibilidad de que fracase. Y lo normal es que, en situaciones de riesgo, se elabore un plan alternativo que pueda ayudarnos a salvar la cara si tenemos que abandonar la decisin. Sin embargo, cuando las decisiones se toman bajo

Explcala adecuadamente para que sea aceptada

Para vencer la resistencia inicial, es importante que conozcas las necesidades e intereses de las personas afectadas y que intentes presentar la decisin de manera que se adapte a ellas o que se vea

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Tus mejores guas

Para que puedas perfeccionar tu capacidad de decisin, existen muchos mtodos en el mercado; desde los modelos matemticos a los mejores consejos para cualquier situacin.
Decir no es fcil... pero te ha tocado a ti
Jos Antonio Rodrguez. Editorial Prentice Hall, 2002.
Un libro en el que encontrars buenos ejemplos y consejos prcticos para mejorar la toma de decisiones estratgicas de todas las reas de la empresa: direccin, marketing...

Metodologa para la toma de decisiones

Miguel Crdoba Bueno. Ed. Delta Universidad, 2004.
Esta extensa obra explica de forma acadmica toda la metodologa existente para tomar decisiones.

Business Intelligence
Elisabeth Vitt y Michael Luckevich. McGraw Hill, 2003.
Este libro explica de forma completa qu es una plataforma de Business Intelligence y cmo se puede usar en las organizaciones. Incluye ejemplos de empresas que lo han utilizado.

S o no. Gua para tomar mejores decisiones.

Spencer Johnson. Ed. Empresa Activa, 2003.
Una gua prctica y divertida para tomar mejores decisiones tanto personales como profesionales.

La toma de decisiones
Robert Heller. Ed.Grijalbo, 1998.
Una gua que explica de forma resumida y sencilla todos los pasos que debe dar cualquier directivo para decidir bien.

Pensamiento estratgico.
Fabio Gallego. Editorial Paids Plural, 2004.
Este libro propone una amplia gama de trucos y tcnicas para profundizar en la toma de decisiones estratgicas en cualquier situacin: en la empresa, en la guerra o en cualquier conflicto.

Business Think.
Dave Marcum y Steve Smith. Ed. Deusto, 2003.
Los autores han creado ocho reglas provocativas, como dejar su ego en la puerta, crear curiosidad o frenar con la luz mbar para crear soluciones efectivas en las decisiones ms difciles.

El diseo de escenarios en el mbito empresarial.

Jos Miguel Fernndez Gell. Editorial Pirmide, 2004.
El libro aborda un tema complejo, el diseo de escenarios, de forma muy sencilla y llena de ejemplos adaptados al mundo empresarial. Clave para tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.

Es muy fcil.
Josep Mara Lagarriga. Editorial, Granica, 2003.
En este caso, el autor recurre a un relato sencillo, protagonizado por dos amigos que deben cumplir una misin, para explicar cmo tomar decisiones aportando valor a la empresa.

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Fotos: Getty y Photonica.