Resumo Cap.

9 - Departamentalizao (Estruturao): Formulao e Anlise Departamentalizao (Estruturao) uma forma sistematizada de agrupar atividades em fraes organizacionais definidas seguindo um dado critrio, visando melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Essa conceituao d a ideia da responsabilidade que o gerente assume em determinado tipo de departamentalizao, pois a m estruturao causar danos irreparveis organizao. Aproveitar a especializao, como qualificao das pessoas, aumentando a eficincia de cada um, em proveito das pessoas e da prpria organizao. Maximizar recursos disponveis, a maximizao de esses recursos ocorre justamente no momento do agrupamento ou reajustamento das atividades da organizao. Controlar, a departamentalizao que no for bem conduzida poder resultar em dificuldades medida que no haja clara delimitao de responsabilidades. Coordenar, quanto maior for o grau de coordenao em uma organizao, mais sero integrados os esforos individuais durante a execuo evitando ajustes posteriores. Descentralizar, a descentralizao termo to conhecido de nossos administradores pblicos, resulta dos procedimentos relacionados delegao da responsabilidade e da autoridade. At mesmo se confundem, pois o ato de delegar implica descentralizar. Integrar ambiente e organizao, os autores clssicos do enorme nfase na departamentalizao planejada e executada numa perspectiva fechada, ou seja, alcanar objetivos internos. conveniente uma analise que alm de incluir as variaes internas, inclua tambm o meio ambiente onde a organizao age. Reduzir conflitos, os conflitos existem , deve ser minimizado, pois raramentes so eliminados. O fundamental estar o gerente consiste da responsabilidade que assume ao desenvolver alternativas estruturais para a organizao. rea geogrfica Quando h desconcentrao das atividades da organizao desejvel que seja mantida uma gesto local, a fim de atuar como instrumento filtrante, s encaminhando administrao central o que houver sido exigido dentro do quatro de competncias. A vantagem est no fato de a administrao local conhecer melhor as peculiaridades da rea onde atua; melhor do que algum no topo da empresa que est distante algumas centenas de quilmetros, transmitidos determinaes nem sempre coincidentes com a realidade local.

Clientes

Mesmo na administrao central das organizaes comum o funcionamento de unidades que visam a um publico determinado. As unidades de recrutamento feminino e recrutamento masculino so um bom exemplo. Contingncia Ambiental A reestruturao s vezes deve ser imediata, pois as turbulncias ambientais no aguardam pelo processo adaptativo da organizao. A organizao tem que estar preparada para qualquer instante alterar sua configurao. Funes A departamentalizao funcional praticamente a base de um grande numero de estruturas organizacionais, pois formada pela somatria de atividades semelhantes e de acordo com os objetivos da organizao. Mercado O argumento baseado no fato de que, quando as organizaes tornam-se fundamentalmente orientadas para marketing, h uma tendncia para o estabelecimento de uma miniorganizao exclusivamente criada para atingir o mercado. Numero A departamentalizao por numero, meramente fazendo uma diviso quantitativa das pessoas encarregadas de determinado trabalho na organizao. Processo Frequentemente utilizada em indstrias, a departamentalizao nada, mas do que a quebra do produto em partes sequenciais, de que se vo ocupar as pessoas encarregadas de sua manipulao e montagem. Produto e servio A estruturao por produtos que fica no mbito da organizao, e no de conhecimento generalizado. As grandes vantagem so a facilidade de serem analisados os resultados, a possibilidade de um melhor conhecimento sobre o reduto, suas falhas e pontos fortes, e a coordenao do atividademeio e atividades-fim que ocorrem para a confeco do produto. Projeto A estruturao por projeto implica a utilizao de pessoal de alta qualificao tcnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto. Task force (fora tarefa) A estruturao em funo do tempo utilizada basicamente na rea fabril, onde, muitas vezes o processo de fabricao no pode sofrer soluo de continuidade. Haver sempre uma ampliao mista das variais tcnicas, o que diferencia e qualifica o gerente, que realiza algum tipo de estruturao, a capacidade que este tem. Principio da frequncia de uso unidade que mais faz uso de determinada atividade deve se responsabilizar sobre a mesma.

