Gerencia de La Calidad

GERENCIA DE LA CALIDAD Y EXCELENCIA .
MSc. MARCO JUNO D
MARCO JUNO DELGADO
GERENCIA DE LA CALIDAD Y EXCELENCIA

La calidad no cuesta, cuestan las cosas desprovistas de calidad. El precio se olvida, la calidad permanece La calidad nunca es un accidente, siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia
UANCV 2012
MSc. MARCO JUNO D
GERENCIA DE LA CALIDAD Y EXCELENCIA
INTRODUCCIN
La calidad lo es todo; calidad de vida, calidad en las relaciones humanas, calidad en la educacin, calidad en los servicios de salud, calidad en los productos que las empresas producen, calidad en los servicios que nos prestan, calidad cada vez que nos atiende una persona, calidad en las materias primas de nuestros proveedores, calidad en nuestro trabajo, calidad en nuestro medio ambiente, calidad como estudiante; en definitiva, CALIDAD. La calidad es una de las palabras ms de moda dentro del mundo de la gestin empresarial. Es difcil encontrar a algn directivo que no est interesado en la misma. En este curso pretendemos que los estudiantes se hagan una primera idea de todo lo que engloba la palabra calidad. Queremos darle a conocer el mayor nmero de reas relacionadas con la calidad para que le sirva de iniciacin en este mundo. No nos hemos ceido nicamente a los tpicos temas de filosofa de la calidad, control estadstico de procesos o ISO 9000, ya que la calidad abarca mucho ms, y es nuestra intencin que el alumno empiece a familiarizarse con estas materias antes de terminar su formacin acadmica, ya que es lo que le van a exigir las empresas. Hoy no se entiende que una empresa u organizacin quiera ser competitiva sin aplicar un Sistema de Calidad. Todos queremos calidad, pero Cmo se consigue la Calidad Total?.
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AL ESTUDIANTE:
Tan importante es la cantidad de conocimientos que se tiene sobre las operaciones de una empresa como la conciencia de poseerlos y la organizacin que se logre darles. Cuando se posee conciencia real y dominio total de los conocimientos, se aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia.
EFICACIA: Capacidad
y habilidad para lograr determinados objetivos y metas.
Cuando esos conocimientos estn debidamente organizados, se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia.
EFICIENCIA:
Capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversin de tiempo, esfuerzos y recursos.
La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al XITO La eficiencia produce la RENTABILIDAD
El propsito de esta gua es infundir en los futuros lderes empresariales, tres objetivos : * Crecimiento A travs de la CALIDAD. * xito * Rentabilidad
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I FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS DE LA CALIDAD 1. QUE ES LA CALIDAD ?
Se puede decir que la calidad es algo que va implcito en los genes de la humanidad; es la capacidad que tiene el ser humano por hacer bien las cosas. Antes de la implantacin de los sistemas de produccin industrial, los artesanos se las arreglaban para realizar todo el proceso. Tomemos el ejemplo de un alfarero, lo primero que hacia era averiguar las necesidades de sus clientes: cazuelas, cantaros (prospeccin de mercado), l mismo se encargaba de adquirir la arcilla mas adecuada en funcin de su calidad, precio y cercana ( seleccin de proveedores: calidad en las compras), realizaba sus propios diseos ( calidad en el diseo), fabricaba las piezas en el torno y las coca (calidad en la produccin), las revisaba una por una para comprobar las que se haban daado en el horno ( control de calidad), y, al final, las venda. Adems atenda, si se presentaba algn reclamo de los clientes ( servicio post-venta: atencin al cliente). Calidad es: Hacer las cosas bien la primera vez. Tomar acciones preventivas evitando las correctivas. Mejorar continuamente los procesos. Sentir satisfaccin por lo realizado. Satisfacer los requerimientos de los clientes, dndoles lo que ellos necesitan, no lo que el proveedor desea. Cumplir con los requerimientos Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con los requisitos (ISO 9001:2000.
1. INTRODUCCIN HISTRICA
La gente piensa que la calidad es un fenmeno actual, y que las empresas han descubierto lo que significa ya en el siglo XX. Esto no es en absoluto cierto. Ya en la edad media existe constancia de artesanos que fueron condenados a ser puestos en la picota por vender un alimento en mal estado. Y es que la calidad era un tema muy importante en aquella poca, dada la escasez de productos que exista. Los alimentos eran escasos, y los bienes de consumo muy caros, al tener que ser fabricados de forma totalmente artesanal. Por tanto, desperdiciar alguno de estos recursos era considerado un delito grave. 1.1 Cdigo Hammurabi (Hammurabi Rey babilnico entre los aos 1728-1696 antes de Jesucristo en la antigua Mesopotamia). Primer cdigo de leyes escritas que se conoce en la historia de la Humanidad. Conocido por la clebre sentencia "ojo por ojo, diente por diente. Respecto de la calidad de la construccin de las casas dice que: Si un arquitecto construyo una casa para otro, y no la hizo slida, y si la
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casa se derrumb y ha hecho morir al propietario de la casa, el arquitecto ser muerto. (Ley229). 1.2 Egipto Faranico En los bajorrelieves del Egipto faranico, sobre trabajos de construccin, aparece una clara diferenciacin de los operarios en dos tipos: * Los que realizan las diferentes tareas * Los que se dedican a medir y comprobar lo que han hecho los anteriores (Primeros Inspectores de la Calidad conocidos en la historia?)
1.3 La Edad Media

ARTESANO PROVEEDORES CLIENTES
El artesano controlaba la calidad de los procesos, de los proveedores y del producto, para entregarles a sus clientes exactamente lo que ellos pedan. Los artesanos de buena calidad enfrentaron mayor demanda. 1.4 La Edad Media y poca Preindustrial Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Stradivarius no fabric sus violines para que sonaran ms o menos bien. Cada trabajo fue para l una bsqueda de la perfeccin y la excelencia. 1.5 La Era Industrial Cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin. La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares deseados.) A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es produccin. 1.6 Taylorismo y Calidad A comienzos de siglo, Frederick W. Taylor (1856-1915), desarroll una serie de mtodos destinados a aumentar la eficiencia en la produccin, en los que se consideraba a los trabajadores poco ms que como mquinas con manos. Esta forma de gestin, conocida como
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Taylorismo, ha estado vigente durante gran parte de este siglo, y aunque est muy alejada de las ideas actuales sobre calidad, fue una primera aproximacin a la mejora del proceso productivo. Este y otros principios postulados por el Taylorismo estaban adaptados a la realidad de su poca, pero actualmente el entorno ha cambiado radicalmente respecto a comienzos de siglo. Globalizacin de los mercados Elevado nivel de calificacin de las personas Accesibilidad a las tecnologas Pases emergentes con industrializacin rapidsima
1.7 Aportaciones destacables de Expertos a) Walter Shewhart Su aportacin es el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) (Planificar-Hacer-Comprobar-Ajustar). Es un proceso metodolgico bsico para realizar las actividades de mejora y mantener lo que se ha mejorado. Entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan. b) Philip Crosby Confirma que la calidad esta basada en cuatro principios: Calidad se define como cumplimiento de requisitos El sistema de calidad es prevencin El estndar de realizacin es cero defectos La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
c) Edward Deming Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos: sus catorce puntos y la divulgacin del ciclo PDCA de Shewhart. Baso sus ideas en el mejoramiento de la calidad y la reduccin de costos. d) Joseph Juran La triloga de Juran sobre la gestin de la calidad se basa en tres aspectos: Planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad. En la planificacin, la organizacin fija unos objetivos en cuanto a costes de mala calidad y define las acciones necesarias para alcanzarlos. Posteriormente, aplica el control de calidad durante el proceso de fabricacin, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos. En paralelo con l, va aplicando la mejora de la calidad sistemticamente para reducir el nivel de coste de mala calidad. e) Kaoru Ishikawa
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Despus de trabajar durante una dcada en la aplicacin de la gestin de la calidad en la direccin y en los niveles intermedios, en Japn se vio la necesidad de involucrar tambin a los operarios, por ello en 1962, Ishikawa desarrollo los crculos de calidad pequeo grupo de personas voluntarias que resuelve los problemas de los niveles mas operativos de la organizacin. Todos pertenecen a la misma rea de trabajo y es el propio grupo quien determina el problema a resolver. Los crculos de calidad tienen como objetivo ultimo la obtencin de mejoras en el seno de la organizacin. f) Jhon Oakland Propone adoptar la filosofa de cero defectos, cero errores para cambiar la cultura de la calidad a la de hacerlo bien en la primera ocasin, alentar la participacin de los empleados en la toma de decisiones, eliminar las barreras que existen entre los departamentos y realizar el cambio cultural a travs del trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad. g) Taiichi Ohno Vicepresidente de Toyota Motor, desarrollo el sistema de gestin de la produccin JustIn Time JIT o Justo a Tiempo. La utilizacin del JIT esta orientada a mejorar los resultados de la organizacin con la participacin de los empleados a travs de la eliminacin de todas las tareas o actividades que no aporten valor (despilfarro). h) Thomas Peters Las empresas de xito dice, tiene una gran capacidad para realizar acciones correctivas como resultado de anlisis previos y de contar con la flexibilidad otorgada a sus integrantes para actuar por su propia iniciativa. Adems propone apoyar a todas aquellas personas que tengan pasin por la innovacin, la creatividad y la energa para lograr los objetivos deseados. i) Masaaki Imai Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza alguna de las principales torias sobre la calidad, aplicndolas a todos los mbitos de la organizacin. Kaizen significa: KAI: Cambio y ZEN: Bondad j) Shigeo Shingo Propone la creacin de sistemas Poka-Yoke (a prueba de errores), este sistema consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de la produccin. Propone el concepto de inspeccin en la fuente de para detectar a tiempo los errores. k) Genichi Taguchi Para Genichi Taguchi, la NO calidad es la perdida generada a la sociedad por un producto, desde el momento de su concepcin hasta el reciclado, por no haber hecho lo correcto.
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El objetivo de la empresa debe ser minimizar la no calidad, pues las perdidas que los productos origina a sus usuarios a corto medio o largo plazo, sin duda, revierten, en perjuicio para la empresa que los fabrica, y otro tanto ocurre con los daos que puedan originar a la sociedad (medio ambiente, etc). El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente Ofrecer mejores productos que la competencia
EL CLIENTE ES CONSCIENTE DE QUE LA CALIDAD ES UN IMPORTANTE FACTOR DIFERENCIADOR, Y CADA VEZ EXIGE MS A LOS FABRICANTES.
2. DEFINICIN DE LA CALIDAD
A continuacin expresamos unas cuantas posibilidades: * Calidad es lo bueno o excelente que es un producto. Por ejemplo un coche de marca Ferrari posee unos niveles de acabado y prestaciones superiores a los dems. * Es la mayor cantidad de caractersticas que posee un producto o servicio y se asocia a un mayor precio. Por ejemplo, un coche con ms aceleracin, asientos de cuero, sera de ms calidad. * La Calidad es lo adecuado que es el producto o servicio para el uso que se le pretende dar. Es decir que la Calidad es lo que desea el cliente. * La Calidad es aceptable si viene acompaada de un precio adecuado. Es decir, se comparan los productos o servicios en funcin de su precio y de su calidad. Un producto seria aceptable si su calidad fuese mediocre a un precio muy bajo. Sin embargo, uno que tuviese un precio alto con una calidad media sera rechazado. * Por ltimo, se podra decir que la Calidad es satisfacer las necesidades del cliente e incluso superar stas, por ejemplo, si vamos a un hotel de cuatro estrellas, nuestras necesidades estarn cubiertas si la habitacin esta limpia, ordenada, es agradable, la atencin es rpida y eficaz, etc.; al fin y al cabo, eso es lo que esperamos de este hotel. Pero si, adems, cada vez que arreglan nuestra habitacin nos dejan unas flores con una tarjeta de agradecimiento, nos sorprendern gratamente. Con esta simple accin se habr conseguido el objetivo ltimo de la Calidad: un cliente gratamente satisfecho. 2.1 La Calidad segn la Norma ISO 9000 La Calidad segn esta norma debe entenderse como el grado en el que un conjunto de caractersticas (rasgos diferenciadores), cumple con ciertos requisitos (necesidades o expectativas establecidas). Los requisitos deben satisfacer las expectativas del cliente. 2.2 El Cliente y la Calidad En un sistema de produccin y distribucin el cliente es elemento clave. Los productos y servicios deben satisfacer las necesidades del cliente, ya que de ello depende la supervivencia de
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las organizaciones empresariales. Los fabricantes tienen que ser capaces de desarrollar productos que cumplan con las especificaciones que los clientes demandan. La funcin del departamento de marketing es averiguar cuales son las necesidades de los clientes. Una vez detectadas estas necesidades, el equipo de diseo y desarrollo se encarga de disear el producto de acuerdo con las especificaciones y caractersticas requeridas. Con estos datos se planifican y disean los procesos de produccin, como pueden ser maquinas y herramientas utilizadas, as como los procedimientos mas adecuados para la ejecucin de los procesos.
