COMO CONSTRUIR UNA EMPRESA COLABORATIVA

Las comunidades colaborativas alientan a las personas a aplicar continuamente sus talentos nicos, para construir esas comunidades, las empresas deben dominar un nuevo conjunto de habilidades: *Definir y construir un propsito compartido. * Cultivar una tica de la contribucin. *Desarrollar procesos escalables para coordinar los esfuerzos de las personas *Crear una infraestructura donde la colaboracin es valorada y recompensada. Descubrimos que para tener xitos tan rotundos se requieren iniciativas organizacionales: Definir y construir un propsito compartido; Cultivar una tica de la contribucin. El socilogo Max Weber hizo una clebre clasificacin de bases de las relaciones sociales, las que podran ser resumidas como tradicin, inters propio, afecto, y propsito compartido, un propsito compartido y eficaz articula la forma en que un grupo se posicionara en relacin a los competidores; gua los esfuerzos en todos los niveles: Desde la estrategia de negocios de alta direccin, pasando por la planificacin conjunta hecha por la singular asociacin que hay en esa empresa entre empleados y ejecutivos, hasta el trabajo de los equipos de cada unidad para me3jorar los procesos. En muchas empresas de vanguardia est emergiendo una nueva forma de organizaciones, una que es simultneamente innovadora y eficiente, gil, y escalable. Una tica de contribucin significa ir ms all de las propias responsabilidades formales para resolver problemas, no solo esforzarse ms. Las estructuras de matriz ofrecen una enorme ventaja competitiva precisamente porque son tan difciles de mantener. Las empresas tradicionales alientan la lealtad institucional; las comunidades de agentes libres fomentan individualismo. Ninguno de estos tipos de organizacin crea las condiciones para la confianza colaborativa que las empresas necesitan hoy, y existen tres modelos de comunidad corporativa: *MODELO INDUSTRIAL TRADICIONAL.- estn ligadas por valores y tradiciones, oportunidades consistentes para aprender seguridad laboral y beneficios. *MODELO DEL AGENTE LIBRE.-son innovadoras y flexibles, este modelo es eficaz para los proyectos modulares *MODELO DE LA COMUNIDAD COLABORATIVA.- estn organizadas en torno a un sentido de propsito compartido mediante procedimientos elaborados colaborativamente, esas organizaciones se destacan en el trabajo interdependiente basado en el conocimiento. La centralizacin participativa es una infraestructura colaborativa; la unidad tiene tres cabezas reales. Una de ellas es responsable por el sueldo, otra me dice que hacer ms bien a un nivel tctico y el ultimo a un nivel de visin y direccin general. El desarrollo de una comunidad colaborativa es una inversin de largo plazo, se necesitan ms ideas de otras personas de todos sobre cmo hacer las cosas mejor y a menor costo. Para lograr esto, se necesita mucho ms que una cooperacin mnima y el mero acatamiento de las normas.

El modelo CMM
A partir de noviembre de 1986 el SEI, a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados Unidos de Amrica (en particular del Departamento de Defensa, DoD), desarroll una primera definicin de un modelo de madurez de procesos en el desarrollo de software, que se public en septiembre de 1987. Este trabajo evolucion al modelo CMM o SW-CMM (CMM for Software), cuya ltima versin (v1.1) se public en febrero de 1993. Este modelo establece un conjunto de prcticas o procesos clave agrupados en reas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada rea de proceso define un conjunto de buenas prcticas que habrn de ser:

Definidas en un procedimiento documentado Provistas (la organizacin) de los medios y formacin necesarios Ejecutadas de un modo sistemtico, universal y uniforme (institucionalizadas) Medidas Verificadas

A su vez estas reas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una organizacin que tenga institucionalizadas todas las prcticas incluidas en un nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez. Los niveles son: 1 - Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen tcnicas correctas de ingeniera, los esfuerzos se ven minados por falta de planificacin. El xito de los proyectos se basa la mayora de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostes. El resultado de los proyectos es impredecible. 2 - Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prcticas institucionalizadas de gestin de proyectos, existen unas mtricas bsicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relacin con subcontratistas y clientes est gestionada sistemticamente. 3 - Definido. Adems de una buena gestin de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinacin entre grupos, formacin del personal, tcnicas de ingeniera ms detalladas y un nivel ms avanzado de mtricas en los procesos. Se implementan tcnicas de revisin por pares (peer reviews). 4 - Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de mtricas significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemtico para la toma de decisiones y la gestin de riesgos. El software resultante es de alta calidad.

