İnsan Kaynakları Yönetimi

INSAN
KAYNAKLARI

YONETIMI
Prof. Dr. Serkan BAYRAKTAROGLU
SAKARYA UNivERSiTESi
iktisadi ve idari Bilimler FakiHtesi
Ogretim Uyesi
SAKARYA 2008
iNSAN KA YNAKLARI YONETiMi
Prof. Dr. Serkan BAYRAKTAROGLU
ISBN 975 - 8644 - 97 -'1
Birinci
ikinci
BaskI
BaskI
U c;iincii BaskI
: EKiM2003
: EKiM2006
: EKiM2008
5846 saylll ve 2936 saylll Fikir ve Sanat Eserleri Yasalan ve TUrk Ticaret Yasasl
geregince; fotokopi, tarama, yazma vs. herhangi bir yontemle bir kitabl c;:ogaltarak satm
alan, satan veya bir kitaptan yazann yazIll izni olmadan ahntl yapan k i ~ i ve kurumlar;
Her bir kopya ic;:in 2 ytldan 6 yIla kadar hapis CCzaSl (para cezasma c;:evrilmeksizin),
10 Milyar TL'den 150 Milyar TL'ye kadar mahkemenin karar verecegi para cezaSl ,
Mcslekten men ve kopyalama ve baslm cihazlanna el konuimasl ,
cezalan ile cezalandmhr.
Copyright Bu kitabm yaym haklan SAKARYA YAYINCILIK'A aittir. Her hakkl
sakhdlr. Yasaya gore kapakta orijinal parlak hologram bulunmasl zorunludur, bulunma-
yan kitaplar sahtedir.
Kapak
Yusuf DUMANOGLU
Dizgi
Fatih SiMSEK
BaskJ
A VCI Of set Topkapl/iST ANBUL
Yaym ve DagJtlm
Sakarya Yaymclhk; <;ark Caddesi, KundakC;lOglu i ~ h a m , No: 17-18
ADAPAZARI
Tel.: 0 (264) 282 2035 Faks: 0 (264) 28121 91
www.sakaryakitap.com. www.sakaryayayincilik.com
II. BASKIYA ONSOZ
Bir Uretim biriminde insan kaynaklanntn (IK) diger Uretim faktorlerinden farkli
bir bic;: imde tuketilmesi gereken bir mal degil, "gelil?tirilmesi gereken bir deger"
olarak ele al lnfnaSI 1980'li Yillardan sonra ortaya C;:lkmll? bir yaklal?lmdlr. Bilin-
digi gibi, 1980'lerin bal?lndan itibaren dUnyada yal?anan hlzll degil?im ve do-
nU$Um sUrecinin dogurdugu yogun rekabet ortaml, rekabetin temel belirleyici
unsuru olarak insanl on plana C;:lkartmll?tlr. Bu ortamda piyasada kalabilmek
ve varllgml sUrdUrebilmek il?letmelerin biri ncil amaci olurken, insan kaynakl an
yonetimi stratejik bir fonksiyon olarak gelil?meye ba$lamll?tl r. Bu durum gec;:-
mil?te sermaye ve hammadde gibi diger ekonomi kaynaklann planlanmaslna
verilen onemin iK ic;:in de hem de daha ciddi bir bic;:imde yapllmasmm geregini
ortaya koymul?tur.
OrgUtte insan kaynagl her c;:el?it il? veya meslekte c;:alll?aniardir. insan kayna-
glnm yonetimi bu kaynagm rekabetc;:i ortamlarda UstunlOk saglamak ic;:in kul-
lanllabilecek temel bir potansiyel olarak ele allnmasl ve en etkin ve etkili ve
verimli bir l?ekilde degerlendirilmesidir.
iKY konusunun gUnUmUzde artan onemine karl?m; birc;:ok il?yerinde il?gUcU
kullanlml ve bunun ortaya C;:lkardlgl maliyetlerle ilgili c;:ok az l?ey bilinmektedir.
insan kaynagl arz ve talebinde uygulanan yanlll? politikalar, insan kaynagmln
il?e allnmasl, yerlel?tirilmesi ve verimli kullanlmma yonelik c;:alll?mala-nn mali-
yetinin artmasma neden olmaktadlr. Insan kaynaklan, il?letmelerin birc;:ogunda
ayn bir departman olarak kurulmasma karl?ln, klasik personel il?levlerini yUrU-
ten birimler olmaktan oteye gidememektedirler.
Bu c;:alll?mada insan Kaynaklan Ytinetimi'nin ortaya C;:lkll?1 ve tarihinden bal?la-
yarak iKY fonksiyonlan ortaya konulacak ve tizellikle uygulamadan tirnekler
verilmeye c;:alil?llacaktlr.
Bu c;:alil?manm yapllmasl slraslnda ve her zaman yantmda olan el?im ve c;:o-
cuklanma minnettanm. Aynca revizyon c;:alll?masmda ve her zaman destek
olan bal?ta asistanlm Ar. Gtir. Yasemin Ozdemir olmak Uzere tum arkadal?lara
tel?ekkUr ederim.
Bu c;:alll?manin herkese faydall olmasl dilegiyle .. .
Ekim 2006 Doc;:. Dr. Serkan BAYRAKT AROGLU
ic;iNDEKiLER
I. iNSAN KAYNAKLARI YONETiMiNiN ORTAYA CIKI$I ........... 1
A. Insan Kaynaklan Yonetiminin Kapsaml. .................... .. ..... ... ................. 5
B. Insan Kaynaklan Yonetimi Kavraml ...... ............ ............... ........... .. ....... 6
C. Yetkinlik Bazll Insan Kaynaklan Yonetimi. ...... ......... ..... .. .. ....... ........ .. .. 8
D. Insan Kaynaklan Yonetiminin Ama91an ........ ..... .............. .. ...... ...... ..... . 9
E. Insan Kaynaklan Yonetiminin Fonksiyonlan ... .... ....... .... ... ... .... ... ....... 10
1. Alma ve Stratejileri ........ ...................................... 10
2. Egitim ve ....... .. ........ ....... ..... ........... .... ... ... .... .... .. 11
3. GUdUleme ... ............... .... ...................................................... 11
4. ve Degerleme .. ... .... ... ... .. ..... ... .... ..... ...... ... ... ....... 11
5. Ocretleme ... .......... ....... ............ ... ....... .... ..... ...... ..... .... ....... ... 12
6. ve GUvenlik .......................................... 12
7. .. ... ...... .. .......... : ..................................................... 12
Tartlma Sorulan ......................... .......................................................... 13

II. i$ ANALizi VE i$ OiZAYNI ................................................... 15
.
A. Tanlml ................................................... I ... ... ... ....... . ... . .... . .. .......... 17
1. Gerekleri .... .... .................... .. .......... ........ ..... ..... .. ... .... ...... ... ....... 18
2. EtUdU ......... ............... ..... .......... .......... ....... ...... .................... .. .... 18
3. YUkU Analizi ............ ........ ............... .. .... ... ..... ... ......................... . 19
4. Insan Kaynaklan Analizi ............................................................... 19
B. Analizi .............................................................. ... ................ ...... ...... 20
1. analizinin Ogeleri ................. ....... ...... .. .............. ... ................ ..... 21
2. Analizinin Ama91an .................... .... .. ........ ..... .......... .................. 22
3. Analizinin igerdigi Unsurlar ... .... ..... .. ............. .. .......................... 22
4. Analizini Kim Yapar? .... ........................................................... . 23
5. Analizi SUreci .... ..... ........... ... ...... ... ............. ............................... 24
6. Analizinde Kulianllan Yontemler ..... ... ....................................... 25
7. Analizi Yapllirken Sonu9Iar ................................... 28
8. Analizinin C;lkarlar ............ ......................................................... 30
Tartlma Sorulan ................................... .. ........................... ...... ........ ..... 32
ii iNSAN KA YNAKLARI YONETiMi
III. iNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI .................................. 33
o
" . J I -
A. Planlamanln Tanlml ve Oneml. ..................... c. . I':J.:' ..... (;: .. , ............. 34
B. insan Kaynaklan Planlamasl Kavraml ........ ....................................... 35
1. insan Kaynaklan Planlamasl. .......... ...... ........... ....... ....... ......... ..... 36
2. Planlamada Kullanllan Ara<tlar ... ....... .......... ....... .... ....... .. ... ... .... ... 37
C. insan Kaynaklan Planlamaslnln Amaci ve Onemi ........... ....... .... .... ... 42
1. Insan Kaynaklan Planlamaslnln Nedenleri ...... ............................ 43
2. Insan Kaynaklan Planlamaslnln Onemi ....................................... 43
3. Insan Kaynaklan Planlamaslna Etki Eden Faktbrler .................... 44
D. insan Kaynaklan Planlamasl SUreci ..... .... .......... ........ .............. ....... .. 46
1. Delphi Teknigi ............................................................................... 46
2. Nomi nal Teknik ........... ..... .. ...................... ....... ...... .. ....... .... ... .... .... 47
3. Standartlan Ybntemi .. .... .. ........ ....... .... ... ..... .... .. ..... ... ... .. .... ... ... . 48
4. Regrasyon Analizi .... ... ..... ........ ... ... ...... ... .. ........ .......... .. .... ..... ...... 48
5. Bilgisayar Destekli Bilgi Sistemi .............. ... ......... .. .... ...... .... .... ..... 49
6. Rasyo Analizleri ......... .. ..... ...... .... ... ..... .. ..................... .... .. ............. 49
7. Dagllim Alanlan Analizi ..... ..... .... ... ...... ............. ... ..... ........ ........ .... 50
8. Trend Extrapolasyonu Ybntemi .................................................... 50
9. SimUlasyon Ybntemi. ... ............................. ................. ........ ...... .. ... 52
E. Personel Gereksinmesi TUrleri ........................................................... 53
1 . Ger<tek Personel Gereksinmesi ..... .............................................. 53
2. Yedek Personel Gereksinmesi ..................................................... 53
3. Ek Personel Gereksinmesi ....... ........................................ , ........... 54
4. Yeni Personel Gereksinmesi ........................................................ 54
5. OrgUtte Personel Fazlallgl ..... ... .... ................... .......... .......... ..... .... 55
Tartlma Sorulan .... ............... ....... .................... ...................................... 55
IV. iNSAN KAYNAKLARI TEMiNi VE SECiMi .......................... 57
A. Personel Organizasyonu .................................................................... 59
1. Personel Gereksiniminin Belirlenmesi. ......................................... 60
2. Personel Planlamaslnln Bireyler i<tin Onemi. .............................. . 60
3. insan Kaynaklan Temin ve Se<timi ............................................... 61
4. Aday Sag lama Yollan ................................................................... 62
B. allm .............................................................................. 67
1. On Hazlrliklar ............................................................................... 67
2. Alim ...... ..... ..... ....... .......... ..................... ................. 69
Tartlma Sorulan .................................................................................... 74
i<;:indekiler
iii
V. EGiTiM VE GELi$TiRME ...................................................... 75
A. Egitim, Gelitirme ve Yetitirme ......................................................... 77
B. IK Egitimin Onemi. ................................ ....................................... .... ... 77
C. IK Egitimin Amac;lan ........................................................................... 78
D. IK Egitimin Yararlan ........................................................................... 78
E. Insan Kaynaklan Egitim SUreci ...................... ... ......... ... ............ ......... 79
1. Insan Kaynaklan Egitim Ihtiyacmm Belirlenmesi ......................... 79
2. IK Egitim Ihtiyacmm Belirlenmesinde Kullanllan Yontemler ........ 79
3. IK Egitiminin Planlanmasl. .............. ..... ...... .......... ............... ... .. .... . 81
4. I.K. Egitim Programmm HaZirlanmasl ............. .............. ..... .......... 81
5. IK Egitimi Butc;esi .... .......... ......................................... ........... ....... 84
6. IK Egitiminin Degerlendirilmesi .................................................... 84
F. iK Egitim Yontemleri .. ... .. ... ....... .... .... ......... .... .......... ... .......... ..... ......... 87
1. i!jiba1 Egitim Yontemleri. ...... ...... ..... ... ..... .. .. ..... .... ... .... ........ .... ..... 87
2. i!ji DII Egitim Yontemleri ........... .. .... .. .... .... ... .. ................ .. .. ........ .. 91
Tartlma Sorulan .. .. ... .............. ................. ................... ............... .. ........ 100
VI. PERFORMANS OEGERLENOiRME .................................. 101
A. Performans Degerlendirmenin Tanlml ............................................. 103
B. Performans Degerlendirmenin Amac;lan .......................................... 104
C. Performans Degerlendirmenin Yararlan ..... ............. .... ... ... .. ..... ...... . 105
D. Performans Degerlendirmenin Yapllmasmda Gorev ve
Sorumlulugun Paylallmasl ............................................................. 106
E. Performans Degerlendirmede C;all!jianlann RolU ............................. 108
F. Performans Degerlendirme Hangi Arallklarla Yapllmalldlr? ............. 109
1. Geri Besleme (Feedback) .......................................................... 109
2. Yetitirme ......... ... ........................................................................ 109
3. Kar!jilllkil GorU!jimeler .................................................................. 110
G. Performans Degerlendirme Sisteminin Ogeleri ....... .. ...................... 110
H. Performans Degerleme SUreci .......................................................... 112
1. Degerl eme Kriterlerinin Belirlenmesi .......................................... 112
2. Degerleme Standartlannm Belirlenmesi .................................... 113
3. Degerleyicilerin Belirlenmesi ...................................................... 114
4. Degerleyicilerin Egitimi ........................................ ................. .... .. 116
i. Performans Degerlendirme Yontemleri ............................................. 117
1. Klasik Performans Degerleme Yontemleri ........ ........................ . 118
2. Modern Performans Degerleme Yontemleri ................ ......... ... ... 119
3. Klasik Ve C;aQda Performans Degerleme Yontemlerinin
Kar!ji llatmlmasl ......................................................................... 129
J. Performans Degerlendirmede Kar!jilla!jillan Sorunlar ............ .. .......... 130
1. MUsamaha ve Katlllk .................................................................. 130
2: Hale ve Boynuz Etkisi .............. ......... .. ........................................ 131
3. Objektif Olmama ve Onyargllar .................................................. 132
iv iNSAN KA YNAKLARI YONETiMi
4. Kontrast Hatalan .... .... ...... ............ ... ..... .... .... .......... .. ......... ... ... ... 132
5. Ortalama Egilimi ... ....... ..... ............................................. .... .. .... ... 133
6. Tek 019Ut ......... ... ..... ........... .. ................. ... ...... .... ...... .. ..... .. ... ...... 133
K. Performans Degerleme Sonu91annm Kullanllmasl .......... ................ 133
Tartlma Soru/an ......................... ... ................ ...... ............... ..... ... ..... ... . 134
VII. KARivER GELi$TiRME .................................................... 135
A. Kariyer .. ...... ... .......... ......... ..... ........................................................... 137
B. Kariyer Planlama ................ ... ....... ..... .......... ... ....... ... ... .. ........... ........ 138
1. Kariyer Planlama Nasll Yapllmalidlr? ... ... ..... ....... ............. .... ..... 140
2. Kariyer Pl anl amasmm Ama91an .... ... .. ... ...... .. ............... .. ......... ... 142
3. Kariyer Planlamasmm Aamalan .. .... .. ... .. .... .... .... ... .. .. .. .. ... .. ...... 142
C. Kariyer Yonetimi ... ........... ..... .. ... ..................................... ..... ..... .. ...... 143
1. Organizasyon A91smdan Kariyer Yonetimi ......... .. ........ .. .. ....... .. . 144
2. Birey A91smdan Kariyer Yoneti mi .......... .. ...... .... ...... .. ...... .. .... .. ... 145
D. Kariyer Gel itirme ..... .. ............................. ...... ..... ................... ... ........ 145
1. Kariyer Gelitirme Programmm Ama9Ian ................................... 145
2. Kariyer Kaliplan .......................................................................... 146
E. Kariyer Yonetiminin Onemi. .. ..... ................................ .. ..................... 146
1. Bireysel Faydalar ........................................................................ 147
2. OrgUtsel Faydalar ................................. ........... ........................... 147
F. Kariyer Devreleri ............................................................................... 147
1. Kefetme - Arama (0 - 25 Ya) .......... .... ..... ...... .. .......... .. .......... 148
2. Kurma (26 - 35Ya) ................................................................... 148
3. Kariyer Ortasl (36 - 50 Ya) ....................................................... 149
4. Kariyer Sonu (51 - 65 Ya) ........................................................ 150
5. Azalma / Emeklilik (65 - 75) .............................. ... ...................... 150
G. Kariyer Se9imini Etkileyen Faktorler ................................................ 150
1. Sosyal Etmenler .......... .................... ......... .................... .............. 151
2. Psikolojik <;evre .......................................................................... 151
H. Kurumsal Kariyer Yonetimi. .. ... ....... .... .... ....................... ................... 151
i. Kariyer Yonetiminin Diger Insan Kaynaklan SUre91eri lie IIikileri ..... 151
1. Personel Organizasyonu ...... .... ........ ...................................... .... 152
2. Personel Planlamasl .... .... ............................ .. ............................ 152
3. Ie Alma ...... ..... ................. .... .... ........ ............ .... ....... ..... ..... ...... ... 152
4. Performans Yonetimi .... ............ ...... ........... ...... ...... ... .................. 153
5. Egitim Yonetimi .... .... .... .... .............. ........ .......... .... .......... .. ...... .... 154
6. Ocret Yonetimi ...... ...... ........... .................. .... ........ .. ..................... 154
7. Motivasyon Yonetimi .................................................................. 154
8. OzlUk 1leri .................................................................................. 155
J. Kariyer Yonetimi Ara91an .................................................................. 155
1 . Kariyer Haritalan ........................................................................ 155
2. Kariyer Danlmanligl .................................................................. 156
3. Kariyer Rehberligi ....................................................................... 157
ic;indekiler v
4. Kariyer Merkezleri ....... .......... ...... ...... ......................................... 157
K. Kariyer Ybnetimi Uygulamalan ............................................ ............. 157
1. Allm ....... .. ..................... ... ........................... .. ................. .. .. 157
2. Terfi ............................................................................................ 158
3. Transfer ve Yer ........................................................ 158
4. <;Ikarma ............................................................................. 158
5. Emeklilik ... .... .......... ... ........................................ .. ....................... 159
L. Kariyer Sorunlan ............................................................................... 159
1. Cinsiyetten Kaynaklanan Sorunlar ............................................. 159
2. <;ift Kariyerli ....................................................................... 160
3. Sorunu ............................................................................ 160
. <;ift Kariyerlilik ............................................................................... 160
5. Dbnemi Kariyer Sorunlan .......................................... 161
6. Kariyer .................................................................... 161
7. Beceri ve Yetenegin Yitirilmesi ................................................... 161
8. Kariyer Sonu Sorunlan ................. ... ....... ................ .. .................. 161
M. Yeni Kariyer .......................................................... ...... 163
1. Kariyer Etkili Olan Unsurlar .... .. ....... 164
2. Yeni Kariyer Ozellikleri ......................................... 164
3. Yeni Kariyer ....................... .... .............................. .. 164
Tartlma Sorulan .................................................................................. 166
VIII. DEGERLEME ............................................................... 167
A. Degerlemenin Onemi .................................................................... 171
B. Degerlemenin Yararlan Ve ilkeleri ............................... 171
C. Degerlemenin iKY'deki Veri ......................................................... 176
D. Degerleme Ve Ocret .......................................................... 176
E. Degerlemenin Bazl Teknik Ozellikleri ........................................... 177
F. Degerlemenin DUnyada Ve TUrkiye'deki ve
Uygulamalan ................................................... .................... : ............. 181
G. Degerleme SUreci ......................................................................... 183
1. Degerlemenin ........................................................ 183
2. Degerleme Programlnln Sorumlulan ...................................... 184
3. Degerlemenin Kapsaml .......................................................... 185
4. Degerlemeye Uygun Ortamln Hazlrlanmasl .......................... 186
H. Degerleme Ybntemleri ............. ...... ............................................... 188
1. SaYlsal Olmayan Degerleme Ybntemleri ............................... 188
2. Ybntemleri ................................................ 192
Tartlma Sorulan .................................................................................. 197
vi iNSAN KA YNAKLARI YONETiMi
IX. OCRET YONETiMi ............................................................. 199
A. Ocret Kavraml, Anlaml ve Onemi ... ........... ............. .... .... .. ...... ... ....... 201
1. Ekonomik AC; ldan ..... .. ... ....... .. .. .... ....... ... .. ...... .... ....... ................. 201
2. Psikolojik AC;ldan ................ .... .... ...... ................ .... ...................... 201
3. AC;lsmdan ........ .. ........... .. ....... ....... .... ............................ 202
4. Ac;lsmdan .. ................. .......... ........... ........... ...... .... .... .. 202
5. Toplum AC;lsmdan ... .. .... ... ........ .. ... .... .. ........... ....... .... .... ............. 203
6. Hukuk AC;lsmdan ............. ... ........ .. ............ ... ... ............. ..... .. ........ 203
7. Sendikalar AC;lsmdan ......... .. ...... ......... .................... ........ ........... 203
B. Ocret ve Ocretle Ilgili Kavramlar ............ ......... ... .......... ........... .... .... .. 204
C. Ocretleme IIkeleri ....... .......... ......... .. ....... ..... ..... .... .. .......... ....... ... .... ... 205
D. Ocret ve GUdUlemesi ............ ....... ..... ............. .. .................... 207
1. Amac;lar ...... .... ..... .... .... ..... ....... .... ... ... .... .... .. .... .... .... .. .... .. ........... 207
E. Ocret SUreci ................. .. .. .. .. .. ... .... ........... .... .. ... .. .. ... ... .... .. .. 208
1. Analizlerinin Yapllmasl .. ..... ..... .... ... ... .. ......... .. ....... ..... ......... .. . 208
2. Degerleme ............ .. ..... ... ............. .. ...... .... .. ..... ............... ........ . 208
3. Ocret ........ ...... .... ... .... ... .... .. .. ....... ...... ....... ............... 209
4. Ocret Yaplsl ..... ................................ .. .... ....... ... ....... .................... 211
5. Performans Degerleme ........ .......... ..... ...... .. ......... ......... .... .. .... ... 213
6. Ocret Politikalan ................ ......... .... ..... .................................. ..... 213
F. Ocret ve Ybnetiminde Yetki ve Sorumluluk .................... ........ 214
G. Ocret Sistemleri ve OdUI Ybnetimi ....................... .. ... ......... ....... ... .. .. 214
1. Ana (Kbk) Ocret Sistemleri ........... .... ........... ............................ ... 214
2. Ozendirici Ocret Sistemleri ......................... ............................... . 217
3. Grup Sistemi .......... ................................................... 221
H. Ozendirme Planlan ........................... ....... ..... ............... .... ........ .... .... . 223
1. Scanlon Plan I ...................... ... ........ ... . ....... .. . . . . ........................... 223
2. Kar Planlan .. .. ......................... .. .... ...... ............. ........ .. . 224
3. ikramiye ve Bonus Modeli ....... ...... ....................... ... ...... ....... .. .... 225
i. Sermaye Ortakllgl Kavraml .................................. ... ..... . 225
1. Sermaye Ortakllgl Planl (Esop) ..................... ........ 226
2. Sermaye OrtakllQmm (Esop) Avantajlan ve
Dezavantajlan ........................ .. ....... ........................ ................... 226
Tartlma Sorulan ......... .. .. ... ..... ... ...... .. ......... .. .. ......... .. ...... .... ...... .... .. .... 230
X. ULUSLARARASIIKY .......................................................... 231
A. Ulusbtesi $irketlerin Ekonomideki Yeri Ve Insan Kaynaklan Ybnetimi
Uygulamalan ...... .. ..................... .... ...................................... .. .... .. ..... 233
1. Uluslararasl Ve
Nedenleri ... .. ....... .. ....... .... ... .......... ........... .... .... ..... ..... .... ...... ....... 233
2. Uluslararasl insan Kaynaklan Ybnetimini Yerel insan
Kaynaklan Ybnetiminden AYlran Farkllilklar ............. ........ .. .. ..... 236
3. UiKY'nin Ybnetici Sec;im Olc;utleri .. ...................... .. ..... .............. . 237
I<;:indekiler
vii
4. Performans Degerlendirme ... .. .. .... ........ ...... ..... ...... ..... .. ..... .... .... 239
5. Egitim ve Geli!?tirme ..... ..... .... ......... ... ... .. .... .. .... .......... .. ...... ... .... . 242
6. Ocretlendirme .. ................ ....... ... .... .... ... ..................... .... ... ... ... ... . 243
7. Maa!?lar ....... ....... ........ .... ... .... ... .. ... .... ..... ... .. .. ........ .... .. ....... .... .. .. . 244
8. Tahsisatlar ......... ............. ....... .. ....... ... .. ..................... ..... ... ... ..... .. 244
9. ikramiyeler - Primler ... ..... ............ ....... .. ....... .. ... ....... ..... ... ..... .. .. . 245
10. Imtiyazlar ....................................... ....... .. ............ .. ... ........ .. ....... 246
11. Tatil Uygulamalan ..... .. ...... .... ..... ..... .. ....... ... ........................... .. 246
B. insan Kaynaklan Yonetimi Ve Teknolojik Degi!?im .................. .. .. .. ... 246
1. Yeni Teknolojilerin Uygulanmasl Ve Yonetim Politikalan .. .. ...... 246
2. Yeni Teknolojiler Ve yali!?anln Reaksiyonu .... ........ ...... .. .. .... .... . 248
3. Yeni Teknoloji Ve I!?in Yeniden Yapllanmasl .. ..... .. ...... ........ ... .. . 248
4. Yurt DI!?lna Gonderilen Personelin Ba!?an Durumu .. ... .......... .... 249
Tartlma Soru/an .. ...... ............... .. ........... ....... .......... ........... .... .. ..... ...... . 250
XI. .. 251
A. i1eti!?im .... ... .... .... ....... .. ... ......... .. .............. .. ............... .. .... .. ...... .. .... .. .. . 253
B. i1eti!?im SUreci ve ileti!?im SUrecinin Temel Unsurlan .. .. ....... .. .. .. ...... 253
1. ileti!?im SUrecinin Temel Unsurlan .. .. .. .. ........... ... ......... ...... .. .. .... 253
C. i1eti!?imin Fonksiyonlan .. .. ........... .. ....... ....... .. .. .......... ....... .. .............. . 254
D. ileti!?im ye!?itleri .... .. .. .... .. ... .... .. .......... .. ... .. .. .. .... ........ .. ..... .... .. .. .. .. ..... 255
1. Ki!?i - Ki!?i (insan - insana) lIeti!?im .... ... .. ........ ..... .. .. ....... .. .... .. .. .. 255
2. Ki!?ilerarasl ileti!?im .. ....... .. ..... .. .. .... ...... .... .......... .. .. .... ...... ........... 255
3. Ki!?i - Grup ve Gruplar Arasl ileti!?im ....... .... ............................... 257
4. Orgot ve Orgotler Arasl Ileti!?im .... ............. ............................ 257
5. ... .. ... ......... ............ .. .... ................................. ......... .. ...... ... . 259
6. Egitim ve Geli!?tirme Program Ian ............................................... 259
7. I!? Rotasyonu ... .. .. ...... .. ......... .................. .. ................. ........ .... ..... 260
8. I!? Zenginle!?tirme .... .. .................................................... ........ .. .... 260
9. Oryantasyon Programl ..... .... ........................... .. .. .. ..... .. .... .. ........ 260
10. Yonetici Geli!?tirme ....... .. ......................... .. .... .. ........ ..... .. .... ... ... 261
11. OrgUtsel Yedekleme .. .. ....... .. ....................... .............. .. .. .... .. ..... 262
Tartlma Soru/an ..... ....... .... ............... .. ........... ...................... ... ..... ........ 263
XII. iNSAN KAYNAKLARI BiLGi SiSTEMi. ... .... ...................... 265
A. Yonetim Bili!?im Sistemleri ...... ....... .. ........... .... .. ...... ... .. ..... ...... ....... ... 267
B. Sistem Yakla!?lml ..................... .. .............. .. .... .... .. .... ................ .. .. ..... 268
1. Sistemin Tanlml ................................... .... .. .. .. .... ............ .... .. .. ... . 268
2. Sistemlerin Temel Yapisl ..... .. .... .... .. ...................... ....... .. .. .... ..... 269
3. Sistem Yakla!?lmlnln Yonetim Onemi. .. .. .. .......... ...... . 269
4. Bilginin Yonetim Onemi ........... ........ ....... .. .. ........ .. ... ........ .... 270
insan Kaynaklan Y6netiminin Ortaya
3
insan kaynaklan ytinetiminin fonksiyonlannl daha iyi anlayabilmek i<;:in
onun bugUne dek ge<;:irdigi evreleri bilmek gereklidir. Modern anlamda
iKY'nin tarih<;:esine baklldlgl zaman bunun pek yakm zamanlara rastladlgl
gtirUlmektedir. Modern ve bilimsel personel ytinetimi, olarak
1940 Yillannda ba$lar. Buna kar$llik personele ili$kin sorunlann tinem
kazanmasl ve ytineticilerin dikkatini <;:ekmesi ise <;:ok daha gerilere gider.
Personel Ytinetiminin ortaya C;lkmasmm ardmdan iKY'ne ve daha sonra
da Stratejik iKY'ne dogru gtizlenen dtinU$Um, ya$anan tinemli bazl tarih-
sel evrelerde ger<;:ekle$mi$tir:
Bu baglamda ilk olarak sanayi devriminden bahsedebiliriz. Sosyal, eko-
nomik ve kUIWrel aC;ldan toplumlan bUyUk degi$iklige ugratan sanayi dev-
rimi, ticaretin hlz kazanmasmm ve fabrika endUstrisinin geli$mesine kar-
$m sosyal bir felakete neden olmu$tur. i$letme sahiplerinin ve gi ri$imcil e-
rin durumlan gittik<;:e iyile$irken, i$<;:ilerin ve sade vatanda$lann durumlan
gitti kc;e ktiWle$mi$ti r. Emegin sermaye kar$lsmda gUcUnU yitirmesi, i$<;:ile-
rin tirgUtlenmesini kac;mllmaz kllml$tlr. bzgUr toplu pazarll klarm geli$i mi
ve i$verenlerin verimlili k araYI$lan personel ytinetiminin tinemini gUnde-
me getirmi$tir.
ikinci olarak; bir<;:ok felakete neden olan birinci ve ikinci dUnya sava$lan,
i$gUcUnUn tinemli bir klsmmm silah altma almmasl , bir klsmmm sava$a
destek veren endUstrilerde <;:all$tmlmasl ve geride kalan i$gUcUnUn ve-
rimli kullanilmasmm gerekliligi sonucu, insan kaynaklan ytinetiminde bu-
gUn kullanllan bilimsel ytintemlerin temellerinin atllmasml saglaml$tlr.
1900'lerde ortaya C;lkan Bilimsel Ytinetim Yakla$lml c;all$ma hayatma
bilimsel metotlan, ahenk ve koordinasyonu, yardlmla$maYI ve c;all$anla-
nn en yUksek verimlilik dUzeyine C;lkanlmasl ic;in gerekli egitilme-
sini getirmi$tir. Taylor her i$ ic;in gerekli hareketleri ve zamanl bilimsel bir
ytintemle tanlmlaml$tlr. Ancak bu teknikler c;all$anlann Uretimini gtiz
tinUne alirken onlann i$ tatminini gtiz ardl etmi$tir. Bu nedenle Taylorizm
1920'lerden itibaren teorik aC;ldan tinemini yitirmi$tir.
Personel Ytinetiminin geli$iminde endUstriyel psikoloji c;all$malan da
tinemli katkll arda bulunmu$tur. Bu konuyu ilk ele alanlar MUnsterberg ve
Cattel'dir. MUnsterberg ilgili olarak zihinsel ve duygusal olarak gerekli
yetenekler ve test tekniklerinin geli$tirilmesi konulanna yaptlgl vurgu ile,
sosyal psikoloji ve personel sec;iminin birbiriyle ilintili oldugunu savunmu$-
tur. Cattel ise psikolojinin pratik sorunlara uygulanmaslyla ilgilenmi$, bir
tirgUtte personel sec;imi ve smlflandlnlmasmda bireysel farkllilkiann Uze-
rinde durmu$tur. BUWn bu geli$meler ya$anlrken 1912'lerde modern an-
lamda ilk personel departmanlan ortaya C;lkml$tlr. Personel uzmanlan
istihdam, c;all$anm refahl, Ucret, gUvenlik, egitim ve sagllk konulannda
<;:all$arak bugUnkU iKY departmanlannm da temelini olu$turmu$tur.
1930lu Yiliann ba$lanna kadar sUren Hawthorne c;all$malan 0 zamana
4 INSAN KA YNAKLARI YONETIMI
dek yapllml en onemli davranlsal aratlrmalardan birini oluturmutur.
Kisaea bu c;allmalar ile Taylor'un orgUtu teknik ve ekonomik bir sistem
olarak kabul eden gorUUnUn aksine, sosyal bir sistem oldugu sonueuna
ulallmltlr. Grup davranl1 ve c; al lanlann duygulannln, ic;i lerin moral
gUeU ve verimlilikle baglantlll oldugu inanel sonraki Yillarda da insan iliki-
leri yaklalmlnl ekillendirmitir. iKY anlaYI1n1n temelini bu aratlrma
sonuc;lannln oluturdugu soylenebilir.
Bu gelimelere ragmen 1960'11 Yillara kadar iKY ile ilgili literaturUn yete-
rinee gelimedigi gorUlmektedir. Personel giderlerinin ve dolaYlslyla i-
letmenin genel maliyetlerinin artmasl, iletmeleri personeliyle ilgili c;abala-
ra itmitir. 1970'li Yillar, iKY'nin dikkat c;ekmeye artarak devam ettigi do-
nemlerdir. 1980'li Yillar ise iKY aC;lslndan tam anlamlyla bir patlamaYI ya
da donUm noktaslnl temsi l etmektedir. 1980'lerden sonra yaanan hl zll
degiim sUreeinde baanll olabilmek ic;in insana gosterilen yogun ilgi , onu
herhangi bir Uretim fakWrU olmaktan C;lkarml ve Uretimin bir degeri hal i-
ne getirmitir.
1980'li Yiliann yeni ekonomik dUzen anlaYI1 ve ozell ikl e de neo-liberal
politika uygulayan muhafazakar hUkUmetlerin de yeni iKY anlaYI1n1n
geliiminde klsmi etkileri vardlr. Aynl Yillarda iKY'nin kapsamlna ie alma,
yUkseltme, performans degerleme, kariyer planlamasl, iten C;lkarma
kararlan girmitir.
Bu Yillarda olaganUstu sermaye birikiminin yanlnda rekabetin artmasl,
irketlerin dUnya pazarlannda yeni paylar kapma c;abaslna yol ac;mltlr.
1980'lerde yogunlaan c;ok uluslulama, sadeee paraya bagll bir olgu
degildir. Bunun yanlnda personelin etkili ve verimli kullanllmaslnda, c;ok
uluslu irketlerin ulusal irketlerden daha c;ok sorunlarla karllamaya
baladlgl bir donemdir. <;UnkU her Ulkenin kUlturel, sosyal ve ekonomik
yaplsl farkllilklar gosterir. DolaYlslyla uygulanaeak yonetim stratejileri de
birbirinden farkll olmak zorundadlr. <;ok uluslu irketler, iKY'nin onemini
artlran oluumlann balnda yer almaktadlr.
1990'11 ylilarda ise bilim adamlan iKY terimine "strateji" onekini eklemi ve
"stratej ik entegrasyon" kavraml iKY literaturUnde goze c;arpmaya bala-
mltlr. Stratejik IKY, iletmelerin uzun donemdeki hedeflerine ulamakta
kullanabileeekieri c;ok onemli bir donUUmU ifade eder. IKY'nin c;allma
alanl, oldukc;a dinamik ve iddiall bir degiim sUreeindedir. Ozellikle 90'11
Yiliann sonlanna dogru, IKY konusunda tartlmalar yeni bir boyut kazan-
mltlr.
GUnUmUzde ise iletmelerin, stratejik yonetimin bir parc;asl olan ve genel
iletme planl ile uyumlu stratejik IKY politikalan oluturarak, olmasl gere-
ken saYlda, nitelikte ve iletme amac;larlnl kendi bireysel amac;lanyla
bUtunletirmi insan kaynaklanna ulamaYI hedefledikleri gorUlmektedir.
insan Kaynaklan Ybnetiminin Ortaya
5
A. iNSAN KAYNAKLARI YONETiMiNiN KAPSAMI
Kaynak ve digerleri (1998) iKY'ni "herhangi bir brgUtsel ve c;evresel bir
ortamda insan kaynaklannln brgute, bireye ve c;evreye yararll olacak
;;ekilde, yasalara da uyularak, etkin ybnetilmesini saglayan i;;lev ve c;a-
II;;malann tumU" ;;eklinde tanlmlaml;;tlr. Burada iK'nln etkin ybnetilmesi
ic;in gerekli faaliyetler vurgulanmaktadlr.
iKY'nin iki temel amaci vardlr. Bunlar:
Verimliligi arttlrmak,
i;; ya;;amtnln kalitesini yUkseltmek.
iKY, amac;lara ula;;mak ic;in;
insan kaynaklan planlamasl,
Kadrolama,
Degerleme - bdUllendirme,
Yeti;;tirme - geli;;tirme,
EndUstri
Koruma gibi fonksiyonlan kullanlr. Bu fonksiyonlar ve her birinin
ic;inde yer alan tablodaki gibi bzetlenebilir.
Tablo 1.1: insan Kaynaklan Yonetimi ve ilevleri
insan Kaynaklan Yonetimi ve i$levleri
1. Plan lama Plan lama ve Programlama Analizleri
2. Kadrolama
Personel Saglama, Sec;me ve Or-
yantasyon
3. Degerleme - OdUllendirme
Degerleme, Temel Ocret ve Ozendirici
Sistemler, Van OdUlier
4. - Egitim ve Kariyer Planlamasl
5. EndUstri Toplu Pazarllk, $ikayet Ybntemleri, OrgUtlenme
6. Koruma ve Geli;;tirme
GUvenligi, i;;gbren Sagllgl, Kali-
tesi, Veri Toplama ve Kullanma
-
.-
Kaynak: Kaynak, Tugray ve DIg. 2000
6
B. iNSAN KAYNAKLARI YONETiMi KAVRAMI
insan kaynaklan y6netimi 1980'lerin ortaya <;:Ikan bir kavramdlr.
Personel y6netimi kavrammm kapsamml onun yerini
tlr. Personel y6netimi kavrammm var oldugu d6nemde birimin faaliyetleri
insan kaynaklanna aynlma tarihleri, Ucret,
bilgiler, aldlgl disiplin cezalannm kaYltiarml tutma olarak smlrliy-
dl. Bu rutin ve uzmanlik gerektirmeyen faaliyetlerdi. 1920'li Yillarda
personel y6netiminin sorumluluklan Sendikalar ve
sosyal gruplann baskllan ile sosyal i<;:erikli <;:Ikarlar saglanmaya
1930'lu Yillarda ise personel y6netimi insan kaynaklan ve
sendikalarla ilgili tum sorunlann ilgilenildigi birim ve Personel
Y6netiminden insan Kaynaklan Y6netimine dogru
insana verdigi deger ve sosyal sorumluluklan arttlk<;:a insan
kaynaklan b61UmUnUn daha da ve bugUnkU halini
tl r.
insan Kaynaklan bir 6rgUtun tum kapsamaktadlr. insan Kay-
naklan Y6netimi ise bir 6rgUtte yer alan tum 6rgUtu ama<;:la-
nna etkili ve veri ml i bir gUdUl enmesi ve faali -
yete ge<;:irilmesi sUreciyle ilgilenmektedir.
insan kaynaklan y6netiminin ortaya <;:Ikmasmda bir<;:ok etken yer
Bunlar arasmda, artan rekabet toplum i<;:indeki niteligi-
nin teknolojinin sebep oldugu eko-
nomik yapllardaki beklentilerindeki
saYllabilir. Bu etkenler sonucu kaynaklannl uydur-
mak zorunda insan kaynagmm ve kapasitesinin
artlnlabilir olmasl da onun, diger kaynaklannm aksine, bir maliyet
unsuru olmaktan <;:ok bir yatlnm unsuru olarak ele alinmasml
Bu durum Insan Kaynaklan Y6netiminin kaynaklan arasmdaki
6nemini a<;:lklamaktadlr.
Personel Y6netimi, 6zlUk olarak ifade edilen alma,
<;:Ikarma ve personel kaYltlannm tutulmasl gibi ifade etmek-
teydi. Daha dar kapsamll ve klsa vadeli bir UrUnU olan perso-
nel yonetimi bir<;:ok a<;:ldan yetersiz kalmaktaydl . Ozellikle personelin bir
maliyet unsuru olarak g6rUlmesi personel y6netiminin en <;:ok
yonUydU. Yetersiz olarak g6rUIen bu ve insan Kaynak-
Ian Y6netimi kavrammm ortaya 6nceleri yeni bir anlam katll-
madan sadece personel y6netimi kavrammm yerine kullanlldlgml gorU-
yoruz (Selamoglu, 1998: 571):
hakkmda kaYlt tutma faaliyeti olarak g6rUIUp personelin Ucreti,
yan Odemeleri, sigorta kesenekleri, izinler, raporlu oldugu gUn saYlsl,
devamslzllk ve ge<;: kalma gibi konularda kaYlt tutmadan oteye gitmeyen
Personel Y6netimi, (YUksel, 1998, s.9) bir <;:ok ve de
insan Kaynaklan Yonetirninin Ortaya
7
c;evrelerinde ve ic;lerinde meydana gelen bu
yonetimi ile ilgili sorunlarda personel yonetimi
kavramlannln yetersiz kalmasl sonucunda; insan kaynaklan kavraml
ortaya (Baysal, 1993: 64). Bu orgutler, blc;ek ve
dUzeylerine gbre ve bUtc;e ile ybnetim tarzl klsltlan c;erc;eve-
sinde geleneksel personel ybnetiminden, modern personel ybnetimine
yani insan kaynaklan ybnetimine Ozellikle bUyUk bl-
c;ekli bu bir sbylenebilir.
KUC;Uk ve orta blc;ekli (KOBi) bzellikle kUC;Uk aile
rinde egitim ve ve insan kaynaklan ybnetiminin
diger fonksiyonlannln zaman alacaktlr Bu nedenle bUyUk
letmelerde personel ybnetiminden insan kaynaklan ybnetimine
daha hlzll olmasl ve KOBi'lerde bu hlzlnln slnlrll kalmasl anla-
bir durumdur.
Zaman zaman, insan kaynaklan ybnetimi ile personel ybnetimi kavramla-
nnln kullanlmlnda telaffuz edilmesine uygulamada ara-
lannda bnemli farklar bulundugunu sbylemek mUmkUndUr. Bu farkl ar
tabloda ol dugu gibi ozetlenebi lir:
Tablo 1.2 :insan Kaynaklan Yonetimi ve Personel Yonetimi Arasmdaki Farklar
Konular

Personel Yonetimi insan Kaynaklan Yonetimi
MuhalefetC;i ve ic;inde
-j- ----
Oryantasyon
Zaman zaman
tepkisel
odakll
--- -----....
Organizasyon t Ayn bir fonksiyon bir fanksiyon
-:---- Ybnetim --;---Y-b-n-et=- im- ve
--.-. -----T----- _. -- -- ._-
Degerler uyumu ve problem adakll
Uzmanlann RolU . DUzenleyici ve kaYlt
tutucu
Genel <;Iktl
BblUmsel ve '
hareket
Problemleri anlaYlp uygun
c;bzUm Ureten
Farkll dUzeydeki insan
kaynaklannl
gereksinimleriyle
Kaynak: Serpi/ Aytac;, insan Kaynak/an Yonetimi'nde Kariyer An/aYI1 ve Bir
Uygu/ama, Yaytn/anmaml Doc;entlik Tezi, 1996, s.11.
Tabloya baklldlglnda personel ybnetiminin muha-
lefetc;i ve bblUmsel ve hareketten kaynaklanan gele-
neksel bir aC;lslna sahip oldugu gbrUIUrken; insan kaynaklan ybne-
8 iNSAN KA YNAKLARI YONETiMi
timinin geli;;tirici ve i;;birligine dayanan entegre bir sistem yakla;;lmlnln
benimsendigi gorUlmektedir.
Kisaca ozetlemek gerekirse, personel yonetimi ile insan kaynaklan yone-
timi yakl a;;lml araslnda onemli farklar mevcuttur. Bu noktada, orgUtteki
bireye verilen degerin de bu degi;;imle farkllla;;masl beklenebilir. Insan
kaynaklan yonetiminin geni;; bakl;; a9lslnln, klasik personel yonetiminin
dar anlamdaki "idari" bakl;; a91slnln a;;llmaslna ve i;;gorenlere sadece
mesailerinde degil mesai saatleri dl;;lnda da ilgilenilecek kadar onem
veren bir anlaYI;; olmaslnl sagladlgl gorUlmektedir.
c. YETKiNLiK BAZLI iNSAN KAYNAKLARI YONETiMi
Yetkinlik bazli insan kaynaklan yonetimi, temeli yetkinliklere dayanan
entegre insan kaynaklan sistemlerini ifade etmektedi r. Insan kaynaglnl
daha verimli kullanmak i9in oncelikli olarak onu etkin yonetecek insan
kaynaklan sistemleri (i;;e alma ve yerle;;tirme, performans yonetimi, kari-
yer yonetimi, egitim, Ucret yonetimi) kurulmalldlr. Bu sistemlerdeki insan
kaynaklan uygulamalanndan ba;;anll sonu91ar elde etmek i9in onceli kli
olarak insan kaynaklan politikalan, temel deger ve stratejileri goz onUnde
bulundurularak belirlenmeli ve insan kaynaklan sistemleri olu;;turulacak
"Yetkinlik Modeli" ile ili;;kilendirilmelidir.
Yetkinlik bazli insan kaynaklan yonetiminin amaCI, orgUtUn misyon, viz-
yon, strateji ve degerleri ile uyumlu bireysel yetkinliklerinin geli;;tirilmesi
ve insan kaynaklan sistem ve uygulamalanna entegre edilmesi yoluyla
orgUtte yon birliginin ve performans artl;;1n1n saglanmaslna destek olmak-
tlr. Burada onemli olan bilgi, beceri ve davranl;;sal ozelliklerin birbirini
tamamlamasldlr.
insan Kaynaklan Y6netiminin Ortaya <::lkWl
$ekil 1.1: Yetkinlik Bazh insan Kaynaklan Yonetimi
c
o
ie A ImI;t ve
Yerfe1irme
;S), ,f
irke1 MiSY-OI1, Vb;yoJ\ Deger,
liedefv.e StnrtejiJeri
L-______ -,
Performans Eg'itlm.& Kartyer
onetiffif Yanefirni
OJ .... ,,!'" '.
.
insan Kayna.k1an BlIgr Sistemferi
D
t:::I

Yooetimi
Kaynak: http://www.semaadali.com/yetkinlik-bazliinsan-kaynaklari.htm. 2006
D. iNSAN KAYNAKLARI YONETiMiNiN AMACLARI
9
insan Kaynaklan Yanetimi i<;:in evrensel olan dart ama<;: mevcuttuL Bu
ama<;:lar insan kaynaklan ilevine yol gasterir:
TopJumsaJ Toplumdan gelen istek ve baskllann argut Uzerindeki
olumsuz etkilerini en aza indirerek toplumun ihtiya<;:lanna kar1 ahlaki ve
sosyal sorumluluk bilincine sahip olmaktlL Eger argOt, kaynaklan kullan-
mada toplumsal yarar a<;:lsmdan baanslz olursa, yasal dUzenlemelerle
bazl smlrlar getirilebiliL
OrgiitseJ Insan kaynaklan yanetiminin argOtsel etkinlige katklda
bulunmasl i<;:in var oldugunu kabul etmek gereklidiL Insan kaynaklan
yanetimi ana ama<;:lannl ger<;:ekletirmek suretiyle argOte yardlm edecek
bir ara<;:tlL
i$levsel brgUtun ihtiyac;:lanna uygun bir dUzeyde birimin katklslnl
sUrdUrmesidir. insan Kaynaklan Ybnetimi, brgUtun ihtiyac;:lanndan daha
fazla veya daha az oldugunda kaynaklar israf edilir. Birimin
hizmet dUzeyi, hizmet eUigi brgUte uydurulmalidlr.
Ki$isel amac;:lannl yardlm
etmektir. Eger istihdamlan sUrdUrUlmek ve motive
edilmek isteniyorsa onlann amac;:lan Aksi takdirde,
performansl ve tatmini azalabilir.
insan Kaynaklan Ybnetiminin verecegi her karar her zaman bu dbrt ama-
ca aynl and a hizmet etmeyebilir. Ancak bu amac;:lann temel allna-
cak kararlan kontrol etmeye ve dengelemeye hizmet etmektir. insan Kay-
naklan uzmanl , departmanln faaliyetlerinin birc;:ogunu bu amac;:lar
c;:erc;:evesinde daha iyi kavrayacaktlr.
E. iNSAN KAYNAKLARI YONETiMiNiN FONKSiYONLARI
Bir elemanln dahil olmaslndan aynlmaslna kadar gec;:irdigi
sUrec;: ic;:eri sinde kaldlgl insan kaynaklan uygulamalanna,
insan kaynaklan i$levleri denir. Insan Kaynaklan Ybnetiminin ana
leri Alma ve Egitim ve GUdUleme,
ve Degerlemeleri, Ocretleme, ve GUvenlik, ileti-
Disiplin
1. ie Alma ve Yerletirme ilevi
gereksinim duydugu nitelikte ve saYlda elemanln istihdaml ic;:in
insan kaynaklan planlamasl yapllmasl, pozisyonlara
adaylann toplanmasl, toplanan adaylar araslndan sec;:ilenlerin pozis-
yonlara sUrec;:leri alma ve
maktadlr. Bu altlnda yapllan faaliyetler insan kaynaklan plan-
lamasl, aday toplama ve sec;:me olmak Uzere Ur;: klsma aynllr:
insan kaynak/an p/an/amasl, stratejisini ve amac;:lannl destek-
leyecek gbrevler ic;:in istenilen zamanda, istenilen niteliklerde ve istenilen
saYlda elemanlann bulunmasl sUrecidir.
Aday top/ama, ic;:inde bulundugu zaman birimi ve gelecekteki
pozisyonlar ic;:in sec;:im yapllabilecek saYlda ir;:erisinden po-
tansiyel adaylann tespit edilmesi Burada amac;:, pozisyonla-
nn ve bulunanlann en optimal bic;:imde
E/eman ser;me ise belli bir ic;:in en uygun adaYI sec;:me sUrecidir. Ser;:-
me birtaklm bulunmaktadlr. Adaylar bu
sUresince gbsterdikleri performansla blc;:UIUrler.
ins an Kaynaklan Ybnetiminin Ortaya
11
2. Egitim ve Geliljtirme iljlevi
aynlmcaya kadar ge<;en sOrede, per-
formanslannm artlnlmasl i<;in ybnetimce <;abalann tOmO egitim ve
tanlml i<;inde yer allr. Egitim ve programl <;all-
sadece belli dbnemlerde degil, tOm boyunca uygu-
lanmalldlr.
Egitim program Ian i$ ba$1 egitim ve i$ dl$1 egitim olarak ikiye aynlir.
yerine getirirken verilen egitime egitim denir. Burada
ama<;, gorevini aksatmadan, ogrendiklerini anmda uygulama
olanagl ve flrsatl bularak ilgili gorevleri ogrenmesidir. egitim ise
i<;inde veya ger-
egitim faaliyetlerine denir.
Egitim programlarmm olmasl i<;in, motive edilmeli, geri
besleme ile egitim gO<;lendirilmel i, gorevlere yonelik pratik
yapllmall , ogrenilenlerin aktanlabili r olmasma dikkat edil meli dir.
kavraml altmda yapllan faaliyetlerde ise
kavramsal ve analitik yeteneklerinin yonelik prog-
ramlar vardlr. Bu programlar potansiyelini ortaya <;lkarmaYI,
yeteneklere ortamlarm tasarlanmasml, dOzenlenmesini ve
konumda tutulmasml ama<;lar.
3. Gi..idi..ileme iljlevi
GOdOleme bagllilklannm arttlnlmasl, birey-
lerden kaynaklanan orgOtsel sorunlann <;ozOlmesi ve bireyin gonOliO
olarak daha <;ok egilerek sonu<;ta bireysel doyuma ger<;ek-
yonelik faaliyetlerin tOmO olarak tanlmlanmaktadlr. Burada
ama<; gorme isteginin arttlnlmasl ve performansmm yOksel-
tilmesidir. Her i<;in farkll gOdOler mevcut olabilir. GOdOleme faali-
yeti yapllmadan bu durum goz onOne almmalldlr.
4. ilj ve ilj90ren Oegerleme iljlevi
i deger/erne; temel anlamlyla organizasyon i<;indeki mevcut birbir-
lerine gore degerini belli kriterler belirlemektir.
igoren deger/ernesi yeteneklerinin nitelik ve gereklerine ne
ol<;Ode uyup uymadlgml ya da belirlemeye <;all-
objektif analizler ve sentezlerdir.
degerlemesinin temel amaCI, belli bir donem i<;in belir-
lenen ama<;lara gO<;leri ve bu konudaki ile ilgili bilgi
verme sistemi olan geri beslemedir. Geri besleme sayesinde
degerleme sistemi Ocret egitim, yOkselme ve yatay gibi
ilgili kararlann allnmaslnda Insan Kaynaklan Yonetimine
yardimci olmaktadlr.
5. Ocretleme ilevi
tatmin olacagl bir Ucret sistemini ilcret/erne denir.
Ucret sistemini kurarken her dUzeydeki <fekmeyi,
motive etmeyi ve elde tutmaYI hedeflemektedir. Bu sadece saat
ve olarak dogrudan Odemeleri degil, Ucret yardlmlar
gibi dolayll Ucret sistemlerini de kapsamaktadlr. Ocretler belirlenirken
dUzeyleriyle dogrudan olmasl, Ucret
verme, piyasa degerlemesi, Ucret sisteminin
konusuna ve yaplslna uygunlugunun saglanmasl goz onUnde bulundu-
rulmalldlr. .
6. Cahma ilikileri ve Guvenlik ilevi
ve gUvenlik, beden ve ruh sagllglnl koru-
mak, meydana gelebilecek durumlara gerekli
onlemleri almak, tatil, sigorta, emeklilik, dogum izni, emeklilik yardlml,
hastane yardlml gibi yan haklan saglamaktlr.
insan kaynaklannln ve gUvenlik insan kaynak-
lannln koruma ve tutmaslnln sadece <fevresiyle kalmadlglnl
aynl zamanda da gereken onlemleri aldlglnl gorUyoruz.
Bunun i<fin sagllk ve gUvenlik gereksinimlerinin yanl slra kendi-
sine ve ailesine yonelik sosyal haklann da saglanmasl Insan Kaynaklan
Yonetimi taraflndan ama<flanlr.
7. iletiim ilevi
Bir ve yoneticiler, araslnda iyi
kurulup etkin bir sisteminin var onemli bir rol
oynar. etkinliginde yontemi kadar haberi gonderen ve
alanln tutum ve da <fok onemlidir. i<fin tanl-
ml yapllabilir: insan-insan, insan-orgUt ve orgut-
toplumsal sistem saglayan bir sistemdir.
insan Kaynaklan Ybnetiminin Ortaya
13
Sorulan
1. Insan Kaynaklan Yonetimi hangi a!?amalardan ge<{mi!?tir?
2. IKY i!?letmeler i<{in neden <{ok onemlidir?
3. IKY sOreci hangi a!?amalardan olu!?maktadlr?
4. Insan Kaynaklan Yonetiminin ama<{lannl nasll sInlflandlrabiliriz?
Bundan sonraki bolOmlerde Insan Kaynaklan Yonetimi'nin temel fonksi-
yonlan mantlksal bir slra takip edilerek a<{lklanacaktlr.
i ~ ANALizi
VE i ~ niZAYNI
~ i Tanmn
~ i Analizi
Analizi ve Dizayru
11
ama(f ve hedeflerinin organizasyon yaplsl-
ntn insan kaynaklan planlamastnda, insan kaynaklan-
ntn se(fim ve ve performans degerlemesinde, Ucret
ve yonetiminde, insan kaynaklan egitim ve ana-
lizinden elde edilen bilgiler kullanllir.
Bir analizinin genel olarak i(fermesi gereken bilgiler
i(ferigi
slrastnda ihtiya(f duyulan ara(f-gere(fler ,
Oretilen mamul ya da hizmetin turU ve nitelikleri
yapllabilmesi i(fin gereken ve
sUreci
ortam ve
gerektirdigi bireysel ozellikler: cinsiyet, egitim, zihinsel
yetenekler, ozel yetenekler, ozellikleri vb.
gerektirdigi kurum i(fi ve kurum
kime soruml u olundugu
sorumlulugu, riski ve tehlikeleri
yUrUtulmesi i(fin gerekli yetki
Kisacasl; analizi kurumdaki ozelliklerini ortaya koymak suretiyle
en uygun se(filmesini saglar.
A. TANIMI
Genel olarak ama(flanna i(fin tamamlayan belli
par(falanna gorev denilir. i$ tamml ise belli bir gorevlerini, (fa-
ve diger yonlerini ortaya koyan yazlll belgedir. tan Im-
lan, analizi tamamlaYlcl bir par(fasl olarak kabul edilir.
tanlmlan U(f bolUmden Bunlar:
i Kimligi: kimliginde adl , kodu, bagll bulundugu bOlUm, tanl-
mtntn hazlrlandlgl tarih gibi bilgiler yer allr.
iin Ozeti: amaCtnl, kapsamtnl ve bagll gorevleri gosterir. ne
oldugu, nasll ve ni(fin yaplldlgl a(f lk(fa ve herkes taraftndan
ifade edilmelidir.
OqUncU b6IUmde ise yapllirken kullanllan makine ve malzemeler,
kim taraftndan denetim ve gozetim alttnda bulunduruldugu, mali
sorumluluk, riski ve nitelikler gibi konulara yer
verilir.
i:;; tanlmlanntn insan kaynaklan a(flstndan onemi bUyUktur. Zira pek (fok
konuda tanlmlanndan faydalanllarak insan kaynaklan yonetimi
yerine getirilmektedir. Bu (fer(fevede insan kaynaklanntn se(fiminde ve
atanmastnda, standartlanntn ve deger-
lemesinde, egitim ihtiya(flannm belirlenmesinde, degerleme ve Ocret-
lendirmede tanlmlanndan faydalanllmaktadlr . Bu baklmdan tanlmla-
nnm her yapllmasl hatta zaman zaman (Yllda bir) gozden ge(fi-
rilerek yenilenmesi zorunludur.
1. il? Gerekleri
olarak da ifade edilen gerekleri, analizini tamamla-
yan diger bir par(fa olarak kabul edilir.
gerekleri herhangi bir uygun bi(fimde yapabilmek i(fin bulun-
masl gereken ozellikleri i(feren yazlll belgelerdir. gerekleri analizi
sOrecinde toplanan bilgilerle ve genellikle de tanlmlannm haZirlanma-
smdan sonra, tan lmlanndaki beli rli gorev ve sorumluluklan temel alma-
rak hazlrlanlr. Yani tanlmlanan bir yapllabilmesi i(fin
gereken niteliklere gerekleri diyebiliriz.
Buna gore analizinden elde edilen bilgiler dogrultusunda bi r yapacak
bulunmasl gereken ogrenim, deneyim, beceri gibi ait bir
taklm nitel ikler bu belgelerde a(f lk ve bir belirtil irler. Bu
dogrultuda bir gerekleri formunda; kimligine bilgiler belirtildik-
ten sonra, bilgi (ogrenim, deneyim, egitim vb.) sorumluluk gerekleri, be-
densel ve zihinsel (faba gerekleri, gerekler ve
diger ozel gerekler aynntlll olarak slralanlrlar.
tanlmlan ve gerekleri i(fin standart bir form soz konusu degildir. Her
orgOt kendi yaplsma ve geleneklerine uygun formlar hazlrlar. gerekleri
formu insan kaynaklan yonetiminde personel tedariki, se(fimi, egitimi,
transferi, degerlemesi ve Ocretieme sOre(flerinde bir rehber ozelligi
gosterir.
2. il? EtOdu
etOdO, verimliligi arttlrmak ve insan kaynaklan planlamasmda kullanll-
mak Ozere, yapacak gOcOnO ve gereksinmelerini goz onOnde
bulundurarak, en iyi bi(fimini ve tamamlanma sOresini belirle-
mek i(fin sistemleri Ozerinde yapilan olarak tanlmlanabilir.
etOdO iki ana teknigi i(ferir. Bunlar hareket etOdO ve ol(fOmO-
dOr. Hareket etOdO en iyi bi(fimini ortaya koymaya yonelik bir
iken, ol(fOmO temelde i(fin gerekli zaman standart-
Ianni belirlemeyi hedefler.
etOdO sonucunda yapllmasl i(fin gerekli nitelikleri ve 0
bitirmek i(fin gerekli standart zaman hesaplamalan, insan kaynaklan
arz ve talebinin dogru tahmin edilmesine katklda bulunurlar
Analizi ve Dizaym
19
3. Yuku Analizi
yUkU analizi belli bir sUre igerisinde bir yapabilmek i9in gereken in-
san kaynaglnln saYlsln1n hesaplanmasldlr. Buna gore, bir yapllma-
slnda gerekli olacak zamanln, 0 yapmakla yUkUmlU bir har-
cayacagl zamana bolUnmesi, 0 bitirilmesi i9in gereken insan kaynagl
saYlsln1 verir. Bu yapllabilmesi i9in aynl doneme ait Uretim
miktannln da bilinmesi gerekir. Donemler ise gUnlUk, haftallk, ayllk veya
Yllilk
Bu yontem belirli bir Uretim doneminde, planlanan Uretimin
i9in gerekli personel saYlsln1n ne olacaglnl tespit
eder. Elde edilen veriler, iK planlamaslnda saYlsal bir bilgi olarak, iK ge-
reklerinin tespitinde kullanllabil ir.
4. insan Kaynaklan Analizi
insan kaynaklan analizi kapsamlnda gUcU genel envanteri, beceri en-
vanteri, devi r oranlnln hlZI, devamslzlt k oranlan ve terfi
i9in yapllmaktadlr.
insan kaynaklannl en iyi degerlendirmek isteyen bir
insan kaynaklan analizi ele almasl gereken ilk adlm,
letmede insan gUcUnUn envanterini aynntlll olarak 9lkartmaktlr.
Buradaki vurgu mevcut nicelik ve nitelik olarak saptamayan
bir orgUtun insan kaynaklanna olan gereksinmesini tespit etmesinin 9U9-
IUgUnde yatmaktadlr.
Bir orgUtte, nicelik ve nitelik a91slndan insan gUcU ihtiyaci belirlendikten
sonra mevcut insan gUcU kaynaklan analiz edilir. Burada mevcut perso-
nelin saYlsln1n bilinmesi yeterli degildir. Mevcut insan gUcUnUn bilgi ve
beceri dUzeyinin yani niteliginin de belirlenmesi gerekmektedir.
i$giicii genel envanteri belirli donemde
ozelliklerini toplu olarak yansltan bir olarak tanlmlanabilir.
genel envanteri belirli donemde
cinsiyet, egitim, kldem, Ucret ve statu gibi 019Utiere dayanarak sayma ve
inceleme genel envanteri belirtilen 019Ut-
lere gore nicelik olarak belirlenmesidir. Diger envanter gibi
belirli sUrelerle yapilir. Burada vurgulanmasl gereken, bu envanter
maslnln gUncel olarak tutulmaslnln onemidir. Bu bilgiler kaYlt altlna allnlr
ve insan kaynaklan planlannda yol gosterici bir bilgi kaynagl olarak kulla-
nilir.
Beceri envanterini belirli ozellik ve becerilerini
gosteren bir liste olarak tanlmlayabiliriz. Bu envanter mevcut
personelin yetenek, beceri, egitim ve deneyim gibi ozelliklerini
20 iNSAN KA YNAKLARI yONETiMi
yansltan bir Burada bir baklma profili 9lkarrllr. Beceri
envanterinde yer alacak bilgiler a91srndan onemli olan, i9in hangi
bilgilerin daha onemli oldugudur.
Envanter aslrnda bir ve incelemeden bir
degildir. Bu sonucu kaynaklarrndan etkin yarar-
lanilip yararlanllmadlgl tespit edilir. BOton bu incelendiginde
insan kaynaklarr politikasrnda bir sapma gorOIOrse de bunlar i9in tedbirler
alrnlr.
insan kaynaklarr analizi yapllirken diger bir adlm da personel
oranrnrn ve devamslzllk oranlnrn takibidir. Personel degi$im oramm
(PDO), bir belirli bir donem i9inde personelin 0 donem
i9i nde ayrrl an personele olan yOzdesi olarak ifade edebiliriz. PDO,
ayrr lanlara gore dOzenlendigi gibi yeni girenlere gore de dOzen-
lenebilir. Bu oranrn standartlarr sektOrden sektore Ornegin; tarr m
sektorOnde veya turizm sektOrOnde bu oranrn yOksek olmasl ozelli kle
donemsel talebine bagll olarak Fakat bunlarrn
bu oranrn belirli oranlarda kalmasl bekleni r. Bu slnlrlarrn
ki bir PDO bize IK politikasrndaki aksakllklar hakklnda bil gi verir.
Devamslzllk, Yllilk izin ve tatiller gelmesi olan
bir gelmeme durumu olarak tanlmlanabilir. de-
vamslzllgrna yol a9an nedenlerin hastallk, 90910kleri,
Ocret, aglr kadrn 90cuklarrna baklml,
monoton olmasl, moral ya da doyumsuzlugu, ya-
pllmasl gereken uyumsuzluk ya da ilgisizlik, yoneticilerle ve
koto ve yOkO olarak slralanabilir.
Devamslzllk oranlnrn belirlenmesi ve iyi yorumlanmasl insan
kaynaklarr politikalarr ile ilgili sagllkll sonu91ara mOmkOn kllar.
insan kaynaklarr planlamasl a91srndan ise, belirli bir donemi
i9indeki devamslzllk oranlnrn bilinmesi, gereksinimlerin belirlenmesinde
bir faktOrOn daha dikkate alrnmasl anlamrna gelir. Bu da devamslzllklar
yOzOnden ortaya 91kan olumsuz etkilerin giderilmesini saglaya-
caktlr.
Terti $emalan, kimin yerine kimin gegecegini gosteren
lardlr. K090k bu yazlll olmayabilir, yine de Ost yoneti-
cinin zihninde kimin nereye atanacagrna dair fikir mevcuttur. BOyOk
melerde ise bilgi, yetenek, beceri sOrele-
rine gore terfi slralamalarrnrn olmasl insan kaynaklarr planlama-
srna ve kariyer planlamalarrna da yardimci olacaktlr.
B. i$ ANALizi
analizi ile degerlendirme kavramlarrnl birbirinden aYlrmak gerekir.
degerleme, ana faaliyetlerini, Odevlerini farkll degerlendirmek
if? Analizi ve if? Dizayru
21
ic;:in analizinden yararlanlr. analizine gelince istenen amac;:-
lara uyarlanmak ic;:in gereken nitelik smlflamasl, gorev tanlmlannm analizi
sUrecidir. bir analiz, tanlmlanndan gec;:erek degerlendir-
me Degerlendirme, smlflandlnlmaslyla Ucret
basamaklannl kurar. $u halde analizi, degerlemesinin bir on
sldlr ve Ucret basamaklanna goturen onemli bir
analizi, bir ogeleri ile onun etmenler baklmmdan ic;:inde bu-
lundugu durumu ve oteki farkllllgmi ortaya koyan bilimsel ve
teknik bir Tanlma gore analizinin konulan ic;:erdigi soyle-
nebilir:
ogeleri
etmenler baklmmdan ic;:inde bulundugu durum
oteki farkllllgi
1. i!j Analizinin Ogeleri
yUrUtulen performans degerlendirme etkinligi,
onemli olc;:Ude onceden belirlenen performans amac;:lanna baglldlr. Per-
formans amac;:lannm genellikle saYlsal olmasl arzulanlrsa da, birc;:ok
saYlsal amac;:lann saptanmasl oldukc;:a gUc;:tur. Ancak, amac;:larm gerc;:ekc;:i,
kesin, spesifik, yapllan ilgili olmasl gibi ozellikleri de,
saYlsal olmalan kadar onemlidir. Bu ozelliklere sahip amac;:lan belirlerken
en gUc;:IU bilgi kaynagl Bu nedenle, bir performans degerleme
masma oncelikle yapllan tanlmlannm yeterli olup olmadlgml
gerekir.
Eger tanlmlan yeterince gUvenilir degilse, soz konusu programa
lamadan bu eksigi tamamlamak gerekir.
analizi, konularda bilgilendirme saglar:
slrasmda yerine getirilecek gorevler,
Sorumluluklar,
Performans olc;:Utleri,
yapacak olan elemanlarda bulunmasl gereken ozel nitelikler,
Rapor allp verme,
slrasmda ortaya C;:lkabilecek olaganUstu
Performansm iyi olmasl halinde ortaya C;:lkacak sonuc;:lar,
Ocret ve yararlar c;:izelgesi.
2. il} Analizinin
analizinin ama<;lart
Gelecekte duyulabilecek ihtiyacml ve bu ihti-
ya<;lartnl saptayarak insan kaynaklart planlamasma yardimci 01-
mak, .
allmdaki a<;lk ve kesin kriterleri
$u andaki ya da gelecekte ortaya <;Ikabilecek egitim ihtiyacml
tespit etmek,
Performans standartlartnl belirlemek,
Kariyer planmm saglikli bir yapllmasml saglamak,
Olumsuz ortadan kaldlrmak,
degerlemesi i<;in her bir gbreceli bnemini ortaya koymaYI
saglayacak temel bilgilere
ve yasal dUzenlemelerinin yapllmasmda gerekli verileri
saglamak.
analizleri yalnlz insan gUcU talebini hesaplamada degil, ama<;lar-
la da yapilir. Bunlar tanlml ve insan gUcUnUn niteliklerinin belli edilmesi,
almmasl ve egitimi, Ucret sistemlerinin
da kullanllan degerlemesine yardimci olmasl, toplu
lerinde yardimci bilgi saglamasl ve gUvenlik ama<;lartna hizmet etmesi
bi<;iminde bzetlenebilir.
3. il} Analizinin Unsurlar
analizini herhangi bir gerekli bilgilerin toplanmasl
olarak tanlmladlglmlzda, bu tanlm bize gbrenin neyi, nasll, neden ve
hangi bilgi ve becerilerle yaptlgml gerektigini bildirmektedir.
Ancak daha derinligine yapllacak "gerekli bilgiler" deyimini
de tanlmlamamlz ve smlrlartnl belirlememiz gerekir. Bu konuda
modeller mevcuttur. U.S. Departmant of Labor tarafmdan 1972
Yllmda bir model, E.J. McCormick tarafmdan analizi
malartnl smlflandlran model brnek gbsterilebilir. analizinin i<;erdigi
Ilca unsurlar
Onvan ve bagll bulunan birim: Gbrevin adl ve brgUtte hangi bi-
rimde yer aldlgl gbsterilir.
i$in ozeti: klsa bir bzeti yapllir
Gorevler: Her bir gbrev saYlllr. Harcanan sUre belirtilir.
nasll yerine getirilecegini de i<;erir.
Makine, arar;-gerer;, donamm: kullanllan ara<;lar slralanlr.
Malzeme, iiriin, hizmet: Kullanllan hammadde, Uretilen UrUn,
sunulan hizmetler yer alir
i ~ Analizi ve i ~ Dizaym
23

