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UNIDAD 3 DESARROLLO Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA BASICA

3.1 FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA.


El trmino estrategia se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento. El diseo de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organizacin define de manera ms especifica el xito, el contexto del negocio en que se desea participar, cmo se medir ese xito, que se debe hacer para lograrlo y qu tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras contine existiendo una relacin directa entre el mencionado diseo y la nueva declaracin de la misin. Por lo tanto, el diseo de la estrategia del negocio produce una versin concreta y cuantificable del futuro deseado de la organizacin. Hay que entender que la formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R. Andrews en 1980 defina la estrategia como el patrn o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, que define las principales polticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competir y la forma en que asignar los recursos para conseguir una ventaja competitiva. Para llevar a cabo el diseo de una estrategia se solicita al equipo de planeacin conceptualizar una serie de escenarios futuros especficos y luego decidir cules de estos escenarios futuros desea lograr. Los modelos de la estrategia del negocio que se desarrollen deben provenir y ajustarse con la misin general creada en la fase del proceso de planeacin. El equipo de planeacin debe tomar en cuenta todos y cada uno de los elementos del siguiente perfil estratgico al momento de llevar a cabo el proceso de formulacin de estrategias: ENFOQUE DE INNOVACIN El equipo de planeacin incrementar su capacidad para ser creativo e innovador antes de convertirse en analtico y crtico. La creatividad requiere generacin de nuevas ideas, mientras la innovacin implica la verdadera aplicacin de dichas ideas en el mundo real. Innovacin= creatividad aplicada ORIENTACIN HACA LA TOMA DE RIESGOS Todas las acciones organizacionales implican cierto grado de riesgo. El equipo determina el grado de riesgo. El mercado puede imponer niveles de riesgo altos o bajos. La orientacin hacia los riesgos tambin la definen las fuerzas internas de la organizacin. LA CAPACIDAD DE CONSTRUIR EL FUTURO EN FORMA PROACTIVA Aunque nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad, se pueden anticipar aspectos significativos. Se puede conceptualizar una condicin ideal deseada y la empresa puede trabajar en forma proactiva con el fin de hacer realidad ese futuro deseado. La creacin del futuro en forma proactiva permite que una organizacin construya un futuro que de otra manera podra no existir. POSICIN COMPETITIVA. Definir la posicin competitiva de la organizacin en los mercados donde ha decidido competir. Porter, Describe 3 tipos de estrategias genricas: 1) Diferenciacin: Creando algo que se considere en el mercado como exclusivo. 2) Liderazgo en costos: Logrando un total liderazgo en costos dentro de una industria, a travs de un conjunto de polticas funcionales dirigidas hacia este objetivo bsico. 3) Concentracin: Concentrndose en un grupo particular de compradores, un segmento de la lnea de productos o un mercado geogrfico. ELEMENTOS DEL DISEO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS. LNEAS DE NEGOCIOS (LDN) Toda empresa, ofrece a sus clientes ms de un producto o servicio. Cada empresa tiene que llevar a cabo un anlisis LDN que se ajuste al enfoque particular de su misin y a la forma como sta canalice sus oportunidades. Los miembros del equipo de planeacin deben comenzar por identificar en que negocio desean que se ubique la empresa a medida que examinan su futuro ideal. Es necesario reexaminar la declaracin de la misin con el fin de determinar cules LDN adicionales se pueden incluir potencialmente en ese portafolio de actividades para lograr la misin. La seleccin de una nueva LDN debe

fundamentarse en las habilidades distintivas existentes y nacientes de la organizacin, la contribucin potencial de esa LDN a la lnea bsica de la empresa, y su ajuste al sistema de valores de la compaa. ESTABLECER INDICADORES CRTICOS DE XITO (ICE) La visin representa la parte suave del diseo de la estrategia del negocio, entonces los ICE constituye la parte difcil. Los ICE son las submetas o medidas para determinar el progreso hacia el logro de la misin de la compaa. Se debe (n) especificar el (los) ao (s) objetivo (s) para cada indicador crtico de xito si estos van a tener los elementos motivadores para la compaa. Los indicadores son una combinacin de cifras financieras especficas como ventas, ndices de xito no cuantificables, opiniones de los consumidores hacia el servicio, la motivacin de los empleados, entre otras. Objetivo: Guiar a la gerencia sobre cmo evoluciona (y que se espera que hagan). Lograr un buen sistema de indicadores, permite actuar con anticipacin en la solucin de problemas que se puedan estar generando. Se pueden seleccionar varios tipos de mediciones (como la introduccin de nuevos productos, incremento de la participacin en el mercado, ingresos y utilidades) para el logro de las metas. Es necesario dar prioridad a los ICE con el propsito de asegurar que cuando se tomen las decisiones haya concentracin en los indicadores ms importantes. Por ejemplo, si la rentabilidad es una caracterstica clave de la declaracin de la misin, entonces debe aparecer como un indicador de xito de alta prioridad. Esta jerarquizacin de los indicadores de xito se logra mediante el consenso de todos los miembros del equipo de planeacin, de tal manera que posteriormente se aseguren el apoyo y establecimiento prudente de las metas. Indicadores no cuantificables Los indicadores no cuantificables (como la imagen en el mercado, la satisfaccin del consumidor, las actitudes de los empleados y la satisfaccin de los grupos de inters) tambin son importantes. Con frecuencia, estas mediciones son difciles de determinar con un alto grado de precisin, a menudo representan una variable importante en el xito fracaso de una empresa. Con el fin de desarrollar ndices tiles en estas reas no cuantificables, se requieren tiempo, esfuerzo e ingenio, y se debe hacer un seguimiento a su desarrollo. ACCIONES ESTRATGICAS Las acciones estratgicas constituyen tareas, procesos o metas que se consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratgico total de la organizacin y se conciben mejor como formas de cumplir la misin. No son lneas de negocios ni indicadores crticos de xito, aunque con el tiempo dichas acciones pueden tener ICE anexos a ellas. Las acciones estratgicas pueden ser actividades concentradas a corto plazo o de gran alcance a largo plazo y mediante ellas se lleva a cabo desde el mejoramiento del sistema para el control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales complejas como la globalizacin del mercado de la compaa. Una accin estratgica podra ser la realizacin de asociaciones con proveedores. PROCTER & GAMBLE describe una problema de produccin con los paales desechables Pampers. La contextura delgada de las tiras de caucho que evitaban que estos paales filtraran la orina ocasionaba que el proceso de fabricacin se desarrollara con lentitud. Este problema le generaba a la compaa un gasto incalculable de millones de dlares hasta que trat de hacer algo completamente opuesto a su forma de realizar negocios. Invit al proveedor de filamentos de caucho ultradelgados para que visitara la planta y ayudara a solucionar el problema de fabricacin, propuso lo que ahora se conoce como Bola de golf: Cambiar el filamento por el que se utiliza en la fabricacin de bolas de golf de alta calidad. Esta experiencia llev a Procter & Gamble a considerar la posibilidad de cambiar de manera radical su relacin con los proveedores.