BUCLE DE LA CALIDAD
Marketing
PRODUCTO
CLIENTE
Necesidades
DISEO
Desarrollo del producto
En las diferentes etapas del sistema productivo se pueden producir desviaciones, como, por ejemplo, mquinas que se desajustan, fallos de los operarios en el montaje, materia prima defectuosa, procedimientos o procesos mal diseados, etc. La funcin de la Calidad es evitar estos fallos antes de que se cometan y lleguen a manos del cliente. 2.3 Caractersticas y Requisitos de la Calidad Cuando se disean y desarrollan los productos o servicios se les asigna una serie de funciones o caractersticas que hacen que sea til para cubrir las necesidades de los usuarios. Estas caractersticas suelen ser de tipo tcnico cuando nos referimos exclusivamente a productos y de carcter humano cuando es un servicio. Aunque hoy en da no se entiende la entrega de un producto sin el valor aadido de un buen servicio.
EJEMPLOS DE LAS CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD PRODUCTO

APARIENCIA BELLEZA PESO TRANSPORTABILIDAD GUSTO DIMENSIONES DURABILIDAD ESTILO
SERVICIO
CREDIBILIDAD EFECTIVIDAD FLEXIBILIDAD HONESTIDAD PUNTUALIDAD CORTESIA RAPIDEZ COMPETENCIA
Los requisitos del producto se refieren a como tienen que ser las caractersticas, el color exacto, las medidas, los tiempos de entrega, etc. En el momento de decidirse el cliente por un determinado producto, por ejemplo un telfono mvil, buscara el color y la forma que mas le
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vaya con su forma de ser, de vestir, el tamao exacto, el numero de horas que podr ser usado sin que se le agote la batera, etc. Adems de los requisitos que demandan los clientes para su satisfaccin, tambin existe una serie de requisitos de tipo obligatorio que deben cumplir los productos, como los que se refieren a su seguridad, cumplimiento de normativa legal y la aptitud para el uso para el que fueron diseados. Para el ejemplo del telfono mvil, sern requisitos obligatorios que no explote la batera mientras se use, que no produzca descargas elctricas, que no sobrepase los limites legales de radiaciones electromagnticas, que sus emisiones no interfieran en otras, que pueda utilizarse sin tener que estar obligatoriamente debajo de una antena para mviles, etc. Las Caractersticas de un producto o servicio pueden poseer diferentes atributos, y puede hacerse una clasificacin entre atributos tangibles e intangibles: Los tangibles se refieren a las caractersticas concretas (prestaciones) que nos proporciona el producto, como por ejemplo: aptitud para el uso, rendimiento, consumo, durabilidad, seguridad, servicio post venta, garanta, precio, etc. Los intangibles son los que dan al producto o al servicio un valor asociado de carcter emocional y simblico, como por ejemplo: estatus, prestigio, ilusin de poseer el bien.
3. DEL CONTROL DE LA CALIDAD A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
La gestin de la calidad ha ido evolucionando con el paso del tiempo y ha ido incorporando nuevas ideas, as como rechazando aquellas que se han quedado obsoletas. Se puede decir que la filosofa sobre la calidad ha pasado por cuatro fases distintas, cada una de ellas correspondiente a un paso ms en el camino hacia la gestin de la calidad actual. Estas cuatro fases son: Control de la Calidad Aseguramiento de la Calidad Calidad Total Excelencia Empresarial
CONTROL DE CALIDAD
Calidad = Conformidad con las Especificaciones El control de calidad fue y sigue siendo lo que mucha gente considera como gestin de la calidad. El departamento de control de la calidad de la empresa se encarga de la verificacin de los productos, mediante muestreo o inspeccin al 100 %. La calidad slo atae a los del departamento de control de la calidad y a sus inspectores. Mediante este sistema se procura que no lleguen productos defectuosos a los clientes, pero en modo alguno se evita la aparicin de esos errores. La direccin no considera la calidad como un tema de importancia estratgica para la empresa y se sigue centrando en temas de marketing. Como mucho, se queja del alto coste de garanta de los productos, as como de los rechazos y reprocesos, aunque no es consciente del coste real que suponen para la empresa estos errores.
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Son caractersticas de esta fase los elevados costes de inspeccin, la inspeccin 100 %, la presencia de un departamento de control de calidad dependiente del de fabricacin, la baja participacin.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Calidad = Aptitud para el uso La direccin de la empresa se da cuenta de la importancia que tiene la calidad para su empresa, y empieza a plantearse el implantar un sistema de gestin de la calidad, como por ejemplo, el basado en las normas ISO 9000. Esta necesidad puede partir de la exigencia de un cliente importante o por convencimiento de que es bueno para la empresa. Se considera la calidad como una ventaja competitiva, pero no como una inversin, ya que generalmente lo nico que se busca es la certificacin del modelo de calidad que emplea la empresa. Aparece el departamento de calidad como tal, y aunque unas veces suele ser dependiente de marketing o produccin, lo normal es que sea un departamento independiente. Se tratan de extender las ideas de gestin de la calidad a todos los departamentos de la empresa. Aun as, la participacin del personal no dependiente del departamento de calidad suele ser baja, ms aun, no se busca su participacin activa.
CALIDAD TOTAL
Calidad = Satisfaccin del cliente La Calidad Total busca un nivel elevado de calidad en cuatro aspectos: Calidad del producto, Calidad del servicio, Calidad de gestin, y Calidad de vida. La Calidad Total supone un cambio de cultura en la empresa, ya que la gente se debe concienciar de que la calidad atae a todos y que la calidad es responsabilidad de todos. La direccin es responsable de liderar este cambio, mediante la implantacin de un sistema de mejora continua permanente, y mediante la instauracin de un sistema participativo de gestin. Aparece la figura del cliente interno y externo, mediante la que se busca la mejora de la calidad en todos los puntos de la cadena de valor del producto. Para ello, y dado que el proveedor es una parte muy importante de nuestra cadena, se busca su colaboracin, vindolo ms como un compaero que como un enemigo. Dado que el personal es consciente de la importancia de la calidad, la mejor forma de comprobar la calidad de nuestros productos es hacer que sea el propio personal el que se controle. Para ello se emplean tcnicas de control estadstico, que ahora conoce todo el personal de la empresa. Es lo que se conoce como autocontrol.
EXCELENCIA EMPRESARIAL
Calidad = Satisfaccin de los Clientes y Eficiencia Econmica

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Se puede decir que el modelo de Excelencia empresarial no es ms que una adaptacin del modelo de Calidad Total (de origen japons) a las costumbres occidentales. En estos momentos existen dos modelos ampliamente aceptados, son el Baldrige en los Estados Unidos y el de la EFQM en Europa. Ambos son un complemento a las normas ISO 9000, aadiendo la importancia de las relaciones con todos los clientes de la empresa y los resultados de la misma.
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
En la actualidad, los clientes demandan productos de calidad, y dado que existe una gran oferta, podrn elegir aquellos productos que ms les satisfagan. Los fabricantes, ante la escasez de su demanda particular, buscan diferenciar sus productos de los de la competencia. En un principio, los fabricantes no necesitaban diferenciarse, ya que los clientes compraban lo que les diesen, pero esta situacin acab pronto. Posteriormente los fabricantes buscaron diferenciarse mediante el precio, ya que pensaban que el cliente comprara siempre el producto ms barato. Aunque esta situacin se da an en ciertos mercados, lo cierto es que el cliente ahora puede elegir y que lo hace en funcin de la calidad del producto. Adems, la mejora de la calidad de nuestros productos a la larga reduce su coste real. Veamos como: al aumentar la calidad del producto, su diseo y su facilidad de fabricacin, el producto es ms sencillo de producir y se desperdicia menos materia prima. Como consecuencia de ello, los costes de fabricacin bajan. Adems, al utilizar personal mejor formado, es ms flexible y adaptable a las necesidades de la empresa. Como veremos en el captulo seis, se cree que la reduccin en costes en la empresa puede ser del orden del 20%. Esto permite bajar nuestros precios y por tanto aumentar nuestras ventas, reiniciando el ciclo.
AUMENTO BENEFICIO
REDUCCION COSTE
AUMENTO VENTAS
REDUCCION PRECIO
UN PRODUCTO DE CALIDAD ES AQUEL QUE MINIMIZA LA PRDIDA PARA LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD.
An existe otra definicin de calidad, aunque est ms enfocada a los procesos que a los productos:
CALIDAD ES HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA.
Esta definicin est muy relacionada con la calidad total, cero defectos, sistemas Poka-Yoke, etc. Pero tiene poca relacin con lo que es un producto de calidad. Es una filosofa muy vlida para la gestin de los procesos de una empresa, pero seguimos teniendo que emplear la primera definicin que hemos dado para los productos de la empresa.
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Veamos ahora las dos partes fundamentales de la calidad de un producto: la calidad de diseo y la calidad de conformidad.
CONCEPTO BSICO: LA CALIDAD SOLO SE LOGRA CUANDO TODA LA EMPRESA ESTA DECIDIDA Y CLARAMENTE ORIENTADA A LA CALIDAD
CAMBIOS EN EL ENTORNO
Los cambios que se han producido en el concepto de control de calidad hasta llegar a la calidad total no son mas que el producto de la reaccin de las empresas mas conscientes ante los cambios que se han producido en los entornos de negocios en los que operan, que las ha obligado a modificar la visin que tienen de si mismas como proveedores de bienes y servicios. De manera particular, queremos sealar las repercusiones que esos cambios tienen en la empresa y en su capacidad competitiva. A este respecto, y con toda razn. Zaidi resume muy bien la situacin actual de la gran mayora de las empresas pequeas y grandes cuando seala que: Las exigencias que el nuevo entorno impone a las empresas parecen muy claras: para ser competitivos es necesario desarrollar productos y servicios: En espacios de tiempo cada vez mas cortos Con costos mas bajos De una calidad cada vez mayor:
Para las empresas, esto quiere decir que han de enfrentarse a una presin cada vez mayor: Presin por parte de la competencia que se hace cada vez mas presente y cada vez mas agresiva. Presin por parte de la tecnologa que, al mismo tiempo que se hace mas sofisticada, exige espacios de tiempo de desarrollo cada vez ms cortos. Presin por parte del cliente que, al estar cada vez mas informado y mas satisfecho, se hace cada vez ms exigente.
4. EL AYER, EL HOY Y EL MAANA DE LA CALIDAD
Joseph Juran, uno de los profesionales que goza de mayor prestigio a nivel mundial en el rea de la calidad (junto a Deming y Crosby), tambin se ha referido a los cambios que se han producido en la forma en que las empresas la calidad. Esta comparacin permite a los empresarios y directivos tomar conciencia respecto a esos cambios y, al mismo tiempo, percibir con ms claridad las necesidades que estos plantean. Juran seala que hasta muy poco, en las empresas que mostraban un alto inters en el tema, los controles de calidad se caracterizaban por los siguientes aspectos: Se daba prioridad a los plazos de terminacin y a los costos. Se parta de la premisa de que la funcionalidad del producto/servicio en su consumo o uso deba ser igual a los de la competencia.
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El costo del control de calidad era muy elevado. Los controles de calidad solo se aplicaban a los procesos de fabricacin/operaciones. La alta direccin no se senta implicada en la responsabilidad por la calidad; delegaba esa responsabilidad, en un departamento o en una persona.
Sin embargo, Juran afirma que, para lograr la implantacin de una verdadera conciencia de la calidad en toda la empresa, es necesario que la gestin y gerencia de la calidad se integre en la cultura de la empresa y se convierta en una responsabilidad de todos, las organizaciones deben afrontar un proceso integral que se divide en dos grandes etapas: Primero: Crear conciencia de los costos de la No-Calidad Segundo: Asimilacin en toda la empresa del concepto de Calidad.
POSICION QUE SE ADOPTA PARA DEFINIR LA CALIDAD
A este respecto, existen, fundamentalmente, dos posiciones: Definir la calidad desde dentro de la empresa. Definirla desde fuera.
La primera se corresponde con los puestos tcnicos (ingeniera, diseadores), mientras que la segunda percibe la calidad desde el punto de vista de los consumidores, usuarios o clientes. A este respecto existe un problema: La mayora de las empresas se inclinan por establecer las normas de calidad basndose nicamente en la visin desde dentro.