Yoneticilik: Emir ve gazetim altmda bulunanlann saYlsl ve
Unvanl gasterilir
Diger gorevlerle iIi$kisi: Bu gareve yUkselebilecek garevler ve
bu garevden yUkselinebilecek garevler (garevler arasl yatay ve
<;apraz ge<;iler) gasterilir.
Zihinsel faba: Karmalk veriler ve garUlerin yorumlanmasl,
bakalannl ikna yetenegi gibi zihinsel becerileri i<;erir.
Fiziksel faba: Fiziksel <;allmanm turU ve sUresi, oturarak ya da
ayakta <;allma durumu belirtilir.
Fiziksel beceri: Ustalik, gaz-el-ayakla uyumlu <;alima gibi bece-
rilerdir.
Sorumluluk: OrUnden, donanlmdan sorumluluk ve mali sorumlu-
luklan kapsar.
C;all$ma kO$ul/an: Sogukta, slcakta, gUrUltulU ortamda <;all ma
durumu belirtilir.
i$ riski: iin hangi riskleri oldugu, i kazasl olma olaslligl gibi ko-
nulan kapsar.
Ogrenim diizeyi: Mantlksal ilemlerde, yabanci di l bi lgisinde,
matematiksel ilemlerde gerekli beceriyi kazanabilmek i<;in art
koulan agrenim sUresidir.
Mesleki hazlrllk: Mesleki egitim, <;Irakllk egitimi, i ancesi dene-
yim, hizmet ancesi ve hizmet i<;i egitim konulannl kapsar.
4. i Analizini Kim Yapar?
i analizi <;allmalan, argUt i<;erisinde oluturulacak bir uzmanlar grubu
veya birim tarafmdan yapllabilecegi gibi, argot dlmdan bir danlman kii
veya kurulu araclliglyla da yapllabilir.
iletmedeki i analizi <;alimalan sUrekli olmaYlp, <;ok az bir slkllkta yapl-
Ilyorsa, i analizinin dlandaki bir danlman kii veya kurulua yaptlnl-
masl daha uygun olacaktlr. ate yandan, ayet iletmedeki i analizlerinin
sUrekli ve <;ok yogun bir ekilde yapllmasl gerekiyorsa; bu durumda argUt
yaplsl i<;erisinde oluturulacak bir birim tarafmdan yapllmasl daha dogru
ol acaktlr.
i analizi <;allmalannm dlandaki bir danlmanllk firmasl veya argot
yaplsmda yer alacak bir birim tarafmdan yapllmasmm olumlu ve olumsuz
yanleri vardlr. En uygun yaklalm, dlandan bir danlman kurulula ibir-
ligine gidilerek bu <;allmanm argUt i<;erisindeki birimle koordinasyon sag-
lanarak ger<;ekletirilmesidir.
5. Analizi Sureci
a. Analize Hazlrlrk ve Tanmmasl
analizi yapmak oldukCfa gUC; ve zaman ailci bir analizi sUrecinin
yUrUWlmesi iCfin bu once bazl kararlann almmasl
ve bir planlamaya gidilmesi zorunludur. analizinden once analizi yapa-
cak organizasyon yaplsml genel hatlanyla kavramall ve hazlrlanan
planlar genelde sorulara cevap verebilmelidir:
analizi neden yapillyor?
Hangi bilgiler toplanacak?
Bilgiler hangi yontemle toplanacak?
anal izini kimler yapacak?
Organizasyonun temel amaCflan nelerdi r?
malzeme ve sUreCf olarak girdilerin dagltlm ve kullanlm
prensipleri nelerdir?
OrUn veya hizmet olarak Cflktllarda izlenen politikalar nelerdir?
bunlann anali z edilmesi gerekir. Bu incelemelerden sonra
analizi yapacaklar sonuCflara varacaklardlr:
analizi yapilacak ve nasil gruplanacagl belirtilir.
Analiz ic;in hazlrlanacak sorulann neler olacagl tespit edilir.
analizi bilgilerinin hangi esasa gore bir araya getirilecegi sap-
tanlr.
once yonetim ile arasmda
saglanmasl gerekir. analizini komitelere ve sendi-
ka temsilcilerinin katllmasl olumlu netice vermesi aCflsmdan
onemlidir. BUWn anlamalan ortadan kaldlrmak ve Cfa-
desteklerini artlrmak iCfin analizi hakkmda aCflklamalarda bulu-
nulmall, yararlan belirtilmelidir. analizi ile ilgili bilgiler yollarla
el kitabl, toplantl, kurs gibi) aktanlabilir. OngorUlen
benimseterek ile sonuCflandlrmada, aCflklama ve tan It-
manm rolU herkes tarafmdan kabul edilmelidir.
b. Analizcilerinin ve Egitimi
analizinin analizi yapan bagil olacagma gore analizci-
lerin sec;imi ve egitimi on em kazanmaktadlr. Bir analizcide bulunmasl
gereken nitelikler
i Analizi ve i Dizaym
25
i. Ki!jisel nitelikler
uyumlu olma,
ve
ve sablrll olma,
Nazik ve dostc;a davranabilme,
Tarafslz olma,
Kendine gUven.
ii. Zihinsel nitelikler
Verileri analiz etme ve yorumlama,
Plan Ian dUzenleme ve yUrUtme,
Kelimeleri anlama ve etkin olarak kullanabilme,
Kisa ve aC;lk yazabil me,
Kendi
Daha sonra analizci saYlsl Eger analizci saYlsl gere-
kenden az olursa ve saYlsl artacaglndan
incelenecek konular gbzden kac;abilir, fazla olursa
blkklnllk yaratabilir.
6. i Analizinde Kullanllan Yontemler
hakklndaki bilgiler bilen gbzetimciler dahil diger
ve izleyen baglmslz gbzetimcilerden elde edilir.
Bilgi toplama ybntemleri ise
a. Gozlem Yontemi
yapllabilmesi ic;in gerekli beceri ve fiziki gayretler burada gbzlemde
bulunanlar taraflndan not edilir, kayda gec;irilir. Bu hikaye neyin
yaplldlgl yazllarak veya kontrollistesi (check list) Uzerinde bulunan sec;e-
neklerden ilgili olanln yapliabilir. Bu metotta
ve tehlikeler bnceden tahmin edilebilir. gbzet-
lendigi slrada gbzetlenmedigi normal zamanlardaki gibi aynl aynl
bic;imde yapmaildlrlar. Fakat insanlar gbzetim altlnda bulunma
egiliminde olabilir veya gbzUkUrler. Hatta Ucretlerinin
yUkseltilmesi amaclyla gbzlendiklerini hissederlerse daha yUksek Ucret
almak amaclyla performanslannln UstUnde Dogrudan gbzlem
ybnteminde diger bir gUC;IUk ise zihni c;abaYI gerektiren bir
kullanllmaslnln hemen hemen imkanslz olmasldlr. Aynca her
zaman bazl kritik gbzlem slraslnda ortaya C;lk-
mayabilir. Gbzlemle ilgili son bir sorun ise gbzlem sUresi c;ok uzun bir
zaman alabilir ve bu durumda ekonomik degildir.
Bu ybntem daha c;ok otomatik olarak denetlendiginde, gbzlemle-
nen sUrede meydana gelen olaylann diger zamanlarda da aynl oldugu ve
sUresinin klsa oldugu durumlarda kullanlimaildlr.
b. (MOlakat) Yontemi
Bu yontemde kendisini ve yaptlgl kelimelerle anlatabilir. Go-
hazlrilkll ve hazlrilkslz olmak Uzere iki vardlr.
Hazlrllkll daha ankete benzemektedir. yapacak
olan hangi konularda hangi sorulan soracagml onceden
hazlrlayarak slrasmda bu sorular sorulur, ce-
vaplar not edilir ve biter. Onceden sorular bir
sorulmaz. Ozellikle yapacak olan bilgi ve tecrUbe
smdan yeterli seviyede degilse hazlrllkil tercih edilir.
Hazlrllkslz ise yapacak olan bir haZlrllk yap-
Burada rolU bUyUktur ve bilgi, beceri, tecrUbe
ozellikle teknikleri boyle bir
cek seviyede olmalldlr. analizcisi yani ile
kurabilmeli, ona gUven verebilmeli, analizi konusunda
ikna edebilmeli ve onun anlayabilecegi dUzeyde bir lisan kullanmalldlr.
Aksi takdirde anlamalar, klzgmilklar, kUsmeler meydana
Bu yontemde diger bir sorun ise yaptlklan
abartarak
c. Soru Formu Yontemi
Bu yontem ile onceden sorular cevaplandlnl-
maktadlr. iyi formlarla istenilen bilgilere mUmkUndUr.
Bununla birlikte sorular okuyan niteligine bagll olarak farkll
Aynca analizinin bu yontemle yapllmasl duru-
munda analistinin analize anketi uygulamak katklsl 01-
mamaktadlr. Farkll bolUmlerdeki benzer benzer formlarla analiz
etmekte yarar vardlr. Boylece bilgilerin mUmkUn olacak-
tlr.
ana liz formunda sorulann bulunmasl gereklidir:
Unvanl,
analizini yapan veya
yaplldlgl bolUm,
Unvanl,
ilk amirinin Unvanl,
Genel olarak ozeti

kullanllan makine, malzeme, yan ma-
mul,
Gorev ve sorumluluklar,
Bireysel ozellikler,
gerektirdigi tecrUbe,
Analizi kontrol edenler ve dUzeltenler.
il? Analizi ve il? Dizaym
27
genel bir analizi ornegi bulunmaktadlr.
1$ ANALIZI FORMU
1. Bilgileri

unvanl

Sicil no

Tarih

Adl Soyadl

B61umu

ilk Ostunun ismi

ilk Ostunun Unvanl

Bu Sureci (YII-Ay)
2. Temel Gorev ve Sorumluluklar

Siralama

bnem Derecesi

SlkllQI
3.

$irket i<:;:i

$irket
4. Yetkiler

Mali

idari

Karar Verme
5.
6. $artlan
1$ GEREKLERI
1. Egitim
2. Tecrube
-
3. Mesleki Bilgi
4. Yetkinlikler
Diger
d. Daha Onceki Tammlarmm incelenmesi
Bir hakkmda bilgi edinmenin bir yolu, 0 hakkmda halihazlrda
bi li nen ortaya Iflkarmaktlr. Bu, tekrannl bnler
ve son ilfin degerli bir temel saglayabilir. Bbylece onceden
tanlmlan ilfin yararll olabilmektedir. Bununla birlikte
boyle bir bilgiyi ya da diger firmalardan hazlr olarak elde edilebilen her-
hangi bir tanlmml kullanmadan once, bunlann yol alfan
analiz sUrelflerini incelemek gerekir. KotU bir bilfimde tanl-
ml, yarardan Ifok zarara yol alfabilir. Bunun yanl Slra, zaman boyutu ilfin-
de bzelliklerinde ve ogelerinde meydana gelen goz onUn-
de bulundurulmalldlr. Unvanlannm aynl olmaslna gelf-
hazlrlanan birlfok tanlmmm modasl olabilir.
e. incelenmesi
Bazl durumlarda ifasl slraslnda kullanllan malzemeleri incelemek
suretiyle bel irli bir gorevleri ne onemli bilgiler toparlamak mUm-
kUn olabil ir. Ornegin, bir hal lcmm kullandlgl aletler, bir sekreterin kullan-
dlgl dakti lo ya da bir muhasebecinin kull andlgl bilgi sayar. bu
yontemin sagladlgl yarar olduklfa slnlrlldlr, fakat belli durumlarda tamam-
laYlcl degere sahip olabilir.
t. Bizzat ita Etme
Bir ogrenmenin en iyi yolu onu bizzat yapmaktlr. Bu varsaYlm, psiko-
loji alanmda yapllan laboratuar ortaya Iflkan bir sonulf-
tur. Bu nedenle bir analizcisinin hakkmda bilgi elde etmesinin en iyi
yollanndan birisi, 0 gorevlerinin bizzat analizci tarafmdan yerine geti-
rilmesidir.
7. Analizi YapllJrken Sorunlar
analizi ciddi bir ve gozUnde bir hareketinin
bir harekettir. Bu nedenle en onemli sorun-
lardan bid; korkmasldlr. analizinin, ve Ucret-
lerini zaman zaman her ikisini birden tehdit ettigini Nitekim
yapllan analizleri sonucunda muhtemelen saYlsl azaltll-
boyutlan olabilir. Bu korkulann yersiz oldugu konu-
sunda gUvence verilmesi sagllkll bir analizin ilk ve en onemli
adlmldlr.
bu korkulannl azaltmanm en onemli yontemlerinden biri ise,
analizi sUrecinde ve temsilcilerine mUmkUn oldugunca Ifok
rol vermek ve bu katilimlanni saglamaktlr. SUrelf
once personel ile bir toplantl yapllarak; analizlerinin neden
sUrelfte kimlerin rol alacagl, personelin bu durumdan nasll etkilenecegi ve
Analizi ve Dizaym
29
bu nedenlerden dolaYI verecekleri bilgilerin <fok onemli ola-
cagl anlat llmalldlr.
Aynca yonetimin analizi sonucunda hi<f kimsenin son
veril meyecegi, Ucretlerinin azaltllmayacagl, yaptlklan saYlstnda bir
yapllmayacagtna bir taahhUtname imzalamasl da gUven-
ce verecektir.
Bu on analizci - sag lam temellere oturma-
Stnl Boylece tam ve dogru bilgilerin toplanmastnl saglar.
yapllan analizlerinin sonu<flanntn kullanlm bi<fimleri
taraftndan ornek olarak verilebilir. Bunlann koW uygulamalar
oldugu, bundan sonra aynl tekrarlanmayacagl soylenmelidir.
analizinde ikinci onemli so run toplanan bil ginin
rilmesidir. analizi sUreci devam ederken de sUrmektedir. C;all -
ilerledik<fe, yeni gorev yerleri a<flldlk<fa,
tik<fe tanlmlanntn da gerekecektir. $u hal de
ni n nasll yapllacagl bir sorun olarak <flkmaktadl r.
Onerilebi lecek birinci yontem; analizi sonu<flanntn bir YII incelenmesidir.
insan Kaynaklan Yoneticisi, diger yoneticilerden bir YII i<finde
meydana gelen bildirmelerini ister. ikinci bir yontem ise; tek-
rar stnlflandlrma yapmak ve ilgililerin bu uygun davranmala-
nnl istemektir. Tekrar stnlflandlrma yontemi, antnda Ucret
getireceginden <fok dikkatli olunmasl gerekir.
Her iki yontemin de saktncall yanlan vardlr. Yllilk inceleme <fok zaman
alabilir <fUnkU her adeta bir kez daha analiz edilmektedir. Ote yandan
bu sonucunda Ucretlerinin arttlnlacagtna bek-
lentiler i<fine girebilirler. Yllilk incelemeler sonucu yapllan hatalarda ger-
gorev dagillmtntn olumsuz sonu<flan, birka<f hafta sonra a<fl-
ga <flkabilir ve tekrar tekrar dUzenlemeleri gerektirebilir. Aynca bazl
olsa da Yllilk inceleme kapsamtnda yere incelemeye
altnabilir. Oysa muhtemelen % 90'tntn tekrar incelenmesine gerek
olmayacak fakat % 10'unun incelenmesine olan gereksinim, digerlerinin
incelenmesi ni de zorunlu kllabilecektir.
Yoneticilerce dUzenli olarak gUncelleme yapllmasl, sadece
ele altnacagl anlamtna gelecektir. Ote yandan bu yontem sayesinde de-
uyum daha kolay ve <fabuk olacaktlr. C;UnkU bu yontem, daha
fazla gUncel bilgi saglarken, aylarca tekrar dUzen-
lenmesini ve bu dUzenlemenin Ucretlerine yansltllmastnl beklemelerini de
onler. Yontemin olumsuzlugu, yoneticilerin yogun tempolannda
kaydetmeyi unutmasldlr. Bunun sonucunda belir-
sizlige sUrUklenebil ir ve motivasyonlan azalabilir. Bu durumda yukandaki
iki yontemin uygulanmasl onerilebilir.
30 iNSAN KAYNAKLARI YONETiMi
Ozel likle yeni olan elemanlar sorun 9lkarabilir.
kendilerine verilen tanlmlannl 90gu kez neyi yapmalan ve neyi yap-
mamalan gerektigini gosteren belgeler olarak kabul ederler. Bu nedenle
analizi sirasinda beklenen yardlm taleplerini anlaya-
rak yapmaktan ka91nlrlar.
Aynca yonetim, analizindeki bulgulann tanlmlanna yansltarak yeni
de verebilirler. Bu 90k dogaldlr. Fakat gerekgesiy-
Ie a91klanmadlgl takdirde yeni gorevler, ek yOkler gibi algllanabilir. Bazl
gorevler 90k klsa sOrebilir. SOreklilik igermeyen gorevlerin, tanlmlanna
yansltllmasl yerine ilgili diger gorevleri yerine getirir" gibi
bir ifadeyi tan Imina koyarak sorun halledilebilir.
8. Analizinin Clktllan
anal izi sOrecinin hazl rllk ve bilgilerin toplanmaslndan sonra gelen
ma, analizi bilgilerinin uygulamaya ge9irilmesidir. analizi ile elde edi-
len bilgiler; tanlmlan, gerekleri ve standartlan haline
rek iK ve diger temel fonksiyonlanyla ilgili kararlarda kullanllmak-
tadlr. tanlmlan, gerekleri ve standartlannln uygulanmaslyla elde
edilen bilgiler, iK bolOmObilgi sisteminin ana unsurlannl
a. Tamml
analizinin temel amaCI, her bir gorev ve sorumluluklann ana-
liziyle tanlmlan, gerekleri ve degerlemeleri tanlmlannln haZirlan-
maSln1 igermektedir. analizlerinin gOvenilir ve dogru olarak yapllmasl
demek, tanlml, gerekleri ve degerleme terimlerinin daha kolay,
dogru ve gOvenilir olarak tanlmlanmasl anlamlna gelmektedir.
analizleriyle toplanan verilerden yararlanllarak, her bir kapsamlna
giren eylemlerin, sorumluluklann, gorevlerin ve
lannln yazlll olarak a91klanmaslna tanlml denmektedir. tanlmlnln
genel amaCI, temel nitelikleriyle ortaya konmasl, bir ifadeyle
"kimliginin" 9lkanlmasldlr. BOton i9in gerekli olabilecek bir
tanlm modeli kolay degildir. Bununla beraber, genelde,
tanlml; kimligi, genel tanlml ve yerine getirilecek gorevler gibi
bolOmler igermektedir.
b. Gerekleri
gerekleri (spesifikasyonu) yani bireysel ozellikleri, belirli bir ya-
pacak bulunmasl gereken ogrenim, deneyimi, becerisi gibi nite-
liklerini belirten ve analizinden elde edilen veriler dogrultusunda haZlr-
lanan belgedir.
analizi sonucu yapllan tanlml ve gerekleri araslnda onemli farklar
vardlr. tanlml bir ne istedigini belirler, gerekleri ise
ne istedigini, olmasl i9in aranacak tecrObe-
Analizi ve Dizaym
31
nin, egitimin, fiziki ve zihni ozelliklerin belirtilmesidir. il? gerekleri il?e ele-
man se<;:iminde, egitim ihtiya<;:lannm belirtilmesinde ve il? degerlemesinde
yol gosterici olmaktadlr.
il? gereklerinde kil?inin il? a<;:lsmdan tanlmlanmasl i<;:in fiziksel, zihinsel,
duygusal, sosyal ve davranll?sal gereklerinin belirtilmesi gerekir. il? gerek-
leri de il? tanlmlarmda oldugu gibi standart bir formda toplanlr ve il? analizi
ile il? gerekleri aynl dosyada toplanlr.
$ekil 2.1: i Analizi Bilgilerinin Ku"amldlgl Alanlar
i$ Analizi
Tammlan ye Gerekleri
I
..

..
3. Endustri
Muhendisligi
1.0rgUtsei
2. Personel Yonetimi
Ku"ammlar
Faaliyetleri
ye Gorey
insangOcO Planlamasl Tasanml
Y ontem/ Arac;:
OrgOt Planlal1lasl

OrgOt Tasanml
Egitil1l ye GOYenligi
OrgOt Geli stirme
Degerlemesi Tasanl1llan
Ucret Yonetimi
Degerleme
Toplu Pazarllk
Toplu
Personel Hizmetleri
Kariyer
Rehabilitasyon Programlan
Kaynak: Yuksel, Oznur, 2000, s.83.
Sorulan
1. analizinin ama<;lannl yazmlz.
2. tanlml ne demektir? Nasil
3. Gerekleri ne demektir?
4. analizleriyle insan Kaynaklannm diger fonksiyonlan arasmdaki
a<;lklaymlz.
iNSAN KAYNAKLARI
PLAN LAMAS I
~ Planlamanln Tanlml ve Onemi
~ insan Kaynaklan PlanlamaSI Kavraml
~ -insan Kaynaklan PlanlamaSlnln Amaci ve
Onemi
~ insan Kaynaklan PlanlamaSI Siireci
~ Personel Gereksinmesi Tiirleri
GUnUmUzde, brgUtierde potansiyelini arttlrmak amaclyla, Ust
ve ast arastndaki yogun otoriter artlk ge<;:erliligini yitirmektedir.
da tlpkl maddi sermaye gibi hayati bnem
degerlerinden biri oldugunun farklna GUnUmUz
sadece maddi sermaye Uzerine bir ybnetim stratejisi
suz getirmeyecektir.
Ybnetimde planlamanln unsurlanndan biri de insan kaynaklan planlama-
sldlr. Modern ybnetim insan ve sermaye unsuru eleledir ve
birbirlerini gU<;:lendirirler. DolaYlslyla insan Kaynaklan planlamastnln ya-
pllmasl mevcut daha etkin klima ve onlardan daha fazla yarar-
lanma yolu ile kartna olumlu etki eder ve bu da daha fazla gelir
ve sermaye anlamtna gelir.
Personel planlamastndaki aksakllklar yani insan kaynaklanntn iyi kullanl-
lamamasl uzun vadede firmaYI gU<;: durumda blraklr. Dogrudan bir getirisi
olmadlgl gerek<;:esiyle <;:ogu zaman geleneksel ybnetim sahip
ybneticileri personel planlamaslna <;:ok fazla harcama yapmak
istemezler. Fakat az bnce de belirtildigi gibi bu durum uzun vadede firma-
yl olumsuz ybnde etkiler.
brgUt yapllannda personel planlamastntn uygulanmastn-
da da problemler Fakat iyi yapllan bir personel planlamasl ile
ortaya <;:Ikabilecek olasl sorunlar daha bnceden tahmin edilir ve <;:bzUm
alternatifleri Bu anlamda yeterince Uzerinde duruldugu ve uygu-
lamada bir problem taktirde personel planlamastntn olumlu
sonu<;: vermesi ka<;:tnllmazdlr.
A. PLANLAMANIN TANIMI VE ONEMi
Planlama, sadece ekonomik olmaYlp aynl zamanda toplumsal bir olgu
olmakla birlikte genel anlamda "ama<;:11 hareket etme eylemi" olarak ta-
nlmlanabilir. Toplumlardaki sosyal, siyasal ve ekonomik ku-
rumlan her ge<;:en gUn daha tekniklerle mal ve hizmet Uretimi
konusunda zorlamaktadlr. GUnUmUzde hlzla teknoloji ve toplum-
sal ileriyi gbrme ve gerekli tedbirleri almak i<;:in eskiye
oranla daha yogun bir temposu gerekir. de etki-
siyle mevcut rekabet artmasl, yeni ybntem ve teknolojilerin
bulunmasl, Uretimin standartlara baglanmasl ve standart kriterlerinin da-
ha zorlaYlcl olmasl gibi faktbrlerden dolaYI firmalar ama<;: ve hedeflere
ve izlenecek yollar konusunda daha dikkatli davranmaktadlrlar.
Planlama, bir organizasyonun ama<;: ve beklentilerine kolay-
kararlann altnmasl sUrecidir. Aynl zamanda bu ama<;:lara van-
labilmesi konusunda atllacak adlmlan da i<;:erir. Gelecege bakarak izlene-
cek yolu belirleme veya bir amaci i<;:in en iyi hareket tar-
Ztnl se<;:me de tanlmlanabilecek olan planlama, yapllacaklann
insan Kaynaklan Planlamasl
35
aynntlll olarak yazlll hale getirilmesidir ve ortak amac;lara ic;in
birlikte organizasyon Uyelerine rehber hizmeti gbrUr.
ne yapacaklannl bnceden imkanml ancak planlama
faaliyetleri sayesinde bulabilirler. En bnemli bzelligi gelecege ybnelmek
olan plan lama faaliyetiyle yapllacak nic;in, hangi nasll
yapllacagma ve 0 yapmak ic;in nelere gerek duyulacagma bnceden
karar verilebilir. Bu sayede de vanlmasl muhtemel yere Eger
bir problem sbz konusuysa bngbrUien noktaya neden ile ilgili
degerlendirmelerin yapllmasma zemin olur.
B. iNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI KAVRAMI
insan kaynakl an ybnetiminin bnemli bir olan "insan kaynaklan plan-
lamasl", kadrolama sUreci ic;inde yer almakla birlikte genel plan-
lannm bnemli bir parc;asl olarak kabul edilmektedir. Kadrolama sUreci
brgUtUn her kademesindeki pozisyonlara insangUcU sonuc;lanan
olaylar bUtUnUdUr. Bir taklm alt sUrec;leri de ic;eren kadrolama sUrecinin ilk
adlmml insangUcU veya kaynaklann planlamasl
ve gelecekteki insangUcU ihtiyac;lannm analizini ortaya koyar.
insan kaynaklan ybnetiminde en bnemli ic;in
gerekli ve yeterli gereksinmesinin ve ondan nasll yararlanllacagl-
nm bnceden dUzenli ve bilinc;li olarak saptanmasldlr. Her kendi
uygun insan kaynaklan planlamasl yapar. Bu
gbrevi belirli bUyUklUge baglmslz bir plan lama bb-
IUmU Ustlenecegi gibi, insan kaynaklan bblUmU ic;inde bir planlama Unitesi
de Ustlenebilir. Personel Ustlenen bblUm yetkilileri c;all-
personelin nereden, ne zaman ve nasll saglanacagml bnceden
belirler.
insan kaynaklan planlamasl brgUtGn fazla ya da eksik personelle
masml bnler, c;evresel brgUtUn uyum saglayabilmesi ic;in
personelle ilgili faaliyetleri ybnlendirir. GUnUmUzde brgUtler, her gec;en
gUn daha hale geldiginden, C;lkabilecek uz-
man personele ihtiyac; duymaktadlr. Bu amac;la ya personel
almmakta ya da mevcut personelin belirli bir maliyet egi-
tilmesi yoluna gidilmektedir.
insan kaynaklan planlamasl bUyUk blc;Ude brgot iC;i ve brgUt
kenlere tahminlere dayanmaktadlr. argUt iC;i personel hareketleri,
brgUtGn gelecege yatlnm, bUyUme, kUc;Ulme planlan, UrUn
dirmesi, insan kaynaklannm istihdaml ve ic;in finansal kay-
naklardan aynlabilen pay gibi brgot iC;i brgote almacak veya
brgUtten C;lkanlacak personelin saYlsl ve niteligi hakkmda verilen kararlan
etkilemektedir.
1. insan Kaynaklan Planlamasmm Kapsaml
Planlama, ybneticilerin ama<;lara saglayacak ara<; ve olanak-
lann se<;imi ve belirlenmesini gbsteren bir ybnetim fonksiyonudur. insan
kaynaklan planlamasl, genel plan lama sUreci i<;erisinde ama<;lara
mada en bnemli basamaklardan biridir.
a. Dar insan Kaynaklan Pianiamasl
Hedeflenen ama<;lara alternatif yollar arasmda se<;im yapilip
uygulamaya ge<;ildikten sonra sonu<;lar Uzerinde yapllacak degerlendir-
mede planlamanm bnemi bUyUktUr. Bu nedenle iK planlamasmda dar
a<;lyl da gbz bnUne almak gerekir. iK plan lamas I tek bir anlam
bnemli olan nasll bir brgUtUn hatta hangi brgutUn perso-
nel planlamasmdan bahsedildigidir.
b. insan Kaynaklan Planlamasl
sosyal ve ekonomik <;evresinden ayn Olkenin
ekonomik yaplsmdaki ve yaplsmdaki ve per-
sonel planlamasl Uzerinde etkili olacaktlr. Bu nedenle Ulkedeki bblgesel,
sektbrel ve meslekler a<;lsmdan arz ve talebi gbz bnUne alln-
malldlr.
Uzun vadeli insan gUcU planlamasmda yapllacak ve projeler
egitim sistemini etkiler, dolaYlslyla uzun vadede diplomall Ylgmlannl
bnler. Aynca kamu kesiminin en bnemli sorunlanndan biri olan
gizli azalmasml saglar. Plan, gerekleri ile bzelliklerin
zorlayacagmdan Ulkelerin insan potansiyelinin Ust dUzeyde
kullanlmml
iK planlamasmm kapsaml olduk<;a Genel hatlanyla bir iK plan-
lamasmm i<;erdigi sbylenebilir:
i$e Alma Siireci: Personel gereksinimlerinin nitelik ve nicelik ybnUnden
saptandlgl ve gelecege dbnUk bngbrUler yaplldlgl taktirde, ihtiya<; ortaya
<;Iktlgl anda en uygun personelin saglanmasl
klsa ve uzun dbnemli gereksinimlerini saptamak i<;in mikro ve makro mo-
dellerden yararlanllabilir.
Setyim Siireci: Personel planlamasma yer vermeyen bir se<;im sUreci
Se<;im ara<;lan genellikle personelin mevcut durum-
Ianni bl<;ekler. bzellikle ybneticilerin potansiyel derecelerini bl<;en
bir sistemi gerekir. Personel planlamasl ile bir
se<;im sistemi, yeni kapsamll yUrUtebilecek potansiyeldeki persone-
lin se<;imini
i$ Analizleri: analizleri, bir yUrUtUlmesi i<;in, per-
sonelde ne tUr niteliklerin bulunmasl gerektigini gbsterir. Yani personel
se<;im sUrecinde, yetenek ve ilgi alanlanna gbre belirlenmesi
37
stiz konusudur. Aranan nitelik bulunamadlgl taktirde, personele ne tor bir
egitimin verilecegi analizleri ile saptanlr.
iK Silgi Sistemleri: ilgili ilgilendiren bOton bilgilerin
saglanabilmesi i<;in bir sistemdir. ilgili kaYltiann tutulmasml,
saklanmasml ve arandlklarmda saglanmalannl BOyOk
letmelerin bu sistemi kurmalan hem fonksiyonel hem de bOt<;e smlrlan
i<;inde olacaktlr. iK bilgi sistemi sayesinde, degerlemesine gidilir ve
almacak personelin kimler olduklan tigrenilir. ve yOkselme potan-
siyeli olan personel ortaya <;Ikar. Birbirlerine <;ok yakm gtisteren
hangilerinin yOkseltilmesi gerektigi bilgisayara verilen veri-
lerle objektif olarak saptanlr, personel a<;lklan gtisterdigin-
de, personel bilgi sistemleri beceri envanterlerinin taranmasml ve aranan
nitelikteki personelin i<;inden bulunmasml saglar.
Sa$an Degerlemesi: Mevcut bilgi ve tecrObeleri gtiz tinOne ala-
rak, dereceleri saptanan ytinetici ve potansiyellerine
gtire ne kadar sagladlklan degerleme ytintemleri ile sa pta-
nlr. degerlemesinin amaCI , personel in tizellikleri ve
gtire Ocretlendirme yapl lmasldlr. Fakat son Yillarda degerlemesi
Ocretlendirmeden <;ok personel planlamasl ve egitim sOre<;lerini tamam-
lamaktadlr.
iK Egitimi: verimliligini ve baglillklannl
arttlrmaYI ama<;layan egitim ytintemlerinden yararlanlr.
iK plan lamas I a<;lsmdan bu programa katllanlann egitim tincesi
ve sonrasl derecelerini Planlama
nm hazlrlanmasmda yakm ve uzak gelecekteki potan-
siyeli gtiz tinOnde bulundurulur, ortaya <;Ikacak yeni saptanlr ve bu
yOrOtebilecek yeterlikte ve yetenekte nereden, nasll ve
ne zaman saglanabilecegi belirlenir. alma, egitme yOkselt-
me, degerleme ve Ocretleme programlan bulundugu
planlar dogrultusunda dizayn edilir.
2. Planlamada Kullamlan
Etkin bir planlama i<;in belirli ara<;lardan yararlanmak
gerekir. Bu ara<;lardan elde edilen bilgi ve veriler personel planlamaslnm
hazlrlanmasma tutar ve gelecege dtinOk kararlann almmasma yar-
dimci olur. Bu ara<;lardan klsaca bahsedecek olursak;
a. Genel Envanteri
genel envanteri belirli dtinemde
tizelliklerini toplu olarak yansltan bir Bu tince
mede yer alan her birim i<;in ayn ayn yapilir. Daha sonra toplu olarak
envanter <;Ikanllr. bu genel envanter mevcut paralelinde
insangOcO kapasitesinin saptanmasml i<;erir. Aynca,
eylemlerde mevcut durum ve gelecege ve gorevsel
tlrma yapllarak karar almmasma yardimci olunur.
genel envanteri elde edilmek istenen bilgileri klsaca
slralayabiliriz:
gore saylm,
kadm ve erkek olarak saylml,
Aldlklan Ucret miktanna gore saylm,
egitim dUzeyine gore saylm (ilk, orta, lise, Uni-
versite gibi)
statusUne ya da meslek gruplanna gore saylm,
kldem derecesine gore saylm.
her elemanm bir ozlUk dosyasl var olmakla birlikte
son bu dosyalarda izlemek ve incelemek her zaman mUmkUn
degildir. zaman i9inde kazandlklan yetenek, gorgU, bil gi ve
beceriler ancak yapllacak bir envanter ile a91kllga Bu ama91a
tarafmdan doldurulan bazl formlar araclligl ile ilgili bilgiler top-
lanlr.
b. Beceri Envanteri
Etkin bir personel planlamasl yapmak ve sonucunda da tahmin edilen
personel ihtiyaclnl mevcut saYlsl, ozellikleri,
becerileri, etkinlikleri ve gizli 9U91eri hakkmda 90k iyi bir bilgi birikimini
gerektirir. InsangUcU envanterinin yapllmaslyla, orgUtun hangi kademe-
sinde, hangi Ucret dUzeyinde ne kadar eleman ve bunlann
cinsiyet, kldem, beceri, ogrenim, mesleki durumlanyla gizli
9U91eri hakkmda bilgi toplanlr.
insangUcO envanteri belirli sUrelerde yapllir. Bu sUreler, Yillik, ayllk, hafta-
Ilk, gUnlUk durumlan gostermek Uzere se9ilebilir. Envanterin yapllmasl
i9in gerekli bilgilerin bazllan dosyalanndaki gUncelerinden
ve Ucret bordrolanndan elde edilebilir. Bunun yanmda doldu-
rulup en yakm amirlerine verilen ve personel bolUmUnde denetlenen
formlardan elde edilen veriler de envanter i9in gerekli ve en
degerli bilgilerdir. kaynaklardan elde edilen veriler, personel durum
kartlannda ozet haline getirilir. Personel durum kartlannda yer alan
ait bilgileri slralayabiliriz:
adl, soyadl, cinsiyeti, dogum yeri ve tarihi,
bag Ii bulundugu bolUm klslm ve gorevi,
tarihi,
Sosyal sigorta numaraSI, sicil numaraSI,
Medeni durumu, bakmakla yUkUmlU oldugu
Aldlgl egitim, konusu, derecesi,
Yabanci dil seviyesi,
39
Ucret artl!?lan, ikramiye,
Gbrev yUkselmesi ve i!? degi!?tirmeleri (tarihleri),
Aldlgl cezalar ve MUlier.
BUWn bu verilerin bilgisayar ortammda takip edilebilmesi mUmkUndUr.
$byle ki; egitim, bgrenim, i!? ko!?ullan, Ucret, dil yetenekleri vb. hakkmdaki
veriler bilgisayara girdi olarak verilir. S o n w ~ olarak i!?gbrenlerin if a edebi-
lecekleri i!?ler ortaya Cflkar.
c. Personel Devir Oram
Personel devir oranl, bir i!?letmede Cfall!?an personelden belirli bir dbnem
iCfinde i!?lerinden aynlanlann yUzdesini verir. Bu ybnUyle i!?gbren akl!?mm
yakmdan izlenmesini saglar. Bunu bir formUlle gbstermek gerekirse:
iten 9Ikan/an/ar .
P.D.O.= x 100
Orta/ama igoren saYlsl
Ortalama i!?gbren saYlsml bulmak iCfin ise !?u formUi kullanillr:
Donem ba1 igoren saYlsl + Donem sonu igoren saYlsl
2
Personel devir oranmln yUksek olmasl genellikle 0 i!?letmenin izledigi
personel politikasmda bazl tutarslzllklar oldugunu gbsterir. Bu oranm her
i!?letme iCfin genel bir standardl yoktur. i!?letmenin yapisma, i!?koluna,
i!?gbren saYlsma ve i!?letmenin bUyUklUgUne gbre P D ~ degi!?ik bi9imde
yorumlanabilir. Ornegin; bir Cfay fabrikasl dU!?UnUldUgUnde burada gbrev-
lendirilen mevsimlik i!?9i saYlsl ve dolaYlslyla P D ~ yUksektir.
Personel devir oranl bir baklma personel bblUmO ybneticilerine uyan nite-
liginde sinyaller verir. DolaYlslyla olu!?turulan planlar da bu uyanlar dog-
rultusunda degi!?ebilir ve geli!?ebilir nitelikte olmalldlr.
i. itjletme Atylsmdan PDO'mn Sakmcalan
Personel devir oranmln belli smlrlan a!?masl sonucunda i!?letmede bir
taklm ekonomik ve sosyal sorunlar olu!?ur. Bu sorunlan !?byle ozetleyebili-
riz:
PDO'nm yUksek olmasl i!?Cfilik giderlerini arttlrlr.
I!?ten aynlanlann yerine yeni eleman bulmak kolay degildir, en
azmdan zaman kaybma neden olur.
Yeni i!?gbrenlerin bulunmasl ve yerle!?tirilmesi ekonomik bir kaYlp-
tlr. Bunun iCfin yapllacak duyuru ve gbrU!?meler birer gider kayna-
gl olu!?turur.
Yeni eleman bulunsa bile on un i!?e yerle!?imi kolay olmaz.
PDO'nln yUksek olmaSi kazalan oranlnln da artmaslna neden
olabilir.
taraflndan <;Ikarma halinde kldem tazminatl bdene-
cektir.
Aynlanlarln <;oklugu diger kesim Uzerinde gUvensizligi
ve buna bag Ii olarak moral bozuklugu yaratlr.
PDO'nln yUksek oldugu firmalarda UrUn kalitesinde de sorunlar

ii. i$goren At;lsmdan PDO'nm Sakmcalan
devri, yUkledigi maliyetin yanlnda aynlan a<;l-
slndan da sorunlar ortaya <;Ikam. Bu sorunlar bzet olarak
kendi istegi ile aynlmasl halinde kldem tazmi-
natlndan yararlanamaz.
aynlan pazannda yeni aramak zorunda
kalmasl, ekonomik ve sosyal sorunlann ortaya <;Ikmaslna
neden olacaktlr.
ve <;evreden kopan kendisini
hissedecek ve bunun yarattlgl moral bozuklugu ka<;lnllmaz
olacaktlr.
aynlmakla eski olasl yUkselme or-
tadan olacaktlr.
Sonu<; olarak, bUWn bu saklncalar toplu olarak degerlendirildiginde
PDO'nln yUksek olmaslnln i<;in <;bzUmU olduk<;a gU<; sorunlar
yarattlgl ger<;egi ortaya <;Ikmaktadlr. Bu durumda personel bblUmU diger
bblUm yetkilileri ile kurarak neden aynldlklan Uze-
rine yapmalldlr. Yapllan sonucunda bu nedenler
araslnda, yaplslna bagll olarak ybnetsel uygulamalar, Ucret
ybnetimi veya ile ilgili sorunlar varsa, ybneticilerin mev-
cut personel politikaslnl gbzden ge<;irmeleri gerekecektir.
d. Devamslzhk Oram
Devamslzllk; izin ve tatil gUnleri gelmesi olan
bir gelmeme durumudur. Devamslzllk Uretimi ve
verimliligi olumsuz ybnde etkilemekte ve slkliglna gbre san 11-
dlglndan daha yUksek bir maliyete neden olmaktadlr.
Oransal olarak, belli bir dbnemde kaybedilen saatleri toplamlnln,
planlanan toplam saatlerine oranlanmasl ifade edilir.
Kaybedi/en i$gOcO saati top/ami
Devamslz/lk oran! = x 100
P/an/anan i$gOcO saati top/ami
41
GUn Uzerinden de devamslzllk oranmm hesaplanmasl mUmkUndUr:
Devam edilmeyen gun say's,
Devamslz"k oranl =
Qallllan gun say's, + Devamslz gun say's,
Personelin il?e devamslzllgma neden olan birc;:ok faktbr sbz konusudur.
Bunlann hepsinin kontrol altma almmasl ve devamslzligln bUtunUyle or-
tadan kaldmlmasl mUmkUn degildir. Amac;: bu oranm en aza indirgenme-
sidir.
Devamslzlik nedenleri olarak; hastallk, dUl?Uk Ucret, aglr c;:alil?ma kOl?ulla-
n, il?in monoton olmasl, yogun trafik ve ulal?lm gUc;:IUkleri, il?e uyumsuzluk
ve ilgisizlik, dUl?Uk moral ve il? doyumsuzlugu, al?m il? yUkU, ybneticiler ve
il? arkadal?lanyla kbtu ilil?kiler gibi faktbrler sl ralanabil ir.
e. Yeniden Yerleljtirme ~ e m a l a n
il?letmelerde mevcut pozisyonlarda c;:alll?an ve gelecekte de bu pozisyon-
larda c;:alil?maya aday personelin li stesinin C;:l kart ll masl l?ekli nde olul?turu-
lur. bnemli ybnetsel pozi syonlar ic;:in aday olan mevcut personelin kimler
oldugunu gbsteren, bu kil?ilerin bugUnkU performanslannl ve yUkselme
olanaklannl belirten personel yerlel?tirme l?emalan il?gUcU arzmm analiz
edilmesinde kullanllir.
f. Personel Planlamasmm TUrleri
brgUtun amac;:lanna ve gbrev yaplsma gbre degil?iklik gbsteren personel
planlamasl zaman boyutu itibariyle klsa ve uzun vadeli personel plan la-
masl olarak ikiye aynllr:
i. Kisa Vadeli insan Kaynak/an P/an/amasl
insangUcU ihtiyacmln Uc;: aylik, altl aylik, bir Yllilk ve iki Yllilk dbnemler
Uzerinden tahmin edilmesine dayanan plan lama torUdUr. Fakat genellikle
bu tor planlar bir Yllilk dbnemi al?mamaktadlrlar. Kisa dbnemli planlar,
Uretim planlanyla yakmdan ilil?kilidir. Oretim miktarma gbre belirlenen
gerekli il?gUcU-zaman miktan esas almarak 0 miktarda Uretimi gerc;:eklel?-
tirmek ic;:in gerekli personel saYlsl belirlenir. Kisa vadeli planlar, uzun
dbnemli plan lara nazaran uygulama alanl daha genil?tir ve daha yaygm-
dlr.
Bu tor planlar genellikle brgUton Yillik bUtc;:eleme sUrecine paralellik gbste-
rir. Oretim amac;:1i brgUtler genellikle yililk Uretim, pazarlama ve satll? plan-
Ian yaparlar. BUtc;:e de bu planlara paralel olarak gelil?tirilir. Yapllan il?lem-
lerle kac;: saat insangUcUne ihtiyac;: duyulacagl belirlenir. Bulunan toplam
il?gUcU saati gUnlUk c;:alll?ma sUrelerine bblUnerek Yillik personel saYlsl
bulunur. Bunun yanl Slra, personel devir oranl hastalik ve benzeri etmen-
ler de plan lam ada gbz bnUnde bulundurulur.
ii. Uzun Vadeli insan Kaynaklart Planlamasl
brguton insangUcU ihtiyacmm, be Yllilk sUrelerle onceden tahminine
dayanlr. Kukusuz zaman kesiti geniledikc;e personel planlannm kesinlik
derecesi de azalir. Kisa doneml i planlar daha c;ok detayll uygulamaya ve
taktige yonelik olurken uzun donemli planlar ise stratejik problemlerle
ilgilenme, personel politikasml belirleme gibi faaliyetlerle ilgilenir.
Uzun donemli planlamada orgUton dl c;evre koullan da goz onUnde
bulundurulmalidlr. Bu etmenler, i hukuku, nUfus egilimleri, yerleim ve
ulalm durumu ve emeklilikte, egitimde hUkUmet politikalan gibi hususlan
kapsar.
C. iNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ AMACI VE ONEMi
Bi c; imsel olsun ya da olmasm tom iletmeler insan kaynaklan planlamasl-
nl bir ekilde uygulamaktadlrlar. c;allanlardan en etkili ve verimli bi r e-
kilde yararlanabilmek, i doyumu daha fazla ve daha geli mi igUcUne
sahip olabilmek ve c;alianlara daha fazla adalet ve eitli k saglayan bir
c;al lma ortaml kurabilmek ic;in, tom iletmeler personel planlamasma
ihtiyac; duyarlar.
Personel alimlannm dogurdugu sakmcalardan kurtulmak ve onemli bir
maliyet unsuru olmasmdan dolaYI gereginden az veya c;ok igoren bulun-
durmamak ic;in bazl tahmin ve planlann yapllmasl gerekir. Bu yapllmadlgl
taktirde, Uretim aksayabilir ve mUteri siparileri istenilen zamanda karl-
lanamayabilir. Bu aC;ldan yapllacak tahminler ve planlar, belirli zaman ve
yerde en uygun nitelikte igorenin iletme amac;lannl gerc;ekletirecek bir
ortamda c;allmasml saglayacaktlr.
insan kaynaklan planlamasmm orgutsel amac;lannl iki ballk altmda top-
layabiliriz:
Personelin Etkin ve Verimli Kullammmi Saglamak
Aranllan personel miktar ve nitelikleri bilinmeden herhangi bir egitim prog-
rami balatllamaz ve ne tor bir Ucretleme politikasl benimsenecegi karar-
latlnlamaz. Bu yUzden personel planlamasl diger personel ilevlerinden
once ele almmalldlr. Aynca diger personel ilevlerinin etkin ve verimli
olabilmesi ic;in kesinlikle planlama yapmak gerekir. Ancak bu yolla etkin
ve verimli personel saglanabilir.
Doyumlu ve Yetifjmifj Personele Sahip Olmak
Planlama yapllan bir iletmede personel, kendisinden neler beklendigini
nasll davranlrsa ne tor sonuc;larla karllaacagml bilir. Planlama sayesin-
de geliip ilerlemesinin ne yonde olacagml kestirebilir ve hatta bu faaliyet-
lere katllabilir. Personel, iletmedeki gelecegini kendi c;izebildigi taktirde
bu durum onun hem geliimine hem de doyumuna katklda bulunur. Etkin
insan Kaynaklan Planlamasl 43
ve verimli personelin, doyumlu personel oldugu bic;:imsel
planlamanm amac;:lannl aC;:lsmdan da onemli katkl-
Ian oldugu soylenebilir.
1. insan Kaynaklan Planlamasmm Nedenleri
BUyUk, ve yUksek beceri gerektiren sahip, ve
rekabetin yogun oldugu bir ortamda bulunan orta ve bUyUk IK
planlamasma yogun bic;:imde ihtiyac;: duyarlar. iK planlamasl
sUrekli dUzenleme ve gUncelieme gerektirir. C;UnkU bir orgUtun amac;:lan
degildir ve c;:evresel belirsizliklerle doludur. OrgUt c;:evresi, yeni-
lik, nUfus direnc;:, tuketici talepleri, devlet
mUdahaleleri ve yasal dUzenlemeler gibi c;:ok saYlda baglmslz
ic;:erir. Bu yUzden insangUcU planlamasl kapsamll ve sUrekl i bir sUrec;:tir.
personel planlamasl yapl lmasml gerektiren nedenle-
ri slralayabiliriz:
maliyeti nin artmasl ,
Teknolojide meydana gelen hlzll
Nitelikli kltllgl,
Hizil toplumsal ve kUlturel
Yasal ve politik
ortaya C;:lkardlgl yeni dUnya dUzeni.
2. insan Kaynaklan Planlamasmm Onemi
Bir amac;:lanna sahip oldugu Uretim faktorlerini en
iyi degerlendirmesine baglldlr. Eskiden yoneticiler hammadde ve
alet kullanlmmda mali kaynaklann degerlendirilmesine onem verirlerdi.
insangUcU kaynagl ise ikinci planda tutulurdu. Bunun nedeni, personel
kaynaklara yapllan yatlnmlann fayda-maliyet analizlerinin daha
kolay yapllmasl ve bu yatlnmlann sonuc;:lannm klsa donemde almabilme-
sidir. iK planlamasl, orgUtun mevcut ve gelecekteki amac;:lanni verimli bir
ic;:in, uygun yer ve zamanda, uygun sayl ve
nitelikte personeli elde etmesi ic;:in bil inc;:li bir faaliyettir.
Personel planlamasmm orgUtte saglayacagl temel yararlar
OrgUtun ihtiyac;: duydugu yetenekli insan gUcUnU kalite ve miktar
yonUnden saglamak ve personeli orgUtte tutabilmek,
OrgUtte gorevli personelden en verimli yararlanmak,
Zamanla teknolojik dUzeye gore insangUcU fazla-
IIgmm orgUte verecegi zaran tahmin ederek gerekli onlemleri on-
ceden almak,
Yapllan yatlrlmm karllllgi goz onUnde. tutularak, personel maliyet-
lerinin normal dUzeyi saglamak,
Personel ile ilgili sorunlann tanl ve <fozOmOnO
Etkili personel planlamasl ile yonetimin denetime i$ yOkOnO
azaltmak.
Personel planlamasl, devamll ve dinamik bir sOre<ftir. zaman
ve para sOrecin temel bile$enlerini Personel planlamasl
temel olarak organizasyondaki stratejik yonetim kararlanndan ve <fevresel
belirsizlik etkilenmektedir.
3. insan Kaynaklan Planlamasma Etki Eden Faktorler
OrgOton ama<flan, stratejileri ve personel gereksinmesinin belir-
lenmesinde onemli rol oynar. Bu etmenler de orgOton sosyal,
ekonomik ve yasal <f evresinden etki lenir.
a. <;evresel Faktorlerin Analizi
Planlann hazlrlanmastnda toplumsal kO$ullar goz onOnde bulun-
durulmalidlr. iK planlamasl Ozerinde etkili olan <fevresel faktorleri ekono-
mi k, demografik, teknoloj ik ve yasal olarak gruplamak mOmkOndOr.
i. Ekonomik KO!jullar
Genel Olke ekonomisinde soz konusu olabilecek durgunluklar ve
durumu, kaynaklann planlamastna etkide bulunur. Enflas-
yon oranl, faiz oranlan ve ekonomik hem orgOtsel plan ve ama<f-
lan, hem de varllgtnl nicelik ve nitelik yonOnden onemli ol<fOde
etkiler. Ekonomik Ocret dOzeyinin belirlenmesinde, alma ve
<flkarma kararlanntn altnmastnda rol oynar. Bu nedenle planlamacl-
lar, genel ekonomik kO$ullarda soz konusu olabilecek iyi
bi<fimde gorOp tahmin etmelidirler.
ii. Yasal KO!jullar
yasal ve yapllan dOzenlemeler i$letmelerin ister istemez
planlama yapmasl zorunlulugunu getirmektedir. Kldem tazminatlanntn
Odenmesi, emekli olanlann yerine yeni elemanlann bulunup
gibi konular, yasalarla birlikte yeniden gozden ge<firilme duru-
mundadlrlar. iK pianiamasl yapanlann da yasal izleyip on-
ceden gereken onlemleri almalannda yarar vardlr.
iii. Demografik Faktorler
Demografik faktorleri, nOfus, kadtnlann katillmi ve yOksek bilgi
dOzeyi O<f grupta inceleyebiliriz. NOfusun cinsiyet ve bakl-
mtndan dagillml, miktannl onemli ol<fOde etkiler. NOfus yantnda
toplumda <fali$ma yetenegine ve istegine sahip kitlenin da
iK planlamastnda dikkate altnmalidlr. iK pianiamacistntn temel gorevinin
45
en onemli bolUmU, yerel ve ulusal dUzeyde pazannln
belirleyerek planlamada dikkate almasldlr.
iv. Teknolojik Faktorler
saati <;Iktl miktannl belirleyen ya da teknolojik
meier ihtiyacmda azalmalara neden olabilir. Ancak bu durumda
niceliksel azalmaya aranan niteliksel ozelliklerinde
farklillklar ortaya <;Ikabilmektedir.
b. Etmenlerin Analizi
i. Orgiitsel Strateji
Yogun rekabet ortammm kUresel pazarlarda insan kaynaklan
yonetimi, stratejik yonetim sUrecini n a<;lsmdan onemli bir karar
ve uygulama alanl haline insan kaynaklan, organizasyonun
belirlenen stratejik ama<;lanna kapasitesini, maliyetler,
nn kapasitesi ve yeni uyum saglama a<;lsmdan etkiler.
ii. Cografik KO$ullar
Go<; olaYl, cografik bir etmen olarak emek arzml etkileyen onemli bir fak-
tbrdUr. Ornegin; Ulkemizin Dogu ve GUneydogu Anadolu Bolgesi'nden
Batl'ya go<;, bblgedeki a<;lsmdan bir dezavantaj. Batl bolgele-
rindeki a<;lsmdan ise bir avantaj saglar. Aynl zamanda bir bol-
gedeki diger emege olan talep durumlan da emek arzml
onemli ol<;Ude etkiler. Belirli bir bolgede yeni fabrikalarm a<;llmasl emek
arzml azaltabilir. Bunlann emek piyasasmdaki rekabet durumu
planlamacilar tarafmdan goz onUnde bulundurulmalidlr.
iii. Mevcut i$giiciiniin Ozellikleri
Organizasyonlardaki devamslzllk oranlan, devir hlZl, bunlann
temelinde yatan nedenler ve bu gelecek tahminleri
planlamada onemli bir belirleyicidir. kalitesi, nitelikleri, bilgi beceri
ve egitim dUzeyleri ile organizasyonel ihtiya<;lara a<;llan planlama-
nm etkinligi Uzerinde onemli belirleyicilerdir.
iv. Bilgi Sisteminin Kalitesi
GUnUmUzUn bUyUyen ve iK bilgi sistemleri-
ne duyulan ihtiya<; giderek artmaktadlr. Bundan dolaYI geleneksel yone-
tim uygulamalan artlk etkinligini Yoneticiler y6neticilik
alanmda ve bagll olarak yeni bilgilerle dona-
tarak daha bilimsel ve gUncel desteklerler. iK planlama uz-
manlan, personelin nitelikleri ile getirdikleri yararlan ve her
dUzeyde niteliklerini slk slk degerlendirerek bu bilgileri sis-
temli bir saklayabilirler. iK bilgi sistemleri, personelin
degerlendirilmesi ve egitimleri hakkmda faydall ve onemli geribildirim
saglar.
Etkin bir insan kaynaklan planlamasl ic;in !;>u sorulara verilecek cevaplar
Uzerinde durulmaildlr:
Mevcut bilgi akl!;>mm nasll i!;>ledigi,
Bilgiler sistemi ic;erisinde nasll kullanlldlgl,
Mevcut bilgilerin on em derecelerinin nasi! oldugu,
Bilgilerin nerede ve nasll saklandlgl,
Bilgilere hangi slkilkta ihtiyac; duyuldugu,
Mevcut bilgilerin dogru ve gUncel olup olmadlgl.
D. iNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SORECi
GUnUmUzde, kOreselle!;>menin de etkisiyle rekabetin yogunla!;>masl ve
degi!;>en toplumsal ko!;>ullar, i!;>letmelerin belirsizlik ortammda devamllilkla-
nnl sOrdOrebi lmeleri ic;in her alanda planlama yapmalannl kac;mll maz
kllml!;>tl r.
Planlamanm sadece belli bir kar amaci gOden orgutlerde degil de, devlet-
ten ki!;>ilere kadar c;ok geni!;> bir kullanlm alanmm bulunmasl plan c;e!;>itleri-
nin incelenmesini gOc;le!;>tirmektedir. Ancak bu i!;>letmelerin ba!;>anyla yo-
netilebilmesi ic;in yapllacak tUm i!;>lerin onceden saptanmasl gerekir.
Planlama kurulu!;>lann gelecekteki insangOcO gereksinimlerini nasll kar!;>l-
layacaklannl belirtmesi baklmmdan son derece onem ta!;>lmaktadlr. Yapl-
Ian birc;ok IK plan lamas I sOreci genellikle, tahmin (ongorOmleme), prog-
ramlama, degerleme ve kontrol gibi a!;>amalardan gec;mektedir.
Personel ihtiyac;lannm tahmin edilebilmesi ic;in bazl teknik yontemlerin
kullanllmasl gerekmektedir. Talep tahmin yontemleri bas it projeksiyonlar-
dan karma!;>lk modellere kadar degi!;>iklik gosterir.
1. Delphi Teknigi
Uzmanlardan, bir araya gelmeksizin, kendilerine daha onceden hazlrla-
nan orgOtUn insan kaynaklan ile ilgili anket sorulanna cevap vermeleri
istenir. Bu anket sorulanna dayail olarak yeni anket sorulan hazlrlanarak,
uzmanlara tekrar gonderilir. Uzmanlar arasmda verilen cevaplar sonu-
cunda gorO!;> birligi saglanana dek bu yontem tekrarlanlr.
Her yontemde oldugu gibi, bu yontemin de OstUn ve zaYlf yonleri vardlr.
OsWn yon oiarak; c;ok saYlda uzmanm gorO!;>One ba!;>vurma ve gorU!;> birli-
gi saglanana dek yontemin tekrarlanmasl ozelligi gosterilebilir. Fakat
anket sorulannm hazlrlanmasmda ve yorumlanmasmda uzmanlara da-
nl!;>ma gibi bir durum soz konusu olmadlgmdan aslmda uzmanlann degil
47
de sorulan hazlrlayanm ve yorumlayanm almlr. Bu da delphi
tekniginin zaYlf yonlerindendir.
Delphi tekniginin bir bi<;imde kullanllabilmesi i<;in:
1. Yeterli zaman olmasl,
2. Uzmanlann yeterli bilgiye sahip olmalan,
3. Uzmanlann aynl zamanda yeterli sahip olmalan,
4. Uzmanlann <;ozUmUne sorun i<;in olma-
Ian gerekir.
2. Nominal Teknik
Bu teknikte uzmanlardan, insan kaynagl ihtiyacmm ne olacagl sorusuna
toplu bir cevap vermeleri istenir. Sonra, her uzman verilen yanlt-
lardan U<; tanesini tercih eder, hangi alanda olursa ihtiyacm
bu dogrultuda kanlsma vanllr.
Teknigin aynntlli olarak soyle slralandlnlabilir:
1. Personel tal ebini tahmin etmesi istenen bir odada toplanlp
diger baglmslz olarak bir kaglda yazarlar.
2. Her Uyenin ozet halinde bir karatahtaya veya kaglda
ozetlenerek yazllir.
3. Oyeler belli ettikten sonra her Uyenin Uzerinde
Fakat bu degil yapllandl-
ve programll bir yapilir.
4. Son da Uyelerin birbirlerine olasl baskllannl ortadan
kaldlrmak i<;in gizli olarak bir onem slrasma tabi tutma-
Ian istenir. En <;ok oyu alan veya en iyi gorUlen benimsene-
rek insan kaynaklan planlamasma almlr.
Bu teknikte, ongorUmleme sUrecinde bir<;ok bir bi<;imde katlll-
ml saglandlgmdan daha katilimci ve objektif sonu<;lar ortaya <;Ikar. Gele-
neksel gruplarda oldugu gibi bir egemen olmasl onle-
nir.
$ekil 3.1: Nominal Teknik Yonteminin $ekille Gosterimi
FOI11lJar .1..
3. Standartlan Yontemi
Bu teknikte, her gorevin tamamlanma sUresi (standart zaman) belirlene-
rek tahmin edilen yUkUne gore ne kadar personele gereksinim duyula-
cagl belirlenir. Her faaliyete ait standart zamanla tahmini yUkU c;arplm-
lannln toplaml, bu birimdeki tahmini toplam yUkU zamanlnl dakika veya
saat Uzerinden verir. Personelin bir gUndeki saati aylik
gUn saYlslyla c;arpllip toplam yUkU zamanlna bolUnerek gerekli perso-
nel saYlsl bulunur.
4. Regrasyon Analizi
SaYlsal-istatistiksel ongorUmleme tekniklerinden olan regrasyon analizi
yontemi en c;ok kullanllan tekniklerdendir. Basit dogrusal regrasyon anali-
zi ve c;oklu regrasyon analizi olmak Uzere iki bolUmde incelenir:
a. Basit Dogrusal Regrasyon Analizi
donemlerdeki personel gereksinmesi ile ara-
slndaki bakllarak gelecek donemlerdeki personel gereksinmesi
belirlenir. Eger personel talepleri ile araslnda anlamll
ve dUzenli bir bulunabilirse gelecek donem veya donemler ic;inde
isabetli tahminlerde bulunulabilir.
insan Kaynaklan Planlamasl 49
Ornegin; bir B gelecekteki personel gereksinmesini, ile
istihdam ettigi personel miktart arastndaki <;Ikarak tahmin etmek
istemektedir.
Tablo 3.1: Dogrusal Regrasyon Tablosu
Y,llar Satl$/ar Persone/
1998 4x10 4x100
1999 5x10 8x100
2000 6x10 9x100
2001 9x10 11 x1 00
b. C;oklu Regrasyon Analizi
Bu ybntemde, bas it regrasyon analizini n daha kapsamll bir yapll-
masl sbz konusudur. Yani personel talebi ile bi r arastnda
aranlrken birden fazla Uretim dUzeyi , malzeme
kull anlml gibi) ile sbz konusudur.
5. Bilgisayar Destekli Bilgi Sistemi
Personel ihtiyaclntn tahmininde, personel hareketliligini izleyen bir bilgi
sisteminin kurulmasl ve tum birimlerce kullanllabilir hale getirilmesi bnem-
Ii bir yer eder.
Bilgi sisteminde; personelin bzellikleri , ve
tarihleri, firmada aldlgl egitimler, birimler, her bir Uretim birimi
saatlik direkt maliyeti , kariyer planlamada bngbrUlen pozis-
yonlar, kabul edilebilir verimlilik dUzeyleri ve performans sorunlart , ayrtl-
ma kullanllacak verilerin sUrekli gUncel kalmaslnl , sorunlartn
nedenlerini belirleyip <;bzUme alternatifler Uretimdeki
ihtiyaclna ve maliyetlerine yanslmalartnl gbrmeyi kolay-

6. Rasyo Analizleri
saYlstnl belirleyen nedensel faktbrler ile gerektirdikleri personel
saYlsl arastndaki oranlara dayanan bir ybntemdir. Bu ybntemin dezavan-
tajl; kurulacak oranlart etkileyebilecek ihmal edilme-
sidir.
Ornegin bir firmaslnda YII verilerine bakllarak bir ele-
mantntn Yllilk ortalama 500.000 $'Ilk yaptlgl Firma
ge<;en iki YII i<;inde 5 000.000. $'Ilk i<;in on personeline ihtiya<;
Firma, gelecek bir Yllda gelirlerini 8.000.000. $'a, ikinci
ytl sonunda da 10.000.000. $'a yUkselmeyi planlamaktadlr. Bu durumda,
gelirlerinin elemanl saYlsma oranl taktirde firmada
gelecek bir Yllda altl, ikinci Yllda ise dort yeni elemanma ihtiyac;: du-
yulacagl soylenebilir.
6rnegi inceledigimizde, bu yontemde dezavantaj olarak dikkat c;:eken
nokta; tutan ile elemanl arasmda kurulurken yUkleri,
performanslan ve bunlarda egitim, moti-
vasyon ve bunlann sonuc;:lannm goz onUnde bulundurulmamasldlr.
7. Oagilim Alanlan Analizi
Bu yontemde iki faktbr tanlmlanarak birbirleri ile
temel faaliyetler ya da bunlann gostergeleri ile personel saYlsl
arasmdaki bel irlenerek tahminler yapilir.
6rnegin; 800 yatakll bi r hastanede, gelecek Uc;: YII ic;:i nde yatak saYlsmm
1.600'e C;:lkanlmasl hedeflenmektedi r. Ortaya C;:lkacak ihtiyacml
tahmin edelim:
Tablo 3.2: Oaglhm Analizi Tablosu
Yatak Say,s, Hemire Say,s,
500 540
600 560
700 770
800 800
900 920
1000 960
1100 1120
1200 1160
8. Trend Extrapolasyonu Yontemi
Ylla dayanan verilere bakllarak firmadaki istihdam seviyesi-
nin tahmin edilmesi esasma dayanmaktadlr. Gec;:en Yllda her birimde
ne kadar elemanl, Uretim elemanl, sekreter vb. sap-
tamak mUmkUndUr. Dogaldlr ki bu varsaYlmlarm gec;:erli olabilmesi ic;:in,
planlamaya konu olacak ortamm istikrar gostermesi gerekmektedir. insan
kaynaklan planlamasl aC;:lsmdan istikrarll olmasl gerekecek ortam ise
sosyal ve ekonomik ortamdlr.
Zaman serilerinin trend hesabmda genellikle Uc;: tip fonksiyon soz konu-
sudur: Dogrusal tip, ikinci dereceden bir fonksiyon tipi ( parabol ) ya da
Uc;:UncU dereceden bir fonksiyon tipi. Bu yontemlerden hangisinin kulla-
insan Ka ynaklan Planlamasl 51
nllmasl gerekecegini saptamak i<;:in once toplanan verilerin grafik dokU-
mUnUn yapllmasl ve gozl enen egrinin ne tOr bir fonksiyona uygun
gUnUn gorUIUp gerekecektir. $imdi bir ornekle a<;:lklamaya

a. Dogrusal Fonksiyon Extrapolasyon
A 2002 - 2006 Yillik zaman araligmda miktar-
larda personel istihdam
Yillar (x)
2002
2003
2004
2005
2006
Personel SaYlsl ( Y )
1100
1150
1300
1250
1400
Yillar, baglmslz olarak x ekseninde, personel saYlsl da baglmll
olarak y ekseninde gosterilerek grafik dokUmU yaplldlgl zaman
saptanan noktalann bi r dogru etrafmda kUmeleme egili mi gosterdikleri
gorUIUr.
Bu durumda 2004 Ylli i<;:in yapllacak personel gereksinmesinin tahmin
edilmesinde trend extrapolasyonunu birinci dereceden dogrusal trend
yoluyla gibi hesaplayabiliriz:
1500
1400
1300
1200
1100
$ekil 3.2: Dogrusal Trend Grafigi
(Y )
Personel saVISl
'" '"
>I<
ytllar (X)
2001 2002 2003 :2004 2005 2006
$imdi de kareler yontemini uygulayalim:
YILLAR
2002
2003
2004
2005
2006
x
-2
-1
o
1
_2_
LX = 0
Y
1100
1150
1300
1250
1400
LY= 6200
X2
-2200 4
-1150 1
o 0
1250 1
2800 --1
LXY= 700 Lx2= 10
Birinci derece trend dogrusu denklemi Y= a+bX'tir. Yukandaki \!erileri bu
denkleme uyarlayalim:
LY = na + bLX
LXY = LX + bLX2
X = 0 varsaYlml altmda
LY = na
LXY = bLX2
Elde ettigimiz degerleri bu fonksiyonlarda yerine koydugumuz zaman
trendi denklemi elde etmemiz mUmkUn olacaktlr ki 0 da
ledir:
Y = 1240 + 70X
Buldugumuz denklem araclllglyla veri degerlerini yerine koyarak
trend dogrusunu Y degerlerini hesaplayabiliriz:
2002 Y = 1240 + 70 ( -2 ) = 1100
2003 Y = 1240 + 70 ( -1 ) = 1170
2004 Y = 1240 + 70 ( 0 ) = 1240
2005 Y = 1240 + 70 ( 1 ) = 1310
2006 Y = 1240 + 70 ( 2 ) = 1380
80z konusu YII (2006 YIII) X degerimizi 3 olarak allr ve fonksiyonu-
muzda yerine koyarsak extrapolasyon yolu ile gelecekteki 2007 YIII dege-
rini oluruz.
Y = 1240 + 70 ( 3 ) = 1450
Bu sonuca gore A 2007 YIII gereksinim duyacagl perso-
nel saYlsl kuramsal olarak 1450 olacaktlr.
9. Simlilasyon Yontemi
Bilgisayar yardlmlyla deneylerin bir sistem modeline uygulanmasl
soz konusudur. Boyle bir simUlasyon modeli ne olacagmm tah-
min etmek matematiksel mantlgl kullanarak bulunmaktlr.
ins an Kaynaklan Plan lamas 1 53
SimUlasyon, iK yoneticisinin kendi kendine "eger boyle olursa sonuc; ne
olur" sorulan sorarak kesin karara varmadan once tahminde
bulunmaslna yardimci olur. Bu sorular; "fazla mesai Ucretlerine % 20 zam
yaparsak ne olur" veya "fabrikanln vardiyalannl gUnde ikiye ya
da Uc;e C;lkarsak nasll olur" olabilir.
E. PERSONEL GEREKSiNMESi rORLERi
Personel planlamasl ile ilgili iki temel kavram vardlr. Bunlar; olan perso-
nel miktan ve olmasl gereken personel miktandlr. Planlama uygulama-
Slnda her zaman bu iki bUyUklUgUn birbirine denk amac;lanmak-
tadlr. Zaman sUrecinde bUnyesinde nicel ve nitel
meier, dalgalanmalar, olmasl gereken personel miktarlnln kesin olarak
saptanmaslna pek olanak blrakmaz. bu farklli lklar
aC;llanyla yorumlandlklannda, olmasl gereken personel mi ktannln
tUrsel yonden birc;ok alt degerlerin etkisiyle belirlendigi gorUlecekti r. Bun-
Ian ozetleyecek olursak:
1. Personel Gereksinmesi
Gerc;ek personel gereksinmesi, ekonomik amac;lanna
bilmesi ic;in, C;lkanlmasl gereken fiilen olarak
tanlmlanlr. Bu gereksinme, bireylerin nitelikle-
rine, zaman Ina, fazla ve verimine bagll olacaktlr.
Gerc;ek personel gereksinmesinin hesaplanmasl oransal olarak; don em
ic;inde bir bUWn yapllmasl ic;in gerekli toplam zamanln, bir
0 donem ic;inde 0 ic;in kullanllacagl zaman miktarlna bolUn-mesi
bulunur.
2. Yedek Personel Gereksinmesi
Yedek personel gereksinmesi kaza, hastallk, izin ve benzeri ne-
denlerle ortaya C;lkacak devamslzllk durumlan bo-
zulmamasl ve aksatllmadan yUrUWlmesi ic;in ihtiyac; duyulan personel
tanlmlanabilir. Devamslzllk ya da gelmeme durumu yedek
personel gereksinmesini ortaya C;lkaran ana unsurdur.
Devamslzllk kavraml iki kendini gostermektedir. ilki devamslzllk
olgusunun beklenir olma halidir. Ornegin; yaz aylan izinlerin en c;ok kulla-
nlldlgl donemlerdir. Bu aylarda Uretimin aksamamasl ancak yedek per-
sonelin saylca ve zamanca iyi ayarlanarak tutulmasl ile sag la-
nlr. ikinci durum ise devamslzllk olgusunun beklenmedik bir nitelik gos-
termesidir. Ornegin; mazeret izni, hastallk gibi sorunlar beklenmedik de-
vamslzllk durumlannln dogmas Ina neden olur.
Bir dbnem ic; inde yUzde olarak devamslzllk oranmm gerc;ek personel
miktan ile c;arplml bize yedek personel gereksinmesini saYlsal olarak
verecektir.
Yedek Pers. Gereksinmesi=Devamslzllk Gran! x Gerqek Pers. Gereksinimi
Devamslz SaYlsl
Devamslzllk Oranl = %
Ortalama Personel SaYlsl
D6nem Pers. SaYlsl+D6nem Sonu Pers. SaYlsl
Grtalama Personel SaYlsl=
2
Devamslz saYlsl ise bulunur; bir gUn de toplam saat ile YII
boyunca toplam gUn saYlsl c;arpillr, bu sUre boyunca personelin
yaptlgl toplam devamslzllk (saat olarak) bu c;arplma bblUnUr.
3. Ek Personel Gereksinmesi
Ek personel ihtiyaci C;lkmalar nedeni ile ortaya C;lkmaktadlr. Bundan
dolaYI personel oranl bir ek personel gereksinmesini
ortaya koyacaktlr.
Eger sUrec; ic;inde fazla ise, bu bUyUmekte
oldugu varsaYllacaktlr. Bu durumda oran Uzerinden hesaplana-
caktlr:
Oranl= %
Ortalama SaYlsl
Eger fazla ise ve sUrec; ic;inde de bir dengesi
kurulmasl bngbrUlmUyorsa, kUc;Ulmekte olan bir sbz konusu ola-
cak ve oranl Uzerinden hesaplanacaktlr:

Oranl= %
Ortalama SaYlsl
BUWn bu bilgiler dogrultusunda belirlenecek oranl ile
gerc;ek personel miktannm c;arpllmasl, ek personel gereksinmesini saYI-
sal olarak verecektir.
Ek Pers. Gereksinimi= Granl x Gerqek Pers. Gereksinmesi
4. Yeni Personel Gereksinmesi
Yeni personel gereksinmesinin nedenlerinden biri, Uretimin arttlnlmasl
gerekliliginden dolaYI yeni ya da ek yatlnmlann yapllmasl zorunlulugudur.
ins an Kaynaklan Planlamasl
55
Uretim artl$1n1n yanl slra bilimsel ve teknolojik ara$tlrma program Ian
geni$letmek ve geli$tirmek istendiginde de yeni personel gereksinmesi
duyulur. Yeni personel gereksinmesi Uretim artl$1 nedeniyle ortaya <;:Ik-
ml$Sa, bu gereksinme ek Uretim miktan i<;:in gerekli toplam zamanln ki$i
ba$lna dU$en <;:all$ma zamanlna bblUnmesiyle hesaplanabilir.
Gereksinmenin ortaya <;:Ikl$ nedenlerinden biri de organizasyon bi<;:iminin
degi$tirilmesidir. Bir baklma i$letmenin tumUyle yeniden brgUtlenmesi
anlamlna gelmektedir. Bu degi$im iki $ekilde kendini gbstermektedir. ilki,
organizasyonun yaplslnln tumUyle degi$tirilmesi digeri ise i$letmenin
bUtunU i<;:in degil, yalnlz bir bblUmUnUn daha etkin i$letilmesi i<;:in yeniden
brgUtienmesi $eklinde ger<;:ekle$ir.
5. Orgutte Personel Fazlahgl
iK plan lamas I sadece gelecekte istihdam edilecek i$gUcU saYlsln1 belir-
lemek i<;:in yapllmaz. Personel gereksinmesi belirlendikten sonra, mevcut
personel envanteri incelenir ve plan lama sonu<;:lan ile ger<;:ek durum kar-
$lla$tlnllr. Bazl durumlarda gereginden fazla personelin istihdam edildigi
gbrUlebilmektedir. Bu durumda ortaya <;:Ikacak maliyeti (personel giderle-
ri) azaltmak i<;:in personel fazlallglnl eritmek gerekir.
Bu ama<;:la izlenecek yollardan bir tanesi atamalan klsltlama ve ge<;:ici
gbrevlendirmedir. Yani istifa, emeklilik, nakil, blUm veya ba$ka nedenlerle
brgUtten aynlan personel yerine devamll statu de personel almamak yo-
luyla personel saYlsl azaltllabilir. Gbrevlendirilmesinde zorunluluk olma-
yan personel dl$lnda kalan elemanlann ya atamasl yapllmaz ya da ge<;:ici
statude personel ile personel a<;:lgl kapatilir.
Personel fazlaliglnl azaltmada diger bir yol ise <;:ali$ma saatlerinin azal-
tllmasldlr. OrgUtteki personel saYlsl fazlaligl, klsa vadeli sorun oldugunda
<;:all$ma saatlerinin azaltllmasl yoluyla problem <;:bzUmlenebilir. Bbylece
personel <;:Ikanlmasl riski de ortadan kalkml$ olur.
Son olarak ise erken emeklilik ile brgUtteki personel fazlaliglnln giderilebi-
lecegi sbylenebilir. OrgUtte zorunlu emeklilik ya$lna yakla$an <;:ok saYlda
<;:all$an varsa, bu <;:all$anlar erken emeklilige maddi ve manevi te$vik
edilerek personel fazlall9i azaltllabilir.
T a r t l ~ m a Sorulan
1. insan Kaynaklan Planlamasl neden bnemlidir?
2. i$letmeler neden insan Kaynaklan Planlamasl yapmak zorundadlr-
lar?
3. Personel Devir Oranl ne demektir? Bu oranln yUksek olmaslnln an-
laml nedir?
4. Personel Gereksinmesi turlerini klsaca a<;:lklaYlnlz.
5. i$letmelerdeki personel fazlallgl nasll giderilebilir?
iNSAN KAYNAKLARI
TEMiNi VE SEQiMi
>- Personel Organizasyonu
>- Ahm
insan Kaynaklan Temini ve Se<;imi 59
arayan bireyler i<;:in onemli olan istedikleri nitelikte bir bulmaktlr. Bu
ama<;:la bir<;:ok bulunurlar. <;ogu zaman gU<;: du-
rumlar i<;:in gereginden fazla zaman harcadlklanndan, olasl-
Ilgl daha fazla olan flrsatlarrnl ka<;:lrrrlar. Bu durum bireylerin, firmalann
allm sistemleri hakkrnda <;:ok fazla bilgi sahibi olmamalanndan ve
arama <;:abalannl sistematik bir yUrUtmemelerinden kaynaklan-
maktadlr.
orgUtler ancak yetenek ve uygun
GUnUmUzde kalite ancak dogru dogru personelie <;:all -
yakalanabilmektedir. uygun adaylarla
yapma motivasyonlan ve gosterecekleri gayret yUksek olur, yaptlgl
zevk allr. uygun olmayan adaylarla sadece negatif sonu<;:-
lar elde edilir ve bUtunU i<;:i n goze alrnamayacak kadar bUyUk
zararlara yol a<;:abilir.
insanbilim, alma ve sUre<;:lerini tum etkin faktorleri
rak ve <;:ok olarak yUrUtur. bncel ikle yerinizin ve niteli k
ve ihtiya<;:lannl analiz eder. Daha sonra bunlan
uygun eleman profil ini belirler. Adaylar, bu kriterler psikolog ve
teknik uzmanlar tarafrndan objektif yontemlerle degerlendirilir. Insanbilim
bu disiplinler arasl adaylann sadece mesleki kaliteleriyle degil ,
boyutlanyla da analizini saglar. <;UnkU bireylerin
Ian onemli ol<;:Ude ozeliiklerine baglldlr. Uzmanlarca yUrUtulen
psikoteknik test ve mUlakatlar sonucu, adaylann kendilerinin bile fark
etmedigi ozellikleri ortaya <;:Ikanllr. Boylece oldugu kadar,
kUltur ve normlanna da uygun adaylann etkin se<;:imi ve dogru kariyer
plan lamas I mUmkUn olur.
A. PERSONEL ORGANiZASYONU
Personel planlamasl , personel organizasyonu ile yakrndan Or-
ganizasyon, insanlann beraberce gorme ve verimli bir
srnl saglayan bir yapl Personel organizasyonu, bu yapl
i<;:erisinde organizasyonun en onemli kaynagl olan insanlann en etkin
bi<;:imde kulianlmlnl ongorUr.
nitelikleri olmasl gereken ve olmasl tercih edilen iki kategoride
ele allnlr. Birinci kategori, 0 i<;:in gereken asgari nitelikleri belirler. Bu
nitelikleri bir adayrn 0 pozisyonda olanagl yoktur.
ikinci kategori nitelikler ise, asgari saglayan birden fazla aday
araslnda 0 pozisyon i<;:in en uygun olanlnln belirlenmesinde dikkate alrnlr.
1. Personel Gereksiniminin Belirlenmesi
Firma analizi yaparak, organizasyonunda yer alacak pozisyonlan belir-
ler. Her bir pozisyonda personel saYlsl, yOkO analizleri ile
belirlenir. yOkO analizi, belirli bir sOre i<;inde belirli bir yapllmasl i<;in
gerekli personel saYlsmm belirlenmesini saglar. Firmanm personel ge-
reksinimi, firmanm operasyonel faaliyetlerine bagll olarak
Ornegin bir Oretim Oretim miktan arttlk<;a, ihtiya<; duyulan
personel miktan da artacaktlr.
Firmanm mevcut yOkOne gore ihtiya<; duydugu personel saYlsl, "ger<;ek
personel gereksinimi"dir. Ancak firma, hastalik, kaza, izin, vb. ne-
denlerle ortaya <;Ikacak ka<;mllmaz devamslzllk durumlan
aksatllmadan yOrOtolmesi i<; in daha fazl a personele ihtiya<; duyar ki; buna
"yedek personel gereksinimi" deni r. Devamslzllk durumlanndaki bel irsizlik
arttlk<;a, firmanm yedek personel gereksinimi de artar. Firmanm mevcut
personel gereksinimi , ger<;ek ve yedek personel gereksinimlerinin topla-
mldlr.
Firmanm mevcut personel gereksinimi, pozisyonlar bazmda ve her bir
pozisyonda saYlsl olarak belirlendiginde, bir anlamda per-
sonel kadrosu da olacaktlr. Personel kadrosu ile mevcut per-
sonel saYlsl arasmdaki fark, firmanm 0 andaki "eksik personel gereksini-
mi"ni de ortaya koyar. bu gereksinim, pozisyon bazmda ifade
edilir.
Firmanm gelecekteki yOkOne gore hesaplanan "ger<;ek personel gerek-
sinimi" ile tahmini devamslzlik durumuna gore hesaplanan "yedek perso-
nel gereksinimi", firmanm gelecekteki toplam personel gereksinimini
turur. iK temin ve se<;im karannm bu fakttirler goz onOne almarak almma-
Sl gerekir.
2. Personel Planlamaslnln Bireyler Onemi
Personel planlamasl birey i<;in ve kariyer olanaklan olmak Ozere iki
a<;ldan onem Bireyin arama sOrecinde personel planlamasmm
sonu<;lan, flrsatl" olarak ortaya <;Ikar. Firmanm ek ya da yeni personel
gereksinimi, firma i<;inden firma
tlr.
Bu bireyin, firmanm personel planlamasl ya da personel bOt<;esi
hakkmda bilgi sahibi olmasl, olasl flrsatlan hakkmda da fikir edinmesini
saglayacaktlr. Ancak bu tor bilgilere dogrudan <;ok zordur. Bu-
nunla birlikte, bir firmanm yeni yatlnmlara gitmesi, yeni projeler Ostlenme-
si, belirli bir yonde yeniden yapllanmasl, gelecekte 0 firmada ortaya <;Ika-
bilecek personel gereksinimi hakkmda kabaca da olsa bir fikir verebilir.
insan Kaynaklan Temini ve Sec;:imi 61
Bireyin e;:lkan flrsatl"nln, "ek" ya da "yeni" personel gereksi-
niminin sonucu olmasl onemlidir. Birinci durumda, mevcut bir pozisyon
vardlr ancak ya kadrodaki eksigin giderilmesi ya da aynlan bir
nin yerinin doldurulmasl amaci ile yeni bir personele ihtiyae;:
Bu durumda, yapllacak e;:ere;:evesinin olduke;:a belirgin olmasl, bire-
yin uyumunu Buna yapllmaslna yenilik katma
olaslllgi azdlr. Aynca bir yerinin doldurulmasl durumunda,
aynlan personelin aynlma nedeninin yarar vardlr. Vine
bu durumda yerine gelinen personelin bie;:imi ve bireyin
uyumunda bazl gUe;:IUkler yaratabilir.
ikinci durumda, pozisyon yeni Bu durum bireye, yon-
teminin belirlenmesinde esneklik saglamasl, yaratlclltglnl kullanmasl
konusunda bazl olanaklar saglar. Ancak yapllacak ana hatlan ile
belirli olmasl, detaylann uygulamalar ile ortaya e;:lkmasl, uyumda bazl
gUe;:IUkler yaratabilir. Ozellikle yapllacak e;:ere;:evesinin e;:ok belirgi n
olmaslnl isteyen bireyler ie;:in bazl sorunlann ortaya e;: lkmasl olagandlr. Bu
tor pozisyonlarda ie;:in deneyi mli olma geregi de ae;:lktlr.
Pozisyonun yeni ae;:llmaslnln gereke;:esi de onemlidir. Pozisyon, firmanln
ek bir yatmma gitmesi, yeni bir projeye veya yeniden yapllan-
masl sonucu ortaya olabilir. Pozisyonun ortaya ve ne-
deni, pozisyonun niteligi ve sUrekliligi hakktnda bazl ipue;:lan verebilir.
Personel planlamasl, bireyin sUrecinde kariyer olanaklan ae;:lsln-
dan onem Personel planlamasl ile kurumsal kariyer yonetimi ara-
stnda e;:ok yakln bir vardlr. Hatta personel planlamasl yapllmadan,
kariyer yonetiminin yapllamayacagtnl soylemek olmayacaktlr.
3. insan Kaynaklan Temin ve
Firmalar (eksik) personel gereksinimlerini, organizasyon ie;:inden veya
Her iki kaynaktan personel saglamantn kendine
gore yararlan ve saktncalan vardlr.
Personel gereksiniminin ie;: kaynaklardan yUkselme (terti) ya
da ie;: transfer (nakil) yolu ile olur. YUkselmede personel, yetki, sorumluluk
ve buna baglt olarak Ucret yonUnden daha Ust dUzeydeki bir pozisyona
atanlr. Ie;: transferde ise, yeni pozisyonun yetki, sorumluluk, Ucret dUzeyi
vb. ozellikleri sadece yapllacak yeri veya niteligi
Ancak burada bir noktaYI belirtmekte yarar vardlr: Organizasyon-
daki mevcut personelin gere;:ek anlamda bir tedarik kaynagl olabilmesi ie;:in
atama karan vermeden once pek e;:ok elemantn gozden gee;:irilip, her biri-
nin ne dereceye kadar olacagtntn saptanmasl gerekir. Bir
see;:im yapllmadlgl taktirde bu atama ancak bir
olarak nitelenebilir.
62 iNSAN KA YNAKLARI YONETIMI
Bir firma iC{in kaynaklar, halen firmada personel kalan
ve istek ve gUcUnde olan herkes ve bunlann bulunabilecegi yer-
lerdir. Firma kaynaklardan ozellikle dUzeyindeki, yedegi olmayan
daha Ust dUzeylerdeki ':;e yeni aC{llan, dolaYlsl ile firma iC{inde
olanagl bulunmayan pozisyonlann doldurulmaslnda yararlanlr.
Tipik olarak kaynaklar gibi slnlflandlnlabilir:
Her diizeyde ve alanda okullar: Genel ve mesleki orta ogretim kurumla-
n, Universitelerin on lisans, lisans ve lisansUstu dUzeyde egitim veren
bolUmleri firmalar iC{in ozellikle alt dUzey ve dUzeyi iC{in onemli
birer kaynagldlr.
Rakipler ve diger firmalar: Aynl veya piyasada faaliyet gosteren
firmalar ve diger ozell ikle "deneyim" gerektiren iC{ in son
derece degerl i bir kaynaktlr.
i$sizler: Nedeni ne olursa olsun, halen bir ancak
mak isteyen onemli bir kaynaktl r.
Kendi hesabma t;all$anlar: Ozelli kle kendi hesablna meslek
sahipleri, teknik, mesleki, yonetsel beceri ve gerektiren
iC{in degerli bir kaynak durumundadlr.
Emekliler: Erken emekliligin yaygln oldugu piyasalarda, bu dene-
yimleri ile oldukC{a bir kaynagl Benzer
firmanln eski ya da aynlmaya karar verenler de degerli
kaynaklardlr.
Ev kadmlan ve ogrenciler: Firmalann ozellikle donemsel, yan zaman Ii
ya da proje bazll gereksinimlerinin yararlandlklan
kaynaklardlr.
Ta$eron firmalar: Firmalann ozellikle geC{ici alt dUzey idari i;;ler-
de (temizlik, servis vb.) ve ozel uzmanllk gerektiren i;;lerde (gUvenlik vb.)
ihtiyaC{ duydugu personelin kar;;llanmaslnda son zamanlarda onemli bir
kaynak haline
Diger kaynaklar: Resmi ve ozel okullar yanlnda, kurslar, hUkUmet
destekli egitim programlan, ordu, yurt, baklmevi ve diger sosyal
lar da firmanln personel saglayabilecegi kaynaklar araslnda saYllabi-
lir.
4. Aday Sag lama Yollan
Belirli bir pozisyonun doldurulmasl 1C{ln seC{im yapllmadan once, uygun
nitelikte personelin seC{ilmesine elverecek bUyUklUkte bir aday havuzunun
gerekir. Aday havuzunun pozisyonun iC{ veya
kaynaklardan saglanmasl durumuna gore bUyUk farkllilklar gosterir. iC{
insan Kaynaklan Temini ve S e ~ i m i
63
kaynaklardan aday saglama, kurumsal kariyer yonetiminin konusuna
girmektedir. Aday saglama yolian, firmanm bUyUklUgUne, doldurulacak
pozisyonun niteligine ve yukanda belirtilen kaynaklardan hangilerinden
yararlanllacagma gore degiir. Belirli bir pozisyon i<;:in adaylar, aagldaki
yollardan biri veya birka<;:1 kullanllarak saglanabilir:
a. i Duyurulan
Firma, doldurmaYI planladlgl pozisyon ile ilgili bir i duyurusu yapabilir.
Bu duyuruda, firma ve pozisyon (i profili) ile ilgili bilgiler, aranan eleman-
da bulunmasl gereken ve tercih edilen nitelikler, <;:allma koullan, bavu-
rulann nereye, ne zaman ve ne ekilde yapllacagma ilikin bilgiler yer
allr. i duyurusu, bir<;:ok ara<;:la yapllabilir. BalIca ara<;:lar aaglda belirtil -
mitir:
Gazete ve dergi ilanlan,
Firmanm web sitesine konulan ilanlar,
insan kaynaklan sitelerine veri len ilanlar,
iyerine aSllan ilanlar,
Okul, askeri birl ikl er, mesleki kurulular vb. yerlere aSllan
ilanlar,
EI ilanlan,
Posta ile yapllan ilanlar,
Radyo ve televizyon ile yapllan ilanlar.
i duyurusunun hangi bilgileri i<;:erecegi ve hangi ara<;:larla yapllacagl ,
pozisyonun dUzeyine ve yararlanllacak kaynaklara gore degiebilir.
bnemli olan aday havuzuna, personel se<;:imine elverili ol<;:Ude aday
bavurusunu <;:ekebilmektir.
i duyurusunun yapllmasmda kullanllan ara<;:larm <;:eitleri ve onemleri,
teknolojik geliime paralel olarak degimektedir. GUnUmUzde internet
ortammda yapllan duyurular giderek artmaktadlr. Kukusuz teknolojideki
yeni gelimeler, kullanllan ara<;:lann cinsini ve onemlerini de degitirecek-
tiro
b. Kendiliginden Ba!?vuru ve Firma Veri Tabanl
Firmanm talep ve duyurusu olmadan, mektup, faks, e-mail ile yazlll ola-
rak talepte bulunanlar (write-ins) veya ahsen firmaya gelerek i bavu-
rusunda bulunanlar (walk-ins) aday saglamada onemli bir kaynaktlr.
insan kaynaklanna onem veren firmalarda, <;:eitli yollarla firmaya kendili-
ginden bavuranlann ozge<;:mi/bavuru formlan bir on incelemeden ge<;:i-
rilir . Bu inceleme sonucu, bo bir pozisyon olmasa bile eger 0 kiinin ge-
lecekte firmada degerlendirilme olanagl varsa, aday personel veri tabanl-
na almlr.
Benzer duyurulan sonucunda firmaya da, kendisin-
den daha iyi nitelikli bir adaym bulunmasl nedeniyle 0 an ic;in istihdam
edilemeyen, ancak aranan nitelikleri adaylar da sonraki gerek-
sin iml er ic;in aday personel veri tabanma kaydedilirler.
Firmalann aday veri tabanlan, genellikle duyuru yoluna
gitmeden once onemli bir kaynaktlr. Bu yUzden bireylerin
olumlu cevap alamamalan, gelecekteki pozisyonlar ic;in de
yitirdigi anlamma gelmemektedir.
c. Personelin ve Tamdlklarm Tavsiyeleri
Doldurulacak pozisyonlar ic;in personel ve tanldlklann tavsiyeleri, iyi bir
kaynaktlr. Eski ve mevcut ortaklar, satlcllar vb.
aday tavsiyesinde bulunabil irler.
Aday saglamada bu tOr tavsiyelerin birc;ok yaran vardlr. Ozellikle perso-
nel bulmanm gUC; oldugu personelin benzer
tanlma ve onerme olasillgl yUksektir. Bu saglanan adaylar, ve
firma hakkmda c;ok daha gerc;ekc; i bilgiye sahip oldugundan sec; ilen ada-
ym kalma sUresini artinci bir etki yaratmaktadlr. Tavsiye eden
hem bildigi, hem de onerdigi adaYI tanldlgl ic;in uygun adaylann
bulunma olaslligl artmaktadlr. Son olarak onerilen adaym, kendisini tav-
siye edenin "yUzUnU kara C;lkarmak" istememesi de, daha iyi performans
gostermesine neden olmaktadlr.
Diger yandan bu yontemin bazl sakmcalan da mevcuttur. Eger tavsiye
eden, ve gerekli nitelikleri yeterince bilmiyorsa uygun olmayan adaylan
onerebilir. Aynca tanldlklan hakkmda objektif degerlendirme
yapmalan zordur. Bazen yakmllk ve ile birbirine ka-
sevdiklerini ve yakmlannl niteliklerine bakmakslzm 0 pozisyon
ic;in onerebilirler. GUnlUk kullanlml ile "torpil" veya "ham iii kart yakmlmdlr"
uygulamalanna yol ac;ma olaslllgi vardlr. Aynca, personelin yetersiz 01-
dugunu bildigi adaylan, kendi konumunu gUc;lendirmek amaclyla onerme-
si bic;iminde oneri sistemini kotOye kullanmasl soz konusu olabilir.
d. Tiirkiye Kurumu
Ulkemizde resmi ve bulma gorevi, 1475 saYll1 Kanununun 83.
Maddesi geregince ve Bulma Kurumu"na Bu kurum son
yasal dUzenleme ile "TUrkiye Kurumu (TIK)" adml Firmalar,
gereksinim duydugu personeli, TIK'dan, aradlgl nitelikleri de belirterek
talep edebilir. Ancak TIK araclllgl ile gelen adaylann mutlaka almmasl
zorunlulugu yoktur.
Ozel TIK'dan yararlanmalan istege bagll olmakla birlikte;
Kanunu geregince belirli oranlarda istihdaml zorunlu olan ozUrlU, eski
hUkUmlU, gazi veya yakml gibi personelin, TIK araclllgl ile ya da
onaYI ile temin edilmesi zorunludur. Bu oranlar istihdam
ins an Kaynaklan Temini ve Se\imi
65
edilmesi gereken ozUrlU personelin oranl %3'ten az olmamak ile
toplam %6 oranmda ozUrlU ve eski hUkUmlU istihdam edilmelidir. Aksi
taktirde cezai mUeyyideler uygulanmaktadlr.
TiK, alt dUzey pozisyonlar ic;in bir kaynak ise de, gUnU-
mUzde nitelikli personelin TIK'na sonucu, daha Ust dUzey
pozisyonlar ic;in bir kaynak olamamaktadlr.
TiK ile birlikte degerlendirilebilecek bir diger aday saglama yolu "Ozel
istihdam Biiro"landlr. bzel istihdam bUrolan; "istihdam hizmetini temel ya
da ikincil bir olarak kar amaci gUden veya gutmeyen, bir
ile bireyleri uygun ihtiyac; duyduk-
Ian nitelikte personel tedarik eden ve gerektiginde onlara mesleki egitim
de veren ozel hukuk hUkUml erine tabi biB, piyasalannda
ve bulma faaliyetlerinde ozel hukukun korumasl altmda ve belirli bir
c;erc;evesinde TUrkiye Kurumu'ndan izin alarak faaliyet goste-
rirler. Bu faaliyetler kapsammda bir Ucret ya da komisyon
piyasasmda arayanlarla, eleman arayanlar arasmda en etkin
araclilk hizmeti verirler (Selek ve bzdemir, 2005).
e. insan Kaynaklan Firmalan
Firmalann aday bu konuda insan
kaynaklan firmalan ile "outsource" etmeleri giderek bir uygu-
lamadlr. insan kaynaklan firmalan, gerek kendi bUnyelerinde
Ian aday veri tabanlanndan gerekse, 0 pozisyona ozgU olarak yaptlklan
duyurulanna gelen yararlanarak bir aday havuzu
tururlar.
insan kaynaklan firmalan aday havuzunu, eleman ihtiyaci olan firmanm
bildirdigi profilini ve pozisyonun gerektirdigi nitelikleri goz onUnde bu-
lundurarak, Uzerinde yaptlklan on inceleme ile
istenilen pozisyona uygunluk derecesine gore, genellikle
adaylar ile on yaparlar ve bu de uygun bulunan
adaylan "klsa liste" ile eleman arayan firmalara bildirirler. Sonraki
lar eleman arayan firma tarafmdan yUrUWIUr.
Gerek bUnyelerinde oldukc;a aday veri tabanlannm bulunmasl, ge-
rekse aday ve degerlendirme konusunda uzmanllk sahibi olma-
lan, insan kaynaklan firmalannl ozellikle nitelikli personelin bulunmasmda
onemli bir kaynak haline
f. insan Kaynaklan Siteleri
Teknolojik paralel olarak, aday sag lama yollannda da bUyUk
Bunun en somut ornegi, bu amac;la faaliyet
gosteren insan kaynaklan web siteleridir. Aday saglamada Ulke-
lerde oldukc;a yaygm olan internet kullanlml ve insan kaynaklan siteleri,
gUnUmUzde oldukc;a kullanlm alanl bulmaktadlr. Firmalar bu site-
b6 iNSAN KA YNAKLARI YONETiMi
lerden, istedikleri nitelikteki personeli olduk<{a dUl?Uk bir maliyetle bulabil-
mektedir. Bu siteler, bUnyelerinde bulundurduklan ozge9mil?ler ile firmala-
nn istedikleri nitelikte aday bulmalanna olanak saglayan bir90k ozelliklere
sahiptir.
g. Sendikalar ve Mesleki Kurulu!?lar
Sendikalar ve mesleki kurulul?lar, Uyelerine il? bulmak amaci ile gel?itli
faaliyetlerde bulunurlar. Genellikle il? arayan Uyelerinin ozge9mil?lerini
bulunduran bu tor kurulul?lardan, pozisyonun nitel iklerini karl?llayabilecek
potansiyel adaylan temin etmek mUmkUn olabilir.
h. Okullar ve Okul Ziyaretleri
Firmalann ozellikle bal?langl9 dUzeyi pozisyonlan i9in onemli bir bal?vuru
kaynagl okullardlr. Bu ama91a firmalann kullandlgl yontemlerden biri,
daha once deginildigi gibi, il? duyurulannl okul ve Universitelere gondere-
rek, ogrencilere duyurulmasml saglamaktlr. Bu tor duyurular genellikle
ogrenci duyuru panolanna aSIIIr.
Bir diger yontem, okul ziyaretleridir. Genellikle ogrenim doneminin sonla-
nna rast gel en aylarda "kariyer gUnleri" gibi etkinlikler dUzenlenir. Bu et-
kinliklerin amaCI, firmalann ilgili okullarda kendilerini tanltarak ve
il?/kariyer olanaklan hakkmda bilgi vererek potansiyel bir aday kitlesi ya-
ratmaktlr. Bu tor etkinliklerde firmalar, ilgilenen ogrencilere il? bal?vuru
formu doldurtarak, aday havuzlannl genil?letmeye 9alil?lr.
Universiteler dll?mda, gel?itli mekanlarda (otel, kongre merkezleri vb.)
dUzenlenen "kariyer gUnleri" ve "kariyer fuan" gibi etkinlikler de Universi-
teden yeni mezun olanlar/olacaklar ile firmalan bir araya getiren organi-
zasyonlardlr.
Aday saglamada diger bir yontem, okul/Universitelerin kendi mezunlarma
il? bulmak amaclyla olul?turduklan "kariyer merkezleri"dir. Bu merkezler-
den adaylann ozge9mil?lerine ulal?mak mUmkUndUr. Aynca okullardaki
il?letme klUpleri de benzer faaliyetler gostermektedir. ilgili bolUm bal?kan-
lanndan veya ogretim Uyelerinden de ogrencilere ilil?kin bilgi edinmek
mUmkUndUr.
i. Zorunlu Hizmet Uygulamalan
Zorunlu hizmet karl?lllgl egitim olanagl saglayan firmalar i9in egitimini
tamamlayan ogrenciler de bir personel kaynagldlr. Genellikle 90k bal?anll
ogrencilere zorunlu hizmet karl?lllgl burs verme l?eklinde gergeklel?tirilen
bu uygulama ile firm alar, olduk9a yetenekli gen91eri bUnyesine gekebil-
mektedir.
Insan Kaynaklan Temini ve Sec;imi 67
j. Staj Uygulamalan
Staj uygulamasl ogrencilerin, teorik olarak ogrendikleri konulann haya-
tmdaki uygulamalannl gormek ve deneyim kazanmalannl saglamak
amaclyla belirli bir sUre ile firmalarda igerir. Staj yapan og-
renciler, bir yandan deneyim kazanlrken, firmalar da bir anlamda ge9ici
personel ihtiya91annl Ancak firmalar a91smdan staj uygulama-
smda aS11 onemli olan, stajyerler arasmdan sUrekli olarak almabilecek
uygun nitelikte potansiyel adaylann belirlenmesine olanak saglamasldlr.
k. Diger Yontemler
Aday bulma konusunda diger yontemlerden biri, Ulkemizde az kullanll-
makla birlikte, "telefonla aday bulma"dlr. Bu yontemde olasl adaylarla
telefonla i9in istenmektedir. Bu yontemde,
firmaya herhangi bir ancak telefon edile-
rek a91k pozisyon hakkmda bilgi verilmekte, boylelikle 0 pozisyona
saglanmaktadlr. Ozellikle nitel \kli aday saYlsmm az
olmasl durumunda aramayan adaylan da cezbetmek amaci ile kull anl-
Ian bir yontemdir.
Yukanda firmalann a91k pozisyonlan i9in aday saglamada kullandlklan
yontemler ana hatlan ile Bu ybntemlerin gelecekte, teknolo-
jik bagll olarak a9lktlr. Firmalann aday
da kullandlklan yontemler, bireylerin olanaklannm faali-
yetlerine de tutacaktlr.
B. ALiM
allm adaym henUz dahil olmadlgl on hazlrllklar ve ada-
ym katlldlgl allm olarak ikiye aYlrabiliriz. Literaturde perso-
nel se9imi konusunda sadece adaym dahil oldugu allm
a9lklanmaktadlr. Konuya firma a91smdan baklldlgmda, bu
once gelen bazl on hazlrllklar vardlr. Bu on hazlrllklar se9im sUrecinin bir
par9asldlr ve se9im sUrecini bUyUk 019Ude etkiler.
1. 6n Hazlrllklar
belirli bir noktaya firmalarda, allm (perso-
nel se9me ve belirli kurallara Bu
kurallar firmanm bUyUklUgUne, faaliyette bulundugu sektOre ve baglmslz
bir ya da grup (holding) olup olmamasma gore farkllilklar
gosterir. Ornegin; grup allmm bazl grup
(holding) merkezi ile birlikte gerekebilir. Bu durumda allm
da farkllilk gosterir. baglmslz bir
firmada yapllan on hazlrllklar ana hatlan ile ele
68
a. Personel istek Formunun Doldurulmasl
Firmaya bir personel allnmasl oncelikle boyle bir ihtiyacm ortaya
gerekir. Personel ihtiyacl;
Mevcut bir pozisyonun (personelin aynlmasl,
terti, nakil vb. nedenlerle),
Bolumdeki yukunun artmasl,
Yeni bir pozisyonun ile ortaya
Normal olarak bolumdeki yukunun artmasl ve yeni bir pozisyonun
masl durumlannm onceden tahmin edilmesi ve gerekir.
Boyle bir durumda bolum yoneticisinin personel istegi, butc;esine
dayanacagmdan ek bir aC;lklama yapllmasma gerek duyulmaz. Ancak bu
durumlar butc;enin onaylanmasmdan sonra ortaya personel
isteginde bulunan bOlum yoneticisinin, personel isteginin
istek formuna aynntlll olarak yazmasl gerekebilir.
Personel istek formu, ilgili bolum yoneticisinin hangi pozisyona, hangi
niteliklerde, ne zaman ve ne gerekc;eyle bir personel istedigini insan kay-
naklan (iK) bolUmune ilettigi bir formdur. Personel isteginin yazlll yapll-
maSI, firma sonradan onlemesi bakl-
mmdan yararlldlr.
b. Profilinin Clkanlmasl
Firmalann guvencesi saglamak ve guvenebil-
mek ic;in uygun insan allmma bOyOk ozen gostermesi gerekir. Bunun
saglanmasl ise diger on hazlrllklarla birlikte bOyOk olc;Ode profilinin
baglldlr.
profilinin 0 donem ic;in c;erc;evesinin (genel gorev ve
sorumluluklannm) ve gereklerinin (niteliklerinin) belirlenmesidir. Bu
gerekleri ic;inde etkili pertormans onemli saYllan yetkinlik-
ler ve bunlann dOzeyleri de belirlenir. Firmanm yazlll tanlmlan ve
niteliklerinin bulunmasl, profilinin C;lkanlmasmda bOyOk kolayllk saglar.
GOnkO profili bir anlamda yapllacak ve bu yapacak klsaca
tarif edilmesidir. profili, allmm sonraki iK bolUmune
tutan oldukc;a yararll bir Bu profil, duyurusu yaplllrken, oz-
incelenirken ve on yaplllrken goz onunde bulunduru-
lur. profilinin C;lkanlmasl, ilgili bOlOm yoneticisi ve iK bolOmOnce
ic;inde yapilir.
c. Personel Ahmmm Onaylanmasl
IK bolOmunun allm personel istek for-
munun onaylanmasl gerekir. Bu formu onaylama yetkisi firmanm yaplsma
gore farkllilk gosterebilir. Ancak en azmdan butc;e bOlOmO ile firma yone-
timinin onay vermesi gerektigini soyleyebiliriz. Butc;e bolOmO, personel
insan Kaynaklan Temini ve 69
isteginin bOtgede olup olmadlglnl kontrol eder. Nihai onay yetkisi firma
ytinetiminindir. Kurumsallaml firmalarda firma ytinetiminde yer alan
pozisyonlann, hangi dOzeye kadar personel allmlna yetkili oldugu, yazlll
kurall ara baglanlr. DolaYlsl ile personel istek formlan da bu pozisyonlar
taraflndan onaylanlr.
d. Yonteminin Belirlenmesi
Firmalar tom ie allmlar i9in tek bir se9im ytintemi kullanmazlar. Vine
firmalarda, hangi tor pozisyonlar i9in hangi tor durumlar-
da ne tor bir se9im yonteminin uygulanacagl da kurallarla belirlenmitir.
Firmalann se9im ytintemini etkileyen kriterler aaglda belirtilmitir:
Personel ihtiyaclnln miktar, nitelik ve aciliyeti,
Ytintemin uygunlugu ve mal iyeti,
Se9im i9in kullanllacak elemanlann varligl ve niteligi,
Ytintemin gegerlik ve gOvenilirligi ,
Adaylann se9im ytintemi ile ilgil i tutumlan.
Firmanln iK btilOmO, personel istek formu ve i profilindeki bi lgil eri di kkate
alarak, firmanln personel se9imi ile ilgili kurallanna uygun en etkin se9im
ytintemini belirler. Bu se9im yonteminde, hangi personel kaynaklanna
bavurulacagl ve aday saglamak i9in hangi yollann kullanllacagl da belir-
lenir.
e. Duyurusunun Yapllmasl
Firmanln iK btilOmOnOn belirledigi se9im ytintemi, bir i duyurusunun
yapllmaslnl gerektiriyorsa, yapllacak allm uygun ara91arla potansiyel
adaylara duyurulur. I duyurusunun ne ve hangi ara91arla yaplla-
cagl, se9im yontemi belirlenirken kararlatlnlml olmalidl r.
2. i!}e Ahm A!}amalan
Personel se9iminde firmalar, iki tor yaklalm sergileyebilir. BOf{jncOl yak-
la/mda ilk elemeyi gegen adaylar tom aamalara tabi tutulurlar. Boylece
adaylar hakklnda daha 90k bilgi toplanarak daha isabetli kararlar verilir.
Elemeci yakla/mda ise, her bir aamada yetersiz gtirOlen adaylar elenir.
Aday saYlslnln 90k oldugu ve edinilen bilgilerin adaylann yetersizligini
a91k9a gtisterdigi durumlarda benimsenen bir yaklalmdlr. Olkemizdeki
uygulamalarda genellikle elemeci yaklalm benimsenmektedir. Bu yOz-
den aamalar a91klanlrken bu yaklalm esas allnacaktlr.
Firmanln IK bolOmO, ie alim i9in tin hazlrliklan yaptlktan sonra, ie ali-
min adaYIn da dahil oldugu aamalannl uygulamaya ge9irir. Genel olarak
ie alim aamalan aagldaki gibidir:
a. KabulG ve Aday
Eger personel ailml i<fin bir ilan ilanda belirtilen sOre son una
kadar gelen formlan, 0 pozisyon i<fin
a<fllan bir dosyada toplanlr. 0 yOzden bir ilanda, pozisyonun yanmda bir
de referans numarasl on mektupta bu referans numarasl ya-
zllmalldlr. Ozellikle ilanda birden fazla pozisyon yer allyorsa, hangi pozis-
yon i<fin ve varsa referans numarasmm belirtilmesinde ya-
rar vardlr.
Firmanm iK bolOmO, bir yandan duyurusuna gelen toplar-
ken, aday havuzunu i<fin onceki i<feren aday per-
sonel veri tabanml da tarar. Oradan uygun olabilecek de, 0
pozisyon i<fin a<fllan dosyaya ekler. Eger 0 pozisyon i<fin bir duyuru yapll-
firma veri tabanl aday i<fin en onemli kaynak hal ine
gelir. Gerekirse firma, i<f duyuru yaparak, aday havuzunu
Ozetle firma, daha once belirtilen tom personel kaynaklanndan,
tom aday saglama yollann I kullanarak aday havuzunu Bu
firmanm iK bolOmO, daha once belirledigi se<f im yontemindeki
personel kaynaklanna ve aday saglama yollanna 0 pozisyon
i<fin bir aday havuzu
b. On inceleme
Firma IK bolOmO, aday havuzunda toplanan tom ve
formlannl, personel istek formu ve profilindeki bilgiler bir on
incelemeye tabi tutar. Bu incelemenin amaCI, niteliklerine (egitim, tec-
rObe, yetkinlikler ve diger gerekleri) uygun olmayan adaylann elenme-
sidir. Bu konuda bazl firm alar <fok katl olabilirken, bazl firmalar daha es-
nek davranabilmektedir. bu, pozisyonun niteligine ve aday
havuzunun de bagildlr. On incelemenin sonucunda uygun
gorOlen adaylar, on <fagnilr. DolaYlsl ile daha ilk inceleme
elenmemek, adaym mevcut ozelliklerini en iyi
yansltmasma baglldlr.
c. On
Literatorde on (ilk) kabulO slrasmda yaplldlgl,
bu uygun gorOienlere formu doldurtuldugu, evrak
ve belgeler Ozerinde incelemenin ise daha sonra yaplldlgl belirtilmektedir.
Ancak Olkemiz bu Sira Ozellikle duyurusu
yaplldlktan sonra yapllan <f0klugu goz onOnde bulundurulur-
sa bu durumun nedeni kolayilkla OIkelerde
formunun doldurtulmasl bir se<fim olarak algllanlyorsa da Olke-
mizde bu form, yerine ge<fmektedir. Aynca genellikle bu forma
adaym bazl taahhOtieri ve allmm onay bilgileri de eklendigi i<fin, daha
<fok adaym slrasmda anlam kazanan bir beige niteligine

insan Kaynaklan Temini ve Sec;imi 71
On amalan
Adaya firma ve hakkmda klsa bir bilgi vermek,
yazllan bilgileri teyit etmek,
yazlil konular hakkmda daha detayll bilgiler almak,
belirtilmeyen, ancak nitelikleri alsmdan on em ta-
noktalan aydmlatmak,
Adaym genel tutum ve ozellikleri ve
en onemlisi motivasyonu hakkmda fikir sahibi olmak,
Adaym beklentilerini ogrenmek ve sorulannl cevaplandlr-
mak.
On genellikle IK bolOmO tarafmdan yaplilr. Bazen bu
re, personel talep eden bolOmOn yetkilileri de katlilr. Aday saYlsl ok 01-
dugu iin genellikle bi r teknigi uygulanl r. iK da-
firmalan araclllgl ile yapllan ailmlarda on genell ik-
Ie bu firmalar tarafmdan yapilir.
On sonunda elde edilen bilgiler, sl rasmda veya hemen
sonrasmda yazlll hale getirili r. On sonulannm degerlendi rilme-
si, on katllan tum adaylarla sonra yaplilr. An-
cak adaym pozisyon iin yetersiz oldugu slrasmda kesin olarak
sonrasl yapllacak genel degerlendirmeye alm-
mayabilir.
On sonulannm genel degerlendirmesinin bir arada yapllmasl,
adaylar arasmda yapllmasma olanak saglar. Bu degerlen-
dirmede birlikte, on slrasmda veya sonrasmda
adayla ilgili alman notlar dikkate almlr. On birden fazla go-
yer hepsinin aldlgl notlar bir arada degerlendirilir. Bu
degerlendirme sonucunda smav/test uygulamasma tabi tutulacak adaylar
belirlenir.
d. SmavlTest Uygulamasl
Smav/test uygulamasl adaylarm; bilgi, zeka, yetenek, ozellikleri vb.
hakkmda objektif veriler saglar. aday hakkmda
alslyla bilgi verirken, smav/test uygulamalan dogrudan bilgi verir-
ler. Ancak burada smav/test aralannm, olUlmek istenen ozellik hakkm-
da gUvenilir bir bilgi vermesi iin, uzman tarafmdan
aynca testin geerlik ve gUvenirliligin olmasmm geregi alktlr.
ailmlarda smav/test uygulamalan Ulkelerde olduka yaygm
olarak kullanllmaktadlr. Yukanda belirtilen turlerden ilgi, yorgunluk
ve monotonluk, gU ve hlZ, tutum gibi birok ozellik testlerle olUlebilmek-
tedir. Ancak Ulkemizde allmlarda, smavlan ierisinde kullanl-
Ian bilgi ve genel yetenek testleri ok fazla uygulama alanl bula-
72
mamaktadlr. Bunda testlerin uzmanllk gerektirmesi ve ilk pa-
hall gelmesi bUyUk rol oynamaktadlr.
Se<;im smavi yerine psikoteknik testleri uygulamanm yararlan
Ida belirtilm
Testier, sonu<;lan standart hale getirir ve
Testlerle bireysel ozelliklerin ol<;UmU mUmkUndUr.
Testlerle sadece gore degil, uyumuna donUk deger-
leme yapilir.
Testier yardlml ile se<;im sonrasl planlanlr.
Testier, se<;im ve se<;im sonrasl maliyetleri
Bu testlerden ozellikle testleri, gerektirdigi ozellikleri ile
adaym ozelliklerinin uygunlugu hakkmda degerli bilgiler saglar.
Aynca bu testlerden edinilen, adaym gU<;IU ve limitli yonleri ile adaYI moti-
ve eden faktorlere bilgiler, adaym ozelliklerinin soz konusu
pozisyona uygunlugu konusunda da onemli ipu<;lan verir.
Ozellikle <;ok saYlda adaym dUzeyindeki pozisyon-
lar i<;in, bilgi ve genel yeteneklere smav/testler, on
once uygulanabilir. Boylece daha az aday ile objektif verilere sahip olarak
on yapllabilir.
Ulkelerde adaylann uygunlugunu saptamada, orneklemesi,
degerleme merkezi, minyatUr egitimi ve degerleme yontemi, yalan ma-
kinesi, el yazlsl analizi gibi teknik ve yontemler mevcutsa da, Ulkemizdeki
uygulamalan yok denecek kadar azdlr.
e. il?e Alma Gorul?mesi
Bu gerek firma, gerekse adaylar a<;lsmdan son derece onemlidir.
Pozisyonun niteligine gore birden fazla da
On yer almasa bile, personel talebinde bulunan bolUm yone-
ticisi bu mutlaka bulunur. yUnkU adaym almmasl duru-
munda kendisine bagll olarak Aynca adaym
teknik/mesleki bilgi ve becerileri ile ilgili sorular, ancak ilgili bolUm yoneti-
cisi tarafmdan sorulabil ir. Hatta taklm onemli oldugu durum-
larda, diger taklm ile onlann da aday hakkmda
degerlendirmeleri almabilir. On aday hakkmda daha fazla bilgi
almaya yonelik oldugu halde alma pozisyon ic;:in en uygun
adaYI belirlemeye yoneliktir.
f. Aday Ve Referanslannm incelenmesi
Bu incelemenin iki amaci vardlr. Birincisi adaym onceki
tutum ve gosterdigi performans hakkmda bilgi toplamaktlr.
"Referans kontrolU" olarak adlandlnlan bu inceleme, genelde bu amaca
yonelik olarak yapllmaktadlr. Adaylann gosterdigi referanslar olumsuz bir
insan Kaynaklan Temini ve Se<;:imi 73
kanaat bildirmeyecegi i<;in bunlann dl!?mdaki ki!?ilerden de bilgi edinilme-
ye <;all!?lllr. Bazi firmalar, referans listesinde "haMI" ki!?ilerin bulunmasma
bnem verebilir.
ikinci amaq, bazi gbrevler ve pozisyonlar i<;in adaym "sakmcall" bir duru-
munun olup olmadlgml saptamaktlr. bzellikle gUvenlik hizmetlerinde ve
yUksek gizlilik, dolaYlsl ile gUvenilirlik gerektiren i!?lerde aday i<;in "gUven-
lik soru!?turmasl" yaptmlabilir. Bazl durumlarda bu soru!?turmaYI yaptlr-
mak zorunludur.
g. Saghk Muayenesi
Adaylann fiziksel ve ruhsal baklmdan sagllk durumlannl degerlendirmek
amaci ile yapilir. I!?<;i sagllgl ve gUvenligi ile ilgili yasal dUzenlemeler,
bazl meslek gruplan i<;in sagllk muayenesi yapllmasml zorunl u tutmu!?tur.
Aynca "ozUrIU" statusUnde almacak adaylar, sagllk muayenesinden
ge<;meleri yanmda bu durumlannl yetkili makamlarca onayll sagll k rapor-
Ian ile belgelemek durumundadlrlar.
Bazl fi rmalar, zorunluluk ol masa bile tum sagll k muaye-
nesine tabi tutmakla birlikte, Ulkemizde yasal zorunluluk bulunmayan
hallerde sagllk muayenesine tabi tutma ve bundan bir allm a!?amasl
olarak yararlanma uygulamasl yok denecek kadar azdlr. Sagllk muaye-
nesinin sona blrakllmasmm nedeni, ozel sagllk kurulu!?lanna yaptlnlmasl
durumunda pahall bir ara<; olmasl, devlet sagllk yaptlnl-
masmm ise zaman alici olmasldlr.
h. Seyim Karan
Bu a!?amaya gelindiginde artlk adaylar ile ilgili olasl tum veriler toplanml!?-
tlr. Bu a!?amanm amaCI, kimlere hangi slrada i!?e alma teklifinin yapllaca-
gma karar vermektir. Zira adaya daha once <;ali!?ma ve sosyal
olanaklar hakkmda bilgi de, genellikle i!?e alma teklifinin yapll-
masma kadar Ucret ve diger mali yararlar hakkmda bilgi verilmez. Bu
durumda adaym yapllan teklifini reddetme olaslllgi mevcuttur. Bu yUz-
den firmalar, nitelikleri nedeniyle belirli bir aday Uzerinde Israr edilmesini
gerektiren bir durum yoksa ya da bu konuda esnek degillerse i!? teklifini
bir sonraki adaya yaparlar.
Kurumsalla!?ml!? firmalarda se<;im karannm almmasma kimlerin katllaca-
gl, karann nasll almacagl, kimlerin karan onaylayacagl, i!?e alma teklifinin
kimler tarafmdan nasll yapllacagl belirli kural ve prosedUrlere
tlr. Ku!?kusuz her firma, kendi bUnyesine en uygun karar yontemini
rir. Ancak karara katllanlar arasmda personel talep eden bolUmden
bulunmuyorsa, karar'da yanllma paymm artmasl ve ileride bazl sorunlann
<;Ikmasl olaslllgi yUksektir.
i.
Bu adaya teklifi ve aday da teklifi kabul
Adaya kabul edilmesi halinde tarih, alma go-
slrasmda teklifi yapillrken de bu hususta birli-
gine Aday teklifini kabul ettiginde kendisine
gUn ve istenen belgeler bildirilir.
Firma a91smdan olarak adlandlnlan bu birey a91-
smdan firmalar, personelin
ve uyum saglamasml kendileri a91smdan belirli dUzenlemelere baglar-
lar.
Sorulan
1. insan Kaynaklan temin ve se9iminde i9 ve kaynaklan klsaca kar-

2. Aday saglama yollannl klsaca ozetleyiniz.
3. Tavsiye ile eleman allmmm avantaj ve dezavantajlannl a9lklaymlz.
4. allm klsaca ozetleyeniz.
II EGiTiM VE II
Egitim, Geli:;;tirme ve Yeti:;;tirme
iK Egitimin Onemi
iK Egitimin AmaGlan
iK Egitiminin Yararlan
insan Kaynaklan Egitim Sureci
iK Egitim Yontemleri
Egitim ve 77
Bu bolUmde insan Kaynaklan Yonetiminin temel fonksiyonlanndan olan
egitim ve Uzerinde durulacaktlr. Bu c;erc;evede, egitim ihtiyacl-
nm belirlenmesi, planlanmasl ve programlann hazlrlanmasl, egitim yon-
temleri ve son olarak da egitimin degerlendirilmesi sUreci anlatllacaktlr.
A. EGiTiM, GELi$TiRME VE YETi$TiRME
Egitim, genel anlamda bilgi verme, yetenek ve becerileri sUreci
olarak tanlmlanmaktadlr. Personel egitimi ise ve onlarm
turduklan gruplann ic;erisinde anda sahip olduklan ya da ileride
de sahip olacaklan gorevleri daha etkin bir yapabilmeleri ic;in onla-
nn mesleki bilgilerini rasyonel karar alma,
ve tutum, ve katkllar yapmaYI amac;layan, bilgi ve
becerilerini artlran egitsel faaliyetlerin WmUdUr. personeli n
becerilerini, bilgi ve tutumlannl sistematik bir olumlu yonde
tirerek ve gelecekteki daha olmasml saglamakt lr.
Personelin daha once egiti mle edindigi bilgilerine yenilerinin kat ll maslyl a
meydana gelmektedi r. Bu durumda egitim ve bi rbiri-
ni tamaml ayan birer kavram olduklannm gostergesidir. Amac; aC;lsmdan
baklldlgmda egitim, bir gec;im saglamak amaclyla degil, onu genel
olarak hazlrlamak amaclyla verilirken de mesleki bir
amac; vardlr. daha c;ok yeni giren personele yeteneklerin
kazandlnlmasl ve ozelliklerine gore gerekli olan bilgi ve beceri dUze-
yine ic;in yUrUWlen egitim faaliyetidir.
B. iK EGiTiMiNiN ONEMi
insan kaynaklan yonetiminde egitim c;ok onemli bir yere sahiptir. Egitime
gerekli on em vermeyen personelinin ve verimini
artlrmasl veya yogun rekabet ortammda varilklannl sUrdUrebilmesi c;ok
gUc;Wr. teknolojik neticesinde yeni tekno-
lojilerle uyumunun kazandlnlmasl, teknolojinin kul-
lanllmasl sonucu gorenlerin gelecekte Ustlenebilecekleri gorevlere ha-
zlrlanmasmda da egitim onemli bir arac; niteligini Aynca egitim, c;all-
motivasyonunu artlrmada etkilidir. Kendil erini onemli hissetmele-
rini, tarafmdan deger verildikleri sahip olmalannl
saglar. Egitim, bireysel dUzeyde egitim ihtiyac;lannl
masma imkan vermektedir. Egitimle beraber orgUtlerde israfm azaltllma-
Sl, kalitenin yUkseltilmesi, kazalannm azalmasl ve gUvenliginin sag-
lanmasl hedeflerine gorUlebilmektedir. OrgUtlerde performans
gidermek ve performansl sUrekli ic;in egitim faa-
liyetleri c;ozUm olarak gorUlmektedir.
c. iK EGiTiMiNiN AMACLARI
i$letmede iK egitimin ama<;larrnl $U $ekilde slralayabiliriz (ince, 2002: 34):
i$gorenlere i$ gereklerine uygun beceri, bilgi ve davranl$ $ekillerinin
kazandlnlmasl,
i$letmelerde meydana gelebilecek hatalann saYIsrnrn azaltllmasl,
i$letmelerde i$ kazalannrn azaltllmasl ve i$ gUvenligini saglayacak
tedbirlerin alrnmasl,
OrUn ve hizmet kalitesinin artlnlmasl,
Personel Devir Oranrnrn azaltllmasl,
Personelin yeniliklere uyum sUrecinin klsaltllmasl,
Personelin moralinin yUkseltilmesi, gUdOienmesi ve isteklendirilmesi,
Personelin gUven duygusunun geli$mesine katklda bulunmasl,
OrgOtsel sadakat duygusunun geli$mesinin saglanmasl,
OrgOt i<;inde <;atl$ma ve orgOtsel yabanclla$ma duygusunun ortadan
kaldJrJlmasrna katklda bulunmasl,
Personelin kariyer geli$imine imkan tanrnmasJ.
D. iK EGiTiMiNiN YARARLARI
Egitim i$letmelerin insana yaptlklan bir yatlnmdlr. IK egitiminin yararlan
slralandlgrnda ortaya <;Ikan sonu<;lar insana yapllan bu yatlnmrn diger
yatlnmlara klyasla kendini <;ok daha <;abuk gosterdigini ortaya koymakta-
dlr. IK egitimin sagladlgl yararlan iki ana grupta toplayarak slralamak
mUmkUndUr (GOlen ve Ozdonmez, 1996: 77):
i!jletme at;lsmdan,