Principio do interesse explicitado a unidade que apresenta mais interesse sobre uma atividade merece estudo de convivncia ou no de t-la sob controle. Principio da lgica de controle as atividades de controle devem estar dissociadas das atividades semelhantes a serem controladas. Principio da convergncia decisria agrupamento de atividades pode ser feito mediante a adoo de todas as tcnicas de departamentalizao ou estruturao. Princpios da diferenciao organizacional o fato de na organizao concorrente ter sido aplicada tal tcnica de departamentalizao no significa que necessariamente a mesma tcnica deve ser aplicada. Cap. 10 - Organograma: Formulao e Anlise Estrutural um grfico representativo da estrutura formal da organizao em dado momento. A diviso do trabalho, mediante o fracionamento da organizao em unidades de direo, assessorias, conselhos, gerencias e etc... A relao superior-subordinado, o que deixa implcito os procedimentos relativos delegao de autoridade e responsabilidade. O trabalho desenvolvido pelas fraes organizacionais. Dependendo da tcnica de elaborao aplicada, poder evidenciar alm do tipo de trabalho desenvolvimento. Detalhamento, nome de titulares das unidades, quantidade de pessoas por unidade, relao funcional, hierarquia. Permitir a analise organizacional, organograma com linhas bem definidas, esclarecimento das convenes utilizadas, abreviaes e siglas. Os tipos clssico, vertical, misto, em linha, em linha e Estado-maior, comit, horizontal, hierrquico, hierarqico-consultivo, hierrquico-funcional, escalar, militar, linear, estrutural, tradicional. A estrutura mais sofisticada organograma matricial (em matriz). O organograma deve ser usado como instrumento poderoso de trabalho e, sobretudo, um facilitador para a melhor compreenso do todo organizacional e no produto acabado. Tcnica de Elaborao Estrutural (clssica, comit, em linha, em linha e estado-maior, hierrquico, hierrquico-consultivo, hierrquico-funcional, horizontal, linear, militar, misto, tradicional e vertical). A tcnica mais utilizada para representar a maioria das organizaes conhecidas a piramidal. Circular ou Radical O organograma circular ou radical oferece um visual suave, se houver aplicao de cores. E a existncia do organograma os vrios graus hierrquicos. Caractersticas: A autoridade hierrquica representada do centro para a periferia;

A representao de estruturas de certa complexidade torna se difcil, pois a existncia de muitas unidades; A existncia de muitos nveis hierrquicos tambm dificultar uma melhor elaborao. Essa tcnica de elaborao de forma circular uma opo para a eventualidade de existir alguma dificuldade na representao das unidades. Funcional (A) O que passamos a mostrar graficamente tem como origem a superviso funcional. Esse organograma no apenas uma simples representao grfica de uma estrutura que se articula tal qual as demais estruturas. Caractersticas A subordinao a pessoa que ocupa a funo correspondente ao que est sendo executado naquele momento. Funcional (B) A representao grfica voltada s funes da organizao. absolutamente diferente do organograma estrutural ou mesmo do funcional (A). aplicado em organizao de pequeno porte, em que existem alguns poucos chefes para uma serie de atividades (funes). Estrutura-funcional Essa uma tcnica de elaborao altamente recomendada, pois alia a estrutura da organizao s funes bsicas ou principais. A estrutura matricial Resulta da estrutura tradicional mais a formulao estrutural fundamentada no planejamento e execuo de projetos. Texto DELIAMENTO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: O CASO DA IMSA INDUSTRIAS MECNICAS Para delinear objetivos; uma estrutura organizacional foram definidos alguns

Aprofundar os conhecimentos sobre os quatro condicionantes da estrutural: fator humano, ambiente externo, sistema de polticas, objetos e estratgias, e tecnologia, responsabilidade, autoridade, comunicao e deciso; e os nveis estratgicos, ttico, e operacional. Estrutura Organizacional o desenho planejado e formalmente representado pelo o organograma, do conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades comunicao e decises, atravs da qual a emprese almeja atingir seus objetivos e estratgias. Componentes da Estrutura Organizacional so critrios intrnsecos ao desenho de uma estrutura, so sistemas de responsabilidade, autoridade, comunicao e deciso.