5 - Optimizado. La organizacin completa est volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las mtricas y se gestiona el proceso de innovacin. As es como el modelo CMM establece una medida del progreso, conforme al avance en niveles de madurez. Cada nivel a su vez cuenta con un nmero de reas de proceso que deben lograrse. El alcanzar estas reas o estadios se detecta mediante la satisfaccin o insatisfaccin de varias metas claras y cuantificables. Con la excepcin del primer nivel, cada uno de los restantes Niveles de Madurez est compuesto por un cierto nmero de reas Claves de Proceso, conocidas a travs de la documentacin del CMM por su sigla inglesa: KPA.

El trabajo colaborativo en la empresa

Asistimos a una revolucin de mtodos de trabajo a travs de Internet. El trabajo colaborativo funciona, las comunidades de open source, wikipedia, la actividad en torno a las redes sociales son grandiosos ejemplos de cmo las personas pueden organizarse con herramientas sencillas pero muy inteligentemente concebidas. Internet, la web 2.0 ha abierto otra era en las relaciones laborales y profesionales dentro de la empresa pero sabrn aprovecharlo las empresas?

Las empresas viven una cultura corporativa que insta a competir entre sus miembros. Muchas veces esa competencia es feroz: autopromocin, bonus, influencia y poder, son trminos muy cercanos a la filosofa de empresa hoy predominante en casi todos los pases del mundo. Prcticas que pueden llegar a ser contrapuestas en el objetivo de crear un clima de trabajo colaborativo.

Cmo introducir el trabajo colaborativo en las empresas

La colaboracin entre las personas es una decisin discrecional. La gente tiene que querer compartir ideas y trabajar juntos. Puede ser incentivada, pero no se puede imponer. Al respecto, es necesario cambiar muchas de nuestras ideas relacionadas con nuestras formas de organizacin y prcticas de liderazgo. Tiene su organizacin los procesos y prcticas, las habilidades de liderazgo y las relaciones entre los miembros que usted necesita? Tiene la capacidad para motivar y alcanzar el objetivo de que colaboren entre ellos? Segn Tammy Erickson en los ltimos aos, segn investigaciones llevadas a cabo se han identificado las caractersticas de las organizaciones que tienen xito en su objetivo de promover la colaboracin. Estos son los 10 factores que estn altamente correlacionados con el xito en la colaboracin: 1. Sentido del compromiso entre los miembros de la organizacin 2. Relaciones basadas en la confianza 3. Prevalencia de un conjunto de oportunidades 4. El desarrollo y prcticas de promocin para suscitar la colaboracin. 5. Una filosofa en la organizacin de apoyo a la "comunidad de los adultos" 6. Lderes con dos cualidades: capacidad de relacin y gestin de las capacidades 7. Modelos con roles ejecutivos para la colaboracin 8. Comportamiento y procesos productivos eficientes 9. Una buena definicin de las funciones y responsabilidades individuales 10. Importante, las tareas y funciones estimulantes Estos diez factores permiten a una organizacin o empresa incentivar esquemas de colaboracin basados en la capacidad y voluntad de compartir informacin, ideas y puntos de vista de manera productiva.

La capacidad para colaborar puede ser una poderosa ventaja competitiva para una empresa - pero hacerlo con xito requiere el contexto organizacional correcto.