Verimliligi artJrJr ve/veya verimlilik bilincini yUkseltir.
Personelin bilgi, beceri ve yetenek dUzeyini artlrJr.
i$<;i-i$veren ili$kilerini geli$tirir.
OrgUtsel politikalann benimsenmesini ve tam olarak uygu-
lanmasrnl saglar.
Oretim, yonetim ve personel maliyetlerini dU$UrUr.
Personelin degi$ime olan direncini azaltlr.
OrgUtun karar verme ve sorun <;ozme yetenegini artlrJr.
OrgOt i<;i ileti$imi gU<;lendirir.
Makine ve te<;hizatrn baklm masraflannl dU$UrUr.
Personel at;lsmdan,
Personele sagladlgl yararlar $oyle slralanabilir:
Kendine gUven ve ba$arma duygusunu geli$tirir.
lieti$im yetenegini ve onderlik bilgisini artlrJr.
i$ tatminini yUkseltir.
Egitim ve 79
ama<;lann saglar.
gereksinimlerin tatmin edilmesini saglar.
Yeni sorumluluklar alma korkusunu giderir.
E. iNSAN KAYNAKLARI EGiTiM SORECi
1. insan Kaynaklan Egitim ihtiyacmm Belirlenmesi
Egitim ihtiyacl, bir i<;in gerekli olan gereklerinin 0 i<;in
oldugu nitelikleriyle klyaslanmasl sonucu ortaya <;Ikan eksiklik-
tir. Egitim ihtiyaci saptama olan bir egitim
ilk kademesini IK egitim ihtiyacmm belirlenmesinde kul-
lanllan analizleri 0<; tor altmda toplayabiliriz (Ergin, 2002: 107):
OrgOt Analizi,
Analizi,
Analizi.
2. iK Egitim ihtiyacmm Belirlenmesinde Kullamlan Yontemler
iK egitim ihtiyacmm belirlemesinde kullanllan yontemlere degi-
nilmektedir. Bu yontemleri slralayabiliriz:
a. Egitim ihtiyalf Bildirim Formu
Personelin ger<;ekten egitime ihtiyaci olup olmadlgl, varsa egitim ihtiyac;;-
lannln belirlenmesinde en iyi degerlendirmeyi amirleri yapmaktadlr. Egi-
tim uygulamasma karar her departman tespit eUigi egitim ihti -
ya<;larml "Egitim ihtiya<; Bildirim Formu"nu doldurarak yetkiliye verir. Bu
formda egitimi gerektiren nedenler, onerilen egitim konulan, egitimin so-
resi , verilecegi yer, egitim konulannl kimlerin aktarabilecegi gibi konulann
a<;lk<;a belirlenmesi gerekmektedir.
Tablo 5 .. 1: Egitim ihtiyaci FormiilU
1.
- perfonnansl
. i?lerin duze, 'i
- Personelin erfolmansl
2. GEREKEX Dl"RC\I
- hedetlediQ-i standartlar
- I;.lerin ba?an
- Persone1 i9in standardt
Kaynak: $encan, HOner ve N. Erdogmu, 2001: 27
b. Egitim Cizelgesi Teknigi
Egitim liizelgesi tekniginde, yapllan ilgili yapacak ozellikle-
rinin bir arada degerlendirilmesi amalilanlr (Aldemir, vd., 2001: 166).
$ekil 5.1: Egitim Cizelgesi
'--___ --'1 bilmiyor ve egitimi gerekmez.
L-___ -'I Eleman %25'ini biliyor.
L-___ -'I Eleman %50'sini biliyor.
'---___ .-'1 Eleman % 75'ini biliyor.
'---___ .-'1 Eleman tamamml biliyor.
,-----:--=--;--.-'1 hili bilmiyor. Egitimi zorunludur.
Kaynak: Sabuncuog/u, 2000: 122
c. Yontemi
Egitim biriminde yer alan yetkili diger departmanlarda yer alan yo-
neticilerin her biriyle egitime ihtiyaci olan personelin hangi
konularda egitime gerek duydugunu saptamaktadlr. bireysel
bazda olabilecegi gibi toplantl yapllarak grup bazmda da yapllabilir.
d. Anket Yontemi
Anket yontemi genellikle ve egitmenler tarafmdan zaman alil-
smdan hlzll olmasl ve ekonomik olarak ucuz olmasl nedeniyle tercih edi-
len bir yontemdir. Anket formlan ilgiliye gonderilir ve doldurulduktan sonra
egitim Unitesine geri verilerek bu sonulilara uygun olan bir egitim planla-
masl yapillr.
e. Gozlem Yontemi
Gozlem yonteminde dogal ortammda soru sorulmadan gozlem-
lenir. Personelin
rini gozlemleyerek gorUien eksiklikleri tespit edilmektedir ($encan ve
2001: 125).
Egitim ve 81
f. Karl1llal1tlrmah Performans Degerleme Yontemi
Yonetici tarafmdan astlann degerlemeleri olarak yapllarak
elde edilen sonu<;lar tablo halinde dUzenlenerek egitim birimine gonderilir.
Bu yontemde belirli kriterler olul?turulur ve bu kriterlere gore her adaym
degerlendirilip daha sonra birbiriyle performans sonu<;lan
3. iK Egitiminin Pianianmasl
Egitim planlamasl, egitimle ilgili olarak mevcut durumdan gelecekte ger-
istenen ama<;lara i<;in izlenecek yollann, kullanlla-
cak kaynaklann ve uygulanacak yontemlerin belirlenmesidir (Taymaz,
1992: 53) .
Egitim plan lamas I sUreci nin amaci ise <; alll?ani ann mevcut ve ge-
lecekte gelebilecekleri yerleri onlara bilgi, beceri kazandl rmak
ve karakteristik ozelliklerini boylelikle kil?ilerde degi-
saglamaktl r.
5.2: Egitim Pianiamasl Sureci Neyi Hedefler?
Ki$iSEL
4. LK. Egitim Programmm Hazirianmasl
egitim ihtiya<;lan saptandlktan sonra egitim bolUmU
veya egitim faaliyetlerini Ustelenen insan kaynaklan departmanl tarafm-
dan egitim programlan Bu programlar genellikle Yllilk olarak
hazlrlanmaktadlr. egitim planl ic;inde yer alan egitim program-
lan, plan I uygulama araci olarak tanmlr.
Siirdiiriilmekte oian fail$maiara uygun egitim programian: Bu prog-
ramlann uygulanmasmdaki ama<;, yeni gel en personelin il?
konulanna hazlrlanmasldlr.
82
Ge/ecekte de{Jimesi ongorii/en koul/ara uygun egitim program/an:
Bu programlar personelin, ve
lecek bugOnden hazrrlanmasr amacrna yonelik egitsel
belirler.
iyi bir IK egitim programrnrn hazrrlanmasr dikkat edilmesi gereken
noktalar bulunmaktadrr:
Egitimler mOmkOnse yrllrk olarak planlanmalr ve uygulanmalrdrr.
egitimlerinde argot bir egitimci tercih edilmelidir.
MOmkOnse kendisini konumundaki
bir egitimci
Egitim dOzeyine dikkat edilmelidir.
Egitim mOmkOn oldugunca saatleri drliirnda yaprlmalrdr r. Hatta
uygunsa egitim faaliyetleri yorgun olmadrgr sa-
bah saatleri tercih edilmelidi r.
Egitim geregi egitil ecek iyi aktarmal r ve gerekli
motivasyon
Egitim programlarrnda aktif katrlrma dayalr ogretim yontemleri
kullanrlmalrdrr. Ayrrca uygun bir ortamda verilmesi saglanmalrdrr.
Egitimlerde modern kullanrmr saglanmalrdrr. Bu
sayede egitimde akrcrlrk ve yOksek katrlrm
Mavi yakalrlarrn egitimlerinde agrrlrklr olarak temel beceriler egi-
timi, teknik egitim; beyaz yakalrlar grubuna yonelik egitimlerde
bilgi, beceri agrrlrkll ve insan yogunluklu egitim, yonetici-
lere ise daha kavramsal, bilgi yonO agrr basan ve bireysel ge-
yonelik egitimlere yer verilmelidir.
iK egitim programlarrnrn hazrrlanma ozetlenebilir:
a. Egitim Hedeflerinin Belirlenmesi
Egitim hedeflerinin belirlenmesi hem egitim faaliyetleri karar vermeyi
hem de egitimin degerlendirilmesinde baz olarak kabul edi-
lir. Egitim neticesinde mevcut durumun daha iyi duruma ge-
linmesi gOdOIOyorsa gore hedeflerin belirlenmesi
gerekir 1995: 50).
b. Egitim Programmm Kapsammm Belirlenmesi
yer alan mevcut daha
olabilmeleri, en dogru ve en hrzlr bir yapabilmeleri
eksik konularda ya da mevcut durumlarrndan terfi edilmeleri soz konusu
oldugu zamanlarda ogrenilmesi gereken yeni bilgi ve becerileri saptayrp
bu konularda egitilmeleri gerekmektedir. Bu
Egitim ve
83
duyduklan konularda egitilmeleri, gerekli olmayan konulardaki egitilmeleri
sonucu maliyetin onlenmesine yardimci olmaktadlr.
c. Egitim Verecek I Organlarm
Egitimin kimin taraftndan verilecegine karar verirken birka<; se<;enekten
bahsedebiliriz. Bu se<;enekler arastnda kendi i<; kurumlan ara-
clllglyla egitim vermesi, personelini dUzenlenen program-
lara gondermesi veya getirilecek uzman egitim ele-
manlanndan yararlanllmasl slralanabilir (Sabuncuoglu, 2000: 126).
d. Egitim Gorecek Belirlenmesi
Egitilecek se<;imi, egitimde oncelik verilen unsurlardan biridir.
Egitime katllacak elemanlann se<;iminde Uretime katkllan dikkate altnarak
degerlendirme yapllmasl gerekir. Bunun i<;in belirlemede bazi
yontemler kulianilir. Bunlardan biri bavurulart incelemedir . egi -
timin amaCI, sUresi, konusu hakktnda bir duyuru yapllir ve kendisine bi r
formu gonderili r. Bu formlarda ve nitelikleri ne
uygun sorulara yer veril ir. Sorulann cevaplan neticesi nde kimleri n egitime
tabi tutulacagtna karar verilir. Bir diger yontem, dosyalartn incelenmesidir.
ozlUk bilgilerini i<;eren dosyalar incelenir ve buna gore bir karar
verilebilir. Son olarak ise yoneticilerin gorulerinden yararlanmadlr. Bu U<;
yontemle istenen sonu<;, egitime ihtiyaci olan personeli egitim
sUrecine tabi tutmaktlr (Aksan, 1980: 113).
e. Egitim SUrecinin Saptanmasl ,
Egitim sUreci, egitimin konusuna, egitim verecek uzmanllgtna ve
egitilecek bireyin bilgi, beceri ve yeteneklerinin egitim gereksinimlerine
bagll olarak Egitim faaliyetleri, orgot i<;in gider kaynagtnl
turur. Bu yUzden egitimin en klsa zamanda, en dogru ve en yararll
de yaptlmasl gerekmektedir.
f. Egitim Yerinin Belirlenmesi
Egitilecek saYlsl ve kazandlnlacak beceri Wrleri dikkate alinarak,
yapllacak egitimin, bireysel mi yoksa grupla ml olacaglna; materyale ya
da ogreticiye dayall olarak ml yapllacaglna karar verilmesi gerekir. Bu
karar egitimin ml yoksa ml yapllacagtna ya da her
ikisinin karmas I bir uygulamaya ml gidilecegini veya teknolojik destekli
egitime mi yonUnde altnacak karan da etkiler. egitimin
yapllacagl yer yapistna, bot<;enin, egitim yonteminin WrUne
gore farkllilk gostermektedir.
g. Egitimde Uygulanacak Yontemin
Egitim faaliyetlerinin i<;erigi oldugu gibi teknikleri de Buna gore
egitim sorumlusunun, egitim hedefleri ve verilecek bilginin niteligini dikka-
te alarak egitim teknigini se<;mesi gerekmektedir. Aynca her teknik
menin yaplsma uygun olmayabilir. Bu yUzden goz onUnde bulundurulma-
Sl gereken kriterler incelenip gerekirse birden fazla teknige de yer vermek
gerekir. Egitimde uygulanabilecek "en iyi yontem" bir aynm
yapmak mUmkUn degildir. Her yontemin kendine gore avantajlan ve de-
zavantajlan bulunmaktadlr.
5. iK Egitimi
insan kaynaklan egitimi bUt<;esi, belirli bir donemde personel
egitimiyle ilgili yapllacak harcamalan belirlemek ve bu harcamalarla ilgili
kaynaklan saglamak amaclyla yapilir. Egitim bUt<;esi i<;in genellikle bir
Yllilk bir don em esas almlr (Cengizhan, 1999: 13).
Personel egitimi belirli bir maliyeti vardlr .. Personel egitimi-
nin maliyetinin bu konuda gerekli bir bUt<;enin yonetimi tara-
fmdan hazlrlanmasmm zorunlulugunu ortaya koymaktadlr. Personel egi-
timi yoneticisinin egitim faaliyetlerini yerine getirebilmesi i<; in personel
egitimi slrasmda giderlerini bi r bUt<;e
dikkat etmesi gerekir. Dikkate almacak diger oneml i bir nokta da,
nin maliyet kalemlerinin personel egitimi bUt<;esinin belirlenmesinde
onemli etken oldugudur.
6. iK Egitiminin Oegerlendirilmesi
Genellikle, egitim etkinliklerinin amaca belirlemek,
ama<;lara derecesini saptamak ve buna gore egitim program Ianni
yeniden katklda bulunmak Uzere, her egitim etkinligi so-
nunda degerlendirme yapllmaktadlr. Egitim programlannm i<;erigini
tururken egitilecek kursa katllmak i<;in gerekli olan bilgi, beceri
dUzeylerinin saptanarak, bu programda kazanllmasl yetkinlik-
lerin ne kadanna sahip olduklannm belirlenmesi i<;in bir degerlendirmeye
gidilmesi gerekmektedir. Egitim gereksinimlerinin saptanmasmdan, egitim
programlarmm ve uygulanmasma kadar hemen hem en
her yapllan degerlendirmeler sonucunda egitim programmm
etkinlik derecesi de olur (Ozyurt, 1998: 172). Egitim faaliyetle-
rinin degerlendirilmesinin U<; ana nedeni vardlr: (C;eteci, 2001: 58).
Egitim programmm, bireyin ve organizasyonun hedeflerine
gostermek,
Egitim programlannm devam etmesine ya da etmemesine karar
vermek,
Kullanllan egitim tekniklerinin uygunluguna karar vermek, uygun
degilse egitim programml i<;in bilgi toplamak.
Egitim ve
egitim degerlendirme formu brnegi
Tablo 5.2: Egitim Degerlendirme Formu
EGITIMIN ADI : EGITIMI VEREN :
EGiTiCiNiN ADI : EGiTiMiN TARiHi :
EGiTiMiN VERI
EGITIME KATILAN
ADI SOYADI : BOLUMU:
GOREVi :
A.EGITIMIN KONUSU
1. Kapsam ve il{erik Yetersiz
o
2. Egitim konusunun sizin Yetersiz
ihtiyal{ ve beklentilerinizi 0
dOzeyi
3. Bu konuda daha aynnllil Evet
bir egitimin dOzenlenmesi 0
sizin icin gerekli mi ?
4. Egitimin oldugu-
nuz faydasl nedi r?
B.EGITIM MALZEMESI
1. Baslll notlann durumu Yetersiz
nedir? 0
2. Gorsel malzemelerin Yetersiz
durumu nedir? 0
C:EGITICI
1. Konu hakkmda bilgisi ve Yetersiz
konuya hakimiyeti ne du- 0
rumdadlr?
2. Konuyu bil{imi Yetersiz
nasllslr? 0
3. Katlllmcilaria Yetersiz
kurabilme yetenegi naslldlr? 0
4. Aym egitimciden daha Evet
sonraki egitimlerde de fayda- 0
lanmamlzl tavsiye eder
misiniz?
D.EGITIM ORANI
1. Uygun oturma dOzeni ve Yetersiz
ses yali llmi mevcut mudur? 0
2. Havalandlrma yeterli Yetersiz
midir? 0
3. dOzeni yeterli midir? Yetersiz
Orta
o
Orta
o
HaYlr
o
Orta
o
Orta
o
Orta
o
Orta
o
Orta
o
Orta
o
Orta
o
Orta
Iyi
o
Iyi
o
iyi
o
Iyi
o
iyi
o
iyi
o
Iyi
o
iyi
o
iyi
o
Iyi
<;:ok iyi
o
<;:ok iyi
o
<;:ok iyi
o
<;:ok iyi
o
<;:ok Iyi
o
<;:ok iyi
o
<;:ok iyi
o
<;:ok iyi
o
<;:ok iyi
o
<;:ok iyi
o 0 0 0
E.EGITIME GELMEDEN ONCE KONU HAKKINDA BILGINIZ VAR MIYDI?
Evet HaYlr
o 0
85
(Katlldlglnlz bu egitim hakkmda ilgili diger yazabilirsiniz.)
G.SiR OST AMiRiN DO$ONCELERi
86
Not: Katllimci tarafmdan doldurul an form, bir ust amirine verilir. Ust amir,
kendi de belirterek formu Firma egitim sorumlusuna
Ildlr. Kaynak: Uzel, 1998: 209
a. iK Egitim Degerlendirme Yontemleri
Egitim faaliyetlerinin amaclna anlamak i<;:in degerlen-
dirme yaplldlgl bilinmektedir. Degerlendirme sUrecinin yapl-
labilmesi i<;:in de ybntemlerden yararlanllmaktadlr. Bu ybntemleri
ise slralamak mUmkUndUr:
Test-Tekrar Ybntemi,
Onceki-Sonraki Performans Ybntemi,
Deney-Kontrol Grubu Ybntemi,
Ogretilenlerin Uygulama Derecesi Ybntemi.
i. Test- Tekrar Yontemi
Test-Tekrar ybnteminde egitime katllacak gruba / egitim verilme-
den bnce bir test uygulanlr. Egitim programl tamamlandlktan sonra aynl
gruba / aynl altlnda bir kez daha aynl test yapllir. Daha
sonra bu iki test arasmdaki farkilliga bakllarak grubun / istenilen
ybnde bir gbsterip gbstermedigi belirlenmeye (Cengizhan
ve Ersun, 2000: 734).
ii. Onceki-Sonraki Performans Yontemi
Bu ybntemde egitim programma katllan her egitim bncesi perfor-
manSI , performans degerleme ybntemleriyle degerlendirilir. Bu
sonra egitilecek personele egitim programl uygulanlr ve egitim sUresinin
bitiminden itibaren tekrar performansl bl<;:Ulmektedir. Bu ybntemin test-
tekrar ybnteminden aynlan ybnU bnceki-sonraki performans ybnteminde
kazanllan beceriler bl<;:Ulmeye ve bunlarm performanslanna yansl-
yip yanslmadlgl belirlenmeye diger ybntemde kazanllan bilgi
teorik anlamda gbsterilerek olmasl beklenmemekte-
dir 1994: 36).
iii. Deney-Kontrol Grubu Yontemi
Egitimin degerlendirilmesinde kullanllan ybntemlerden biri olan bu ybn-
temde hem deney hem de kontrol grubu bulunmaktadlr. Egitim alacak
deney grubu, egitim almayacak kontrol grubunu
Deney ve kontrol grubunda yer alan benzer
yapmalan ve benzer niteliklere sahip olmalanna dikkat edilmesi gere-
kir. Egitim bncesinde ve sonraslnda bu iki grupta da yer alan
bilgi, beceri, bgrenme yetenekleri ve gbsterdikleri performanslan a<;:l-
slndan degerlendirilirler ve
Egitim ve 87
iv. Ogretilenlerin Uygulama Derecesi Yontemi
Egitim programmm etkinligini degerlendirmede kullanllan bir ybntemdir.
Egitime katllan personelin bgrendiklerini uygulaYlp uygulamadlgmm sap-
tanmasl gerekir. Bunun iin personeli gbrevi balnda izlemek bgrendikle-
rini nasll ve ne blUde i;;ine aktardlgml tespit etmek gerekir. Gbzlem yo-
luyla bunu bgrendikten sonra uygulanan egitim konusunda bir degerlen-
dirme yapllml olunmaktadlr. igbren ba;;anllysa egitim etkili olmutur.
$ayet ba;;anslzsa egitimin herhangi bir olumlu katklsl oldugunu sbylemek
mUmkUn degildir.
F. iK EGiTiM VONTEMLERi
Bu ybntemler i;;ba1 ve i;; dl1 ybntemler olarak iki ballk altmda toplana-
bilir:
1. iba1 Egitim Vontemleri
i;;ba;;1 egitimleri, yeni ya da brgUt ierisinde yer alan eski allanlara, yeni
bir ara ya da ybntemin tanltllmasl ve kullanllmasl iin gerekli olan bilgi
ve becerilerin yeni duruma uyum saglayabilmesi ve all;;anlann istenilen
performansl sergilemelerini saglamak amaclyla kullanllan en yaygm tek-
niktir. Bu teknik bzellikle uzmanllk isteyen, bgrenmesi kolay ve ok fazla
zaman gerektirmeyen iletin bgretilmesinde kullanllmaktadlr. l;;ba1 egi-
timinde dbrt safhadan sbz edebiliriz. <;allanlann i;;balnda egitime hazlr-
lanmasl; yapllacak ilerin gbsterilmesi; gbsterilen iin dogrudan bgren-
mesi gereken allanlara yaptlnlmasl; yaptlnlan iin bir egitmen tarafln-
dan izlenmesidir (Bakioglu, 1991: 103).
GUnUmUzde i;;ba1 egitim ybntemlerinin, her biri belirli egitim ihtiyacml
karllamaya ybnelik, pek ok ekli bulunmaktadlr. l;;ba;;1 egitim ekillerini
;;u ;;ekilde slralayabiliriz: I;; bgretme egitimi, ybneticiye yardimci yoluyla
egitim, i rotasyonu ybntemi, Irakllk egitimi, ie all;;tlrma egitimi, staj
yoluyla egitim, ybnetici gbzetiminde egitim, formen araclllgl ile egitim,
yetki devri yoluyla egitim ve digerleri .
a. Ogretme Egitimi
I;; bgretme egitimi bzellikle II. DUnya Sava;;1 slraslnda fabrika i;;ilerinin
silah yaplml iindeki egitim ihtiyalannl karllamak iin yaygmlaan gU-
nUmUzde de halen geerli olup all;;anlann rutin Uretim i;;lerini hlzll ve
etkin ;;ekilde gerekle;;tirmelerini saglayan bir egitim ybntemidir.
b. Yoneticiye Yardimci Yoluyla Egitim
Egitilmesi gereken bireyin, ybneticiye yardimci tayin edilerek, ybneticinin
ara;;tlrma ve incelemelerine yardlm etmesi, e;;itli i;;leri dUzenlemesi,
gbrUmelerde hazlr bulunmasl esastna dayanan bir ybntemdir (<;aklr,
1990: 29). Yoneticiye yardimci olarak yetil?tirilen adaym il?letmede fonksi-
yonel bir yetkisi yoktur. Yani yetki devri yal?anmaz. Bireyin fonksiyonu
sadece yoneticisinin emrettigi l?ekilde ona yardlm etmesidir (Oner. 1981 :
31 ).
c. Rotasyonu Yontemi
Bu yontemde yonetici il?letmenin degil?ik bolUmlerinde. farkll gorevlerde
klsa sUrelerle slrayla <;alll?maktadir. Bu yontemde <;alll?aniann bilgi ve
tecrUbesini gelil?tirme olanagl verilmektedir. il?letmenin il?leyil? yaplsl hak-
kmda genil? bir gorUl? a<;lsl kazanllmaktadlr. Etkin olabilmesi i<;in bu il?let-
me i<;i gorev degil?ikl iginin olabil digince kil?inin meslegi i<;inde yer almasl-
na ozen gosterilmelidir. Aynca yoneticinin / <;alll?aniann rotasyon egiti-
minde bulundugu her bir mevkide optimal bir sUre bulunmasl gerekir.
SUrecin klsa tutulmasl il?in yeterince ogrenilmemesi ve yeterli verimliligin
elde edilememesine yol a<;abilir. SUrenin <;ok uzun olmasl ise yoneticinin
moralinin bozulmasma neden olacaktlr (Cengizhan ve Ersun. 2000: 735).
Bu yontemde personel. orgUt i<;erisinde bir<;ok il?i yapabilecek dUzeyde
yetil?tirildigi i<; in il?ler daha klsa sUrede yapllmaya bal?lanlr.
d. Clrakllk Egitimi
<;Irakllk. hem il? bal?mda. hem de smlf i<;inde egitim yontemlerini i<;erir. Bir
il?yerinde <;Irak olarak <;alll?abilmek i<;in 12-18 yal?lannda bulljnmak gere-
kir. <;Iraklar ogrenci kimligine sahip olarak usta veya benzeri bir gorevde
bulunan bir kimse tarafmdan <;alll?tlrlimakta ve sUrekli bir egitim bi<;imine
tabi tutulmaktadlr (YUksel . 2000: 205).
Bu egitimin yonteminin en bUyUk avantajl ogrencilerin ogrenirken Ucret
alabilmeleri ve ileride tam gUn <;alll?abilecekieri bir il?i bulabilmeleridir.
Oezavantajl ise genellikle bu egitime erkeklerin tabi tutulmasl ve il?veren
tarafmdan kapsamll bir egitim sUrecinden ge<;medikleri dUl?Uncesiyle yeni
beceriler kazanmakta ve degil?imlere adapte olmada gU<;IUk <;ekecekleri-
ne inandlklan i<;in il? bulma imkanmm yUksek olmamasldlr.
e. (Oryantasyon) Egitimi
il?letmeye yeni giren veya departmanl degil?tirilen personelin <;alll?acagi
departman hakkmda tanltici bilgilerin verilmesi. <;alll?ma arkadal?lannm
tanltllmasl. <;alll?ma ortamlnm gosterilmesi ve yapacagl il? hakkmda ge-
rekli klsa bir egitimin verilmesidir. il?e alman yeni personele; il?im tum
al?amalan hakkmda bilgi verilmesi gerekir. Ancak bu l?ekilde gUven duy-
gusunu kazanmll? olur (Ozel. 1998: 152).
il?e yeni bal?layan personele il? ile ilgili gerekli il? tanlml. personel el kitabl.
l?irketin faaliyetlerini tanltan brol?Urler verilerek personelin <;alll?acagi firma
hakkmda gerekli bilgilerin elde edilmesi saglanmalldlr. Aynca <;alll?ma
saatleri. maal?l. fazla mesai Ucretleri. Yllilk Ucretli izin. hastallk ve mazeret
Egitim ve Geli1;;tirme 89
izinleri gibi tOm haklannm ve uymasl gereken kurallann kendisine bu
egitim yoluyla bilgilendirilmesi gerekmektedir.
Yeni personel yeni ve hie; olmadlgl bir ortama girdigi ie;in yabanclilk
e;ekebilir. Personelin yeni heyecanlyla performansml hemen
gostermek isteginde olabilecegi goz onUnde bulundurularak sosyal kay-
saglanmasl amae;lanmalldlr. Aynca personeli bilgi, beceri ve
mesleki duruma uygun bir gorevde saglamak ve-
rimliligi ae;lsmd::m son derece onem ilk gUnlerde yalnlz olmadlgl
gosterilmeli, tOm departmanlan gezdirilerek 0 departmanlarda
gorev yapan gerekmektedir.
f. Staj Yoluyla Egitim
"Staj, gene; belli bir konu hakkmda bilgi sahibi olabi lmel eri ve
tecrUbe kazanabilmeleri ie;in ie;inde veya belli bir gorevde
bulundurulmalandlr. C;ogunlukla almmaya aday veya yeni
dahil bu egitim yontemi uygulanlr" (C;amoglu, 1997: 83).
Staj yoluyla egitim orgUt ie;erisinde gelecekte gorev alacaklan
alanlarla ilgili, olarak ogrenmesi, hakkmda bilgi
sahibi olabilmesi ve mesleki alanda sorumluluk sahibi olabilmesi saglan-
maya Staj ile teorik bilgi pratik bilgiyle olmak-
tadlr. ae;lsmdan personelin iyi yapabilmesi ie;in gerekli bilgiyle
olmasl, uyumu kolayca yakalaya-
bilme olmasl nedeniyle avantajlldlr. Ancc:k stajyerlere verilen
bilgilerin ogretici nitelik gerekirken bu durumu goz
ardl etmesi nedeniyle bu egitim istenilen sonucu vermeme ihtimalini de

g. Yonetici Gozetiminde Egitim
yeni ya da zamanlarda orgut ie;erisin-
de yapmasl gereken ilgili yeterli bilgi, beceri, yetenek dUzeyine sa-
hip ybneticinin yanma verilmesi suretiyle zaman ie;erisinde ie;in gerekli
bilgi donatlmma sahip olacak (Kaynak vd., 2002:
192). Bu egitim yonetiminin daha e;ok basit kullanllmasl gerekir.
Zor ise vakit kaybml yaratmaktadlr. Aynca bu egitimi veren yone-
ticinin sosyal iyi, mesleki bilgisi yeterli olmalldlr. Bir diger onemli
konu da egitimin yonetici ae;lsmdan zaman kaybl olabileceginin
mesidir.
h. Formen Araclligl ile Yonetim
Formen araclllglyla egitim daha e;ok dUzeyinde bulunanlara uygulan-
maktadlr. teknolojik neticesinde
olmasl gereken teknik dUzeye gelebilmeleri ie;in kalifiye usta, ustaba-
veya teknisyenler arasmdan see;ilen egitim formeni denilen belirli
tarafmdan egitilmesidir. Formenler, egitmeden once kendileri
90 iNSAN KA YNAKLARI YGNETiMi
letme i<;:inde ve dUzenlenen kurslara katllarak ge-
rekli bilgilerin ogretilme tekniklerini ogrenip gerekli pedagojik ve teknik
bilgilerle donatllarak egitime yonelmelerinde bulunmaktadlrlar
(Sabuncuoglu, 2000: 131).
i. Yetki Devri Yoluyla Egitim
Yetki devri ile sorumluluk bilinci ve karar alma yetenegi
mektedir. Kendisini bir pan;asl olarak gormeye
i<;:in gonUI gUcUnU de ortaya koymasl mUmkUn olacaktlr. Bu egitim
yonteminde yonetici ne yapllmaslnl istedigini ve bu ile ilgili
ama<;:lannl belirledikten sonra yonetimini ve yapllma bi<;:imini
blraklr ve sadece onu denetleme yerine getirir. Yetki devrine yer
veren performanslannda bir meydana gelir
ve boylece aidiyet duygusu olur.
egitim yontemlerinin avantajlarlnl slralamak mUmkUn-
dUr:
Egitil en personel, kendi il gil i ol arak egitime tabi tutuldugu
i<;:in teorik konularla ilgili olarak egitime tabi tutulmaz. Bu durum
kendi i<;:inde daha Uretken olmaslna yol a<;:ar. Aynca egitilen bu
anlamda ilgili olarak ger<;:ek gorev ve sorumluluklan ogren-
olmaktadlr (Bakioglu, 1991 : 104).
Egitime tabi tutu Ian personel kendisine ogretilmekte olan de-
neyimli ve 0 hakklnda daha onceden bilgisi olan yoneticisinden
ogrenmesi egitilende gUven hissi uyandlrlr (<;aklr, 1990: 20).
Egitim faaliyetleri ger<;:ek i<;:in egitilen
personel egiten yonetici taraflndan denetim altlndadlr. Bu du-
rumda daha <;:abuk ve daha dogru bir og-
renmesinin dolaYI egitimin daha etkin 01-
masl saglanmaktadlr 1994: 110).
Egitmenin yapacagl kendi yanl slra egitilen personele
zaman aYlrmasl firma i<;:in onemli oldugu mesajlnl ver-
mektedir. Sonucunda ve egiten yonetici araslnda yapici
bir kurulmasl
egitim yontemleri orgot i<;:inde maliyetli ve uygulan-
masl yonUnden kolay oldugu i<;:in egitim programlannda tercih
edilmesini saglamaktadlr (Akgemici, 1997: 56).
egitim yonteminin yukanda saYllan avantajlan oldugu gibi deza-
vantajlan da bulunmaktadlr. Bunlar;
Egitimi veren yonetici ilgili yeterli dUzeyde bir bilgiye sahip
olabilir, ama bu durum onun ogrenme yeteneginin iyi olacagl an-
lamina da gelmemesi gerekmektedir.
Egitim ve 91
Egitmenin yapllmasl gereken kendi de oldugundan, egitimin
gerektirdigi tum gereklikleri yerine getirememe durumuyla da kar-
(<;eteci, 2001: 49).
Bu egit imin uygulanmasl bazl astlar ybneticilerinden
daha fazla bilgiye sahip olduklannl gbrdUkleri zaman bunu gbs-
termek isterler. Bu durumda Ustlerin astlanyla meyda-
na gelebilmektedir.
Gereken tanlmmm ve egitim amacmm iyi olmasl
durumunda personel egitim uygulamalannl birbirine
rabilir.
2. i DII Egitim Yontemleri
i<; inde veya yapllan egitimleri i<;:erir. veri len
egitimin en bnemli bzelligi teorik bilgiler vermeye ytineli k olmasldlr. Bu
ybntemlerle yaptlgl klsa bir sUre sbz konu-
sudur. ybntemlerde de ama<;: istenilen i<;:i n gerekli olan
bilgi donanl mma sahip olmasldlr. egitim slra-
layabiliriz: Duyarllilk ybntemi, brnek olay ybntemi, rol oynama ybntemi,
oyunlan ybntemi, beklenen problemler ybntemi, grup
ybntemi, konferans, kurslar, grup kurma metotlan, simUlasyon ve diger
ybntemler.
a. Duyarhhk Egitimi
Bireylerin grup i<;:erisindeki ve grubun birey Uzerindeki etkilerini
anlamalarml saglamak ve bir kimsenin kendi duygulan ile diger
hislerine duyarllilklanni amaclyla uygulanan bir egitim
ybntemidir. Duyarllilk egitiminin odak noktasl "burada ve ger<;:ekle-
gbzlenmesidir. Duyarllilk egitiminde 1 0-15 gruplar
halinde egitim gruplan birbirlerini tanlmayan ve aralannda
bir yapl bulunmayan bireylerden meydana gelmektedir. Bu
egitim slrasmda katillmcllann statulerinden ve yetkilerinden
oldugu gbrUlmektedir. Duyarllilk egitiminde rol oynama ybnteminin aksine
bireyler; bir degil, kendi kendilerini oynamaktadlrlar. Aynca bu
egitim ybnteminde daha tinceden bir konu Uzerinde
malar yapllmasma dikkat (OncU, 1998: 130).
Duyarllilk egitiminin avantajl, egitilenlerin kendilerini tanlma ve
Ianni degerlendirme imkanl bulmalandlr. Bireyler grup i<;:inde
nnl ve brgUtierinde insan
daha iyiye gbturme flrsatl bulmaktadlrlar. Dezavantajl ise duygusal ytin-
den hassas ve gerginl ige dayanamayan uygulanmamasl daha
dogru olur. <;UnkU bu bzellikteki psikolojik ybnden zarar gbrebilir.
Gruptaki bireyler fikir aynllgmm i<;:in Slrf grup sUrecini des-
92 iNSAN KA YNAKLARl YONETiMi
teklemek amaclyla kendilerinin kabul etmedikleri katllabilir-
ler. Bu durum da bireylerin yaratlclltklannl ve engeliemektedir.
b. Ornek Olay Yontemi
ile ilgili herhangi bir problem in yazlll bir metin halinde egitilenlere
aktanlmastnl ve bu problem in grup i9inde incelenmesi ve
kapsar. Yontemin uygulanmasl slrastnda konuya ornek olaylar
ogretici taraftndan belirlenir. Bu sonra ornek olayla ilgili soru-
lar saptanlr, sorulann ne zaman sorulacagl belirlenir ve ogretim planl ,
yeri, grubu hazlrlanarak ornek olay rapor haline getirilir. Daha sonra bu
rapor egitilenlere kaynak halinde verilir veya filme altnarak gosterilir. Egiti-
lecek olan bireyler raporu okuduktan sonra yorumlar yapar ve egitici yo-
netiminde grup yapilir. Olaytn nedenleri, sonu91an
ile ilgili ortaya konulmastna yarayacak sorular gruba yoneltilir.
Verilen cevaplardan 91kabilecek sonu91ar saptanlr ve bunlar Uzerinde
yapilir. Son olarak da en iyi sonucu verebilecek oneriler saptanlr,
ornek olaydan altnacak tecrUbelerin orgUtteki ne
yararlanllabilecegi beli rlenir (Taymaz, 1992: 139-140).
Bu yontemin avantajll yonleri Olaylar genellikle gergek ve ya-
sorunlara dayandlklan i9in kazanllan tecrUbeler gergek9i ve de-
gerlidir. Egitilen adaylann sorun 90zme, karar verme, ana liz,
ni ifade edebilme, yerinde ve zamanlnda yetenek-
lerinin yardlm eder.
Yontemin dezavantajlan ise konunun i9in hazlrllk ve uygulama
vakit kaybtna neden olmaktadlr. Yoneticinin yeterli bilgi dUze-
yine sahip olmamasl ve personelin iradi tecrUbesini kulia-
namamasl durumunda yontem egitici niteligini kaybederek bir

c. Rol OynamCl Yontemi
OrgUtte, sorunlan anlamaya ya da 90zmeye dayalt olarak,
sekiz ya da on kU9Uk gruplarla egitici rehberliginde yapllan bir egi-
tim teknigidir (Ozyurt, 1998: 64). Rol oynama yonteminde ilk once grup
Uyelerine orgUtte olaslllgi olan bir sorun hakktnda bilgi verilir
ve bu olayda taraf olan rollerini alarak kendilerini oynamalan
istenir (YUksel, 2000: 207). Yalnlz dagltllan rolierin se9ilen adaylann ka-
rakter, ve inan91artna uygun olmasl gerekmektedir (<;aklr, 1990:
31). Roller dagltlldlktan sonra karar vermeyi gerektiren bir durum sunula-
rak, bu kimseleri doga91amalarla canlandlrmalan istenir. Boylece her
aday gergekte 0 gorevde i9inden geldigi gibi
cUlerini uygulaYlp kararlar alarak, kendilerine gore en yararll
90zUmU getirmeye (Artan, 1976: 91).
Egitim ve Gelil?tirme 93
Rol oynama yonteminin avantajlan, c;;ailanlann birbirleriyle yakm ilikiler
kurmalannl saglar ve bakalarmm duygu ve dUUncelerine olan anlaYI1
da gelitirir. Sorun c;;ozme yeteneginin gelimesi ve ibirligi ruhunun artl-
nlmasl bu egitim yontemiyle saglanabilmektedir. Dezavantajlan ise oyun-
culann oyunu yeteri kadar ciddiye almamalan durumunda kararlan, dU-
Unceleri gerc;;ekc;;i olmayabilir. Zaman ailci ve pahail bir yontemdir.
d. Yonetim Oyunlan
Yonetim oyununa katllanlar, birkac;; farkil iletmeyi temsil edecek bic;;imde
rol ailrlar. Adaylann oluturduklan her iletmeye kendi artlanna uygun
veriler verilir. Adaylardan bu verilere gore karar olarak iletmelerini yo-
netmeleri istenmektedir. Alman kararlar onceden hazlrlanml formlara
doldurularak sonuc;;lar ya bir jUri ya da bir bilgisayar araclllglyla degerlen-
dirilmekte ve sonuc;;lar duyurularak daha sonra alacaklan kararlar da bu
bilgilerden yararlanmalan saglanmaktadlr (Aldemir, vd., 2001: 177).
Bir karar verme teknigi olan yonetim oyunlannda gelecegin yoneticil eri ne,
henUz yonetici mevkilerine gec;;meden "pratik tecrUbeler" edinme flrsatl
veril mektedir. Egiti lecek olan adayl ann grup ile c;;allarak ibirligi, orgUt-
lenme, haberleme gibi konularda tecrUbe kazanmalan saglanlr (<;:aklr,
1990: 61). Adaylann aldlklan kararlann hemen degerlendirilip kendilerine
bildirilmesi onemli bir avantajdlr. Dezavantajlan ise iletme oyunlanna
katllan adaylar yontemin oyun ozeliiginde olmasmdan dolaYI dUUnce
gelitirirken, karar ailrken, sorumluluk yUklenirken gereken ciddiyeti gos-
termeyip, c;;allmaYI onemsemeyebilirler. Aynca yontem oldukc;;a pahall ve
zaman ailcldlr.
e. Beklenen Problemler Yontemi
Genellikle bu yontem, yonetici egitiminde kulianllmaktadlr. Bu yontemde,
egitilecek kiilerin hayali bir iletmede varsaYlmsal olarak, iten aynlan
yoneticilerden boalan yerleri doldurmalan, yani 0 ileri yonetmeleri iste-
nir.
bncelikli olarak egitilenlere yontem hakkmda bilgi verilir. Daha sonra
herhangi bir durumla ilgili veriler kendilerine sunulur. iletmenin orgUt
yaplsml ic;;eren verileri olan adaylar Uzerinde evrak sepeti bulunan, degi-
ik masalara oturtulurlar. brgutte karllallan ya da karllallmasl ihtimali
yUksek olan problemlerle ilgili yazllar ve diger belgeler her masada bulu-
nan evrak sepetlerine konur. Her aday kendi evrak sepetindeki verilerden
yararlanarak kararlar ailr. Daha sonra adaylar, grup onUnde sonuc;;lan
sunarak, kararlara nasll vardlklannl gerekc;;eleriyle anlatllar ve birbirlerinin
kararlannl tartllrlar (Bakioglu, 1991).
f. Grup Yontemi
Dinleyicilerin de yer aldlgl bir ortamda grup bic;imleri
vardlr. Bunlan slralayabiliriz: Panel, sempozyum, semi-
ner ve aC;lk oturum.
Panel: Iki veya Uc; bir grubun birbirleriyle konularda
klsa yapmasl veya tek bir konuda dile getirmesi
yontemidir. Panel dinleyiciler de katllir (Tutum, 1979: 140).
Kisa zamanda c;ok hitap edebilmesi ve kimselere
flrsatml verip ortaya atllmasml mUmkUn kllmaktadlr.
Yalnlz bu yontemin olabilmesi ic;in yetenekli bir panel yoneticisi-
nin olmasl gerekir.
Seminer: Niteligi baklmmdan daha resmi olan ve genellikle akademik
c;evrelerde yaygm bir bic;imde kullanllan grup yontemlerinden
biridir. Seminerlerle egitime katllanlann mesleki , teknik veya genel konu-
lardaki bilgilerini artl rm.ak veya amac;lanlr. Seminerler birkac;
gUn sUrebili r ve egitim konulannda daha c;ok gUncel konulara yer veri ldigi
gozlenebil ir.
Sempozyum: Belirli bir konunun boyutlannl iki veya daha fazla
ogreticinin ve bir gruba slra ile sunmalandlr.
macllann kendilerine aynlan sUre ic;inde birbirlerini tamamlaYlcl
ve sonunda konuyu ozetlemeleri beklenmektedir.
Oturum: Egitilen personele bir konuda gerekli bilgi kazandlrmak
amaclyla ilk olarak konunun bir tarafmdan aC;lklanlp daha
sonra aC;llmasldlr. Gruptan gelen sorular tara-
fmdan klsaca aC;lklanlr ve oturum sonunda ozet yapilir. Ac;lk oturum yon-
temine katllan bireyler fikirlerini aC;lkc;a soylemekte ve konunun c;ozUmUne
ortaya C;lkanlabilmektedir. Buna oturum so-
nunda belirli bir sonuca ic;in dinleyiciler aC;lsmdan istenilen
dUzeyde kailci ve tatmin edici olmaz.
Konferans: Konferans yonteminde uzman konuyu anlatmasl,
egitilenleri dinlemesi gerekirse not tutmasl ve konferans bitiminde soru
sormasl esas almlr. Bu yontem en eski, en kolay, en ucuz ve bir
yontemdir (Sabuncuoglu, 2000: 136). Belirli bir konuda anlam, kavram
gerektiginde, grubun kalaballk oldugu durumlarda, yeni bir
konu aC;lklanacaksa, ozellikle konunun ogretim ic;in aynlan
sUre klsa ve smlrll ise bu yontem kullanllir (Taymaz, 1992: 121).
Kurslar: saatleri yapllmaktadlr. Kurslar, uzun sUren
egitim ic;ermektedir. Birkac; haftadan birkac; Ylla kadar uza-
yan kurslara rastlanmaktadlr. Bir farkll dUzeylerde her
aynl kurslarm dUzenlenmesi dogru degildir. Bu kurslann amaCI,
endUstriyel alanda meydana gelen
Egitim ve Gelil,1tirme 95
uyum yakalamalannl ve kendilerini sOrekli yenileyerek eksik yonlerini
tamamlamalannl saglamaya yonelik olmalldlr.
g. Grup Kurma Metotlan
Grup kurma metotlan, taklm veya grup verimliligini artlrmak i9in yapllan
egitim metotlandlr. Egitilenlerin fikir ve deneyimlerini paylamasl, grup
kimligini oluturmasl, kiilerarasl ilikilerin dinamiklerini anlamasl ve ken-
disinin, 9alima arkadalannln 90910 ve zaYlf yonlerini ogrenmesini igeren
metotlardlr (Ozgen, vd., 2002: 156). Grup kurma metodu u 09 metoddan
oluur:
Macera Ogrenimi,
Taklm Egitimi,
Eylem Ogrenimi.
Macera Ogrenimi: Macera ogrenimi , tasarlanml a91 k hava aktivitelerin-
den yararlanarak taklm 9allmasl ve liderlik becerilerinin gelitirilmesi ni
saglamaktadlr. Macera ogrenimi, a91k hava egitimi olarak de bilinmektedir
(Noe, 1999: 210). Bu egiti m yontemi yle ki inin problem 90zme, 9atl ma
yonetimi, risk alma, kendini tanlma ve grup verimliligiyle ilgili becerilerinin
gelitirilmesi saglanmaktadlr. Macera ogrenimi arazide sOrOnme, daga
tlrmanma, halat kurslan, gOven dOOO, tele aS111 bir aleti kullanarak bir
kuleden digerine ge9me gibi tasarlanml bireysel veya grup a91k hava
aktivitelerini igerebilmektedir (Takln, 2001: 115). Macera ogrenimi all-
tlrmalan, egitilenlerin duygusal deneyimlerini paylamalannl saglar, kii-
ler bir taklm olarak 9alltlklan zaman gosterecekleri davranl1n aynlslnl
alltlrmada sergileyeceklerdir.
Taklm Egitimi: Taklm egitimi, orgOt igerisinde belirlenmi ortak hedeflere
ulamak i9in birlikte 9alian kiilerin performanslnln koordine edilmesini
igermektedir. Taklm performanslnln 09 bileeni vardlr: Davranl, bilgi ve
tutumdur (Noe, 1999: 212).
$ekil 5.3: Taklm Performanslnln
TakIm PerfOnnanSl
I I !::- I B_i--",lg,-- i ___ -'
Kaynak: Ozgen ve digerleri, 2002: 157
I Tutum
OavranJ bi/eeni. taklm Oyelerinin ileti-
!?imde bulunma. koordine olma ve karma!?lk gorevleri tamamlamaya im-
kan veren faaliyetleri yapmasl gerektigi ni ifade etmektedir.
Bilgi bi/eeni. taklm Oyelerinin beklenilmeyen durumlarda etkili olarak
imkan tanlyan bellek yaplsma sahip olmasml gerektirmek-
tedir.
Tutum bileeni. taklm Oyelerinin gorev hakkmdaki ve birbirleri-
ne olan hislerini
Eylem Ogrenimi: Taklmlara veya i!? gruplanna i!?leriyle ilgili ortaya
birtaklm problemleri gidermeleri sorunun Ozerinde yapacak-
Ian bir eylem plan I geli!?tirmelerinde sonra da planm yeri-
ne getirilmesinde sorumlu tutulmalannl Bu egitime katllacak
personel saYlsl 6-30 ki!?i arasmda degi!?mektedir. Bu egitimin en onemli
ozelligi i!?i yaparak ogrenmenin olmasldlr. Yalnlz aynl za-
manda riskli bir yontemdir. C;OnkO yapllacak bir hatanm i!?letme dOzel-
tilemeyecek kaYlplara yol ihtimali yOksektir. Bu yOzden daha
basit ve sonucunun aglr Ylklmlara yol argot i!?lerinde
kullanllmasl daha dogru olmaktadlr.
h. SimOlasyon
ortammm temel ozelliklerini ta!?lyacak !?ekilde haZirlanan
ve i!? ko!?ullanyla benzeri saglanml!? bir egitim ortammda kullanllmaktadlr.
Bu metotla egitilenler. verdikleri kararlann i!? ya!?antlsmda ne tOr
ortaya gorOrler. Egitimle kazandlnlacak davra-
nl!?m beceri ya da tutumuna gore fiziksel ve dramatize simOlasyon teknik-
lerinden yararlanlilr. Fiziksel simOlasyon tekniginde i!? ortammdaki makine
ve cihazlann aynl kullanllmakla birlikte. egitim slrasmda yapllacak bir
hatanm. can ve mal kaybma yol !?ekilde daha gOvenli bir dO-
Egitirn ve 97
zenlemeyle beceri kazandlnlmasl ama9lanlr. Drama dayall simOlasyon
yontemleri arasmda da rol oynama, beklenen problemler yontemi, yone-
tim oyunlan ve ornek olay gibi tekniklere yer verilmektedir (Ozyurt, 1998:
64).
GOnOmOzde 90k fazla gosteren egitim yontemleri
lerin yapisma, finans imkanlanna ve egitilecek personellerin yetkinlik
derecesine gore farkllilk gostermektedir. Kullanllan yontemlerinin
de birtaklm avantaj ve dezavantajlan soz konusudur.
egitim yontemlerinin avantajlannl slralamak mOmkOn-
dOr:
Bireysel egitimden 90k grup egitimi yapllmasl nedeniyle ekono-
mik bir egitim yontemlerini igermektedir (Sabuncuoglu, 2002:
136).
Egitmenler, zamanlannm bOyOk bir klsmml bu aYlrdlklann-
dan, egitin egitmenlerine gore daha profesyonel olmakta-
dlrlar (geteci, 2001: 49) .
Bu egitimlerde, egitilenlerle normal basklsmdan ve
olumsuz uzak bir ogrenme ortaml olmak-
tadlr (Aldemir, vd., 2001: 175).
uygulanllan egitim faaliyetleri zamandan tasarruf edil-
mesini saglamaktadlr.
yapllan egitimde, bilgiler belli bir dOzen i9inde verildi-
gin den egitim faaliyetleri rastlantllardan olur (Kaynak
vd., 2000: 195).
egitim yontemlerinin dezavantajlan ise;
Personelin egitim slrasmda ogrendigi bilgileri gergek yan-
sltamadlklan durumlanyla (geteci, 2001: 50).
Genel olarak bu egitim ile i9inde belirlenen ihtiya91ar
arasmdaki uyum olabilmektedir (Bakioglu, 1991: 119).
Egitilenlerin, egitim sOresince uzak olmalan nedeniyle
cO kaybmm maliyetlerin artmasma neden olabilmek-
tedir 1995: 87).
i. Teknoloji Destekli i.K. Egitimi
Teknoloji destekli egitim, genel olarak teknolojinin ve
oranlarda kullanlldlgl gorsel ve ara91an ifade eder. OrgOt igerisinde
yer alan personelin bilgi ve yetenek kazanmasl amaclyla bilgisayar ve
bilgisayar destekli cihazlann kullanllmasma teknoloji destekli egitim de-
nilmektedir (Bayraktaroglu, 2000: 715).
GUnUmUzde ve egitim y6ntemlerinin yanlslra tek-
noloji destekli egitim y6ntemleri de kullanmaya Bu egitim
y6ntemlerinin kullanllmasmdaki belirleyici unsur finansman
durumu ve egitimin niteligidir. Teknoloji destekli egitim y6ntemlerinin pek
c;;ok bulunmaktadlr. Bunlan slralamak mUmkUndUr:
Multimedya egitim, bilgisayar destekli egitim, Web tabanll (E-Iearning)
egitim, uzaktan egitim, sanal gerc;;eklik, yapay zeka sistemleri.
i. Multimedya Egitim
MedyaYI, bilginin aktanldlgl ortam olarak tanlmlarsak, multimedya fotog-
raf, video, ses gibi farkll medyalann bilgisayar tarafmdan ve
g6sterilmesidir. Multimedya egitim ise egitim ile bilgisayar
egitimi egitimdir (Sabuncuoglu, 2000: 141). Bir uygulamanm
multimedya kategorisinde yer alabilmesi ic;;in belirtilen arac;;lardan en az
ikisi birlikte kullanllmalldlr. multimedya ise, kullanimci "pasif
izleyici" degil "aktif katllimcl"dlr. Multimedya egitimi ile baglantllan kulla-
narak aranllan bilgiye veri girerek veya video konferans gi bi uy-
gulamalarda canll katilim saglanarak personelin yetkinliginin artlnlmasl
saglanmaya (www.stb.com.tr).
Multimedya egitiminin yararll y6nleri oldugu gibi sakmcali y6nleri de bu-
lunmaktadlr. Y6ntemin oldukc;;a pahali olmasl ve egitilenlerin
teknolojiye uyumunun kolay olmamasl olumsuz y6nlerini g6stermektedir
(Noe, 1999: 225).
ii. Bilgisayar Destekli Egitim
Bilgisayar destekli egitim y6nteminde 6gretilecek konular alt b61Umiere
aynllr ve bu b61Umiere ait bilgiler egitilecek personele sunulur. Egitilen
personele okuduklan ya da g6zlemledikleri konularla ilgili sorulan yazarak
ya da ilgili makinedeki veya dUgmeye basarak cevaplamalan iste-
nir. Cevaplayan yanltl dogru ise diger sorulara gec;;ilebilir. Yanlt
dogru degilse, tekrar denemesini saglamak ic;;in konu hakkmda daha fazla
aC;;lklaYlcl bilgi verilir (Atmaca, 1993: 35).
iii. CD-ROM ve Laser Diskler
OrgUt ic;;erisinde egitime tabi olacak her personele ait bir bilgisayar tahsis
edilir. bu bilgisayarlann kullanlmlyla animasyon, video klipler ve grafikle-
rin egitim programma uyumlu hale getirilmesi saglanlr. Egitilenlerin egitim
araclyla ve dokunmatik ekranlar araclliglyla bulunmasl ger-
(Ozgen, vd 2002: 163). CD-ROM yazl, grafik, ses ve g6-
rUntunUn bir alUminyum disk Uzerinden laser ile okunmasml saglarken
laser disk, laserle yUksek kalite video ve ses Uretmek ic;;in kullanllir. Laser
disk, video kaynagl olarak kullanllabilir (Noe, 1999: 226).
Egitim ve Gelil?tirme 99
iv. interaktif Video
interaktif video, video ile bilgisayar destekli egitimi iki
araci biraraya getirmedeki amae; bilgisayann esnek, ve
lir ogretim programlannl videonun iyi nitelikteki gorsel ve ozeliikle-
riyle egitim uygulamalarmda iyi derecede performans dUze-
yini yakalamaktlr. Monitore bagll klavye araclllglyla yapllan ogretim, egi-
timin saglar. Teknik prosedUrleri ve becerileri
ie;in kulianilir. interaktif videonun, egitimi
personelin egitim sUresini istedigi ayarlayabilmesi ve
egitim politikasml kontrolUnde tutabilmesi gibi yararlan sozkonusudur
(Noe, 1999: 247).
v. Web Tabanll Egitim (E-Learning)
Egitim ve ogretim arae;lannm bir personel e
smda, internet ve bilgi teknolojilerinin arae; olarak kul lanlldlgl bir egitim
modelidir (Alkan, 2002: 10). Elektronik ortamdaki egitim olan web tabanl l
egitime e-Iearning egitim de denilmektedi r. E-Iearning temelde iki ana al t
tUrU vardl r. bunlar Asenkron ve senkron egitimleridir.
vi. Uzaktan Egitim
Uzaktan egitim, egitim teknolojisi ve uzaktan ogrenim kanalianyla (TV,
bilgisayar, multimedya, vb.) egitim uzmanl ve egitilen personelin fiziksel
olarak birbirinden uzak olduklan bir ortamda egiti-ogretimi
Ulkenin her yanma, her bireyine bir ogretim modelidir
(GUrol, 1997: 45). Uzaktan egitim, see;tigi ortamlarda, olarak
ve grupla birlikte yonlendirilebilecek bir ortam hazlrlar. Kullanllan malze-
me, ders kitaplan, video kasetler, posta, radyo, telsiz ve TV gibi arae;lardlr
1987: 21).
vii. Sanal Gert;eklik
Sanal gere;eklik, egitilenlerin bilgi ve beceri sahibi olmalan gereken konu-
larda Ue; boyutlu ogrenme imkanl saglayan bilgisayar destekli bir egitim
teknolojisidir. Bu modelde egitilen personelin bire;ok duyusuna hitap edil-
mektedir. Aynca egitilenin egitim slrasmda olduklan hareketleri
bilgisayar ortamma aktaran cihazlar da kulianllmaktadlr. Sanal gere;eklik
egitiminde bir sanal model see;ilir. 0 model in gerektirdigi cihazlar temin
edilerek sanki gere;ekler hissi uyandlnlmaya
(Noe, 1999: 233) .
viii. Yapay Zeka Sistemleri
Yapay zekanm kullanllmasma imkan veren egitim sistemlerini ie;ermekte-
dir. Zeki Egitmenlik Sistemlerinin Ue; bulunmaktadlr. Bunlar, egiticilik,
koe;luk ve gUe;lendirmedir. Egiticilik; egitilen egitildikleri alanlarda
yeterli olabilmeleri ie;in bir ie;erigi anlama seviyelerini artlrmaya yonelik
yapisal bir ifade etmektedir. Ko<;luk, egitilenlerin yapay ortamlar
ic;:erisinde bilgi ve becerilerini kulianmalanna imkan verecek esnekligin
saglanmasl olarak GOc;:lendirme ise, kendile-
rine sunulan egitim programmm ic;:erigini merak ettikleri
konularda bilgi sahibi olabilme serbestligine imkan verilmesi olarak algl-
' Ianmaktadlr.
Sorulan
1. Egitim, ve aynl kavramlar mldlr?
2. Egitim ihtiyac;:lan nasll belirlenir?
3. Egitim yontemlerini klsaca
4. Internet Ozerinden egitim ile geleneksel (yOz yOze) egitimi
gOnOzde size gore hangisi daha verimli olacaktlr?
5. Egitimin olup olmadlgl nasll
PERFORMANS
DEGERLENDiRME
Performans Degerlendirmenin Tan1Illl
Performans Degerlendirmenin AmaGlan
Performans Degerlendirmenin Yararlan
Performans Degerlendirmenin
YapIlmaslnda Gorev ve Sorumlulugun

Performans Degerlendirmede
Rolli
Performans Degerlendirme Hangi
Arahklarla Yapllmahdlr?
Performans Degerlendirme Sisteminin
Ogeleri
Performans Degerleme Sureci
Performans Degerlendirme Yontemleri
Performans Degerlendirmede
Sorunlar
Performans degerleme SonuGlannln
KullanIlmasl
Performans Degerlendirme 103
Performans degerlendirme, bnceden belirlenen performans kriterleri ve
standartlanna gbre, bireylerin veya organizasyonun belli bir dbnemdeki
mevcut performans seviyelerini ve gelecekteki potansiyellerini saptamaya
ybnelik olarak yapllan
Performans degerlendirmenin en bnemli amaCI, bnceden saptanan kriter
ve standartlar dogrultusunda performansl arttlrmak, belirlenen kriter ve
standartlan saglayamayan egitime ihtiya<;: duyduklan alan
veya alanlan ortaya <;:Ikarmaktlr. Organizasyonel a<;:ldan beklenen ama<;:
ise verimlilik ve performansln en yUksek seviyeye <;:Ikartllmasldlr.
A. PERFORMANS OEGERLENOiRMENiN TANIMI
Performans degerlendirme; bi r organizasyonda gbrevi ne olursa olsun
etkinliklerinin, eksikliklerinin, yeterliliklerinin,
fazlaliklannln bir bUtun olarak tum ybnleri ile gbzden ge<;:irilmesidi r.
Performans degerlendirme; bir ybneticinin bnceden standart-
larla, ve bl<;:me yoluyla performanslannl deger-
lendirme sUrecidir.
Performans degerlendirme, belirli bir gbrev ve tanlml <;:er<;:evesinde,
bireyin bu ve gbrev tanlmlnl ne ve
olan gbrevlerini belirli bir sUre i<;:erisinde ger<;:ek-
dUzeyinin belirlenmesidir. Bbylece sonu<;:lannln bir
anlamda <;:Iktllannl gbrUr ve bireysel sonu<;:lannl degerlendirir.
Diger yandan kurumun ile yaptlgl ne
oranda ilgi ve yeteneklerini ne derece yan-
Slttlglnl, gbrev tanlmlndaki standartlara
kariyer planlamaslnln ne dUzeyde olacagl performans deger-
lendirme ile olacaktlr. Bu bilgiler sonucunda ybneticiler
rin terfi edilmesine, kariyer planlamaslnln yapllmaslna, Ucretinin arttml-
maSlna, gbrevinin ve benzeri
kararlara
iKY ile ilgili yapllan <;:ogunlukla performans degerlendirmenin
insan kaynaklan ybnetimindeki en konulardan biri oldugunu
sbylerler. Bu konudaki degerlendirmenin ne zaman ve nasll
yapllacagl ile ilgilidir. Performans degerlendirmesinin gerekli olup olmadl-
glnln hi<;: konusu edilmemesi dikkat <;:ekicidir. Performans deger-
lendirmesini vazge<;:ilmez kllan bir organizasyonda iyi gidip
gitmediginin nesnel bir bl<;:UsU olarak 0 organizasyonda
performansl Uzerine odaklanmasldlr.
Performans degerlendirme, insan kaynaklan ybnetiminin en bnemli fonk-
siyonlanndan birisidir. Performans degerlendirme, herhangi bir
konudaki etkinligini ve dUzeyini belirlemeye ybnelik
Etkinlik ve dUzeyini bl<;:mek ise olduk<;:a zor bir Bu zorlugun
nedeni sbz konusu olan degerlendirmenin insana ybnelik bir de-
gerlendirme olmasldlr. Diger bir zorluk ise performans ya da
sUbjektif bir kavram olmasldlr.
Performans degerlendirme, sadece bir teknik degildir. insanlann veriler
temelinde diyalog ic;ine girmesini gerektiren bir sUrec;tir. Bu sUrecin iki
taraf ic;in de anlam zorunludur. Performans degerlendirme yapl-
Ilrken insan faktbrUnUn gbzden kaC;lnlmasl, yapici ve verilen
teknik bilgilerin, cezalandlrma ya da uyan gibi yol ac;abilir.
Genel anlamda performans degerlendirme, yeteneklerini, po-
tansiyelini, ve benzer niteliklerini digerle-
riyle yapllan sistematik bir blc;medir.
gerek kendilerini gbzden gec;irmeleri gerekse organizasyon
tarafmdan gbzden gec;irilmeleri ile ilgili vazifelerini ne dUzeyde yeri-
ne getirdiklerini gbrmek baklmmdan bnemlidir. Tek tek per-
formans degerlendirmesi yanmda organizasyonun bUWn olarak perfor-
mansmm degerlendirilmesi de mUmkUndUr.
B. PERFORMANS OEGERLENOiRMENiN AMACLARI
Performans degerlendirmenin amac;lanndan birisi, performansl hakkm-
da bilgi edinmektir. Bu bilgi ybnetsel kararlar alinlrken gerekli olacaktlr.
!Jcret ikramiyelere, egitime, disipline, terfilere ve ybnet-
sel etkinliklere kararlar genellikle performans degerlendirmesinde
elde edilen bilgilere dayanlr. Bir organizasyonun ybnetim kadrosu, per-
formans degerlendirmesinden elde edilen bilgiler olmadan ybnetsel karar-
lar vermemelidir. insan kaynaklanna diger politikalarda oldugu gibi
performans degerlendirmeleri de herhangi bir gruba aynmcllik ya-
pllmasml engelleyen yasal standartlara uygun olarak
Performans degerlemesi yapmanm diger bir amacI, tan Im-
lannda ve analizlerinde saptanan standartlara ne blc;Ude
geri besleme saglamaktlr. Bu geri besleme olumlu bir
verildigi ve mesleki egitimle desteklendigi takdirde c;ok yararll
olabilir. <;ogu insan bu Wrden yapici ve bzgUvenini artinci geri besleme
almaktan Bu geri besleme aynl zamanda organi-
zasyon ic;indeki kariyerlerinin ne ybnde ilerledigini gbrebilmelerini saglar.
Ornegin, bir daha bUyUk bir sorumluluk almaya hazlr oldugunu
ya da mevcut durumunu sUrdUrebilmesi ic;in egitime ihtiyaci oldugunu
gbsterir.
Performans degerlendirme organizasyonlarda mevcut performansm gUC;-
IU ve zaYlf oldugu noktalan belirler ve mevcut performansl kesin bir bi-
c;imde blc;er. Performans degerlendirme sonucunda aldlklan
geri besleme performanslannl ic;in onlan ederken
y6neticileri de, egitim ve program Ian yoluyla des-
teklemesi gerektigi konusunda uyartr.
C. PERFORMANS OEGERLENOiRMENiN YARARLARI
ya da hakkmda bilgilen-
dirilmeye, geri besleme almaya ihtiya<;lan vardlr. Performans degerlen-
dirme dUzeyinde bir ihtiya<; oldugu gibi organizasyon i<;in de <;ok
6nemli bir ihtiya<;tlr. C;:UnkU performans degerlendirme, organizasyonun
mevcut performanslannl g6rmesi i<;in <;ok 6nemli oldugu
gibi daha verimli baklmmdan da gereklidir.
Performans degerleme yararlan sagladlgl s6y-
lenmektedir:
G6zetimcileri emrindeki konusunda uyanr.
yeteneklerini degerlemelerle tanltlr ve buna g6re davranl-
il r.
"[Um zaYlf ve kuvvetli yanlannl tanltici bilgileri saglar
ve ile yapll acak bu bilgiler di kkate al mlr.
Egitim ve gereksinmelerin saptanmasmda kullanlilr.
kapasiteleri ve konusunda bilgi kaynagl
olarak kullanilir.
Degerlemeler, y6neticilerle saglar.
kendilerini tanlmlamalanna ve eksikliklerini giderme-
lerine yardimci olur
dUzenlenmesinde 61<;U olarak kullanlilr.
Y6neticilerin dengeli ve tutarll karar vermelerini saglar.
Etkin bir egitim programmm dUzenlenmesine yarar saglar.
YUkselme ve standartlannm belirlenmesine yardimci ola-
rak kullanilir.
OstUn yetenekli i;;g6renlerin tanmmasma yardlm eder.
i;;g6renleri k6tU y6nleri ve uygun olmayan davranl;;lan konusun-
da uyarmaya yarar.
DUrUst bir y6netim anlaYI;;ml yayarak gUven yaratlr ve i;;g6ren
moral inin yUkselmesini saglar.
Elde edilen bilgiler, g6zetimcilerin sert veya yumu;;ak kararlar
vermelerinin hakilllgi konusunda y6neticilere yardimci olur.
Psikolojik testlerin geli;;tirilip diger i;;g6ren se<;imi y6ntemlerinin
i;;g6renlerin i;;letme b61Umieri arasmda i;;ten i;;e aktanlmasmda
61<;U olarak degerlenmesine ve dogruluk derecelerinin saptanma-
sma yardimci olurlar.
Aynca performans degerlendirmenin diger bazl yararlan ;;unlardlr:
Performans degerlendirmenin 6nemli bir yaran da i;;ten aynlacak
ki;;ilerin belirlenmesine katklsldlr. Kurumdan uzakla;;tlnlacak per-
sonelin belirlenmesinde performans degerlendirme sonu<;:lan
onemli bir kaynak olur.
Sir bUWn olarak kurumun etkinliginin belirlenmesini saglar. <;UnkU
tek tek performans dUzeyleri sonu<;:ta kurumun perfor-
mansl i<;:in belirleyici olacaktlr.
Ocret yonetimi ve Ucret ayarlamalannda yardimci olacak veriler
saglar. Performans degerlendirmenin ozellikle bu yaran sayesin-
de yonelik Ucret ve diger maddi motivasyonlar kadar
manevisosyal motivasyonlar i<;:in de veriler elde olur.
Performans degerlendirmenin sonu<;:lan, yeni atllimlar ve
yeni i<;:in hazlrlar.
D. PERFORMANS DEGERLENDiRMENiN YAPILMASINDA
GOREV VE SORUMLULUGUN
Organizasyonda dagltllacak olan performans degerlendirme
formunu genel olarak insan kaynaklan departmanl hazl rlar. SUyUk orga-
nizasyonlarda performans degerlendirme sisteminin hazlrlanmasl ve
yenilenmesi de bu bOlUmUn sorumlulugu altmdadlr. KU<;:Uk organizasyon-
larda ise performans degerlendirme sistemi insan kaynaklan departmanm
sorumlusu olan tek bir tarafmdan ya da organizasyonun genel mUdU-
rU tarafmdan hazlrlanlp uygulanlr. Performans degerlendirme <;:er<;:eve-
sinde yapllacak her bolUmde dogrudan dogru-
ya 0 bolUmU denetleyen tarafmdan en iyi yoldur.
<;UnkU bunlar, degerlendirilecek olan performans hakkmda ilk elden bilgi
sahibidirler.
Degerlemenin nasll ve kim tarafmdan yapllacagl yonetiminin ya-
nltlayacagl bir sorudur. Degerleme planml uygulayanlar, genellikle bu
sorunun yanltml, dUzenlenen yonergeler i<;:inde verirler. Se<;:ilen yonteme
gore degerlemeyi kimin yapacagl degerleme yonergeleri i<;:inde a<;:lk bi-
<;:imde belirtilmelidir. Sorunun <;:ozUmU se<;:ilen yontemde saklidlr. Suna
genel olarak degerleyicileri gruplar i<;:inde toplayabiliriz:

bagll oldugu ilk gozetimci tarafmdan degerlenmesi,
Sir veya birden fazla Ust yoneticinin tek tek veya grup halinde
degerleme yapmasl,
Degerlemenin kendi dUzeyindeki ve bulundugu
n tarafmdan yapllmasl,
Karma bi<;:imde yapllan degerlemede ilk U<;: se<;:enegin, ikili ya da
U<;:IU olarak bir arada kulianllmasl,
dUzenleyen bolUmUndeki ilgililer ve
se<;:ilecek uzmanlarca degerleme yapllmasl,
Her kendisini degerlemesi,
Sendika yoneticileri ile yoneticilerin, birlikte degerle-
meleri.
Etkili bir performans degerlendirme sisteminin i({in insan
kaynaklart departmanl ile degerlendirmeyi uygulayacak yone-
ticilerin beraber gerekmektedir. Degerlendirmede yer alacak
konulardan bazllart her iki tarafln, bazllart da taraflardan birinin sorumlu-
lugundadlr.
insan kaynaklart departmanl ({ogu zaman performans degerlendirme
formunun hazlrlanmasl ve performans degerlendirmenin uygulanmastnda
kull anllacak yontemin belirlenmesinden sorumludur. Yoneticinin sorumlu-
lugu ise performans degerlendirmenin amactnl saptamaktlr.
degerlendirme yaplldlktan sonra degerl endirme-
den elde edilen bilgi, Ocret ayarlamalartnln yapllmastnda,
terfi ettirilmesinde, ({Ikartmalarda ve bunlar gibi organizasyonu ilgi-
lendiren bir({ok hususta kullanil ir.
Organizasyonlarda performans degerl endi rmeleri uzun bi r sOre insan
kaynaklart departmanl sorumlulugunda bu da bir({ok
performans degerlendirmelerini sadece hakklnda bilgilerin ye-
nilenmesinin bir araci olarak gormelerine neden Ne var ki son
on Yllda bu ve performans degerlendirmeleri
tutulmastntn ve degerlendirilmesinin faydall bir araci olarak go-
rOlmeye
Tablo 6.1: Performans Degerlendirmede Sorumlulugun
Performans degerlendirmesi ybnteminin saptanmasl iK.BbIUmU
Performans degerlendirmesi formunun hazlrlanmasl iK.BbIUmU
Degerlendirmenin hangi tarihte yapllacagmm iK.BbIUmU
ybneticilere hatlrlatllmasl
planlanmasl iK.BbIUmU
hazlrlanmasl Ybneticiler
YUzyUze yapllmasl Ybneticiler '
Ocret bnerilmesi Ybneticiler
Doldurulan performans degerlendirmesi iK.BbiUmU
formlannm gbzden ge9irilip sokulmasl
bnerilen Ucret onaylanmasl iK.BbIUmU
Performans degerlendirmesi sisteminin iK.BbiUmU
bi9imsel kontrol altmda tutulmasl
Kaynak: Uyargil, 1994: 13.
E. PERFORMANS DEGERLENDiRMEDE CALI$ANLARIN
ROLO
Organizasyonlarda ybnetim ile ilgili kararlar almak ve kendi
performanslan ile ilgili faydall bilgiler saglamak i9in performans degerlen-
dirmesi yapllmasl gerektigi gibi, her da kendi degerlendirmesine
katilip belirtme gibi bir sorumlulugu vardlr.
Organizasyon, bu sUrece katilimlanni saglayabilmek i9in
performans degerlendirme sUrecinin son una kadar,
sUrece dahil etmelidir. Hi9bir bn haZlrllk yapllmadan, bakilip bakllmaya-
cagl bile belli olmayan degerlendirme formlannm dagltllmasl
olumsuz etkiler neden olur. Performans degerlendirme sUre-
cine katilim saglanmasmm diger bir olumlu sonucu da
talimatlanna olumlu bir tutum beslemeleridir.
Performans Degerlendirme
F. PERFORMANS DEGERLENDiRME HANGi ARALlKLARLA
YAPILMALIDIR?
109
degerlemeleri ne zaman yapllmalldlr? Her ne kadar bu sorunun
cevabl, degerleme kapsamma giren gruplannm niteliklerine ve
pozisyonlanna bagllysa da, genel uygulama hakkmda bazl a<;lklamalar
yapllabilir. Bir<;ok degerlemeyi ylillk veya altl ayllk donemler i<;in-
de yapmaktadlrlar. Aynca, bazllan ilk ilk deneme
doneminde, bazlsl ilk Yillannda slk slk degerlendirmektedirler.
Degerleme donemini belirlemede etkili olabilecek diger nokta uygulanan
yontemdir. Se<;ilen yontemin gerektirdigi uzun bir sUreyi kap-
samasl ve toplu degerleme gerektirmesi, uygulama donemini saptamada
bi r smlrlaYlcl olabili r. Diger yonden, degerleme sonu<;lannm uygulanma
zaman Ian da degerleme donemini belirleyen bi r ol <;Ut olabili r. Bazl
meier, degerleme yapllacak tarihi kesin olarak beli rlerler. ge-
nellikle, bu konudaki uygulama politi kalannl ve sUrecini once-
den a<;lklarlar.
Organizasyonlarda yoneticiler istedikleri ama<;l an belirlerken
organizasyonda elemanlann performansl ile ilgili bir degerlendir-
me yapma ihtiyaci duyarlar. Yapllmasl gereken bu degerlendirmeler belli
bir zaman ve yerle smlrlanmaYlp devamll hale getirilebilir.
Performansl gozden ge<;irmenin U<; ana tipi vardlr:
1. Geri Besleme (Feedback)
Yoneticilerin personel ile i<;inde olmasl i<;in bi<;imsel (haftallk
cetvelleri gibi) ve bi<;imsel olmayan (yonetici ile arasmdaki klsa
mUzakereler gibi) yontemlerdir. Bu genellikle yoneticilerin insanlan
nin ya da ornegin <;ay i<;erken gorUp
olur. Bu tipteki degerlendirmenin gayri bi<;imsel olmasl ile onlan
denetleyenler arasmda verimli bilgi olmasml saglar. Bu tor
geri beslemeler sUrekli olmal!, bir <;izelgeye baglanmamal!dlr.
2. Yetitirme
Sorunlan gidermenin sUrekli bir yontemidir. Bu yontemde yonetici bir ko<;
gibi ya da biri gibi davranlr, olumlu ve verimli uygula-
malan eder. Performansl gozden ge<;irmek Uzere yapllan bi<;imsel
tamamlaYlclsldlr. gUnlUk i<;erisinde bi<;imsel
olmayan bir bi<;imde uygulanabilecegi gibi, bir performans sorunu ortaya
<;Iktlgmda daha bi<;imsel bir bi<;imde uygulanabilir. Boyle bir sorun oldugu
zaman, sorunu <;ozUmU i<;in 0 elemanla ko-
yoneticinin sorumlulugudur.
no iNSAN KA YNAKLARI YGNETiMi
3. Karlhkh Gorumeler
Organizasyonun yaplsma bagll olarak u9 ayda bir, altl ayda bir, Yllda bir
yapllacak degerlendirmelerdir. Yapllan bu bi9imsel uygulama daha once-
ki performans degerlendirmesinde saptanan ama9 ve hedeflerin ne 019U-
de gozden ge9irmek Uzere dUzenlenir.
G. PERFORMANS OEGERLENOiRME SiSTEMiNiN OGELERi
Etkili bir performans degerlendirme sistemi i9in ilk once, bu
sistemin ogelerinin iyi bir gereklidir. Bu bolUmde etkili
performans degerlendirme sistemlerinde yer alan en onemli ogeler ele
almacaktlr. performans degerleme sisteminin unsurla-
nnl gosterilmektedir.
$ekil 6.1: Performans Yonetimi Sisteminin Unsurlan
Vlxyon ,
Strwjiler
SIr .'_llk
Kayn.,kl;lr
!fin OOt.enlermest
i DOzen;
ffgonoml
KultillO
Yonettll Sb1.t;PUell
Org. '(apull
S{jr ..
Rapoflj,m.l Sist;:!mi
AnnUli ..
PerfOlnh.'U. D..a'''f'1U1 ... hOI
Kariyet OarU\II11ilnhgi
01$ DUIIYA
Ge.lcf fkol)omik KOltitkU"
P.J'Z;U-
R.lklplel

Yukanda yer alan unsurlann yanl slra performans degerleme
hedefleri ile ilgili unsurlarda a9lklanabilir:
Af/k ve Net Hedefler
Etkili bir performans degerlendirme sisteminin i9in, organi-
zasyonun tum ortak 9abasl gereklidir. Bu da ancaJ<
lann, performans degerlendirme sUrecine katillmi ile
lann bu <;abalan, performans degerlendirme sisteminin
hedeflerine etki eder.
iyi bir sistemin hedefleri, sistemi yonetecekler ic;in
oldugu kadar onun kapsayacagl bOtOn elemanlar ic;inde aC;lk olmalldlr.
Sistemin olmasl bOtOn organizasyonun c;aba gostermesi, neza-
retc;ilerin bOtOn dikkatle ve uygun zaman arailklan ile deger-
lendirebilmesini saglar. Aynl zamanda da, de sistemin hedef-
lerini olan gOcOn ne oldugunu gorebilmesini saglar.
boylece, performans degerlendirme sistemini, organizasyona
kendi yaptlklan katklyr ic;in gerc;ek ve onemli bir frrsat olarak
gorOr. Ama<;larla elde edilmek istenen sonuc;lar a<;lk ve net olmalldlr.
Amac;lar aC;lk ve net olursa bunlan olan bun-
Ian anlamalan ve kolay ol acaktlr. Ama<;lar tanlml anlrken
kademelerin ve bu kademede anlayabi-
lecegi ifadeler kulianllmalldlr.
iyi performans hedefleri ozellikleri
Spesifik olmaildrr.
Motive edici olmalldlr.
olmalldlr.
Gerektiginde olmaildlr.
Hedeflerin sOresi belirtilmelidir.
Bu ozelliklere sahip olan hedefler performans degerlendirmenin
nl arttlracaktlr.
Etkili bir performans degerlendirme sistemi ic;in, a<;lk ve net
olarak tanlmlanmasr gereken iki ana hedef vardlr. Bunlar; organizasyonel
performans hedefleri ve bireysel performans hedefleridir.
Organizasyone/ Hedefler
Yoneticilerin gorev ve sorumluluklan aqlsmdan konuya baklldlgmda, per-
formans yonetimi sisteminden beklentileri u ekilde slralanabilir;
Astlann hedefleri dogrultusunda saglamak,
Sorunlan erken edebilme irnkanrnrn elde edilmesi,
Astlann ileride dogabilecek sorunlara olmasl,
Astiara ve adil davranabilme,
Astlann egitim ihtiyac;lannrn belirlenmesi ve giderilmesi,
Astlann degerlendirme sOreci sonunda performanslannrn dOzeyi
ile orantllr olarak maddi ve manevi yonden OdOliendirilmeleri.
Performans degerlendirme Yoneticiler tarafrndan, geri bes-
leme almanrn ve performanslan hakkrnda bilgilendirmenin bir
araci olarak gorOldOgOnde, 0 organizasyonun performans degerlendirme
surecini once belirlenmesi gereken bazi hedefler vardlr. Bu
hedefler
organizasyonun nasll hakkmda bilgilendirmek,
ihtiya91annl anlamak ve bu ihtiya91an
yollarml
En maliyetle kaliteli 91karmanm yollannl aramak,
uretkenligini arttlrmak i9in oneriler toplamak,
kendi performanslan hakkmda tek tek geri besleme
saglamak.
A91k ve net hedefler belirleyen ve bunlann organizasyonun Wmunde du-
yulmasml saglayan bir sistemden hem yoneticiler, hem buyuk
yarar saglar. Bu durumda yoneticiler performansa konularda daha
dogru kararlar verebilirler. ise kendilerinden ne istenildigini bi lir
ve ona gore
BireyseJ l;IedefJer
degerlendirilen rol undeki performans degerleme
sisteminden beklentileri klsaca ele
Degerlendirilenler oncelikle performans degerlendirme surecine
katklda bulunmaYI arzu ederler.
Degerlendirilenlerin diger bir beklentisi de amiri ile degerlendirme
sonu91armda birligine varabilmektir.
Astm yetersiz oldugu ve gereken konulard? amirin
destegini sag lama beklentisi de performans degerleme slstemle-
rinde dikkate almmalldlr.
Astm sistemden diger bir beklentisi de, degerlendirme sonu91an
ile organizasyonun odul sistemi arasmdaki net bir bi9imde
gorebilme arzusudur.
i9in de tek tek hedefler belirlenmelidir.
Objektif ol9utlerle bir performans degerlendirme sis-
temi kendilerini ve eksikliklerini gidermede de
yardimci olur.
H. PERFORMANS DEGERLEME SORECi
1. Degerleme Kriterlerinin Belirlenmesi
Performans degerleme kriterlerinin ya da performansm hangi a911ardan
degerlendirileceginin belirlenmesi, performans degerleme sisteminin ba-
buyuk onem bir
Performans degerleme sisteminin gegerliligi se9ilen kriterlere baglldlr. Bir
sistemin gegerli olarak nitelenebi lmesi i9in kullanllmakta olan sistemin
gergekten bireyin performanslnl ol9uyor olmasl gerekmektedir. Bu du-
113
rumda gegerli bir performans degerleme sistemi belli bir
etkileyen tum faktbrleri dikkate almall ve performansl etkilemeyen tum
faktbrleri de sistem blrakmalldlr. Performansl etkileyen ya da
etkilemeyen faktbrlerin tespiti aneak analizleri ile ve gbrev tanlmlan-
nm yapllmasl ile saglanabilmektedir. Aynea "bir en iyi bilen,' 0 ya-
pandlr" yola 91karak kriterlerin belirlenmesinde, degerlen-
dirilenlerin de dikkate almmasl gerektigi noktasma vanlabil-
mektedir.
Performans kriterleri saptanlrken hususlara dikkat edilmesi gerekir:
Performans degerleme sUreeinde bl9Ulen mutlaka brgUtun
misyonuna ve stratejik ama91anna paralel olarak
ama91arla ve hedeflerle ilgili olmasl gerekir.
Kriterlerin saptanmasmda personel in katill mi saglanmalidlr. On-
lann ve di kkate almmal ldl r. Aksi hal de perso-
nelin bel irlenen kriterlerin gerektigine inanmasl, kabul etmesi ve
bu kriterleri yeri ne geti rmesi beklenemez.
Kriterler gbzlemlenebilmeli ve objektif olarak bl9Ulebilmelidir.
Performans kriterleri gUvenilir olmall, farkll zamanlarda aynl per-
sonele ya da farkll personele uygulandlgmda performans dUzeyi
ile ilgili tutarll bilgiler saglanmalidlr.
Kriterler bzelligine ve sorumluluk dUzeyine uygun olarak se-
9ilmelidir.
Kriterler birbirleri ile performansm aynl bzelliklerini
tekrar tekrar bl9memelidir.
2. Oegerleme Standartlannm Belirlenmesi
Performans degerlemesinin yapllabilmesi i9in performansla-
nnm birtaklm standartlann belirlenmesi gerekmekte-
dir.
Performans standartlan hem Ust hem de ast i9in iki tur bilgi igermektedir.
Bunlardan birincisi "neyin yapllmasl gerektigidir" ki bu sorunun yanltl
gbrev tanlmlannda yer almaktadlr. Digeri ise "nasll yapllmasl gerektigi"
konusunu igermektedir. Bu sorunun yanltma ise performans standartlan
ile
Performans standartlan kantitatif ve kalitatif olmak Uzere iki ybnUnU
igermektedir. Kantitatif standartlar arasmda belirli bir
i9in gerekli zaman, Uretim miktan, yapllan hata saYlsl saYllabilir. Kalitatif
standartlar arasmda ise kalitesi, verileri analiz etme yetenegi konu-
sunda belirlenen bl9utler saYllabilmektedir.
Standartlann ozellikleri gerekir:
Spesifiklik: Her kendisinden neler beklendigini tam ola-
rak bilmelidir.
O/fiiJebilirlik: Performans o19UmU, standartlar saYlsal olarak ifa-
de edilebildigi taktirde daha kolay yapilabilmektedir.
Gerfeklik: Standartlar gergege uygun olmalldlr. uygun
olmayan, mUmkUn olmayan standartlar tara-
fmdan kabul gormeyebilir.
Standartlann olabilmesi i9in slralanan bu ozelliklere mutlaka sa-
hip olmasl gerekmektedir.
3. Oegerleyicilerin Belirlenmesi
Performans degerleme sisteminde, degerlemenin kim ya da kimler tara-
fmdan yapllacagl, organizasyon yonetimine ve insan kaynaklan politikala-
nna gore se9ilecek degerleme yontemine bagll olarak belirlenmektedir.
Performans degerlemede, kim tarafmdan yaplllrsa yapllsm, Uzerinde
onemle durulmasl gereken nokta degerleyicilerin degerleyecekleri perso-
nelin hakkmda bilgi sahibi olmalan, organizasyonu tanlmalan ve
onyargldan uzak durarak objektif bir degerleme yapmalandlr. Bu a9lkla-
malardan sonra degerlemenin kim ya da kimler tarafmdan yapllabilecegi
konusunda alternatifler sunulabilir:
ilk amiri tarafmdan degerlenmesi ,
bz degerleme,
tarafmdan degerleme,
Astlarca degerleme,
ve uzmanlar tarafmdan degerleme,
degerleme,
Karma degerleme.
Bu alternatifler ozetlenebilir:
a. ilk Amiri Tarafmdan Degerlenmesi
Performans degerlemede en yaygm uygulama, ilk amiri tarafm-
dan degerlenmesidir. Bu uygulamanm nedeni, ve onun
nl en iyi bilen ilk amir olmasldlr.
Ancak degerlemenin ilk amir tarafmdan yapllmasmm yol a9abilecegi bazl
sorunlar da bulunmaktadlr:
yoneticinin ceza ve OdUI yetkisini performans deger-
leme sistemi yoluyla kullanlyor olmasmdan rahatslz olabilirler.
115