GRANDES ESTRATEGIAS Acciones estratgicas bastante utilizadas que una organizacin debe tener en cuenta al decidir cmo competir en su entorno particular. Las grandes estrategias, por lo general incluyen lo siguiente: 1. Concentracin en productos o servicios existentes. 2. Desarrollo del mercado y/o producto. 3. Concentracin en innovacin/tecnologa. 4. Integracin vertical/Horizontal. 5. Desarrollo de joint ventures 6. Diversificacin 7. Atrincheramiento/retorno completo, a travs de la reduccin de costos. 8. Desposeimiento/liquidacin Solucin final.

Las primeras tres de estas grandes estrategias son fuerzas conductoras organizacionales. Las otras cinco grandes estrategias parecen tener mayor probabilidad de seleccin en funcin del anlisis que efecte el equipo de planeacin sobre el requerimiento de la situacin. Es importante que el equipo de planeacin revise las estrategias vacantes y seleccione aquellas que parezcan ampliar el potencial de xito del plan estratgico. CULTURA NECESARIA PARA LOGRAR EL FUTURO DESEADO Qu tipo de cultura organizacional se requiere para lograr este xito? Un elemento de la cultura necesaria que requiere un examen cuidadoso es la orientacin al riesgo. Todas las decisiones organizacionales implican cierto nivel de riesgo, y las empresas desarrollan modelos para el manejo de los riesgos. Se requiere concentrar los detalles de la nueva cultura y determinar con claridad los ICE para lograr los objetivos especficos. Por ejemplo: Una importante aerolnea internacional concluy que necesitaba una cultura sensible al mercado, que reconociera la importancia decisiva de satisfacer las necesidades de los pasajeros y tuviera el deseo y la capacidad de proporcionar un servicio continuo. Comienza en el momento de hacer las reservaciones, c ontina con la llegada al aeropuerto de partida, la lista de control, el abordaje, el servicio en pleno vuelo, el arribo, la entrega del equipaje y las diligencias en inmigracin y aduana, y finalmente termina con la salida del aeropuerto. Con el propsito de lograr este cambio cultural, la aerolnea estableci como ICE un incremento anual del 20% en la satisfaccin del cliente. Se medira segn las reducciones en las quejas de los pasajeros, provenientes de los grupos foco y de cuestionarios, informes de los empleados y una variedad de otras fuentes. Se debieron realizar innumerables cambios dentro de la aerolnea y en varias organizaciones relacionadas. Por ejemplo una de las quejas serias que presentaban los clientes era la lentitud del proceso de inmigracin en la llegada al centro de operaciones internacionales de la aerolnea. La empresa estableci ocho minutos como el tiempo mximo que deba emplear un pasajero para realizar sus trmites de inmigracin y aduana. Se reformaron los procedimientos de equipaje mediante la utilizacin de un sistema de cdigo de barras, instalacin de nuevos equipos, reentrenamiento de empleados encargados de las maletas, etc. 3.2 BASES DE LA ELECCIN ESTRATGICA. Las bases de la eleccin estratgica tienen que ser analizadas tanto desde el punto de vista de la UEN como del de la empresa matriz; las preguntas que se hagan a ambos niveles deberan reforzarse mutuamente. Las elecciones estratgicas desde el punto de vista de la UEN pueden mejorar la posicin de la empresa (por ejemplo respecto a sus inversores), y las elecciones que se tomen en la empresa matriz pueden mejorar la posicin de la UEN. Esta cuestin se analiza teniendo en cuenta las bases de la eleccin estratgica, tanto de la empresa matriz como de la UEN y los vnculos entre ambas, que pueden proporcionar una ventaja estratgica para la organizacin.
Mejora de la estrategia de la UEN:

Objetivos y aspiraciones de la corporacion

Metas e intencion estrategica Alcance y diversidad La dimension global

Bases de la estrategia de la UEN

Propiedad

Lograr ventajas competitivas Estrategias basadas en los precios Estrategias de diferenciacion Estrategias especificas

el comportamiento de la empresa matriz

Gestion de cartera Estrategia financiera El papel de la empreza matriz La matriz de apadrinamiento

1.- objetivos y aspiraciones de la corporacin: parte de un anlisis de las cuestiones estratgicas desde el punto de vista de la empresa matriz en relacin con sus propsitos y aspiraciones. Las cuestiones planteadas estn relacionadas con algunas de las expectativas de los stakeholders en la organizacin. Para algunas organizaciones habr que analizar cuestiones relacionadas con la propiedad. Es importante que los ejecutivos tengan claro cul es la idea general, la intencin o misin de la organizacin. El alcance de la organizacin es importante, en cuanto al nmero de negocios o actividades que emprende y la lgica estratgica subyacente a esta decisin. Esto est relacionado con el grado de diversidad de la organizacin. Las dimensiones globales, como las aspiraciones de la organizacin, se estudian a parte, porque, cada vez ms, estn planteando importantes desafos a las organizaciones. 2.- Bases de la estrategia de la UEN (Unidades estratgicas de negocio): posteriormente se pasa a analizar las estrategias competitivas generales. Estas constituyen las bases fundamentales que tiene que asentar la UEN para lograr una posicin aventajada duradera en su entorno, cumpliendo las expectativas de los compradores, los usuarios y otros stakeholders. A su vez, estas bases deben proporcionar la informacin necesaria para realizar los anlisis relativos a las direcciones que pueden seguir las unidades empresariales, como el desarrollo de nuevos productos o mercados, y los distintos mtodos con que se pueden lograr estos objetivos (por ejemplo mediante el desarrollo interno, las adquisiciones o las alianzas). 3.- Mejora de la estrategia de la UEN: analiza el grado en que la empresa matriz puede fomentar las estrategias. La cuestin aqu consiste en saber cmo aade valor la empresa matriz a la UEN.