Sistema de Responsabilidade dentro das organizaes a responsabilidade assumida de diferentes formas; delegao por departamentalizao, atividades de linha e assessoria ou por atribuies. Departamentalizao resultam em diferentes tipos de estrutura organizacional. As estruturas tradicionais so as formas clssicas desenvolvidas em ambientes estveis, caracterizadas por rigidez e padronizao, ou seja, apresentam viso esttica ou mecnicas da organizao. Linha e Assessoria define linha como uma unidade que desenvolve atividades diretamente ligadas as operacionalizao, as finalidades ou misso da empresa. Assessoria assiste os executivos de linha e no tem autoridade direta sobre quaisquer partes da organizao, exceto sobre os funcionrios compreendidos por ela. Atribuio das Unidades Organizacionais critrio que se refere tcnica de estabelecer as competncias das diversas unidades organizacionais e as inter-relaes entre todas elas dentro da organizao. Sistema de autoridade o direito para fazer alguma coisa, pode ser formal representada pela estrutura hierrquica da empresa ou informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio de relaes informais entre pessoas da empresa. Sistema de autoridade o resultado da distribuio deste poder pelo membros da organizao. Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada. Centralizao e Descentralizao a centralizao ocorre quando a maioria decises so tomadas em nveis hierrquicos superiores, representando o controle do poder na sua alta administrao. A descentralizao ocorre quando a tomada da deciso dispersa em diferentes nveis hierrquicos. Cadeia de comando definem como um conjunto interligado e contnuo de relacionamentos de comunicao que se estendem de cima para baixo. A cadeia de comando dependente do principio de autoridade que a empresa adota. Amplitude de Controle amplitude de controle refere-se ao numero de funcionrios que um administrador consegue dirigir com eficincia e eficcia. medida que pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude torna-se menor. Sistema de comunicaes define o sistema de comunicaes como a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Formal conscientemente planejado, facilitando, controlado e que segue a corrente de comando numa escala hierrquica, e o informal que surge espontaneamente na empresa. Sistema de decises o esquema que delineia a natureza das decises, os responsveis por eles e a metodologia para tom-las. Condicionantes da Estrutura Organizacional so fatores externos ao desenho de uma EO. No podem ser administrados em condies de certeza. Fator Humano toda a estrutura formada por pessoas que tem necessidades a serem satisfeitas e devem ser motivadas e valorizadas quanto a seu potencial, no apenas tcnico, mas espiritual e humano.

Fator Ambiente Externo uma organizao, como parte de uma sociedade, evidentemente recebe muitas influncias por ser um sistema aberto em constante interao com seu ambiente. Fator Sistema de Objetivo, Estratgia e Polticas. Objetivos o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo. Poltica o parmetro ou orientao para a tomada de deciso. Esse fator afeta a estrutura organizacional porque determina as necessidades dela em termos de qualificao, as quais, por sua vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns. Fator Tecnolgico o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades da empresa. Nveis de Influencia da Estrutura Organizacional considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com ambiente. O ttico uma viso integrada de todas as operaes e a maximizao dos resultados. Operacional definio de metas, a medio, a comparao e o feedback, do desempenho das operaes, a fim de otimizar a execuo das atividades da empresa. TEXTO - tica Empresarial A tica nem sempre deve ser entendida como ameaa ou obstculo, mas como alavanca para o sucesso das empresas. Diante de clientes exigentes, as empresas pensam bastante antes de oferecer bens ou servios que maculem negativamente suas imagens, ao perceberem que no podem ser abusivos em relao aos clientes, as empresas esto introduzindo a tica em suas praticas. Novo Ambiente A maioria dos lideres acredita que pode manter padres ticos nas praticas de negcios. Muitos administradores esto reexaminando a concepo de tica empresarial, e este reexame surge justamente na compreenso sobre a responsabilidade social do executivo. Novo Lder O lder deve criar f na superioridade do interesse comum, o que significa fazer as pessoas acreditarem na existncia de uma probabilidade de sucesso coletivo, dentro do qual as motivaes pessoais possam essencialmente ser satisfeitas desde que o grupo confie na integridade da autoridade objetiva exercida na liderana. Energia unificadora Uma alta moralidade organizacional cria um ambiente capaz de auto-corrigir as decises do executivo. A criao de um alto nvel de moralidade organizacional passar a existir um tipo de ambiente favorvel auto-correo de decises, que s tardiamente seriam percebidas como equivocadas. Se a moralidade baixa, os erros acabam conduzindo desintegrao da organizao. O que tica empresarial a relao marcada pela unilateralidade, uma vez que tica caracterizada de forma irrestrita e unidimensional.