En consecuencia, establecen sus normas de calidad en funcin de criterios estrictamente tcnicos, dictados por los profesionales responsables del diseo, o por ciertos requisitos mnimos establecidos por el sector, por el Estado o por el mercado. Cuando actan as, las empresas siguen el criterio, de considerar que son de calidad los productos que responden con precisin a las especificaciones y estndares tcnicos establecidos internamente. Como resultado de ese enfoque, muchas empresas: Ofrecen al mercado productos y servicios que son perfectos desde el punto de vista tcnico, pero que no satisfacen, necesariamente, las expectativas globales de los consumidores o clientes. Por ejemplo electrodomsticos difciles de manejar, servicios bancarios llenos de controles y condiciones que dificultan su prestacin, equipos difciles de reparar, libros impresos con caracteres muy pequeos, automviles muy duraderos, pero muy poco confortables, etc. Por el contrario, la conceptualizacin de la calidad que se plantea desde fuera de la empresa se centra en la constatacin de que, en realidad, La nica persona que puede definir con precisin la calidad de un producto o servicio es el consumidor, usuario o cliente. Solo el sabe, con exactitud, cuales son las caractersticas y funciones que elevan el valor de un producto o servicio.
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La visin hacia dentro de la calidad induce a que se asigne mucha importancia a la calidad tcnica, pero no toma en consideracin los dos tipos de calidad que esperan hoy en da los consumidores, usuarios o clientes; es decir: Las personas compran lo que valoran, y valoran los productos-servicios, porque con su uso, consumo o posesin obtienen determinados beneficios, ya que les permiten satisfacer ciertas necesidades.
LA CALIDAD INTERNA Y LA CALIDAD EXTERNA
CULTURA DE LA EMPRESA
RESPONSABILIDAD Y PARTICIPACION DE TODA LA EMPRESA EN LOS NIVELES DE CALIDAD
CALIDAD INTERNA
CALIDAD EXTERNA
SE CENTRA EN EL CONTROL DE:
SE CENTRA EN EL CONTROL DE:
* Los productos o servicios terminados
* Las fases intermedias de la produccin-operacin * Las materias primas y materiales * Los procesos y sistemas de produccin-operacin * El diseo de los productos-servicios
* La relacin empresa-mercado: * Entrega * Servicios pre y postventa * Garantas, reparaciones mantenimiento, quejas y reclamos.
Ahora bien, cuando hablamos de ofrecer valor a los consumidores, usuarios y clientes, debemos distinguir tres tipos de valor: Valor de compra Valor de uso Valor final
Todo comprador desea lograr el mayor valor en todos los sitios y momentos: en la tienda, mientras usa el producto y en el momento de desprenderse de l De ah lo importante de la calidad externa, tal y como la definimos antes
EL CLIENTE: NUESTRO ADORABLE MOSTRUO
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Si en su empresa se deciden por implantar programas y planes que tengan como objetivo final mejorar o perfeccionar la calidad, tanto interna como externa, de sus productos o servicios hasta alcanzar la calidad total, posiblemente, la mejor actitud ser la de impregnar a toda la organizacin con la imagen que esboza Calgano y que se asemeja al cliente con un verdadero monstruo. Para este autor las caractersticas del cliente-monstruo son: * * * * * Hambre infinita Despiadado Exigente Un poco tmido Vengativo * Un poco infantil * Entrometido * Transformista * Egocntrico * Nuestro patrn
Como podemos ver, ese autor pretende despertar una accin por doble reaccin. La primera reaccin podra ser la de odiar al monstruo y desentenderse de l. La segunda, que es la correcta, radica en: Aceptar que estamos ante un monstruo que no nos perdonara y que posee suficiente poder y fuerza como para hacernos desaparecer del mundo empresarial. En consecuencia, el objetivo debe ser el de no despertar las iras del monstruo, a sabiendas de cuales podran ser los resultados de nuestro error.
Si logramos esto ltimo, llegaremos a adorar a un monstruo que cuando esta satisfecho es capaz de entregarse a nosotros y apoyarnos y respaldarnos con todo su poder. Y es que el monstruo tiene poder de muerte sobre la empresa, pero tambin poder de darnos vida eterna. No olvide esto ltimo si en algn momento se siente a punto de ser devorado por el monstruo y cree que gana algo enfrentndose a l: es una batalla que siempre se pierde. Aprenda a adorar al monstruo, a cumplir todos sus deseos, necesidades e, incluso caprichos, y tendr el mejor aliado en el camino hacia el xito a largo plazo de su empresa.
LOS COSTOS DE LA CALIDAD
La calidad se asocia frecuentemente con la idea de gasto. Por ejemplo, contamos con pagar ms por una pluma con punta de oro que por otra con punta de acero. Un cntrico hotel de 5 estrellas es bastante mas caro que un hostal de ubicado en un barrio de las afueras. Incluso cuando se comparan cosas similares, es normal que los compradores estn dispuestos a pagar ms a cambio de una calidad mejor. Por ejemplo, la cadena de tiendas Saga Falabella es conocida por vender artculos de calidad a precios altos. No obstante, lo que mas le complace a un cliente es obtener una calidad superior pagando el mismo dinero o, mejor aun, pagando menos. Esta es la base del xito de los fabricantes de automviles japoneses, y del servicio del cuidado de los nios en los megacentros de Lima, por citar dos ejemplos que demuestran que la produccin de bienes y servicios de calidad cuesta menos, no ms. La Gestin de la Calidad Total origina reducciones de costos mediante: La disminucin del despilfarro
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El aumento de la productividad El incremento de las ventas
Estos tres elementos son interactivos.

MS ALLA DE LA CALIDAD
La calidad es un medio, no un fin. El fin es mantener la viabilidad de la empresa. Cada da ms, las empresas compiten no en un frente, sino en cuatro: Calidad Costo Flexibilidad Entrega.
Despus de tomar una ventaja significativa en el campo de la calidad. Los japoneses dirigen ahora su atencin al costo. Aunque muchos productos de Japn ya son competitivos en calida y precio, el objetivo que persiguen es conseguir reducciones de costos adicionales y mas drsticas todava, mediante la eliminacin del despilfarro. Despilfarro equivale a actividades que no aaden valor al producto. Por ejemplo, lo nico que le interesa a quien contrata a un limpiador de ventanas es que las ventanas queden limpias. Actividades tales como llenar con agua el cubo, exprimir la esponja, colocar la escalera y subir por ella son un costo, pero no crean valor. Por otra parte, cuanto mas tiempo duren esas operaciones, tanto mayor ser el gasto que origine tal servicio. En los pases de occidente, el lapso de tiempo mnimo para la entrega de automviles, desde la factora al cliente, es de ocho semanas. En Japn es acerca a las dos semanas.
LO QUE DA RESULTADO EN EL JAPN NO DAR RESULTADO AQU
El xito japons se atribuye a veces, a diferencias culturales. El estereotipo es el del operario dispuesto a trabajar muchas horas y a someterse incondicionalmente a la empresa. Estas virtudes contrastan desfavorablemente con la personalidad tpica de muchos trabajadores peruanos. Crear una cultura de calidad es formar una infraestructura de organizacin coherente con la mejora continua. Como sostienen Peters y Waterman, es como la semilla esparcida sobre un suelo sin tierra de que nos habla la Biblia; el arranque inicial de entusiasmo se marchita en seguida, porque no hay nada que lo sostenga. No se trata de cambiar dentro del sistema, sino que es el propio sistema lo que se debe cambiar y el primer supuesto que hay que cambiar es la preocupacin por los beneficios a corto plazo. Mientras que las empresas se han guiado hasta ahora por la cultura del beneficio, el imperativo de la GCE es la satisfaccin del cliente. El argumento que lo defiende es que si las empresas prestan una atencin suficiente a la calidad, los beneficios vendrn despus; sin embargo, si solo se preocupan de los beneficios, esto mismo los llevara a la ruina.
LA FILOSOFIA DE EDWARD DEMING 17
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Edward Deming debe tener un horscopo extrao. El da en que naci, puede que las hadas dijeran: Tu te hars famoso, pero no antes de que seas viejo. Invisible en occidente, tu estrella se elevara en oriente y entonces todo el mundo escuchara tu voz. En lo aos cincuenta. La industria norteamericana se hallaba en un periodo de prosperidad, todo permita conjeturar que el futuro iba a seguir siendo prospero, muy pocos empresarios prestaron atencin a Deming y a sus trabajos sobre calidad. Las cosas eran diferentes en Japn, su economa se encontraba en crisis y los empresarios se mostraron receptivos a las ideas de Deming; para mediados de los 70 Japn comenzaba a socavar peligrosamente la posicin de sus competidores norteamericanos y europeos. El ataque se inicio con los automviles y contino con los videos, equipos de alta fidelidad y computadoras. Entonces, y solo entonces, los empresarios occidentales comenzaron a tomar en serio a Deming. La Filosofa de Deming La filosofa de Deming se fundamenta en tres principios bsicos. Estos son: 1. Orientacin al cliente 2. Mejora continua 3. El sistema determina la calidad. En pocas palabras, el argumento de Deming es que la competitividad depende de la satisfaccin del cliente. Esta se crea respondiendo a los puntos de vista y necesidades de los clientes y perfeccionando continuamente los productos o servicios. La calidad es un requisito fundamental para el cliente, y no se consigue exhortando al personal a que trabaje con ms intensidad ni amenazndole con el despido o la destitucin, sino mediante el manejo del sistema. Este, a su vez, esta determinado por los factores de produccin y el modo en que se aplican.
Punto 1: CREAR LA FIRME DETRMINACION DE MEJORAR EL PRODUCTO O SERVICIO
Deming sostiene que el objetivo de la mejora continua se debe reflejar en todos los aspectos de la estrategia de una empresa. Esta mejor no solo es responsabilidad de los departamentos de produccin y ventas, sino que ha de ser la finalidad de: En todas las operaciones A todos los niveles En todos los planes (corto y largo plazo)
Deming recomienda que la mejora de la calidad debe empezar por: Los productos Los mtodos de produccin Los materiales requeridos La estrategia comercial La formacin terica y practica
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Por encima de todo, Deming aconseja encarecidamente a las empresas que mantengan la atencin centrada en el cliente y no en la competencia. Esta siempre estar frente a nosotros. Segn Deming, si se mantiene satisfecho al cliente, la presencia de la competencia ser irrelevante.
Punto 2: ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA
Segn Deming, el incremento permanente de la calidad que permite a las empresas sobrevivir, se fundamenta en mantener la constancia de propsito. La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y servicios deficientes. No basta con reducir al mnimo los defectos, stos deben ser eliminados. Deming dice que el servicio confiable disminuye los costos y que las demoras y los errores elevan los costos. Hay que desmantelar el sistema tradicional y cambiarlo por otro. Todos los empleados deben respaldar la cultura nueva y deben reflejar su compromiso con la calidad. Punto 3. SUPRIMIR LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCIN MASIVA Deming no sugiere que se elimine la inspeccin, sino que confiar en la inspeccin es incompatible con la calidad. Arguye que si la inspeccin es necesaria para prevenir los defectos, el proceso es incapaz de cumplir las especificaciones. El meollo del argumento de Deming es que la calidad no procede de la inspeccin, sino del perfeccionamiento del sistema. Es imposible, dice Deming, incorporar la calidad a un producto o servicio a base de inspecciones, la calidad se debe incorporar en el diseo. A nadie le gusta producir basura.
Punto 4. ACABAR CON LA PRACTICA DE ADJUDICAR LOS PEDIDOS EN FUNCIN AL PRECIO
Lo normal es que los contratos comerciales se adjudiquen al que ofrezca el precio mas bajo. Deming se opone a esto. Alega que siempre es posible rebajar el precio, pero a expensas de la calidad. El costo inicial de los suministros solo es un factor dentro de la ecuacin. Lo que cuenta es el costo global y, frecuentemente, el costo global de los suministros baratos es alto.
Punto 5. MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIN, SIN DETENERSE
Mejora continua significa hacer que cada nuevo producto salga mejor que el anterior. El argumento es: Por qu no? Qu razn hay para repetir una y otra vez los mismos errores?. Se advierte ahora sntomas de que la mejora concierne a algo mas que a la mera supresin de los errores del pasado. Las mejoras se presentan despus de estudiar el proceso mismo, y no los defectos.
Punto 6. INSTITUIR LA FORMACION EN EL TRABAJO
La mejora continua implica una inversin importante y constante en formacin. Deming observa que las empresas hacen demasiadas suposiciones acerca de lo que saben los empleados y de lo que pueden hacer. La capacitacin consiste en asegurarse de que los empleados reciban los conocimientos y las habilidades necesarias para los trabajos que desempean.