Los planteamientos de gestin de cartera intentan entender el grado en que puede tener sentido el tener mltiples UEN para una corporacin. Existen consecuencias tanto para la estrategia financiera como para la corporacin.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Direcciones alternativas Proteger y construir Penetracin de mercados Desarrollo de productos Desarrollo de mercados Diversificacin: -Relacionada -No relacionada Mtodos alternativos Desarrollo internos Adquisicin Desarrollo conjunto/alianzas

Bases de la eleccin Propsitos y aspiraciones de la corporacin Estrategias competitivas genricas de las UEN El papel de la empresa matriz

Propsitos y aspiraciones de la corporacin Independientemente del tamao o estructura de una organizacin, existirn los stakeholders que tendrn ms o menos poder e inters en los que haga la organizacin. La direccin de la organizacin, ya sea una empresa multinacional u una familiar, los directivos de una organizacin sin nimo de lucro o los altos funcionarios de un servicio pblico, tiene que analizar las cuestiones estratgicas dentro de este contexto. Estructuras de propiedad Los directivos pueden enfrentarse a cuestiones relacionadas con cambios en la propiedad que tienen consecuencias fundamentales sobre las estrategias a seguir. Tambin tendrn que tener en cuenta si la actual estructura de propiedad es adecuada a las necesidades estratgicas de la organizacin. 1. En el ciclo de vida de muchas empresas, es una de las principales elecciones estratgicas que se tienen que hacer; saber si es conveniente pasar de ser una organizacin propiedad de particulares a una organizacin que cotiza en bolsa. Esta decisin puede partir del hecho de que los propietarios decidan que se necesita ms capital social para financiar el crecimiento del negocio. La decisin es de importancia, porque los miembros de la familia que posee el negocio tienen que reconocer que su papel va a cambiar, por tanto cambia la base de stakeholders de la organizacin, influyendo y restringiendo as el desarrollo de la estrategia de la empresa. 2. El consejo de direccin de una empresa es responsable ante los accionistas, debiendo ofrecer una tasa de rendimiento razonable por su inversin. Puede ser que el consejo llegue a la conclusin de que la venta a otra empresa matriz puede resultar ventajosa para una empresa o para los negocios de una corporacin. Misin e intencin estratgica Los altos cargos tienen que tener claro cul es el papel de su organizacin; esto suele expresarse con una declaracin sobre la misin o una declaracin de la intencin estratgica. La declaracin sobre la misin de la organizacin es una afirmacin genrica del propsito general de la organizacin; la intencin estratgica refleja el estado futuro deseado o la aspiracin de la organizacin. Estas declaraciones pueden ser importantes, porque los stakeholders externos y los directivos de la organizacin, tienen que tener claro lo que consideran que ha de conseguir la organizacin y, en trminos generales, como se espera que lo consigan. En qu negocio estamos? La cuestin del alcance y la diversidad La sencilla pregunta de << en qu negocios estamos? >> es muy importante. Es una pregunta que hace referencia al alcance estratgico, que se ocupa de los lmites que imponen los directivos a su organizacin en cuestiones geogrficas, en diversidad de productos (o servicios) o, incluso en la forma de llevar el negocio. La dimensin global Una cuestin cada vez ms importante consiste en saber que lmites geogrficos imponen los directivos a la organizacin. Algunas organizaciones han decido mantener un fuerte enfoque domestico porque piensan que su futuro est mejor garantizado si se concentran en los mercados locales. Muchas organizaciones estn actualmente considerando aplicar estrategias globales, porque ofrecen claras ventajas en cuanto a la reduccin de costos, mejora de la calidad, y mejor capacidad de satisfacer las necesidades de los consumidores, y permite aumentar la competitividad media. Ventajas y desventajas de las estrategias globales VENTAJAS Principales inconvenientes Las Reduccin de costes Mejora de la Aumento de la Aumento de la Todos los tipos estrategias calidad preferencia del competitividad anteriores implican globales consumidor costes de potencian: coordinacin y,

adems: Participacin en mercados globales Aumenta el volumen para obtener economas de escala Por exponerse a consumidores exigentes y competidores innovadores Centra el desarrollo y los recursos directivos Mediante la disponibilidad global, servicios globales y reconocimiento mundial. Permite a los consumidores utilizar un producto con el que estn familiarizados cuando estn en el extranjero. Permite a las organizaciones utilizar el mismo producto en las unidades de distintos pases. Ventajas por entrar antes. Proporciona mas lugares en los que atacar y contratacar Base para la invasin de los mercados con costes reducidos. Evita las desventajas derivadas de tener una cuota de mercado pequea. Mayor compromiso con un mercado que el que merece por mritos propios.

Productos globales

Reduce la duplicacin de los esfuerzos de desarrollo. Reduce los costos de adquisicin, de produccin y de inventarios.

Menor atencin a las necesidades locales

Localizacin global de las actividades

Otros

Disminuye la duplicacin de actividades. Permite explorar las economas de escala. Explota los diferentes costes de los factores de cada pas. Permite mayor flexibilidad ante cambios en diversas ante la capacidad de negociacin local. Reduce los costes de diseo y produccin de los programas de marketing

Centra los esfuerzos. Permite un control de calidad ms coherente.

Permite mantener independiente la ventaja en costes de las condiciones locales. Proporciona la flexibilidad necesaria para desarrollar las bases de la ventaja competitiva.

Distancia las actividades de los consumidores. Aumenta el riesgo de crear competidores. Es ms difcil controlar la cadena de valor

Se centra en el talento y los recursos. Nivela las buenas (escasas) ideas.

Refuerza los mensajes de marketing al exponer al consumidor al mismo mix en los diferentes pases.

Generaliza la disponibilidad de recursos para cualquier pas.

Reduce la adaptacin al comportamiento del consumidor local y al entorno de marketing.