Eger degerlendirme tek yonlU iliyor ve yeterli geribildirim sag-
lanmlyorsa, sonu<;lann olumsuz olmasl halinde <;alJan s8vun-
maya ge<;erek davranllan i<;in bahaneler bulmaya ve hakllllgmi
kanltlamaya <;allabilir.
Cezalandlrma durumunda ast, <;evresinden ve UstUnden uzakla-
abilir.
Bu sorunlan en aza indirmek amaclyla igoreni ve onun <;a-
IImasml bilen birden fazla yonetici tarafmdan yapllmalldlr.
b. Oz Degerleme
Bu yaklalmda <;alJanlar kendi kendilerini degerlendirmektedirler. Burada
ama<; , igorenlerin kendi i baanlanna yonelik dUUncelerinin belirlen-
mesidir. Bir form yardlmlyla uygulanabilecegi gibi igorenin Yllda bir ya da
iki kez hazlrlaYlp Ust amirine verdigi rapor eklinde de uygulanabilmekte-
dir. igorenlere kendi performanslannl degerleme ansl verildiginde,
igorenler dUrUst ve a<;lk sozlU olma, yoneticilerinin goremedigi zaYlfll klan
ortaya <;I karma egiliminde olabilecekleri gibi kendileri hakkmda yoneti cil e-
rine oranla daha yUksek bir degerlemede bulunabilirler.
c. Tarafmdan Degerleme
Belirli bir i grubunu oluturan ve i arkadallgl ilikisi i<;inde bulunan
<;allanlarm birbirlerinin performansml degerlemesi olarak ifade edilmek-
tedir. Bu degerlemenin temelinde yatan mantlk, hi<; kimsenin birbirinden
beklentisi olmadlgl i<;in degerlemenin daha objektif yapllabilecegidir. An-
cak objektifligin saglanabilmesi i<;in birbirlerini degerleyen i arkadalan
arasmda terfi, transfer gibi konulardan kaynaklanabilecek bir rekabetin
olmamasl gerekmektedir. Aksi taktirde degerleme sonucunda saglJklJ
veriler elde edilemez.
d. Astlarca Degerleme
Bu degerleme yaklalml Ustler tarafmdan pek kabul gormemektedir. Bu
yaklalmm etkili olabilmesi i<;in degerleme konusunun insana yonelik
olmasl, Ustlerin liderlik, yetki devri, motivasyon ve iletiim yeteneklerinin
degerlemeye yonelik olmasl gerekmektedir.
e. ve Uzmanlar Tarafmdan Degerleme
Performans degerlemesinin dlandan se<;ilecek danlmanlar ve uzmanlar
tarafmdan yapllmasldlr. Maliyetinin yUksek olmasl nedeniyle genellikle
Ust dUzeydeki yoneticilerin degerlenmesinde tercih edilmektedir. Oeger-
lemenin organizasyon i<;erisinde yer alan ve organizasyonu tanlyan kiiler
tarafmdan degil de dlandan se<;ilen kiiler tarafmdan yapllmasmm, de-
gerleme sonu<;lannl ne kadar ge<;erli kllacagl tartlmalldlr.
f. MUl?terilerce Degerleme
Bazr organizasyonlar gore deger-
lemektedirler. Bu tor bir degerleme yapabilmek ic;in memnuniyeti-
ni olc;meye yarayan formlardan faydalanrlmakta ya da degerleyiciler
terilerle dUzenli aralrklarla mUlakatta bulunmaktadrrlar.
saglanan bilgiler terfi, transfer, egitim gibi personel kararlarr
ic;in onemli bir girdi saglamaktadrr. Ayrrca bu degerleme sayesinde orga-
nizasyon ile daha sag lam temellere oturtulrnaktadrr.
g. Karma Degerleme
Bu degerleme gore aynr anda ilgili yoneticiler, astlar,
iC; ve tarafrndan degerlenmektedir. birden fazla
tarafrndan degerlenmesi nedeniyl e objektifligi n en yUksek seviyede
oldugu
4. Oegerl eyici lerin Egit i mi
Bu degerleyiciler degerlemenin nasrl yaprlmasr gerektigi konu-
sunda bilgilendirilmektedir. Kullanrlacak degerleme yontemine kri-
terler, standartlar tanrtrlmakta, kullanrlan kavramlar ac;rklanmakta ve de-
gerleme formlarrnrn doldurulmasr ogretilmektedir. Bu amac;la, egitici top-
lantrlar dUzenlenerek degerleyicilere objektif davranmalarr, onyargr ve
duygusal nedenlere dayalr haksrz degerlemeye gitmemeleri konusunda
oneriler verilmektedir. Degerlemeye tabi tutulacak iyi davran-
manrn, sistemin uygulanmasr ve sonuc;landrrrlmasr ac;rsrndan,
gUven ve saglanmasrnrn gerekliligi ogretilmekte-
dir.
a. Yonetici ve il?gorenlere Bilgi Verilmesi
Performans degerleme sisteminden saglanmak isteniyorsa alt ve
orta basamakta yer alan yoneticiler ile Ust dUzeydeki yoneticiler arasrnda
yeterli bilgi saglanmalrdrr. Bu amac;la dUzenlenen toplantrlarda
organizasyonda mevcut olan bu gerektirdigi yetkinlikler ve
degerlenmesinde kullanrlacak yontem hakkrnda bilgi verilme-
ye Hangi konuda olursa olsun saglamanrn bir diger
da yaprlan uygulamaya sUrekli bilgi verilmesidir.
Performans degerleme sisteminin temel amacr, bireysel artrrmak
ile organizasyon artrrmaktrr. Performans degerleme
sistemi, uygulamaya gec;ilmeden once sistemin amac;larr, kriterleri, deger-
leme yontemleri gibi konularda bilgilendirilmelidir.
bilgilendirilmedikleri taktirde sistem hakkrnda bir kanrya varabilir ve
sistemi benimsemeyebilirler. Bu durumda performans degerleme siste-
minden saglamak mUmkUn olmamakla birlikte organizasyon ac;r-
smdan olumsuz bir taklm tutum ve ortaya <;Ikmasl da ka<;l-
nllmaz olmaktadlr.
b. Degerleme Yonteminin Belirlemesi
Organizasyonlann kulianacagl ytintemin se<;imi olaslllgi durumuna
gtire Kulianllacak ytintemler, maliyet veya degerlemenin
ama<;lan gibi bir<;ok kriter gtiz tinUnde bulundurularak se<;ilmektedir. Ayn-
ca organizasyonun yaplsl da deger-Ieme ytinteminin ' se<;ilmesinde diger
etkenler kadar gtiz tinUnde bulundurulmasl gereken bir unsurdur.
i. PERFORMANS OEGERLENOiRME YONTEMLERi
Performans degerleme ytintemleri, klasik (geleneksel) ve (mo-
dern) olarak iki temel altmda incel enmektedir. Bu aynm, gUnUmUz
ytinetim anlaYImm bir sonucu olarak ortaya Bazl kaynaklarda
bu aylrlm, dayall ve gelecege dayall ytintemler de belir-
tilmektedir. Ger<;ekten bir<;ok konuda oldugu gibi organizasyon gereksi-
nimlerinin ortaya <;Ikardlgl bu durumun nedenleri olarak; organizasyon
sorunlannm daha ti rgUtlerde insanm tinem kazanmasl,
bir<;ok olaym a<;ldan degerlendirilmesinin zorunlulugu gibi
fakttirler saYllabilmektedir. Performans degerleme konusundaki
geleneksel ve ytintemler araslndaki en bUyUk farkilllk, degerleme
ytintemi ve degerleyiciler baklmmdandlr. Geleneksel ytintemler, <;ogu kez
alt kademedeki uygulanlrken ytintemler de Ust kade-
melerde degerlenmesi aglrilk
Performans degerleme ytintemlerini detayll bir a<;lklamandan
tince klsaca slnlflandlnlabilir:
K/asik Perforrnans Deger/erne Yontern/eri:
dayall (basit slrlama ve ikili
zorunlu daglllm),
Grafik degerleme ytintemi,
degerlendirme skala Ian beklenti ve gtiz-
lem skalalan),
Kontrol listesi ytintemi ve kontrol
listeleri),
Kritik olay teknigi.
Modern Perforrnans Deger/erne Yontern/eri:
Ama<;lara ve sonu<;lara gtire degerleme ytintemi,
360 derece geri bildirim ytintemi,
Balanced Scorecard (BSG)
118
1. Klasik Performans Oegerleme Yontemleri
a. Kil?ilerarasl Karl?llal?tlrmaya Dayall Yaklal?lm
artlnlmaSI ic;in yapllacak olC;UmUnU gerekli
kllar. olc;Ulebilmesi ic;in birbirleri ile
degerlendirilmeleri gerekebilir.
Bu degerlendirmeler birbirleri ile
sonucu Grnegin; kim/kimler terfi edebilir ve mevcut ic;in
en uygun aday kimdir? gibi sorulann yanltlannl vermek ic;in
dUzeylerine gore siralanir. Amac; bu slralamaYI en objektif ve dog-
ru olarak yapmaYI saglamaktlr.
arasl yontemleri, basit siralama, ikili ve
zorunlu dagilim olmak Uzere Uc;
i. Basit Slralama Yontemi
En bas it yontemdir. ya belirli niteliklerine gore, ya da genel
olarak siralaniriar. Grnegin; SlraSI (order of merit) veya adam
adama (man-to-man) c;izelgesinde, her degerleyici yalnlz
kendi siralayacagi gorenleri tek tek ve niteliklerine gore siraya koyar.
Astlann degerlendirme amiri tarafmdan gore siralandlgi bu
yontem, aslmda kendi ic;inde de uygulanan siralama teknigine gore farkli-
Ilklar gosterir. Grnegin; basit siralama olarak adlandlnlan yontemde de-
gerlendirici astlannl en en dogru
slralar. Bazen grubu ic;inde iyi, kotu, orta gibi alt gruplara bolerek, bunlar
ic;inde slralamaYI yapmak kolayllk saglayabilir.
ii. ikili Kar$lla$tlrma Yontemi
Basit slralamaya nazaran daha sagllkli bir degerlendirme yontemi olan
ikili karl?llal?trrma yontemi ise her bir digerleri ile
sldlr.
Bazen bu teknikte adlan yazlli olan kartlan kullanmak kolaylik
yaratabilir. Gnceden belirlenen c;iftlerin birbirleri ile sonu-
cunda olan yanlna konan toplanlr ve en c;ok
ti olandan en az olana dogru slralama yapllir. saYlsl-
nln fazla olmasl formUiden de gorUlecegi gibi)
saYlsln1 arttlracagmdan yontemin kalabalik gruplarda uygulanmasl za-
man ailci olacaktlr.
n(n-1)
saYlsl=
2
saYlsl
119
Ornegin; 30 personelin bulundugu bir grupta, toplam 435
100 personel ic;;in 4950 yapllmasl gerekir. Bu nedenle yon-
tem, saglikll bic;;imde en fazla 30 degerlenmesinde kullanllir.
Veya c;;ok saYlda zorunlulugu varsa, once bunla-
nn gruplandlnlmasl ve daha sonra gruplardaki arasmda ikinci
bir yapllmasl onerilebilir.
Basit slralama ve ikili yontemlerinin gUnUmUzde kullanlm
alanlan oldukc;;a smlrlidlr. C;UnkU bu yontemlerde saYlsal olarak
degerlendirilmedikleri ic;;in arasl ya da dere-
cesi belirlenememektedir. Ancak bu yontemler amac;;lara gore yonetim ya
da diger tekniklerin sonuc;;larml kontrol etmek veya desteklemek ic;;in kul-
lanllabilir.
iii. Zorunlu Daf/ilim Yontemi
arasl yontemlerinden bir digeri ise zorunlu dagili m
yontemidir. Yonetici durumundakiler astlannm performans dUzeylerinin
farkll olmadlgml veya performanslannda aC;;l k farkl ar olmadl gml belirte-
rek, yaptlklan degerlendi rmel erde belirli puan ya da derecelere yonelebi-
lirler. Ornek olarak perform ansI degerlendirilen astlann birc;;ogunun "c;;ok
yUksek" performans dUzeyinde oldugunu belirtilir.
Fakat performans degerlendirme sisteminin aS11 hareket noktasl
arasl farkliliklannm dikkatli bir bic;;imde saptanmasl geregidir. Bu
farkillikian belirleyebilmek ic;;in zorunlu dagilim yontemi degerlendiricilere
bazl smlrlamalar getirmektedir. Organizasyonlarda bireylerin ozel-
liklerinde oldugu gibi , performans dUzeylerinde de normal dagilim egrisi-
ne uygun bir dagllim gostermeleri gerektigi varsaYlmmdan hareketle, bu
yontemde degerlendirme degerlendirici , degerlenenleri yonetimin ongor-
dUgU bic;;imde gibi bir olc;;ege zorundadlr.
Tablo 6.2: Zorunlu Oaglhm Cizelgesi
En YUksek YUksek Orta
% 10 % 20 % 40 % 20
C;ok
% 10
Degerlendirilen grubun 1 00 oldugu ve skalada belirtilen performans
dUzeylerinin de en yUksek, yUksek, orta, c;;ok olarak ifade
edildigi bir durumda, degerlendirici grubun 40 orta, 20
yUksek, 20 orta, 20 1 0 en yUksek ve
geri kalan 1 0 en performans dereceleri ile ifade etmek du-
rumundadlr.
Bu yontemin diger degerlendirme yontemlerinden gOvenilir oldugunu
belirten yazarlar vardlr. Fakat zorunlu dagilim yonteminde de basit slra-
lama ve ikili yontemlerinde oldugu gibi degerlendirmeler tek
bir kriter esas allnarak yapllmaktadlr. Ocretlerin belirlenmesinde
arasl yontemlerini kullanmak saklncall sonu<{lar meydana
getirebilir.
b. Grafik Degerlendirme Yontemi
Organizasyonlannda en <{ok kullanllan yontemlerden birisidir. Bu teknikte
performanslan kriterler a<{lslndan bir skala ile ol<{OIOr.
Bu yontemin kul lanllmaslnln en uygun oldugu yer, perform an-
Slnln nicelik a<{lslndan degerlendirilmesinin gerektigi durumlardlr. Bunun-
la ornegin montaj bandlnda bir ne kadar <{Ikardlgl goste-
ri lebilir.
Bu yontem basit olmaslnln yanlnda hlzll olmasl ve yoneticilerin,
performanslnln hangi dOzeyde oldugunu hemen gorebilmele-
rini saglamasl nedeniyle diger yontemlere tercih edili r.
Degerlendirme faktorlerinin dikkatle se<{i lmesi gerekmektedir. Se<{ilen
faktorlerin yapllmasl i<{in gerekli, somut, a<{lk ve net olarak tanlmlan-
masl gerekmektedir.
Grafik degerlendirme yonteminin uygulanmaslnda sorunlar

Performansla ilgili yapici saglamaz.
Nezaret<{inin ya da degerlendirmeyi yapanln yargllanndan ayn,
olgusal bir temele genellikle dayanmaz.
Hale ve boynuz etkilerine a<{lktlr.
Organizasyonun tomO i<{in hazlrlanan aynntlll formundaki bazl
maddeler, organizasyonda yapllan kimi ozel ilgili olmayabi-
lir.
onerilerde bulunmaYI ve derinlemesine degerlendir-
me yapmaYI etmez. Bunun yerine, performans degerlen-
dirmelerinde slk slk ortaya <{Ikan bir an once bitirme" duygu-
sunu gO<{lendirebilir.
c. Davranll?sal Degerlendirme Teknigi
degerlendirme teknigini, grafik degerlendirme, basit slrala-
ma, ikili ve zorunlu dagilim yontemlerinden daha aynntlll ve
daha bir tekniktir. Bu yOzden yoneticilerin degerlendirme yapma-
dan once daha <{ok hazlrlik yapmaslnl gerektirir.
121
i. Davram$sal Beklenti Skalalan
Sm ith ve Kendall taraflndan 1963 Yllinda bu yontem ayn I
zamanda temellere dayall degerlendirme skalasl
(Behaviorally Anchored Rating Skales) olarak da adlandlnllr. Bu yontem
de diger geleneksel degerlendirme skalalannda oldugu gibi, per-
formanslnl boyutlar/kriterler ancak, bu
boyutlann ve skaladaki alternatif cevap ifadelerinin
farklidlr.
beklenti skalalannln, ozelliklerine sahip
olup olmamalanna gore degil, spesifik gereklerini etkinlikle yerine geti-
recek ne oranda sergileyebildiklerine gore degerlendirmekte-
dir. Belirli kriterler al ternatif cevap ifadeleri aynl zamanda
skalada performans dUzeylerini temsil etmektedir.
ii. Davram$sal Goz/em Skalalan
gozlem skalalan, beklenti skalalannln saklncall
yonlerini ortadan kaldlrmak, yonl erinden yararlanmak
bir degerlendirme yontemidir. beklenti skalalannda
den performans boyutlannda beklenen kritik olaylan alterna-
tif beklenmekte ve bu skalada degerlendirilmek-
tedir. gozlem skalalannda ise
kritik olaylardan yararlanllmaktaysa da degerlendirici bu goz-
lemleme derecesine gore degerlendirme yapmaktadlr.
Bir imalat ilk kademe yoneticisinin performanslnln bu yon-
temle degerlendirildigi bir ornekte, bazilan belirtilen ifadeler, amir
taraflndan gozlemlenip skalada ve daha sonra her
bir ifadeden aldlgl puan toplanarak, toplam performansl ortaya

degerlendirme tekniklerinin en iyi kullanlm alan I performan-
Sin nicel olarak yerlerdir. degerlendirme tekniginin
grafik degerlendirmeden en bUyUk farkl, dogrudan dogr.uya ile ilgili
bu sayede ve tutum gibi faktbrlerin
konusu olmaslnl engeller, yonetici ve astlar araslndaki
en dikkat edilmesi gereken konulan belirterek astlann geli-
saglar.
degerlendirme tekniginin bazl olumsuz yonleri vardlr:
Yonetimin etkisini en Ust dUzeye gerekli hazlrllk
zamanlnln uzun olmasl,
Her bir ayn bir degerlendirme cetveli gerekti-
ginden daha bUyUk bir dikkat gerektirmesi,
gozlemlenebilir dayandlglndan, de-
gerlendirme sUrecinde yargllann hala bUyUk rol oynamasl,
Hassas bir degerlendirme cetveli iin analizi gerek-
tiginden bOtOn analizini hep gOncel tutmanln zorunlu olmasl.
d. Kontrol Listesi Yontemi
Bireysel degerlemede kullanllacak yontemlerden biriside kontrol
listesi (Check List) yontemidir. degerlemede kontrol listesi yontemi
ile tam olarak tanlnmaslndan ok bilinmek istenen davra-
analiz edilir. Gerekli olan istenen onem SlraSlna
gore belirlenir.
Bu teknikte degerlemeci diger yontemlerden farkli olarak degerlenenler
hakklnda hazlrlanan bir tablo Ozerinde yer alan sorulara evet veya haYlr
yanlt verir. Cevaplarla ilgili degerlendirme personel departma-
nlnca yapllmaktadlr. Sorulann cevaplannln belirli aglrli klan olabilir. Ancak
degerlendirmeyi yapan sorulann agl rliklan hakklnda bir bilgisi
yoktur.
Bu yontemde evet ve haYl r yanltlannln birbi rine ok yakln olmalan duru-
munda bir tercih yapmak zor ol abil ir. Usteli k bu sorulann yaptlgl
bag Ii olarak ayn ayn hazlrlanmasl olduka gOtOr. Elde edilen sonu-
lar evet ve haYlrlann toplamlna gore daha sonra yorumlanlr.
Kontrol listesi yonteminde yonetici, nitelik ve
lanna ok saYlda tanlmlaYlcl ifadeden bir liste Yoneticiler
bu ifadelerden uygun olanlnl seer ve degerlendirmesini yapar.
Bu yontemin aglrllkli kontrol listesi ve zorunlu seim olarak adlandlfllan
iki tOrO vardlr.
i. Aglrflkll Kontrol Listesi
Aglrllkll kontrollistesi kritik olaylar yonteminin bazl saklncalannl gidermek
amaci ile iyi tanlyan uzman ve yoneticiler taraflndan
kritik olaylar ve bunlann iin onemi gosteren tartllar belir-
lenir. Listedeki uygun .ifadeleri amir, bunlara ait katsaYllann
ne oldugunu bilmez. Bazl formlarda ifadelerin slkliglnl belirtmeye
yonelik olarak "daima, slklikla, nadiren" gibi aynmlara da yer verilir.
Aglrlikll kontrol listelerinde tanlmlara aynca bir aglrlik Degerle-
yici personelin durumuna uyan tanlml toplanarak
derecesi bulunur. Ancak tanlmlara aynca puan tartllar puan-
larla da arpllarak aglrllkli degerler saptanlr.
Bu yontemin uygulanmaslnln kolay olmasl yanlnda, bazl onemli saklnca-
lar vardlr. Sistemin kurulmasl, aglrliklanmasl onemli sorundur ve aynca
pahali bir gerektirir. COnkO her veya grubu iin ayn bir kont-
rol listesi dOzenlenmelidir. Bu yontem bolOmler arasl
nyl belirlemede onemli yararlar saglayabilir. Ornegin; muhasebe,
Oretim, planlama gibi faaliyetlerde etmenleri ayn ayn ozellikler
Aynl sistem farkll degerleme tanlmlan ve ayn aglrllklamalarla
tutarll bir degerleme yapllabilir.
ii. Giic;lendirilmi$ Kontrol Listesi Y6ntemi
BaZi degerlendirme hatalannl onlemek (ozellikle yUksek puanlara
yonlenmeyi) bazl listeleri kUmeciklerden Zorunlu
ybntemi olarak adlandlrllan bu tor listelerinde degerlendirici
kUmedeki iki ifadeden birini zorundadlr. Aslmda her
iki ifade degerlendirici aynl arzulama derecesinde gorUlse de, bu ozellik-
lerin performansml ile ve performansma etkisi farkll oranda
oldugunda zorunlu yontemi ile daha hassas bir yapmak
mUmkUn olacaktlr.
e. Kritik Olay Teknigi
Bazl kaynaklarda olay yontemi" bazllannda ise "kriti k boyutlar yon-
temi" olarak da adlandlnlan bu yontem yukanda bahsettigimiz diger yon-
temlerden daha yeni bir Bu yontem
ki olaylan etmeyi, smlflandlrmaYI ve kaydetmeyi
dir. Bu teknik astl annl gozleml eyen amirlerin slrasmda meydana gel en
veya kaydedip, bu kaYltlara gore performansl
mesine dayanlr. Genellikle kaydedilen olaylar performans derece-
sini gosteren kritik olaylardan
Kritik olay tekniginin temel ilkesi; insanlann arasmdaki onemli
genel farklann, onlann oldugu, ister iyi ister koto olsun, olaganUs-
tU ileri gelmesidir. Bu gUnlUk aksi-
ne, hemen hemen bUtUn bireylerin yeterli olarak yaptlgl tamamen otoma-
tik olarak yaptlgl faaliyetlerdir. Bu nedenle bir kimsenin yeterli
ole;:UsUnU elde etmek ie;:in en iyi yol bu iyi veya
kotU kaydml tutmaktlr. bu yontemde degerleyici degerleyecegi birey-
leri gozlemek ve onlann oldugu ilgine;: olaylan kaydetmek-
Ie mUkelieftir.
2. Modern Performans Oegerleme Yontemleri
a. ve Gore Degerleme Yontemi (ASGDY)
Amae;:lara ve sonue;:lara gore degerleme yontemi (ASGDY), amae;:larla
yonetim performans degerlemeye uygulanmasldlr. Bu deger-
Ie me yonetiminde, igorenin baansl kiisel ozelliklerine gore degil amae;:
ve sonue;:lann gere;:ekletirilme derecesine bakllarak degerlenmektedir.
Yapllan bir gUnUmUzdeki organizasyonlann %35.4'U amae;:la-
ra gore yonetimi, igorenlerin performanslannm degerlenmesinde bir arae;:
olarak kullanmaktadlr.
Amae;:lara gore yonetim bir performans degerleme yontemi
olarak kullanllacak ise yapllmasl gereken ilemler u ekilde slralanabilir:
ASGDY'nin i(ferigi, nasll uygulanacagl ve uygulanmasl halinde
saglayacagl faydalar konusunda tom yoneticilere ve i!?gorenlere
bilgi verilerek benimsenmesinin saglanmasl,
Yontemin ilgililer taraflndan onaylanarak uygulamaya ge(filmesi
konusunda karara vanlmasl,
Her degerleme donemi ba!?rnda Ustlerle astlann, organizasyon,
birim ve birey ama(flannl, ba!?an ol(fUtlerini ve ger(fekle!?tirilmesi
ongorUlen sonu(flan belirleyecekleri ortak toplantllann yapllmasl,
Her degerleme donemi sonunda, elde edilen ba!?anlann ve ula!?l-
Ian sonu(flann, ast ve Ustlerin bir araya geldikleri toplantllarda ve
katllmall yontemlerle degerlenmesi,
Yontemin belirli zaman arallklan ile gozden ge(firilerek gerekli go-
rUlen yerlerinde degi!?ikliklerin yapllmasl, varsa eksikliklerin gide-
rilmesi ve degi!?en ko!?ullara uyum saglayabilmesi i(fin bil imsel (fa-
II!?malann 1!?lgl altlnda yeniden dUzenlenmesi.
Bu degerleme yonteminin ba!?anyla sonu(flanabil mesi i(fi n tom il gili yone-
tici ve i!?gorenler tarafrndan desteklenmesi gerekmektedir. Aynca toplantl-
lann istenilen !?ekilde ger(fekle!?mesi, i!?gorenlerin toplantllara isteyerek
katllmalan onlann sisteme olan desteginden kaynaklanmaktadlr. Deger-
leme donemi ba!?lnda ve sonunda yapllan toplantllara, Ustlerle birlikte
astlann da katllmasl bu degerleme yonteminin i!?gorenlerin destegine
a(flk oldugunu gostermektedir. Degerleme yontemi ile ilgili olarak belirtil-
mesi gereken bir diger nokta da, bu degerleme yonteminde yoneticilerin,
i!?gorenlerin performanslannl geli!?tirmeleri konusunda ta!?IYlcl ral Ustlen-
meleridir. Yoneticiler, i!?gorenleri izleyerek onlann ama(flannrn geli!?tiril-
mesi konusunda yardlm saglamaktadlrlar.
Bu yontem, degerlemede onceden belirlenen ama(flan esas almasl itiba-
nyla objektif bir nitelige sahiptir. Yontemin dUzenli ve eksiksiz uygulan-
masl halinde yoneticilere ve i!?gorenlere dolaYlslyla organizasyona ba!?an
saglamaktadlr.
b. 360 Derece Geri Bildirim Yontemi
360 derece performans geri bildirim yontemi, (fall!?anln performanslnln;
(fall!?anrn i!? arkada!?lanndan, yoneticilerden, kendisine dogrudan rapor
verenlerden, i(f ve (uygun oldugunda) dl!? mU!?terilerden derlenen sipari!?
performansl bilgilerinin 1!?lglnda degerlendirildigi yakla!?lmdlr.
360 derece degerlendirme yakla!?lml i(finde kabul goren temel dU!?Unce,
sekiz temel yetenek alanrnda personelinin performanslnrn (fok yonlU ola-
rak izlenmesidir. Bu alanlar:

Liderlik,
uyabilirlik,
insanlarla
Gorevin yonetimi,
Oretim ve sorunlan,

Personelin
GUnUmUzde, en popUier performans degerlendirme modellerinden biri de
360 derece performans degerlendirme sistemidir. Bu sistem bir yonetici
veya personelin, aynl seviyede gorev yaptlgl taklm Uyeleri, geregi
ortak bulundugu diger bolUm yonetici(leri), bagil oldugu yone-
tici, kendisine bagll personel tarafmdan degerlendirilmesi olarak
tanlmlanabilir. Degerlendiren grubun iCiine veya tedarikCiiler de
ilave edilebilir. Ornegin; performansl degerlendiril mek istenen yonetici
mUdUrU ise, kendisini degerlendiren grup genel mUdUr, aynl seviye
de gorev yapan diger bolUm mUdUrleri (pazarlama mUdUrU, mali
mUdUrU, Uretim mUdOrU vs.) dir.
360 Derece Geri Bildirim Yonteminin Yararlan
360 derece geri bildirim sistemi Ciok tarafll bir degerlendirme sUrecidir.
performanslannm birCiok degerlendirici tarafmdan degerlen-
dirilmesi, bu sistemin klasik yontemlere gore daha etkin bir yontem olma-
sml saglar. 360 derece geri bildiriminin ozellikle aCilsmdan belirgin
yararlan bulunmaktadlr:
aCillarml daha iyi anlamak, kendi
9UCilU ve zaYlf yonlerini daha aCilk gormesini saglar.
kendini Ciabalan daha da ve etkinlik ka-
olur.
daha bir performans bilgisi elde eder. Birlikte ve yakm
insanlann gozUyle kendi performansml izleme olanagl
bulur.
Geri bildirimler isimsiz oldugu iCiin daha dUrUst ve aCilk olur.
iCiin beklentilerinin ne oldugunu aCilkllga
rur.
ile yoneticiler arasmda aCilk te-
meli
9UCilU yonlerinin ve egitim ihtiyaCilannm belirlenmesi-
ni
Taklm Uyelerinin grubu etkileyen performans konulanna daha
fazla katklda bulunmasml saglar.
360 derece geri bildirimi aynca iCiin de faydaildlr . Bu
yontem degerlendirme sUrecinde de soz hakkl tanl-
yarak konuyla ilgili yararll bilgi saglar.
360 derece geribildirim sUreci Uzerinde 6zetlenebilir:
$ekil 6.2: Tek Kaynakh Sistem ve 360 Derece Geri Bildirim Sureci
Geleneksel Y6ntem 360 Geri Bildirim
Genel Y6netici
Kaynak: Koqar, 2001: 35.
c. Balanced Scorecard (BSC)
Performans degerlemesinin organizasyonun stratejik hedeflerine dogru-
dan bagll olmamasl, degerlendirmelerin maruz kalmaslna
neden Bir90k insan, organizasyonun 61gerken yal-
nlzca finansal 619U1eri baz almaktadlr. GUnUmUzde ise y6neticiler finansal
ve operasyonel 619U1eri dengeli bir bi9imde kullanmak istemektedirler. Bu
noktada "Balanced Scorecard" performans y6netiminde kullanllmaya
bir y6ntem olarak 9lkmaktadlr.
i. Balanced Scorecard'm Tamml ve Kapsaml
"Balanced Scorecard" kavraml TUrkge'ye "(:ok Boyutlu-Dengeli Perfor-
mans Tablosu" ya da "Dengeli Ol9Ukart" olarak gevrilmektedir.
Balanced scorecard, sahip olduklart verilere dayanan
fiziksel (finansal) degerlerin yanlnda gelecege y6nelik olarak
memnuniyeti gergevesinde odakllllgl, ve hissedarlartn
beklentileri gergevesinde i9i faaliyetlerin ve mUkem-
ayak uydurabilmek amaclyla insan, sistem,
ket i9i y6ntemler gergevesinde 6grenme ve gibi fiziksel olmayan
boyutlartnl (degerleri) esas alan; belirli g6stergelerle bu boyutlart 61gen;
boyutlar araslndaki dengenin ve entegrasyonun saglanabilmesi i9in stra-
127
tejik geribildirim saglayan; veriden stratejiye ve stratejiyi uygu-
lanlr kllmaYI ama<;:layan dinamik bir performans ol<;:Um sistemi ya da yo-
netim teknigidir.
Balanced scorecard aynl zamanda, ortak vizyonunun ifade
edilmesidir. Scorecard, ama<;: ve ol<;:Uleri harekete ge<;:mesi ve
ortak bir noktada odaklanmasl i<;:in bu vizyonu herkes taraflndan
cak bir tUm orgUte yaymaktadlr. Aynca bu yontem,
ortak bir performans modeli belirleyerek bireysel faaliyet ve
kurumsal ama<;:lara bagll hale getirmektedir.
ii. Ba/anced Scorecard'm Perforrnans Deger/erne Boyut/an
Balanced scorecard yoneticilere, ortaklara, ve tUm
vizyon ve tUm stratejisinin bir dizi tutarll performans ol<;:UsU haline
ifade edildigi kapsamll bir <;:er<;:eve sunmaktadlr.
Balanced scorecard misyon ve stratejinin, ol<;:Uler halinde ifade edilen dort
ana boyut i<;:inde tanlmlanmaslnl saglar. Bu boyutlar finansal,
i<;:i ogrenme ve bUyUme boyutlandlr.
Finansa/ Boyut:
Bir finansal ama<;:lar, geliri, sermayenin karllllgi ve eko-
nomik katma deger gibi ol<;:Ulebilir olan bu unsurlar karlillkla ilgilidir. Ge<;:-
donemde yapllan faaliyetler yeni ekonomik faaliyetlerle birlikte ol<;:U-
IUp degerlendirilmektedir. Bu yUzden doneme ait veriler, balanced
scorecard taraflndan korunmaktadlr. Finansal boyut, hem yoneticilerin
uzun donemli neye gore ol<;:Uleceginin belirlenmesinde hem de
uzun donemli hedeflere i<;:in en onemli faktOrlerin tespit edilme-
sinde yardimci olmaktadlr.
Balanced scorecard'in finansal boyutu ile ilgili olarak belirlenen hedefler

Birim maliyetlerini
hedeflerini azaltmak,
Yeni pazarlara
Hizmet ya da UrUn artlrmak.
MU!jteri Boyutu:
Balanced scorecard'in boyutunda rekabet edecegi
ri ve pazar kesimleri ile bu hedef kesimlerinde gosterecegi per-
formans ol<;:Uleri, yoneticiler taraflndan tanlmlanmaktadlr. Aynca bu boyut
i<;:erisinde tatmini, devamlillgl, kazanllmasl,
teri karlillgl ve hedeflenen kesimlerdeki pazar ve paylan gibi ko-
nulardaki ol<;:Umler de yer almaktadlr. Bu boyut yoneticilere ve
pazar gbz bnUnde bulundurarak i/erleyen dbnemde yUksek fi-
nansal kazanc;: getirecek stratejilerin belirlenmesinde yardimci olmaktadlr.
$irket it;i i$lemler Boyutu:
Ybneticiler bu boyutta hissedarlar ve ybnelik amac;:larrn ger-
en bnemli neler oldugunu belirlemektedir.
Balanced scorecard, ic;: ait performans seviyesinin faktbrlere
gbre belirlenmesine imkan saglamaktadlr.
Bu boyutta yer alan blc;:Uler daha c;:ok tatmini ve finansal
amac;:lara en etkili olacak ic;: ybntemleri Uzerinde yo-

Ogrenme ve Geli$me Boyutu:
Bu boyutta Uc;: temel kategori yer almaktadlr:
yetenekleri
Bilgi sistemlerinin yeterliligi
Motivasyon, yetki vermek ve baglantl kurmak.
GUnUmUzde rekabette UsWnlUgUn en bnemli faktbrU olarak insan gbrUI-
mektedir. Bu nedenle uzun dbnemde kar elde etmek istiyorlar-
sa yapacaklarr en bUyUk yatlrrm insana olmalldlr.
iii. Balanced Scorecard'la Taklmlarm Performans O/{;iileri
GUnUmUzde ybneticiler, organizasyon saglanabilmesi 1C;:ln
sadece zeki, bilgili ve c;:ok olmaslnln yeterli olmadlglnl
<;UnkU gUnUmUz organizasyonlarrnda, taklm
Slnln bnemi giderek artmaktadlr. Taklm "birlikten kuvvet do-
gar" mantlglndan yola C;:lkarak organizasyon bUyUk blc;:Ude
etkilemektedir. Ayrrca bu taklmlarrn ve performanslnl
etkileyen birtaklm faktbrler de Bu faktbrleri Kaplan ve Nor-
ton slralamaktadlr:
Taklm ic;:in ic;:i yapllarak, farkll birikim-
lerinin birbirlerine flrsat yaratmak ic;:in destek verip vermediklerinin
tespit edilmesi,
$irketin diger birimleriyle, diger ya da ile ne
blc;:Ode taklm kurdugunun izlenmesi,
Birden fazla biriminin yOkUmlOIOk olarak
dikleri proje saYlsln1n belirlenmesi,
Zarar kontrol birimine hazlrlanan yeni polic;:e saYlsln1n
takip edilmesi,
planlannl merkezden kaynak destegi alarak birim-
lerinin oranmm saptanmasl,
Ortak hedef ve sahip olan Uyeleri bUnyesinde banndl-
ran taklm saYlsmm belirlenmesidir.
Taklmlann, bl<;UsUnde bdUllendirilmeleri taklm Uyeleri i<;in
vik edici bir unsurdur. Taklm edilmesi ile
rekabet gUcU artmaktadlr. Balanced scorecard ybnteminin kuruma sag-
oldugu yararlar slralanabilir:
Stratejinin bir vizyondan somut adlmlara indirgenmesini saglayan
sUrecinin
Kurumun stratejik ybnetime sUrecimde planladlgl
projelerin birbirleri yle tutarli ol masl,
Taklm ve hedeflerinin strateji ile tutarll olmasl,
Yetkinlik
bnceliklendirilmesi ,
programlannm beli rlenmesi ve
Performans ybnetimi ve odUllendirme sistemlerinin stratejiyle
kilendirilmesi.
3. Klasik ve Cagda Performans Oegerleme Yontemlerinin
Karllatlnlmasl
Performans degerleme ybntemleri konusunda da deginildigi gibi deger-
leme yontemlerinin klasik ve yontemler olarak aynlmasmm nede-
ni, yonetim Klasik ybntemin temsil eden X kuraml-
nm ozelliklerini bUnyesinde banndlran degerleme ybntemleri, klasik de-
gerleme yontemleri olarak ifade edilmektedir. Buna ybne-
tim temsil eden Y kurammm ozelliklerini degerleme
ybntemleri, degerleme yontemleri olarak adlandlnlmaktadlr.
Klasik ve performans degerleme yontemleri arasmda bir<;ok fark-
1IIIk mevcuttur. Burada yapllmak istenen bu farkllilkian ortaya koymaktlr:
Biliridigi gibi klasik degerleme yontemlerinde degerleme yon-
temleri de bireysel performans odaklldlr. Klasik yontemler
daha <;ok gorev aglrlikli degerlemektedir. Degerleme yapllirken
yetenek ve becerileri Uzerinde durulmaktadlr.
degerleme yontemlerinde ise ozellikleri ile
birlikte ama<;lara derecesi de degerlemeye tabidir. Bu nokta-
da beklentilerinin de onem kazandlgl gbrUlmektedir.
Klasik degerleme ybntemlerinde degerleme, ilk amiri tara-
fmdan yapllirken degerleme ybntemlerinde ilk amir ile birlikte
bzdegerleme ve birden <;ok tarafmdan degerleme yapllmasl soz
konusudur. Degerleme sonu<;lannln bir tek sonucun-
da elde edilmesi sistemin objektifligini sarsmaktadlr. Aynca
amirine sadece iyi yi:inlerini gi:isterme <;abasl i<;inde olacaglndan de-
gerleme sonucunda elde edilen verilerin yi:inlendirmesi si:iz ko-
nusu olabilmektedir.
Klasik degerleme yi:intemlerinde, degerleme niteliksel bir yapldadlr.
Degerleme, gizli yapllmakta ve sonu<;lan gizli tutulmaktadlr. Degerle-
yicinin tek olmaslndan kaynaklanan i:inyargllt sonu<;lann elde edilme-
si si:iz konusudur. degerleme yi:intemleri ise niceliksel deger-
lemeye i:inem vermektedir. Performans degerleme sonu<;lan, deger-
lenene geri di:inmektedir. Aynca degerleme sonu<;larlndaki nesnellik
oranl, degerlemeye kendisinin de katllmasl ya da degerle-
yi ci saYlsln1n fazl a olmasl nedeniyle yUksektir.
Klasik degerleme yi:intemlerinde, degerleme Yllda bir kez yapllirken,
degerleme yi:intemleri nde Yllda bir kez yapllmakla birli kte ara
degerlemeler de mevcuttur.
Klasi k degerleme yi:intemleri sonucunda el de edilen performans <;I ktl -
Ian terfi, i:idUllendirme, Ucret gibi kararlann allnmaslnda kullanllirken,
degerleme yi:intemleri sonucunda elde edilen <;Iktllar,
ve i:irgUtsel ile i:irgUt verimliliginin artlnlmasl konusunda yol
gi:isterici olarak kullanllmaktadlr.
Klasik degerleme yi:intemlerinden biri kullanllarak yapllan degerleme,
a<;lslndan bir anlam ifade etmezken degerleme
yi:intemlerinden biri ile yapllan degerleme, i<;in bUyUk bir
i:inem
J. PERFORMANS OEGERLENOiRMEOE
SORUNLAR
Performans degerlendirme yi:intemlerinden bir<;ogu degerlendiricinin gi:iz-
lem ve kararlannda objektif ve i:inyarglslz olacaklan varsaYlmlna dayan-
dlnlarak Oysa uygulamada degerlendiricilerden kaynakla-
nan hatalar nedeni ile sistemlerin etkinligi i:inemli i:i1<;Ude etki len-
mektedir. Bu hatalann bir klsml sistemi iyi tanlyamamaktan ve i:izellikleri
konusunda iyi bilgilendirilmemekten kaynaklanlr. $imdi performans de-
gerlendirmelerini planlarken ve degerlendiricilerin yap-
tlklan hatalar a<;lklanacaktlr.
1. Mi..isamaha ve Katlhk
Bazl degerlendiriciler sUrekli olarak ger<;ek performanslartnln
Ustunde ya da altlnda puan verme ya da degerlendirme yapma egilimin-
131
dedirler. Diger bir deyile, bu degerlendiriciler "kit ya da bol notlu bgret-
menlere" benzerler.
Musamaha bir degerlendiricinin, organizasyonda 9alian elemanml de-
gerlendirirken elemanm performansml oldugundan daha yUksek gbster-
mesidir. MUsamaha hatasl yapan yoneticiler, igorenleri performanslann-
dan dolaYI sorumlu tutmak i9in bir neden olmadlgml dUUnerek ya da
onlan motive etmek amaci ile igorenlerin performanslannl mevcut per-
formanslanndan daha yUksek degerlendirirler.
Olumlu/yUksek puan ya da derecelere yonelme genellikle aagldaki ne-
denlerle ortaya 9lkar:
Astian tarafmdan sevilme arzusu,
Degerl endirme mUl akatlannda astian ile 9atlmamak ve astm
dUmanca hislere kapllmasml onlemek,
Diger degerlendirme amirlerinin daha yUksek puan vereceklerini
dUUnerek, onlann astlannm terfi, zam vb. olanaklardan daha
fazla, kendi astlannm daha az yararlanacaklan endiesi,
Astian yUksek puanlarla daha fazla motive edip, yetenek ve ve-
rimliliklerini gelitirmede yardimci olma istegi,
Kendi astlannm diger bolUmlerdekilerden daha Uston, kendisinin
de daha iyi bir yonetici oldugunu hissettirmek istegi,
Holanmadlgl bir astml terfi ettirerek baka bir bolUme ge9mesini
sag lama istegi, .
Organizasyondaki standartlann aln derecede dUUk olmasl.
MUsamahanm Zlttl ise katlliktlr. Kat,lik igorenlerin ulatlklan performans
dUzeyinden daha dUUk bir performans dUzeyinde gosterilmesidir. Yone-
tici performansl kU9Umser, 9allanlann hatalanna, zaYlfllklanna ve eksik-
liklerine dikkat geker. Bu degerlendirmeler performansl azaltlr.
Degerlendirmede olumsuzldUUk puan ya da derecelere yonelmenin
nedenleri de 6yle slralanabilir:
Baanll olarak degerlendirilen astm ileride kendi yerini alacagl end i-
esi,
Kendisini mUkemmeliyet9i ve zor begenen bir ybnetici olarak tanltma
arzusu,
Organizasyonlardaki standartlann aln derecede yUksek olmasl.
2. Hale ve Boynuz Etkisi
Hale etkisi, bir yoneticinin bir i gorenin belli i arallklanndaki mUkemmel-
ligine bakarak, diger alanlarda oldugundan daha yUksek degerlendirme-
sidir. Hale etkisi ters yonde de ileyebilir. Bir igoren gbrevlerinin bir90-
gunu baanyla yerine getirmesine ragmen bir tek gorevde pek baanll
degilse, bu baanli olmadl9i ybnUn one 91kanlmasl "boynuz etkisl' diye
132 iNS AN KA YNAKLARI YONETiMi
bilinen durumun ortaya 91kmaslna neden olur. Hale ve boynuz etkisine
gore yapllan degerlendirmeler performansmm artmasma
engelolur.
hale etkisinin etkisinde kalmasmm nedenleri vardlr. Bunlar-
dan biri ilk izlenime gore hatall degerlendirme yapma egilimidir. ilk
degerlendiriciyi olumlu ya da olumsuz ve
degerlendirici de klsa bir sUre i9inde edindigi bu ilk izlenime gore deger-
lendirmelerini sUrdUrecektir. Hale etkisini a91klayan diger bir durum da
performansmm bir yonUnUn/boyutunun olaganUstu iyi ya da kotu
olmasl ve degerlendiricinin de bu ozellikten etkilenerek tum degerlendir-
meyi bu dogrultuda yapmasldlr. $ayet bu hatalar bilin91i olarak yapllml-
yorsa bu konuda verilecek egitim, hale etkisi sonucu hatalan
en aza indirebilir.
3. Objektif Olmama ve Onyargllar
Organizasyonlarda performans degerlendirmelerinde objektifligi hi9 elden
blrakmamak gerektigi halde organizasyonlarda en 90k sorun-
lardan birisidir. Performans degerlendirmeleri yapllan Uzerinde
Ian ama9 ve hedefler baklmmdan degerlendirmek i9in Ne
var ki ve diger konular da i9ine 0
zamanda yonetici sUbjektif degerlendirmeler yapar. kanllann
i9ine girmesi, performansa dayall objektif bir degerlendirme yapma
olanagml ortadan kaldlrlr.
Performans degerlendirmede saptanmasl ve dUzeltilmesi en zor sorun-
lardan biride degerlendirmeye onyargl Objektif olamama
sorununda da gibi, degerlendirmecinin onyargllara sahip olma-
Sl degerlendirmenin yonUnU ve elde
edilebilecek sonu91an etkiler. Yonetici veya denet9ilerin, bireysel onyargl -
lannm farkma varabilmeleri i9in bir egitim sUrecinden ge9meleri gerekebi-
lir. Degerlendirme sUrecinden onyargllann aYlklanmasl hem organizas-
yonun hem de yaranna olacaktlr. duygular, kallp-
Ian ve diger onyargl performanslan degerlendirilirken
bir tarafa blrakllmalldlr.
4. Kontrast Hatalan
Degerlendiricinin ardarda yaptlQI degerlendirmeler esnasmda, perfor-
manslan degerlendirilen birbiri ile degerlendirme
yapmasl ka9mllmazdlr. Yani her eleman kendisinden once degerlendiri-
len elemanm aldlgl puandan etkilenecektir. Ornegin; performansl 90k
yUksek olan bir elemanm hem en ardmdan degerlendirilecek olan
gergek performansmm altmda bir puan alabilecegi gibi tam terside olabi-
lir. Bu tip performans degerlendirme hatalanna kontrast hatalan denir.
5. Ortalama Egilimi
Bir degerleyicinin degerlemelerinde sUrekli olarak, orta dereceleri kulian-
ma egilimidir. ve yetersizligin etkisi ile ortaya 91kan bir degerleme
hatasldlr. Degerleyicilerin; konuyla ilgili bilgi eksikligi veya degerlenen
personelin durumunu etkilememek istegi nedeniyle, orta degerler
Uzerinde toplanan bir ol9me egilimi gostermesidir.
Organizasyonlarda performans degerlendirmelerinde karl?llal?llan sorun-
lardan biri de herkesi orta seviyede degerlendirme egilimidir. "Ne l?il? yan-
Sin ne kebap" anlaYIl?lnda yapllan bu degerlendirmeler sonucunda gergek
bir degerlendirme yapllmamll? olur. Yonetici olumlu veya
olumsuz bir degerlendirme yapmaktan ka91n1r. Bu tipte bir degerlendir-
menin ne organizasyon ne de performanslan degerlendirilenler i9in bir
faydasl vardlr.
Orta puan/derecelere yonelmenin nedenleri vardl r. Degerlendi rici,
eger astlnln performansl hakklnda tam bir bilgi sahibi degilse, en risksiz
yol olarak orta puanlarl a degerlendirme yapmaYI yegler. Astin performan-
Sl hakklnda yeterli bil gi ye sahip ol amama, bazen yoneticinin gozleme
becerilerinin yetersizliginden, bazen de bu konuda zaman harcamak is-
tememesinden kaynaklanabilir. Aynca bazl nitelikleri geregi yoneti-
ciler taraflndan gozlemlenmesi gU9tor. Ornegin; bir dagltlm l?irketinin
kamyon l?oforUnUn sUrekli olarak amirinden uzakta faaliyetlerini sUrdUr-
mesi gibi. Bu gibi durumlarda astlnl gozlemleme imkanl slnlrll olan (ozel-
likle belirli performans boyutlannda) yonetici, 90zUm olarak orta puanlara
yonelecektir.
6. Tek
Genel olarak bir elemanln yaptlgl il? bir90k gorevden olul?ur ve bu gorev-
ler il? tanlmlannda belirlenir. Eger yonetici bUton degerlendirmesini tek bir
ol9Ute gore yaparsa ortaya bir sorun 9lkar. il?in bal?an ile tamamlanmasl
i9in bUton gorevlerin tam olarak yapllmasl gerekirken, yonetici tek ol9utle
yetinir ve performans degerlendirmesi bu yapllirsa
yaptlklan il?lerin tek onemli par9aslnln bu il? oldugu yanlil? bir
kanlya kapilir. Diger nezdinde degerlerini kaybederler.
Sonu9 olarak sagllkli bir degerlendirme yapllamaz ve organizasyona
yarardan 90k zarar getirir.
K. PERFORMANS DEGERLEME SONUCLARININ
KULLANILMASI
Performans degerlemesi zor bir sUre9tir. Degerleme sonucunda elde
edilen 9lktllar, insan kaynaklannln alanlardaki uygulamalanna yan-
sltllabilmektedir. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, degerleme 9lktl-
lannln insan kaynaklannda, uygun olan alanlarda kulianllmasldlr. Ancak
bu degerleme (flktllanndan fayda saglanabilmektedir. Performans
(flktllannm kullanlm alanlan yedi altmda incelenebilmektedir:
Ocret Yonetimi,
Kariyer Yonetimi,
Stratejik Plan lama,
Egitim Ihtiyacmm Belirlenmesi,
Rotasyon, gibi uygulamalar,
<;Ikarma,
Diger insan Kaynaklan Yonetimi Uygulamalan.
Sorulan
1. Performans degerleme neden yapillr?
2. Performans degerlemeyi kimler yapabilir?
3. Klasik degerlendirme yontemlerini klsaca a(flklaymlz.
4. yontemlerin UstUnlUklerini klsaca ozetleyiniz.
5. 360 derece performans degerlendirme neden popUler bir
yontem olabilir?
[ KARiYER II
Kariyer
Kariyer Planlama
Kariyer Y6netimi
Kariyer
Kariyer Y6netiminin Onemi
Kariyer Devreleri
Kariyer Sec;imini Etkileyen Fakt6rler
Kurumsal Kariyer Y6netimi
Kariyer Y6netiminin Diger insan
Kaynaklan Surec;leri ile
Kariyer Y6netimi Arac;lan
Kariyer Y6netimi Uygulamalan
Kariyer Sorunlan
Yeni Kariyer
Kariyer
137
A. KARiYER
Kariyer, Franslzca "carrierre" ingilizce "career" kelimesinin ola-
rak TUrk<;e'ye Kelimenin sozlUk anlaml ocagl, yeri,
yol, ge<;it, arena, mecazi anlamda ise omUr, meslektir.
1970'li Yillarda ele almmaya bu kavram son zamanlarda slk<;a
duyulan bir kavram haline Kariyer kavrammm anlamlar-
da kullanlldlgl gorUlmektedir. GUnlUk kariyer; ilerlemek,
meslek, hayatl, hayatl boyunca Ustlendigi rolleriyle
ilgili deneyimleri anlammda kullanllmaktadlr. ilgili IiteratUr incelendiginde
kariyer kavramlyla ilgili bir<;ok tanlm bulmak mUmkUndUr. Bunlardan bazl-
Ian Kariyer, bir insanm Yillar boyunca herhangi bir
alanmda adlm adlm ve sUrekli olarak ilerlemesi, deneyim ve beceri
kazanmasldlr.
anlamda kariyer, boyunca Ustlendigi
bir bUtUnU olarak tanlmlanlrsa da kariyer kavraml, bu tanlmm otesinde
daha bir anlam ifade etmektedir. Bi r sahip oldugu kariyeri,
sadece onun sahip oldugu degil, kendisine verilen rolUne
beklenti, ama<;, duygu ve arzulannl i<;in egitil-
mesi ve bOylece sahip oldugu bilgi, beceri, yetenek ve arzusu ile
o ilerleyebilmesi anlamml
Bir tanlma gore kariyer, insanm motifleri ile bir
boyu devam eden serisidir. Se<;ilen bir haUmda ilerlemek
ve bunun sonucunda daha fazla para kazanmak, daha fazla sorumluluk
Ustlenmek, daha fazla statU, gU<; ve saygmlik elde etmektir.
Kariyer, belirli bir meslekte organizasyon i<;inde hiye-
olarak sUrekli yUkselmeyi ifade eder. Kariyer terfi ve
maddi getiriler ile ol<;UldUgU bu gore, kariyerden soz edebilmek
i<;in pozisyonlann birbiri ile ilgili olmasl ve sUrekli daha Ust pozis-
yonlarda gerekir.
genellikle kariyer yolunu bir "merdiven <;Ikma" eylemi olarak
gormektedir. Oysa kariyer yolu merdiven <;Ikmaya degil, daha <;ok bir
kayaya tlrmanmaya benzetilebilir. Bazen yukan dogru <;Ikmall, bazen
yana dogru, ayagmlzl daha saglam basabileceginiz bir <;Ikmtlya atlamall,
bazen gUvenliginiz i<;in dogru inmeli, sonra tekrar yana ve yukanya
tlrmanllmalldlr.
Kariyerle i1gili tanlmlar incelendiginde ortak noktalann,
derecesini simgeleyen, ilgili pozisyonlarda i1erlemesi ve orgUt
basamaklanndan yukan dogru <;Ikarak yUkselmesini temel alan bir kav-
ram oldugu gorUlUr
Kariyerde ortak noktalan genellemek de mUmkUndUr;
Sadece Ust dUzeyde, yUksek staWIU ic;in degil her meslek
ic;in kariyer vardlr. Bir genel mUdUrUn, bir bir akademisye-
nin vb. kendilerine ozgU birer kariyer vardlr.
Dikey hareketlilik yanlnda, aynl orgUtsel kademede kalarak
bilgi, beceri ve yetenekler edinilerek de kariyer kazanllabilir.
Bireyin kariyerinde soz sahibi olan sadece yonetim degildir. Birey
kendi kariyerini kendisi planlamaktadlr.
Kariyeri bir orgUte Uye olmakta kazanllan bir edinim Sl-
nlrlamamak gerekir. Birey faaliyet ve ile
kariyerine katkl yapabilmekte hatta hlzla dUnyamlzda
birden fazla kariyere sahip olan insanlann saYlsl artmaktadl r.
Kariyer planlamaslyla ilgili diger kavramlar Kariyer planlamasl,
kariyer yonetimi, kariyer
B. KARivER PLAN LAMA
Kariyer plan lama gelecege donUk hedefleri ile kendi bi-
reysel hedefleri araslnda saglayarak, yapmakta oldugu daha
iyi yapabilmesi ic;in mevcut yeterliliklerin ve ileride Ustlenebi-
lecegi pozisyonlar ic;in gerekli yeni yeterliliklerin kazandlnlmasldlr.
bir gore de, kariyer planlama, birey aC;lslndan bireyin mes-
leki planlama olurken kurumsal aC;ldan kariyer planlama ise,
bireyin kurum ic;indeki mesleki ve terfilerini planlamasldlr. <;all-
hangi kursa ne zaman gidecek, hangi birime ne zaman gelecek, kag
yllda mUdUr olacak gibi sorulann cevablnl bir kariyer plan lama
verir.
GorUldUgU gibi kariyer plan lama ve kurumsal olarak ikiye aynlsa
da bir sistem olarak ele allndlglnda ve orgUWn ikisi birden sisteme
katlliriar. Kariyer planlamasl bir sahip oldugu bilgi, yetenek,
beceri ve gUdUleri dogrultusunda kariyer hedeflerine yolun tespit
edilerek, oldugu orgUt ic;indeki ya da yUkseltilme-
sinin planlamasldlr.
Kariyer plan lama modern yonetim iginde giderek daha bUyUk
onem kazanmaktadlr. Ozellikle kariyer konusundaki gabalar,
kurumdaki hareketliligi sagladlglndan insan kaynaklan yonetimi baklmln-
dan hig istenmeyen rutin uygulamalann onUne olur. Kariyer ge-
sistemi iki onemli adlmdan Oncelikle aktif
oldugu kariyer plan lamas 1 yapllmalldlr. Ardlndan kurumun bu konuda
yapacagl ile kariyer yonetimi olur.
Kariyer 139
Kariyer ybnetimi ve planlamasl sUrecinde insan kaynaklannm hassasiyet
gostermesi gereken bir konu da imkanlar saglanmasldlr.
Maalesef gUnlUk uygulamalara baklldlgmda, kurum iC;i terfilerde
yakmllklann, adaletsizliklerin, kaYlrmalann soz konusu olabildigi gorUI-
mektedir. Bu Wr uygulamalara Ust dUzey ybneticilerin izin vermemesi
gerekir. Kariyer planlamada hic;bir zaman tarafll olunmamalldlr. Vine bazl
kurumlarda cinsiyet aynmmm belirgin bir bic;imde bnemsenmesi de dogru
degildir. Kariyer planlama sUrecinin etkilenmesi gereken tarafllilk
olC;UsU, yetenekleri, performans dUzeyi olmalldlr. Per-
formansm da mUmkUn oldugunca objektif kriterlere dayanmasl saglanma-
Ildlr.
Kariyer planlamasl, hem birey hem brgUt aC;lsmdan son derece bnemlidir
ve bir taklm zorluklar GUnkU sbz konusu olan gelecege ybneli k
tahminlerde bulunmak ve gelecegi planlamaktl r. Bu ise birc;ok
etkili olabildigi bir durumdur. insan kaynaklan merkezleri bazen elemanla-
ra uyguladlklan formlar ile kariyer planlamaya belirli bir disiplin getirebi lir-
ler. Aynca, kariyer veya sonucunda her birey kendi
kariyer ilgili tahminlerde bulunur, kimligini
tamamlar, tatmini artar. BUWn bunlann btesinde her birey kendi kendini
olur, motivasyonu artar. Bu bireysel ybnetim, bilimlerin-
de "kendine olgusu" olarak nitelenir. Sagllkll bir birey po-
tansiyel olarak serpildikc;e kendini gUdUsUnUn dogrultu-
sunda kariyerini ya da bir diger ifade ile ilerlemek, yUkselmek
gereksinimi duyacaktlr. Birey aC;lsmdan bu olgu, sagllkll bir
simgeler.
Kariyer plan lama sUrecinde kendilerini bir bUWn olarak gbzden
gec;irmeli, eksik ybnlerini, yeteneklerini, bilgi ve becerilerini degerlendir-
melidirler. Kurum ic;inde veya kariyer olanaklannl
takfp ederek degerlendirmesi gereklidir. Kariyer olanaklannl iyi degerlen-
direbilmesi ic;in ihtiyac; ve hedefler her tarafmdan belirlen-
melidir. kariyer plan lama sUrecinde kendilerini degerlendirir-
ken, kurum da kendi kurumsal degerlendirmesini yapmall, sahip oldugu
insan kaynagml gbzden gec;irmelidir. organizasyon ic;indeki yUk-
selme olanak, bic;im ve belirlenmelidir. Vine kurum tarafmdan
nasll ve nereye gidecekleri izlenip, bzellikle peri'ormans de-
gerleme sonuc;lannm kariyer planlamalannda kullanllmasl gerekmektedir.
kullanllan bir kariyer planlama brnegi bulunmaktadlr.
140
Adl Soyadl
Dogum Tarihi
Tarihi
Unvanl
Departmanl
KARiYER PLANLAMA FORMU
sorular, kariyer planlamasl amaclyla Bu sorula-
ra vereceginiz samimi cevaplar ile kariyer ihtiyacrnlz ve kariyer olanakla-
rrnl arasrnda uyum saglamaya Bbylece mesleki
ze ve ilerlemenize yardimci olunacaktlr.
1. Halen konumdan memnuniyet dUzeyinizi belirtiniz.
2. Gelecekte hangi konuma gelmeyi
3. Sahip oldugunuz en bnemli ve aYlrrcl becerileriniz nelerdi r?
4. Bulundugunuz konumdan bir sonraki adlm ie;in hedef ve planlarrnlz
nelerdir?
5. Hedeflediginiz kariyer olanagl ie;in en bnemli eksiginiz nedir?
6. Halen hie; kullanmadlgrnlz bilgi ve becerileriniz var
ml? Varsa belirtiniz.
7. eklemek istediginiz bir konu var ml?
1. Kariyer Plan lama Nasil Yapllmahdlr?
Kariyer planlamada dikkat edilmesi gereken ilk bireyin gere;ekten ne
yapmak istedigine karar vermesidir. Karar verdikten sonra yapllmasl ge-
reken sanlldlglndan e;ok daha kolay olacaktlr. Ne istedigine karar
vermenin yolu kendini tanlmaktan gee;er. Kim oldugunu, neleri yapmaktan
zevk aldlgrnl, bilgi ve becerilerini ve oldugu alanlarr bilmek e;ok
bnemlidir. Bireyin kendi kendine yapacagl degerlendirmelerin yanl slra
e;evresinde kendine yakln olan insanlar da bu konuda bireye e;ok yardimci
olacaklardlr.
Genel Bakl$: ilk birey, kendi ie;in anlamll olan bir sUre ie;inde (6
ay, 3 YII, 10 YII) istedigi hedef ile ilgili kararlarr vermelidir. Nereye
Kariyer
141
ve ne zaman istedigi konusunda kararll olmalldlr. Birey her an
planmm onUne C;lkacak engellerle Her zaman yedekte bir B
plan I bulundurmakta fayda vardlr.
Sektor Belirleme: Bir sonraki adlm sektbr belirlemek olmalldlr. Hangi
sektorlerin ve firmalann gelecegi oldugunu ve bunlardan hangilerinin
bireyin kendine ihtiyaci olabilecegini tespit etmelidir. Tabi bunu yaparken
nitel iklerini, bilgi ve becerilerini goz onUnde bulundurmak, mezun olunan
bolUm olmasa bile ilgili oldugu ve kendine gUvendigi alanl belirlemek
gerekir.
Pazarlama Plant: Birey kendine uygun sektbrU ve meslegi bulduktan
sonra (veya halen bireyin kendini tatmin etmiyorsa; bilgi, beceri
ve deneyimlerini kullanabilecegi pozisyonlar ic;in) bir plan
Neier yapabilecegini, nasll bir yol izlemesi gerekti gini birey
kafasmda Birey gUc;lU ve zaYl f yanlannl belirlemelidir.
bnemli olan gUc;lU taraflannl arttlrmak ve zaYlf taraflannl en aza indirge-
mekti r. Ancak bunu ic;in once gUc; lU ve zaYlf yonlerinin neler
oldukl annl bilmek gerekir ve bu her zaman soylendigi kadar kolay degil-
dir.
Konumlandtrma: Birey yaptlgl iyi olmak ic;in, ne yaptlgml biliyor
olmasl gerekir. 'Konumlandlrma' kim oldugunu, kendini nerede gormek
istedigini , becerilerini , sektbre ve firmaya ne kadar uygun olup olmadlgm-
dan bir paragraftlr. Bir paragrafta kariyer hedefinizi aC;lklayan bir
yazl yazmak hedefini ve aC;lsmdan onemli-
dir.
Hareket Plant: Birey onUndeki bir iki sene ic;inde ne yapmak istedigine
karar verdigine gore, artlk slra bunu yerine getirmek ic;in kullanacagl tak-
tikleri belirlemeye gelir. Birey bu konuda yapabilir, sektbrdeki
uzmanlarla ve yapmaYI planladlgl olan
insanlan inceleyebilir. bncelikle ilgili sektbr ve belli firmalar ile ilgili
detayli bilgi edinmelidir. Oaha sonra tanldlklar veya onlar aracillglyla
bUyUk fayda vardlr.
Finans Plant: Kariyer planmda bireyin yapacagl finansal
durumunu etkileyebilir. Bireyin gelebilecekleri onceden
ve c;ozUm yollan Uretmesi yerinde bir karar olur.
Klsacasl; birey ne kadar slkllkla durup kariyer haritasl ve goz
atarsa kendisi ic;in 0 kadar faydall olur. Eger planlamaya yeni
her hafta, eger daha rahat bir sUrec; ic;indeyse ayda bir defa kariyer plan 1-
nl gozden gec;irmesi tavsiye edilir. bnemli olan planml gozden gec;irmek
ic;in belirli bir arallk olmaktlr. Boylece birey daha sistemli ve
planli ilerleyebilir.
142
2. Kariyer Planlamasmm
Kariyer planlamantn amac;lan
Bireylerin kendi kariyer saglamak,
insan kaynaklanntn etkili kullanlmtnl saglamak,
Personelin saglamak,
iyi bir egitim ve kariyer olanaklanntn bir sonucu olarak
Stntn yOkselmesini saglamak,
gOvenligini saglamak.
a. Kariyer Planlamasmm Olumlu Etkileri
Kariyer planlamasl tamamlyla garantisi degildir. Fakat kariyer
pl anlamasl olmadan ortaya C; lkan kari yer flrsatl an ic;in bireylerin aC; lk olan
kadrolara c;ok zaman alir. Bu, insan kaynaklan departma-
ntnl da Bu nedenle kariyer planlamasl gereklidir.
Kariyer planlamastntn bireye sagladlgl faydalar ifade edilebili r:
ic;i nden terfi etme imkanl
yOkselme flrsatl saglar.
Daha iyi bir daha c;ok para, artan sorumluluk, hareketlilik ve-
rimlilik artlrma becerisi kazanlr.
arttlrlr.
Bireyi motive eder, ilerlemelerini saglar.
spesifik konularda kariyer hedeflerini belirleyerek po-
tansiyel yeteneklerini harekete gec;irmelerini saglar.
Bireyleri psiko-sosyal doyuma
Kariyer planlamastntn kurumsal faydalan ise genel planlamastna
katkl saglamasl ve insangOcO planlamastna destek olmasl ozet-
lenebilir.
b. Kariyer Planlamasmm Olumsuz Etkileri
Kariyer planlamastntn hem orgOte hem de bi reye pozitif etkisi olmastna
ragmen negatif etkisinin oldugundan da soz etmek mOmkOndOr. Ozellikle
bazl yoneticiler kariyer planlamastntn orgOton attlracagtnl dO-
Bu nedenle kariyer planlamastndan korkarlar. Aynca
kullanlmtntn artmasl, hizmet ic;i egitim ve egitimsel yardlmtntn
artmastntn bOtc;ede aglr yOk
3. Kariyer Planlamasmm
Kariyer planlamastntn
Birinci A$ama: Bu yerinde gorev ali rlar.
Kariyer
143
ikinci A$ama: Kariyer isteklerinin incelendigi bu kendisine
dUrUst olmak zorundadlr. Yetenek ve becerilerinin analizini yapmak
zorundadlr.
Ur;iincii A$ama: gereklerinin belirlenmesi, kariyer vaslf ve sorumlu-
luklannln ozelliklerini rekabet avantajlnl, egi-
timi, karakteri ve zaYlf yonlerini de ortaya koymalidlr.
Dordiincii A$ama: Tam anlamlyla gergek9i kariyer hedeflerinin belirlen-
digi
Be$inci A$ama: saptadlgl amaca i9in gerekli egitimi
almall, yetenekleri konusunda ikna etmeye
A/tmct A$ama: Kendi ozelli klerine uygun bir
mesleki ama91arlna goz onUnde bulundurur.
Son A$ama: Birey ve mesleki ama91anyla bu ama91ara
i9in gerekli 9aba araslnda denge saglayabilmesi i9in kariyerinde
leri gozden ge9irir.
C. KARiYER YONETiMi
Her ilerlemek, daha Ust pozisyonlara gelmek ister. Ancak
bu, sanlldlgl kadar kolay degildir. Mesleki basamaklarda yukan dogru
ilerlemek kolay degildir. Her once aldlgl egitim, zihinsel
yetenekleri, ozellikleri, kendini dUzeyi bu ilerlemede etkin
rol oynar. hayatlnda ve mesleki ilerlemesinin sagllkll olabilmesi
kariyer yonetimini ilgilendirir.
Kariyer yonetimi en bas it anlaml ile hayatlna planlar
yapmalandlr. Meslek hayatlnl planlamak, hayatlnl yaklndan ilgi-
lendirir. C;UnkU hayatlnln onemli bir klsmlnl igerir. Bu klsmln bir
sUre9 olarak yonetimi, hedeflere baklmlndan onemlidir.
insan kaynaklan yonetimi baklmlndan kariyer yonetiminin aYlricl ozelligi,
kurum i9indeki aktif olmalannln saglanmasl, bOylece
motive olmalandlr. Kari yer yonetiminin iyi yapll dlgl kurumlarda bir
sUre sonra ornegin 1 veya 5 YII sonra nereye ve hangi statoye gelecekle-
rini kolaylikla bilir ya da tahmin edebilirler.
Kariyer yonetimi i9in slraslnda dolduracaklan bir
form ile ne yapmak, nereye dogru ileride ne tor beceriler ka-
zanmak istedikleri vb. ama91an belirlenir. Bu ama91ar ve
bolUmUn alanl ve organizasyon uygun ola-
rak bir kariyer planl/kariyer 9izgisi 9izmel idir. Bu
bireysel dosyaslnda muhafaza edilir. Belirlenen kariyer 9izgisine uygun
olarak da uygulamal ar Beli rlenen kariyer 9izgisinin tam
olarak tutturulmasl her zaman mUmkUn degildir. C;UnkU,
ilerleyip ba$anll olmalan bir <;:ok i<;:sel ve dl$sal faktbre baglldlr. Ancak
bnemli olan <;:all$anln bnOnO gbrebilmesi, kendini geli$tirme arzu ve iste-
gini canll tutmasldlr.
Kariyer planlamaslnln yapllmaslnda ki$inin sorumlulugunun olmasl kadar
firmanln da sorumlulugu vardlr. Ki$i ne yapmak, nereye gitmek istedigini
bilmeli, buna uygun hazlrllklar yaparak hareket etmelidir. Kurumun da
elemanln nereye dogru gidebilecegini, yetenek ve becerilerinin en Ost
noktada kullanllmasl i<;:in nasll ilerletebilecegini <;:all$an elemanlna gbre
hazlrlamalldlr. 0 halde hem personel hem de firma, i$ hayatlndaki yOk-
selme olanaklannl gbz bnOnde bulundurmalldlr.
Kariyer ybnetiminin bir bile$eni de kariyer planlamasldlr. Bireyin brgOtte
kendisi ne bir kari yer yolu se<;:erek bu yolda ilerlemeye ba$lama sOrecin-
de; kariyer ama<;:lannl ve bu ama<;:lan ger<;:ekle$tirecegi ara<;:lan belirleme
sOrecidir. Kariyer ybnetimi , <;:all$anlarln i$lerinde ilerlemek, Ost dOzeylere
gelmek istemeleri, aldlklan egitim, zihinsel yetenekleri , ki$ili k bzellikleri ,
kendilerini geli$tirme dOzeyleriyle yaklndan ili$kil idir. <;ail$anln i$ ya$a-
mlnda ve meslegi nde sagl lkll bir $ekilde ilerlemesi kariyer ybnetimi saye-
sinde olabi lmektedir. Kariyer ybnetimi en basit bir anlatlmla; ki$ilerin i$
hayatlanna ili$kin pl'anlamalar yapmalandlr. Bu planlann bir sOre<;: olarak
olu$turulmasl hedefe ula$mada bnemlidir. Kariyer ybnetimi ile <;:all$anla-
nn kurum i<;:indeki hareketlilikleri saglanlr ve bbylece ki$iler motive edilir.
iyi bir kariyer ybnetimi uygulanan organizasyonlarda ki$iler bir sOre sonra
hangi statOde olacaklannl bilebilir veya tahmin edebilirler. Ki$inin bunu
bilmesi, onu i$ine ve kuruma baglar, motivasyonunu saglar.
Kariyer ybnetimi tanlmlna baktlglmlzda genel olarak $unlan sbyleyebiliriz;
Kariyer ybnetimi , insan kaynaklan uzmanlan ve ybneticilerine, i$gOcO
ihtiya<;:lannl tatmin etme ve kendi ki$isel kariyer hedeflerini ba$armalarlna
flrsat verme olanaglnl kllan ama<;:, plan ve stratejileri dizayn edip, uygu-
lanmaslnl saglayan sOre<;:tir. Ki$isel kariyer planlama, her <;:ail$anln ki$isel
olarak kendi kariyer ama<;:lannl plan lama sOrecidir. Organizasyonel plan-
lama ise, ybnetimin <;:all$anlar i<;:in kariyer ama<;:lannl planlamasl sOrecidir.
iyi planlanan ve yOrOtOlen kariyer programlan <;:all$anlara ve organizas-
yona pek <;:ok yarar saglayacaktlr. Etkili kariyer ybnetimi, profesyonel,
teknik ve ybnetsel becerinin sOrekli olarak donanlmll olmaslna yardimci
olacaktlr.
1. Organizasyon Kariyer Yonetimi
Organizasyonda gbrev alan tom personelin bir kariyer planlamasl modeli
<;:er<;:evesinde kapsanmasl durumu ve geregidir. Ancak organizasyon
yukanya tlrmanacak bireyleri se<;:er ve onlar i<;:in bzel kariyer patikalan
hazlrlar. ilk i$lem, organizasyon i<;:indeki pozisyonlann fonksiyonel bzellik-
lerinin saptanmaslna dbnOk olacaktlr. i$ analizleri yapllarak i$
spesifikasyonlan, i$ ve gbrev tanlmlan ortaya <;:Ikanllr. Bu pozisyonlar i<;:in
Kariyer
145
gerekli bilgi, beceri ve yetenekler belirlenir. Daha sonra organizasyonun
alt kademelerinde gbrev yapan bir birey, ileri ki dbnemlerde yapmakta
oldugu il?le ilil?kilendirilebilecek bir Ust pozisyon i9in haZirlanabilecek,
eksiklikleri egitimle kapatllarak yetil?tirilebilecektir. Bu il?lemler i9in organi-
zasyon ya kendi ybneticilerinden ya da dll?andan olmak Uzere kariyer
danll?manlan atamak suretiyle 9alil?anlanna kariyer ybnetimi hizmeti verir.
il?letmenin bilgi bankasmda bulunan 9alll?an ile ilgili bilgiler, performans
degerleme sonu9lan, kariyer gereksinme analizleri gibi objektif veriler
toplanlr. Bireyin potansiyel yetileri ortaya 91kanlmaya 9alll?lllr. Bazl birey-
ler yetenek, egitim yetersizligi, dUl?Uk performans gibi nedenlerle kariyer
basamaklannda 90k fazla yUkselemezler. Kariyer danll?manlan onlar i9in
de ufuk a91c1 bnerilerde bulunmall, onlan bal?ka yollara sevk etmelidir.
2. Birey Kariyer Yonetimi
Giderek gelil?en kil?iligi gergevesinde, bi reyin yal?ammm ilerleyen Yil iann-
da daha 90k etkisi altma girecegi kendini gergeklel?tirme motifinin onun
kariyer sUrecinde bnemli bir i9sel itici 9U9 olacagl a9l ktl r. Birey a91smdan
kariyerinde gel?itli al?amal ar vardlr. ilki alan,
sr"nda, birey kariyeri ile ilgili 9alll?malara bal?lar. Hangi il?te bal?anll olaca-
gml belirler, kil?iligini tanlr ve gelil?tirir. ikinci aama "kurma
ve artlk birey aradlgl il?i bulmul?tur. il?le ilgili flrsatlan koliamaya ve deger-
lendirmeye bakar. UqOncO aama, "orta kariyer dlr. Birey kur-
ma al?amasmda gbsterdigi 9abalarla kariyerinde artlk bir noktaya ulal?-
mll?tlr, yeri saglamdlr. Artlk bir bgreniciden 90k uygulaYlcldlr, sorumluluk
ve gbrevleri daha fazla ve bnemlidir.
D. KARiYER
Bireylerin her birinin kendine bzgU sorun, tema gbrevler bUtLinU ile aynla-
bilecek al?amalar serisi boyunca sUrekli kendilerini gelil?tirmeleri il?lemidir.
Kariyer gelil?tirme brgUt ve 9alll?anlann verimliligini arttlnrken aynl za-
manda degil?en dUnyaya hazlrlanmasl anlamml tal?lr.
1. Kariyer Programmm
Kariyer gelil?tirme programl al?agldaki ama91an igerir:
bncelikle il?letmenin verim kaybml azaltmak,
Onaylanmll? eylem ve hedeflerin benimsenmesini kolaylal?tlrmak,
yalll?aniann gerginligini azaltarak psikolojik olarak tatminini art-
tlrmak,
brgUt sadakatini olul?turmak, brgutsel degerleri arttlrmak,
Kadmlara gelil?me ve ilerleme flrsatl saglamak,
Kalitenin tamamlanmasmda yardimci olmak,
brgUtsel yetenegi gelil?tirmek,
Bireylere argUt basamaklanndaki ilerlemeyi saglamaktlr.
2. Kariyer Kallplan
Kariyer kallbl, bireylerin boyunca ve kariyeri ile ilgili
ifade eder. Bireylerin, beceri ilgi ve beklentileri alc;:Ude
farkllilk gasterdiginden kariyer kallplan da gasterebilmektedir.
Genelde kariyer iki temel kategori ic;:inde yer allr.
a. Devamll Durumdaki Kariyer
Bu tip kariyer kallblna kararli kariyer kallbl da denmektedir. Okulu bitirip
gUcUne katilan bireyin ic;:in de sUrdUrdUgU kariyer
sorumlulugunun devam etmesidir. Bu kariyer ic;:inde yer alan
yaptlklan ic;:sel olarak motive psi kolojik doyuma ve
son derece becerikli olandlr.
b. Dogrusal Kariyer
Bu kariyerde yer alan argOt ic;:indeki dUzeyde ve bir
anceki gare daha yUksek sorumluluk dUzeyi, bilgi beceri gerektiren
ard arda ilerlemesidir. Birinin dUzeyindeki bir arnegin
pazarlama departmanlnda kariyerine iki YII sonra Uretim
terfi etmesi daha sonra Ust dUzeyde yanetici olmasl ve en sonunda da
dUzeyine gibi.
Tablo 7.1: Bireysel ve OrgOtsel Beklenti Ornekleri
Bireyin AlmaYI Umduklan Bireyin Vermeyi Umduklan
Orgiitiin De Verebilecegi Beklentiler Orgiitiin De AlmaYI Bekledikleri
1. Durust bir tam
2. flrsatl Orgutsel sadakat
3. iyi bir ic;:in tanlnma ve onay inisiyatif,
4. Guvenlik ve c;:evresel faydalar Orgutsel normlara uygunluk
5. c;:evre destegi etkinligi
6. AC;:lk ve dogru c;:aba Ogrenme ve ic;:in esnek-lik ve
g6nulluluk
Yukandaki tabloda da garUlen birey ve argUt gereksinimleri
dlgl takdirde verimlilik kayblnln ve argUt ic;:i ortaya C;:lkma
olaslliglnln c;:ok yUksek oldugudur.
E. KARiYER YONETiMiNiN ONEMi
Hem argUtler hem hlzll bir sUrecinin ic;:indedirler.
talepleri olanlann ic;:inde tutulmasl, terfi
ettirilmesi, yetenegin ortaya C;:lkanlmasl ve konulannln bir
Kariyer 147
c;ok 6rgUtie kariyer geli$im ve y6netiminin. insan kaynaklan planlamasmda
6nemli bir yer tutmasma yol ac;maktadlr.
1. BireyseJ FaydaJar
Kariyer y6netiminin bireysel faydalannl 6zetlemek gerekirse;
bnceden bilgilendirmek ile olasl kariyer tercihlerini yapmak,
Birinin i$indeki dU$ klnkligl sUrprizi olaslllgmi azaltmak,
Bastlnlml$ ve c;atl$an kariyer hedeflerini aydmlatmak ve tutarillik
getirmektir.
2. OrgUtseJ FaydaJar
Kariyer y6netimi a$agldaki 6rgUtsei faydalara y6neli ktir:
$irketin kullanlml ic;in c;all$anlann becerilerini ve hazl r amac;lannl
stoklamak,
Gelecekteki insan kaynakl an ihtiyacml daha iyi te$hir etmek,
Mikro ve bi reysel dUzeydeki degi$meyi daha iyi anl ayabi lmek ic;in
6rgUtsei degi$meyi kolayla$tlrmak,
C;:all$anlann gerc;ekc;i olamayan ve sakll beklentilerini aC;lga c;l-
karmak.
F. KARiYER OEVRELERi
Birey hayalindeki i$ ya$aml ile gerc;ek i$ ya$amml kafasmda uyumla$tlr-
maya c;all$lrken, c;all$ma ya$aml boyunca c;e$itli devrelerden gec;er. Bu
devreler, 6nceki b6IUmierde belirtilen yaam devreleri (c;ocukluk-12 ya$l-
na kadar, yeti$kinlik-13 ve 40 ya$lan araSI, olgunluk 40 ya$ sonrasl) ile
yakmdan ili$kilidir. C;:ocukluktan genc;lige, genc;likten yeti$kinlige, yeti$kin-
likten ya$llliga gec;i$imiz b6yle bir d6neme9tir. insanlann bu d6neme9leri,
toplumlann kUIWr yapllanyla, sosyal yapllanyla, biyolojik 6zellikleri ile ve
ki$ilik yapllanyla ilgilidir.
Bireyler kariyerlerine ilk ba$larda 90cukluk Yillannda karar vermeye ba$-
lar. C;:evreyle etkile$imdeki 90cuk genellikle kendisine sorulan "BUyUyUn-
ce ne olacaksm?" sorusuna doktor, subay, hem$ire, 6gretmen gibi cevap-
lar verirken, kimi zamanda toplum yaplmlzdan kaynaklanan "benim 90-
cugum doktor olacak" gibi s6zlerle de ailelerin ki$iye sormadan bireylerin
kariyer hedeflerine mUdahale ettigi g6rUIUr.
ilkokul, ortaokul, lise Yillannda olu$an kariyer olgusu fiziksel ve temel
ihtiya9lar, aile, zihinsel 6zellikler, cinsiyet, merak ve ki$inin 6zsaygl ihtiya-
cma bag Ii olarak geli$me g6sterir. Bireysel olarak kariyer devrelerinin
geli$im sUreci ki$inin ya$am devrelerine paralel olarak geli$ir ve 90cukluk-
tan yeti$kinlige devam eder.
Kariyer safhalanna yonelik bin;ok model vardlr. Bazi modeller
bazllan da hayatlndaki sUrelerine gore
Burada dayall modellerden biri esas
f..:.ariyer Ge imi
f..:.ariver Sanu
Gerileme
o
$ekiI7.1: Bireysel Kariyer Grafigj
Olta
Kar iwr
/l