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Punto 7: INSTITUIR EL LIDERAZGO
Deming afirma que las empresas han terminado por preocuparse excesivamente por el control, a expensas del liderazgo. Y sostiene al respecto que los directivos deben dedicar sus engras a hacer mejoras, convertir su visin en realidad y adquirir un conocimiento profundo del trabajo que supervisan. Los lideres, dice Deming, se deben centrar en mejorar el sistema, no en localizar los errores achacables a cada individuo.
Punto 8: LIBRARSE DEL MIEDO
Para Deming, miedo y fracaso son dos cosas que van unidas. En su opinin, el miedo nace de la inseguridad, como cuando uno teme perder el empleo o ser incapaz de resolver un problema concreto o de contestar a una pregunta especial. La inseguridad acaba produciendo una perdida, porque obliga a ocuparse de cumplir las reglas y seguir el sistema, no de hacer aportaciones autenticas.
Punto 9: REDUCIR LAS BARRERAS ENTRE LOS DEPARTAMENTOS
Deming considera que las barreras entre los departamentos son contraproducentes. Los empleados pueden mejorar su productividad conociendo ms a los otros y coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere su campo profesional. Segn Deming, los empleados reconocen que, independientemente de su especialidad, todos comparten las mismas metas generales. La competencia debe ser contra otras organizaciones, no contra la nuestra.
Punto 10:
ELIMINAR LEMAS, TRABAJADORES EXHORTACIONES Y OBJETIVOS DIRIGIDOS A LOS
Deming dice que la meta general de las mejoras continuas debe reemplazar los letreros, lemas, etc. que, presuntamente, son fuentes de motivacin o inspiracin. Critica a las empresas que tratan de motivar a los empleados usando altavoces y tratados de inspiracin, pues solo frustran a los empleados que no sienten aliento para hacer las cosas que el sistema administrativo existente les impide hacer.
Punto 11: ELIMINAR LOS ESTNDARES CUANTITATIVOS DE TRABAJO
Deming sostiene que los estndares de cantidades y tiempos carecen de sentido. Los estndares de trabajo no tienen en cuenta la calidad. Deming observa que los nicos objetivos cuantitativos permisibles son: si no incrementamos las ventas en un 10%, el ao que viene tendremos que cerrar la empresa, o la ley nos obliga actualmente a limitar al 1% las emisiones de anhdrido carbnico. Deming se opone a la calificacin por meritos, porque obliga a los empleados a centrarse en la obtencin de resultados a corto plazo, cosa que raramente es compatible con la calidad.
Punto 12: ELIMINAR OBSTCULOS PARA EL ORGULLO EN EL TRABAJO
Deming sostiene que la calificacin por meritos o por el rendimiento anual con los mayores obstculos para el sentimiento de orgullo por el trabajo que debera experimentar el personal asalariado. Deming arguye que fomentar el orgullo por el trabajo induce automticamente en los operarios el deseo de contribuir al perfeccionamiento del sistema.
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Punto 13: ESTIMULAR LA FORMACION Y EL AFAN DE SUPERACION PERSONAL
Deming urge a las empresas a invertir cuanto puedan, no solo en formacin relacionada con el trabajo, sino tambin en educacin, en el ms amplio sentido del trmino.
Punto 14: TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACION
El punto 14 de Deming concierne a la manera de aplicar los trece puntos anteriores. Deming urge a las empresas a que adopten orgullosamente la nueva filosofa y que expliquen sus consecuencias a todo el personal. Por encima de todo, la paciencia es esencial. Deming subraya que el cambio requiere tiempo. Las empresas deben darse cuenta de que las mejoras pueden tardar cinco o ms aos en verse realizadas
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II. EL DISEO Y LA CALIDAD
Las personas cambian cuando se dan cuenta del potencial que tienen para cambiar las cosas
Paulo Coelho
Si observamos, por ejemplo, una sartn, notaremos que el mango se adapta perfectamente a la palma de nuestra mano y que, adems, no nos quemamos al agarrarlo; podremos ver un orificio al final de dicho mango que hace que esto sea posible, y lo mas sorprendente aun es que al cocinar no se peguen los alimentos. Todo gracias a un cuidadoso diseo. La calidad de diseo de un producto o servicio se basa fundamentalmente en la capacidad de la organizacin para adecuarse totalmente a las especificaciones que los clientes demandan para su satisfaccin. La calidad de diseo de un producto o servicio se basa fundamentalmente en la capacidad de la organizacin para adecuarse totalmente a las especificaciones que los clientes demandan para su satisfaccin. Etapas del Diseo
Que necesita
el cliente? Investigacin
Podemos ?
Lo hacemos
Funciona ?
Es lo que desea el cliente?
Estudio de Viabilidad
Desarrollo Preliminar
Verificacin del Diseo
Validacin del Diseo
PRODUCCION
El xito de un buen diseo depende de que estas etapas se realicen correctamente Investigacin Las encuestas, estudios estadsticos, observacin, entrevistas nos proporcionan informacin sobre las necesidades de nuestros clientes, as el cliente; puede aportar sus ideas al proceso de diseo y desarrollo. Asimismo debe participar todo el personal de la organizacin (ingenieros, diseadores, empleados, etc.) en la contribucin de ideas innovadoras al diseo. Estudio de Viabilidad
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Se estudia si existe mercado para el nuevo producto o servicio, as como la posible reaccin que pueda tener la competencia. Adems se realiza un estudio de viabilidad econmica que nos indique si la inversin realizada puede rentabilizarse. Tambin es necesario comprobar si los medios tcnicos de la organizacin son adecuados para abordar el futuro proyecto. Desarrollo Preliminar Una vez documentado y aprobado el proyecto, se concretan las especificaciones tcnicas o caractersticas que el diseo pudiera tener ( de carcter funcional, dimensional, sensorial, etc.). Verificacin del Diseo Una vez concluido el trabajo del diseo es importante comprobar que este cumple realmente con la idea original, es decir, que cumple con los requisitos especificados. Esta tarea se puede llevar a cabo con la fabricacin de prototipos. Validacin del Diseo Para la validacin del diseo se pueden realizar una serie de pruebas de mercado a pequea escala que permitan simular las condiciones reales del producto. En el caso de que el producto sea aceptado, se comienza con la produccin a gran escala. En caso contrario, se resuelven los problemas detectados hasta llegar al diseo final. Produccin Una vez diseado el producto o servicio, se pasa a la fase de produccin. Para el caso de un producto estaremos hablando de fabricacin, y en el de un servicio, de la dotacin de medios y recursos para proporcionarlo. El objetivo fundamental de la CALIDAD en la produccin es asegurarse de que el producto o servicio es proporcionado al cliente sin defectos, y segn las especificaciones del diseo original. La calidad es una virtud del diseo La satisfaccin del cliente resulta de: La calidad del diseo. La calidad de la realizacin del diseo
El segundo punto ha recibido mucha mas atencin. Resulta sorprendente porque el primero es mas importante de los dos. Y lo es porque: El diseo determina las caractersticas que producen satisfaccin o insatisfaccin. La realizacin es mas fcil con un diseo adecuado que con otro inadecuado.
Ningn cuidado durante la produccin y entrega puede compensar las deficiencias de un diseo inadecuado. Muchos fallos de diseo son irremediables. Por ejemplo, algunos modelos de automvil diseados con el volante a la derecha, son difciles de adaptar a la colocacin contraria. Una de las consecuencias es que el cable de embrague, en los modelos con volante a la derecha, tiende a romperse por lo tortuoso del camino.
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Conseguir sobre e papel un diseo bueno y atractivo es una cosa; llevarlo a la prctica es otra muy distinta. Aunque el anlisis a posteriori es la nica ciencia exacta que conoce el hombre, la probabilidad de lograr un diseo excelente se puede mejorar sustancialmente con la aplicacin de los conceptos y tcnicas que se exponen a grandes rasgos en este capitulo.
LA CALIDAD Y LA PRDIDA: EL PUNTO DE PARTIDA DEL BUEN DISEO
El diseo de la calidad comienza con la minimizacin de la prdida. Taguchi define la calidad como funcin inversa de la prdida ocasionada a la sociedad una vez que se entrega el producto. La finalidad de un buen diseo es minimizar la prdida una vez que el cliente se hace cargo del producto. Por ejemplo, una camisa ocasiona una prdida cada vez que se ha de lavar y planchar; cuanto mas tiempo se tarde en plancharla, tanto mayor ser la perdida. Cuanto mas energa consuma un aparato elctrico, tanto mayor ser la perdida. Un taladro que se tarda cinco minutos en montar ocasiona una prdida mayor que otro cuyo montaje se hace en dos minutos. Un televisor que tarda cinco segundos en encenderse ocasiona una prdida potencial que se calcula del modo siguiente: 5 segundos x digamos 6 veces al da x 365 das x 10 aos de vida til esperada = 30 horas perdidas. Aunque tales cifras son pequeas en si, al irse sumando pueden representar un despilfarro enorme. Por otro lado, el cliente no es a veces la nica persona que pierde, Ciertas perdidas, tales como las emisiones de gases, el ruido de los vehculos, los efectos de la nicotina, etc., las soporta toda la sociedad. El Ladrn Nocturno Taguchi hace notar que determinados tipos de perdidas se ha de considerar escandalosos. Hay veces en que los fabricantes mantienen invariable el precio a base de rebajar las especificaciones del producto, es decir, el punto medio del nivel de tolerancia. Taguchi sostiene que esto es peor que robar. Por poner un ejemplo extremo, una ligera reduccin en el blindaje de un acorazado le ahorra al fabricante un ahorro de 50 millones de unidades monetarias por buque; pero, Qu es esto en comparacin con la seguridad de la nave y con la vida de la tripulacin? Fuentes de Prdida Segn Taguchi, la perdida emana de una variacin funcional (el carro que queda detenido por la nieve) o de unos efectos perjudiciales (los efectos secundarios de un medicamento). Las fuentes de perdida son: 1. Consumo de energa.- Una lavadora que cuesta menos que otra, pero consume un 10% ms de energa elctrica, ocasiona a la larga una perdida mayor que la de precio mas alto.
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2. Esperanza de vida.- Un par de botas de moda que solo duran un invierno ocasionan una perdida mayor que otro calzado mas resistente. 3. Mantenimiento, fiabilidad y problemas.- Un barrio ajardinado con arbustos ocasiona mas perdidas que las zonas nicamente con csped, porque hay que limpiar las hojas que se acumulan y los desperdicios en tiempos regulares. Cuando un aparato se avera no solo hay que pagar el costo de reparacin, sino tambin el costo que se supone estar sin l. Por si no fuese bastante, el motivo de una avera grave puede ser trivial. Es posible que un motor deje de funcionar por el fallo de una pieza que no cuesta casi nada. 4. Necesidad de espacio o volumen ocupado.- Las computadoras personales o de sobremesa ocasionan una perdida mayor que las porttiles, porque ocupan mas espacio y porque su volumen restringe su utilidad. 5. Tiempo de colocacin o preparacin.- El tiempo que se requiere para, por ejemplo, empezar a cortar con un abrelatas, programar una grabadora de video o empezar a trabajar con una computadora, cuenta como perdida. El costo de un producto no solo es precio de compra, sino todo lo relacionado con l. En el caso de un automvil, el costo incluye el seguro, el consumo de combustible, la depreciacin, etc. Se demuestra as que la calidad es un medio, no un fin: disear para reducir la prdida beneficia tanto al productor como al comprador. Atributos de un buen diseo. Segn Taguchi, un buen diseo representa una relacin ptima entre el costo y el rendimiento. Un producto bien diseado: Es barato Funciona bien durante mucho tiempo Es compatible con productos afines.
Barato y Sencillo Es fcil complicar un diseo, pero hay que tener talento para simplificar. Las virtudes de la sencillez son muchas. Los diseos sencillo resultan mas baratos que los complejos, porque la complejidad requiere precisin, y la mucha precisin es mas difcil de conseguir que la poca precisin.. Sencillez significa minimizar el nmero de piezas de un producto. El numero de piezas de los relojes de pulsera, de los coches y otros artefactos se han reducido hasta en dos tercios. Por ejemplo, en lugar de sujetar piezas con remaches o tornillos, se agrupan ahora en subconjuntos que se montan en bastidores moldeados que encajan a presin. Los costos disminuyen por las causas siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Disminucin del nmero de proveedores, de los gastos administrativos. Aumento de la rapidez en el montaje y en la produccin. Aumento de la solidez y la resistencia. Reduccin de los costos. Aumento de la satisfaccin del cliente.