Fazer referncias tica empresarial ou a tica dos negcios implica estudar e tornar inteligvel a moral vigente nas empresas capitalistas contemporneas. tica empresarial como fator de produo A tica vem conquistando o direito de se tornar fator de produo no por uma transformao espontnea, natural, positiva e humanstica dos gestores do capital. As pessoas agem eticamente sempre que so obrigadas a faz, no por espontaneidade ou voluntarismo. Pode ser que as pessoas estejam comeando a perceber que no possvel construir patrimnios estando apoiadas em aes administrativas que prescindam da tica. A importncia da tica no processo tanto de sobrevivncia quanto de expanso dos negcios na contemporaneidade. RESUMO TEXTO: Gesto por Processos Um processo pode ser definido como uma srie de atividades interrelacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. O processo uma das maneiras pela qual a organizao transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades dos clientes. Necessidade das organizaes Para existir uma gesto por processos necessrio interessados. Por exemplo: uma Universidade tem seus clientes externos (alunos, empresas); Funcionrios (acadmicos, administrativos) Mantenedora (governo de sp) Fornecedores Sociedade Implementando a estratgia organizacional Em uma organizao desejvel que todas as reas se comuniquem, ou seja, que exista uma consistncia interna no que se refere a processos, aes, informaes e decises entre suas diferentes reas. Para chegar a esse ponto necessrio implementar a gesto estratgica. E para isso ser visto no cotidiano de uma empresa, preciso ligar a estratgia com a ao, ou seja, os objetivos estratgicos, os objetivos de curto prazo, as medidas de desempenho e as rotinas devem estar interligadas. Enfoque sistmico Da onde surgiu? existir seus

Na sociedade moderna aparecem problemas de natureza complexa, causados pela interao de diferentes fatores, que nas dcadas anteriores eram inexistentes, tais como: grandes concentraes urbanas, esgotamento de recursos naturais, transportes, ecologia, educao, evoluo tecnolgica avanada, catstrofes naturais ou causadas pelo homem, dentre outros. Tais aspectos constituem a complexidade da situao contempornea para os administradores das organizaes pblicas e privadas, influenciando em suas decises. Vale dizer que a ferramenta para enfrentar a complexidade consiste no enfoque sistmico, tambm chamado de pensamento sistmico. Para isso necessrio adquirir uma viso holstica de gerncia que inclua no apenas os indivduos e os grupos, mas tambm os efeitos dos fatores externos, ambientais, tais como a poltica, economia e biologia. Por isso ele disse na aula: Pensar GLOBALmente, agir LOCALmente. preciso pensar no todo, em tudo o que se passa no mundo, para conseguir resolver problemas da organizao e para alcanar solues positivas. O enfoque por processos Forma estruturada de visualizao do trabalho; Processo o resultado da articulao equipamentos, e outros recursos (materiais). Elementos para gesto por processos Os elementos bsicos para uma boa gesto depende de: objetivos que a organizao pretende alcanar, os recursos que esto disponveis e os processos existentes. Esses so os 3 fatores bsicos para uma boa gesto por processos. Produto: resultado de um processo O processo ter sempre um resultado que ser: Produto ou Servio. ENTRADAS(materiais, clientes, informaes) (servios, bens, equipamentos, informaes) -> PROCESSO -> SADAS de: pessoas, instalaes,

1) Todo trabalho viabilizado atravs de uma rede de processos 2) Toda pessoa faz parte de um processo 3) Todo processo gera um produto (sada) 4) Todo processo tem um cliente (interno ou externo) 5) Todo processo requer entradas 6) Todo processo tem fornecedores Da surgem os fluxogramas de um processo, que foi o que ele disse na aula.

