Aula 03

Aula 3 ADMINISTRAO GERAL EM EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL PROFa.
LILIAN LIMA QUINTO
AULA 3
PROCESSO DECISRIO: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. CONTROLE ADMINISTRATIVO: indicadores de desempenho; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.
SUMRIO QUESTES ESAF QUESTES OUTRAS BANCAS Referncia Bibliogrfica Lista das Questes Apresentadas Gabarito 5 18 34 34 47
Querido aluno, No dia 08 de agosto a banca examinadora Esaf divulgou novas datas para aplicao das provas objetivas. Voc ter mais uma semana para estudar com muito comprometimento e energia para as provas que sero aplicadas nos dias 22 e 23 de setembro de 2012. Antes de iniciar a resoluo das questes sobre processo decisrio e controle administrativo, detalhei o comentrio da questo 8 estudada na aula 1 do nosso curso. Procuro sempre revisar os assuntos mais cobrados pela ESAF. Assim, acrescentei, tambm, algumas questes aplicadas em 2012 no concurso para a Controladoria Geral da Unio. Vamos iniciar nossa jornada! Bons estudos!
Profa. Lilian Lima Quinto
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Aula 3 ADMINISTRAO GERAL EM EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL PROFa. LILIAN LIMA QUINTO
1. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS/ 2006) Assinale a opo correta. a) O planejamento estratgico se constitui em um processo de implementao e controle estratgico que permeia todos os nveis organizacionais. b) A gesto estratgica e o planejamento estratgico prevm o delineamento de cenrios econmicos de modo a otimizar as oportunidades. c) A gesto estratgica um processo de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar organizao senso de direo e continuidade a longo prazo. d) O planejamento estratgico foca em planos das reas funcionais da organizao e na definio de objetivos especficos. e) A gesto estratgia tem como objetivo definir planos de atividades, aplicao de recursos e cronogramas. Comentrios: O comentrio feito na questo 8 foi sobre o planejamento estratgico. Os conceitos sobre gesto estratgica e o planejamento estratgico so muitas vezes usados como sinnimos, mas h diferenas entre eles. Quando resolver este tipo de questo, tem que ficar atento para entender o que a banca examinadora est solicitando. Pode ser cobrada uma questo com definies simples (exemplo a alternativa C da questo 8), como tambm pode elaborar uma pergunta a fim de verificar se o aluno compreende a diferena entre eles (vide questo 2 da aula de hoje). Segundo o autor Eliezer Arantes, h diferena entre gesto estratgica e o planejamento estratgico tradicional. O conceito de gesto estratgica muito mais amplo do que o planejamento estratgico. Engloba desde as avaliaes de diagnsticos e de prontido, a estruturao do processo de planejar e formular um propsito compartilhado para a organizao, a escolha de estratgias, a fixao de metas e desafios, at a atribuio de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para produzir e acompanhar as etapas de sua implantao. Assim, a Gesto Estratgica um processo sistemtico, planejado, administrado e executado pela alta direo da organizao, envolvendo todos os gerentes e responsveis, que busca assegurar a continuidade, a sobrevivncia e o crescimento da organizao, atravs da contnua adequao de suas estratgias, capacitao, estrutura e infraestrutura s mudanas, tendncias e descontinuidades observadas ou previsveis no ambiente externo da organizao. J o Planejamento Estratgico um conjunto estruturado de atividades que visa elaborao de um documento, chamado plano estratgico, que define para onde a organizao pretende ir e como pretende construir o seu futuro. Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo contnuo de, com o maior conhecimento possvel do futuro considerado, tomar decises atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessrias execuo das decises e, atravs de uma reavaliao sistemtica, medir os resultados em face s expectativas alimentadas.
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O processo de planejamento estratgico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido at se definirem os resultados e se conduzirem os esforos para a concretizao desses resultados atravs da gesto estratgica. Gabarito: letra C Seguem quatro questes aplicadas recentemente pela banca examinadora ESAF no concurso da Controladoria Geral da Unio. 2. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) Acerca dos conceitos de gesto estratgica e planejamento estratgico, correto afirmar que a) o conceito de gesto estratgica mais amplo que o de planejamento estratgico. b) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal do planejamento estratgico. c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de gesto estratgica. d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da gesto estratgica. e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinnimos. Comentrios: As duas primeiras questes cobraram o mesmo assunto. Segundo o autor Eliezer Arantes, h diferena entre gesto estratgica e o planejamento estratgico tradicional, pois o conceito de gesto estratgica mais amplo do que o planejamento estratgico. Gabarito: letra A
3. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) Em seu stio eletrnico, o Tribunal de Contas da Unio informa que sua principal atividade o controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais. Ao assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu): a) Meta. b) Negcio. c) Viso de futuro. d) Objetivo. e) Misso. Comentrios: A atividade principal de uma organizao constitui o seu negcio e, atravs de sua declarao, comunica ao mercado, de forma sintetizada, suas competncias principais e subjacentes. A declarao do negcio tem que estar contido numa frase curta, assertiva e comunicativa, no deixando margem dupla interpretao. Assim, o negcio representa o ramo de atividades no qual a
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instituio atua, indicando o foco dos benefcios que ela ir gerar para sua clientela. Em outras palavras, responde seguinte questo: o que fazemos?. Gabarito: letra B
4. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) Como ensina a Anlise SWOT, nos casos em que, da combinao entre ambientes e variveis resultar a predominncia simultnea de pontos fortes e de ameaas, espera-se que a organizao se decida pela(o): a) Sobrevivncia. b) Desenvolvimento. c) Manuteno. d) Crescimento. e) Confrontao Comentrios:
ANLISE INTERNA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES
ANLISE EXTERNA
DESENVOLVIMENTO
CRESCIMENTO
AMEAAS
MANUTENO
SOBREVIVNCIA
Aps a anlise da figura acima, observa-se que, na relao entre pontos fortes e ameaas, a organizao se decida pela manuteno.
Gabarito: letra C 5. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) Considerado uma importante ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: a) Concorrncia e tecnologia. b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento.
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Comentrios:
Gabarito: letra A
QUESTES ESAF 6. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o Guia Referencial para Medio do Desempenho da Gesto, de lavra da Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser especificados por meio de mtricas estatsticas, comumente formadas por porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Isso posto, a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte componente bsico de um indicador: a) Medida. b) Frmula. c) ndice. d) Padro de comparao. e) Meta. Comentrios: A seguir, transcrevo alguns trechos importantes retirados do Guia Referencial para Medio do Desempenho da Gesto disponibilizado pelo Ministrio do Planejamento. importante uma leitura desse guia! Segue o link de acesso: http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-0524.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf
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INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana etc. Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funes bsicas: a primeira descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter valorativo que consiste em analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas. De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo, eficcia, efetividade e eficincia. Uma combinao dos elementos da cadeia de valor com as dimenses do desempenho permite identificar seis categorias bsicas de indicadores de desempenho: Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA); Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo; Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos. Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos.