J
Kmma
50
1. (0-25
Plato
Birey, kariyer ile ilgili bu Once kendini
anlamaya, bulmaya Hangi daha fazla olabilecegini
Bu arada isterse ya da gerekirse yetenek ya da yatklnllk
testleri yapabilir. Bir 0 gerektirdigi role
uygun olup olmadlglnl kendi kendini gUC;IU ve zaYlf,
yeterli ve yetersiz yonlerini saptamaya tanlr ve
Genelde 20'li ortaslnda sona eren, okuldan ilk
kadar gec;en sUre olarak tanlmlanmaktadlr
2. Kurma (26-35 ya)
Birey artlk aradlgl Elinden geldigi kadar saldlrmaya
ilgili flrsatlan kollamaya ve degerlendirmeye bakar. Geri bildi-
rim mekanizmalannl tutum ve denetler, dUzenler.
Fizyolojik ve gUven gereksinimlerini bu sUrec; ic;inde gidererek, daha Ust
basamakta yer alan ihtiyac;larlnl algllamaya Boylece kendine yeni
hedefler belirlemeye ve on lara yonelebilecegi flrsatlan kollamaya
Bu donem ilk bulma, yetenek kazanma, ogrenme ve
akranlan taraflndan kabul edilme sUrec;lerini kapsar. gUvenlik ve
Kariyer 149
emniyet ihtiya<;lanna aglrllk vermektedir. Bu safhada belirsizlik ve buna-
Ilmlar
3. Kariyer Ortasl (36-50
Birey kurma gosterdigi <;abalarla kariyerinde artlk beHi bir
noktaya Bundan boyle kazandlgl pozisyon ve fonksiyonlan
daha rahat elinde tutabilecektir. Bu donem, <;Irakllktan ustallga,
ogrenici olmaktan yapici olmaya donemidir. Bu donemde gUvenlik
ihtiyacmm onemi azalmakta, saygmllk, baglmslzllk ihtiya<;lan on
plana <;Ikmaktadlr. Sorumluluk ve inisiyatif ozellikleri ge<;me
arzusu egemendir. BUyUk ol<;Ude olgunluk donemi ile
bu devrede birey, yeri hatta olarak bir iki basa-
mak Bireyin temel fizyolojik ve gUvenlik gereksinimlerinin
onemi saygmllk gibi gereksinimleri on plana
Birey, bir taraftan mevcut konumunu korumaya diger taraftan
yUkselme olanaklannl Hlzla teknoloj i ve artan rekabet
kariyerin orta evresini bi reylerin bu takip
edebilmeleri i<;in kendilerini zorunlu kl lar.
Kariyer ortasl donemde <;ocuklann bUyUmesine paralel olarak sorunlan
da Birey evine ve ailesine daha fazla za-
man aylrmak istemektedir. Zaten yeterince <;ogu gorevi
fazla <;aba sarf etmeden otomatik olarak yerine geti rmektedi r. Bireyin ilk
ciddi sagllk sorunlan da (romatizma, goz bozukluklan, stres vb.) yine bu
devrede kendini gosterir.
sorumluluklannm onderlik etme, bu donemin
tipik ozelliklerindendir. Bu donemde mesleginde ilerleyen bi r yonetim
basamaklanndan yukanya dogru hlzla yol almaktadlr. olarak 35-
50 arasmdaki bu donem, a<;lsmdan orta ya krizi-
nin donemdir. Bu kriz, veya hastallk,
bir yakmm olUmU gibi bir nedenden kaynaklanabilir. Bu donemde
birey smlrll oldugunu algllar. 0 gUne kadar ki ve
hedeflerini gozden ge<;irir. Bir anlamda muhasebesi" yapar. Bu
muhasebe sonucunda birey, felsefesinde, bireysel vizyonunda ve
kariyer hedeflerinde onemli yapabilir, kariyer planlannl, he-
deflerini yeniden gozden ge<;irir. yeniden degerlendirerek
gerekli dUzeltmeleri yaparlar. Veya kariyer hedeflerini hatta bi-
<;imlerini yeni bir ararlar.
Diger devrelerde de ortaya <;Ikma olaslllgi olmakla birlikte en <;ok bu do-
nemde onemli sorunlardan biri de "tiikenmi/ik"tir. Ozellikle
yogun ve stresli ortamlannda olaslllgi daha fazla olan
"fiziksel, duygusal ve zihinsel bitkinlik" olarak tanlmlanmak-
tadlr. Bu durumda olan bireylerde; enerji eksikligi, ve ortaml-
na duyarslzllk, performans gorUiUr.
4. Kariyer Sonu (51-65
Kariyerin-en uzun safhasl olup, kariyer sonuna geldigi
Kimileri en Ust dUzeylerine
51-65 arasl ol an bu dbnemde hayatlnda sagladl9l yeri koru-
maya ybnelik e;:aba sarf eder. Sayglnllk ve kendini ihtiyaci
bnemini korumaktadlr. Bireyler bu safhada ybnelim Uzerinde
brgUte ybnel imleri azdlr. bu dbnemde performanslan-
nln, mobil itelerinin azaldlglnl ve muhtemelen halihazlrdaki kilit-
lenip kaldlklannl fark ederler. Birey yine olgunluk dbnemindedir, ancak
fiziksel olarak Bu dbnemde bgrenme buna
bUyUk bir tecrUbe birikimi Birey bu devrede daha e;:ok
bgretici konumdadlr. Bu konumu ile de e;:evresinden saygl gbrUr. Orta
krizi sorunl annl atl atan birey, yeni bir anlam ve bu
e;: ere;: evede sUrdUrmektedir. Aynca bireyin sagll k sorunlan, gUn-
demini daha fazla etmeye Kariyer ortasl devresinde
sorunlann bir klsml, bu devreye de Bu devrede yUk-
selme egilimi gbsterenlerin oranl e;:ok Bi reyin kariyeri daha e;:ok
durgunl uk sUrecine girer. Ozelli kle devre sonuna dogru bireyin
na olan ilgisi azalir ve gerileme dbnemine girer.
5. Azalma I Emeklilik (65 -75)
Emeklilik genelde 65-75 Emeklilik bireyin
gUcU, sorumluluklan ve kariyeri azalir. Bazllan ie;:in bu durum bir
$Uphesiz emeklilik birinin kariyerinin son bulma halidir. Bazllan emeklilik
dbnemine ait planlar yaparken, bazllan da brgUtten aynlmaYlp
Ilk yaparak 0 gUne kadar kazandlgl deneyimlerinden brgUW ve gene;: e;:all-
yararlandlmlar. Emeklilik, bireyin yeni kariyer yollan-
nln, yeni hedeflerin yeni rollerin dbnemdir. Ancak,
tamaml ile bir bireysel kimlige sahipken kimliginin kaybl,
bire;:ok emeklinin kendini yararslz ve verimsiz hissetmesine yol ae;:acaktlr.
Kariyerdeki bu azalma, beklentiler sonucunda ve birtaklm
engellerle, kendilerini istenmeyen ve yaramaz biri olarak
hissetmelerine yol ae;:ar.
G. KARiYER SEC;iMiNi ETKiLEYEN FAKTORLER
Bireysel kariyer planlamaslnda kariyer see;:imi olduke;:a bnemlidir.
bireysel kariyer planlamasl yaplp kariyerini see;:erken bir c;:ok etmenden de
etkilenecektir. Bu etmenler ailesinin sosyo-ekonomik dUzeyi, geli-
beklentileri ve toplumsal etkilerdir.
Kariyer 151
1. Sosyal Etmenler
Bireyin sosyal anne ve babasl ile ailenin sosyo-ekonomik
dUzeyi, bireyin i9inde yer aldlgl sosyal gevre kariyer se9imini etkileyen
temel etmenlerdir. Ornegin; bireylerin geldigi sosyal slnlfln, ailenin sosyal
statunUn ve gelir dUzeyinin kariyer se9iminde etkili oldugunu

2. Psikolojik <;evre
Bireyin Degerleri inam; ve Tutumlan: ileride sahip olmak istedikleri
kariyer ile ilgili bazl i9inde dogup bUyUdUgU ve
kUlturUnU aldlgl sosyal gevrenin 6rf, adet ve dini etkilene-
cektir.
Bireyin Beklentileri: Bireyin beklentil eri ve ihtiya91an da kariyer se9iminde
etkillidir.
H. KURUMSAL KARiYER YONETiMi
Bireylerin ve firmalann kariyer konusundaki faaliyetleri birbirleri ile bUtun-
sUrece tek bir anlam ifade etmez.
Birey mesleki tamamen firmanln inisiyatifine blraklrsa, kariyer
hedeflerine C;UnkU firmanln sagladlgl kariyer olanaklan, mes-
leki konusunda 9aba g6steren bireyler i9indir. Ancak bireyin mes-
leki ile ilgili faaliyetlerde bulunmasl da yeterli degildir.
Bireyin ne istedigini (kariyer hedeflerini) ve bunu nasll elde edecegini
(kariyer yollannl ve y6ntemlerini) bilmesi, aynca bu konuda sis-
temli bir 9aba g6stermesi de gerekir.
Nasll ki, bireyin arama 9abaslnl sistemli bir yapmasl i9in firma-
lann alma sistemi hakklnda bilgi sahibi olmasl gerekiyorsa, mesleki
9abaslnl sistemli bir g6sterebilmesi i9in de firmalann kari-
yer y6netimi sistemi hakklnda bir fikir sahibi olmasl gerekir.
Kurumsal kariyer y6netimi, organizasyonlann insan kaynaklannl
mek i9in sistemli faaliyetlerde bulunmasldlr. GUnUmUzde yeteri kadar
olmasa da, firmalann kariyer y6netimine verdikleri 6nem giderek artmak-
tadlr.
i. KARiYER YONETiMiNiN OiGER iNSAN KAYNAKLARI
SORE<;LERi iLE
Kariyer y6netimi, insan kaynaklan y6netiminin altlnda bir sUre9tir. TUm
insan kaynaklan sUre91eri birbirleri ile Dogal olarak, kariyer y6-
netimi de diger insan kaynaklan sUre91eri ile yaklndan igerisindedir.
Bu sonucunda bir firmada etkin bir kariyer y6netim sisteminin
kurulmasl ve iletilmesi diger insan kaynaklan sUrec;lerinin etkin ileyiine
baglldlr. Bu yUzden bir firmanm kariyer yonetim sisteminin tam ileyiini
ogrenebilmek ic;in, diger insan kaynaklan sUrec;leri ile ilikilerini de anla-
mak ve gerektigi kadan ile bu sistemlerin de ileyiini de ogrenmek gere-
kecektir.
1. Personel Organizasyonu
Firmalann amac;lanna ulamasl ic;in yapllacak ileri ve bu ileri yapacak
person eli belirlemesi, personel organizasyonunun konusunu oluturur.
Personel organizasyonun saglikli bir ekilde oluturulabilmesi ic;in de i
analizlerinin yapllmasl gerektigi daha once belirtilmiti. i analizlerinin
temel sonuc;lan olan i tanlmlan ve i gerekleri, kariyer yonetiminde kul-
lanllan en onemli arac; olan kariyer haritasmm da temel taml oluturur.
Diger bir deyile, i tanlmlan ve i gerekleri belirlenmemi olan bir orga-
nizasyonda kariyer haritasmdan da soz etmek mUmkUn degildir. Kariyer
haritasl olmayan bir organizasyonda da, terfi, yonetici geliti rme, orgUtsel
yedekl eme gibi ileri kariyer yonetimi uygulamalan havada kal lr. Bu ne-
denle firmalann kariyer yonetimi konusundaki uygulamalannl degerl en-
dirmek ic;in, personel organizasyonunu ne ekilde oluturduguna, hangi
arac; ve yontemleri kullandlgma da bakmak gerekir.
2. Personel Planlamasl
Firmalann gelecekte ihtiyac; duyacagl personeli sayl ve nitelik olarak be-
lirlemesi, personel planlamasl konusunu oluturur. Bir anlamda IK plan-
lamasl, dinamik personel organizasyonudur. Personel organizasyonu ile
firmanm mevcut ilevlerini yerine getirebilmesi ic;in gerekli orgotsel yapl
belirlenir. iK planlamasl ise, firmanm gelecekteki i planlanna bagll olarak
oluturulacak orgUtsel yapmm tahmin edilmesi ve buna paralel olarak
ihtiyac; duyulabilecek insan gUcU gereksiniminin belirlenmesi sUrecidir. iK
planlamasl orgot vizyonu ve hedeflerine bagll olarak ekillenir.
Kariyer yonetimi de dinamik bir sUrec;tir ve personel planlamasl sUreci ile
yakmdan ilikilidir. Gelecekte hangi pozisyonlarda, hangi nitelikte ve ne
kadar personele gereksinim duyulacagl, personel planlamasl sUreci so-
nunda belirlenir. Kariyer yonetimi, orgUtun insan kaynaklannm gelitiril-
mesi sUreci olduguna gore, personel plan lama sUrecinden elde edilen bu
veriler, kariyer yonetim sUrecinin girdisini oluturacaktlr. Diger bir deyile,
orgUt gelecekte ihtiyac; duyacagl personeli, kariyer yonetimi arac; ve uygu-
lamalan ile bugUnden gelitirmeye balayacaktlr.
3. ie Alma
Bir firmanm mevcut personelinin nitelikleri bUyUk olc;Ude ie allm sistemi-
ne baglidlr. Diger bir deyile, iyi bir ie allm sistemi kuran, baanll bir
Kariyer 153
uygulayarak personelini uygun olarak firmalar,
kariyer yonetimi uygulamalan i<;:in de iyi bir olurlar. An-
cak nitelikli personeli almak yetmemekte, firma bOnyesinde tutmak da
gerekmektedir. Bu da, diger insan kaynaklan ile birlikte, kariyer
yonetimi sOrecindeki ara<;:lann etkin kullanlml ile uygulamalardaki
ya baglldlr.
Firmalann allm sistemini incelerken, firmanm personel kaynagl olarak
ve kaynaklar mevcuttur. Firmanm kaynaklardan personel sag la-
masl (i<;: allm) da onemli bir kariyer yonetimi uygulamasldlr. Gerek
firmanm mevcut personel yaplsmm gerekse allm
sisteminin uygulanmasmda, firmanm allm sistem ve politikalannm
bOyOk etkisi vardlr. Aynca firmanm ve kaynaklardan hangi
ve ne yararlandlgl da kari yer yonetim sOrecini dogrudan ilgilendi-
rir. Firmalann kariyer yonetimi uygulamalannda firmanm allm sistemi
onemli bir veri kaynagl oldugundan, bu uygulamalan degerlendirmek
firmanm allm sistemi ve politikalan hakkmda da bir fikir sahibi olmak
gerekmektedir.
4. Performans Yonetimi
firma hedeflerinin sagladlgl katkmm
degerlendirilmesi ve performans yonetiminin konusunu
Performans yonetimi sOrecinde, degerlendirilen donem
bireylerin gosterdikleri performans yanmda, ve
rilmesi gereken yonleri ile daha iyi bir performans gosterilmesi gerek
duyulan egitim gibi kariyer yonetimi uygulamalanna temel
eden sonu<;:lar da elde edilir.
Firmanm performans yonetiminde kullandlgl en onemli performans
degerlendirme sistemidir. Firmanm performans yonetimi politikasl, uygu-
lamakta oldugu performans degerlendirme sisteminde somut ifadesini
bulur. Performans degerlendirme sisteminde degerlendirmeyi kimlerin, ne
zaman ve nasll yapacagl, kimlerin hangi faktorlere gore degerlendirilece-
gi, degerlendirme sisteminin diger insan kaynaklan sOre<;:leri ile
ve degerlendirme hangi ve nasll kullanllacagl,
firmanm performans yonetimi politikasma bagll olarak
Performans degerlendirme kullanllabilecegi en onemli
lerden biri de, kariyer yonetimi uygulamalandlr. Organizasyon
yOkselmeleri, yOkseldikleri gerekli egitimi almalan ve
yatay yonde tabi tutulmalanna kararlann almma-
smda performans yonetimi sisteminin verileri, kariyer yonetimi sistemine
ihtiya<;: duyulan bilgileri saglayacaktlr. Kariyer yonetiminde performans
degerlendirme mevcut gosterilen <;:ok yet-
kinliklerdeki ilgili bilgilerden yararlanilir. Bu yOzden firmalann
kariyer yonetimi uygulamalannl degerlendirmek firmanm performans
yonetimi politikasl ve performans degerlendirme sistemi hakklnda da bir
fikir sahibi olmak gerekmektedir.
5. Egitim Yonetimi
Egitim yapllacak alan ve konulann belirlenmesi, egitim programlannln
egitim planlnln hazlrlanmasl, egitim ihtiyac;lan-
nln saptanmasl ve egitim alacak olanlann sec;ilmesi, egitimlerin politika
plan ve programlar dahilinde icra edilmesi, egitim yonetiminin konusunu
Uygulamalar aC;lslndan bu kadar ic;i ic;e bir sUrec;
yoktur herhalde. Kariyer yonetimi sUreci, tanlmlndan gorUlecegi Uzere
hem egitim yonetimi sUrecine girdi saglar, hem de sonuc;lanndan yararla-
nlr.
Egitim yonetimi ve kariyer yonetimi sUrec;lerinin her ikisi de firmanln insan
kaynaklannln nihai hedef olarak allr. Yalnlz egitim yoneti-
minin noktasl kurumsal egitim ihtiyac;lannln Kariyer
yonetiminin noktasl ise mesleki Aynl nihai
hedefe yonelen bu iki sUrecin birc;ok noktaslnln bulunmasl da
olagandlr.
6. Ocret Yonetimi
hangi periyotlarla, hangi olC;Ute gore ve hangi miktarlarda
Ucret Odenecegi Ucret yonetiminin konusunu Ocret yonetiminin,
analizlerinden elde edilen verilerle yapllan degerlemesi sonuc;lanna
dayanmasl literaWrde kabul goren bir yontemdir. Buna gore her bir pozis-
yonda yapllan tanlml) ve 0 yapllmasl ic;in gerekli niteliklere
nitelikleri) gore 0 pozisyonun Ucreti belirlenmektedir.
Onemli bir kariyer yonetimi uygulamasl olan terfi sonucunda birey-
lerin pozisyonlan ve buna bag Ii olarak Ucretleri de Aynca
bazl transfer ve yer pozisyon dUzeyi aynl kalmakla birlik-
te bolgesel farkllilklardan dolaYI Ucret dUzeyi de Kari-
yer yonetimi uygulamalanndan sonuc;lar almak, klsmen firmanln
pozisyonlar araslnda kurdugu Ucret dengesine, yani Ucret yonetimi politi-
ka ve uygulamalanna da baglldlr. Diger yandan kariyer yonetimi uygula-
malan ile bireylerin Ucret dUzeyleri de Firmalann kari-
yer yonetimi uygulamalannl degerlendirmek ic;in, Ucret yonetimi politika
ve uygulamalan hakklnda da bir fikir sahibi olmak gerekmektedir.
7. Motivasyon Yonetimi
etkin ve verimli bic;imde yapmalannl saglayacak ve
ortamlnln saglanmasl, motivasyon yonetiminin konusunu
Motivasyon yonetiminin kendine ozgU arac; ve uygulamalan (sosyal faali-
yetler, firma bUlteni, yonetime katllim, prim ve odUI sistemi, sosyal kolay-
Kariyer
155
Ilklar vb.) bulunmakla birlikte, tUm insan kaynaklan sUre<;:leri, motivasyon
ybnetimi sUrecine girdi saglar. Diger bir deyi:;;le, diger insan kaynaklan
sUre<;:lerindeki ba:;;anll uygulamalar, motivasyon ybnetiminin hedefi olan i:;;
ve ili:;;ki ortammm olu:;;turulmasma da katklda bulunur.
Kariyer ybnetimi uygulamalan da, personel motivasyonunun artlnlmasm-
da <;:ok bnemli ara<;:lardlr. Diger yandan firmanm motivasyon ybnetimi
uygulamalan da, <;:all:;;anlarm mesleki geli:;;imlerini te:;;vik eder. Ornegin
bir<;:ok firmada <;:all:;;anlara saglanan bazl sosyal kolayllklar (:;;irket araCI,
sagllk sigortasl, cep telefonu vb.), pozisyonun dUzeyine bagll olarak de-
gi:;;mektedir. DolaYlsl ile, firmalann kariyer ybnetimi uygulamalannl deger-
lendirmek i<;:in, motivasyon ybnetimi politika ve uygulamalan hakkmda da
bir fikir sahibi olmak gerekir.
8. Dziuk ileri
OzlUk i:;;leri, insan kaynaklan uygulamalarmm yasal <;:er<;:eveslnl <;:i zer.
Ornegin; i:;;gbrenlere bblgesel yer degi:;;tirme uygulamasl , i:;; sbzle:;;me-
sinde beli rtilmemi:;;se yapllamaz. i:;;ten <;: Ikarma, emekl ili k gibi kariyer yb-
netimi uygulamalannm smlrlan da bUyUk bl<;:Ude yasal dUzenlemelerle
belirlenmi:;;tir. Bu nedenle firmalar kariyer ybnetimi uygulamalannda, bu
yasal <;:er<;:eve i<;:inde kalmak durumundadlrlar. Bireyin de firmalann kari-
yer ybnetimi uygulamalannl degerlendirirken, yasal dUzenlemeleri de gbz
bnUnde bulundurmasl gerekmektedir.
J. KARiYER YDNETiMi ARACLARI
Kariyer ybnetimi sUrecinde kullanllan bir<;:ok ara<;: mevcuttur. Bu ara<;:lann
bir klsml sadece bu sUrece bzgU, bazllan da diger bir insan kaynaklan
sUrecinin araci veya uygulamasl durumundadlr. Geli:;;mi:;; Ulkelerde bu
ara<;:lar <;:ok daha <;:e:;;itlidir. En <;:ok kullanllan kariyer ybnetimi ara<;:lan
a:;;aglda belirtilmi:;;tir:
1. Kariyer Haritalan
Kariyer haritasl, bir organizasyon i<;:inde bir i:;;ten digerine ilerleyebilmenin
yollannl belirlemek Uzere kullanllan bir tekniktir. Bir anlamda tUm pozis-
yonlan i<;:eren, pozisyonlar arasmda ge<;:i:;; yollannm net olarak belirlendigi
bir organizasyon :;;emasldlr. Bu :;;emada hangi pozisyondan sonra hangi
pozisyonlara ge<;:ilebilecegi ve bunun i<;:in gerekli deneyim ve yetkinlikler
a<;:lk<;:a belirtilmi:;;tir.
Kariyer haritasl organizasyon :;;emasl Uzerinde olu:;;turulabilecegi gibi,
tablolar halinde de olu:;;turulabilir. Bu tablolarda her bir pozisyon baz all-
narak,
Pozisyonun g6rev ve sorumluluklan tanlml),
Pozisyon i<;in gerekli nitelikler gerekleri),
Pozisyona organizasyon i<;indeki hangi diger pozisyonlardan ge-
linebilecegi,
Pozisyondan organizasyon i<;indeki hangi diger pozisyonlara ge-
<;ilebilecegi belirtilir.
Pozisyonlar arasl dikey olmasl gerekmez. Aynl dUzeydeki po-
zisyonlar araslnda da yapllmasl mUmkUndUr. Ornegin; muhasebe
uzmanllglndan personel uzmanllglna yapllabilmesi gibi. Bu nedenle
organizasyon Uzerinde belirli bir pozisyona gelmek i<;in ge<;ilmesi
gerekli birbirinden farkll pozisyonlar olabilir. B6ylece, aynl pozisyona fark-
II pozisyonlardan ge<;erek mUmkUndUr. belirli bir pozisyona
i<; in izlenecek bu YOllara kariyer yol/an denilmektedir. Eger fir-
mada bi r kariyer haritasl kariyer yollannln beli rl en-
mesi de kolaydlr. Ancak bu tUr detayll bir yapmak olduk<;a gU<;-
tUr . Ostelik organizasyonlann yaplsl ve buna bagll olarak 6rgUt-
sel ihtiya<;lardaki hl zll paralel olarak Bu yUzden
kariyer haritasl <;Ikanlmadan da genel hatlan ile kariyer yollan belirlene-
bilmektedir. Bu bir firmada ger<;ek<;i kariyer yollannln
i<;in d6rt eyre gereklidir:
analizi yoluyla i<;in gerekli beceri, bilgi ve
diger niteliklerin saptanmasl,
i<;erik, bilgi ve beceri gerekliligine bagll olarak araslndaki
benzerliklerin ortaya <;Ikanlmasl,
Benzer aileleri bi<;iminde gruplandlnlmasl,
Bu aileleri araslnda, daha sonra kariyer yollannl temsil edecek
olan mantlki ilerleme <;izgisinin
2. Kariyer Dammanhgl
Birey kariyer hedefine i<;in ge<;ilecek pozisyonlan, diger bir de-
kendi kariyer yolunu belirlemek durumundadlr. Ancak 6zellikle orga-
nizasyon yaplsl bUyUdUk<;e aileleri i<;indeki pozisyon saYlsl artmakta,
buna bagll olarak kariyer yollannln saYlsl da artmaktadlr. Bireyin firma
i<;indeki tUm bu pozisyonlar ve kariyer yollan hakklnda bilgi sahibi olmasl
olanakslzdlr. Bu noktada devreye kariyer girmektedir. Kari-
yer amaCI, meslekte ilerleme flrsatlannl
yardimci olmaktlr. Kariyer ilgi ve
isteklerini dikkate alarak, organizasyon i<;erisinde ilerlemelerini
saglayacak kariyer yollan ve gereklilikleri hakklnda bilgi verilmesidir. Fir-
ma i<;inde kariyer genellikle insan kaynaklan b6IUmieri tara-
flndan verilmektedir. C;UnkU Insan Kaynaklan, personel organizasyonunu
yapan, tanlml ve niteliklerinin <;Ikanlmaslnl organize eden, b6ylece
firma i<;indeki tUm pozisyonlar hakklnda bilgi sahibi olan bir b6lUmdUr.
Kariyer 157
Aynca kariyer yonetimi uygulamalan da insan kaynaklan bolUmUnUn
sorumlulugunda gergeklel;>tirilmektedir.
Insan kaynaklan bOlUmleri dll;>mda mentor adl verilen deneyimli yonetici-
ler de kariyer danll;>manligl yapabilmektedir. Mentor ya da bir bal;>ka adlY-
la akll hocalan, ozellikle gen9 yonetici adaylanna mesleki gelil;>imleri i9in
izlemeleri gereken yollar ve gelil;>tirmesi gereken beceriler konusunda
yardimci olmaktadlr. Bu anlamda mentorluk, bir usta-9lrak ilil;>kisini an-
dlrmaktadlr.
3. Kariyer Rehberligi
Kariyer rehberligi, mesleki gelil;>imleri i9in bireylere hangi kitaplan okuma-
lan, hangi kurslan almalan, belli yetenekleri gelil;>tirmek i9in hangi danll;>-
manlarm talimatlanna uymalan gerektigi, kariyer olanaklan, firma i9inde
ve dll;>mdaki egitim olanaklan hakkmda bilgi verilerek yon gosterilmesidir.
Kariyer rehberligi kariyer danll;>manligmm tamamlaYlcl bir unsurudur ki;
genellikle insan kaynaklan personeli, aynl zamanda kariyer rehberi olarak
da faaliyet gostermektedir. Mentorlann da danll;>manllk yaptlgl yonetici
adaylanna kariyer rehberligi yaptlgml soyleyebilmek mUmkUndUr.
4. Kariyer Merkezleri
Kariyer merkezleri, kariyer yonetimi uygulamalanna destek saglamak
Uzere, 9alll;>anlann kendi kendilerini degerlendirmelerine katklda bulunan,
egitim ve danll;>manlik hizmeti veren orgut i9i kurulul;>lardlr. Bu merkezler
kariyer danll;>manllgl ve kariyer rehberliginin; gelil;>mil;>, il;>levsel hizmetler
Ustlenmil;> ve kurumsallal;>mll;> bir l;>eklidir. Bu haliyle ancak 90k bUyUk or-
ganizasyonlarda uygulama alan I bulabilecegi a9lkt1r.
K. KARivER VONETiMi UVGULAMALARI
1. Ahm
19 il;>e alim olarak adlandlrabilecegimiz bu il;>lemin firma dil;>l kaynaklardan
yararlanarak yapllan il;>e alim il;>leminden bir farkl yoktur. Herhangi bir
nedenle a91k olan pozisyon i9in bir il;> duyurusu hazlrlanlr. Bu il;> duyurusu,
pozisyonun adml, yerini, il;> tanlmml, il;> gereklerini, bal;>vuru yeri, zamanl
ve aranacak l;>artlan igerir. Nitelikleri il;> duyurusunda belirtilen kriterlere
uygun olan firma 9alll;>anlan, 9alil;>tlklan bolUmUn yoneticilerinin de onaYI-
nl alarak bOl;> olan pozisyon i9in bal;>vururlar. Nitelikleri en uygun aday
se9ilerek a91k olan pozisyon doldurulur.
2. Terfi
yetki, sorumluluk ve buna bagll olarak Ocret ybnOnden daha
Ost dOzeydeki bir pozisyona atanmasl terfi olarak adlandlnllr.
terfi ettirilmesi kariyer ybnetiminin en bnemli konulanndan biridir. C;OnkO
terfi dogru bir yaplldlglnda hem firmanln artar,
hem de motivasyonlan ve firmaya olan bagllilkian artar.
terfi ettirilmesinde esaslar kldem ve yeterliliktir. GO-
nOmOzde baskin olan terfinin yeterlilik esaslna gbre yapllmasl
gerektigi, ancak nitelikleri birbirine yakln adaylar araslnda kldemli olana
bncelik verilmesinin uygun olacagl ybnOndedir. Yeterlilik ie;in ise
teki performans ile ble;Otlerdir. Ancak gee;-
tek ble;Ot olarak allnmaslnln en bnemli saklncasl, mev-
cut bir pozisyonda olan bireyin niteliklerinin, daha yOksek bi r po-
zisyon ie;in yeterli olamamasl olaslligmln bulunmasldlr. Bu nedenle Slrf
mevcut pozisyondaki bakarak terfi ettirme, hatall bi r
politika olarak gbrOlmektedi r. Buna sadece yetki nli kleri dikkate
alarak terfi ettirme giderek daha fazla kabul gbrmektedir.
3. Transfer ve Yer Oegiljtirme
pozisyon olarak aynl dOzeyde kalarak, bir yerdeki gbre-
ve veya mevcut aynl ailesinden benzer nitelikteki bir gbreve
atanmaslna transfer veya yer diyoruz. Transfer veya yer de-
yetki sorumluluk ve buna bagli olarak Ocret dOzeyi ya hie; de-
ya da e;ok az Bir anlamda organizasyon ie;eri-
sinde yatay sbz konusudur.
GOnOmOzde kariyer ybnetiminde daha e;ok terfilere aglrllk verilmektedir.
Ancak gelecekte, organizasyonlardaki dikey basamaklann giderek azal-
maSI, diger bir yalin organizasyonun bn plana e;lkmasl, transfer ve
yer de bnemini artlracaktlr. Bbylece dikey ola-
rak yOkselmeden de sorumluluk ve yetkilerinin artmasl, buna bagll olarak
da Ocret dOzeylerinin yOkselmesi sbz konusu olabilecektir. DolaYlsl ile
kariyer hedeflerini belirlerken bu de gbz bnOnde bulundurmak
gerekmektedir.
4. iljten Clkarma
Kanunu'nda belirtilen hakll nedenler personelin e;lkanl-
mamaSI, bir kariyer ybnetimi ae;lslndan son derece bnemlidir.
C;OnkO almacak, terfi ettirilecek personelin see;imi kadar, e;lkan-
lacak personelin belirlenmesi de bOyOk bnem e;lkarmanln son
e;are olarak gbrOlmesi, dOzeltmesi veya perfor-
manSln1 dOzeltmesi konusunda verilmesi, motivasyonu-
Kariyei 159
nu ve kurumsal bagliliglnl artlnr. Personel saYlsmda azaltma yapma ge-
rektiginde ise, 91kanlacaklann dogru se9ilmesi, kalanlann motivas-
yonu a91smdan son derece bnemlidir. Ustelik bu tor bir operasyon, klsa
sUrede ve bir kerede yapllmall, personel bu operasyon konusunda bilgi-
lendirilmeli ve kalanlann tedirgin olmasl bnlenmelidir.
Firmanm kU9Ulmesi, bir kapatmasl gibi durumlarda 9lkara-
cagl personelin yeni bulmasma yardimci olmasl (outplacement), moti-
vasyon ve kurumsal bagllilk a91slndan bnemlidir. Ulkemizde az da olsa
bu tor uygulamalara rastlanmaktadlr. Bu tor bir firmanm insan
kaynagma verdigi bnemi gbstermesi baklmmdan 90k anlamlidlr.
5. Emeklilik
Ulkemizde emekliligin sosyal gUvenlik mevzuatl ile
saglayan bireyin emekli olmasl , bireyin kendi istegi ile gergek-

L. KARiYER SORUNLARI
Kariyer ybnetimi uygulamalannda firma kUltorUnUn ne denli etkili oldugu-
nu gbrdUk. Bireyin kariyer bir90k sorun vardlr. Bu
sorunlardan bir klsml bireyin kendi durumundan kaynaklanmakla birlikte
90gu firma kUltorUnden etkilenir. Organizasyon ya da birey, kariyer plan-
lama, ve ybnetim sUresi i9inde bazl sorunlarla
Bireyin kendisinden kaynaklanan sorunlar da, kari-
yer ybnetimine bnem veren firmalann dikkatli bir 9bzUlmesine
yardimci olabilecegi tordendir.
kariyer sorunlan klsaca

1. Cinsiyetten Kaynaklanan Sorunlar
Son Yillarda hali hazlrdaki trendlerden biri, kadlnlann saYlsmda
bir oldugudur. Bir90k kadlnlann tepe noktalara gelmesine uy-
gun gbrmemektedir. Bu firma kUltorU ile a9lktlr.
Ozellikle bu son dbnemlerde daha yaygm bir imaj
oldugunu sbylemek mUmkUndUr. Ancak son Yillarda kadmlann egitim
seviyesindeki bugUn gerek Avrupa ve Amerika'da gerekse Ulkemiz-
de kadm ybneticilerin saYlsml oranla Kadmlann ailevi
sorumluluklan, bzellikle 90cuklar ile ilgili toplumsal beklentiler, kadlnlann
enerjilerinin bir klsmlnl bu alan lara kaydlrmalannl gerektirmektedir. Ka-
dlnlann bu sorumluluklannl yerine getirerek de kariyer olanaklanndan
yararlanmasl, yine firma kUltorUnUn olumlu yanslmasl ile mUmkUndUr.
Kadlnlar odakll olarak ifade edilen kariyer sorunlanndan en fazla bilinen-
leri "cam tavan" ve "krali<{e an" sendromlandlr. Cam tavan sendromu
kadlnlann organizasyonlarda tepe yonetimi pozisyonuna gelmeleri onUn-
deki keyfi bir engellemeyi ifade etmektedir. Son Yillarda tepe yoneticisi
olan kadlnlann saYlsl artml!? olmaslna ragmen bu tavanln a!?llmasl 01-
duk<{a zordur.
Toplumsalla!?ma sUreci, Ulkemizde de kadlnlann erkeklerle e!?it ko!?ullarla
yeti!?mesini te!?vik eder durumda degildir. Bir<{ok konuda oldugu gibi, dev-
letin <{all!?an kadlnlann haklan ile ilgili yasalan yenilemek ve zenginle!?tir-
mekte yetersiz kalml!? oldugu bir ger<{ektir. Son olarak, kadlnlann <{all!?ma
ya!?amlnda cinsel tacize ugramalan, onemli bir sorun olarak gorUlmekte-
dir. Yine firma kUltorU, bu sorunun <{ozUlmesinde etkili bir unsurdur.
2. Cift Kariyerli
Kadlnlar <{all!?ma hayatlnda daha fazla rol oynadlglnda ve bu arada kari-
yer basamaklannda ilerlemeye ba!?ladlglnda, <{ift kariyerli e!?ler sorunu
ortaya <{Ikmaktadlr. Her iki e!?in farkli kariyer hedeflerinin ve farkll kariyer
yollannln bulunmasl aile ya!?am In I da etkilemektedir. E!?lerin benzer kari-
yer yollannl izlemesi durumunda bile rekabet ve klskan<{llk gibi sorunlar
ortaya <{Ikabilmektedir. yift kariyerli e!?lerde, e!?lerden birisinin kariyerine
oncelik verilmesi yolu se<{ildiginde bu genellikle erkek olmaktadlr. Bu
durum kadlnlann kariyer geli!?imlerinde kar!?lla!?tlklan bir ba!?ka sorundur.
Firmalar <{ift kariyerli e!?ler sorununun <{ozUmUne, her iki e!?e de meslekle-
rine uygun kariyer olanaklan saglayarak katklda bulunma yoluna gidebil-
mektedir.
3. Sorunu
Bir firmaya baglmll olarak <{ali!?an bir ki!?inin, gelir yetersizligi, tecrUbe
kazanmak, yeni beceriler kazanmak gibi ama<{lar ile firma dl!?lnda kendi
hesablna <{ali!?masl, aYI!?lgl sorunu olarak tanlmlanmaktadlr. Bir lise og-
retmeninin kendi hesablna ozel ders vermesi, akademisyenlerin danl!?-
manlik yapmasl gibi. Bu durumda <{all!?anln enerjisinin bir bolUmU dl!?an-
daki aktiviteler i<{in harcayacagl ortadadlr. Ancak bireylerin temel i!?inin
yok olmasl durumunda bu faaliyetleri bir gUvence olarak gormeleri sonu-
cu bu yakla!?lm da engellenememektedir. yall!?anlanna iyi olanaklar sag-
layan ve i!? gUvenligine on em veren firmalarda bu tor sorunlann en aza
indirilebilecegi a<{lktlr.
4. Cift Kariyerlilik
Bireyin birden fazla uzmanlik alan Ina sahip olmasldlr. Bireyin birden fazla
alanda egitimi olmasl, bu alanlarda deneyim kazanml!? olmasl bu alanlar-
Kariyer 161
da ilerleyebilme olanagl saglarsa da, bireyin bu alanlardan birini sec;erek
kariyerini 0 dogrultuda yonlendirmesi gerekecektir.
5. Donemi Kariyer Sorunlan
donemi kariyer sorunlannm daha once belirtilen "ger-
qek oku" yer almaktadlr. Birey bu atlattlktan sonra, bu kez kendini
kanltlama yonUnde bir c;aba ic;ine girmektedir. Bu c;abalar fir-
manm diger olumsuz olarak algllanabilmektedir. Vine bu
donemde bireyin bUrokratik engelier nedeniyle ust yonetim ile ileti-
kopuklugu kendini kanltlama c;abasl ic;inde olan bireyi
olumsuz yonde etkilemektedir.
6. Kariyer Duzle!jmesi
Bireyin daha fazla yUkselme olaslllgi bulunmayan ya da c;ok az olan bir
kariyer basamagmda bulunmasml ifade eder. Kariyerinin bu
noktada birey; umutsuz, beklentisiz, tepkisiz, heyecanslz bir ruh hali ic;in-
dedir. Kariyer kariyer ortalannda olan bi reyl er ic;i n
soz konusu olmakta ve genellikle daha once belirtilen orta krizi ile
birlikte
Kariyer birey odakll veya firma odakll olabilir. Birey odakll
kariyer bireyin yetkinlikleri, daha Ust pozisyonlar ic;in ye-
tersiz kalmaktadlr. Peters prensibi olarak da bilinen bu gore
bireyler yeteneksiz oldugu noktaya kadar yUkseltilirler. Bu durumda olan
bireyler ic;in kariyer kac;mllmazdlr. Zaten bulunduklan noktada
bile yetersiz kalmaktadlrlar.
7. Beceri ve Yetenegin Yitirilmesi
Kariyer ortasmda veya sonlannda olan bireylerin zaman ic;erisinde bazl
beceri ve yeteneklerini yitirmesi durumudur. Bireyin bazl be-
ceri ve yeteneklerini yitirmesine neden olabilir. Daha onemlisi, gUnUmU-
zUn hlzll teknolojik ayak uyduramayan bireyin mevcut bece-
ri ve yeteneklerinin degersiz veya hale gelmesidir.
yeni beceri ve yetenekler kazandlrllmasl konusunda bu noktada firmalara
onemli gorevler
8. Kariyer Sonu Sorunlan
Kariyer sonu sorunlanndan en onemlisi emeklilik ve beraberinde getirdigi
bazl sorunlardlr. Bunlar; emeklilikte arama (bireysel vizyonu belirlemek,
kariyer hedeflerini belirlemek, bireysel yetkinlikleri belirlemek, hazlrllk
dUzeyini belirlemek, oncelikleri belirlemek, olanaklannl
tlrmak, hazlrlanmak, yapmak ve takip etmek,
yapmak, onerisinin kabul etmek), emeklilerin kariyer
yollan (ybnetici olarak, uzman olarak, olarak, proje
bazmda, dbnemsel/part-time olarak), emeklilige hazlrllk egitimi, ikinci
hazlrlik egitimi, emeklilige hazlrllkta bireylerin sorumluluklan (ilgi alanl,:lri-
nl bel irlemek, emeklil ik ile ilgili bilgi edinmek, emeklilik
smamak, emeklilik sonrasl karannl vermek, karar
ikinci hazlrlanmak, emeklilik bir eylem
plan 1 gibi.
a. G6zden
Ybnetim kademesinde yUkselmeyi bekleyen bir ybneticinin neden-
lerle motivasyonunun azalmasl sonucu C;lkanlmasl, bir alt kademe-
ye indirilmesi veya orta kademede duraganllga girmesi
arasl Ust ybnetimle rekabet hlrsl, c;evreye
kbto muamele, bagllllk, uyumsuzluk ve yeteneksizlik
bu durumun nedenleri olarak gbsterilmektedir. Gbzden
bireyin yanmda firmaya verecegi zararlar c;ok bUyUktor. Firmalarda sl kc;a
bu sorun bu yUzden dikkatle ele almmali , gbzden
neden olabilecek faktbrler incelenmeli ve bu durum ortaya C;lkmadan ge-
rekli bnlemler al mmalidlr. <;:UnkU gbzden sorunun ortaya C; lkma-
smda bUyUk pay sahibi olan taraf firmadlr. Bu nedenle sorunun c;bzU-
mUnde de ral oynamalidlr.
b. Clkartllma
Firma ic;in bir kariyer ybnetimi uygulamasl olan C;lkartma olgusu
bireyler ic;in bnemli bir kariyer sorunudur. Bazl bireyler ic;in C;lkartil-
ma kariyer sonianmasl anlamma gelebilir. Ancak genellikle
firmanm kUc;Ulme, kapanma gibi nedenlerle C;lkarmak zorunda kaldlgl
bireyler ic;in bu durum, yeni kariyer olanaklan anlamma gelmektedir. Bu
bireyler ic;in bile belirli bir dbnem kalma olaslllgl sbz konusu olabilir.
Bu nedenle bazl firmalar bu sorunun giderilmesi ic;in eski
bulmalarmda onlara yardimci olmaktadlr.
c. Stres ve
GUnUmUz toplumsal ve bagll c;ok sa-
Ylda stres kaynagl vardlr ve stresle C;lkabilmek ic;in birc;ok bneri ve
ybntem Bu konular, ayn bir kitabm konusunu
cek kadar
Stres, genel olaylardan ve bireyin bzel kaynaklanabilir. Eko-
nomik bunallm, siyasi istikrarslzllk, teknolojik c;evre kirliligi genel
olaylara; blUm, hastallk, ailevi sorunlar bireyin bzel
ile ilgili stres kaynaklanna brnek olarak verilebilir.
da bneml i bir stres kaynagldlr. gUvenligi, terfi ve transfer beklentisi,
yetersiz bir terfi, bireyin kapasitesini bir terfi, beklenen bir terfinin
veya beklenmeyen bir terfinin bozuk
Kariyer 163
ileti!?im, a!?ln 9all!?ma, monotonluk, belirsizlik, bireyler arasmda rekabet ve
9at l!?ma, kariyer dUzle!?mesi, gozden dU!?me, engellenme, i!?ten 91kartllma
gibi 9all!?ma ya!?ammda kar!?lla!?llan bir90k durum stres kaynagl olabilir.
Stres en hafif etkisi ile bireyin performansmda belirgin bir dU!?U!?e yol
a9ar. Daha ileri a!?amada birey duyarslzla!?lr, tepkisizle!?ir, i!?le ilgili moti-
vasyonu kalmaz. Son a!?amada birey duygusal a91dan tukenir. Bireyin
artlk hi9bir !?eye kar!?1 istegi kalmaml!?tlr, a!?ln gergindir ve i!?e gitmek
istemez. Slkmtl, 90k fazla 9ali!?mak, 90k az 9all!?mak, stres, zaman has-
sasiyeti, konsantrasyon zorlugu, kendine gUven azllgl ve ige donUklUk
tukenmi!?lik konusunda dikkat edilecek konulardlr.
Stresle ba!?a 91kabilmek konusunda ku!?kusuz bireylerin 9aba gostermesi
gerekir, ancak bu yetersiz:dir. Bu konuda firmalann da Uzerine dU!?en
bi r90k sorumluluk vardlr. <;all!?ma ortamml en az stres kaynagl olacak
!?ekilde dUzenlemek firmanm elindedir. Aynca firma kUlturUnUn de stresi
arttinci veya azaltici etkisi bulunabilir.
d. Engellenme
Bireyin ge!?itli nedenlerl e kariyer beklentil erine kar!?llik alamamasl, birey-
de engellenme hissi dogurur. Bunun sonucunda birey, ya ekonomik ola-
naklan nedeni ile 9ali!?maSml sUrdUrUr ya da i!?ten aynlir. Bireyin i!?ten
aynlmasl, yeni birinin i!?e almmasl ve uyumla!?tlnlmasml gerektirdiginden,
arzu edilen bir sonu9 degildir. Bireyin ho!?nutsuzluguna ragmen 9ali!?lyor
olmasl da, genellikle i!? dUzenine uyum konusunda bazl sorunlar ortaya
9lkam. Bireyin engellenme duygusuna kapllmamasl i9in firmanm bireyin
beklentilerini anlamasl gerekir. Bunun i9in, firma i9inde iyi bir ileti!?im or-
tammm saglanmasl ve 9all!?anlann beklentilerine kar!?1 duyarli olunmasl
gerektigi a9lktlr.
Bir ba!?ka yonUyle engeller, degi!?ime kar!?1 91kmak olarak da algllanmakta
ya da kar!?lmlza 9lkmaktadlr. insanlar kendilerinin modern ve geli!?meye
a91k oldugunu dU!?Unmeye yatkmdlr. i!? ya!?ammda da degi!?imi gergekle!?-
tirmenin kolay oldugunu dU!?Unebiliriz. Ancak aksine, insanlar 90gunlukla
degi!?ime diren9 gosterir. Degi!?imle ilgili tutumlarla davranl!?lar arasmda
bireysel ve kurumsal nedenlere dayall olarak ortaya 91kan bir u9urum
goze 9arpar.
M. YENi KARiYER Y
Kariyer yonetimi konusunda deginilmesi gereken bir diger konu da 9all!?-
ma ya!?ammda etkili olmaya ba!?layan yeni kariyer anlaYI!?ldlr. Ancak
kapsaml olduk9a geni!? olan bu konu burada klsaca ozetlenmeye 9all!?ll-
ml!?tlr. Bu baglamda kariyer anlaYI!?ml degi!?mesine neden olan faktbrler
ve yeni kariyer yakla!?lmlan ile bu yakla!?lmlann genel ozellikleri tanlmla-
nacaktlr.
1. Kariyer Etkili Olan Unsurlar
brgUtsel her alanlnda oldugu gibi bireysel ve orgUtsel a<;ldan
kariyer da ortaya Kariyer anlaYI-
neden olan faktCirler ise esas itibariyle orgUtlerin yo-
netim ve organizasyondaki ve bireylerin kariyere
nndaki kaynaklanmaktadlr. Diger bir istihdam
emek piyasaslnln yaplslnln
si, bilginin oneminin artmasl, yatay organizasyon yapllannln ortaya <;Ik-
maSI, bireysell igin onem kazanmasl ve kariyerin orgUtsel slnlrlan
gibi nedenler kariyer bireysel ve orgUtsel a<;ldan
slna neden 2003):
2. Yeni Kariyer Ozellikleri
Yeni kariyer geleneksel kariyer farkll olarak
ozellikleri (Anafarta, 2001 ; ve Dogan, 2003; b z-
den, 2005):
Profesyonell ik ve meslege bagllil k vurgulanmaktadlr.
Bireylerin inisiyatif sahibi oldugu bir sUre<; esastlr.
Birey odaklldlr.
Dikey ve dogrusal ilerlemenin yanl slra <;oklu yatay ilerleme esas-
tlr.
Kariyerin sUbjektif yonU vurgulanmaktadlr.
Bireylerin aldlklan egitime paralel bir kariyer yolu izlemesi
azalmaktadlr.
Kariyer unsurlan bilgi ve yetkinliklerdir.
3. Yeni Kariyer
Geleneksel kariyer farkll olan ve yukanda ifade edilen ozel-
likleri yeni kariyer
a. Smlrslz Kariyer
brgUtten ve orgUtsel kariyer ilkelerinden baglmslz, orgUtler UstU ve
bilgi gerektiren, birimler ve orgUtler arasl hareketliligi esas alan ve esnek-
lige dayall bir diger bir Slnlr tanlmamaya dayall bir kariyer
SlnlrSIZ kariyer olarak tanlmlanmaktadlr
2003).
Slnlrslz kariyer global (kUresel) kariyer da ilk adl-
mini
Kariyer 165
b. iki Basamakh Kariyer Yolu
iki basamakll kariyer yaklal?lml, kariyerin teknik ve yonetsel yonlerinin
ayrtmlnln yapllarak teknik ozellikleri aglrllkll olan uzman ve c,;alll?aniartn
kari yer sorunlartntn c,;ozOlmesi amaclyla gelil?tirilen bir yaklal?lmdlr. Orne-
gin; bir Ar-Ge sorumlusunun ya da bir mOhendisin yonetici olmasl duru-
munda karltlal?abilecegi sorunlartn c,;ozOlmesi yonOnde c,;alll?malar yapll -
maktadlr (Erdogmul?, 1999).
c. Portfoy Kariyer
Portfoy kariyer yaklal?lml, orgotsel baglmllllgin azalmasl ile c,;alll?aniartn
da bir orgote bagll olmakslztn birden fazla il?i aynl anda yaptlgl ve pozis-
yon merkezlilikten portfOy merkezlilige gec,;ildigi varsaYlmtna dayanmak-
tadl r (Erdogmul?, 2003).
d. Kariyerleri
Bu yaklal?lm daha once kariyer sorunlart ic,;inde ayrtntlll olarak deginilen
c,;ift kariyerl i el?ler sorununa benzer bir nitelikte olup bu sorunun orgOtler
ac,;ldan degerlendirilil?ini ifade etmektedi r.
e. Kariyer Mozaigi
Bu yaklal?lma gore birey kariyerinin parc,;alartnl bOtOnlel?tirerek tecrObe
kazanmaktadlr. Diger bir ifade ile birey tek bir alanda dOzenli olarak yuka-
rt dogru dikey bir ilerleme yerine farkll alanlarda da uzmanlal?arak tecrObe
kazanarak parc,;all bir kariyer gelil?imi gostermektedir (Mc Nerney, 1996;
akt. TOz,2003).
f. Global Kariyer
Yal?amtn her alanlnda oldugu emek piyasastnda da kOresellel?menin etkili
olmasl ve il?gOcO hareketliliginin artmasl sonucunda c,;alll?aniar artlk yal-
nlzca kendi Olkelerindeki c,;alll?aniaria degil tOm dOnya c,;alll?aniart ile. reka-
bet halindedirler. Bunun sonucu olarak global kariyer anlaYIl?1 ortaya c,;lk-
mll?tlr (Thomas ve digerleri, 2005) .
g. Esnek Kariyer
Esnek kariyer yaklal?lml, esnek orgOt yapllartntn bir sonucudur. 9alll?an-
lartna aylrtm yapmakslztn gelil?me ve ilerleme imkanl sunan orgOtler ve
c,;apraz uzmanllga yani birden fazla il?i yapabilme bilgi ve yetenegine sa-
hip c,;alll?aniar bu yaklal?lmtn en onemli unsurlart olarak gorOlmektedir
(Waterman ve digerleri, 1994; akt. Erdogmul?, 2003).
Kisaca ifade etmek gerekirse yukartda ozetlenen yeni kariyer yaklal?lmla-
rtnda esneklik, stnlrslzllk, yatay hareketlilik, bireysel sorumluluk ve inisi-
yatif on plana c,;lkan kavramlardlr.
Sorulan
1. Kariyer planlamaslnln birey ve argut a<;lslndan anlamlnl a<;lklaYlnlz.
2. Kariyer devrelerini, insan hayatlnln evreleri ile paralellik kurarak a<;lk-
laYlnlz.
3. Cinsiyete dayall kariyer sorunlan Ulkemizde hangi arneklerle gasteri-
lebilir?
4. <;ift kariyerli nasll yol a<;abilir?
5. Yeni kariyer temel farkllilkian nelerdir?
II
DEGERLEME
Degerlemenin Onemi
Degerlemenin AmaGlan, Yararlan ve
ilkeleri
Degerlemenin iKYdeki Yeri
Degerleme ve Ucret
Degerlemenin Bazl Teknik Ozellikleri
Degerlemenin Dunyada ve Turkiye'deki
ve Uygulamalan
Degerleme Sureci
Degerleme Y6ntemleri
II
Degerleme 169
Personel organizasyonunda onemli bir ara9 olan analizi, gozlem ve
yoluyla belirli bir yaplsma gerekli bilgilerin belirlen-
mesi ve raporlanmasl Diger bir analizi bir en
onemli yonlerini ortaya <flkararak 0 tanlmlama ve <f0zUmleme sUrecidir.
analizi ile hakkmda gUvenilir bilgiler elde edilir. Bu bilgiler cinsini,
harcanan zamanl, kulianllan ara<flannl, malzemeleri, gerektirdigi
yetenekleri, tecrUbeleri, yetki ve sorumluluklan ve hangi al-
tmda yaplldlgml kapsar. analizlerinin iki sonucu, tanlmlannm ortaya
<flkanlmasl ve 0 yUrUtUlmesi i<fin gereken bilgi, beceri ve tecrUbenin
gerekleri) belirlenmesidir.
tanlml, bir halihazlrda yaplldlgl tarif edilmesidir. Yazlll bir
adml ve neyin, nerede ve nasll yaplldlgml a<flklar. gerekle-
ri ise bi r en iyi yapll abilmesi i<fin gerekli olan bilgi, beceri ve
tecrUbenin belirlenmesidir.
Bir<fok yonetici ve yazar degerleme sozcUgUnUn ile Ucretini akla ge-
tirdigini soylemektedir. C;ok yaygm olan bu aslmda her zaman ge-
<f erl i ve tam ger<fek<fi bir hatta degerleme i<f in onemli bi r
engel i degerlemenin tanlmml yapmadan once, onun ne
olup olmadlgml soylemek daha uygun olacaktlr. C;UnkU pek <fok ozel-
likle de sendikalar degerlemeyi Ucreti tayin eden bir olarak
gordUkleri i<fin <flkmaktadlrlar. degerleme ile ilgili yapllan tan Im-
larda, degerlemenin Ucreti saptamaya yarayan yontemlerden biri oldu-
gu ve sanki Ucretin yalnlzca yapllan degerlemeye baglandlgl
izlenimi
Halbuki degerleme, Ucret ile Ucrete esas olunacak yaplsml kavram-
sal ve pragmatik olarak birbirinden aYlran, ger<fek<fi bir Ucret i<fin
Ian bir alt yapl Diger bir bilimsel bir ara<ftlr.
Bir ele alinlp incelendigi zaman, mal ve hizmet Uretiminin ger<fek-
ozellikte ve <fok saYlda yaplldlgl gorUlecektir.
Acaba bu birbirlerine oranla degerleri nelerdir? Bir ifadeyle
bunlardan hangileri daha onemlidir? bu sorulara cevap verilebilmesi
i<fin soz konusu degerlendirmesinin yapllmasl gereklidir., deger-
leme, bir yerinde veya kolunda bir diger gore sistematik ve
slrall bir sUre<f i<finde degerinin tespit edilmesidir. degerleme bir sUre<f-
tir o Bu ama91a once tanlmlannl dUzenlemek Uzere analizlerin yapilmasl
ile Bununla bilgilerin sistemli olarak toplanmasl ve
degerlendirilmesi saglanmaktadlr. tanlmlan ve ozeliiklerinin belirlen-
mesinden sonra veya gruplannm gorece degerlerini belirlemek
amaclyla hazlrlanan bir sisteme uygun olarak ve bu tanlm ve analiz-
lerinden yararlanllarak gorece degerleri belirlenir. Bunun sonucun-
da ortaya <flkanlan ya da kUmelerinin en yUksek ve en Ucret
smlrlan, Ucrete esas olacak kriterler tespit olur.
degerleme deyince bin;:ok aklina Ocret gelmektedir. degerle-
me bir Ocret sistemi degildir. Iyi bir Ocreti saptamaya yarayan yardimci
yontemlerden biridir. Benimsenen tanlm ise " Bir yerinde mevcut
araslndaki deger farkilliklanni ortaya <;:Ikaran bir yon-
temidir." Boylece onem SlraSln1 belirleyen bir gruplandlrma yaplla-
rak yapisl
degerlemesiyle on em ve yOkOmlOIOklerine gore yoresel degerleri
tespit edilmekte, tespit edilen bu degerler dengeli ve adil bir Ocret yaplsl-
nln kurulmasl i<;:in kullanllmakta, sonu<;:ta degerlemesine dayall olarak
haZirlanan Ocret egrileri ile de gruplannln dolaYlslyla Oc-
retleri mantlki, objektif ve adil olarak tespit olmaktadlr.
degerlemesine on em derecesince tutucu ve itici ozendiriciler
a<;:lslndan da bakmak gereklidir. daha Ost dOzeyde bi r yap-
maya ozendirilmesinde rol oynayan bir ogedir. Personelin yapmaya
devam etmeleri esnaslnda bir alt yapl Bir Ost kademedeki
ge<;:menin Ocret yanlnda prestij kazandlracagl da bir ger<;:ektir. Bu
baklmdan personelin ilerlemesi ve yOksel mesi , kldem, sicil,
durumu gibi temel etkenl ere baglldlr. Bu yapllan bir il erl eme ob-
jektif olur. Objektiflik slnlflara aYlrarak i1erlemelerini saglar.
Kisacasl; degerleme; tanlmlannln ve ozelliklerinin kaydedilmesi,
ozelliklerinin belirlenmesi, degerleme planl araclllgl ile derece-
lendirilmesi ve degerlerinin kesin Ocret oranlanna oge-
lerinden meydana gelir.
degerleme, Ocret dOzeyleri araslndaki farklan saptamak ve
tutarll bir Ocret politikasl izlemek amaclyla tom ta-
nlmlannl" yapmak, tanlmlan gruplamak ve derecelemek ve
buna bagll olarak da bir Ocret yaplsl
bir kaynakta da degerlemesi "dengeli bir Ocret yaplsl i9in temel
saglamak Ozere bir boylandlrma ve etot etme yontemi" olarak tanlmlan-
maktadlr.
Ayn bir kaynakta da baklmlardan birbirlerinden farkll odene-
cek Ocretler araslnda bir denge s.aglayabilmek i<;:in her once
araslnda bir deger kurmak lazlmdlr. Bu deger tespit ede-
bilmek i9in herhangi bir Ocretini goz onOnde bulun-
durulmasl gereken bilgi, maharet, tecrObe, 90910k ve zorluk derecesi
gibi faktbrler a<;:lslndan birbirleriyle gerekir. arasln-
da bu faktbrler a91slndan kurulacak bir sistem i9inde ele allna-
bilmesi i<;:in gerekli olan teknik ise degerlemedir.
Bedensel ya da zihinsel bir 9aba harcayarak, maharetini kullanarak, bilgi
ve becerisinden yararlanarak, bulundugu ortamdaki altlnda
Ozerindeki sorumlulugun bil incinde bir deger yaratmak ve yaratllan bu
Degerleme 171
degerin kan;;llIglnda belli zaman dilimlerinde (haftallk, ayllk) hak edilen bir
Ucret saglamak ideal bir goren tanlmlamasl i9inde yer allr.
gerektirdigi Ucretin ya da hak edilen Ucretin alinmasl ancak 0
degerinin tam olarak bilinmesi ile olabilir. degerleme kavraml bura-
da devreye girmektedir. Bir degerinin saptanmasl ve tam olarak bili-
nebilmesi i9in bir faaliyettir. i9in gerekli olan faktorlerin
aglrllklan, degerini belirleyen ogelerdir. degerleme Ucret sis-
temi olamamakla birlikte sagllkll Ucretin tespitinde en onemli etkendir.
A. DEGERLEMENiN ONEMi
degerleme dUnyada 1920 Yllindan bu yana kullanllmaya ve
ozellikle 1940'11 Yillardan itibaren, bUyUmesi ve
paralelinde daha 90k kullanllir hale Daha 1957 Yllinda ABD' de
852 kapsayan bir bu % 72's in in
degerlendirme yontemlerinden birini uygulamakta olduklan
Ucret" prensibinin benimsendigi gUnUmUzde de, objek-
tif bir degerlendiril erek Ucretlendi rilmesi, hem hem de
a91slndan 0lduk9a oneml idir.
B. DEGERLEMENiN AMACLARI, YARARLARI VE iLKELERi
bilimsel bulgulara dayall bir Ucret politikaslnl belirlemek ana
ama91ardan birisi olmalldlr. gene I Ucret dUzeyini saptamasl
yanlnda i9i Ucret yaplslnl, bireysel farklannl takdir etmesi
ve Ucrete dayall sistemlerinin en adil bir
saglar. Kisaca i9i Ucret yaplslnln Ucret adaletine uygun olup 01-
madlgl, ek nasll degerlendirildigi, sistemlerinin yeterli
olup olmadlgl degerlemesi yolu ile ortaya 9lkmaktadlr. Eger
de verilen Ucretler araslnda bir denge varsa, personel daha verimli olarak
ile araslnda bir hakem roW oynayarak,
slnlflandlrmasl yoluyla bir kriterin saglar.
degerleme her bir i9in nicelik ve nitelik yonUnden ozellikleri ile
Ucreti araslndaki kurmak Uzere temel verileri saglamaktadlr. Bu
baklmdan degerlendirme sistemi uygulamalan ile en uy-
gun Ucret yap lSI
degerleme uygulamalannln ama9 ve yararlan i9in soyle-
nebilir;
tanlmlan ve gerekleri bilgileri elde edilerek onem ve
9U91Ukieri ile fark ve benzerlikleri belirlenmektedir.
ait yetki ve sorumluluklar ayn ayn belirlenerek,
araslndaki dUzenlenmektedir.
Ucret politikalannl bilimsel ve gergek9i olarak belirlemek Uzere,
temel ilkelerin ortaya konmasl i9in gerekli bilgileri saglamaktadlr.
ve dengelemekte ve bu bilimsel te-
mellere dayandlrarak, toplu gergek verilerin
degerlendirilmesine imkan saglamaktadlr.
Ucret" uygulanmasl ile adil ve dengeli bir Ucret sis-
teminin meydana getirilmesi ve uygulanmaslnl saglamaktadlr.
Ucret tatmini yolu ile verimlilikleri arttlnlmaktadlr.
ozellik ve niteliklerine uygun olarak Ucretler odenebilmek-
tedir.
maliyeti ile Ucret giderlerinin denetimini saglamaktadlr.
Egitim planlamaslnda yararlanllmaktadl r.
ve odevleri ve tasanml ile ilgil i kararlan al -
mak i9in tanlmlan yol gostermektedir.
organizasyonu ile nitelik ve nicelik olarak plan-
lanabilmektedir.
terfi ettirmek, tedbirlerini al-
mak, aktarmalar yapmak i9in gerekli bilgileri saglamak-
tadlr.
ile ilgili sorunlannl veya Ucret konusunda yaptlklan
dogrulugunu incelemede ve tedbirler almada yar-
dlmclolmaktadlr.
"Adama gore degil, gore adam" prensibi i9inde istihdama
imkan tanlmakta ve tatminine kolay-