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Sencillez Robusta Los productos robustos son ms fciles de fabricar: Al haber menos piezas y al estar agrupadas en subconjuntos, es ms fcil fabricar los productos y se mejora su tolerancia a las variaciones en el proceso de fabricacin. Los productos robustos dan mejor servicio. Un producto que funciona satisfactoriamente en una amplia gama de condiciones es ms til que otro que responde excepcionalmente bien, pero solo en condiciones determinadas. Integracin y Capacidad El buen diseo no solo ha de centrarse claramente en el cliente, sino que adems ha de integrarse con la tecnologa de la empresa, con su cultura, con su posicin en el mercado, etc. El diseo del producto debe ser una oportunidad para que la empresa explote sus puntos fuertes. Esto significa que los diseadores han de tener en cuenta la capacidad de la empresa. Bsicamente, tener capacidad significa contestar afirmativamente a la pregunta podemos hacerlo? El anlisis de la capacidad debe abarcar todos los aspectos de la empresa. Lo que importa no es solo la capacidad de esta para producir un diseo particular, sino tambin su capacidad para comercializarlo y distribuirlo. Instruir a los Clientes El mejor diseo del mundo es intil si el cliente no esta lo suficientemente capacitado para aprovechar las ventajas que le puede reportar, o si aquel no responde a las necesidades de ste. Por consiguiente, instruir al cliente es una parte importante del diseo de ventas que, por lo regular, no recibe la atencin debida. Instruir significa ms que indicar las caractersticas especiales de un producto, lo siguiente: Determinar porque el cliente quiere un producto en concreto. Proporcionar datos tcnicos en los folletos de venta. Atraer la atencin hacia esos datos. Explicar con palabras sencillas y clara el significado de los datos tcnicos. Sealar y explicar las mejoras del diseo Instruir al personal para que pueda dar explicaciones y responder a las preguntas.
Un producto que es excelente par un fin es posible que sea intil o incluso perjudicial para otro diferente aunque se relaciones con l. No suponga jams que un cliente conoce las diferencias que hay entre productos. Toda conversacin de venta debe empezar por una aclaracin de las necesidades del cliente. Completar el Ciclo: Aprender del Cliente El principal maestro del diseador es el cliente. Por mucha inteligencia y cuidado que se ponga en el diseo de un producto, lo que importa es como funciona cuando entra en servicio. Las
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pruebas a pequea escala son intiles, especialmente en las primeras fases, pero el sometimiento del diseo acabado al uso en condiciones reales constituye una prueba verdaderamente fiable. La percepcin de la calidad por parte del cliente, no solo esta influida por el producto en s, sino tambin por un conjunto de factores donde se incluyen la instalacin, el mantenimiento y el uso. En consecuencia, los diseadores han de saber como se trata al producto una vez que sale de la fbrica. Las pruebas en servicio y las conclusiones que se sacan a la vista de los resultados son fuentes de informacin complementaria para la buena marcha del proceso de diseo. Por ultimo, los cientos de personas que compran un producto son importantes; pero y los que han comprado otra marca? Por ejemplo, los turistas que acuden ao tras ao a un hostal importan, sin duda alguna; pero Qu pasa con aquellos que se van al hostal de al lado? Las razones del rechazo puede que nos duelan, pero son las experiencias desagradables las que estimulan con ms frecuencia el deseo de aprender y mejorar. Una clientela estable es una clientela que merma.
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III. LA REALIZACIN DEL DISEO
La realizacin del diseo debe hacerse conforme a las especificaciones. La GCT se puede definir diciendo que es un modo sistemtico de garantizar que unas actividades organizadas se realicen de la manera en que han sido planeadas. El acento se pone en la planificacin porque las cosas salen bies nicamente cuando se planifican; para que salgan mal, no hay mas que dejarlas solas. Conformidad significa Uniformidad Al vivir en una era de produccin en masa, la mayora de las personas dan por sentada la uniformidad de los productos. Por ejemplo, suponemos que todos los tenedores del mismo tipo que hay en una tienda son idnticos. Tambin esperamos que los guisantes de una lata tengan igual sabor que los de otra de la misma marca. Mantener la uniformidad da tras da no es lo corriente. Para los fabricantes, lograr la uniformidad significa controlar y coordinar decenas, y a veces cientos, de variables que interactan unas con otras en una infinita variedad de combinaciones. El esquema de la siguiente figura muestra los tres elementos de un sistema de produccin.
MATERIALES
TRANSFORMACION
PRODUCTO
Bsicamente, el sistema implica la transformacin de los materiales en un producto que se transfiere por ultimo al cliente. Los sistemas de produccin se pueden comparar con las maquinas de hacer salchichas: uno saca slo lo que ha metido; pero, si no se anda con cuidado, quiz no saque ni siquiera eso. Los materiales, es decir, la calidad y cantidad de carne de cerdo picada, de aderezo, etc., constituyen el primer determinante de la calidad del producto. El proceso puede aumentar esta calidad; por ejemplo, la manera en que se preparan y se mezclan los ingredientes dar uno u otro aroma y sabor al producto final. Igualmente, se puede usar el transporte rpido para maximizar el disfrute del cliente. Detengmonos un momento e imaginmonos en todas las cosas que puede ir mal durante la elaboracin de unas sartas de salchicha. Por ejemplo, los ingredientes adecuados carecen de valor si la maquina no los mezcla como es debido o si la masa se enmohece al contacto con el metal o con restos de una mezcla anterior. Incluso si las salchichas salen perfectas, pueden
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estropearse fcilmente antes de llegar a manos del cliente, por un almacenamiento incorrecto, por ir envueltas con una proteccin inadecuada. Demos ahora aun giro completo a nuestros pensamientos e imaginemos como asegurar que cada sarta de salchichas salga de conformidad con los requisitos exigidos. Por ejemplo, hay que disponer todos los ingredientes en las cantidades correctas y en el orden preciso, el operario ha de revisar a fondo la maquina antes de empezar de usarla, y as sucesivamente. Tal planificacin es la esencia de un sistema de gestin de la calidad. Conformidad con el diseo significa que los requisitos exigidos por ste se cumplen de manera constante y uniforme en la produccin. Para conseguir la uniformidad es preciso controlar todos los factores que pueden afectar a la calidad del producto. La Planificacin reduce la necesidad de precisin en el control . Volviendo a la analoga de la maquina de hacer salchichas, si los ingredientes estn preparados, las instrucciones son claras, los instrumentos son adecuados, etc., disminuye la necesidad de la supervisin e inspeccin. Mientras que los fabricantes tradicionales se apoyan mucho en las tcnicas de control, tales como las inspecciones y las amenazas de sancin, las empresas japonesas ponen el acento en el diseo de sistemas a prueba de fallas. Hay que destacar que la uniformidad nunca podr ser el resultado de casualidad feliz. Por ejemplo, el propietario de hostal debe asegurarse de que una vez que lleguen nuevos turistas los armarios estn limpios y vacos, los cuartos de bao con sus toallas nuevas, las alfombras bien limpias y el jabn y todos los dems utensilios en su sitio, etc. Dar siempre en el blanco significa: Asegurar la disponibilidad de los suministros Facilitar al personal una lista de control completa Asegurarse de que el personal sabe lo que significan e la prctica las normas establecidas.
Nadie puede trabajar sin herramientas. No obstante, la buena gestin es algo ms que la mera provisin de las herramientas necesarias. Todo lo concerniente al aprovisionamiento se debe organizar con las miras puestas en la optimizacin de la productividad y en la minimizacin del riesgo de error. Por ejemplo los suministros se pueden ir disponiendo segn el orden en que se van a usar. Contar con una lista de control permite al personal trabajar con eficacia, as como comprobar el resultado de las tareas realizadas. Sin tal planificacin, los procedimientos escritos degeneran en burocracia carente de sentido. Las listas de control y otros instrumentos similares son tiles para ayudar al personal en el cumplimiento de las normas; pero confiar en que unas hojas de papel bastan para controlar la calidad es ciertamente una ingenuidad. El Manual de la Calidad
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Es aconsejable que los requisitos se registren documentalmente. Reducindolo a lo esencial, el manual de la calidad debe constar de lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Manual de la calidad general Manuales de la calidad de los departamentos Procedimientos escritos para todas las operaciones Especificaciones para las compras Listas de proveedores aprobados Especificaciones de productos o servicios Cuanto mas concreto sea el manual, tanto mas eficaz ser como gua para trabajar de acuerdo con las reglas. La historia de la Administracin de Personal esta llena de ejemplos de cmo los empleados, cumpliendo rgidamente las reglas, pueden volverse contra la empresa. La mejor respuesta es que la empresa mantenga buenas relaciones con los empleados. El mejor manual de la calidad es el que esta anticuado. La mejora continua implica un cambio constante, lo cual significa que el manual de la calidad queda anticuado a cada paso.
El Sistema Poka Yoke El sistema Poka Yoke se basa en la misma idea de imposibilitar las equivocaciones. La finalidad es controlar tcnicamente la produccin para eliminar la posibilidad de error. Por ejemplo, los componentes de una unidad de montaje se pueden disear de modo que solo encajen cuando se colocan en la posicin adecuada. De modo similar, si se han de ensamblar diez piezas para formar un producto, el sistema de produccin se disea para que le lleguen diez piezas al operario. Si ste encuentra que le sobra una pieza, ya sabe que ha cometido un error y podr corregirlo antes de que origine una avera. Los cuatro principios recomendados para la puesta en prctica del sistema Poka Yoke son: 1. Control en la fuente. La intervencin se debe hacer tan cerca como sea posible de la fuente de defectos potenciales, y siempre antes de que una unidad defectuosa pase a la etapa siguiente del proceso de fabricacin. 2. Sentido de la proporcin Cuanto mas grave sea el defecto, tanto mas estricto ser el sistema de control. Donde haya defectos menores, un timbre o una luz de aviso ser suficiente. Cuando surgen defectos graves, se justificara la colocacin de un mecanismo de parada automtica de una maquina o de una operacin. 3. Sencillez y eficacia Raramente se necesitan sistemas de inspeccin automtica muy costosos. Una mejora de los mtodos de produccin combinada con unos controles sencillos es ms eficaz.
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4. Hacer primero lo que salta a la vista Normalmente los problemas importantes se pueden resolver mediante soluciones sencillas. Hay que centrarse en obtener el mximo provecho al mnimo costo y con el menor esfuerzo. Muchos dispositivos Poka Yoke solo requieren unos das e incluso unas horas para su instalacin, de modo que constituyen un medio de previsin de errores extremadamente til y barato que servir hasta que se pueda construir un producto ms robusto. La Inspeccin puede incrementar los defectos Aunque la calidad no se puede incorporar a base de inspecciones en los productos, esto no quiere decir que la inspeccin no sea importante en la produccin. Es un cocinero mediocre aquel que pone un plato en al mesa sin haberlo probado primero. Esto no quiere decir que la inspeccin se haya de usar como instrumento disciplinario. La clara disminucin de defectos en la etapa final de la produccin enmascara un despilfarro masivo en las etapas intermedias. En otros casos, una vigilancia tan estricta por parte de la direccin puede inducir a los operarios a pasar productos dudosos o incluso defectuosos, para no estropear las estadsticas La Misin de la Inspeccin Hablando en trminos generales, la mejor forma de inspeccin es aquella que obedece a un deseo intenso de complacer. Si usted quiere complacer a un visitante, verdad que comprobara una y otra vez esto y lo otro y lo de mas all? El control eficaz es dinmico y observador, trata de localizar y prevenir los problemas. La inspeccin sirve para tres fines: 1. Identificar los problemas 2. Prevenir problemas 3. Eliminar problemas Un defecto es como un dolor de cabeza, es decir, el sntoma de un mal mas profundo. La presencia de una pieza defectuosa o dudosa debe conducir a una investigacin exhaustiva que revele la causa del problema. Un Instrumento de Diagnstico Dado que la variabilidad puede surgir de muchos factores, es importante seguir sistemticamente un procedimiento de bsqueda que permita determinar la causa y el efecto. El diagrama denominado espina de pescado, que se muestra en la figura, es un instrumento de diagnostico sumamente til. La siguiente figura es una versin simplificada de las posibles causas de un brote de intoxicacin alimentaria detectado en un hospital. Identificar las variables de esta manera permite al investigador empezar por el examen de la causa mas probable y trabajar paso a paso hasta completar el diagnostico.