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Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos. Dessa forma, os indicadores servem para: mensurar os resultados e gerir o desempenho; embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada deciso; contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais; facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.
Os indicadores devem ser especificados por meio de mtricas estatsticas, comumente formados por porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Os componentes bsicos de um indicador so: MEDIDA: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas; Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo; ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento;
Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao comparativa de padro de cumprimento; Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a ser alcanado durante certo perodo. Na identificao e seleo de um indicador importante considerar um conjunto de critrios bsicos, para garantir a sua posterior operacionalizao.
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Os critrios centrais para um indicador so:
Seletividade ou importncia: fornece informaes sobre as principais variveis estratgicas e prioridades definidas de aes, produtos ou impactos esperados; Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples e compreensveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expresses devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os pblicos interessados; Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais importante e crtica etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenes; Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para reter informaes e permitir juzos de valor; Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparveis com as referncias internas ou externas, bem como sries histricas de acontecimentos; Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemtica e constante, sem muitas alteraes e complexidades, uma vez que relevante manter o padro e permitir a srie-histrica; Custo-efetividade: projetado para ser factvel e economicamente vivel. Os benefcios em relao aos custos devem satisfazer todos os outros demais nveis. Nem todas as informaes devem ser mensuradas, preciso avaliar os benefcios gerados em detrimento do nus despendido. Alm disso, necessrio identificar se a escolha do indicador atende s expectativas de seus pblicos de interesse, como os rgos setoriais, rgos centrais, rgos de controle e outros possveis interessados, de modo a assegurar a relevncia do indicador proposto.
Gabarito: letra A 7. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Uma adequada compreenso do tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto: a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
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e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual. Comentrios: Vamos analisar se uma deciso melhor ser tomada individualmente ou em grupo: Vantagens da tomada de deciso individual:
A vantagem principal da deciso individual a rapidez. Um indivduo no precisa marcar uma reunio ou gastar tempo discutindo vrias alternativas. As decises individuais tambm apresentam responsabilizao clara, pois voc sabe quem tomou a deciso. Vantagens da tomada de deciso em grupo: Os grupos geram informaes e conhecimento mais completos, pois agregam recursos de vrios indivduos. Oferecem mais diversidades de opinies e levam maior aceitao de uma soluo.
importante saber para resolver questes de concurso que, no geral, se a deciso deve ser tomada pelos indivduos ou pelo grupo, isto depende essencialmente de uma ponderao entre eficcia e eficincia. Em termos de eficcia o grupo superior: ele gera mais alternativas, mais criativo, mais preciso e produz decises de melhor qualidade do que as propiciadas pelos indivduos. Mas os indivduos so mais eficientes: os grupos consomem muito mais tempo e recursos para chegar a uma soluo. Observe que a alternativa E a opo errada. A tomada de deciso em equipe no prefervel tomada de deciso individual, porque depende do caso em que est inserida a necessidade de deciso. A alternativa D pode ter gerado dvida. correto afirmar que mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso, pois num determinado caso, por exemplo, as opes disponveis para a tomada de deciso podem ainda no ser a mais adequada ou at mesmo no terem uma alternativa 100% capaz de resolver a situao evitando um resultado desastroso. Gabarito: letra E 8. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Para uma adequada prtica da funo controle, necessrio saber que: a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria. b) o controle prescinde do estabelecimento de padres. c) controlar , eminentemente, comparar. d) o controle prvio no gera feedback. e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa. Comentrios: O controle serve para que todas as coisas funcionem da forma como foi prevista, verificando se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais
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completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fcil ser o seu controle. Controle uma desempenho de empresa sejam realizados. Dessa funo administrativa que consiste em medir e corrigir o subordinados para assegurar que os objetivos e metas da atingidos e os planos formulados para alcan-los sejam forma, a comparao uma atividade fundamental do controle.
A alternativa A est errada porque o controle no tem que ser feito em todos os possveis objetos. necessrio definir os mais importantes e crticos a fim de fazer o acompanhamento. Cuidado com o significado da palavra prescinde! Prescinde significa: Dispensar, no precisar de. Renunciar, recusar. Dessa forma, a alternativa B est errada porque no controle necessrio o estabelecimento de padres. A alternativa D tambm est errada porque o controle prvio gera o feedback sobre o objeto controlado. Sobre a alternativa E, no h preferncia entre avaliao quantitativa e qualitativa. necessrio analisar a situao e verificar qual tipo de avaliao mais adequada. Gabarito: letra C 9. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Assinale a afirmativa correta. a) Tudo que efetivo tambm eficiente. b) Tudo que eficaz tambm eficiente. c) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente. d) Algo pode ser eficaz e no ser eficiente. e) Algo no pode ser eficaz se no for eficiente. Comentrios: No se pode generalizar que uma atividade efetiva tambm eficiente ou vice e versa. Portanto, a alternativa D a que melhor define a relao. Gabarito: letra D
10. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C
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b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C Comentrios: TOMADA DE DECISO A tomada de deciso na administrao pode ser definida como a escolha consciente de um rumo de ao entre vrias alternativas possveis para se chegar a um resultado desejado. Note os vrios aspectos dessa definio. Primeiro, a tomada de deciso envolve uma escolha consciente, no uma reao involuntria ou inconsciente. Segundo, deve haver duas ou mais alternativas disponveis, ou no haver necessidade de decidir. Terceiro, o rumo de ao escolhido leva a um resultado desejado. Tomar decises uma maneira natural de agir para os administradores, e a qualidade das decises torna-se um fator preponderante na maneira pela qual a alta administrao visualiza o desempenho dos nveis inferiores. Chiavenato define deciso como o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir.
A primeira e a segunda alternativa esto corretas. Tomada de deciso, escolha de uma deciso entre vrias alternativas possveis, diferente de problemas porque pode ser necessria mais de uma deciso at a soluo final do problema. A terceira alternativa est errada porque a banca examinadora limitou o problema a perdas e generalizou que todos os problemas so algo que acontece fora do esperado. A organizao pode prever problemas e definir previamente sua soluo bem como a resoluo de problemas tambm pode, em certos casos, representar ganho futuro, alm de gerar crescimento e melhoria nos processos. Gabarito: letra B 11. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Considere a seguinte definio: Indicadores so desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que melhor representa o resultado de sua anlise: ( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhora dentro das organizaes; ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais.
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a) b) c) d) e)
C, C, C C, C, E C, E, E E, E, E E, C, E