gUvenligi ve sagllgl konulannda karar ve tedbirlerin alln-
maslnda yardimci olmaktadlr.
kldem ve gore veya mesleki egitim
yapmalan ya da tecrUbe kazanmalan durumunda, terfi etmelerine
imkan tanlmaktadlr.
ozlUk haklan ile ilgili objektiflik ve dUzen
saglanmakta, personel ihtiyaclnln belirlenmesinde gereken bilgi
ve ol9Uleri ortaya koymakta, alma ve terfi durumlan i9in sag-
ilkll bir kaynak etmektedir.
degerlemenin ama91annln ve yararlannln tam olarak
mesi i9in teknik, ekonomik ve sosyal bir sistem oldugunu
unutmamak gerekir. degerleme; bu 90k saYldaki ama9 ve yararlann 0
Degerleme 173
ic;:inde onem ve onceliklerine bagll olarak deger ve
kazanmaktadlr.
bir gruplandlrmaya gore degerlemenin faydalart ise
Adil iicrete ula$mak: degerleme, Ucretlere adalet ve objektif-
lik getiren bir metottur. degerlemeyle degerleri birbirine yaktn
veya olan Ucret ve degerleri birbirinden farkll
olan de bu farka uygun adil Ucret odenmesi saglanlr. Metot
sayesinde arastndaki onem ve gUc;:IUk farklart kadar benzer-
likleri de Ucretlere yansltllmaktadlr. Bu da adil bir Ucret
yaplstna ve her kendi yerini bulmastnl saglar.
Ocretler arasl benzerlik meydana getirmek: Ocret baremlerinin
(egrilerinin) hazlrlanmaslnda aynl veya benzer bolge kuru-
Ucretleri de dikkate altndlgl ve bolge Ucretlerindeki
liklere gore her zaman Ucret baremlerinin revize edildigi ic;:in
degerleme arasl Ucret dengesinin saglanmaslna yol ac;:-
maktadlr.
Verimliligi artlrmak: degerleme, yonetimin ve verim-
liliklerini artlrtCI etki ederek daha yUksek bir verimliligi
saglanmastnda rol oynar. degerlemenin adil ve dUzenli bir Uc-
ret yaplsl kurmasl , moralini yUkseltip daha ve-
rimli yol ac;:maktadlr. Ucretinin objektif ve
adil esaslara baglandlgtnl bilmesi daha bUyUk bir gUven ic;:inde
ve moralinin artmastna sebep olmaktadlr. Bunun
sonucu olarak da daha bUyUk moral ic;:inde bulunan
ne bagllllgl, ve verimi yUkselmektedir. Bu durum
ise daha olumlu bir dUzeye
stna yol ac;:ar.
Kalifikasyonlan belirlemek: degerlemeye gore yUksek dU-
zeydeki daha fazla odemede bulunulmasl , itici
bir unsuru mahiyetinde olmastna yol ac;:maktadlr. Ayrtca
degerlemenin tespit ettigi Ucret dUzeni, kurulacak ikramiye ve
sisteml erinde esas rolU oynamaktadlr. degerleme ile el-
de edilen bilgiler ve kalifikasyonlart, yapantn gore duru-
mu ve eksikliklerini tayin etme flrsattnl vermektedir. insan kay-
naklart ile ilgili degerlemeden etkili bir metot
olarak faydalanllmaktadlr. Genel olarak degerleme, insan kay-
naklart ile ilgili objektiflik, dUzen ve hlzllilk baglayan bir
metottur.
i$in yonetimine rehberlik yapmak: degerleme neticesinde
tespit edilen bilgiler organizasyonu, tedbirleri ve
ma ile ilgili bazl kararlartn altnmasl ve program-
lartntn uygulanmastnda onemli bir rehber hizmeti gormektedir.
degerleme, kazalan ile ilgil i gUvenlik tedbirlerinin almmasmda
etkili olmaktadlr. degerleme ile unvanlannm
tespit ve standardize edilmesi imkanl da deger-
lemenin sagladl gl bilgiler, organizasyon, metotlan ve
ile ilgili tedbirler de olduk9a onemli bir kaynak mahiyeti ta-

i$letme giderlerinin planlanmasma yardimci olmak:
degerleme ve Ucret Ucret giderlerini, dolaYlslY-
la giderlerini tahmin ve planlamasmda da bu metodun
sonu91anndan yararlanllmaktadlr.
degerleme sUrecini aksatan nedenleri slralamak mUmkUn-
dUr:
ve sendika yoneticilerince degerlendirmesinin iyi bilin-
memesi ve bu yUzden desteklenmemesi,
degerlendi rmesi yapacak uzmanlann olmasl ve
bu yUzden eleman bulunamamasl ,
. ' degerlendirmesini nasll, kime yaptlracagl, ne kadar
zaman alacagl, Ucret baremi kademelerine intibaklan ile
birlikte kendilerine neye mal olacagl hususlannda ye-
terli ve gUvenilir bilgiye sahip olmamasl,
sendikalannm seyyanen toplu Ucret zamml istekle-
rine klsltlaYlcl sonu91an olabilecegi i9in bir sUre ilgilenmemeleri-
dir.
degerlemenin dogru olarak ve degerlendirme
nnm dogru olarak yapllabilmesi i9in ilkelerinin iyi bilinmesi ve uygulanma-
Sl gerekir. degerleme ilkeleri
i$in nasll yaplldl{JI ilkesi: Bu nasll yapmakta oldu-
gu degerlemesini ilgilendirmez. degerlemenin amaCI,
arasmdaki benzerlik ve farkillikian bulmak ve birbirlerine
klyasla aglrlikl annl tespit etmek ve aralannda mukayese yaparak
degerlerini bulmaktlr. degerleme yapanlann, yapanlann et-
kisi altmda kalmamalan gerekir. <;UnkU yapanlann 0 i9in
noksanlan veya fazlallklan olabilir. yapanlar dikkate almlrsa,
ihmal ve degerlemesi amacmdan olur.
i$in iicretinin belirlenmesi ilkesi: degerlemenin amaCI, adil
Ucret sistemine degerleme, 9U91Uk ve sorumluluk
derecelerine gore aYlrmali ve sorumluluk derecesindeki
Ucret verebilmelidir. degerleme sonunda
Ucret ayarlamalannm yapllmasl ' ka9mllmaz olabilir. Farkll Ucret
alan Ucretleri hale gelebilecegi gibi bazl yUk-
Degerleme 175
sek Ucret almakta olduklart da ortaya <;Ikabilir. degerlemenin
amaCI, Ucret vermektir.
Diiriistliik ilkesi: degerlemeyi yapacak ekibin dUrUstlUk konu-
sunda bUyUk ozen gostermesi ve objektif olmaktan
malart <;ok onemlidir. degerleme an-
dan bitirilinceye kadar bu ilkeden kesinlikle ayrtlmamak gerekir.
Aksi takdirde yapllan degerlendirmeler dogru ve objektif olmaya-
cagl gibi inan<;lartnrn sarsllmasl da de-
gerleme olumsuz yonde etkileyebilir.
AC;Iklik ilkesi: degerleme, zor bir Bu ko-
ve gerektirdigi ilkelere uymanrn on a<;lkllktlr.
Bir degerleme sendikasl-
na ve anlatllmal ldl r.
olup bitenlerden bilgisi olmadlgrnda, gizl i sakll yUrUWlen bu <; a-
kendilerine zarar verebilecegi gibi sonuca varmalarr so-
run degerlemenin amaCI , adil bi r Ucret sistemine
Ama<;, Ucretleri ya da <; 1-
karmak degildir.
Taraflar degerlendirmesini fikren benimsediklerinde degerleme <;a-
daha rahat ve hlZl1 ilerleyecek, mUdahaleler azalacaktlr.
Objektiflik ilkesi: degerleme yapilip uygulamaya konulduktan
sonra objektif bir uygulamaYI gerektirir. Ucretlerin de-
gerektiren nedenler dogdugunda yonetimin verecegi
kararlar objektif olmall ve degerlemenin <;Ikmamalldlr.
Kararlardaki keyfilik, degerlemenin hedefi olan adil Ucret sis-
teminden
Esneklik ilkesi: degerlendirmesi yapilip uygulamaya konmak-
la bitmeyecektir. once de ifade edildigi gibi dinamik bir var-
Ilk olan yine dinamik bir ortamda varllgrnl devam ettir-
mektedir.
Bu sUre<; i<;inde teknolojisi ve Uretim ama<;lart gibi
piyasadaki Ucretler devamll gosterir. Bu
bagll olarak gorUlmekte olan arasrndaki gU<;IUk ve sorumlu-
luk dereceleri olabilir, yeni olabilir.
degerleme, bu uyum gosterecek esneklik i<;inde olmall ve
kendisini yenilemelidir.
Adil da{Jltim ilkesi: degerlemenin amaCI, Ucretler i<;in ne ka-
dar para ayrrlacaglnl bulmak degildir. Ocretlere ayrrlan paranln
adil bir daglllmrni saglamaktlr. Bu, <;ok iyi ve
anlatllmasl gereken bir ilkedir. goren
<filerin ne kadar Ocret alacagl, il?<filere aynlacak fonun adil daglll-
ml ile ortaya <flkacaktlr.
i$ etiidii - ;$ deger/eme ayrtml ilkes;; il? degerlemeyi il? eto-
dOnden aYlrmak gerekir. il? etodO, bir il?in en iyi bir l?ekilde yaplla-
bilmesi i<fin incelenerek metot gelil?tirilmesi ve verime bagll Ocret
sistemi, maliyet kontrolO, Oretim plan lamas I gibi ama<flarla il?in
standart zamanlannm belirlenmesidir.
il? degerleme il?e almada, il? degil?tirme ve terfilerde izlenecek yolu belirler
ve Ocret anlal?mazllklannl en aza indirir.
C. i ~ DEGERLEMENiN iKY'DEKi VERi
insan kaynaklan il?levinin yOklendigi en zor il?lerden biri de il?letmede
yapllan il?lerin ayn ayn degerlemeye ve gruplamaya tabi tutulmasl ve
oradan objektif bi r Ocretleme sistemine ge<fil? yapmasldlr.
il? degerlemesini gerekti ren en onemli ned en hi<f kUl?kusuz Ocretlemedeki
dengesi zliklerin ve adaletsizliklerin giderilmesidir. il?ler degerl erine gore
smlflandlnlarak rasyonel ve kabul edilebilir bir temel Ozerinden Ocretlendi-
rilir. Bir<f0k il?letmede yan yana iki aWlyede aynl il?i yapan iki il? gorenden
birinin obOrOnden fazla Ocret alll? nedenini anlamak olduk<fa gOlf olmul?tur.
Eger il?veren il? gorene ozel bir ayncallk tanlmamll?sa fazla Ocret verilen
il?in yeniden degerlendirilmesi gerekecektir. Benzer gorevler arasmdaki
bu tor normal olmayan Ocret farkllilklanni ve ondan kaynaklanan huzur-
suzluklan gidermek amaclyla il?letmeler, tutarll ve ger<fek<fi bir il? deger-
leme teknigine gereksinme duyarlar. il?letme i<fin bir gider kaynagl, il?
gorenler i<fin bir gelir kaynagl olan Ocretleme konusu her iki kesimi de <fok
yakmdan ilgilendiren son derece duyarll bir konudur. Boylesine duyarll ve
onemli bir konuda il? gorenler arasmda yanlll? ve tutarslz uygulamalar
nedeniyle ortaya <flkan huzursuzluklan gidermenin en ge<ferli yolu, objek-
tif ve inandirici ol<fOlere gore dOzenlenmil? bir il? degerleme sistemini il?-
letmede kurmak ve il?letmektir. "El?it il?e el?it Ocret" sloganmm benimsen-
digi gOnOmOzde bu ilkeyi ger<feklel?tirmenin yolu, il?lerin i<ferik ve niteligine
gore degerlendirilmesi ve on em derecesine gore Ocretlenmesidir.
D. i ~ DEGERLEME VE OCRET i L i ~ K i s i
iyi bir Ocret sisteminin kurulabilmesi i<fin sistemin dayandlgl esaslann iyi
saptanmasl gerekir. Genelde iyi bir Ocret sisteminin kurulmasma bal?la-
madan once il?lerin birbirlerine karl?1 nisbi degerlerinin belirlenmesine
ihtiya<f duyulur. il?lerin nisbi degerleri belirlenebildigi takdirde her il?e ode-
necek Ocretin belirlenmesi de kolaylal?acaktlr. il?te, il?lerin birbirleriyle
karl?llal?tlnlarak nisbi onemlerine gore slralanmasma i deger/erne denir.
il?letmede oncelikle il? degerlemesi yapllmall, daha sonra bu il? degerle-
mesine dayall olarak Ocret sistemi gelil?tirilmelidir. Aynca Ocretin ekono-
i!;> Oegerleme
177
mik yanl oldugu kadar sosyal ve yasal yonleri de vardlr. en
ilgilendiren yonOn ekonomik durum oldugu bir
Bir organizasyonda, her parasal degerini(temel Ocret) belirlemek ve
bu temel Ocreti dOzenli olarak artlracak bir prosedOr Ozere bir
Ocret sisteminin kurulmasl gerekir. Boyle bir sistemi gOn-
tanlmlan ve bir degerleme sistemine vardlr. de-
gerlemesi ile degerleme yontemlerinden birisi ile olan
oneme gore olmaktadlr. Yoneticiler
bunun yardlml ile hangi diger gore yOksek Ocret
almasl gerektigini, gozle gorme olanagl olur. de-
gerlerinin belirlenip, degerleme yaplldlktan sonra, bunlann
gore bir Ocret yaplsl kurulmasl gerekmektedir.
degerlemesi esas allnarak adil bi r Ocret yaplsl kurmada
Ocret onemli bir konudur. gorenlerin, ve
olmak Ozere iki tarafll Ocretierle ilgilenmeleri konunun onemini ortaya
aglrllk derecelerine gore slralaYlp, Ocret-
leri de aglrllklan ile orantlll slralamakla, sosyal
Ocret adaleti
E. DEGERLEMENiN BAZI TEKNiK bZELLiKLERi
ve sOrekli gosteren konularda uygulaYlcllar bOton dik-
katlerini fiilen yapllan Ozerine egilimi gosterirler. Boy-
lece, daha pratik bir izlenimi veren bu yol, bir sOre onlan bir
maza sokabilir. Buna temel prensiplerin kabul edilerek esas alln-
masl genellikle en uygun olabilmektedir. degerleme gibi hassas
uygulamalarda da buna dikkat edilmesi gerekmektedir. $u halde bu pren-
siplerin neler olabilecegini incelemek yararll olacaktlr.
i degerleme, iin ir;erigini degerler.
degerleme degerlenen (muhtevasldlr).
ve bu alt elemanlara faktor denmektedir. Ulkemizde
yapllan degerleme tomOnde dort faktOr
Beceri, Sorumluluk, Gayret ve Ozellikle son Yillarda deger-
leme konusundaki onemli kabul edilen bir nokta, faktCir
saYlsl ve faktor torlerinin olabildigince azaltllmaslnln yararll oldugudur.
ABD'de yapllan tek ya da faktCirle elde edilen
nn, 12 faktCirle elde edilen kadar hassas ve dogru olabilecegi
Bu nedenle faktCirlerin isabetli degerleme
bOyOk on em faktorlerin ne anlama geldigini ve
hangi niteliklerini degerledigini iyi bilmek gerekir.
En 90k Uzerinde beceri faktbrlerinde bile son Yillarda farkli an-
lamlar 91karrlmaya Genellikle bir zaman dilimine dayall ola-
rak ifade edilen bu faktbrlerde ogrenim ve tecrUbe 90k9a kulianllan alt
faktorlerdir. Bu faktOrlere anlamlar verilmektedir. Ornegin; Ogre-
nim ve tecrUbenin beceriyi rolU ile odemede bunlarrn ne
oranda esas alrnacagl belirlenebilir mi? Ucretin saptanmasrnda maharet-
ten ne oranda yararlanlldlgl kolaylikla saptanabilir mi? Eger bir 90k
fazla beceri gerektiriyorsa, bu nisbi olarak zor, 9U9 bir midir? gibi
bir90k soruya dogru cevap vermek gerekmektedir. Aynl sorular sorumlu-
luk faktOrU i9inde soz konusu olabilir. Sorumluluk alt faktbrlerden
Ancak neden sorumlu olundugu genellikle a91kliga
Ulkemizde ve ABO'de bir90k planda onceleri parasal allnarak
sorumluluk Bu anlamda, bir gece bek9isinin sorumlulugu
soz konusu olunca sorunlar ortaya Ayrrca gece bek9isinin so-
rumlulugu, onun tecrUbe vb. faktorlerinde de degerlemelere ne-
den Bir gore gece bek9isinin gorevi kapllarrn kontrolU
ise kapllarrn kapall olmasl, a91k olmamasl onun sorumlulugunun srnlrrdlr.
Kapi kapall iken depo bu ona bir sorumluluk yUklememeli-
dir. Bu nedenle sorumlulugun iyi tanlmlanarak belirlenmesi, konuya a9lk-
Ilk getirecektir. Aynl diger faktbrler i9in de soz konusu olabilir. Oe-
gerleme planrnda ongorUlen faktorlerin birbirine yapmayan, a91k
tanlmlara kesin srnlrlarr 9izilen faktbrler olmasl bu tor
Ilklarr azaltabilir. analizlerine dayanan bir degerleme yapllmalldlr.
degerlemenin onemli birisi analizleridir. analizi,
ayrrntlll ve sistematik bi9imde incelenmesidir. analizleri, se9i1en de-
gerleme yontemine uygun olarak ve bu ama91a dUzenlenirler.
ama91ar i9in dUzenlenen analizi formlan bu ama91an
bi9imde aynntilldiriar. Ornegin; egitim, insan gUcU planlama, etodU vb.
uygulamalar i9in ayn ve farkll igerikte analizleri dUzenlenir.
degerlemede yapllan diger hatalardan bir digeri bu analizlere gereken
ilginin gosterilmemesinden kaynaklanlr. Boylece giderek genel tanlml-
na dayali bir degerleme ortaya 91kar ki sonu9ta degerleme hassasiyeti-
ni kaybeder ve degerleme bir srnlflamasl uygulamasl halini allr.
i$in gerektirdigi nitelikte i$ goren istihdam edilmelidir.
degerlemede onemli sorunlardan biri, ile arasrn-
da uyum kaynaklanlr. Bu durum hem dUzenlenmesini
hem de istihdam politikasrnrn gozden ge9irilmesini gerektiren onemli bir
sorundur. Bu sorun ancak degerleme IiteratorUnde, yaplldlgl bi9im-
de mi, yoksa olmasl gereken bi9imde mi ele alrnacagl so-
nuca baglanmasl ile 90zUmlenebilir. yaplldlgl bi9imde degerlenmesi
dUzeyinde fazla sorun yaratmadlgl halde, dUzeyinde yapl-
lacak sagllgrnl bozdugu i9in sorun olacaktlr. Bu neden-
Degerleme
179
Ie kabul edilen prensip titizlikle korunmalldlr. goren niteliklerinin uygun
hem biraz once belirtilen prensibin a<;lk<;a ortaya konmasmdan
hem de goren niteliklerinin dogru saptanmasmdan kaynaklanabilir.
istihdam politikasmm iyi bir insan gUcU planlamasma dayandlrllmasl uy-
gun olur.
Degerlenen gruba uygun yontem ve sistem ser;ilmelidir.
degerleme kapsamma almacak gruplara uygun sistem
tirilmel idir. Yonetici ve bUro personeli i<;in ayn ayn sistemlerin kullanllma-
Sl, bunlann farkll nitelikler gerektiren olmasmdan kaynaklanmaktadlr.
i$gorenler ve yonetim ser;ilecek faktorlerde anla$malldlr.
degerleme degerlenen gore de onemli oranda
sUbjektifligi olan bir uygulama olarak gorUlmektedi r. insanlar psikoloji k
olarak herkes<;e tam kabul goren, muhalifleri olmayan uygulamalann
yapllmasml isterler. Kendi yapllan degerleme de sUbjektifli k
hissettikleri nde daha <;ok tedirgin olurlar. <;UnkU kendi "onlardan iyi
bi len yoktur" Yoneticiler ise, hedefleri a<;l smdan ele
al lrlar. Ornegin, goren i<;in onemli bir faktOr olmasma
Ilk yonetici i<;in eger yapllmasml olumsuz etkiliyorsa on em
Halbuki degerlemesinde dikkate go-
renin olmasl
i$ degerleme e$itlik ve adaleti saglamalldlr.
degerleme sistemi hak ve adaleti nitelikte olmalldlr.
Adalet, duygusudur. BUtun aynl bi<;imde ve aynl teknikle
degerlenmesidir. Hakkaniyet ise i<;inde arasmdaki deger
farkilliklanni ortaya <;Ikarmakla saglanlr. Bir aynl nitelikte ve aynl
turdeki aynl sistemle degerleme yoluna hakkaniyeti yerine
demektir. Boylece, eger bir yontem bUyUk oranda hak ve adaleti
tesis <;ogunlugun kabulUnU gormesi mUmkUndUr.
Ya$anan kO$ul/ara uygun gerr;ekr;i bir sistem olu$turulmalldlr.
ve pazar faktOrlerinin onemli avantajlanndan birisi, yon-
temlerin sUbjektiflik oranlannl azaltmalandlr. Bazl piyasa arz ve
talep dengesizlikleri de degerini etkileyerek objektiflikten sapmala-
ra neden olmaktadlr. Objektiflik ve sUbjektiflik itibariyle ortaya <;Ikan bu
ikilem, sistemin iyi tasanml ve tum prensiplerine sadlk kalarak uygulan-
masl ile giderilebilir.
Faktor tartllandlrma dogru yapllmalldlr.
Puan yonteminde, faktOr tartilandlnlmasl da <;ok dikkatli
olunmalldlr. Dogrusal karakterdeki bir Ucret yaplsml, egrisel duruma do-
puan planl, mevcut Ucret yaplsmdan bUyUk farkllilklar yarata-
cagl, koklU neden olacagl i<;in dogal olarak tepki gorecektir.
Boylece, eger Ucret yapllarmda onemli e;;itsizlik ve dengesizlik varsa
bUyUk sorunlar da ortaya 9lkacaktlr.
Zaman iyi kullamlmaltdtr.
Oegerleme yontemi zamandan tasarruf saglamalidlr. Puan yontemi en
90k uygulanan ve uzun zaman alan 9all;;malan gerektiren, ileri derecede
uzmanl lga dayanan bir yontemdir. Aynca hem hazlrllk hem de degerleme
a;;amalannda, grup 9all;;malannl gerektirmektedir. Uzun zaman alan bu
9all;;malar, maliyeti yUkselten faktorler nedeniyle gereksiz mUdahalelere
sebep olur. Bu baklmdan, 90k iyi planlanmasl halinde sorunlan azaltmak
mUmkUn olacaktlr.
i$lerin hangi bir;iminin degerlenecegi onceden belirlilmelidir.
Geli;;meler i;;lerin yaplsml ve igerigini hlzla degi;;tirebil ir. Boylece, bazen
i;;letmeler arasl kar;;lla;;tlrmalara esas almacak benzer i;;leri bile bulmak
zorla;;l r. Aynca bu durum piyasa ara;;tlrmalannm hassasiyetini bozmu;;-
tur. Piyasa ara;;tl rmalannda i;;ler U9 degi;;ik yontemle kar;; lla;;tlrllmakta-
dl r. i;; tanlmma, i;; ismine (Unvanma) , i;; smlflanna gore yapll an ara;;tl r-
malarda, dogru sonu91ara ula;;mak i9in i;; igeriginde ortaya 91kan degi;;-
meier dikkate almmalldlr. i;;lerin degi;;mesi, i;; degerlemede onemli konu-
lardan biridir. i;;lerin" fiili durumlanna gore mi?" yoksa "olmasl gereken
duruma gore mi?" degerlenecegi karara baglanmadan bu sorunu 90zUm-
lemek mUmkUn degildir. Ya da i;;letme, i;;kolu ve genel i;;lerde Ulke dU-
zeyinde unvan ve i;; igerigi standardizasyonuna gidilmelidir. BugUn, i;;kolu
dUzeyinde ortaya 91kan uyu;;mazliklarda i;; degerleme sonu91anna yapl-
Ian itirazlann kokeninde bu sorun vardlr.
i$ degerleme, farklt sorunlarm r;oziimiinde kullamltr.
Bolgesel ve Ulke dUzeyinde i;; piyasasmdaki degi;;meler, arz ve talep
dengesizlikleri, i;;sizlik oranlannm artmasl zamanla i;; degerlemenin bir
fantezi oldugu fikrinin yaYllmasma neden olmaktadlr.
Halbuki i;; degerleme, bir i;;te 9ali;;acak ki;;inin niteliklerini belirleyen dU-
zenlemeleri kolayla;;tlracagl i9in, i;;letmelerin sUrekli olarak yUksek nitelikli
i;; goren istihdam arzulannl mantlki ve gereken dUzeyde tutacaktlr.
i$ degerleme, ozendirme sistemlerine engel degildir.
Ozendirici sistemlerin ek bir 9aba gerektirdigi, ek 9abanm ki;;ilerin nitelik-
lerinde, becerilerinde hi9bir degi;;iklik yapmadlgl dolaYlslyla i;;in degerini
etkilemeyecegi savunularak i;; degerlemenin ozendirmeye engel te;;kil
etmeyecegi belirtilmektedir. i;; degerleme, i;; igerigini degerledigi i9in te-
mel Ucretin saptanmasml kolayla;;tlrtr.
Gerr;ek amar;, ar;tkr;a anlattlmaltdtr.
Degerleme
181
i!? degerleme yaplimaya ba!?landlgmda her zaman sorulan bir soru vardlr:
"Benim Ucretim azalacak ml?", " Benim Ucretim ne kadar azalacak ?" i!?
degerleme <;ail!?masmda ba!?anll olmak bu sorulan hi<; sordurmamak ya
da hi<; akla getirtmemeye baglldlr.
F. DEGERLEMENiN DONYADA VE TORKiYE'DEKi
VE UYGULAMALARI
i!? degerlendirmenin, dUnyada ilk kez olu!?turulup geli!?tirildigi Ulke Ameri-
ka Birle!?ik Devletleri'dir. Bu nedenle bu tarihsel geli!?imin incelenmesinde
ABD bncelikle ele almmaktadlr. i!? degerleme bzellikle bilimsel ybnetimin
ve bun un sonucu olarak ybnetim organlannm olu!?masl sonucu geli!?me
imkanl bulmu!?tur. Nitekim ABD'de i!? degerleme planlannm yapllmasl,
ybnetim birimlerinin geli!?imi ile yakmdan ilgili bulunmu!?tur. i!? degerleme,
kamu hizmetinde "sivil hizmet (civil service)" komisyonlannm <;e!?itli tipteki
i!?leri bir dUzene sokma giri!?imi ile ba!?laml!? saYllabilir. Bu komisyonlann
1871'de yaptlklan giri!?imler i<;inde Chicago'daki komisyonun ba!?lattlklan
modern i!? analizleri ile bu konudaki olumlu <;ail!?malar, Frederick W. Tay-
lor'un Midvale <;elik $irketi'nde geli!?tirdigi zaman ve hareket incelemele-
rinde esinlendigi i<;in i!? degerlendirme <;all!?malannm bzellikle 1911 Yllm-
da " Shop Management" adll kitabmm da yaymlanmaslyla Taylor tarafm-
dan ba!?latlldlgl belirtilmektedir. Aynl dbnemlerde ba!?ka ara!?tlrmacllarca
da i!? degerlemeye esas te!?kil eden <;ail!?malar yapllml!?tlr. Nitekim 1909
Yllmda E.O.Griffenhagen tarafmdan Chicago'da belediye hizmetlerinde,
1914 Ylilnda Harry A.Hopf tarafmdan banka ve sigorta !?irketlerinde me-
murluk hizmetlerinde i!? analiz ve smlflandlrma <;all!?malan ger<;ekle!?tiril-
mi!?tir. i!? degerlendirmeyle ilgili olarak 1920'ye kadar ozellikle i!? tanlmlan,
i!?lerin derecelendirilmesi konularmda geli!?meler kaydedilmi!?, ancak i!?
degerlerinin boylandlnlmasl ve Ucret ili!?kileri, geregi kadar bilimsel bir
dUzeye getirilememi!?tir.
Bu tarihlerden sonra i!? analizi saptanan degerlere uygun adil
Ucret sistemlerinin geli!?tirilmesi ihtiyaci duyulmu!? ve bu konuda pozitif
sonu<;lara varmak i<;in kantitatif i!? degerlendirme metodlan Uzerinde <;a-
II!?malar yogunla!?ml!?tlr.
i!? degerlemenin endUstri dUzeyindeki uygulamalan <;e!?itli Ulkelerde farkll
bir geli!?im gostermi!?tir. Bu baklmdan belirli teknik ve yontemlerin dl!?mda
bazl ama<;lan ger<;ekle!?tirmeye yonelik bu uygulamalan incelemek yararll
gorUlmektedir.
TUrkiye'de i!? degerlendirme <;ail!?malan ilk defa 1948 Yllmda KarabUk
Demir <;elik ve <;elik Fabrikalannda ve daha sonra SUmerbank, Makine
ve Kimya EndUstrisi ile Devlet Demir Yollan gibi kamu kurulu!?lannda,
1960 Yllmdan itibaren de bazl ozel sektor kurulu!?lannda uygulama alanl
bulmu!?tur. i!? degerlendirme, devlet<;e Uzerinde durulan bir konu olmakta
182 INSAN KA YNAKLARI yONETIMI
devam ve uygulanmasl amaclyla bazl ilkeler belirlen-
Nitekim 6772 saYll1 kanunun 5. maddesinde "3460 ve 3659 saYll1
kanun <fer<fevesinde yer alan iktisadi Devlet devlete ait ban-
ka ve ortakllklarla, belediyeler ve bunlara bagil tatbik edil-
mekte olan muhtelif Ucret sistemlerinin Ucret ve Ucrete mUessir sair un-
surlan, kanuni bir mecburiyete mUsterit olmayan sosyal yardlmlar, bu
yerlerinin ve istihsal nevileri olduklan mahalierin hususiyetleri,
ve tarzlan da nazan itibaren allnmak suretiyle muayyen ve
yeknesak esaslara baglanlr" denilmektedir.
TUrkiye'de degerlendirme konusunda kamu ait yapllan ilk
1952 ylilndan itibaren slraslyla Makine Kimya EndUstrisi Ku-
rumu, KarabUk Demir ve <;elik Fabrikalan Genel MUdUrIUgU, SUmerbank
ipl ik Mensucat, <;imento, SelUloz ve Kaglt Sanayi Fabri kalan
Devlet Demir Yollan Genel MUdUrIUgU, Eregli KbmUr Genel
MUdUrIUgU, Minneapolis-Moline TUrk Traktbr Fabri kasl Anonim Ortakll-
gl' nda Aynca istihdam ve Uretim kapasitesi bUyUk olan
sanayi yeri dUzeyinde degerl endirme Yill ara
gbre gi derek artan saYlda yaplilrken, dUzeyinde ise "Metal Sanayi
Degerlendirme Sistemi" Ger<fekte ikinci
kez toplu Ucret yap lSI ve Ucret artmm politikaslna temel
Metal Sanayi Slnlflandlrma Sistemi Ulkemizde bu konuda
kazanllan bnemli bir
dUzeyi" yerine dUzeyi"nin degerlendirme
ilk olarak Metal Sanayicileri Sendikasl (MESS) camiaslnda yani metal
1980 ve daha bncesine dayanmaktadlr.
Ancak, ilk sistematik 1981 Haziran'da Universite elemanlan ve
Metal koluna dahil 29 ile ve bunlar gerek
bblgesel toplantllara ve gerekse MESS Merkezindeki haftallk toplantllara
sUrekli olarak ilgili uzman ve teknik elemanlannl gbndererek
yardimci Sonu<f olarak bir YII i<finde puan metoduna dayanan
ancak yaplsl itibariyle fakttir mukayese sistemini de i<feren bir Grup-
landlrma" sistemi ile "Ucret Zamml Basamak Cetveli" diger bir
"Ucret Zam Skalasl"
degerlemeye uygulamalar incelendiginde sistemin ve
planln mUkemmelliginden daha bnce - gelmektedir.
ABD'de dUzeyinde yapllan degerlendirme
%58'ine sendikalan Bu baklmdan Ulkemizde de sendi-
kalannln degerlendirme katllma imkanlan saglanmalldlr.
Ulkemizde MESS taraflndan bu uygulamanln bir sistem kar-
yol a<fmadan saglamak i<fin endUstri daliannl <fok
kapsamll olarak ele almamak yararll olacaktlr. MESS uygulamasl
ve diger uygulamalar ki, alanlar i<findeki degerlendirme-
lerde giderek toleranslar da
Degerleme
183
GUnUmUzde <;ok saYlda kurululjiun ilji degerlendirme konusundaki <;alllji-
malan ya devam etmekte ya da bitirilerek uygulamalara ge<;ilmek Uzere-
dir. Aynca devletimizce bu konuya bnem ve <;aliljimalara destek verildigi
gibi bzellikle iktisadi Devlet TeljiekkUlierinde nilji Degerlendirme <;allljimala-
n"nm yaptlrllmasl da kalkmma plan ve programlannda tedbir maddeleriy-
Ie zorunlu kllmmlljitlr.
G. DEGERLEME SORECi
ilji degerlemenin saglikll bir bi<;imde yapllmasl ve sonu<;lanndan geregi
gibi yararlanllmasl i<;in <;aliljima, titizlikle ve dikkatli olarak yapllmalldlr. ilji
degerlemesi <;aliljimalannm sonu<;lan iljigbrenleri dogrudan ilgilendirece-
ginden iljigbrenleri ve dolaYlslyla sendikanm iljibirligini istemek gerekir.
Ybnetimle birlikte, iljigbrenlerin ve sendikanm ilji degerlemesinin yaranna
inanmalan ve ilji degerleme ybntemlerini benimsemeleri zorunludur.
Bunun i<;in <;allljimalara baljilamadan bnce iljigbrenlerle bir toplantl yapillr,
ilji degerlemesi ve ybntemleri konusunda bilgi verilir ve bun un yararlan
konusunda ikna edilmeleri ve aydmlatllmalan yoluna gidilir. Hatta ilji de-
gerlemesinin ger<;ekleljitirilmesinde iljiveren ve iljigbren temsilcileri birlikte
sorumluluk yUklenmelidirler. Nitekim bugUn Ulkemizde yUrUrlUkte bulunan
bazl toplu ilji sbzleljimelerinde ilji degerlemesi yapllmasl bngbrUlerek so-
rumlulugun ybnetim ve sendika temsilcilerinden oluljian bir komiteye blra-
kllmasl bngbrUlmektedir.
Bunun dlljimda; iljiletmenin her faaliyetinde oldugu gibi ilji degerlemesi
<;allljimalannda da bir plan <;er<;evesinde hareket edilmeli ve bazl aljiama-
lar izlenmelidir.
ilji degerleme <;allljimalannda degiljiik bazl aljiamalar vardlr. Birbirine ba-
glmll ve birbirinin devaml niteligindeki bu aljiamalann arasmda tam olarak
aynlip belirlenmilji bir smlr yoktur. <;ogu kez ge<;iljiim yaparlar ve bir aljia-
madaki <;allljim'alar tamamlanmadan digerlerine baljilanabilir. Bu nedenle
ilji degerleme <;allljimalanni bir bUWn olarak ele almak yerinde olacaktlr.
Ancak konunun a<;lklama ve anlaljillma kolayllgl baklmmdan bir dUzen
i<;inde iljilenmesi gerekmektedir.
Bir ilji degerleme <;aliljimasl genellikle ljiu temel aljiamalardan ge<;ilerek
tamamlanlr:
1. il? Degerlemenin Al?amalan
a. 6n I Sistem Hazlrhk
Degerlemenin amacmm belirlenmesi,
Degerleme <;aliljimalannl yapacak olanlarla gbrevlilerin se<;imi,
Degerlenecek ilji gruplannm smlrlanmasl,
Degerleme ybntemlerinden hangisinin uygulanacagrna karar ve-
rilmesi.
b. il?lerin incelenmesi (Alan Cahl?masl)
incelenmesi Analizleri),
degerlemeye hazlr hale getirilmesi t,anlml ve
melerinin hazlrlanmasl),
degerlenmesi.
c. Degerleme Sonuc;lanni DOzenlenmesi
Her degerinin saptanmasl,
yaplsrnrn
Degerlemede saptanan amaca uygun olarak bu sonu<;lann kulla-
nllmasl.
2. Oegerleme Programmm Sorumlulan
degerleme gerektirdigi sorumluluklan Ustlenebilecek
nitelikteki planlaYlcl ve uygulaYlcllann se9imi programrn i9in
bnemli bir nokta olmaktadlr. Degerlemede aranan
niteliklerin degerlemesi konusunda uzmanllk, Ucret ybnetimi
ve istatistik uygulamalarda teorik bilgi gelmektedir. Aynca Uretim ara9lan,
teknikleri ve sUreci ile benzeri konularda gbrgUsU ve bilgisi aranmalldlr.
degerleme sorumlulannrn belirlenmesinde ybnetici, uzman,
kadro saYlsl da bnemli bir etmendir. Sonu91ann uygulanmasl
ve degerlemenin bu kadronun niteliklerine bagll olacaktlr.
degerleme programrnrn sorumlulugunu Ustlenecek dUzeydeki
gbrenlerin belirlenmesinde genellikle U9 yol izlenmektedir:
i9inden gerektirdigi niteliklere uygun gb-
renlerin gbrevlendirilmesi ve sorumlu tutulmasl,
uzman veya bir gbrevlendi-
rilmesi,
ilgilileri ile gbrevlendirilecek bir-
likte
SbzU edilen U9 segenegin bazl yarar ve sakrncalan vardlr. Her segenek
farkll uygulama esnekligine sahiptir, Ornegin; i9inden gbrevlendi-
rilen yalnlz belli bir bblUmUne ait olabilecegi
gibi, bblUmlerden se9ilen bir kurula da bu gbrevler verilebilir veya
gbrevlileri ile gbrev verilen uzmanlann ile
uygulama olanaklan saglanabilir. Ybnetim sorumlulugu
ilgilisine verilebilir ve uzmanrn teknik bilgisinden olarak yarar-
lanilir. Sorumlulann nasll se9ilecegi konusunda karar verilebilmesi i9in
her segenegin ayn ayn degerlenmesi ve olanaklan ile
Degerleme 185
nlmasl gerekir. Her Oe; see;enegin yarar ve sakmcalan goz onOnde bulun-
durularak sorumluluk gorevliler belirlenmelidir. Aynca degerle-
me programl sorumlulannm ie; orgOtlenmesi ve bolOmler arasmdaki
lerinin dOzenlenmesi sorunu ortaya e;lkabilir. ie; orgOtlenmede gene I ola-
rak belirtilen noktalara ozen gosterilmesi gerekir:
Yapllacak degerleme hangi bolOmO
tarafmdan yOrOtOlecegi veya yonetilecegi belirlenmelidir.
Emir-komuta ve yetki neden olmayacak bir dOzen-
leme yapJimalidlr.
Oegerlemenin bir degerleme ku-
rulunun see;ilmesi yararlldlr ancak bu kurulun yetki ve sorumluluk-
Ian yonetimsel sorunlara neden olmayacak bie;imde dOzenlenme-
lidir.
Oegerleme kurullannda ve sendika temsilcilerine gorev verilmelidir.
Boylece temsi l edilmeleri ve isteklerinin sisteme aktanlmasl
olur. Oegerleme kurulu dOzeydeki ilgililerden
Gorev tanlmlanyla kurul dOzenlenerek bireyler arasmdaki
ve yetki onOne gee;ilebilir.
3. i Degerlemenin Kapsaml
Hangi degerleme kapsamma almacagl aslmda degerleme ya-
pllmasl karan alinlrken saptanmalidlr. genel olarak saat Ocret-
Iiler ve ayllklilar olarak iki temel gruba aynlmaktadlr. Ucret ode-
me bie;imi yanmda, nitelikleri yonOnden de bu iki kOme arasmda bOyOk
farklillklar goze e;arpar.
Saat Ocretlilerin, ayllkillar ie;in hazlrlanacak bir plan ie;in degerlenmesi
uygun olmaz. Bu nedenle endOstri, dOzeyinde yapllacak
degerlemelerin hie; olmazsa iki ayn kOmeye gore dOzenlenmesi gerek-
mektedir. Aynca, sa at Ocretliler oranl yOksek olan bir
kesimini Her iki ana grup ie;inde gozetim ve yonetim
degerlenmesi Saat Ocretliler ile gozetimciler ve
ayliklilar ile yoneticiler birlikte degerlenebilir. Bu konuda karar verilebil-
mesi, teknik dOzeyde bazl incelemelere baglldlr. Yonetim fonksiyonunu,
standart faktOrler ile degerlemenin zorlugu bilinmelidir. Yonetimin; karar,
onderlik, gibi niteliklerini standart faktOrler ile tanlmlamanm zorlu-
gu, yoneticiliklerin degerlenmesindeki belli sorunlardlr. Saat Ocretli-
ler dOzeyinde yapJiacak bir degerleme bu konu ae;lkllga
Sa at Ocretlilerin, niteliklerinin belirlenmesi daha kolay-
dlr.
degerleme kapsamma almacak saptanmasml bazl
olanaklan da etkileyebilir. dOzeydeki tek plan ie;inde degerle-
nebilir. Ancak konuyu bu kadar kapsamda ele almak saglikll ve
gUvenilir bir degerleme amaci olmamalldlr. Oncelikle,
aynlan zaman, degerlemeyi yapacaklann nitelik ve nicelikleri,
degerlemenin maliyeti, yonetimi ile sendika arasmdaki bu
konuda veril ecek karan etkileyecektir. Bu etkenlere bir degerleme
planmm kapsamma girecek genel ozelliklerine gore bazl gruplar
iCfinde toplanabilir:
Dogrudan veya dolayll olarak Uretimle ilgili ( saat Ucretliler ),
BUro ( Ayllkillar - ),
Alt kademe gozetimcileri ve yoneticileri,
Orta kademe yoneticileri,
Teknik, profesyonel ve
Gruplann temel ozelliklerinin ortaya Cflkardlgl farkllilklar nedeniyle aynl
plan iCfinde degerlenmeleri Degerleme planlannm kapsa-
yacagl saat Ucretliler ve ayllkll olarak ozellikleri birbi rin-
den farkll iki ana grup altmda toplayabiliriz. Boylece degerleme
malannm diger evrelerinde de ortaya Cflkma olaslllgi bulunan kan-
onUne olabili riz. Uygulama esnekligi , sUreklili gi ve
arasl tutarl lligm saglanmasl planm hakslzllk-
Ian ortadan kaldlrma amaci bu tor bir uygulama ile
Degerleme kapsamma almacak konusunda dikkat edilmesi gereken
diger bir nokta sayl ve nitelikleridir. saYllan Unvanma gore)
degerleme planmm ve ozellikle yontem seCfiminde onem-
Ii bir etmendir. 9UnkU saYlsmm az olmasl, basit degerleme yontemleri-
nin uygulama olaslllgmi artlrdlgl gibi degerleme zamanml klsaltlr ve pa-
rasal yUkUnU azaltlr. teknik uzmanlann seCfimini
Bu nedenle on iCfinde ve ile ilgili bilgiler arasmda de-
gerlenecek niteligi ve teknik dUzeyi konusunda aynntlll
inceleme yapllmalldlr.
4. Oegerlemeye Uygun Ortamm Hazirianmasl
degerleme plan lama uygulamaya kadar her
tom aCflk olmalldlr. Gizlilik, gUven-
sizlik ve yaratlr. Bunun da otesinde, bazl tepki ve direnmelere yol
aCfabilir. Bu nedenle yapllan tom hazlrllk ve konusunda, etkin
araCflanyla sUrekli bilgi verilmelidir. Sistemin esaslan,
ozellikleri ve uygulama biCfimi Uzerinde yeterince aydmlanan ke-
simi, gUven duyacak ve belki de katklda bulunmak isteyecek-
tir.
degerlemesinde gerCfek sistemin iyi
olmasl kadar sistemi benimsemeleri ve iCftenlikle destekleme-
leriyle 9UCf kazanlr. Bu amaCfla degerlemesi konusunda neler yapllmak
ve nereye vanlmak istendigi toplantl, kurslar, ve sirkUlerler ile
aCflk ve bir biCfimde iletilmelidir.
Degerleme 187
degerleme amaClnln ve ara ilgili gruplara a<;;lkc;a anlatllma-
Sl gerekl idir. degerleme bncesinde iyi ve dogru dUzeyinin
kurulmasl ic;in egitim ve tanltma programlart bnem
araslnda iyi uygun ortamln
rulmasl ic;in dikkat edilmesi gereken bnemli noktalart altlnda
toplayabiliriz:
i deger/eme bir yeni/iktir. Her yenilik gibi tepki gbrUlebilir. Tepkiyi
azaltmak veya ortadan kaldlrmak ic;in iyi dUzeni ku-
rulmall, tepkiye gbsterilmeli ve zaman ic;inde tepkinin or-
tadan kalkacagl iyi niyete dayanan bir politika uygu-
lanmalldlr.
i deger/eme igoreni o/dugu kadar yonetimi de i/gi/endirir. Her iki
tarafln tatmin olabilecegi bir dUzen ic;inde planlanmall -
dlr.
i deger/emenin beeri sorun/an teknik sorun/anna oran/a daha
qok degikene bag/mIl o/an karma/k yap/dad/r. sorunlara
bilimsel temellere dayanan <;;bzUmler aranmalldlr.
GUnUmUzde sosyal ve teknik bir sistem oldugu artlk kabul
edilen bir ger<;;ektir. Bu sistemin iyi ana sistemi alt sis-
temlerin aralartndaki uyuma baglldlr.
degerleme, ve Ucret temel ve ele-
man olan degerlemektedir.
Ucret konusunda hassastlr. Iyi bir ybnetim, Ucret
tatminine baklmlndan uygulanmasl gereken tUm bnlemleri

degerlemesi uygulamaslndan c;ogu kez tedirginlik duyarlar.
en bnemli biri, degerlemenin Ucret yaplslna
olumsuz bi<;;imde yanslmasldlr. degerlemesi sonucunda yeni bir Ucret
dUzenlemesine gidilecekse bu Ucretlere nasll yanslyacagl
izlenir ve c;ogu kez sendikalart harekete gec;er. Oysa ilke
olarak, aC;lk ve kesin bi<;;imde uygulanan ya da uygulanacak olan de-
gerlemenin en aZlndan bugUnkU Ucretinde bir klslntl yaratma-
yacaglna gUvence verilirse bu tedirginlik kendiliginden ortadan
kalkacaktlr.
H. DEGERLEME VONTEMLERi
degerleme yontemleri klsaca slnlflandlnlabilir:
SaYlsal olmayan i$ degerleme yontemleri:
Siral ama yontemi (basit siralama, kartlarla siralama, ikili
Slnlflama yontemi
SaYlsal i$ degerleme yontemleri:
FaktOr yontemi
Puan yontemi
Yukanda slnlflandlrllan i degerleme yontemleri daha detayil olarak
ozetlenebilir:
1. SaYlsal Olmayan i Degerleme Vontemleri
a. Siralama Yontemi
degerleme yontemleri ic;inde en kolay uygulanan ve onem veya
gUC; IUk derecelerine gore siralama ile sonuc;lanan bir yontemdir. Yontemin
uygulanmaslnda; analizleri ve tanlmlan onemli bir bilgi kaynagldlr.
onem veya gUC;IUk derecelerine gore siraianmasl temeline dayanlr.
Sec;ilen kurul, kUmeleri veya siralanni belirler. <;ok saYlda deger-
lenirken anahtar sec;ilir ve bunlar siralanir. Diger bu anahtar
genel sira ic;in'deki yerleri belirlenir. Siralama yon-
temi genellikle gec;ilerek uygulanlr:
i$e ili$kin Bilgilerin Diizenlenmesi: gerc;ek bilgilerin toplan-
masl ve dUzenlenmesi, analizi ile
Siralama Yapacak Ki$i1erin Set;imi ve Siralanacak i$lerin Belirlen-
mesi: BUyUk degerlenecek saYlsl c;ok fazla olabilir. Bu
durumda yontemin uygulanabilmesi ic;in bazl ozelliklere dikkat edilmelidir.
Degerleyiciler baglmslz ve tarafslz olarak nesnel olc;Otlere gore karar
verebilmelidir. Siralama yapacak mevcut tanlyan,
bilen araslndan sec;ilmelidir. degerlemenin bir kurul taraflndan
yapilmasl halinde karar alma 3 olur:
Kurul Uyelerinin siralamalannin ortalamaslnln allnmasl,
Kurul taraflndan toplu bir son karann allnmasl,
ya da siralama yapmakla gorevlendiren sirala-
maslnln karar verilmesi.
Degerleme Oncesi i$lere Uygun Olarak Set;i1en i$ Faktorlerinin Kar-
$lla$tlrmalarda Kullamlmasl: Siralamada tek tek bir bUWn olarak
Faktbrlerin sec;imi, "FaktOr Yontemi"ne ben-
zero Daha c;ok siralama olC;UW olarak gUC;IUgU ve onemi gibi tek ve
gene I bir faktOr belirlenmektedir.
Degerleme 189
i$lerin Stralanmast: Bu siralama ve olmak Uzere
iki ybntem vardlr.
Slralama yontemi de kendi i<finde srnlflandlrrlabilir.
Basit Stralama: Orta derecede bnemli kabul edilen belirlenirse, deger-
leme daha kolay olur.
Kartlarla Stralama: Basit slralamaya gbre yapllan degerlemede uygula-
nan diger bir ybntem kartlara yazllarak
ikili
ikili siralamanrn gUvenilirligini artlrmak ve degerleyicilerin
bireysel yargl hatalarrnl azaltmak i<fin tercih edilir. isimleri ayrr kart-
lara yazil ir. diger kartlardaki
bnemli olan Her kart i<fin aynl yapi lir. bitince en
fazla en bnemli olarak belirlenir.
degerlendiri lmesi slrasrnda yapllacak saYlsl
de formUle edilebilir:
saYlsl= saYlsl x saYlsl - 1)] 12
Diger bir K.S. = [ N x ( N- 1) ] 12
Ornegin;
1. Nolu Kart
Ambar
Kamyon
$ofbrlUgU
2. Nolu Kart
Pres<filik
X
Tornaclilk
XI
3. Nolu Kart
Makine
Baklmclllgl
XX
bnemli kabul edilen ( I ) verilir. So-
nU<f olarak;
Ambar
Kamyon $ofbrlUgU
Pres<filik
Tornaclilk
Makine Baklmcllrgr
o
1
2
3
4
DolaYlslyla bnem slrasl; Makine baklmclllgrndan tornaclllk,
pres<filik, kamyon ve ambar olarak belirlenir.
ikili Kar$lia$tlrma Matrisi: i$ler yataya ve dU$eye yerle$tirilir. Degeri
UstUn olan 2, e$it olan 1, dU$Uk olan 0 puan alir. En fazla puanl alan, en
onemli olandlr. Matris dUzenlenerek yapllacak ikili kar$lla$tlrma yontemi
ile diger siralama yontemlerine oranla daha dogru sonuc; allnabilir.
iki/i karl/atlrma matrisinin yara/an un/ardlr;
Uyguiamasl kolaydlr, az zaman allr, maliyeti azdlr.
Anla$llmasl kolaydlr.
KUC;Uk i$letmelerde iyi sonuc;lar verir.
On hazlrllk iyi yapllirsa i$ tanlmlanna gore yapllan kar$lla$tlrma
iyi sonuc; verir.
ikili karl/atlrma matrisinin yara/an un/ardlr;
Oznel yargl payl fazladl r.
Kesin ve somut olc;ek yoktur.
Sonuc;lara itirazda doyurucu cevaplar verilmez.
i$letmede i$lerin tUmUnU bilen degerleyici yoktur
(:ali$an ki$ilerden ve Ucretlerinden etkil enme soz konusudur .
, Degerleyicilerin genel hatalanna aC;lktlr.
Esnek olmadlglndan yeni i$lerin ve degi$ikliklerin degerlenmesi
zordur.
Ocrete yardimci sonuc;lar elde edilmez.
b. Smlflama (Derecelendirme) Yontemi
Bir i$in yapllmaslnda degi$ik dUzeyde gorev, sorumluluk ve yetenek ge-
rekir. Boylece i$ler araslnda derece farkllilkian ortaya C;lkar. i$ler arasln-
da mevcut olan degi$ik dUzeydeki niteliklerin slnlflamalannda olC;Ut olarak
kullanllmasl varsaYlmlna dayanlr.
Slnlflama yontemi, i$ler ile ilgili bilgilerin i$ analizi ve tanlmlanndan elde
edilmesinden sonra, i$lerin ortak nitelik ve ozelliklerine gore dereceleri ve
kapsamlan farkll i$ slnlflanna aynlmasldlr. Bu slnlflar tanlmlanlr ve bir
slnlf olc;egi elde edilir.
Smlflama yontemi
i$e ili$kin Bilgilerin Diizenienmesi: Yontemin uygulanmasl i$lerin ana-
lizlerinin yapllmasl ve i$ tanlml, i$ gereklerinin hazlrlanmasl ile ba$lar.
Ozellikle i$ gereklerinin hazlrlanmasl ve yazllmaslnda gene I gerekler ya
da kar$lla$tlrma faktOrleri belirlenmelidir.
i$lerin Tiirierine Aynimasl: Her i$, sec;ilen faktore gore tek tek incelenir.
Kar$lia$tlrmaiarda Kullamiacak Faktorierin Ser;imi ve S/mf Tammia-
rmm Yaplimasl: Slnlf tanlmlannln aC;lk ve anla$llir oimasl ve ortak yo-
ruma ula$llacak kesinlikte olmaslna ozen gosterilmelidir.
Degerleme
191
i$lerin Smtflanmast: Srnlf tanlmlan yapllrnca degerlemede kullanllacak
bir elde edilmi$ olur.
Mevcut i$ler, her i$ srnlfrnrn ozellikleri ve tanlmlanna gore incelenerek,
uygun olan srnlfa yerle$tirilir. Ornegin;
SINIFLAMA YONTEMi
SINIF T ANIMLARI (ORNEK)
Basit, rutin ve belirli bir mesleki bilgiyi gerektirmeyen
klsa sUre ogrenilerek yapllabilen, ozel bir bece-
1.SINIF
riye olmayan; bas it el ve kul-
lanlldlgl; yakrn gozetim altrnda veya ongorUlen i$ stan-
dart ve talimatlarla kar$lla$tlrma yapllarak
le$tirilen i$ler.
Belli bir mesleki bilgiye dayanan ve temel bilgilerin
kurumsal ve uygulamall olarak bir ogrenimle veya
egitimle elde edildigi, klsa sUreli egitim veya i$ba$1
2.SINIF egitim yoluyla ogretildigi klsa sUreli deneyimi gerekti-
ren i$ler; usulieri belirlenmi$ olmakla birlikte,
ongorUlen kalite ve tolerans srnlrlannda baglmslz mes-
leki kararlann verilebilecegi yan rutin i$ler.
i$ gerekli bilginin ogretim veya i$ ba$rnda egitim
yoluyla elde edildigi, ileri dUzeyde beceri, yetenek ge-
3.SINIF
rektiren; karma$lk tezgah ve donanlm kullanmaYI,
hassas ongorUlen kalite ve tolerans srnlrla-
nnda plan lama ve dUzenleme yapllmaYI
gerektiren i$ler.
Srnlflama yonteminin yararlan $U $ekilde ozetlenebilir;
Uygulamasl kolaydlr.
Esnek oldugundan mevcut i$lerdeki degi$meler ya da yeni i$lerin
ortaya halinde mevcut derecelerin ozeliiklerine gore ve
srnlflardaki diger i$lerle kar$lla$tlnlarak bu i$lerin degerlenmeleri
saglanabilir.
Kisa zamanda
Kldem ve ba$anya dayall bir Ucret yonetiminin temelieri atllabilir.
Oegerleme ilgililere iti-
razlar cevaplanabilir.
Slnlflama yonteminin saklncalan da ozetlenebilir;
Faktor tanlmlan, degerlemeyi
Slnlf tanlmlannln yapilmasl zordur.
SObjektif nedenlerden degerlendirme yapllabilir.
YOksek nitelikli <;ok saYldaki degerlemesi zordur.
Oegerleyicilerin, tOm bilmeleri zordur. Bu yOzden
slnlflamada olabilir.
2. SaYlsal idegerleme Yontemleri
a. Faktor Yontemi
Bu yontemde degerlenecek araslndan se<;ilecek anahtar belir-
lenen temel faktbrlerine gore ayn ayn si ralanir. odenen Ocretl er
ya da onceden belirlenen puanlar fakt6rlere dagltllarak, para veya puan
birimine dayanan bir degerleme 61<;egi elde edilir. Oegerlenecek tOm
bu ol<;ekteki ve faktbrlerle siralan araslnda uygun
gorOlen yerleri saptanl r. Boylece para veya puan birimine gore de-
olur.
Faktbr yontemi
i. i$lerin incelenmesi ve Faktorlerin Belirlenmesi
Yontemin temel varsaYlmlan ifade edilebilir;
Oegerleme ol<;egi birimi "para"dlr.
5 temel faktbr (beceri, bedensel <;aba, zihinsel
<;aba, sorumluluk, kullanilir.
gerekleri, se<;ilen faktbrlere uygun olarak dOzenlenir.
Faktbrlerin tanlml bir Slnlr yoktur.
Se<;ilen faktbrler temel ol<;OttOr. faktbrlere gore ayn ayn ince-
lenerek karara vanllr.
Birden fazla degerleyicinin yaptlgl sonu<;lan, or-
talamalan al!narak saptanlr.
ii. Anahtar i$lerin Set;imi ve Tammlanmasl
Anahtar diger tOm temsil etmeli, onem ve gO<;IOk farkla-
nnl gostermeli, Ocret yaplslnl yansltabilecek slraya sahip olmal!, genel,
olmall, benzer olmamalldlr.
iii. Anahtar i$lerin Faktorlere Gore S"alanmasl
1. Basamak: On olarak iyi bilen ve objektif
lecek bir kurul se<;ilir.
2. Basamak: Anahtar faktbrlere gore slralanlr. Oyelerin yaptlklan
slralannm ortalamasl allnlr. .
Degerleme 193
n:s
.0
oX
n:s C
0
::s

Q; -
Faktorler Q; C/)
::s
3
c C/) c:
E
Ih>
Q)
c:
Q) n:s
::s
0
0
.I::.
-0.0 ...
!:I:::
Q) Q) n:s
0
co N coo
(/) .J!!'
Ambar 5 5 5 5 5
Kamyon
4 4 1 4 4
$oforlUgO
3 3 3 3 2
Tornaclhk 2 2 4 2 4
Makine
1 1 2 1 3
Baklmclhgl
3. Basamak: Anahtar i$lerin ortalama Ocretleri faktbrlere dagltilir.
Fakforler Beceri
Zihinsel Bedensel
Sorumluluk
;$
9aba 9aba KO$ullan

()
:::J
2
iii iii
iii iii iii
t
>.
"'
>.
"'
>.
"'
>.
"'
>.
"'
"'
... ...
... ... ...
0
>
"'
iii
"'
iii
"'
iii
"'
iii
"'
iii
s:::
Q. Q. Q. Q. Q.
::J
Qj
E
Qj
E
Qj
E
Qj
E

E
s:::
...
Q)
...
Q)
...
Q)
...
Q) Q)

() s::: () s::: () s::: () s::: () s:::
:::J :0 :::J :0 :::J :0 :::J :0 :::J :0
Ambar
15 5 7.5 5 6 5 10 5 6.5 5 45