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INFECCION CRUZADA
FALTA DE HIGIENE
ALIMENTOS CONTAMINADOS
INFESTACION POR ROEDORES EFECTO
PREPARACION INCORRECTA
CONTAMINACION DELIBERADA
ALMACENAMIENTO INADECUADO
INFESTACION POR CUCARACHAS
IV LA CERTIFICACION DE LA CALIDAD
Qu es un Cerificado de calidad? Para ello, debemos definir primero el concepto de Normalizacin. Se trata de un proceso por el que las caractersticas de un producto o servicio quedan reflejadas en un documento denominado Norma. Esto se consigue tras el acuerdo de todos los grupos con inters en ese producto o servicio. Fabricantes, usuarios, autoridades, asociaciones profesionales. Considerando lo anterior, entenderemos que la certificacin es el resultado de un proceso por el que las evaluadores o auditores de la entidad de certificacin, examinan la conformidad del producto o sistema de gestin de acuerdo a los requisitos de la norma. Si es conforme emitirn un documento publico, el certificado, que da f del resultado del examen. Los certificados de calidad, siempre deben contener, adems del periodo de validez, la siguiente informacin: 1. El alcance del certificado: a que tipo de productos o servicios se aplica 2. La Norma de Referencia: define las caractersticas del producto o del servicio que ampara el certificado. 3. La entidad que ha emitido el certificado despus del examen de sus auditores.
4. Informacin sobre el fabricante u organizacin que ostenta el certificado.
Qu significa que una Empresa tiene un Certificado de Calidad? Cuando contratamos un servicio o compramos un producto que es suministrado o fabricado por una empresa que ostenta un cerificado de calidad, relativo a su sistema de gestin, significa que los procesos de fabricacin o de prestacin del servicio, han sido definidos e implantados y se gestionan para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Un certificado de calidad es un documento en el que una entidad de certificacin declara la conformidad de un producto, un servicio o un sistema de gestin, con una determinada norma o documento de referencia.
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Solemos definir calidad, como el conjunto de las caractersticas de un producto o de un servicio, capaces de satisfacer las necesidades y expectativas, presentes e incluso futuras del usuario o cliente. El certificado establece esa declaracin de cumplimiento de las caractersticas. Beneficios para el Consumidor Final En principio, el certificado supone informacin adicional sobre el producto o servicio que ayuda al consumidor a tomar la decisin de compra, es decir a realizar la eleccin entre los productos y servicios de caractersticas similares que le ofrece el mercado. Adicionalmente le proporciona confianza en el producto o servicio que no se la asegura el resto de los competidores sin certificar. Finalmente le garantiza la existencia la existencia de canales de comunicacin con el fabricante o proveedor, desde encuestas de satisfaccin, servicios de atencin al cliente, procedimientos acerca de reclamos y de participacin que probablemente no encuentre en el resto de los competidores. Ventajas para la Empresa Certificada Por un lado existen ventajas externas vinculadas con los elementos de diferenciacin de la competencia, de apertura de determinados mercados y de incremento en la reputacin e imagen de la empresa. Por otro lado, vemos ventajas internas por las que la organizacin incorpora la mejora continua, la eficacia y la eficiencia de los procesos como practicas habituales en su gestin. Crecimiento de los Certificados de Calidad La razn por la que se ha producido un espectacular desarrollo de las certificaciones es la necesidad de generar en el cliente (tanto usuario o consumidor final como empresas que incorporan a sus procesos los productos adquiridos) confianza en los productos y servicios ofrecidos.
La Norma ISO 9001
Es un conjunto de normas sobre la calidad y la gestin. La Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comit Tcnico ISO (Organizacin Internacional para Estandarizacin) y especifica los requisitos para un buen sistema de gestin de la calidad que pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin. La norma ISO 9001 tiene su origen en la norma BS 5750, publicada en 1979 por la entidad de normalizacin britnica, la British Standards Institution (BSI). La versin actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre del 2008, y por ello se expresa como ISO 9001:2008. Versiones ISO 9001 hasta la fecha: Primera Versin: ISO 9001:87 ISO 9002:87 ISO 9003:87 (15/03/1987)
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Segunda Versin: ISO 9001:94 ISO 9002:94 ISO 9003:94 (01/07/1994) Tercera Versin: ISO 9001:2000 (15/12/2000) Cuarta Versin: la actual ISO 9001:2008 (15/11/2008)
En la primera y segunda versin de ISO 9001, la Norma se descompona en 3 normas: ISO 9001, ISO 9002, e ISO 9003. La ISO 9001:2008 es valida para cualquier organizacin, independientemente de su tamao o sector, que busque mejorar la manera en que se trabaja y funciona. Adems, los mejores retornos en la inversin, vienen de compaas preparadas para implantar la citada normativa en cualquier parte de su organizacin. Rasgos y Beneficios Ventaja Competitiva Segn ISO 9001, debera ser la Gerencia General la que se asegure de que los Jefes de Departamento se acerquen a un sistema de gestin de calidad, donde los objetivos del negocio se alimenten del sistema da a da, favoreciendo las mejores prcticas de los trabajadores y de los procesos. Mejora del funcionamiento del Negocio y Gestin del Riesgo La ISO 9001, ayuda a sus gerentes a mejorar el funcionamiento de la organizacin y a diferenciarse de aquellos competidores que no usan el sistema. La certificacin tambin hace ms fcil medir el funcionamiento y gestionar los posibles riesgos. Atrae la Inversin, realza la Marca y elimina las Barreras al Comercio La certificacin ISO 9001 mejorara su reputacin de marca y puede ser utilizada como una herramienta de marketing. Manda un mensaje claro a todos los accionistas de que la compaa esta comprometida con las normas y la mejora continua. Ahorro de Costos La experiencia nos ensea que los beneficios financieros de las compaas que han invertido en un sistema de gestin de calidad ISO 9001 han sido los siguientes: Una mayor eficiencia operacional Incrementando sus ventas Con un retorno en la inversin de los activos Y una mayor rentabilidad
Mejora la Operacin y Reduce los Gastos
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La certificacin ISO 9001 se focaliza en el proceso operativo, esto anima a las organizaciones a mejorar la calidad de los productos y de los servicios prestados, ayuda a reducir el gasto, as como las devoluciones y reclamaciones de los clientes. Aumenta la Comunicacin Interna y Eleva la Moral La ISO 9001 permite que los empleados se sientan mas involucrados a travs de una mejora en las comunicaciones. Las visitas de evaluacin continua pueden destacar cualquier deficiencia en las habilidades de los empleados y destacar cualquier problema en el desarrollo del trabajo en equipo. Incrementa la Satisfaccin del cliente La estructura planear, realizar, revisar y actuar de la ISO 9001 asegura que las necesidades de los clientes van a seguir siendo consideradas, conocidas y satisfechas Familia de Normas ISO 9000 ISO 9001: Contiene la especificacin del modelo de gestin. Contiene los prerrequisitos del modelo ISO 9001:2008 contiene los requisitos que han de cumplir los sistemas de calidad de certificacin. ISO 9000: Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO 9001. ISO 9004: Es una directriz para gestionar el xito sostenido en una organizacin. ISO 19011: Especifica los requisitos para la realizacin de las auditorias de un sistema de gestin ISO 9001, para el sistema de gestin de salud y seguridad ocupacional. ISO 14001: Especifica los requisitos para el sistema de gestin medioambiental.
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V EL TIEMPO
El hombre no es nada; es, a lo sumo el armazn del tiempo. El tiempo es ms que oro; en la actualidad es un arma competitiva por derecho propio. Aumentar la calidad significa mejorar los sistemas de produccin, lo cual exige a su vez mtodos ms eficaces, fciles y rpidos. Hoy en di, los japoneses estn explotando su primaca en el terreno de la calidad para minimizar el tiempo total de produccin. Por tiempo de produccin se entiende el que transcurre entre la formulacin de un pedido y la entrega efectiva del bien o servicio. Los japoneses ya han hecho avances espectaculares. A un grupo de industriales occidentales que visitaban una factora en Japn les preguntaron cuanto tiempo se tardaba, en su opinin, para fabricar una lavadora. Una semana, respondieron, sin duda deseando halagar a su anfitrin. Nosotros tardamos dos horas y media, les replico el ingeniero jefe de produccin. La rapidez igual que la calidad, es un medio; el fin es la competitividad y la supervivencia. El tiempo es un arma poderosa, porque significa ms que la satisfaccin experimentada por el cliente al recibir antes el producto o servicio. Por importante que sea esto, las ventajas ms significativas son otras. La reduccin de los costos El aumento de la flexibilidad
Estos dos factores son interactivos. Lo cierto es que disminuir en una cuarta parte el tiempo requerido para producir bienes o servicios dobla el rendimiento del capital circulante y de la mano de obra, lo cual puede significar una reduccin de costos de hasta el 20%. Los Conceptos de la Competencia Basada en el Tiempo
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El Valor Aadido La produccin total comprende el diseo, la preparacin, la produccin propiamente dicha y la entrega. La rapidez en la fase de diseo se comento anteriormente. Ahora nos vamos a ocupar de los otros tres elementos que integran la produccin total. La clave de la competencia basada en el tiempo no se halla en la mera aceleracin del ritmo de trabajo de las mquinas y de los operarios, sino que tambin hay que incluir la eliminacin del despilfarro. La mayora de los especialistas consideran que despilfarro son los materiales que se estropean o se descartan y el tiempo que se malgasta. Esta visin es parcial: Despilfarro es toda operacin que no aade valor al producto. Imagine todas las piezas de un automvil apiladas en un montn. Cada pieza tiene un determinado valor, pero el valor de las piezas sueltas es menor que el del vehiculo terminado, ya que la batera, la caja de cambios, etc., son prcticamente inservibles por si solos. Sin embargo, cuando se realiza el montaje del automvil, cada etapa de este proceso de construccin aade valor al producto. Por ejemplo, una carrocera pintada vale ms que otra sin pintar. Por consiguiente, el proceso de produccin se puede ver como un sistema de adicin continua de valor. Las Causas de Tiempo Improductivo Los preparativos Los tiempos de espera Los movimientos innecesarios Los excesos de produccin Los rechazos Los tiempos de preparacin de las maquinas El transporte Las operaciones innecesarias El desperdicio de materiales Las malas comunicaciones El papeleo El desorden Los cuellos de botella La mala programacin
1. Los Preparativos Los preparativos solo aaden costo, nunca valor. La figura muestra una distribucin tpica del tiempo, por actividades, cuando se taladra un agujero.