Comentrios: Todas as alternativas esto corretas. Os indicadores de desempenho so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana etc. O indicador de desempenho serve, principalmente, para contribuir na melhoria contnua dos processos organizacionais. Gabarito: letra A 12. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. Comentrios: O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a partir da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim. A tcnica prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e se utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade. prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e competncias diferentes e nenhuma ideia descartada ou julgada como errada ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem crticas para os participantes ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros deve ser incentivado.
Para muitas decises, possvel estruturar um processo decisrio que orienta a forma de se chegar melhor alternativa. Existem muitos estudos definindo as etapas do processo decisrio estruturado. Podemos enumerar as seguintes etapas desse processo decisrio:
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1. Identificao de sintomas e sinais que indicam existncia de problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada. 2. Anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente identificao das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades que impedem a obteno de resultados melhores. 3. Identificao de solues alternativas pesquisa das possibilidades para eliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes. O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar solues. a tcnica em que um grupo de pessoas reunidas em crculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas forem possveis, sem crtica prvia sua validade, pois uma alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que no teriam vindo tona. 4. Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as suas consequncias o administrador deve saber avaliar dentre as alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefcios, ao menor custo e com riscos aceitveis. 5. Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada deve-se analisar no s os custos e benefcios de cada alternativa a ser adotada, como tambm os seguintes aspectos: os riscos previsveis, os benefcios e os custos no financeiros, o momento certo e as limitaes de recursos e a possibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ou aproveitar outras situaes mais vantajosas. 6. Comunicao da deciso escolhida. 7. Acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso e, se for o caso, tomada de aes corretivas.
Portanto, o brainstorming uma tcnica bastante aplicvel fase (3 etapa) de gerao de alternativas do processo decisrio. Gabarito: letra C 13. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa.
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Comentrios: Um instrumento grfico muito utilizado para analisar as alternativas disponveis, avaliando os resultados disponveis e escolhendo a alternativa que parea trazer o resultado mais favorvel chamado de rvore de deciso.
Gabarito: letra B. 14. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Os indicadores de desempenho, como dados ou informaes, preferencialmente numricos, representam um determinado fenmeno e so utilizados para medir um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio (eficcia), medindo como o produto ou servio percebido pelos usurios e a capacidade do processo em atender aos requisitos desses usurios, so chamados: a) Indicadores estratgicos. b) Indicadores de produtividade. c) Indicadores de qualidade. d) Indicadores de capacidade. e) Indicadores operacionais. Comentrios: Os indicadores da qualidade representam uma estimativa da percepo dos clientes a respeito do servio prestado por uma empresa, medem a satisfao dos clientes. Em vista disso, para que tais mtricas sejam eficazes necessrio, em primeiro lugar, compreender as necessidades e expectativas dos clientes. J os indicadores de produtividade analisam o modo de utilizar os recursos, medindo a eficincia do processo.
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Os indicadores estratgicos so os que acompanham a informao do quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua Viso. Os indicadores operacionais refletem o avano, ou as discrepncias entre o planejado e o executado, dos processos operacionais, subordinados a determinado macroprocesso. Os indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. Gabarito: letra C
15. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta.
Comentrios:
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Seguem algumas definies importantes: Organizao um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns. Incluem-se nesta definio as empresas, universidades, hospitais, escolas, creches, associaes culturais, entre outros. Administrao, em sua conceituao tradicional, definida como um conjunto de princpios e normas que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforos de um grupo de indivduos que se associam para atingir um resultado comum. Eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possveis, como tempo, mo de obra e material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. Eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado objetivo, escolhendo os melhores meios de produzir um produto adequado ao mercado. A eficincia envolve a forma com que uma atividade feita, a eficcia se refere ao resultado da mesma. Efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados pretendidos. Gabarito: letra A
16. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Escolha a opo que completa corretamente a frase a seguir: Falar em eficincia no mbito do modelo gerencial da administrao pblica significa ............ a) centrar esforos na avaliao de resultados das polticas pblicas. b) centrar esforos na participao do cidado que define metas de ao. c) centrar esforos na diminuio de custos, de modo a produzir mais com menos. d) centrar esforos na motivao dos funcionrios e agentes pblicos. e) centrar esforos na transparncia da administrao perante os cidados. Comentrios: Eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possveis, como tempo, mo de obra e material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. Gabarito: letra C
17. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) A constatao do problema tem como origem a perspectiva de prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real.
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Comentrios: Alternativa correta. Uma das etapas do processo decisrio a identificao de sintomas e sinais que indicam existncia de problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada. Gabarito: CERTO 18. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. Comentrios: Deciso, segundo Chiavenato, o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Gabarito: CERTO
19. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a b) Aplicam-se a c) Aplicam-se funcionais. d) Aplicam-se a e) Aplicam-se a Comentrios: Decises programadas so as que ocorrem com certa frequncia, recorrentes e rotineiras. So mais fceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Gabarito: letra B problemas repetivos e no familiares. problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades problemas no familiares prprios do nvel operacional. problemas administrativos no sujeitos a manualizao.
20. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso. a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor. b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o resultado de uma dada estratgia. c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado. d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos. e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia.
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Comentrios: Deciso, segundo o autor Chiavenato, o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso envolve seis elementos: Tomador de deciso pessoa que faz a escolha entre vrias alternativas Objetivos que pretende alcanar Preferncias so os critrios usados na escolha
Estratgias o curso de ao que o tomador escolhe para atingir seus objetivos Situao so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha Resultado consequncia de uma dada estratgia
A alternativa C est errada por citar a estrutura organizacional como elemento da deciso. Gabarito: letra C
21. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo. Comentrios:
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A questo solicitou os dois modelos bsicos de comportamento na tomada de deciso: racional e intuitivo. Uma deciso racional se resultante de um processo de deliberao cuidadoso. O administrador analisa os fatos e a tomada de deciso em cima de relatrios, baseando-se em informaes lgicas e que seguem critrios a fim de escolher a melhor alternativa com melhores resultados e menores custos. A deciso racional evita a incerteza e o risco. A deciso intuitiva um processo inconsciente criado a partir de um refinamento da experincia. A intuio um modo de raciocinar baseado principalmente na experincia, por meio da qual a avaliao da situao e o julgamento das alternativas so feitos de forma inconsciente e automtica. Podemos dizer que a intuio est vinculada ao conhecimento tcito e no ao explcito. Esse processo no opera necessariamente de um modo independente da anlise racional, pois os dois se completam entre si. A alternativa A est errada porque inverteu, pois o comportamento racional segue uma ordem lgica se baseia em informaes, enquanto o comportamento intuitivo um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e na percepo. A alternativa B est errada porque inverteu os conceitos. O comportamento racional mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande disponibilidade de informaes e o comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes complexos e dinmicos, em que h pouca informao disponvel. O erro da alternativa C foi afirmar que o comportamento racional se baseia em sensibilidade e percepo que so caractersticas da intuio. A alternativa D tambm est errada porque inverteu novamente os conceitos. Portanto, a alternativa correta a letra E. Gabarito: letra E
QUESTES OUTRAS BANCAS 22. (CESPE / ASSEMBLIA LEGISLATIVA CE / ADMINISTRAO / 2011) Julgue os prximos itens, a respeito da evoluo da administrao e do processo administrativo. A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional uma das atividades desenvolvidas pela funo planejamento, sendo utilizada pela funo controle da administrao. Comentrios: Os indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizaes. So elaborados pelo planejamento, porque possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organizao, e essenciais ao controle, porque os resultados apresentados atravs dos indicadores
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so fundamentais para a anlise crtica do desempenho da organizao, para as tomadas de decises e para o replanejamento. Gabarito: CERTO 23. (CESPE/ TRE-RS/ ANALISTA RELAOES PBLICAS/ 2011) Considerando que o processo de negociao e tomada de deciso objeto de preocupao frequente e de melhoria contnua para as organizaes, julgue o prximo item. Uma das tcnicas de auxlio tomada de deciso o debate pblico entre especialistas com vises diferentes do mesmo assunto. Comentrios: Quando um grupo de especialistas com diferentes vises se renem, maior ser o nmero de decises e alternativas de solues. Essa uma tcnica de tomada de decises. Gabarito: CERTO
24. (CESPE/ FUB/ SECRETRIO EXECUTIVO/ 2011) Acerca de organizaes, julgue o item que se segue. A administrao de uma organizao requer tomada de decises, coordenao de diversas atividades, conduo de pessoas, avaliao de desempenho conforme os objetivos previamente determinados, obteno e locao de recursos, entre outras aes. Comentrios: Observe que a banca examinadora CESPE definiu a tomada de decises como algumas atividades da administrao. A administrao dever fazer anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a organizao dever seguir alm de coordenar, ou seja, equilibrar, sincronizar e integrar as aes das pessoas e as atividades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e mtodo, para assegurar seu desenvolvimento harmnico. Gabarito: CERTO
25. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) Acerca do processo decisrio, julgue os itens a seguir. Deciso a escolha entre alternativas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo decisrio tem incio no diagnstico, momento em que se procura entender o problema, suas causas e consequncias. Comentrios: O processo decisrio inicia no momento em que so identificadas as necessidades de tomada de deciso.
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Podemos enumerar as seguintes etapas desse processo: 1. Identificao de sintomas e sinais que indicam existncia de problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada. 2. Anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente identificao das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades que impedem a obteno de resultados melhores. 3. Identificao de solues alternativas pesquisa das possibilidades para eliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes. O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar solues. a tcnica em que um grupo de pessoas reunidas em crculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas forem possveis, sem crtica prvia sua validade, pois uma alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que no teriam vindo tona. 4. Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as suas consequncias o administrador deve saber avaliar dentre as alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefcios, ao menor custo e com riscos aceitveis. 5. Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada deve-se analisar no s os custos e benefcios de cada alternativa a ser adotada, como tambm os seguintes aspectos: os riscos previsveis, os benefcios e os custos no financeiros, o momento certo e as limitaes de recursos e a possibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ou aproveitar outras situaes mais vantajosas. 6. Comunicao da deciso escolhida. 7. Acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso e, se for o caso, tomada de aes corretivas. Gabarito: ERRADO
26. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) A vantagem da utilizao de tcnicas como rvore de decises no processo decisrio que ela permite que se tome a deciso automaticamente. Comentrios: errado afirmar que a rvore de decises permite que se tome a deciso automaticamente, pois apenas a representao grfica de uma tabela de decises que permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Gabarito: ERRADO 27. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) O resultado da avaliao da probabilidade das consequncias das decises a serem tomadas chamado incerteza.
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Comentrios: A condio mais difcil sob a qual tomar decises a incerteza, situao na qual os tomadores de deciso no dispem de informaes suficientes para ter clareza sobre as alternativas ou calcular o seu risco. Dessa forma, os tomadores deciso confiam em sua intuio ou criatividade.
As decises podem ser tomadas dentro de trs condies: Incerteza nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base na atribuio de probabilidade a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incerteza no possvel estimar o grau de probabilidade com que o evento venha a ocorrer. a situao tpica com a qual se defronta o nvel institucional das empresas, exigindo um planejamento contingencial que permita alternativas variadas e flexveis. Risco nas situaes de deciso sob risco, o tomador de deciso tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. No entanto, a qualidade dessa informao a sua interpretao pelos diversos administradores so capazes de variar amplamente e cada administrador pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior, opinio, entre outros. Certeza nas situaes sob certeza, o administrador te completo conhecimento das consequncias ou dos resultados das vrias alternativas de cursos de ao para resolver o problema. a deciso mais fcil de ser tomada, pois cada alternativa pode ser associada com os resultados que pode produzir. Mesmo que o administrador no tenha condies de investigar todas as alternativas disponveis, ele pode escolher a melhor das alternativas consideradas. Esta uma situao excepcional e no a regra.
Gabarito: CERTO 28. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o responsvel pelo setor de material convoca o fornecedor para efetuar a substituio, correto afirmar que, nessa situao, ocorreu uma deciso do tipo programada. Comentrios: A alternativa est errada porque as decises programadas so as rotineiras e repetitivas. J as decises no programadas so aquelas que no ocorrem com frequncia e, por causa de variveis diversas, exigem uma resposta separada cada vez que ocorrem, como o caso do produto comprado com defeito. Gabarito: ERRADO