Una visin complementaria a la de Tammy Erickson es la de Andrs Pedreo que pone nfasis en las condiciones que definen una empresa 2.0 (ver su blog opiniones personales). Estas son: 1. Altos directivos entusiastamente implicados con la introduccin y mxima explotacin de Internet en la empresa. 2. La empresa ha sustituido la publicidad convencional por la publicidad contextual. 3. La empresa aprende y crea una cultura propia en relacin al uso de las herramientas 2.o. El mundo real y virtual de la empresa iteractan y ofrecen una creciente convergencia. 4. El director o responsable de comunicacin se sirve eficientemente de canales como Twitter, Facebook y otros similares creando canales corporativos de la empresa. 5. Se practica en la empresa innovacin 2.0. Se asume que el conocimiento que se comparte crece, mejora y acenta una capacidad de innovacin acorde con las exigencias del mercado y los ritmos ptimos de adopcin de las innovaciones. 6. Se potencia al mximo el trabajo colaborativo. Se canalizan y se coordinan los esfuerzos individuales y de los equipos a travs de herramientas de trabajo colaborativo que ordena, consensua y clarifica los planes y las acciones que se aplican en la empresa. 7. La reingenera de procesos, las intranets, las herramientas 2.0 permiten minimizar los trabajos burocrticos, mecnicos y repetitivos al mximo. Se pontencia la creatividad y la generacin de ideas de los empleados. 8. La empresa se vuelca en darle protagonismo al usuario a travs de Internet. Se eligen las mejores herramientas tipo 2.o para que usuario o cliente iteracte, se implique y se fidelice.

9. La empresa hace poltica de precios, "subastas" y comercializa a travs de sus pginas web. Decidi hace ya unos meses que si lo hace Ryanair con xito porqu no nosotros? 10. La empresa 2.0 ha comprendido perfectamente el papel de la redes sociales. Tiene un enfoque y estrategia propia que explota hbilmente en el entorno de sus accionistas, empleados, clientes, potenciales clientes, e incluso con otras empresas afines en su sector

Las empresas pueden ser ms eficientes si son colaborativas

6 de Octubre de 2007

Si ponemos la informacin sensible de nuestra empresa a disposicin de los Internautas mejorar nuestro mercado? Puede una empresa adaptarse tanto a los clientes que termine siendo gestionada por ellos? .hoy, alguien fuera de tu empresa sabe contestar tu pregunta especfica, resolver tu problema o aprovechar las oportunidades actuales mejor que tu. Es necesario encontrar a esas personas y encontrar una manera de trabajar con ellas y de forma productiva La wikieconoma ha llegado. El viejo esquema jerrquico no es, necesariamente, el ms productivo. Con ese trmino los autores Don Tapscott y Anthony D. Williams definen un nuevo tipo de gestin surgida gracias a las posibilidades de colaboracin en Internet: En este mismo momento miles y hasta millones de personas estn participando voluntariamente en la creacin de nuevas enciclopedias, aviones comerciales, sistemas operativos, fondos de inversin y otros muchos artculos. Aunque algunos directivos temen el crecimiento fabuloso de esas ingentes comunidades en linea, las empresas inteligentes son capaces de aprovechar esa capacidad y ese genio colectivos para espolear la innovacin, el crecimiento y el xito. El termino wikinomics procede de la palabra Wikipedia (la enciclopia online que gestionan los propios internautas introduciendo modificaciones y nuevos trminos) y ha sido creado por un consultor y un investigador: Don Tapscott y Anthony D. Williams. Estos autores recogen en su libro Wikinomics, la nueva economa de las multitudes inteligentes algunos casos de empresas que han conseguido mucho xito gracias a esta nueva forma de trabajo.