Bases de la ventaja competitiva de la UEN Las bases de la eleccin estratgica de las organizaciones pueden analizarse en el contexto de la estrategia competitiva global, que es la base sobre la que la UEN puede lograr su ventaja competitiva en su mercado. En 1980, el libro de Michael Porter, estrategia competitiva, destaco la importancia y relevancia de las estrategias competitivas.Las organizaciones logran una ventaja competitiva cuando dan a los consumidores lo que estos quieren o necesitan, mejor y la forma ms efectiva que los competidores, y de tal forma, que resulta difcil de imitar. Estrategias basadas en precios (trayectoria 1 y 2) La trayectoria 1 una puede parecer poco atractiva, pero muchas organizaciones de xito la han seguido. La estrategia sin filigranas combina bajos precios, un valor aadido percibido, y un enfoque dirigido al segmento de mercado sensible al precio. Puede ser variable, por que puede existir un segmento de mercado en el que, al tiempo que se reconoce que la calidad del producto o servicio puede ser baja, no se puede (o no se quiere) costear la adquisicin de bienes de mayor calidad. La trayectoria 2, la estrategia de precios reducidos, intenta conseguir un precio menor que el de los competidores, al tiempo que trata de ofrecer un producto o servicio de igual valor. El problema es que es una estrategia fcil de imitar por

aquellos competidores que puedan tambin reducir sus precios. La consecuencia es una reduccin de mrgenes den el conjunto de la industria, y la capacidad de reinvertir para desarrollar el producto o servicio a largo plazo. Los stakeholders son aquellos individuos o grupos que dependen de la organizacin para satisfacer sus propios objetivos y que, a su vez, condicionan la consecucin de los objetivos de la organizacin. Lo habitual es que los stakeholders se encuentren los accionistas, los clientes, los proveedores, los bancos, los empleados, y la comunidad en general. Valor aadido o estrategias de diferenciacin La estrategia de diferenciacin genrica, que intenta ofrecer productos o servicios nicos o distintos a los de los competidores en aquellas caractersticas que son muy valoradas por los compradores. El objetivo es conseguir una mayor cuota de mercado que la de los competidores lo que, a su vez, podra proporcionar ventajas en costes ofreciendo productos o servicios mejores por el mismo precio, o mayores mrgenes fijando precios ligeramente superiores. Esta estrategia se puede conseguir de las siguientes maneras: Productos nicos o mejorados: a menudo, esta es la base sobre la que las empresas manufactureras, como las de las industrias del automvil, intentan competir, invirtiendo en tecnologa o diseo para lograr una mayor fiabilidad, una mayor vida del producto o unas mejores prestaciones. Planteamiento de marketing: en efecto, consiguiendo demostrar mejor que la competencia que el producto o servicio satisface las necesidades de los consumidores. Aqu la estrategia se basara en el poder de la marca o en importantes esfuerzos de promocin: por ejemplo, levis en la industria textil. O Heinz en la alimenticia. Los planteamientos basados en las competencias de la organizacin: por los que la organizacin intenta hacer de la diferenciacin su competencia nuclear. Si estas competencias son realmente exclusivas de la organizacin, ser muy difcil que los competidores puedan imitarlas. La estrategia hibrida Intenta conseguir una diferenciacin al tiempo que un menor precio que el de los competidores. El xito de la estrategia depende de la capacidad de entender el valor y aumentando en funcin de las necesidades de los consumidores. Al tiempo que se tiene una estructura de costes que permite reducir los precios y los fondos necesarios para reinvertir en mantener y ampliar las bases de la diferenciacin. Se puede afirmar que, si se puede lograr la diferenciacin, no es necesario tener un precio inferior, sino que tendra que ser posible poner precios al menos iguales a los de la competencia, si no superiores. Sin embargo, la estrategia hibrida puede ser ventajosa en las siguientes circunstancias: Si se pueden ofrecer volmenes muy superiores a los de la competencia y si se pueden mejorar mrgenes atractivos gracias a una estructura de costes bajos. Si es posible tener claras cuales son las competencias nucleares sobre las que crear la diferenciacin, reduciendo a continuacin los costes en las dems actividades. Si existe un segmento de mercado con necesidades particulares que tambin facilita un planteamiento de precios reducidos. Como estrategia de entrada en mercados de otros competidores. El objetivo es conseguir cuota de mercado, desviar la atencin del competidor, y establecer una plataforma de despegue desde la que poder avanzar. Segmentacin en diferenciacin Intenta lograr un valor percibido elevado como justificacin de un precio sustancialmente superior. Sin embargo, si se aplica esta estrategia, es probable que implique que la empresa este compitiendo en un segmento de mercado concreto. Esta, por tanto, intentando atraer a distintos tipos de consumidores (un segmento de mercado distinto). Sin embargo plantea algunas cuestiones importantes: Es posible que se tenga que hacer una eleccin entre una estrategia de diferenciacin genrica en todo el mercado y una estrategia ms segmentada. Dado que una organizacin que decide seguir una estrategia segmentada probablemente este dirigindose a un segmento concreto del mercado, es importante tener en cuenta que, dentro de ese segmento, el reloj estratgico tiene la misma importancia que en el mercado total. De nuevo, es importante tener claro cul es el segmento (o segmentos) del mercado a los que se est dirigiendo la estrategia, y definirlos en funcin de un conjunto coherente de necesidades de los consumidores: para ello, es necesario aplicar una accin que satisfaga a dichos consumidores. Las estrategias de segmentacin pueden entrar en conflicto con las expectativas de los stakeholders Estrategias de fracaso (trayectorias 6, 7 y 8) Las estrategias sugeridas en las trayectorias 6, 7 y 8 estn condenadas al fracaso. La trayectoria 6 sugiere aumentar el precio sin aumentar el valor que obtiene el consumidor. Por supuesto, esta es la estrategia que suelen seguir los monopolios. La trayectoria 7 es todava ms desastrosa, porque implica la reduccin del valor del producto o servicio, mientras que se aumenta el precio relativo. La trayectoria 8, consistente en reducir el valor al tiempo que se mantiene el