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29. (UFF/ ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/ 2009) O uso de uma metodologia que permita atingir mais rapidamente um determinado objetivo uma questo de: a) Eficcia; b) Eficincia; c) Efetividade; d) Produtividade; e) Qualidade. Comentrios: Eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado objetivo, escolhendo os melhores meios de produzir um produto adequado ao mercado. Gabarito: LETRA A. 30. (FCC/ TRF 2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos no contexto em geral: a) Economicidade. b) Execuo. c) Eficincia. d) Efetividade. e) Excelncia. Comentrios: Efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados pretendidos. Est vinculada ao grau de satisfao dos clientes e ao valor agregado do produto ou servio. Resumidamente: Eficcia - relao objetivo x resultado. Eficincia - utilizao dos recursos de maneira econmica. Efetividade - relao resultado x impacto. Gabarito: LETRA D
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31. (FCC/ TRF 2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A tomada de deciso em grupo depende da tarefa e do grupo e pode assumir vrias formas. Em uma deciso por consenso, todos os membros a) b) c) d) e) votam individualmente, aps a exposio dos motivos de todos. recebem autoridade para tomar deciso por si mesmos. oferecem suas opinies para que o lder do grupo decida. votam anonimamente em alternativas do grupo. concordam com a deciso do grupo.
Comentrios: A caracterstica principal que a deciso em consenso ocorre quando todos os participantes da equipe reunidos apoiam a deciso do grupo. Portanto, a alternativa correta a letra E. Nesse tipo de deciso os membros no votam sozinhos nem recebem autoridade para tomar a deciso individualmente. Gabarito: letra E 32. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto da globalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionais fatores como (A) a ambio e a competio entre os funcionrios. (B) o planejamento estratgico situacional. (C) o conflito entre trabalhadores e patres. (D) a reduo de nveis hierrquicos. (E) a inovao tecnolgica e choques econmicos. Comentrios: Dentre as alternativas, a que gera impacto nas organizaes e que demandam mudanas para que se enquadre nova realidade, so a inovao tecnolgica e os choques econmicos. Observe que esses so fatores relacionados ao ambiente externo da empresa. Gabarito: letra E 33. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) Uma deciso tomada em condies de risco quando (A) pode acarretar danos irreparveis aos estados de natureza que so objetos da ao. (B) as estratgias e os estados da natureza so determinados pela ao de dois ou mais competidores. (C) desconhecida a probabilidade associada aos eventos, pois no se conhece o total de estados da natureza possveis. (D) h pleno conhecimento de todos os estados da natureza. (E) as probabilidades associadas a cada um dos estados de natureza so conhecidas, podendo variar de 0% a 100%. Comentrios:
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Segundo Chiavenato, uma deciso pode ser tomada:
Decises sob certeza - as variveis so conhecidas e a relao entre as aes e suas consequncias determinstica. Decises sob risco as variveis so conhecidas e a relao entre a consequncia e a ao conhecida em termos probabilsticos. Decises sob incerteza as variveis so conhecidas, mas as probabilidades para avaliar a consequncia de uma ao so desconhecidas ou no so determinadas com algum grau de certeza.
A alternativa que responde adequadamente a pergunta a letra E, pois as variveis so conhecidas e podem variar em termos probabilsticos. Gabarito: letra E 34. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR / 2011) A afirmativa Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo fazer sintetiza o conceito de (A) eficcia. (B) eficincia. (C) flexibilidade. (D) efetividade. (E) produtividade. Comentrios: Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo fazer. (Robert Henry Srour). Essa frase representa o conceito de efetividade que a capacidade de se promover resultados pretendidos. Gabarito: letra D. 35. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) As metas estratgicas da empresa Directa constituem a matria-prima da avaliao, cuja mensurao de desempenho se d por meio de indicadores. O indicador de desempenho vinculado ao grau de satisfao, valor agregado e a transformao produzida no contexto geral o de (A) economicidade. (B) eficcia. (C) excelncia. (D) efetividade. (E) eficincia. Comentrios:
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Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade possuem significados distintos, pois uma atividade pode ser desempenhada com eficcia, porm sem eficincia e vice-versa e, em relao ao conceito da efetividade, pode-se considerar como a prtica da juno dos dois conceitos. Eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possveis, como tempo, mo-de-obra e material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. Eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado objetivo, escolhendo os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A eficincia envolve a forma com que uma atividade feita, a eficcia se refere ao resultado da mesma. Efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados pretendidos, satisfazendo as necessidades dos clientes. Gabarito: letra D. 36. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O instrumento de monitoramento e avaliao aplicado para medir o grau de cumprimento de um objetivo e/ou meta estratgica o Indicador (A) de Diretriz Operacional. (B) de Desempenho. (C) do Ciclo PDCA. (D) da Matriz RACI. (E) de Rastreabilidade. Comentrios: Os indicadores de desempenho so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana etc. Gabarito: letra B
37. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) Tratando-se de eficincia, eficcia e efetividade, analise: I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta para atingir os meios. Tem vnculo estreito com o planejamento estratgico da organizao. II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Est relacionada com o mtodo de execuo.
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III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e servios da organizao. IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribudo ao produto ou servio considerando-se a sociedade como um todo. V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados na sua obteno. correto o que consta APENAS em (A) I e II. (B) III e V. (C) IV e V. (D) I, II e III. (E) II, III e IV.
Comentrios: A alternativa I est errada porque o objetivo da eficcia fazer as atividades de forma correta para atingir os FINS, e no os meios. As alternativas II, III e IV esto corretas. A alternativa V refere-se ao conceito de eficincia. Gabarito: letra E 38. (FCC/ TRE-AC/ Analista Judicirio/2010) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard).
I.
II. III.
O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de desempenho. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro.
Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III. Comentrios: O Balanced Scorecard, idealizado por Robert Kaplan e David Norton, constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia.
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Os aspectos mais importantes do BSC so a medio de resultados e a utilizao de direcionadores que levam a organizao a atuar de acordo com suas estratgias. As alternativas II e III esto erradas. A priorizao dos problemas encontrados na organizao pode ser feita atravs do Grfico de Pareto. Outra ferramenta de auxlio na identificao dos problemas o Grfico de Causa e Efeito. Gabarito: letra A
39. (FCC/ TRE-AC /TCNICO JUDICIRIO/2010) A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) (A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. (B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. (C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. (D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. (E) constatar os motivos e causas de problemas. Comentrios: Exato! O Balanced Scorecard uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho. Gabarito: letra A 40. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente, (A) contnuas e de informaes gerenciais. (B) de apoio a decises e no-estruturadas. (C) estruturadas e de apoio a decises. (D) recorrentes e de informaes gerenciais. (E) estruturadas e no-estruturadas. Comentrios: Decises programadas (estruturadas) so as que ocorrem com certa frequncia, recorrentes e rotineiras. So mais fceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, as empresas criam regras que orientam as decises como polticas, normas de procedimento, prticas e rotinas. Destaca-se, tambm, que so decises mais bem processadas pelos nveis inferiores da administrao. Decises no programadas (no estruturadas) decises novas (sem precedentes), que requerem tratamento especial. Para evitar que as decises no programadas sejam postergadas alm do desejvel, preciso que os