COLOCAR EL TALADRO
TALADRAR EL AGUJERO
10
20
30
40
50
37
60
70
80
90
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PERDIDA DE TIEMPO A CAUSA DE LOS PREPARATIVOS PREVIOS
El 70% del tiempo empleado en taladrar una chapa se dedica a montar y posicionar el taladro. La actividad que aade valor, es decir, la perforacin del metal, solo ocupa el 30% de la duracin total de la operacin. Existen infinidad de operaciones que se podran mejorar sin dificultad, pero que continan hacindose de un modo ineficaz porque nadie se da cuenta del despilfarro evitable que originan da tras da. Por ejemplo, la diferencia entre dos armarios para guardar papel, uno de los cuales contiene cajas de tamao y forma idnticos mientras que las cajas del otro son todas distintas. El primero no solo se puede llenar con mas facilidad y rapidez, sino que tambin es mas fcil de y rpido de usar. Una justificacin para la resistencia al cambio es que los, mtodos inferiores parecen mas baratos. Por ejemplo, el propietario de un pequeo taller de automviles lleva diez aos perdiendo diariamente media hora por la maana y otra media hora por la tarde en maniobras de meter y sacar coches porque el local es demasiado pequeo y esta mal distribuido. Este hombre opina que sus ingresos no le permiten pagar el alquiler de un local apropiado; ah esta su error, porque, como lo demuestra la experiencia de las empresas japonesas, la mejora de la disposicin del lugar del trabajo y de la tareas proporciona un incremento de la productividad 2. Los Tiempos de Espera Hay dos tipos de retrasos, el agudo y el crnico. Los retrasos agudos son los causados por fallos del sistema tales como la falta de materia prima, un problema de una mquina y los efectos secundarios de la falla inicial, lo mismo que ante un dolor que aparece de repente, la interrupcin de la marcha del trabajo y los costos que origina evidentemente estimulan la intervencin.. El retraso crnico es el que esta incorporado al sistema. Es el mas odioso de los dos, porque es casi siempre mas costoso y menos visible, escapa a la atencin precisamente porque no supone una alteracin que alerte a los directivos, todo parece funcionar con regularidad, aunque, realmente, hay un despilfarro enorme. Por ejemplo, el trmite de un documento en una entidad del Estado. 3. Los Movimientos Innecesarios Todo movimiento innecesario ocasiona una perdida de tiempo, la razn de que muchas operaciones sean ineficaces esta en que se basan en la idea de que la tarea es lo primero y la persona que la efecta lo segundo, tal concepto, tan poco inteligente, explica el porque los operarios de la lnea de montaje de automviles tuvieron que hacer de contorsionistas para trabajar en el compartimento del motor, el cambio de diseo de las operaciones , para ajustar la tarea a la persona sirvi para que se acelerase la produccin al suprimir muchos movimientos improductivos, reducir la fatiga y disminuir la posibilidad de accidentes. 4. Los Excesos de Produccin
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Las empresas eficientes se esfuerzan por restringir la produccin de modo que solo cubra la demanda inmediata, El espacio de almacn se limita deliberadamente y las maquinas se paran en cuanto el volumen de existencias reguladoras alcanza un determinado nivel., este procedimiento se denomina hacer hoy lo que se necesita maana o produccin justo a tiempo, tcnica que se describe mas adelante. 5. Los Rechazos Los rechazos originan demoras en alguna parte del sistema; de aqu la aplicacin de los principios de la gestin de la calidad total. 6. Los Tiempos de Preparacin de las Maquinas Algunos de los logros mas espectaculares que se han visto en Japn son los que conciernen a la reduccin de los tiempos de preparacin de las maquinas (de 5 horas a 3 minutos en algunos casos). Al reducir los tiempos de preparacin no solo se consiguen ahorros en los costos directos, sino que se logra al mismo tiempo algo que tiene la mxima importancia, a saber: que los fabricantes pueden responder rpida y fcilmente a las variaciones de la demanda y ofrecer a los clientes mas productos entre los que elegir. 7. El Transporte El transporte significa tiempo de espera, ya se trate de trasladar componentes de un sitio a otro, llevar una comida de la cocina a la mesa o transmitir una carta por fax, la mayora de los trabajos de fabricacin o de prestacin de servicios conllevan toda una serie de demoras de este tipo. Una de las causas principales de retraso es la propensin humana a olvidarse de que la distancia mas corta entre dos puntos es la lnea recta. La simplificacin puede reducir sustancialmente la necesidad de transporte, al eliminar tantas etapas del proceso como sea posible. 8. Las Operaciones Innecesarias Cualquier operacin que no aada valor al producto debe ser eliminada. Aunque esto parecer obvio, es sorprendente ver con cuanta frecuencia hacemos cosas porque las hemos hecho siempre. Algunas operaciones que, segn las apariencias, aaden valor al producto puede que sean en realidad antieconmicas por el despilfarro que originan. Por ejemplo, pintar los marcos de ventana hechos con madera evidentemente les aade valor, pero a la larga resultara mucho mas barato utilizar marcos de aluminio para exteriores, porque no requieren mantenimiento. 9. El Desperdicio de Materiales Lo mismo que un buen cocinero jams desperdicia nada, las empresas deben disear sus sistemas de forma que se minimicen las perdidas por robo, deterioro en los almacenes, manejo inadecuado, etc. 10. Las Malas Comunicaciones
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Las comunicaciones son frecuentemente, el estimulo para la toma de decisiones bien documentadas y para emprender las acciones apropiadas, los malos entendidos originan retrasos y despilfarro y conducen a la perdida de oportunidades. 11. El Papeleo Cuanto mas cortos y sencillos sean los tramites administrativos, incluidos los procesos de toma de decisiones, tanto menores sern el despilfarro y la posibilidad de error. 12. El Desorden El desorden quita rapidez a los sistemas de adicin de valor, los retrasos se presentan en cuanto al personal tiene que trabajar rodeando obstculos y perdiendo el tiempo en busca de herramientas, formularios, etc. Basta con pensar en las incontables horas que perdemos al ao revolviendo la mesa, los cajones, la cartera y los bolsillos en busca de un bolgrafo. La solucin no esta en imponer a los empleados reglas que les exigen ordenar peridicamente su lugar de trabajo, sino en darse cuenta de que el orden es producto del sistema y en reformar este. 13. Los Cuellos de Botella Fjese un momento en la siguiente figura. Qu capacidad de produccin por hora tiene el sistema?
60 unidades
50 unidades
60 unidades
30 unidades
60 unidades
60 unidades
La respuesta es 30, porque la produccin viene determinada por la etapa mas lenta del proceso, por otro lado, la produccin real es incluso inferior a la mxima terica, ya que el trabajo tiende a apilarse en el cuello de botella. Tal paralizacin no solo ocasiona retrasos, averas, y por lo tanto costos, sino que sus efectos secundarios pueden llegar mucho ms lejos, si obliga a modificar la programacin de la produccin para que esta pueda cumplir los compromisos. Los cuellos de botella no son exclusividad de las fbricas. La diferencia estriba en que, mientras los efectos que producen en una fbrica saltan a la vista, los que causan en una empresa de servicios frecuentemente son invisibles. 14. La Mala Programacin La rapidez exige que se ponga una atencin cuidadosa en la logstica. Segn Shingo, las demoras no se deben tanto a la falta de tiempo como a una mala programacin. En otras palabras, cuando algo no se hace a tiempo, es casi siempre porque no se ha programado bien. Una de las razones principales estriba en el pensamiento secuencial. A los directivos se les ha enseado que proceder con lgica significa avanzar paso a paso, no iniciando otra operacin hasta haber terminado con la anterior. El problema que plantea este mtodo es que a menudo
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hay retrasos sustanciales e inevitables entre las etapas. Se puede ahorrar mucho tiempo si se realizan a la vez aquellas tareas que pueden hacerse as. La Produccin Justo a Tiempo (JAT) Las empresas japonesas ms avanzadas consideran que su xito en la reduccin del despilfarro y en la aceleracin de la produccin se debe a la puesta en prctica de los mtodos de trabajo que se han dado en denominar justo a tiempo (JAT). Objetivos del JAT Elaborar y entregar productos terminados justo a tiempo para ser vendidos, subconjuntos justo a tiempo para montar los productos terminados, piezas justo a tiempo para formar subconjuntos, y materias primas justo a tiempo para fabricar las piezas. Inversin del Orden de los Conceptos La produccin JAT invierte el orden tradicional de los conceptos que rigen un proceso de fabricacin, es decir, establece estas tres directrices: 1. Primero vender y luego producir 2. La produccin de planifica hacia atrs y no hacia delante. 3. Los sistemas de produccin son de tiro no de empuje Venderlo Primero y Fabricarlo Despus Lo ideal es no producir una cosa, sino cuando se tiene un comprador. Se elimina as el almacenamiento y los costos de las existencias. Aunque algunos fabricantes trabajan sobre pedido, la rapidez de sus operaciones raramente es competitiva. Por ejemplo algunas empresas tardan ocho semanas en hacer entrega del pedido, mientras que otras el plazo de espera es de ocho das o menos. Pensar hacia Atrs La produccin en masa de tipo convencional se planifica desde la iniciacin hasta la terminacin; en cambio, el sistema JAT comienza con la visualizacin hacia atrs del proceso de produccin, es decir, llega al principio de ste partiendo de su final. Con el sistema JAT, el personal responsable de la ultima operacin es el primero en recibir el plan de produccin; determina sus necesidades y se lo pasa al equipo que se ocupa de realizar la etapa anterior. Con este procedimiento hay mas claridad y rigor, pues la empresa ha de tomar las riendas del proceso antes de iniciar la produccin. Sistema de tiro, no de empuje La produccin en serie, de tipo convencional, funciona con impulsin, mientras que la produccin JAT funciona con traccin. En la produccin convencional, los materiales o componentes le llegan en una cinta transportadora al operario, el cual los manipula mientras pasan a su lado. Por ejemplo, pone una
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guinda en los pasteles, empaqueta latas en caja, etc. El nivel de produccin viene determinado por la velocidad de avance de la cinta transportadora, aunque esta se puede detener en caso de emergencia, la idea es que el operario siga el ritmo de la cinta. Los sistemas productivos de tiro o traccin se utilizan con el fin de eliminar las existencias y facilitar la flexibilidad. Se basan en pensar hacia atrs y en el control operativo. La idea es que nada avance en la cadena hasta que el operario este preparado para recibirlo, el propio operario seala que esta preparado al tirar literalmente de los materiales hacia su puesto de trabajo. En teora, no se pueden acumular existencias porque todas las actividades se efectan justo a tiempo para la etapa siguiente. Una ventaja adicional de los sistemas de tiro es la disminucin de la probabilidad de defectos, si un operario mete en la cadena un semiproducto defectuoso, este no podr ser ignorado, pues no hay repuesto, al contrario, la persona responsable del defecto ser identificada e informada, porque el proceso se detiene al detectarse la falla. El Taln de Aquiles del JAT La produccin sin existencias hace a las empresas muy vulnerables a: Las fallas en la regularidad de los suministros. Las huelgas o presiones laborales.
1. Fallas Potenciales en los Suministros En la practica, muchas empresas (japonesas incluidas), no han conseguido establecer con sus proveedores la relacin que segn Deming es esencial para la calidad, los proveedores consideran que no tienen porque correr con el coso adicional que supone hacer una entrega cada 15 minutos en el lugar de utilizacin de la mercanca. Los proveedores piensan a menudo que son ellos los que pagan el pato con estos planes. 2. Vulnerabilidad a las Huelgas El sistema JAT se ha establecido a la fuerza en algunas empresas y esto siembra semillas de conflictos en el terreno donde menos pueden soportarlos. La pequeez de las existencias reguladoras da a los trabajadores la posibilidad de detener la produccin con un costo mnimo para ellos.
CREACION DE UNA CULTURA DE CALIDAD
Una nacin, una regin, una ciudad, no puede se desarrollada; tiene que desarrollarse ella misma. Por desarrollo real hay que entender la evolucin, el progreso de sus habitantes. Tenemos escuelas, represas, obras de regado, grandes mercados, etccosas que hizo alguien con el fin de traernos el desarrollo, pero, si se quiere que haya un desarrollo real, el pueblo tiene que participar, porque la verdad es que desarrollo significa desarrollo del pueblo. Las carreteras, los edificios, el aumento de la produccin agraria, la minera y muchas otras cosas de esta naturaleza no son desarrollo; solo son instrumentos para el desarrollo. Una nueva carretera solo ampliara la libertad del hombre se este viaja por ella.
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Pudrindose en el Desuso Recordemos como se ponderaban los crculos de la calidad como el mtodo de gestin mas estimulante y profundo que se ha establecido en el mundo desde la aparicin de la direccin cientfica, pero, Qu queda ahora de los crculos de la calidad que no este pudrindose en el desuso?. Los crculos de la calidad fracasaron porque fueron instrumentos de desarrollo que utilizaban las empresas para facilitar la consecucin de sus objetivos sin promover el progreso ni de las personas ni de la infraestructura organizativa en que se apoyaron. La Gerencia de la Calidad Total (GCT) se convertir en la prxima obra que se pudrir en el desuso si las empresas se empean en implantar las tcnicas sin un cambio fundamental en la manera de hacer las cosas. No es Demasiado Tarde Mucho se ha dicho acerca de los avances japoneses en los terrenos de la calidad y de la eficacia productiva. Aunque estos avances son muy significativos, no es demasiado tarde para que otros pases comiencen el desarrollo. La industria de Japn tambin tiene problemas, a los trabajadores japoneses se los retrata como cooperadores excelentes, laboriosos y movidos por el espritu de equipo, pero el sistema de gestin es bsicamente coercitivo. Ejemplo, renuncia de las vacaciones, trabajo de largas jornadas, etc. La coercin imposibilita la libre participacin, que es precisamente lo primero que trata de crear la GCT, los estudios realizados indican que el xito de los japoneses tiene un precio, el precio es un alto nivel de tensin durante el trabajo y de estrs relacionado con este. El aumento de la calidad y la creacin de una cultura apropiada pueden ir de la mano, dado que cada una refuerza a la otra, esa sinergia puede hacer que los perfeccionamientos sean mas rpidos y espectaculares que lo que nadie se hubiera atrevido a predecir. La Nueva Revolucin Industrial Al inicio del desarrollo del curso dijimos, que la CGT es un medio, no un fin. El fin es lograr la viabilidad permanente de la empresa gracias a una cultura de la calidad, bien diferenciada de de la cultura del beneficio econmico, ambas muy importantes. Es contraproducente tratar de atornillar una cultura de calidad a sistemas y practicas que se orientan a la obtencin del mximo beneficio en el tiempo mnimo, y el hacerlo solo servir para perderse en contradicciones. Se necesita un procedimiento completamente nuevo. Lo que viene a continuacin no es un programa para implantar la nueva cultura en diez das, es un intento de prescindir de las practicas y suposiciones de la que de ja dado en llamar revolucin de la calidad. Cambio de Segundo Grado, clave para la transformacin cultural Hay dos tipos de cambio: El cambio de primer grado
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El cambio de segundo grado
El cambio de primer grado es el que se produce dentro del sistema. El cambio de segundo grado es un cambio de sistema. Crear una cultura de la calidad requiere un cambio de segundo grado. El impedimento mas grande para el progreso raramente es el problema en si, lo normal es que surja de las suposiciones que se hacen acerca de este. Prescindir de suposiciones nos libera para pensar en otras posibilidades. Mientras que la gestin convencional pone el acento en la gestin de los recursos humanos, la creacin de una cultura de la calidad se refiere concretamente al desarrollo de personas frtiles en recursos hasta tal punto que su capacitacin les permita desempear tareas de gestin. El avance progresivo se va realizando con un cambio gradual en el acento, a lo largo de tres fases. Estas son: 1. Gestin de recursos humanos 2. Desarrollo y gestin de humanos con recursos 3. Gestin por humanos con recursos La clave de este avance progresivo es saber poner en movimiento un crculo virtuoso, llamamos as al crculo que consiste en desarrollar de tal manera la empresa que simultneamente se desarrollen las personas pertenecientes a ella, lo que a su vez las habilita para desarrollar aqulla. Desarrollo Sostenible: El punto de partida Las empresas tienen que ser realistas y han de empezar por algn sitio, el concepto de desarrollo sostenible proporciona una base til para la planificacin del cambio. El desarrollo sostenible es aquel que colma las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de la empresa para satisfacer las necesidades del futuro. El desarrollo sostenible es un proceso dinmico, porque el cambio aumenta la capacidad y de esta manera genera recursos que permiten alcanzar un desarrollo ms amplio.