precio, tambin es peligrosa, aunque algunas empresas han intentado seguirla. Existe un elevado riesgo de que los competidores logren aumentar sustancialmente su cuota de mercado. Porter afirma que existe otra posibilidad de fracaso, que consiste en que la UEN no tenga claro cul es su estrategia genrica bsica; afirma que demasiadas UEN terminan (atascadas en el medio). As pues, el reloj estratgico es un modelo basado en el mercado de las opciones de estrategias genricas que parten de la siguiente pregunta Qu es lo que el usuario, consumidor o proveedor de fondos valora en el producto o servicio? El desafo de los directivos respecto a las estrategias competitivas Para conseguir una autentica ventaja sostenible es necesario: Tener claro cules son los consumidores (o usuarios) a los que est dirigida la estrategia. Identificar con claridad las necesidades de los consumidores y las bases del valor aadido en el mercado, definido en trminos globales o por segmentos de mercado. Tener un conocimiento adecuado de las competencias y estructura de costes de los competidores para poder analizar adecuadamente cuales son las bases de su ventaja competitiva. Analizar y definir las trayectorias estratgicas competitivas ms adecuadas para la organizacin, dados sus propsitos y aspiraciones. Aplicar esta estrategia de tal manera que se satisfagan las necesidades de los consumidores con un conjunto de actividades que se diferencien claramente de las de los competidores y que partan de las competencias de la organizacin. Garantizar que la direccin y los mtodos de la estrategia de la organizacin son coherentes con la estrategia genrica.

El desarrollo de la estrategia de las UEN: el papel de la empresa matriz Est claro que una cuestin relevante, a nivel corporativo, consiste en saber cmo hacer ms efectivas las estrategias de las UEN, o como se dirigen desde la empresa matriz. Algunas consideran que su papel consiste en ayudar a las UEN a desarrollar sus estrategias, fomentando sus ventajas competitivas. Para ello, se puede potenciar la formacin, el conocimiento, o los recursos que las UEN no pueden adquirir por si solas, fomentar los vnculos entre distintas actividades o facilitar la expansin internacional de cada actividad. Otras organizaciones consideran que su papel principal consistente en satisfacer las expectativas de los stakeholders externos (por ejemplo, instituciones financieras o accionistas), y en permitir que cada unidad de negocio desarrolle sus propias actividades de forma independiente. Gestin de carteras Las corporaciones que tienen una cartera de negocios tienen que realizar dos tipos de decisiones, relacionadas con cual es la composicin de la cartera de negocios y como se relacionan estos entre s. Cada herramienta se centra ms o menos en uno o dos criterios: el atractivo del negocio, en trminos de rentabilidad y perspectiva de crecimiento, y el grado en que se ajusta al resto de la cartera; es decir, si existen sinergias con los dems negocios y si se trata del tipo de negocios que puede potenciar la corporacin. La conclusin es que la empresa matriz debe centrarse en las primeras y abandonar las segundas. Por ejemplo, si la corporacin aspira a tener un alto crecimiento de los ingresos, y sus negocios son aptos para invertir y alcanzar este crecimiento, puede estar dispuesta a mantener ms estrellas e interrogantes que la empresa matriz que quiere mantener unos flujos de caja estables y que puede concentrarse en mantener vacas de caja. Estrategia financiera de la corporacin La estrategia financiera de una organizacin debe ser analizada teniendo en cuenta la relacin entre el riesgo y el rendimiento financieros. Cuanto mayor sea el riesgo, mayores rendimientos demandaran los inversores. La relacin entre estrategia financiera, estrategia de la UEN y estrategia genrica de una organizacin con una cartera de varias UEN es muy importante, no solo para los accionistas, sino tambin para los que tienen que gestionar de forma efectiva la cartera. Las empresas que estn en sectores maduros y tienen grandes cuotas de mercado (vacas de caja) deben estar generando excedentes importantes, en este caso los riesgos son menores, y la oportunidad de retener ingresos elevados; cuando se tiene una cartera de negocios, la organizacin puede estar intentando reciclar estos excedentes en las actividades de crecimiento. Los grandes conglomerados suelen encontrar dificultades para desarrollar una estrategia financiera cuando su cartera de negocios incluye un mix de actividades de ms o menos crecimiento y posiciones con cuotas de mercado elevadas o reducidas. La cuestin esencial es que la estrategia financiera depende de la estrategia que se tenga respecto a la cartera de negocios. Por ejemplo: La empresa que quiera tener una cartera de negocios que incluya inversiones con riesgo elevados pero alto crecimiento en industrias emergentes, tendr que tener ms capital social y menos deudas. La empresa que quiera tener una cartera de negocios de (vacas de caja) maduras con cash flows garantizados.

Se pueden crear estructuras ms innovadoras.

3.3 OPCIONES ESTRATGICAS. 3.3.1 DIRECCIONES Y MTODOS DE DESARROLLO. En muchas ocasiones el desarrollo estratgico de las organizaciones intenta realizarse a partir de su situacin actual, y no a partir de nuevos planteamientos estratgicos. Existen diversas opciones que parten tanto de los productos y competencias actuales de la organizacin como de la posibilidad de extenderlos para mejorar la posicin competitiva en los mercados actuales. Dentro de esta categora general existen una serie de opciones especficas que hay que analizar. Retirada. Una opcin genrica importante consiste en saber cmo se puede cambiar el alcance de las actividades de una organizacin. Aunque se puede conseguir mediante nuevas estrategias, tambin es posible que se a necesario retirarse de algunas actividades actuales, sobre todo cuando la organizacin no tiene la competencias necesarias para competir. Existen diversas circunstancias por las cuales ocurre la retirada. Cuando no puede garantizar la disponibilidad de recursos o lograr los niveles de competencias de los lderes del mercado o de los nichos o segmentos del mismo. Cuando los recursos de la organizacin son limitados Cuando existen expectativas a corto plazo. Cuando se venden parte de los derechos a otra organizacin. Cuando no exista rentabilidad suficiente. Consolidacin. La consolidacin trata de proteger y fortalecer la posicin de la organizacin en sus mercados, con los productos actuales. La consolidacin trata de mantener la cuota en los mercados actuales, resulta til analizar porque es importante que las organizaciones logren mantener su cuota de mercado revisan sus elecciones estratgicas. Para mantener una consolidacin se deben desarrollar estrategias de precios y calidad superiores a las de las empresas con cuotas del mercado bajas. Aumentar el marketing. Intentar mejorar la productividad mediante la inversin de capital. Sacar lo ms posible de sus fortalezas. Penetracin en el mercado. Dentro de la categora general de protege y mejorar la posicin de la organizacin, pueden existir oportunidades para aumentar la cuota de mercado. Esto se conoce como penetracin en el mercado. La facilidad de aplicar una poltica de penetracin en el mercado depende de la naturaleza del mercado y de los recursos y de competencias nucleares de la organizacin as como el grado en que se puede desarrollar: Cuando el mercado est creciendo o se puede conseguir que crezca ms. Un competidor con una buena cuota reducida puede crearse una buena reputacin en un segmento que no interesa al lder del mercado, y penetrar desde ah en el resto de dicho mercado. Desarrollo del producto. Se trata del desarrollo de un producto lo ideal y lo ms usual es la innovacin de los mismos. Innovacin es crear o modificar un producto e introducirlo en el mercado. La innovacin puede llevarse a cabo de dos formas generales: los procesos de ajuste y extensin. Una innovacin ajustada implica tener una informacin de calidad sobre el cambio de las necesidades de los consumidores y creatividad para saber cmo se pueden satisfacer estas nuevas necesidades. La innovacin a partir de la extensin intenta valorar como se pueden explotar los recursos y competencias de la organizacin para crear nuevos productos y oportunidades de mercado. Se puede logra la innovacin con los esfuerzos internos a la propia organizacin, mediante la adquisicin de innovaciones o mediante alianzas y asociaciones. Desarrollo del mercado. Muchas organizaciones se han desarrollado de tal manera que han logrado una cobertura limitada del mercado. Si las aspiraciones de la organizacin superan las oportunidades que ofrecen los mercados en los que est situada, es natural buscar nuevas oportunidades para explotar los productos actuales en otros mercados. Existen tres formas habituales para conseguirlo: Ampliacin. Nuevas aplicaciones. Ampliacin del mbito geogrfico. Diversificacin.