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executivos aloquem um tempo especfico para elas, ou, alternativamente, formem equipes dedicadas anlise e a recomendaes especficas para subsidiar essas decises. So decises mais bem tomadas pela alta administrao. Gabarito: letra E
41. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque (A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. Comentrios: Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos, e tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe. Na sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes: Mtodo, Matria prima, Mo de obra, Mquinas, Medio Meio ambiente.
Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes, permitindo agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer problema ou de um resultado que se pretende melhorar.
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O erro da questo foi dizer que uma ferramenta restrita identificao dos problemas existentes nos processos porque tambm aplicado na anlise de oportunidades de melhoria.
Gabarito: letra D 42. (FGV/ BADESC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2010) Com relao ao processo de tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O processo decisrio linear. II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de deciso. III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao. Assinale: a) b) c) d) e) se se se se se somente a afirmativa I estiver correta. somente a afirmativa II estiver correta. somente a afirmativa III estiver correta. somente as afirmativas II e III estiverem corretas. todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentrios: A alternativa I est errada porque nem sempre um processo de tomada de deciso linear. Toda deciso possui caractersticas como a percepo do tomador, os aspectos do ambiente e do contexto que envolve o tomador de deciso, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha. Gabarito: letra D 43. (FGV/ CODESP/ ADMINISTRADOR/ 2010) A tomada de deciso uma atividade constante na vida de todas as pessoas, mas, mais recentemente, na
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vida dos gestores. O processo decisrio envolve a identificao de um problema especfico e a escolha de uma ao para resolv-lo. As decises, visando eficincia e eficcia organizacional precisam ser tomadas de forma gil e correta, com base em informaes confiveis e relevantes para a situao sob anlise. Simon estabeleceu uma classificao para as decises. Com base nessa classificao, relacione o tipo de deciso com as respectivas caractersticas.
Comentrios: Para resolver essa questo elaborada pela FGV, necessrio conhecer a teoria de Simon sobre o processo decisrio.
Segundo Maximiano, Herbert Simon, nos anos 60, fez uma contribuio de grande importncia para o trabalho dos gerentes. De acordo com Simon, administrar sinnimo de tomar decises. Essencialmente, toda ao gerencial tem natureza decisria. O processo de tomar decises composto por trs fases: Inteleco ou prospeco: anlise de um problema ou situao que requer soluo. Concepo: criao de alternativas de soluo para o problema ou situao. Deciso: julgamento e escolha de uma alternativa.
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Cada fase um processo decisrio em si, assim como a implementao das decises. Idealmente, as decises gerenciais, de acordo com Simon, tm sua base na teoria econmica tradicional, que pressupe a maximizao dos ganhos por meio da racionalidade. Ou seja, os gerentes (e as pessoas, de forma geral) procuram agir segundo o modelo do homem econmico, que consegue lidar com toda a complexidade do mundo e reduzi-la a variveis controladas. O homem econmico seleciona o melhor curso de ao, dentre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ao, j que a racionalidade tem limites e no possvel aprender toda a complexidade do mundo. Simon compartilha com seu colega March a criao do conceito de racionalidade limitada, que exprime essa incapacidade. Em lugar do homem econmico, Simon prope o modelo do homem administrativo, que procura tomar as decises satisfatrias em lugar das decises maximizadas. As decises satisfatrias so aquelas que atendem aos requisitos mnimos desejados. Os tomadores de deciso contentam-se com simplificaes da realidade, nas quais h os elementos mnimos que as limitaes humanas conseguem manejar. Os administradores guiam-se pela regra de que qualquer deciso serve, desde que parea resolver o problema. Simon distingue dois tipos de decises: Programadas so repetitivas e tomadas automaticamente. Hbito, rotinas, manuais de instrues e operaes padronizadas so formas de tomar decises programadas. No programadas no dispem de solues automticas. Lanar novos produtos, reduzir o quadro de funcionrios e mudar a sede da empresa so exemplos de decises no programadas.
Para lidar com decises no programadas, Simon indica que os gerentes devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuio e criatividade. Estas habilidades permitem lidar com a complexidade de modo mais eficiente do que a tendncia simplificao excessiva que caracteriza as decises satisfatrias.
Portanto, segundo a anlise do trecho, a alternativa correta a letra E, pois Simon define dois tipos de decises: Programada repetitivas, rotineiras e estruturadas. No programadas desestruturada, novidade e no automatizada. Gabarito: letra E. 44. (FGV/ SEFAZ RJ / AUDITOR/ 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): (A) identificao da situao.
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(B) diagnstico da situao. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliao de alternativas. (E) seleo e implementao. Comentrios: a primeira fase do processo decisrio. Podemos enumerar as seguintes fases desse processo decisrio: 8. Identificao de sintomas e sinais que indicam existncia de problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada. 9. Anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente identificao das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades que impedem a obteno de resultados melhores. 10. Identificao de solues alternativas pesquisa das possibilidades para eliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes. O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar solues. a tcnica em que um grupo de pessoas reunidas em crculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas forem possveis, sem crtica prvia sua validade, pois uma alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que no teriam vindo tona. 11. Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as suas consequncias o administrador deve saber avaliar dentre as alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefcios, ao menor custo e com riscos aceitveis. 12. Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada deve-se analisar no s os custos e benefcios de cada alternativa a ser adotada, como tambm os seguintes aspectos: os riscos previsveis, os benefcios e os custos no financeiros, o momento certo e as limitaes de recursos e a possibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ou aproveitar outras situaes mais vantajosas. 13. Comunicao da deciso escolhida. 14. Acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso e, se for o caso, tomada de aes corretivas.
Gabarito: letra A 45. (FGV/ SEFAZ RJ / AUDITOR/ 2009) Com relao aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa incorreta. (A) Eficincia um conceito limitado.
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(B) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma organizao. (C) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz. (D) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica as metas de uma organizao. (E) Eficcia um conceito abrangente. Comentrios: importante lembrar que eficcia e eficincia nem sempre ocorrem ao mesmo tempo. Pode ser que uma atividade seja eficaz, mas no seja eficiente e vice e versa. Gabarito: letra C
Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H. Igor e Edward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2 edio. Editora Atlas, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004. HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7 edio. Editora Cengage, 2008. HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002. KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos (SPI). Guia Metodolgico para a Construo de Indicadores. 2010. MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
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RUSSO, J. Edward. Decises vencedoras. Editora Campus, 2002. SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004. SHIMIZU, Tamio. Decises nas Organizaes. 2 . Editora Atlas, 2006.
Lista das Questes Apresentadas

1. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS/ 2006) Assinale a opo correta. a) O planejamento estratgico se constitui em um processo de implementao e controle estratgico que permeia todos os nveis organizacionais. b) A gesto estratgica e o planejamento estratgico prevm o delineamento de cenrios econmicos de modo a otimizar as oportunidades. c) A gesto estratgica um processo de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar organizao senso de direo e continuidade a longo prazo. d) O planejamento estratgico foca em planos das reas funcionais da organizao e na definio de objetivos especficos. e) A gesto estratgia tem como objetivo definir planos de atividades, aplicao de recursos e cronogramas. Seguem quatro questes aplicadas recentemente pela banca examinadora ESAF no concurso da Controladoria Geral da Unio. 2. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) Acerca dos conceitos de gesto estratgica e planejamento estratgico, correto afirmar que a) o conceito de gesto estratgica mais amplo que o de planejamento estratgico. b) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal do planejamento estratgico. c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de gesto estratgica. d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da gesto estratgica. e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinnimos.
3. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) Em seu stio eletrnico, o Tribunal de Contas da Unio informa que sua principal atividade o controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais. Ao assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu):
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a) Meta. b) Negcio. c) Viso de futuro. d) Objetivo. e) Misso. 4. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) Como ensina a Anlise SWOT, nos casos em que, da combinao entre ambientes e variveis resultar a predominncia simultnea de pontos fortes e de ameaas, espera-se que a organizao se decida pela(o): a) Sobrevivncia. b) Desenvolvimento. c) Manuteno. d) Crescimento. e) Confrontao 5. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) Considerado uma importante ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: a) Concorrncia e tecnologia. b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento.
QUESTES ESAF 6. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o Guia Referencial para Medio do Desempenho da Gesto, de lavra da Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser especificados por meio de mtricas estatsticas, comumente formadas por porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Isso posto, a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte componente bsico de um indicador: a) Medida. b) Frmula. c) ndice. d) Padro de comparao. e) Meta. 7. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Uma adequada compreenso do tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto:
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a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual. 8. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Para uma adequada prtica da funo controle, necessrio saber que: a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria. b) o controle prescinde do estabelecimento de padres. c) controlar , eminentemente, comparar. d) o controle prvio no gera feedback. e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa. 9. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Assinale a afirmativa correta. a) Tudo que efetivo tambm eficiente. b) Tudo que eficaz tambm eficiente. c) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente. d) Algo pode ser eficaz e no ser eficiente. e) Algo no pode ser eficaz se no for eficiente.
10. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C 11. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Considere a seguinte definio: Indicadores so desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que melhor representa o resultado de sua anlise:
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( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhora dentro das organizaes; ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais. a) b) c) d) e) C, C, C C, C, E C, E, E E, E, E E, C, E
12. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. 13. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa. 14. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Os indicadores de desempenho, como dados ou informaes, preferencialmente numricos, representam um determinado fenmeno e so utilizados para medir um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio (eficcia), medindo como o
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produto ou servio percebido pelos usurios e a capacidade do processo em atender aos requisitos desses usurios, so chamados: a) Indicadores estratgicos. b) Indicadores de produtividade. c) Indicadores de qualidade. d) Indicadores de capacidade. e) Indicadores operacionais.
15. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta.
16. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Escolha a opo que completa corretamente a frase a seguir: Falar em eficincia no mbito do modelo gerencial da administrao pblica significa ............
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a) centrar esforos na avaliao de resultados das polticas pblicas. b) centrar esforos na participao do cidado que define metas de ao. c) centrar esforos na diminuio de custos, de modo a produzir mais com menos. d) centrar esforos na motivao dos funcionrios e agentes pblicos. e) centrar esforos na transparncia da administrao perante os cidados. 17. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) A constatao do problema tem como origem a perspectiva de prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real. 18. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. 19. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares. b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais. d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional. e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao. 20. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso. a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor. b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o resultado de uma dada estratgia. c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado. d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos. e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia.
21. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes.
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b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo.
QUESTES OUTRAS BANCAS 22. (CESPE / ASSEMBLIA LEGISLATIVA CE / ADMINISTRAO / 2011) Julgue os prximos itens, a respeito da evoluo da administrao e do processo administrativo. A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional uma das atividades desenvolvidas pela funo planejamento, sendo utilizada pela funo controle da administrao. 23. (CESPE/ TRE-RS/ ANALISTA RELAOES PBLICAS/ 2011) Considerando que o processo de negociao e tomada de deciso objeto de preocupao frequente e de melhoria contnua para as organizaes, julgue o prximo item. Uma das tcnicas de auxlio tomada de deciso o debate pblico entre especialistas com vises diferentes do mesmo assunto.
24. (CESPE/ FUB/ SECRETRIO EXECUTIVO/ 2011) Acerca de organizaes, julgue o item que se segue. A administrao de uma organizao requer tomada de decises, coordenao de diversas atividades, conduo de pessoas, avaliao de desempenho conforme os objetivos previamente determinados, obteno e locao de recursos, entre outras aes.
25. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) Acerca do processo decisrio, julgue os itens a seguir.
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Deciso a escolha entre alternativas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo decisrio tem incio no diagnstico, momento em que se procura entender o problema, suas causas e consequncias.
26. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) A vantagem da utilizao de tcnicas como rvore de decises no processo decisrio que ela permite que se tome a deciso automaticamente. 27. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) O resultado da avaliao da probabilidade das consequncias das decises a serem tomadas chamado incerteza. 28. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o responsvel pelo setor de material convoca o fornecedor para efetuar a substituio, correto afirmar que, nessa situao, ocorreu uma deciso do tipo programada.