Processos: Fator chave para o sucesso organizacional O sucesso da organizao depende da satisfao do cliente, e a satisfao do cliente depende do valor agregado pelo produto; o valor agregado depende de custos, prazos, qualidade ou marca; os quais todos dependem dos processos. Vantagens da Gesto por processos * Foco no que realmente interessa : o trabalho! * Ferramenta para implementao da Estratgia Organizacional (pensar GLOBAL e agir LOCAL) * Confere simplicidade e agilidade s atividades. * Dota a Universidade de flexibilidade organizacional * Facilita a gesto: indicadores de desempenho, definio clara dos elementos, .... * Permite uma viso integrada da Universidade Resumindo A Gesto por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas. claro que nem todos os problemas da organizao podem ser resolvidos a partir desse modelo. Entretanto, trata-se de uma forma da organizao ser capaz de ajudar no aumento da eficincia dos meios de produo e na eficcia de seus resultados. RESUMO TEXTO: GESTO.PDF um artigo falando sobre uma coleo de livros com 5 volumes que tentam passar as teorias mais importantes da administrao. O primeiro volume trata de conhecimento econmico, e o quanto o ambiente dos negcios essencial para o sucesso de qualquer empresa. O segundo volume aborda a gesto empresarial, e evidencia os fundamentos de planejamento estratgico, logstica, qualidade, estratgias da empresa, etc. O terceiro volume trata de marketing, que inclui os fundamentos bsicos, segmentao e posicionamento, e marketing de servios. O quarto volume trata de finanas empresariais, cuja principal finalidade maximizar rentabilidade e liquidez com menores riscos. O quinto e ultimo volume trata de gesto de capital humano, que enfoca no desafio das organizaes em lidar com pessoas. Os captulos tratam de: comportamento organizacional, ferramentas de gesto de pessoas, lideranas, etc. Esta coleo foi escrita para que o leitor compreenda melhor as organizaes, e que consiga se destacar entre tantas pessoas no mercado de trabalho. Os livros passam a ideia das teorias mais importantes da administrao e como us-las no dia-a-dia.

Texto -

COMPETNCIAS PROFISSIONAIS A prosso de Administrador uma das que mais tem despertado o interesse de estudantes e da sociedade de modo geral. Entretanto, a principal mudana tem ocorrido no sentido da valorizao que as empresas tm demonstrado quanto formao universitria do Administrador, as quais procuram atrair e reter aqueles que desenvolveram, durante a formao universitria, as competncias esperadas de modo mais consistente. Da mesma forma, o governo tambm aplica instrumentos que garantem a qualidade do ensino, como o Enade. Por estas razes que a Anhanguera Educacional estimula o desenvolvimento de projetos que contribuam com a garantia da qualidade da formao dos alunos.

Esta publicao tem o principal propsito de reunir os conhecimentos do curso de Administrao mais essenciais ao exerccio da prosso, contribuindo, assim, com o desenvolvimento das competncias e Habilidades denidas no Projeto Pedaggico de Curso (PPC), o qual orientado pelas Diretrizes curriculares.

As diretrizes curriculares nacionais do curso de graduao em Administrao (resoluo CNE/CESU n 4, de 13 de julho de 2005) recomendam que a organizao curricular do Curso de Administrao contemple alguns campos interligados de formao: bsica, prossional, complementar e contedos de estudos quantitativos e tecnologias.

Da mesma forma, as diretrizes curriculares orientam, em seu artigo 3, que o curso de graduao em Administrao deve ensejar:

[...] como perl desejado do formando, capacitao e aptido para compreender as questes cientcas, tcnicas, sociais e econmicas da produo e de seu gerenciamento, observados nveis graduais do processo de tomada de deciso, bem como para desenvolver gerenciamento qualitativo e adequado, revelando a assimilao de novas informaes e apresentando exibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no trato de situaes diversas, presentes ou emergentes, nos vrios segmentos do campo de atuao do administrador.

Em seu artigo 4, as diretrizes ainda sugerem que o curso de graduao em administrao deve possibilitar o desenvolvimento das seguintes competncias e habilidades nos alunos, durante a formao: reconhecer e denir problemas, equacionar solues, pensar estrategicamente, introduzir modicaes no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de deciso; desenvolver expresso e comunicao compatveis com o exerccio prossional, inclusive nos processos de negociao e nas comunicaes interpessoais ou intergrupais; reetir e

atuar criticamente sobre a esfera da produo, compreendendo sua posio e funo na estrutura produtiva sob seu controle e gerenciamento; desenvolver raciocnio lgico, crtico e analtico para operar com valores e formulaes matemticas presentes nas relaes formais e causais entre fenmenos produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de modo crtico e criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais; ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa, vontade de aprender, abertura s mudanas e conscincia da qualidade e das implicaes ticas do seu exerccio prossional; desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da experincia cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuao prossional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se prossional adaptvel; VII. desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos em organizaes; e VIII. desenvolver capacidade para realizar consultoria em gesto e administrao, pareceres e percias administrativas, gerenciais, organizacionais, estratgicos e operacionais.

Acreditando na necessidade de uma formao mais integral do aluno do curso de Administrao que contemple, no seu perl de egresso, tanto os conhecimentos tericos quanto as suas competncias e habilidades.