Implica las direcciones de desarrollo que puede tomar una organizacin a partir, simultneamente, de sus mercados actuales y de los productos actuales. Ha sido estudiada tradicionalmente bajo dos amplias modalidades: diversificacin relacionada y diversificacin no relacionada. La diversificacin relacionada consiste en desarrollarse ms all del producto y el mercado actuales, pero siempre dentro de los confines de la industria en la que se encuentra la empresa. La diversificacin no relacionada es aqulla en la que la organizacin va ms all de los confines de su industria actual. METODOS ALTERNATIVOS DE DESARROLLO ESTRATGICO. 1. DESARROLLO INTERNO: viene dado por aquellas estrategias que se formularan a partir de las competencias y recursos propios de la organizacin. Para muchas organizaciones el desarrollo interno (a veces llamado desarrollo orgnico) ha sido el principal mtodo de desarrollo estratgico y esto se debe a importantes razones por ejemplo con aquellos productos que tienen un diseo muy tcnico, las empresas escogern desarrollar esos nuevos productos por s mismas, puesto que el proceso de desarrollo es considerado como el mejor mtodo para adquirir las competencias nucleares necesarias para competir con el xito en el mercado. Aunque el coste final de desarrollar nuevas actividades internamente puede ser mayor que el de adquirir otras empresas, la distribucin del coste a lo largo de la vida del proyecto puede convertirla en una alternativa ms favorable y realista. 2. FUSIONES Y ADQUISICIONES: La adquisicin se produce cuando una organizacin desarrolla sus recursos y competencias absorbiendo otra organizacin. Una de las razones alegadas para el desarrollo mediante adquisiciones, es la rapidez con la que permite a la empresa introducir un nuevo producto o entrar en nuevo mercado .En algunos casos, el producto o mercado cambia tan deprisa, que la adquisicin puede convertirse en la nica alternativa de xito para entrar en el mercado, puesto que el proceso de desarrollo interno es demasiado lento. Otra razn a favor de la adquisicin es la falta de recursos o competencias para desarrollar la estrategia desde adentro. Los motivos de las fusiones suelen ser anlogos a los de las adquisiciones. Sin embargo las fusiones suelen ser ms bien el resultado de organizaciones que quieren unir sus fuerzas mutuamente. Esto puede ser debido a las consecuencias de cambios en el entorno en lo que se refiere a las oportunidades y amenazas o a los costes excesivos de la innovacin y de los cambios. Algunas de las conclusiones parecen sugerir que las adquisiciones ni son fciles, ni constituyen un camino seguro para mejorara los resultados financieros .La empresa que realiza que realiza una fusin o adquisicin puede tardar mucho tiempo en obtener los beneficios financieros derivados de este mtodo estratgico. 3. DESARROLLO CONJUNTO Y ALIANZAS ESTRATEGICAS : Un desarrollo en conjunto se produce cuando dos o ms organizaciones comparten sus recursos y actividades para formular una estrategia. Las organizaciones no siempre pueden funcionar en entornos cada vez ms complejos (como cuando ocurre la globalizacin) con tan solo sus recursos y competencias propios. Pueden verse obligados a lograr materiales, habilidades, innovaciones, financiacin, o acceso a mercados y puede darse cuenta de que pueden lograr estas cosas tanto mediante la propiedad como mediante la cooperacin. Existen toda una gama de acuerdos de colaboracin y alianzas. Algunas pueden ser alianzas muy formalizadas y en el otro extremo pueden darse acuerdos de colaboracin muy laxos y redes informales interorganizativas. El tipo de alianza que se alcance depende por tanto de los siguientes factores: La gestin de los activos: el grado en que cada activo debe, o no ser gestionado conjuntamente. La separabilidad de los activos: el grado en que se pueden separa los activos entre las partes implicadas. La apreciabilidad de los activos: el grado de que exista el riesgo de que una u otra parte implicada se apropie, para s, de los activos compartidos. COMPETENCIAS NUCLEARES: Son aquellas que determinan de manera crucial la ventaja competitiva de una organizacin. Las competencias nucleares difieren entre organizaciones dependiendo de la posicin de la empresa y de las estrategias que aplica. Ejemplo: Los supermercados (bajos precios) y las tienditas (el servicio personal). 3.4 VALORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS. Criterios de valoracin A la hora de valorar las estrategias, ya sea mediante procesos formales o informales, existen tres tipos de criterios de evaluacin: 1. La oportunidad. 2. La aceptabilidad. 3. La factibilidad. VALORACIN DE LA OPORTUNIDAD.