29. (UFF/ ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/ 2009) O uso de uma metodologia que permita atingir mais rapidamente um determinado objetivo uma questo de: a) b) c) d) e) Eficcia; Eficincia; Efetividade; Produtividade; Qualidade.
30. (FCC/ TRF 2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos no contexto em geral: a) b) c) d) e) Economicidade. Execuo. Eficincia. Efetividade. Excelncia.
31. (FCC/ TRF 2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A tomada de deciso em grupo depende da tarefa e do grupo e pode assumir vrias formas. Em uma deciso por consenso, todos os membros a) b) c) d) votam individualmente, aps a exposio dos motivos de todos. recebem autoridade para tomar deciso por si mesmos. oferecem suas opinies para que o lder do grupo decida. votam anonimamente em alternativas do grupo.
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e) concordam com a deciso do grupo.
32. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto da globalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionais fatores como (A) a ambio e a competio entre os funcionrios. (B) o planejamento estratgico situacional. (C) o conflito entre trabalhadores e patres. (D) a reduo de nveis hierrquicos. (E) a inovao tecnolgica e choques econmicos. 33. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) Uma deciso tomada em condies de risco quando (A) pode acarretar danos irreparveis aos estados de natureza que so objetos da ao. (B) as estratgias e os estados da natureza so determinados pela ao de dois ou mais competidores. (C) desconhecida a probabilidade associada aos eventos, pois no se conhece o total de estados da natureza possveis. (D) h pleno conhecimento de todos os estados da natureza. (E) as probabilidades associadas a cada um dos estados de natureza so conhecidas, podendo variar de 0% a 100%. 34. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR / 2011) A afirmativa Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo fazer sintetiza o conceito de (A) eficcia. (B) eficincia. (C) flexibilidade. (D) efetividade. (E) produtividade. 35. (FCC/ TRE-PE/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) As metas estratgicas da empresa Directa constituem a matria-prima da avaliao, cuja mensurao de desempenho se d por meio de indicadores. O indicador de desempenho vinculado ao grau de satisfao, valor agregado e a transformao produzida no contexto geral o de (A) economicidade. (B) eficcia. (C) excelncia. (D) efetividade. (E) eficincia.
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36. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O instrumento de monitoramento e avaliao aplicado para medir o grau de cumprimento de um objetivo e/ou meta estratgica o Indicador (A) de Diretriz Operacional. (B) de Desempenho. (C) do Ciclo PDCA. (D) da Matriz RACI. (E) de Rastreabilidade.
37. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) Tratando-se de eficincia, eficcia e efetividade, analise: I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta para atingir os meios. Tem vnculo estreito com o planejamento estratgico da organizao. II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Est relacionada com o mtodo de execuo. III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e servios da organizao. IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribudo ao produto ou servio considerando-se a sociedade como um todo. V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados na sua obteno. correto o que consta APENAS em (A) I e II. (B) III e V. (C) IV e V. (D) I, II e III. (E) II, III e IV.
38. (FCC/ TRE-AC/ Analista Judicirio/2010) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard).
I.
II. III.
O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de desempenho. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro.
Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II.
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(D) II e III. (E) III.
39. (FCC/ TRE-AC /TCNICO JUDICIRIO/2010) A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) (A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. (B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. (C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. (D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. (E) constatar os motivos e causas de problemas. 40. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente, (A) contnuas e de informaes gerenciais. (B) de apoio a decises e no-estruturadas. (C) estruturadas e de apoio a decises. (D) recorrentes e de informaes gerenciais. (E) estruturadas e no-estruturadas.
41. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque (A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. 42. (FGV/ BADESC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2010) Com relao ao processo de tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O processo decisrio linear. II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de deciso. III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao.
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Assinale: a) b) c) d) e) se se se se se somente a afirmativa I estiver correta. somente a afirmativa II estiver correta. somente a afirmativa III estiver correta. somente as afirmativas II e III estiverem corretas. todas as afirmativas estiverem corretas.
43. (FGV/ CODESP/ ADMINISTRADOR/ 2010) A tomada de deciso uma atividade constante na vida de todas as pessoas, mas, mais recentemente, na vida dos gestores. O processo decisrio envolve a identificao de um problema especfico e a escolha de uma ao para resolv-lo. As decises, visando eficincia e eficcia organizacional precisam ser tomadas de forma gil e correta, com base em informaes confiveis e relevantes para a situao sob anlise. Simon estabeleceu uma classificao para as decises. Com base nessa classificao, relacione o tipo de deciso com as respectivas caractersticas.
44. (FGV/ SEFAZ RJ / AUDITOR/ 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): (A) identificao da situao. (B) diagnstico da situao. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliao de alternativas.
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(E) seleo e implementao. 45. (FGV/ SEFAZ RJ / AUDITOR/ 2009) Com relao aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa incorreta. (A) Eficincia um conceito limitado. (B) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma organizao. (C) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz. (D) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica as metas de uma organizao. (E) Eficcia um conceito abrangente.
Gabarito 1. LETRA C 2. LETRA A 3. LETRA B 4. LETRA C 5. LETRA A 6. LETRA A 7. LETRA E 8. LETRA C 9. LETRA D 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. LETRA B LETRA A LETRA C LETRA B LETRA C LETRA A LETRA C CERTO CERTO LETRA B LETRA C LETRA E CERTO CERTO
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24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.
CERTO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO LETRA A LETRA D LETRA E LETRA E LETRA E LETRA D LETRA D LETRA B LETRA E LETRA A LETRA A LETRA E LETRA D LETRA D LETRA E LETRA A LETRA C

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Aula 3 ADMINISTRAO GERAL EM EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL PROFa.

LILIAN LIMA QUINTO

Profa. Lilian Lima Quinto

ANLISE INTERNA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Os critrios centrais para um indicador so:

Profa. Lilian Lima Quinto

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Profa. Lilian Lima Quinto

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Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Segundo Chiavenato, uma deciso pode ser tomada:

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Lista das Questes Apresentadas

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

e) concordam com a deciso do grupo.

Profa. Lilian Lima Quinto

(D) II e III. (E) III.

Profa. Lilian Lima Quinto

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