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LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS
Aunque las empresas de servicios y las industriales comparten las mismas tcnicas y principios de gestin, las primeras presentan una dificultad aadida: la relacin con el cliente. Para las empresas industriales, el cliente queda lejos, mientras que en las empresas de servicios el cliente y el productor se encuentran cara a cara. El punto de encuentro entre ambos lo llaman algunos autores interfaz. Las empresas de servicios son ms complejas que las industriales, porque se enfrentan a la vez a la tarea de producir lo que venden y de manejar la interfaz. Esta complejidad aadida de las empresas de servicios suele acrecentarse por el hecho de que existen mltiples interfaces. Por ejemplo, en un hotel, el botones, el camarero, el recepcionista, etc. representan cada uno una interfaz individual que debe ser manejada de forma correcta si se quiere dar un servicio de calidad al cliente. Esta interfaz de la que hablamos, puede ser de mayor o menor importancia segn el tipo de empresa de servicios de la que se trate. En el caso de un hotel ser bastante ms importante que en el caso de una empresa de servicios financieros, por ejemplo, ya que en sta ltima lo que primar realmente sern los resultados que obtengan con nuestro dinero, mientras que en el hotel, nos haremos una opinin del mismo, influenciados por la atencin que nos presten los distintos trabajadores.
CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Las empresas de servicios presentan problemas particulares de gestin:

La entrega del servicio El carcter perecedero del servicio

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La interaccin entre el productor y el cliente La naturaleza inmaterial de la calidad
La Entrega del Servicio La calidad del servicio no slo se ve afectada por las caractersticas del producto en s, sino tambin por la forma en la que se efecta su entrega. El Carcter Perecedero del Servicio La planificacin de los servicios requiere de una sincronizacin entre la produccin y la demanda, ya que el servicio no se puede almacenar. Si un enfermo llega tarde a la consulta, el mdico posiblemente habr perdido parte de su tiempo disponible. Si en un vuelo Madrid Barcelona quedan sillones sin ocupar, la compaa area poco puede hacer por utilizarlos, si no hay habitaciones libres en el hotel, el cliente se marchar a otro sitio. Como vemos, el stock acumulado por el fabricante industrial le sirve como colchn ante las variaciones en la demanda, colchn del que no dispone la empresa de servicios. La Interaccin entre el Productor y el Cliente Los clientes raramente participan en las actividades de las empresas industriales; en cambio, la interaccin entre productor y cliente suele ser elevada en las empresas de servicios. La interaccin afecta a la percepcin de la calidad. Del contacto entre cliente y productor depende en gran medida que el cliente se sienta satisfecho o desilusionado. Debido a que el contacto entre personas siempre es susceptible de variacin, existe un gran margen para que las cosas salgan mal. Sin embargo, una de las caractersticas de las empresas de servicios es que la derrota se puede convertir en victoria fcilmente. Si la empresa reacciona de forma diligente a un error, el cliente apreciar en gran medida su reaccin, y muchas veces considerar el servicio como de mayor calidad, ya que se da cuenta de que la empresa trata de solucionar el problema. Por tanto, cuando las cosas salen mal, el mejor consejo es compensarlas con creces. De todas formas, esta solucin puede ser admisible para clientes ya conocidos de la empresa, pero los clientes nuevos difcilmente aceptarn la solucin y se marcharn para siempre. De modo que la empresa debe tratar a los nuevos clientes con un especial mimo y dedicacin, ya que stos son ms sensibles que nadie a la calidad del servicio que reciban. Recordemos sino la experiencia que todos sufrimos al conocer a una nueva persona. En los primeros minutos nos hacemos una imagen mental de la misma que difcilmente cambiaremos mas adelante. La Naturaleza Inmaterial de la Calidad La calidad del servicio tiene en gran medida un carcter subjetivo. Lo que para un cliente es amabilidad, para otro ser pesadez y para otro distinto brusquedad. Esto significa, que en la calidad del servicio, hay elementos que la empresa difcilmente podr controlar y mucho menos dominar. Qu es lo que importa a los clientes?
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Ya hemos hablado de las diferencias entre las empresas industriales y las empresas de servicio y hemos dicho que la calidad percibida por los clientes es muy subjetiva. Lo curioso es que esta apreciacin de la calidad se centra casi siempre en aspectos tcnicos y funcionales del servicio. El elemento tcnico concierne a la produccin del servicio; el elemento funcional concierne a la interfaz de entrega del servicio. Estudios realizados sobre la materia en los Estados Unidos, indican que los aspectos funcionales del servicio son los ms importantes desde el punto de vista del cliente. La conducta del personal causa un efecto crtico en la percepcin de la calidad por parte del cliente. Si no se cuida este aspecto, de poco sirven los dems. Las conductas que afectan a las percepciones de la calidad del servicio se considera que son las siguientes: Fiabilidad.- El personal se atiene siempre a las normas, cumple las promesas y consigue que las cosas salgan bien a la primera. Sensibilidad.- El personal responde con prontitud, disfruta prestando el servicio y demuestra deseo de agradar. Competencia.- El personal tiene los conocimientos y la experiencia necesarios para prestar el servicio. Acceso.- El personal es comunicativo y es fcil ponerse en contacto con quien se necesite hablar. Cortesa.- El personal muestra consideracin y respeto hacia el cliente. Comunicacin.- El personal informa al cliente en un lenguaje claro y educado; escucha con atencin las dudas del cliente. Credibilidad.- El cliente piensa que puede confiar en el personal. Seguridad.- El cliente se siente seguro. Comprensin.- El personal se esfuerza por comprender las necesidades del cliente y de satisfacer sus deseos; conocen a cada cliente y le atienden de manera individual. Elementos materiales.- El aspecto externo de los empleados es el adecuado. Como se puede ver claramente, el personal juega un papel vital en la calidad del servicio que percibe el cliente.
LA GESTIN DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Lo mismo que en la fabricacin de productos, la clave de la calidad en la prestacin de servicios es la satisfaccin del cliente al cumplir sus expectativas. Para ello debemos: 1) Identificar los principales determinantes de la calidad 2) Manejar las expectativas del cliente 3) Impresionar al cliente 4) Instruir al cliente 5) Crear sistemas de apoyo fiables 6) Solicitar la opinin del cliente
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Identificar los principales determinantes de la calidad Es totalmente imposible intentar controlar todos los condicionantes que afectan a la calidad en el servicio. Por ello, lo mejor, y casi lo nico que se puede hacer es averiguar lo que le importa y centrarse en ello. Es un error pretender ser todo para todos13, ya que no agradaremos a nadie. Como ya vimos en el captulo, a la hora de elegir qu hacer debemos preguntarnos: Quines son nuestros clientes? Qu necesitan? Qu podemos darles? La prestacin del servicio debe ser coherente con la capacidad de la empresa y con las restricciones que se le presentan. No debemos pretender ir ms lejos de lo que podemos o nos perderemos. Recordar tambin, que las desventajas pueden convertirse en ventajas si las tratamos de forma conveniente. Si el hotel es pequeo y tiene pocas habitaciones, podemos potenciar la sensacin de soledad y tranquilidad que sentir el cliente, podemos convertirlo en un hotel para clientes exclusivos, podemos Manejar las expectativas del cliente Las expectativas con las que los clientes acuden a una empresa tienen un efecto definitivo sobre su percepcin de la calidad del servicio. Aunque esta circunstancia tambin se da en el caso de las empresas industriales, en el caso de las empresas de servicios es mucho ms determinante. Debemos tener en cuenta que ningn placer est a la altura de lo que esperamos, y que por tanto, las empresas de servicios deben ofrecer menos de lo que realmente pueden dar, de modo que el cliente no se haga falsas ilusiones y que a la empresa siempre le quede una bala en la recmara. Adems, es conveniente que las empresas se ganen la fama por uno o dos aspectos que les diferencien de las dems empresas, y centrarse en mejorarlos. Impresionar al cliente En la prestacin de un servicio influye mucho el papel que se represente. Por ejemplo, los mdicos suelen poder diagnosticar la enfermedad que tiene el enfermo sin ms que hacer unas cuantas preguntas, pero, se imagina el alumno lo que pensar el enfermo si se marcha a los cinco minutos sin que ni siquiera le explore? La respuesta es fcil, pensar que el mdico es muy malo, que no sabe lo que hace, que cmo puede saber lo que tengo si no me ha visto, etc. Por tanto, el mdico debe representar su papel si quiere que el enfermo tenga confianza en lo que hace, debe auscultarle, mandarle unas pruebas, lo que sea, con tal que el enfermo confe en su diagnstico. Eh, que esto no quiere decir que las pruebas no sean necesarias! Instruir al cliente Para que un cliente pueda sacar el mximo provecho de los servicios que le ofrece la empresa, debe saber como utilizarlos. No es raro que el cliente se sienta desilusionado por el servicio porque no fue capaz de sacarle todo el partido. Por ejemplo, si usted dirige un hotel a pie de costa, en una zona con increbles arrecifes coralinos, no sacar partido de los mismos si sus clientes no saben bucear con escafandra. Si se les da un curso de iniciacin de forma ms o menos gratuita, seguro que harn uso del servicio de alquiler de equipos y seguro que volvern
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otra vez. Hemos de recordar, que desde el punto de vista del mrketing, la instruccin es una forma ms de publicidad, y que adems, el cliente no siempre es consciente de ella. Crear sistemas de apoyo fiables La tecnologa se debe disear de modo que facilite la prestacin de los servicios. De nada nos servir que el recepcionista del hotel nos atienda de manera perfecta si despus el sistema de reservas de habitaciones ha perdido los datos o se bloquea cada cierto tiempo. La reduccin de los tiempos de espera es una de las mejoras en los que se fijan mucho los clientes. Por qu es necesario esperar media hora para coger un avin? Y otra media para recoger las maletas? Si tenemos en cuenta que el servicio de avin es muy apreciado por su rapidez, resulta que estamos obligando al cliente a perder una hora completa en algo que l no comprende. Tampoco debemos olvidar que los servicios de apoyo han de estar en consonancia con las preferencias de los clientes. El poner un abrelatas en todas las habitaciones de un hotel seguro que no sirve de mucho, pero el hacer que las luces de la habitacin se apaguen de forma automtica cuando no hay nadie en ella, o que se encienda la luz del hall cuando abrimos la puerta seguro que son detalles que el cliente aprecia. Solicitar al cliente su opinin En este punto aparecen bastantes diferencias entre una empresa de servicios y una industrial respecto al comportamiento de los clientes. En las empresas industriales, es ms frecuente que el cliente se queje si no est conforme con su producto. En las empresas de servicios, el cliente tan solo decide no volver a utilizar nuestros servicios. Es por ello, que las empresas de servicios deben forzar al cliente a que les d su opinin sobre el servicio prestado. Esto no siempre es posible, pero siempre se puede incentivar de alguna forma: sorteo de noches gratis de hotel, coches, regalo de algn objeto promocional de la compaa, etc. Adems, como los clientes estn ms acostumbrados a este tipo de iniciativas se muestran ms receptivos a las mismas. Excelencia empresarial Es el conjunto de prcticas sobresalientes en la gestin de una organizacin y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientacin hacia los resultados, orientacin al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicacin de las personas, mejora continua e innovacin, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.
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