La oportunidad se refiere al hecho de si la estrategia es vlida para las circunstancias en las que se encuentra la organizacin. La valoracin de la oportunidad de las opciones estratgicas puede constituir una buena base para poder discernir entre las distintas alternativas. Este proceso puede constar de dos etapas. 1. UNO se trata de establecer cul es el razonamiento, la lgica estratgica de cada opcin, por si misma. 2. DOS consiste en definir los meritos relativos de una opcin cuando hay distintas alternativas posibles. Definicin de la racionalidad La valoracin de la oportunidad de una determinada estrategia debe revelar si esta es vlida para las circunstancias en las que estn operando, o quieren operar, la organizacin. Puede ser una prctica til preguntar a los defensores de nuevas estrategias que describan, clara y sucintamente, Por qu es esta una buena idea? La principal funcin del anlisis estratgico consiste en entender la base sobre la que se puede juzgar la oportunidad de las estrategias. Por ejemplo se trata de saber hasta qu punto una estratgica: 1. Explota la oportunidades del entorno; evitando las amenazas; 2. Capitaliza las fortalezas y competencias nucleares de la organizacin y evita o remedia sus debilidades; 3. Se ajusta al contexto cultural y poltico. Anlisis del ciclo de vida El anlisis del ciclo de vida valora si la estrategia ser apropiada dada la etapa del ciclo de vida del producto. Algunos anlisis combinan esta valoracin con la fortaleza o debilidad relativa de la organizacin en su mercado, produciendo as una matriz de posicin competitiva/ciclo de vida. Esta matriz se compone de dos dimensiones: La situacin de mercado queda descrita por cuatro etapas, que van desde el estado de desarrollo hasta el declive, y, La posicin competitiva se compone de cinco categoras, desde el dbil hasta el dominante. El objetivo de la matriz es definir la idoneidad de las estrategias en funcin de estas dos dimensiones. La cuestin clave consiste en saber donde se encuentra actualmente la organizacin dentro de la matriz y, por tanto, qu tipos de estrategias son las ms apropiadas. Posicionamiento. El posicionamiento es un ejercicio clave para la comprobacin de la oportunidad. La eleccin del producto genrico y de las estrategias de mercado constituye la base, o el mercado, en el que las direcciones y mtodos de desarrollo pueden fundamentar. As, la valoracin de si la posicin actual y futura es viable puede hacerse preguntado si la demanda puede crecer o decaer. El grado que una organizacin es capaz de defender una posicin determinada en sus mercados, se puede analizar de la siguiente manera: El primer paso para determinar la oportunidad de una determinada estrategia consiste en hacer una lista con las competencias y recursos clave que sostiene dicha estrategia. En segundo lugar, se examinan los recursos y competencias en funcin de la base de la estrategia de productos o mercados. Finalmente, cada uno de estos recursos y competencias debe volverse a revisar para definir si son sostenibles o difciles de imitar. Tambin resulta til valorar la relacin entre la estrategia de producto/mercado genrica, y la capacidad estratgica de la organizacin (recursos y competencias) para realizar una valoracin ms detallada de la factibilidad de una o ms estrategias. Anlisis de la cadena de valor: Describe las actividades y el entorno a la organizacin y las relaciona con un anlisis de la fortaleza competitiva de la empresa. Anlisis de carteras: Estudia el equilibrio entre las unidades estratgicas de negocio de una organizacin. Anlisis del perfil del negocio: Muestra el grado en que la estrategia se ajusta a los parmetros favorables de rendimientos derivados de los anlisis PIMS. La base de datos PIMS puede utilizarse para crear el perfil de la estrategia de una unidad estratgica de negocio frente a los parmetros investigados a partir de esta base de datos PIMS en relacin con el ajuste entre estrategias y resultados. Cribado de opciones. Es el proceso que permite comparar los meritos relativos de las distintas estrategias. El apartado destaca 3 planteamientos contrapuestos para discernir entre opciones. La clasificacin de las opciones en funcin de unos factores predeterminados relativos a la situacin estratgica actual de la organizacin. Arboles de decisin, tambin valoran cada opcin en funcin de una serie de factores estratgicos clave. Los escenarios, que intentan valorar cada opcin en funcin de distintos futuros posibles y que resulta una tcnica particularmente til en situaciones de elevada incertidumbre. Los escenarios proporcionan un medio para mantener vivas ms opciones.