Tapscott y Williams no se limitan a hablar de empresas tecnolgicas. Esta frmula -sealan- est salpicando a empresas tradicionales que se ven empujadas tambin a modificar y adaptar sus mtodos de produccin: En apenas unos pocos aos, la colaboracin tradicional -en una sala de reuniones, a travs de una videoconferencia ha sido desbancada por nuevas colaboraciones de proporciones gigantescas. Los casos que se describen en el libro abarcan multitud de mbitos empresariales. En el industrial, por ejemplo, los autores describen el caso de Boeing. La compaa ha aplicado esta filosofa a su esquema empresarial. Su nueva generacin de aeronaves va a estar fabricada por centenares de empresas diferentes y ensambladas en una planta de produccin global. Lejos de fusionarse o absorber esas empresas desarrollan una autntica estrategia colaborativa con ellas participando juntas, desde el principio, en el diseo del avin. No les encargan las piezas sino que crean, entre todos, el modelo de avin: No es una simple subcontratacin: antes los socios y proveedores no participaban en el diseo de los productos, eran simples fbricas. Ahora se incorporan mucho antes en el proceso y deciden aspectos como la ingeniera. Incluso los pasajeros potenciales participan en el desarrollo: antes de inaugurarse el Boeing 787 se abri una web para que entusiastas de la aviacin y viajeros habituales describieran lo que les gustara encontrar en su avin ideal Pero Boing no es la nica compaa tradicional que est experimentndolo. Empresas como Golden Corp ya han descubierto los beneficios de hacer partcipes de sus problemas a los internautas: Golden Corp es una empresa de minera que se encontraba en decadencia. Su mximo accionista McEwen decidi coger los datos de sus gelogos y ponerlos a disposicin de los Internautas: Me gustara recopilar toda nuestra informacin geolgica todos los datos recabados desde 1948 y compartirlos con el mundo. Despus le pediremos al mundo que nos diga donde vamos a encontrar la prxima tonelada de oro. Golden Corp no tena capacidad para analizarlos todos. Por eso se cre el desafo de Goldencorp con un premio de 75.000 dlares. La noticia corri como la plvora en la red. Ms de 1000 buscadores virtuales de oro, de 50 paises -gelogos y cientficos incluidos- se pusieron a trabajar. Desde que se inici el desafio se han descubierto 200 millones de gramos de oro. El concurso catapult a la empresa de 100 millones de dlares hasta convertirla en una de 9.000 millones En el mbito tecnolgico los casos son bien conocidos: Second life, Youtube, Flickr o Wikipedia son ejemplos de empresas construidas gracias a la participacin y a la construccin de los usuarios.

Los 3 niveles de kaizen

Un programa de kaizen bien planificado, que se quiera llevar a cabo con xito, en un entorno empresarial. Debe de contar con 3 niveles o 3 segmentos: orientado a la administracin o direccin, orientado al grupo y orientado al individuo. Kaizen orientado a la administracin o direccin: Es el pilar bsico de kaizen ya que en este nivel se concentran tanto los puntos logsiticos como estratgicos de mxima importancia. Es de aqu de donde surge el impulso para mantener el progreso y la moral. Segn la mentalidad japonesa, un buen director o gerente debe dedicar, al menos, el 50% de su tiempo a la mejora de su entorno. Es un tipo de kaizen transversal que implica de un gran conocimiento multidisciplinar y que se sustenta en diferentes profesionales e incluso en otros miembros del comit de direccin. Kaizen orientado al grupo: Este nivel de kaizen est orientado principalmente a los crculos de calidad y a los trabajos en pequeos grupos. Estos grupos, generalmente utilizan herramientas estadsiticas para el anlisis y la resolucin de problemas. Basndose en la aplicaciin del ciclo SDCA y el posterior PDCA, no slo identifican las reas de problemas sino que tambin identifican las causas, las analizan y ensayan nuevas medidas preventivas; estableciendo nuevos estndares o procedimientos. Kaizen orientado al individuo: Es el tercer nivel de kaizen, el kaizen orientado al individuo se manifiesta principalmente en forma de sugerencias. Un sistema de sugerencias es un vehculo para llevar a cabo este tipo kaizen ya que el mejoramiento orientado al individuo presenta oportunidades casi infinitas. Masaaki dice que: "uno debe trabajar con ms habilidad o ms ahnco". En artculos posteriores, trataremos de profundizar sobre cada uno de los diferentes niveles de kaizen. Estableciendo vnculos de unin con diferentes tiles y herramientas empleadas por la filosofa kaizen de mejora continua.