Tendo em vista a existncia de um mercado altamente competitivo que exige qualidade dos produtos e servios, que veloz e est em constantes mudanas pretende-se, com este projeto, a formao de um prossional comprometido com esta realidade, tanto na percepo quanto na implementao das mudanas.

A disposio curricular, mediante a conjugao de atividades tericas e prticas, bem como a importncia atribuda ao dinamismo das relaes administrativas, faz com que o curso de Administrao da Anhanguera Educacional atenda aos objetivos traados correta formao administrativa, humana, losca e moral do discente, de modo a torn-lo acima de tudo, um cidado capaz de compreender e atuar no seu entorno social.

Tomando como base o conjunto de habilidades tcnicas e pessoais necessrias ao desempenho das funes do Administrador nas organizaes, destinadas a garantir uma identidade nacional categoria prossional, o curso de Administrao da Anhanguera Educacional busca adequar-se realidade do contexto regional de suas unidades educacionais, cujos aspectos orientam a formao de um prossional com perl gestor/empreendedor, o que requer desenvolver competncias e habilidades conforme o que segue:

1) Formao tcnica e cientca para atuar na administrao das organizaes, alm de desenvolver atividades especcas da prtica prossional em consonncia com as demandas atuais;

2) Competncia para empreender, quer seja compondo equipes de trabalho ou atuando isoladamente;

3) Capacidade de analisar criticamente as organizaes e o meio em que elas se inserem, atuando de forma a antecipar-se as mudanas que se zerem necessrias;

4) Conscincia de sua responsabilidade junto sociedade, elevados valores de justia e tica prossional;

5) Formao humanstica e dotado de viso global que o habilite a compreender o meio social, poltico, econmico e cultural onde est inserido e a tomar decises em um mundo em constante mudana de paradigmas;

6) Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares;

7) Compreenso da necessidade de manter contnuo o desenvolvimento prossional como arte de um esforo permanente de autodesenvolvimento;

8) Capacidade para liderar e chear equipes multidisciplinares;

9) Capacidade para atuar como multiplicador de conhecimento dentro das organizaes. 1 texto - Autopoise, Cultura e Sociedade

Autopoiese: Esta teoria pode servir como instrumento de investigao da realidade. Seus criadores foram dois cientistas chilenos: Maturana e Varela. Poieses = Produo / Autopoieses = Autoproduo

Os seres vivos como sistema produzem continuamente a si mesmos, recompoem continuamente seus componentes desgastados. Um sistema Autopoietico ao mesmo tempo produto e produto, autonomos e dependentes e funcionam em uma relao circular (circularidade produtiva). Vivemos em uma cultura formatada pelo pensamento linear, mas para entendermos essa questo no podemos ter este pensamento linear, ou seja, um pensamento completamente racional no qual se baseia no sim ou no no. Para que possamos compreender o sistema necessrio pensamento complexo, uma anlise do todo e no das partes separadamente, esse raciocnio sistmico examina as partes e as relaes dinmicas entre elas. Estrutura, Organizao e Determinismo Estrutural: Determinismo Estrutural = Os seres vivos so determinados por sua estrutura. O que acontece em determinado instante depende da nossa estrutura naquele instante. Estrutura de um sistema = Maneira como seus interconectados interagem sem que mude a organizao. componentes

Num sistema vivo a estrutura muda o tempo todo o que mostra que ele se adapta as modificaes do ambiente, que tambm so contnuas. A perda da organizao causaria sua morte. O mundo que vivemos o que construmos a partir de nossas percepes. (Nosso mundo a NOSSA VISO de mundo) e o ambiente s desencadeia em ns o que essa estrutura permite. Por ex: A estrutura de um ser humano permite que ele veja o rato de forma diferente que a estrutura do gato permite. Muitas vezes nossos condicionamentos nos levam a ver o mundo como um objeto, nos imaginaos fora dele, como observadores e esquecemos que fazemos parte deste ambiente. Dessa forma temos uma viso fragmentada e restrita, diferente de uma viso objetiva que imaginamos ter. A partir disso achamos que somos donos de uma verdade absoluta, no qual acreditamos que a mesma verdade para todos.

Acoplamento Estrutural: O ser vivo e o meio que vive se modificam de forma congruente. (Ex: o p est sempre se ajustando ao sapato e vice-versa), ou seja, o meio produz alteraes no indivduo e este tambm produz alteraes no ambiente. uma espcie de resposta que um d ao outro, espcie de influncia.