ANLISIS DE LA ACEPTABILIDAD. La determinacin de la oportunidad de las opciones estratgicas es un punto de partida til para la evaluacin, ya que permite definir la racionalidad o lgica estratgica subyacente a una determinada estrategia. Sin embargo, las estrategias tambin tienen que ser aceptadas por los distintos stakeholders, la aceptabilidad se refiere a los rendimientos esperados, tanto en trmino de riesgo o resultado, si se aplica una determinada estrategia. La aceptabilidad de las estrategias puede valorarse de tres formas distintas: en funcin del resultado, Riesgo y de las reacciones de los stakeholders. Anlisis de resultados. Una valoracin de los resultados que se derivaran probablemente de cada alternativa, constituye una medida clave de la aceptabilidad de una opcin. Anlisis de la rentabilidad Los anlisis financieros tradicionales han sido muy utilizados para la evaluacin de la aceptabilidad de las estrategias. Los tres planteamientos ms comunes son los siguientes: o Previsin del resultado sobre el capital empleado pasado un tiempo tras la aplicacin de una nueva. o El periodo de recuperacin se ha utilizado cuando se necesita una importante inyeccin de capital para mantener un nuevo negocio, el periodo de recuperacin se calcula averiguando el tiempo. o El anlisis de descuento de flujos de caja (DCF) es probamente el ms utilizado y es, fundamental, una ampliacin de la tcnica anterior. Estos mtodos fueron desarrollados para valorar inversiones de capital, y por tanto se centran en proyectos concretos, donde es fcil prever el aumento de los costes y los cash flows generados. Anlisis de coste- beneficio El anlisis de coste beneficio intenta valorar la inversin segn los costes y beneficios de la opcin estratgica, incluyendo los resultados tangibles e intangibles, para las personas y organizaciones afectadas por el proyecto, aunque no sean las patrocinadoras de la estrategia. El anlisis coste- beneficio es un planteamiento valido si se tienen en cuenta sus limitaciones. Su principal ventaja reside en que obliga a las personas a hacer explcitos diversos factores que debern influir sobre la eleccin estratgica. As incluso si no se alcanza un acuerdo sobre el valor que debe asignarse a determinados costes o beneficios, al menos se puede discutir cada caso, y los agentes encargados de la toma de decisiones pueden comparar los meritos de diversos argumentos. Anlisis del riesgo. El riesgo al que debe enfrentarse una organizacin cuando aplica una determinada estrategia. Puede ser muy elevado en el caso de organizaciones con importantes programas de innovacin a largo plazo o cuando existe un elevado grado de incertidumbre respecto a cuestiones clave del entorno. Tcnicas para valorar riesgos: Proyecciones de ratio financieros. La proyeccin de cmo pueden cambiar las ratio financieras clave tras adoptar una determinada Opcin, puede dar una idea del riesgo. o Punto de vista genrico: la valoracin de cmo puede cambiar la estructura del capital de una empresa constituye una buena valoracin general del riesgo. o Punto de vista especfico: a la hora de valorar opciones, tener en cuenta el efecto probable sobre la liquidez de la organizacin. Anlisis de sensibilidad. A veces se conoce como el anlisis de lo que ocurrira si. La tcnica permite que cada supuesto c lave subyacente a una determinada estrategia sea evaluado y cambiado. En concreto se trata de determinar la sensibilidad de los rendimientos a cada uno de estos supuestos. Este proceso ayuda a la direccin a obtener una clara visin de los riesgos derivados de determinadas decisiones estratgicas y del grado de confianza que se puede tener en determinada decisin; a su vez esto permite definir el modo en que deben planificarse y controlarse los recursos de cada elemento clave de la estrategia. Anlisis de las reacciones de los Stakeholders. Se debe hacer un mapa de stakeholders que puede ser una herramienta til y vlida para evaluar las posibles reacciones de estos ante nuevas estrategias, as como la capacidad de controlar estas reacciones y por tanto para valorar la aceptabilidad de la estrategia. Situaciones en las que la valoracin de las reacciones pueden ser cruciales: o Una nueva estrategia puede exigir una importante emisin de nuevas acciones, lo que puede ser una estrategia inaceptable para los grupos de accionistas con poder, puesto que diluida su poder de voto. o Los planes de fusin con otras empresas, o para comerciar con nuevos pases, pueden ser inaceptables para sindicatos, gobiernos o algunos consumidores. El mapa de stakeholders es una tcnica para animar a los directivos a predecir tanto el grado de inters que puedan tener cada stakeholders a favor o en contra de la estrategia como el poder que puedan tener para fomentar o impedir la adopcin de dicha estrategia. ANLISIS DE FACTIBILIDAD.

Factibilidad hace referencia al hecho de si la organizacin posee los recursos y competencias necesarios para aplicar la estrategia. Para valorar la factibilidad se utiliza una serie de planteamientos analticos: Anlisis del flujo de fondos: La previsin de flujos de fondo que intenta identificar los fondos necesarios para aplicar cualquier estrategia, las posibles fuentes de los mismos. Anlisis del umbral de rentabilidad: Es una tcnica sencilla y ampliamente empleada, que resulta til para analizar algunas cuestiones clave de la factibilidad. Puede utilizarse para determinar la factibilidad de alcanzar los objetivos de resultado en forma financiera (ejemplo: los beneficios) y como tal combina una valoracin simultanea de la aceptabilidad. Anlisis del despliegue de recursos: es una forma de comparar opciones utilizando un rbol de decisiones. Este sistema puede utilizarse para comparar distintas opciones estratgicas en relacin con los recursos y competencias actuales de la organizacin. SELECCIN DE ESTRATEGIAS. PROCESOS DE SELECCIN DE ESTRATEGIAS. El planteamiento planificado: la evaluacin formal. Este planteamiento podra ser una perspectiva de cmo debe producirse la seleccin racional de las estrategias futuras. Los objetivos de la organizacin, cuantificados cuando es posible, se utilizan como puntos de referencia para valorar las opciones. Esta tcnica puede constituir herramientas validas para los directivos, pero no deben ser consideradas como los procesos exclusivos para la seleccin de las estrategias. Son medios tiles para elevar el nivel del debate entre los que toman las decisiones durante el proceso de seleccin. Eleccin forzada. Se da debido a las presiones del entorno, cuando ocurren grandes cambios de adelantos tcnicos o por una crisis que impone prioridad a tomar de inmediato una eleccin estratgica. El peligro de una eleccin forzada es que el riesgo que tenga que asumir la organizacin sea demasiado elevado debido a que no se ha hecho una evaluacin por ser vctimas de las circunstancias; no permite valorar el riesgo ni preparar contingencias. Aprendizaje de la experiencia. Un planteamiento incremental del desarrollo estratgico puede considerar la evaluacin y seleccin de estrategias como procesos separados, que se producen dentro de las unidades operativas de la organizacin a medida que estas van reaccionando para adaptarse a los cambios del entorno. Es importante garantizar que el aprendizaje de la organizacin se produzca en cada una de sus partes, y que los procesos de innovacin sirvan para alcanzar objetivos ambiciosos de mejora y cambio. Los nuevos desarrollos se fomentan dentro de las divisiones locales y aqu es donde se produce la mayor parte del proceso de evaluacin de opciones estratgicas y donde se disean y comprueban las soluciones innovadoras; sin embargo la matriz debe controlar estas iniciativas locales para identificar las que pueden tener potencialmente xito a escala internacional. As despus de ser utilizado por la matriz podran ser aplicados a escala regional por dos o ms divisiones para comprobar la aceptabilidad de la innovacin e identificar cualquier modificacin o variante que se deba aplicar a las distintas circunstancias. Ordenada. Los procesos dominantes para la seleccin de estrategias se realizan por transmisin de rdenes, puesto que la decisin se toma al ms alto nivel, con participacin interna y externa en mayor o menor medida. Los esfuerzos de los que toman parte en la evaluacin formal estn dirigidos a garantizar que la seleccin, mediante este procedimiento de rdenes, se haga con buena informacin. Este proceso de rdenes es esencial para evitar el riesgo de desviacin estratgica, que puede darse debido al poder del paradigma de la organizacin. Es importante resaltar que, cuando las estrategias se seleccionan de esta manera, suelen ser globales y aplicables en la prctica.