Enquanto estiverem acoplados um influenciar ao outro e sempre que h essa influncia h uma mudana de estrutura, uma deformao. Do ponto de vista da teoria autopoitica um "conta" ao outro como recebeu e interpretou a sua ao de forma a cooperar. Deste modo no existe concorrncia, apenas a cooperao entre eles. Na realidade dos seres humanos, a cultura e a forma com que as pessoas foram educadas existe uma produo de subjetividade, a chamada subjetividade industrial , fabricada e moldada pelo capitalismo que procuram implantar e levar adiante a violncia sobre a caracterstica mais bsica dos sistemas vivos: AUTOPOIESE. Para justificar esse comportamento de competio predatria, onde o importante no apenhas ganhar, mas, derrotar o outro, matar o outro, excluir, escravizar muito utilizado teoria Darwinista que diz respeito a: seleo natural, os que no fazem nada, em nada contribuem para espcie etc.. Se o modo de ser do indivduo autopoitco no deveriam existir indivduos descartveis. Ordenaes, sociedades e indivduos: H uma tendncia de surgirem sistemas autopoiticos superiores (mais complexos), isso ocorre a partir do acoplamento de unidades mais simples para formar as mais complexas. Ou seja: sistesmas que esto dento do outro etc.. Uma sociedade s poderia ser considerada autopotica se satisfiesse a autopoiese de todos os individuoso . uma sociedade que descarta os seres vivos, excluindo-os enquanto ainda esto viso automutiladora e, portanto Patolgica. (Autoagressora) e a razo desta patologia que fomos educados com o pensamento linear, que estimula e valoriza esta competio predatria e a guerra, a chamada competitividade, onde h o jogo de soma zero, para um ganhar o outro necessariamente precisa perder, no podem se complementar. Uma sociedade autopoietica no pode coexistir com o capitalismo atual, porque ele excludente valoriza tambm o mesmo jogo de soma zero. No mundo natural no h competitividade, h competncia. Embora as sociedades digam que esto em busca de boa qualidade de vida o observar com ateno possvel notar que esta qualidade acessvel a poucos e que muitos ainda esto no campo de excluso do ser humano e acabam chegando morte pela sociedade predadora.

Autopoiesi: Esta teoria pode servir como instrumento de investigao da realidade. Seus criadores foram dois cientistas chilenos: Maturana e Varela. Poieses = Produo / Autopoieses = Autoproduo Os seres vivos como sistema produzem continuamente a si mesmos, recompoem continuamente seus componentes desgastados. Um sistema Autopoietico ao mesmo tempo produtoe e produto, autonomos e dependentes. 2 Economia E Autopoiesi Esse texto basicamente explica novamente os pontos da teoria de autopoiesi e faz comparaes com algumas outras teorias de Newton, Marxismo etc.. Diz que a partir do desenvolvimento das noes de auto referncia e autoproduo propostas pela autopoiesi temos uma teoria mais completa a respeito da economia. Economia baseada em histria e no pode ser considerada esttica pois, reage as condies da hitria e altera-se no decorrer do tempo. Existem funes que procuram mant-la regulada, adapt-las ao mundo, da o surgimento da relao da economia com autopoiesi. O sistema um conjunto das partes construtivas e se estrtura a partir das inter-relaes destass partes, o comportamento de uma das pates s significativo a medida que influencia e implique uma mudana no todo. A agregao de sistemas simples produzem fenmenos novos e o surgimento de novas propriedades constituitivas. O estudo da histria econmica de uma sociedade de maneira geral empreendida como estudo das mudanas estruturais e o que faz a histria so essas mudanas. TR - Teoria de regulao: Alguns fenmenos influenciam a economia como um todo e para haver uma regularizao foi colocado como soluo algumas intervenes como por exemplo: o estado, a economia-politica (como juros, cmbio etc), padro da concorrncia, restrio monetria etc.. Teoria dos sistemas complexos: Propriedade auto-organizao, ordem se a formando a partir do caos.

O sistema social constituido pelas relaes sociais podem ser interpretados como um sistema autopoietico por obeder trs caracteristicas: Autoreferenciado, produz elementos que o compoem e suas fronteiras so delimitadas por relaes especficas que distinguem o sistema de seu meio.