Kamyon
18 4 9 4 12 1 11 4 10 1 60
$oforli.igu
20 3 10 3 9 3 14 3 9 2 62
Tornaclhk 28 2 11 2 8 4 20 2 7 4 74
Makine
30 1 15 1 10 2 21 1 8 3 84
Baklmclhgl
iv. Faktor Kar$lla$tlrma (Skalasmm) Diizenlenmesi
Anahtar i;;lerin faktorlere gore para ve on em SlraSln1 i<;eren (fizelge olu-
;;ur.
Faktor kar;;lla;;tlrma ol<;egi i(fin bir (fizelge dUzenlenir.
i;; degerleme (fall;;maslnln dogrulugunun kontrolU i(fin i;;lerin on em sirasl
ile Ucret payl kar;;lla;;tlrillr. .
Faktorler Beceri
Zihinsel Bedensel
Sorumluluk i Koullart
Caba Caba
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Ambar
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Kamyon
4 4 4 4 1 1 4 4 1 1
$oforlUgu
3 3 3 3 3 3 3 3 2 2
Tornaclhk 2 2 2 2 4 4 2 2 4 4
Makine
1 1 1 1 2 2 1 1 3 3
Baklmclhgl
1. Kurul taraftndan belirlenen i onem straSI
2. ilere odenen Ocretlerin pay straSI
v. TUm i$lerin Yerlerinin Belirlenmesi
Kurul Uyeleri , diger i;;leri de 01(fege yerle;;tirirler. Bu yerle;;tirmede i;;i ve
faktorU ayn ayn dU;;UnUr, her i;;i yalnlz bir faktbre gore kar;;lla;;tlnrlar.
i;;ler ol<;ege yerle;;tirildiginde her faktbre gore aldlklan para degerleri top-
lanlr ve ortalama Ucretleri belirlenir.
Faktor kar;;lla;;tlrma yonteminin yararlan ;;u ;;ekilde ozetlenebilir;
Her i;;letmenin ozelliklerine, i;; niteliklerine uygun bir degerleme
gel i;;tirilebilir.
Sonu<;lar esnektir.
Degerleme hatalan en aza indirgenmi;;tir.
Kullanilmasl ve uyguianmasl kolaydlr.
Olduk<;a hassas bir degerleme yapllir.
Faktor kar;;lla;;tlrma yonteminin saklncalan da ;;u ;;ekilde ozetlenebilir;
Anahtar i;;lerdeki degi;;meler sistemi dogrudan etkileyebilir.
Uygulama a;;amalan uzundur ve maliyeti yUksek olabilir.
Yontemin uygulanabilmesi i(fin egitime ihtiya(f vardlr.
Yontemin i;;gorenlere a(flklanmaslnda gU(fIUklerle kar;;lla;;lllr.
Degerleme
195
b. Puan Yontemi
Puan yontemi degerleme yontemleri i<;inde en <;ok uygulananldlr. Bu-
nun nedenlerinin yontemin uygulanmasmm nesnel kurallara
olmasl gelmektedir. FaktOr ve derecelerinin ayn ayn tanlmlan
yapllir ve saYlsal puan degerleri saptanlr. degerleri, bu degerleme
ol<;egine gore belirlenir. veya yeni ortaya <;Ikma-
smda dogrudan kullanllabilecek esnekliktedir. Nesnel kurallara dayall bir
yontemdir.
Puan yontemi
Kullamlacak Faktorlerin Ser;imi: Burada dogrudan ilgili faktOrle-
rin se<;ilmesine ozen gosterilmelidir. FaktOr saYlsmm 6-11 arasmda olma-
Sl tavsiye edilir.
Faktorlerin Tammlanmasl: Se<;ilen faktOrler, degerleme
nm her bUyUk on em
Bu yontemin uygulamasmda ana ve tali olmak Uzere iki tor faktOr kulla-
nllmaktadlr.
Ana Fakt6rler: Beceri, bilgi, ogrenim, on gorgUsU
Tali (ikincil) Fakt6rler ise unlardtr:
Faktorler tom kapsamalldlr.
Onemsiz olanlar se<;ilmemelidir.
Derecelere aynlabilmeli, a<;lk ve kolay tanlmlanmalidlr.
Birbirine yapmamalldlr.
belli bir bolUmU degerlendirebilmelidir.
FaktOr saYlsl optimum olmalldlr.
ve tarafmdan kabul edilmelidir.
Faktor Derece SaYlsmm Saptanmasl ve Derecelerinin Tammlanmasl:
Her faktOr tek tek incelenir ve dagilim alanmm alt ve Ust smlrlan
belirlenir. Ornegin;
Saat Ucretlilerde Ogrenim ilkokul
Ortaokul
Lise-meslek lisesi
Tekniker
FaktOr dereceleme <;izelgesi
1. derece
2. derece
3. Derece
4. Derece
Derece tanlmlan nesnel, genel kapsamll, a<;lk ve olmall, her
derece degerlemede kullanllmall ve ifadeler kullanllmamalldlr.
Faktorlerin Puan Degerlerinin Saptanmasl (Aglrllklama): Her faktorUn
puan planl ic;indeki onemini gosteren % oranl saptanlr ve derece puanlan
olarak dagltilir. brnegin;
FAKTORADI % DERECE PUANLARI
Oram
1 2 3 4 5
Ogrenim-Temel Bilgi 14 14 28 42 56 70
Tecrube 14 14 28 42 56 70
inisiyatif 7 7 14 21 28 35
Dikkat 7 7 14 21 28 35
Arac;:-Gerec;: Donanlm
6 6 12 18 24 30
Sor.
Mlz.-Ham.Urun ve Hiz.
7 7 14 21 28 35
Sor.
Uretim Sureklil igi So-
7 7 14 21 28 35
rumlulugu
BedenselCaba 8 8 16 24 32 40
is kosulian 10 10 20 30 40 50
Onlenemeyen I Teh-
5 5 10 15 20 25
likeleri
G6zetim 15 15 30 45 60 75
100
Ayn Faktor A{Jlrllk Puimmm Belirlenmesi Yontemleri
Faktbr yontemine gore aglrllk,
Benzer degerleme planlanndan yararlanma,
istatistik yontemlerden yararlanma,
Dogrusal program lama yontemiyle aglrllk,
Karma yontem ile aglrllklama.
Faktbr yontemine gore aglrllk farkll ve
olarak belirlenmektedir.
1. Faktor Aglrllklama Kurulunun Sec;imi ve Egitimi
2. Faktbre Gore Her bnem Sirasmm Belirlenmesi
3. Faktbrlerin Katklsmm Saptanmasl
4. Faktbrlerin Katkl Paylanna Gore Ocretlerinin
5. Ocret Sirasl ile bnem Sirasmm
6. Faktbr YUzde Aglrllklannm Saptanmasl
a- ikincil Faktdrlerin Puan Oegerlerinin Saptanmasl
Kurul Uyeleri anahtar tUm ikincil faktbrlere gore
Sl ralarlar.
i!? Oegerleme 197
Kurul Oyeleri toplam degerleri 100 olan faktbrlerin i!?-
lere katkl paylannl saptar.
Ana faktbre verilen para kar!?lllklan, % paylan ora-
ntnda ikincil faktbrlere dagllir
ikincil faktbrlerin para pay sirasl ile i!? sirasl uyumu
saglanlr.
ikincil faktbrlerin % aglrllk orantntn saptanlr.
7. Faktbrlerin Derece Puan Degerlerinin Saptanmasl
a- Her Faktorun Ilk ve Son Oerecesinin Puan Oegerinin Sap-
tanmasl
Ilk dereceye gbre
En yOksek dereceye gbre
Dengeli aglrllk
b- Faktorlerin Ana Oerecelerinin Puan Oegerlerinin Saptanmasl
Aritmetik dizi
Geometrik dizi
DOzensiz dizi
Puan Yonteminin Yararlan ve Sakmcalan
Puan ybnteminin yararlan !?unlardlr:
Sonu<;:lar yeterli ve doyurucudur.
Degerlendirici hatalan nispeten azdlr.
Sonuylar yaltn ve anla!?lllrdlr.
Ocret politikastntn belirlenmesine yardimci olur.
1!?lerdeki ve i!?letmedeki yapisal degi!?meler, degerleme planlanna
kolayllkla yansltllabilir.
Puan ybnteminin saktncalan ise !?unlardlr:
Faktbrlerin seyimi, tanlmlanmasl ve faktbr derecelerinin belirlen-
mesi kan!?lk biryok uygulamaYI gerektirir.
Degerleme yapacak ki!?ilerin yogun bir !?ekilde egitilmeleri gerekir.
Ybntemin uygulanmasl uzun zaman allr, masraflldlr.
1. I!? degerleme ne demektir ve amaci nedir?
2. I!? degerleme sOrecini bzetleyiniz.
3. I!? degerleme ybntemlerinden saYlsal olmayan ybntemleri klsaca
aYlklaytnlz.
4. Saylsal ybntemlerden puan ybnteminin yarar ve saktncalannl belirti-
niz.
[I
UCRET YONETiMi
Ocret KavramI, AnlamI ve Onemi
0 cret ve 0 cretle ilgili Kavramlar
. 0 cretleme ilkeleri
Ocret ve Giidiilemesi
Ocret Siireci
Ocret ve Y6netiminde Yetki ve
Sorumluluk
Ocret Sistemleri ve Odiil Y6netimi
Ozendirme Planlan
Sermaye OrtakhgI KavramI
I[
Ocret Yonetimi 201
A. OCRET KAVRAMI, ANLAMI VE ONEMi
Ocret konusu uzun Yillardan bu yana bir Ulkenin ekonomik kalklnmasln-
da, sosyal ve politik istikrann saglanmaslnda 90k bnemli bir
role sahip bulunmaktadlr. Bu nedenle bteden beri gerek emeklerini ortaya
koyan gbrenler ve gerekse bu emege yapllan bdemeler a91slndan
Ucret ilkeleri ve ybntemleri Uzerinde 90k titiz
Aynca bu konu her gegen gUn biraz daha bir sorun olarak,
gUncelligini ve bnemini yitirmeksizin bir90k Ulkede bilimsel ve
konu olmaya devam etmektedir. Bunun nedeni ise, Ucretlerin
ekonomik ve sosyal etkileri olan 90k ybnlU bir konu olma-
sldlr. Ocretler, bir taraftan emegi insanlann gelirini ve
dUzeylerini tayin edici bir bge; diger taraftan ise gerek endUstrinin
etki eden bnemli bir maliyet bgesi, gerekse milli gelirin
gelir gruplan araslndaki dagllim tarzlnl , 0 toplumdaki sosyal adaletin or-
taya 91kma oranlnl gbsteren bir gbsterge olarak 90k ybnlU bir nitelik
maktadlr.
Personelin emegi ve hak9a Ucret istegi, a91slndan
90k bnemli bir gUdUleme araci olarak kullanllabilir. Ocretin, yapllan
veya bir yapllan katklyla orantlll bir bi9imde dU-
zenlenmesi, personelin gUdUlenmesini (daha 90k saglaya-
cagl gibi bu gOdOlemenin sonucu de daha 90k kazan9 elde
etmesini saglayacaktlr. DolaYlslyla, denilebilir ki; Ucretlerde
katklya gbre ve adilce saYllabilecek dUzenlemeler yaparak
personelin gUdOlenmesini arttlrabilir.
Bu bblUmde vanlmak istenen ama9 daha 90k Ucretin IKY a91slndan
dlgl bnemi ve Ucret sistemlerini incelemektir. Bunun bncesinde Ucreti
a911ardan tanlmlamak gerekmektedir.
1. Ekonomik AC;ldan
Ekonomistlere gbre Ocret, bedensel veya zihinsel emege Uretim faaliyet-
leri bdenen bedeldir. a91slndan Ucretin insanlann ihti-
ya9 duydugu ve istedigi zorunlu ve zorunlu olmayan mal ve hizmetleri
elde etmenin bir ara9 olarak Ucretin ekonomik bnemi daha fazladlr. Ocret
kendisi ve ailesi i9in saglayabilecegi ekonomik gUvenlik anlaml-
na geldigi kadar refah, konfor ve maddi yararlann dUzeyini saptamaya da
yardimci olmaktadlr. <;UnkU 90gu insan i9in bir brgOtte glda,
giysi, ev, kira, mobilya, araba, tatil ve saYlslz mal ve hizmetlere
rUlebilecek ekonomik kaynaklan elde etme yoludur.
2. Psikolojik AC;ldan
Ocretin bnemi veya anlaml, aynl zamanda psikolojik de olabilir. Ocret ve
diger bdemeler, elde etme duygusunun sembolik bir araCln1 ortaya
202
iNSAN KAYNAKLARI YONETiMi
koyar. brnegin; bir personel memuru, bir Ocret zamml allrsa, Ocret geli-
rindeki degi!?ikligi tanmmasl olarak gbrebilir. DolaYlslyla sbz
konusu ki!?i, i!?i bir ba!?an duygusuna ula!?abilir. Bu tatmin,
onun ek parayla satm alabileceginden daha fazla !?ey anlamma gelir.
Aksine yeterli Ocret gelirinin yoklugu, onun tatminsizligine ned en olabilir.
Yapllan Ocret bdemeleri artlp, birey daha fazla
elde ettiginde ise, bu bireyde ba!?an ve ba!?anli olma duygusu geli!?ir.
3. Gelime
Ocret geliri, aynl zamanda, i!?gbrenlerin ba!?anmlan ve yetenekleri
dan ne kadar geli!?me gbstermi!? bulunduklannl de bir aracldlr.
Beklentiler Kuramma gbre; artlnlml!? Ocret geliri, i!?gbrenler daha bOyOk
daha fazla gelir sagladlgml gbrOrlerse, elde etmeye
bir gaye olarak i!?lev gbrebilir. Ancak bir i!?gbreni daha fazla Oretmeye
motive eden Ocret gelirinin miktan ve torO, ba!?ka bi r i!?gbreni motive et-
meyebilir.
4. iverenler
i!?veren baklldlgmda Ocret, bir maliyet unsurudur. i!?verenlerin
Ocret dOzeyi beklentisi, maliyetleri minimize edebilecegi nokta olarak gb-
rOIOr. Oysa Ocretin maliyetleri arttlran bir faktbr olmasma kar!?m, verimliligi
dogrudan etkileyen bir bzellige sahip oldugu da unutulmamalidlr. like
olarak Ocret verimlilik yOkselir ya da i!? gbrenin performansl yOk-
aldlgl Ocrette yOkselmelidir.
Ocretin i!?gbren bneminin yanl slra Ocretleri i!? yapmanm bir
maliyeti olarak dO!?Onen i!?verenler da bnemi bOyOktor. i!?veren-
ler, ba!?ma maliyeti ile yakmdan ilgilenmek durumundadlrlar.
Ocretler, i!?letmeler en bOyOk maliyet kalemini olu!?turur. Satm
alman hammaddelerin toplam birim maliyetlerindeki payl yandan fazlasl-
na ula!?tlgl firmalar bile, giderleri yOksektir.
bte yandan i!?veren Ocretin miktan tanlmlanlrken i!?gbrene net olarak
bdenen Ocretin yanmda diger ek bdemelerden de sbz edilir. Sosyal yar-
dlmlar, sigorta primi, i!?sizlik sigortasl, i!? kazalan, bgrenim, tatil gOnleri;
lojman ve diger sosyal i!?ler i!?letme tarafmdan bdenen ek bdemelerde
i!?veren Ocretin tanlml ve kapsaml girer.
Bununla birlikte i!?letme Ocret sadece maliyetleri arttlran bir
unsur olarak gbrOlmemelidir. Ocretin maliyetleri arttlrdJ9i ne bir
aynl zamanda Ocret artl!?larmm verimliligi arttlrdlgl da 0
dogrudur. Emek piyasasmdaki nitelikli i!?gbrenleri cezbetmek ve bu tor
i!?gbrenlerin istihdamlanna sOreklilik kazandlrmak amaclyla da yeterli
dOzeyde Ocret verilmesi i!?verenlerce kabul gbrmektedir.
Ocret Ybnetimi 203
5. Toplum AClsmdan
Oeret <;:ok yonlU bir kavramdlr. Ekonomik ve toplumsal ya!?amln hemen
hemen tum yonlerini etkilemektedir. Zira Ueretler, gerek emegi kar!?lllgln-
da <;:all!?an insanlann gelirini ve ya!?am dUzeyini belirleyen bir oge olarak,
gerek endUstrinin geli!?mesine etki eden onemli bir maliyet ogesi olarak
ve' gerekse ulusal gelirin <;:e!?itli kesimler araslndaki dagllimlnl, 0 toplum-
daki sosyal adaletin ger<;:ekle!?tirilme dereeesini gosteren bir ol<;:Ut olarak
on em ta!?lr.
6. Hukuk AClsmdan
i!? hukukunda ise, i!?gorenin dU!?Unsel ve bedensel <;:ali!?malan kar!?lllgl
elde ettikl eri toplam olarak tanlmlanml!?tlr. Hukuksal a<;:ldan Ueret
i!?gorenle i!?veren ili!?kilerinde daima on planda yer almakta olup bu niteli -
ginden oturU <;:ift tarafll akdi (sozle!?meli) bir ili!?ki yaratl r. Bu sozle!?meye
bagll olarak i!?veren, i!?<;:inin i!? gorme yUkUmlUIUgUne kar!?lllk Ueret Ode-
mekle yUkUmlUdUr. Aneak bu !?ekilde saptanan Ueret toplu sozle!?me Ue-
retinin altlnda olamaz. GorUldUgU gibi Ueret konusu i!? goren ile i!?veren
araslnda hukuki a<;:ldan onemli bir yer tutar. Aneak bir<;:ok Ulkede i!?<;:iyi
koruyan i!? kanunlan <;:Ikanlarak i!?<;:i haklannm i!?veren tarafmdan somU-
rUlmesi engellenmek istenmektedir. Ozellikle hemen her Ulkede yasal
yollardan asgari Ueret saptanlr ve i!?veren bu Ueretin altmda il?gorene
odeme yapamaz.
7. Sendikalar AClsmdan
Oeret dUzeyinin belirlenmesinde ozellikle sendikali personel <;:alil?tlran
kurulul?larda sendikalann <;:ok onemli bir rolU vardlr. Ozellikle geli!?mekte
olan Ulkelerde sendikalann en onemli ama<;:lan, Uyelerin refah dUzeylerini
yUkseltmek yonUnde c;:aba gostermektir. Bu amac;:la; sendikalar toplu pa-
zarlik gorU!?melerinde Uyelerine daha fazla gelir saglamak ic;:in Ueretlerin
arttlnlmasl isteminde bulunurlar. Bu rol yalnlz toplu pazarllk yoluyla Ueret
artll?lannl saglamak degil aynl zamanda il? analizi, il? degerlemesi Ueret
aral?tlrmalan gibi al?amalarda da gec;:erlidir.
Oeret yonetimi, bu farkll <;:Ikar gruplannm beklentilerini ortak bir noktada
kesi!?tiren faaliyetlerin bir sentezi olarak tanlmlanabilir. Diger bir deyil?le,
il?letmenin ekonomik kOl?ullannl pek zorlamadan, fakat il?goren tatmin ve
motivasyonunu saglayaeak ve sonu<;:ta verimlilik ve kaliteli Uretimi gerc;:ek-
lel?tireeek bir ortak noktaYI yakalamak amac;:lanlr.
B. OCRET VE OCRETLE iLGiLi KAVRAMLAR
Bu bolUmde sik sik kullanllacak kavramlara a<;lkllk getirmek amaclyla
bunlan siraslyia a<;lklayalim.
Dcret: Ocret, bedeni ve zihni emege Uretim sUrecindeki faaliyeti kan?lligl
odenen bedel veya diger bir ifadeyle prensip itibariyle kar ve
zaranna bagli olmayan ve taraflndan emek sahibine, Uretilen
malin beklenmeden odenen belirli bir gelirdir.
Yeterli Dcret: amaclna i<;in gUdUlenme-
sini uygun ve gerekli saYlda ve nitelikli <;ekilebilme-
sini, istihdamlnl ve elde tutulmaslnl saglayacak bir Ucret dUzeyi olarak
tanlmlanabilir.
Asgari Dcret: Saptanmasl ile ilgili hUkUmleri Kanunu'nda yer alan
yonetmelikte asgari Ucret tanlmlanmaktadlr: normal bir <;a-
gUnU olarak odenen ve glda, konut, giyim, sagllk,
aydlnlatma, kUltur ve eglence gibi zorunlu gereksinimlerini cari
fiyatlar Uzeri nden yetecek kadar olan Ucrettir. Diger bir
Ie, odenmesi zorunlu en alt dUzeydeki Ucret mik-
tandlr.
Dcret Yaplsl: Ocret yaplsl, i<;inde bir diger gore ne kadar
Ucret odenecegini ortaya koyar. Ocret yaplslnln
Ucret odenmesini" mUmkUn kllar.
Dcret Sistemleri: Ocretin hesaplan ve tarzlna Ucret sistemi
denir.
Dcret Haddi (kok-iicret): se<;me slraslnda net cazibesini deger-
lendirme baklmlndan ve Ucret birimi maliyetinin hesaplan-
maslnda dikkate allnan Ucret haddi, emegin belirli bir zaman veya Uretim
birimi elde ettigi para miktandlr. Diger bir Ucret haddi, be-
lirli bir zaman birimi i<;inde belirli bir Uretim birimi odenen Ucreti
gosterir.
Dcret Geliri: GUndelik, haftallk gibi ifadelerle ele allnan Ucret geliri,
sUresi ile Ucret haddinin <;arpllmaslndan elde edilen miktandlr.
Maa$: Genellikle Ucret kavraml kavraml ile birlikte kullanilmaktadlr.
Her ikisi de baglmli emeklerinin elde ettikleri geliri
tanlmlamak i<;in kullanllmakta ve aralannda bir fark bulunmamaktadlr.
Sadece adl altlnda elde edilen gelir, daha uzun devreyi kapsar.
bedeni <;abaya zihinsel <;abanln daha fazla soz konusu
oldugu bir aylik sUre i<;in odenen Ucret olarak tanlmla-
mak mUmkUndUr.
Ucret Y6netirni
205
acret Diizeyi: .. Bir Odenen Ocretlerin
genel slnlrdlr. Ucret dOzeyinin yOksek ya da oldugunun
Sl i9in de bunun bir standartla gerekir.
acret Yonetimi: Ucret yonetimi; degerlemesi, Ocret yaplslnln
rilmesi ve korunmasl, Ocret edici Ocret sistemlerini,
Ocret ve ayarlamalannl, destekleyici odemeleri, kann pay-
Odeme maliyetlerinin denetimini ve Ocretle ilgili diger konulan
igermektedir.
Emek: Emek, bireylerin gereksinmelerini giderme yani verim yoluyla gelir
saglamaYI ama9 edinen zihinsel ve bedensel olarak tanlmla-
nlr. Boylece bir amaca olmak, emegi spor ve oyundan aymr.
Profesyonel sporcunun gelir elde etmek i9in yaptlgl eylem spor degil,
emek saYIIir. Emek diger ekonomik mal ve fakttirlerin katklsl ile Oretilip
saklanamaz. Bu ozelligi nedeniyle emek, bir mal degildir. ozgOdOr
ve verimliligi yalnlz istegine baglldlr.
C. OCRETLEME iLKELERi
insan kaynaklan yonetimi sOrecinin en onemli ogesi olarak Ocretleme
etkinliginin ongorOlen ama91ara hizmet edebilmesi i9in bazl ilkelere da- ..
yanmasl gereklidir. Bu ilkeler ozetle slralanabilir:
E$it i$e E$it acret ilkesi: Yapllan ve yapan personelin kapasitesi
saptanarak, Ocret odenmelidir. Bu ilkeye gore, iki aynl 9a-
beceriyi ve 9abaYI gerektiriyorsa, yapanln kimligine
bakllmakslzln Ocret odenir. Bu eylem, gore Ocret ilkesini ama91ar
ve araslnda Ocretlerin ahenkli olmaslnl hedefler. Bu ilke, her
onem ve zorluk dOzeyine gore farkll Ocret Odenmesinin
rilmesiyle ilgilidir. Bununla birlikte, ilkesini olduk9a
zordur. olmayan bir Ocretleme ise sosyal gerilimlere yol a9maktadlr.
E$it acret ilkesi: Personelin gorme slraslndaki katkl ve verimlilikleri
0190s0nde yan Odemeler Bazl Ocret odeme planlann-
da orgotler, belirli dereceler ve kademeler i9inde odOliendirmeyi
tercih etmektedirler. Bazllannda ise ozendirme yontemleri ile aynl sonu9
YOkseltme ilkelerinin saptanmasl slraslnda bagll
olarak belirli politikalar ve uygulama bi9imleri kabul edilebilir.
Dengeli acret ilkesi: Ucret, personelin dOzeyini yOkseltecek ka-
dar doyurucu ve orgOWn maliyetlerini derecede arttlrmayacak kadar
019010 ve dengeli olmalldlr.
Yiikselme (Terti) ile Orantlll acret ilkesi: Normal bir
bir ost pozisyona ge9mekte ise bu yeni gorevinde aldlgl Ocret eski gore-
vinden daha yOksek olmalldlr. Diger bir bir ast bir OsWnden daha
yUksek Ucret almamalldlr. Aksi halde Ucretin yUkselmeyi bzendirici etkisi
ortadan kalkar.
Biitiinliik ilkesi: beyaz yakaillar olarak bilinen ve daha <;ok
emeklerini ortaya koyanlar ile mavi yakaillar olarak tanman ve
bedensel emeklerini getirenler arasmda Ucret a<;lsmdan bir
smlf farkllllgi yaratmakslzm tum elemanlan kapsamma
alan bir Ucret politikasl izlenmelidir. Son Yillarda altm yakaillar denilen Ust
dUzey ybneticilerin de bu sisteme dahil edilmesi gerekir.
Piyasa Ucretleriyle Kar$lla$tlrma ilkesi: Personele bdenecek Ucretin,
brgUtun bulundugu bblge veya endUstride bdenmekte olan Ucret dUzeyle-
riyle uyumlu olmasl gereklidir. Kurum dl1 Ocret ada/eti olarak da adlandl-
nlan bu ilkeye gbre personel, brgUtte kendisine verilen Ucretin
piyasa Ucretleriyle olduguna inanmalldlr. Personel piyasa Ucret-
lerinin altmda diger brgUtlere ge<;mek isteyecektir. Bu durum-
da ise brgUt yeni personel sag lama ve se<;me sorunlanyla ve maliyetleriy-
Ie
Aflk Ucret Politikasl Uygulanmasl: Ucret gizliligi, bireylerin ger<;ek
bilgilere dayanarak yapmalannl engelledigi i<;in, a<;lk Ucret
politikasl, Ucret tatminini sag lam ada yararll bir politika olacaktlr.
i$ Degerleme Sistemine Dayanan Bir Ucret Yaplsmm Olu$turulmasl:
degerleme birbirine gbre degerlerini ortaya koyan objektif ve
bilimsel bir ybntemdir. Ybntemin gerektirdigi bi<;imde bilimsel
yaplldlgl takdirde Ucret bdemesi Ucret ada-
letinin saglanmasl
Nesnellik ilkesi: brgutte herhangi bir duygusal nedenle (yakmllk ya da
duygulan gibi) personele verilecek Ucretin artma ya da azal-
malar gbstermesi bnlenmelidir. Ucret; tarafslz olarak, herkese hak ettigi
bl<;Ude, hi<;bir kaYlnclliga ve huzursuzluga yol a<;makslzm bdenmelidir.
Ucret dUzeni, personel ile yapllan niteliklerini aYlrmalldlr. bzel-
likleri Ucret dUzeyini belirleyen aS11 bgedir. belirli bir sistem i<;inde
saptanan Ucret smlrlan i<;inde olarak, Ucret dUzeninde
baglmll Her ne kadar personelin nitelikleri, beceri ve katklsl,
bzellikle orta ve Ust kademelerde Ucreti etkileyen bnemli ve aktif
kenler ise de ana ilke, Ucretin baglmll olmasml gerektigidir.
Esneklik ilkesi: brgUtun Ucret politikasl ve Ucret programmm yaplsl,
<;evre ve brgUtsel uyum saglayabilecek esneklikte 01-
malldlr.
Uzla$lm ilkesi: Ucret dUzeyleri bilimsel ybntemlerle belirlenmeli, taraflar-
ca ve belirli sUrede uygulanmasl Uzerinde vanlma-
Ildlr. saglandlktan sonra Ucret bdenmeye ve tum ta-
raflar ilgili dbnemde Ucret girmemelidirler.
Ucret Yonetirni
207
Maliyetlerin Denetlenebilirligi ilkesi: Dogrudan ve dolayll personel
giderlerini denetleyecek gorme standartlannl saptamak ve standart
birim maliyete bagll olarak Ucretlerin genel maliyetler ic;indeki yerini peri-
yodik bir sistemle belirlemek modern yonetim ilkelerinden birisidir.
o. OCRET VE i$GOREN GOOOLEMESi
Ocret, bir yandan Uretkenlik ve verimliligi arttlran bir arac; rolU
oynarken ote yandan en c;ok baglayan, onlan
gUdUleyerek Uretkenliklerini arttlran bir sahiptir.
1.
GUnUmUzde Ucreti n her birinci planda gUdUleyici role sahip
bulundugu genellikle kabul edilmektedir. Bu denl i onem Ucret
konusu yonetsel aC;ldan degerlenecek olursa ortaya c;ok yonlU amac;lar
C;lkar. Bu amac;lar ozetlenmektedi r.
Nitelikli i Gorenleri gekme: Ocretl er, vasl fl l yeni
cezbedecek dUzeyde olmalldlr. Bunun ic;in piyasa ile rekabet edebilir bir
Ucret verilmelidir.
Mevcut i Gorenleri Elde Tutma: Eldeki gorenleri tutmak
ic;in Ucretlerin rekabet edebilir dUzeyde olmasl gerekir. Aksi halde perso-
nel devir oranl artacak ve bunun olumsuz sonuc;lan ortaya C;lkacaktlr.
Motive Edicilik: Ocretler istenir
edici, bu gelecekte gosterilmesini saglaYlcl olma-
Ildlr. Bu nedenle, iyi performans, tecrUbe, bagililk, yeni sorumluluk Us-
lenme vb. etkin Ucret planlanyla desteklenmelidir.
Orgiit Performansmm Yiikseltilmesi: Verilen Ucretler ile verimli-
ligi ve sonuc;ta orgUt performanslyla bir baglantl kurulabilir. Bu tur uygu-
lama yapan verimliligin Ucret araslnda
tutarll bir oldugu belirtilmektedir.
Adil Dcret Politikasl Oluturulma Gayesi: OrgUtun tum dUzeylerinde
gorev yapan adil Ucret bdenebilmesi ic;in Ucret politikalan,
programlan dUzenleyip, yeni yontem ve ilkelerin
sldlr.
Dcret Diizeyini Saptamak: degerlemesine gore Ucret dU-
zeyinin saptanmasldlr.
Dcret Diizeyini Ayarlamak: gUcU pazanndaki gore
letmede Ucret dUzeylerinin ayarlanmasldlr.
Sosyal Yardlm i$lerinin Aksatllmadan YiiriiWlmesini Saglamak: Sag-
ilk ve ya!;iam sigortalan, emeklilik ve kldem tazminatlan vs. diger sosyal
yardlm aksatllmadan dUzenli olarak yUrUWlmesidir.
Bu saYllan ama91ann belirli ol9Ude gegerliligi olmamakla birlikte yine de
Ucret yonetiminin bir numarall amaCI, arzu edilen bir hizmeti klsa ve uzun
vadede en ucuza satm almaktlr.
E. OCRET SORECi
uygun bir Ucret yaplsmm olu!;iturulmasl 9ail!;imalan her ne
kadar sendikalar ve yasalann etkisinde kalsa da muayyen bir Ucret sevi-
yesinin veya optimum Ucret sisteminin kurulmasl i9 dinamikle-
rinin sorumlulugudur. Adalette aynl zamanda personel i gUdUleyebil en bir
Ucret dagillmi ve sistemi kurmak bir. .sUre9 gerekti rmektedir.
1. Analizlerinin Yapilmasl
i!;i analizi; detayl annm si stemli ol arak incel enmesi tanlml a-
nabilir. analizi, ve karakteristik ozellikleri hakkmda toplu-
ca bilgi elde etmenin ara9lanndandlr. Personel se9iminde yarar-
lanllmak Uzere gergekle!;itirilen analizi sadece hakkmda veri sagla-
maz. Aynl zamanda i!;igoren nasll konusun-
da da bilgi
analizi yapacak a!;iamalan
analizine hazlrilk i9in genel olarak tanmmasl ,
analizi formunun dUzenlenmesi ve kapsammm belirlenmesi,
Analizin gergekle!;itirilmesi,
tanlmlamalannm yapllmasl,
bireysel ozelliklerinin belirlenmesi.
2. Degerleme
l!;i degerleme, Ucret saptamak amaclyla i9indeki birbirleri-
ne gore gorece degerlerini sistematik bir bi9imde belirleme sUrecidir. Bu
anlamlyla i!;i degerlemesi, temelde her i!;iin ve bunun olan Ucretin
etkinliginin saglanmasmdaki katklsml ara!;itlrmaktadlr.
Bunun i9in once i!;igorenlerle bir toplantl yaplilr,
degerlemesi ve yontemleri konusunda bilgi verilir ve bunun yararlan
konusunda ikna edilmeleri ve aydmlatllmalan yoluna gidilir. Bunun
da; her faaliyetinde oldugu gibi degerlemesi 9all!;imalannda
da bir plan gergevesinde hareket edilmeli ve bazl izlenmelidir.
Oegerleme amacmm belirlenmesi,
Oegerlemeyi yapacak ki!;iiler belirlenmesi,
Ocret Y6netimi 209
Degerlemede kulianilacak temel faktorler belirlenmesi,
Bu faktorlerin goreli degerlerinin saptanmasl,
Degerleme yonteminin se<;imi: Siralama, slnlflama, puanlama,
faktbr yontemlerinden biri se<;ilir.
3. Ocret Aratlrmasl
Piyasa Ucret belirli bir cografik bolgede belirli i<;in ode-
nen Ucretlerle ilgili olarak sistematik bilgi toplama sUrecidir. Ocret yaplsl-
nln son derece onemlidir. degerlemesi orgut i<;i
saglarken Ucret orgUt <;evresel saglar.
ancak boylelikle nitelikli personeli yerine <;ekebilir, orgUtte tutabilir ve
gUdUleyebilir.
Ocret ile etmenlerin i<;i Ucret
etkileri saptanmaktadlr. herhangi bir ne kadar Ucret odendi-
gini belirler. ile pazan araslndaki bi<;imlerde olu-

araslnda yapllacak degerl eme
sonu<;lannl kullanllmasl,
Bolgesel ve endUstriyel kapsamda odenen Ucretlerin

Bolgesel ve endUstriyel Ucret yapllanndaki derecelerine gore
bazi odenen Ucretlerin
TUm endUstride Cidenen Ucretlerin
Piyasa Ucret ilk adlm, kapsamlnln tanlmlanma-
Sl ve bu kapsama gore orgUtteki ornek alinmasldlr. Bu ornekle-
rin, endUstride yaygln olan sag-
lanmasl a<;lslndan gereklidir. Ocret ikinci adlm ise
tlrma kapsamlna allnacak orgUtlerin belirlenmesidir. kapsaml-
na allnacak orgUtlerin benzer sahip, benzer Ucret politikalan olan
orgUtierden gereklidir. OrgUtlerin Ucret politikalan bu-
lunmaktadlr bunlar
a. Onder Ucret Politikasl Saptama
Isteyerek veya zorunlu olarak onder, Ucret politikaslnl benimseyebilir-
ler. Bu tOr ya aynl cografi bolge i<;indeki ve etkin kuru-
veya kendi diger % 5 - 10 veya daha
yUksek Ucret odeyebilirler. Kesin bi<;imde istihdam olanaklan sagladlgl
i<;in bu politika, genellikle kltligl donemlerinde ya da bu donemleri
izleyen hlzli gereksiniminin ortaya <;Iktlgl donemlerde uygulan-
maktadlr.
b. Endustri Ortalamasmm Altmda Ocret Politikasl Saptama
ozellikle diger gore daha bir Ucret dUzeyini
saptayarak cografi, bolgesel veya aynl ortalamanm altmda bir
Ucret yaplsml kurmak isteyebilir. Bu politikanm nedenleri arasmda
noktalar belirtilebilir:
Bazl teknolojik veya rekabet zorlamalan nedeni ile
letme kar ile zorunda olabilir.
kotU bi({imde yonetilmekte olabilir.
Yonetim hatall olarak, normal ve mantlkll bir kan, bir Ucret
uygulamasl ile inanabilir.
kU({Uk bir sermaye ile varolma i({indedir veya ku-

c. Endustri Ortalamasmm Yakmmda Ocret Politikasl
Ucret yaplsml bolge veya endUstri ortalamasmda veya bunun
yakmmda saptama politikasml uygun gorebilir. Genellikle, bu politika en
tatmin edici ve en akilci yol olarak kabul edilmektedir. Boyle bir politika
temel ilkelere dayandlnllr:
Diger ek odemeler de katllmak Uzere Ucretler ve aralanndaki go-
reli bolge veya ortalamasma olacak bi({imde
saptanmasl ile Ucret dUzeyi ve yaplsmm
Yalnlzca Ucretlerin ve Ucretler arasmdaki bolge ve
lu Ucretleriyle Ucret dUzeyi ve yaplsmm
rulmasl,
yeni verilen Ucretlerinin bolge veya
kolu ortalamasma olacak bi({imde saptanmasl,
Ucret smlflannm ve ek odemelerin, sosyal yardlmlann, bolge
letmelerindeki uygulamalarla olarak Ucret politi-
kasmm
posta, telefon ya da yoluyla
Aynca Ucret Yllilk olarak bazl uzman tarafmdan
Ulkelerde yaymlanmaktadlr.
Piyasa Ucret sadece isletmeler tarafmdan degil, aynl zaman-
da sendikalannca da ozellikle toplu dayanarak olsun
diye yapllabilir. gUdUlen temel ama({, gorenlerin ekonomik
({Ikarlannl yUzeysel ve dayanlkslz onerilerle korumak yerine, 0 kolunda
ve Ulke ({apmda odenmekte olan Ucret dUzeylerini saptayarak daha ger-
({ek({i ve kabul edilebilir Ucret onerileriyle toplu masasma otura-
bilmektir.
Ucret Yonetimi 211
4. Ocret Yapisl .
if?letmelerde Ucret yaplstntn kurulabilmesi ic;in tincelikle Ucret araf?tlrmala-
n ve if? degerlemesinin yapllmasl gerekir. Ocret araf?tlrmalanndan elde
edilen veril er if? degerlemesinden elde edilen bilgilerle birlikte Ucret yapl-
Stnl oluf?turmada kulianllabilir. Bununla birlikte tinder Ucret politikasl, orta-
lama Ucret veya bunun alttnda bir Ucret politikasl sec;mek baklmtndan
verecegi kararlann gerekc;elerini saptayarak Ucret yaplstntn oluf?umunu
f?ekillendirecektir. Btiylece bir yaptntn oluf?umu genel stnlrlarla f?u C;aI1f?-
malan gtizden gec;irecektir.
a. Piyasa Ucret Dogrusu ile il?letmenin Mevcut Ucret Dogrusunu
inceleme
Eger if?letme sonuc;lan ile if? pazan Ucret egrisinin ortaya C;lkardlgl sonuc;-
lar aras)nda tersine bi r ilif?ki var ise, if?letme ytinetimi bu ilif?kiyi di kkate
almak zorundadlr. Diger if?letmelerde yapl lan Ucret araf?tlrmalanntn sonu-
cu, elde edilen ortalama Ucret egrisi ile if?letmenin Ucret egrisi aynl grafik
Uzerinde if?aretlenerek if?letmenin tideme politikastntn mevcut Ucret dUze-
yinin alttnda veya Ustunde kaldlgl ya da ef?i t oldugu beli rl eni r. if?letme
nitelikli elemanlan c;ekmek istiyorsa, diger if?letmelerle rekabet edebilmek
ic;in ortalama Ucret dUzeyinin Uzerinde bir Ucret politikasl oluf?turabilir.
Nitelikli eleman ihtiyaci saYlsl fazla degilse ya da tideme gUcU azsa if?-
letme ortalama Ucret dUzeyine denk veya alttnda bir Ucret politikasl izle-
yebilir.
b. Yasal-Ekonomik-Sosyal Duzenlemelerin incelenmesi
Yasal, ekonomik ve sosyal gereksinmeler de yeni Ucret egrisinin saptan-
mastnda bir etkendir. Sendika rekabetinin ortaya C;lkardlgl sorunlar, hayat
pahallllgi veya enflasyon orantntn daha fazla artmasl, isletmenin Ucret
gelenekleri, if?letmenin gelif?me ve genif?leme planlan, yeni atilimlar; tek-
nolojik degif?iklikler, if?letmenin UrUn pazanndaki gUcU, UrUn pazannda ve
if?gUcU pazannda rekabetin yogunlaf?masl, if?letme maliyetleri ve if?gUcU
maliyeti, birim if?gUcU maliyeti, vb c;ok saYlda saYlslz etkenin incelenmesi
ve yorumu ile karara vanlmalldlr.
c. il? Kademe ve Derecelerin Saptanmasl
if? degerlemesi tamamlandlktan sonra Ucret politikalartna ilif?kin grafikler
hazlrlanlr, Ucret araliklan ve Ucret stnlflan belirlenir. Grafigin hazlrlanma-
stnda tincelikle araf?tlnlan anahtar if?lere ait Ucret dUzeyleri ile bu if?lere
karf?llik olan puan degerleri if?aretlenerek genel bir Ucret kallbl oluf?turulur.
Daha sonra c;ef?itli ytintemlerle (en basit f?ekliyle gtizle tahminde bulun-
madan, en kUC;Uk kareler ytintemiyle regresyon egrisi oluf?turma gibi ista-
tistiksel ytintemlere kadar degif?ebilen ytintemlerle) bir Ucret egrisi belirle-
nebilir. Egrinin oluf?turulmastnda, her bir if? ic;in hesaplanan puan degerine
karf?lllk, tidenen Ucret dikkate altnlr. Belirli bir yUzde, tirnegin %15 altna-
rak da maksimum ve minimum limitler belirlenir. Bu limitler tek bir Ucret
yerine Ucret kademeleri kullanillyorsa yararil olacaktlr. Ornegin, 250 -
300 puan arasl 4. Oereceyi (slnlfl) ise, bu slnlfa ait Ucret
kademelerinin slnlrlan gosterilecektir:
PUAN KADEME OCRET SINIFI
100-149 1. Kademe 500 - 549 TL
150-199 2. Kademe 550 - 600 TL
200-249 3. Kademe 601 - 650 TL
250-300 4. Kademe 651 -700 TL
Bu kademeler belirli bir Ucret slnlfl arallglnda bireysel Ucretin belirlenmesi
i<;in gerekli olmaktadlr. Aynl Ucret slnlfl i<;erisindeki Ucret farkllilklan kl-
deme, liyakate veya her ikisine bagll olabilir.
d. Bireysel Ocretin Saptanmasl
Ucret dUzeyi ve Ucret yapisl analizleri sonucunda Ucret politikasl
saptanlr. Bu politika <;er<;evesinde gorene Odenecek Ucret belirlenir.
Aynca goren ve i<;i ve Ucret dUzeyini etkileyen
ekonomik, sosyal yasal slnlrlama ve dUzenlemeler de bireysel Ucretin
saptanmaslnda onemli rol oynamaktadlr.
Bireysel Ucretin belirlenmesinden ve onem derecesi belirlenip Ucret
yaplsl sonra gorenin brUt kazanclnln hesaplanmaslna
ge<;ilir. Ucret politikaslnda soz konusu ise, Ucret
alanl yonteminde oldugu gibi, gorenin durumu ve/veya kldemi
dikkate allnarak brUt <;Iplak Ucreti hesaplanlr. Ancak Ulkemizde oldugu
gibi bu brUt <;Iplak Ucrete ek olarak parasal sosyal yardlmlar da
Odenmektedir. Ornegin; yakacak parasl, <;ocuk zamml, yemek parasl ,
ikramiye gibi Odemeler de gorenin <;Iplak Ucretine eklenir.
Nitekim yasalar taraflndan gorenin brUt gelirinin bir kls-
mini ailkoymalan istenmektedir. Bu miktar, gorenin hem gelir vergisini
hem de sosyal sigortalar primlerini kapsayacak derecededir. Yasal olarak
yapllan Ucret Odemeleri kesintileri, Ucret bordrosu hazlrlanmaslnl
olduk<;a bir duruma getirebilir. Aynca bu kesintiler sendika aida-
tl, ozel sigorta primi ve yardlmlar gibi yUkUmlUIUkler nedeniy-
Ie yapllmasl istenen kesintilerle zaman, goren in evine goWre-
cegi para miktan onun brUt kazanclnln yanslna kadar
Bireysel Ucret sonra ona etki eden diger iki kavram olan per-
forrnans deger/erne ve ucret po/itika/an klsaca a<;lklanacaktlr.
Dcret Yonetimi 213
5. Performans Oegerleme
En genel hatlarr ile performans degerleme yapacagl ve bu
itfin sahip oldugu potansiyel ozelliklere gore bireysel olarak analiz edilme-
si ve onun derecesinin belirlenmesidir. Diger bir
her bir gorenin belirli donemlerde elde ettigi sonutflar
onun bu sonutflarrn yoneticiler tarafmdan ana liz edilmesi de
onun degerlendirilmesidir.
Performans degerlemenin klsaca ozetlenebilir:
analizi yapllacak, elde edilen bulgulara
gore, ve sektorUn olanaklarr oltfUsUnde Ucretlerinin be-
lirlenmesi itfin temel istenmeyen dUzel-
til mesi itf in onl emler al macaktlr,
yeni ozellik ve yetenekler kazandlrmak dolaYlslyla
artlracak ozel saglamak,
konusunda yeterli bi r bilgi yoksa,
onlarrn istenen sonutflara yonlendirilmesi ve sonuca gore
mi ni saglamak,
bolUmUnUn yeniden etkinligini art-
tlrmak, koordinasyonlarrna yardimci olmak,
degerleme bulgularrnm sonutflarrna gore Ucret yaplsmm
belirlenmesi mUmkUn olacaktlr,
Kariyer planlamasma yardimci olmak,
Insan kaynaklarrnm planlamasma yardimci olmak.
6. Ocret Politikalan
ilk olarak temel Ucret politikasml saptamalldlr. Bu politikada,
rekabet gerektirdigi nitelikteki gorenleri Ucret
olarak elinde tutabilecegi veya tfekebileqegi Ucret dUzeyini sap-
tamasl onemli rol oynamaktadlr. maliyeti ! UrUn paza-
rrndaki rekabet gUcUne kadar uzanan sonutflarrn elde edilmesinde
etkili olacaktlr. Ucret politikasmm olmasl gereken bitfimde ve dogru olarak
saptanmasl sonucunda adil Ucretler, gUcU pazarrnda gUtflen-
direcek ve istenen sayl ve nitelikteki goreni saglayacak-
tlr. Ucret kararlarrnm gore degerlendirilmesi ile diger
lere oranla bir avantaj kazanllacaktlr. Ucret politikasl; genel gUcU arz
ve talebi, bolgesel pazardaki gUcU; itfi yUkselme, vb.
diger personel politikalarrnm bUWnlUgU itfinde ele almmalldlr.
F. OCRET VE VONETiMiNOE VETKi VE SORUMLULUK
Ucretleme sorumlu olanlar genellikle, insan kay-
naklan ytineticisi, personel ytineticisi, hat ytineticileri ve tepe ytineticiler
ile personelin kendisidir.
500 kadar bu insan kaynaklan ytineticisi tarafln-
dan yerine getirildigi gtirUlmektedir. 500'den c;:ok personel kuru-
ise; Ucret ytineticisi veya Ucret uzmanl kullanllmaktadlr. Daha
bUyUk ise (2000 ve daha c;:ok personel Ucret ytine-
ticisi degerleme, sosyal yardlmlar, Ucret uzmanl gibi uz-
manlarla birlikte
. Orta ve bUyUk boy Ucret ytineticisi endUstriyel veya
insan kaynaklan btilUmUne bagll bi r mUdUr olarak
Ucretlemeden sorumlu olan bu personel genellikle koordinattir
veya sistemin uygulaYlcllan olarak gtirev yapmaktadlrlar.
Ucret konusunda son karar; tepe ytineticisi ve/veya ytinetici leri
vermektedir. Ancak onlara Ucretleme sistemi alternatiflerini veya
pol itikalannl Ucret ytinetici si, bagll bulundugu personel ytineticisi kanall
ile sunmak, gerekli bilgi ve tavsiyeler de bulunmak durumundadlr.
Ucretleme sorumlu olan insan kaynaklan veya Ucret ytineticile-
ri karar verme durumunda degildirler. Genellikle bi reylerin Ucretle-
rinin arttlnlmasl tinerisi, onlann bir Ustu olan hat ytineticilerinden gelmek-
tedir. Hat ytineticileri yalnlz Ucret teklifinde bulunmakla kalmaYlp
aynl zamanda gerekli politika dUzenlemelerinin yapllabilmesi amaclyla
Ucret sorumlu personele gerekli bilgiyi saglamak zorundadlrlar.
G. OCRET SiSTEMLERi VE OOOL VONETiMi
Ucret sistemleri, hem Ucretlerin tidenme tarzlna, hem Ucret dUzeyine hem
de emek verimliligine etkide buiunmasl baklmlndan tinem Bu ne-
den Ie her tirgUtun kendi bUnyesine uygun Ucret sistemini uygulamasl
gereklidir. Ucret sistemleri, emeginin olan Ucretin ne
miktarda ve hangi kriterlere gtire tidenecegini belirleyen kurallar sistemi-
dir? Ucretin hesaplanma ve tidenme bic;:imlerindeki farkllilklar Ucret
sistemlerinin ortaya C;:lkmaslna neden Ucret sistemleri, ana ve
tizendirici Ucret sistemleri olarak iki ana grupta toplanmaktadlr.
1. Ana (Kok) Ocret Sistemleri
Ana Ucret sistemleri personele tidenecek Ucretlerin tinceden
zamana ve belli bir standarda veya miktanna gtire hesaplanmaslnl
tingtirUr. ktik Ucret sistemleri
(
Dcret Ybnetimi 215
Zaman Temeline Dayanan Ocret Sistemi
Dogrudan Par<;a Ba!:?1 Ocret Sistemi
GbturO Ocret
a. Zaman T e m e l i n ~ Dayal! Ocret Sistemi
Bu sistemde <;all!:?manln kar!:?lllgl, belli bir zaman standard I ile hesaplana-
rak odenir. Ocret sistemlerinin en eskisidir. Zaman birimi olarak saat, gOn,
hafta, YII gibi birimler ele allnabilir. Ocret tutan ile yapllan i!:?in niceligi ve
verimi araslnda degi!:?mez bir ili!:?ki yoktur. Bu sistemde odenen Ocret be-
lirlenmi!:? oldugundan onun ol<;Olmesi, i!:?in niteligine gore olur; verimin az
veya <;ok olmasl, bdenecek Ocret degerinde bir degi!:?iklik yapllmaslnl
gerektirmez.
I!:? goren birim zaman esnaslnda (saat, gOn, hafta, ay gibi) i!:?ini yapsln ya
da yapmasln Ocretini allr. Zaman Ocreti hazlrlanmasl <;ok uzun sOren,
yerine gore kimi durumlarda incelik ve duyarllilk isteyen (kuyumculuk vb.)
veya kaba saYllan tehlikeli gorOlen ve aglr olan (ticaret, endOstri , maden
i!:?letmelerinde) i!:?lerde uygulanlr. Aynca nicelik belirlemesinin ve verimin
ol<;Olmesinin zor oldugu i!:?lerde de zaman Ocreti kullanilir.
Bu sistemde i!:? gorenlerin tumOnOn aynl Ocreti alamayacaklan dogaldlr.
Kldemli olmak, hakimiyet, dOzenlilik gibi etkenler i!:?<;ilerin Ocretlerinin art-
maSln1 saglayacagl gibi kalifiye i!:?<;i olma durumu da i!:?e giri!:?te Ocretin
yOksek olmaslnl saglayabilir. Bunlann dl!:?lnda; ogrenim, i!:?yerinin <;all!:?ma
ko!:?ullan gibi ogelerde Ocretin saptanmaslnda rol oynar.
Ancak bu sistemin bir taklm yarar ve zararlan vardlr. Zaman Ocretinin
ba!:?lica yararlan ve zararlan !:?oylece slralanabilir.
Yararlan:
Zaman Ocretinin hesaplanmasl kolaydlr.
i!:?<;iye belirli bir Ocreti garanti eder.
i!:?<;i eline ge<;ecek Ocret tutannl onceden hesaplar.
i!:?<;i -i!:?veren ili!:?kilerinin sOrekliligini kolayla!:?tlnr.
Zararlan:
Verimi ozendirici nitelikte degildir. Bu nedenle kimi i!:?<;iler yava!:? <;a-
II!:?ma egilimi gosterebilirler.
Iyi bir gozetimi ve denetimi zorunlu kllar.
Ocret yOksek degildir ve kimi durumlarda Ocretin saptanmaslnda
kaYlrmalara yol a<;abilir.
I!:? gOcO maliyet giderlerini planlamada gO<;IOk <;ekilebilir.
I!:? gOcOnO i!:?letmeye baglayacak ve verimi yOkseltecek diger sistemle-
ri gerektirir.
b. Dogrudan Ocret Sistemi
Parc;a Ocret sistemi en basit ve genellikle kOC;Ok uygula-
nan bir Ocret tOrOdOr. Genellikle bir OrOn veya birimi ic;in saptanan Ocre-
tin, Oretilen birimi ile c;arpllmasl bic;iminde hesap edilir.
Parc;a Ocret sisteminde gorenin Ocret geliri, Oretilen miktar ile dog-
ru orantlll olarak artar. Bu nedenle, parc;a Ocret sistemi, goreni
fazla kazanc; elde etme yonOnde isteklendirir. Kazanc; Oretim miktan ile
orantlll olarak arttlgl ic;in bu tOr Ocret uygulamaslnda yOklenen
goren, sagllk sorunlan ile kalabilir. Parc;a Ocret sistemi
diger OrOn nicelikli planlar gibi bazl ozelliklere sahiptir. Her ne kadar gO-
nOmOzde fazla yaygln kullanlm alanl bulunmayan parc;a sistemi,
gerc;ekte, ic;in onemli avantajlara sahip bir plandlr. Fason yaptl-
nlan sekWrlerde, yan sanayilerde ve ozellikle kOC;Ok ve orta boy
larda uygulanan bu sistem, esnekligini sag lamas I bakl mlndan da
dikkati c;eker.
Parc; a Ocret sisteminin yararlan ve zararlan slralanabil ir:
Yararlan:
Gozetim maliyetini
fazla kazanma arzusu gOdOienmesini dolaYlslyla
dOzeyinin yOkselmesini saglar.
Uretkenlik oranl artar. Bu da maliyetleri olumlu yonde etkileyerek
gibi maliyetleri
talep esnekligine uyum baklmlndan esneklik kazanlr.
Gerc;ek veri ve bilgiye dayall gOcO plan lamas I yapllmaslnl sag-
lar.
Basit ve bir Ocret kazanclnln hesaplanmaslnl mOmkOn
kllar.
Zararlan:
sagliglnl tehdit eder.
Malzeme ham madde f ire ve kaYlplan, kalite sorunlan yaratlr.
Tec;hizatln, arac; ve gerec;lerin kullanlmlnl dogurur.
c. GotorO Ocret Sistemi
Bu sistemde, bedenen veya zihinsel olarak (ornegin projeler) bir
Ocret "belirli bir miktannl" bitirmesi istenir. Zaman belirlen-
c;abuk bitirse aynl Ocreti allr ve zamandan
olur.
personel taraflndan, belirli bir sOrede tamamlamak Ozere onceden iki
tarafln ile bir Ocret Ozerinden yapllmasl soz konu-
sudur. belirlenen bu sOre ic;inde yapllmaz ise personelin Ocretinden
)
Ucret Yonetimi 217
kesinti yapllir. Buna karl?lllk il? belirlenen sUreden once yapllirsa persone-
Ie Ucreti dll?lnda ek bir odeme yapllmaz.
Bu sistem yapl, ulal?tlrma, Slra, boya, cila, onanm, hesaplann inceletil-
mesi, reklam kampanyasl, plan ve proje yaptlnlmasl gibi alanlarda kulla-
nllan bir Ucretleme sistemidir.
Sistem olduklfa basittir ve Ucret hesaplamalannl gerektirmez. Bununla
birlikte, sistemin en onemli saklncasl, il?i belirlenen ollfUtlere gore zama-
nlndan once bitiren personelin odUllendirilmemesidir.
2. Ozendirici Ocret Sistemleri
1980'li Yillardan itibaren lfalll?aniann verimliliklerini ve performanslannl
di kkate alan Ucret sistemlerinin olduklfa yaygln uygulama alanl buldugu
ve popUler hale geldigi gorUlmektedir. Ucretlerin ozendirici bir aralf olarak
kullanllmaya bal?lanmaslyla Ucret ile performans araslndaki ilil?kinin il?
gorenler taraflndan daha kolay hissedilir hale getirilmesi yonUndeki lfaba-
lar yogunlal?mll? ve bu ilil?kiyi temel alan Ucret sistemlerinin olul?turulmasl
yonetimin ana hedefi olmul?tur. .
Ozendirici Ucret sistemlerinin asll belli bir il?in tamamlanmaslna bun un
temel tutularak da birim Ucretin belli edilmesine dayandlnlmaktadlr. Te-
vikli ucret sistemi de olarak adlandlnlan bu sistemde performansa gore
Odeme aS11 tutulur. Ozendirici Ucret sistemleri biraz karmal?lk olmaslna
karl?1n iyi bilfimde yonetildiginde bal?anli olur.
il?lfiye fazladan yaptlgl her birim ilfin bu yaplnln Ucret toplamlnln ya da bir
klsmlnln kendisine prim bilfiminde iade edilmesi bu sistemin temelinde
yatan dUl?Uncedir. C;UnkU insanlar daha lfok lfaba gosterdiklerinde daha
lfok kazanlf saglayacaklannl gorUrlerse, daha bal?anli olurlar ya da daha
lfok kazanmak ilfin lfalll?lrlar.
Ozendirici Ucretler birlfok endUstri dallnda uygulanmaslna karl?1n en genil?
uygulamaYI il?lfilerin Uretim Uzerinde kontrol sahibi olduklan durumlarda
bulmaktadlr. Otomasyon arttlklfa il?letmeler ozendirici Ucret sistemlerine
daha az gerek duymaktadlrlar. Ozendirici Ucret sistem verimliligin arttml-
masl ve buna bagll olarak da maliyetin dUl?UrUlmesi alflslndan olduklfa
yararlldlr.
Ozendirici Ucret sistemleri il?gorenin Ucreti ve Ucret gelirini dogrudan etki-
leyen ve ozellikle il?gorenin Ucret tatminine ulal?maslnda onemli yeri ve
payl bulunan sistemlerdir. Ozendirici Ucret sistemleri dogrudan bireyi
hedef allrlar. Bireyin rekabet ve bal?an gUdUlerine donUktur. Ozendirici
Ucret sistemlerinde aS11 ve yardimci primler olmak Uzere iki prim turU var-
dlr. Zaman kazanlml dolaYlslyla arttmlan Uretimlerden saglanan prim,
aS11 prim niteligi tal?lmaktadlr. ASII prim, Uretilen yaplmlann kalitelerini
koruma kOl?ullanna gore saptanan standart zamandan once arttmlan
Uretim birimleri i9in verilir. Bunun sonucu olarak da yoneticileri
uygulayacaklan prim yontemleri ile pazann iyi durumundan yararlanarak
90k yapmak ve ivedi olan olanagl bulurlar.
saatlerinde dUzenli veya sUrekli bulunmasmdan, Uretilen mamu-
IUn kalitesini bozmayarak dUzgUn 9lkarmasmdan, Uretim ara9 ve gere9le-
rine gosterdigi iyi baklmdan, yardimci Uretim maddelerini ve
maddelerini hesapll kullanmasmdan dolaYI Odenen ve onun konu-
lardan kazandlgl primlere de yardlmel primler denir.
ASII primlerde, primli Ucret zaman Ueretine dayanarak odenir. Primli Ucret-
lerin bir ortak niteligi de belirlenen standart Uretim niceliginin altma
durumunda da standart Uretim dUzeyi i9in saptanan Ucre-
tin odenmesinin garanti olmasldlr.
Ozendirici Ueretler konusu Uzerinde eskiden beri ve birbirine
benzeyen bi r90k yontem ortaya Genellikle, yontemi
ren adlyla anllan bu Ucret sisteml eri ni n ince-

a. Zaman Tasarrufuna Dayal! Sistemler
i. Halsey Ucret Sistemi
Bu sistem 1891'de F.A. Halsey tarafmdan ortaya Sistemde
zaman esasma dayanan verime gore bir Ueret garanti
belirli bir zaman dilimi i9inde yapilmasl gereken belirle-
nen standarttan daha klsa zamanda bitirirse, hem Ucretini alir hem de
zamandan yapllan her tasarruf durumuna gore 1/2, 1/3 gibi oranlarda
prim almaYI hak kazanlr.
Ornegin; kok saat Ucreti 30 TL, standart sUre ise 4 sa at olsun.
Eger goren bu 4 saatlik sUrede bitirebilirse, 4X30=120 TL
tarafmdan garanti edilmektedir. Eger goren aynl standart
sUre olan 4 saat yerine 3 saatte bitirebilirse, 3X30= 90 TL degil, artlnm
sagladlgl bir saatin % 50'si olan 15 TL ile garanti edilir. 120 TL'nin toplaml
olan 135 TL Ucreti gibi hesaplanacaktlr.
Ocret = (4 x 30) + (1 /2 x 30) = 135 TL
ii. Rowan Ucret Sistemi
Halsey Ucret sistemine 90k benzeyen Rowan Ucret sisteminde gorene,
arttlrlm sagladlQI sUrenin standart sUreye oranl kadar kok Ucretin Uzerin-
de Ucret Odenir. Sistemin daha iyi i9in Halsey sistemi ile
olarak a91klamaya
Ucret Ybnetimi 219
Halsey Ocret sisteminde goren 4 saatlik 3 saatte yaptlgmda :
(4x30) + (30x 0.50)= 135 TL gelir saglamaktaydl.
Rowan Ocret sisteminde ise aynl goren yine yaptlgl de 1 saatlik bir
artlnm sagliyorsa artlnm sagladlgl sOrenin, standart sOreye oranl kadar
bir prime hak kazanacaktl. Bu oran ornekte 1/4 dOr. Buna gore gorenin
Ocreti hesaplanacaktlr;
(4 x 30) + ( 1/4 x 30) = 127,5 TL
Bu sistemin en bOyOk avantajl ilk anlarda kazanllan zamanm aynen
geri verilmesidir. Sonradan zaman e;ogaldlke;a bu avantaj azalmakta,
belirli bir sOre sonra da slflra Boylece, belli bir zamandan
sonraki fazla Oretil en birim ie;in hie;bir Ocret odenmez. Bu durum
0 andan itibaren bel ki de hi e;
mamasma neden olacaktlr ($ahin, 1996: 51).
iii. Bedaux Ucret Sistemi
Bundan once incelenen Halsey ve Rowan Ocret sistemlerinde oldugu gibi
Bedaux Ocret dOzeninde de oncelikle bir yapllmasl ie;in normal bir
sOre tanmlr ve bu sOre ie;inde yapllan kok Ocret odenir. Bedaux
dOzeninde yapllan her digerleriyle yapabilmek ie;in
her Bedaux Ocret dOzeninin ilk harfi olan (B) birimine gore tanlmlanlr.
Bu birim, normal bir normal temposu ile aglrligl ve
dinlenme sOreler goz onOne almarak hesaplanlr.
iv. Emerson Ucret Sistemi
Bu sistemde de personelin normal Ocreti garanti altma Prime
hak kazanabilmek ie;in ise belirli bir verimlilik dOzeyine gerekli-
dir. Sistemde belirli verim dOzeylerine gore prim miktan
Sistemin uygulanmasmda belirlenen verim standardma % 66 sma
personele hie; bir prim odenmemekte, standardm % 66'sml persone-
Ie, normal Ocreti yanmda bu standardm tamamma, yani % 100 One kadar
belirli bir barem Ozerinden prim odenmektedir. Personelin verimi standar-
dm % 1 OO'OnO ise prim % 20 ile smlrlandlnlmakta fakat tasarruf
edilen zaman baz Ocreti Ozerinden aynca odeme yapllmaktadlr. Hesap-
lamalarda fiili zamanl temel almmaktadlr.
b. Clktl Miktarma Dayal! Sistemler
i. Taylor Ucret Sistemi
alanmda rasyonel ve bilimsel oncOIOk etmekle
tan man Taylor, Ocretleme konusunda ilgine; bir sistem dikkat-
leri Ozerine Taylor Ocret sistemi, daha e;ok pare;a prim
verme dOzenini getirmeye BugOn pek fazla gee;erliligi bulun-
mayan Taylor sisteminde oncelikle normal bir belirli bir sOre ie;inde
220
ne kadar yapabilecegi diger bir ne kadar Uretecegi kro-
nometre ile hesaplanlr. Burada normal bir gbrenin belirli sU-
rede standart saYlsl ortaya Taylor sistemin-
de bu standarda ya da Ustune gbrenlere yUksek, bteki-
lere ise Ucret tarifesi uygulanlr.
Ornegin; Standart olarak 20 Uretilmesi gerektigi takdirde, 20 ya da
daha Uretmeyi yUksek tarife 5
TL Uzerinden Ucret bdenmekte (20 x 5 = 100 TL) ancak 20'den
Ureten ise tarifedeki Ucret 4 TL Uzerinden
bdenmektedir (18 x 4 = 72 TL).
Bu sistem birer makine gibi sUrekli ve ybnelt-
mesi ve Yipratici bir sistem olmasl nedeniyle konu 01-
Zira bu sistemin amaci sUrekli olarak saptana-n stan-
dart Uzerinde Ureti m yapmaya itmektir. Osteli k
diger sistemlerde oldugu gibi garanti minimum Ucret (kbk Ucret)
kavraml yoktur.
Ote yandan, verenl er Taylor Ucret sistemini uygularken standart ka-
pasitesini kez normal bir kolayllkla varamayacagl bir noktada
saptarlar. Bu durumda dogaldlr ki, gbrenler hakslz bir uygulama ile
gelmekte yorgunluk ve Ylpranma olmakta-
dlr.
Bu sistemin bir zararr da, kazanma istegine sahip person eli
ybnUnde harekete standartlara veya hlzll
personeli de rahatslzllk yaratmakta ve onlarrn
Uretim miktarrnl ybnUnde baskl yapma-
larrna yol
N. Gantt Ucret Sistemi
Bu sistemde, garanti bir Ucret bdenir. Burada standart bir
Uretim miktarr belirlenir. Bu miktara kadar standart bir Ucret bdenir. Oretim
niceligi bu standardln altrnda kaldlgrnda olan normal saat
Ucreti bdenir. Standart Uretim dUzeyine temel Ucreti-
nin %20'si kadar prim bdenir. Bu pirim imal ettigi tum
gbz bnUnde bulundurulur.
Gannt sistemin amaclnl yUksek Uretim dUzeyine bdUllen-
dirmek daha az yetenekli gUvenceleri de
olur.
Ornegin; sa at Ucreti 200 TL olan bir bir gUnUnde (8 saat)
100 birim Uretilmesi gerekmektedir. Eger belirlenen sUre 90
birim Uretirse, 8 saat Ucretini (8 x 200 = 1600 TL) allr. Aynl 100 birime
8 saatlik Ucretini (8 x 200 = 1600 TL) ve %20'lik fazla Ucretini
(1600 x %20 =320 TL) alacaktlr.
Ocret Yonetirni
221
3. Grup Sistemi
Grup halinde yapllan ilerde odemenin elemanlara aynlamaYI1 nedeniyle
uygulanan bir sistemdir. iler, grup halinde <;al lan kiilerin ortak <;allma-
Ian ile Uretim birimi haline gelebilen nitelikteki ilerdir. Bu durumda Uretim
birimi ol<;UsU <;allma grubuna gore kurulur.
Saat bama veya gUnlUk <;allma sUresine gore saptanan Uretim birimin-
den daha az Uretim yapllmasl durumunda yalnlzca saat Ucreti odenmek-
tedir. Saptanan Uretim miktanndan daha fazla Uretim yapllmasl duru-
munda ise fazla Uretim miktanna gore gruba prim odenir. Bu prim de,
grup Uyeleri arasmda eit veya grup Uyelerinin <;allma sUreleri dikkate
allnarak paylalllr.
a. Ozendirici Sistemler ve Veri mliligi
Ozendirici Ucretlerin verimliligi arttlracak ol<;Ude yarar saglamalan i<;in
birinci varsaYlm, artan verimden i gorenin makul saYl labilecek bir pay
almasldl r. ikinci varsaYlm ise saptanan Uretim standartlannm eriilmesi
mUmkUn olmall dlr. Bu sistemlerin bazl yararlan ve sakmcal an unlardlr:
Yararlan:
Yapilacak iler standardize edilemedigi ve malzeme aklmmda
sUreksizlik oldugu takdirde, i gorenlerin Ucret dUzeylerinde dU-
meier olur. Paylama planlan bu sUrtomeleri engeller.
Uygulanma ve anlallma kolaydlr.
Olduk<;a yatay olan baan/odUI (kazan<;) egrisi, i gorenin odUI
dUzeyini, metod ve proses degiimlerine kar1 daha dayanlkll kl-
lar.
Sakmcalan:
Tevik unsuru olduk<;a zaYlftlr. i goren Uston baan i<;in bzen-
mez.
Bazl i gorenler, verim artllannl iletme ile paylamak arzusun-
da olmayabilir.
Bordro ilemleri karmalktlr.
b. Ozendirici Sistemlerinin Etkileri
Ozendirici Ucret sistemlerinin kbkenleri <;ok eskilere dayanmasma ragmen
halen uygulanmakta olup iletmelerin ve <;allanlann performanslan Uze-
rinde olumlu etkileri vardlr. Bu etkiler klsaca unlardw
TUm iyi niyet ve <;allma gUcUnU ortaya koyan bir <;allan kendi-
sinden daha az ve ilgisiz <;allanla aynl Ucreti almasl adaletsiz bir
uygulama yaratacaktlr. Bbylece ozendirici sistemler adaletli bir
Ucret dagillmi saglayacaktlr.
takdir edilmesini saglayarak
motive edecektir.
devrini ve devamslzllgl azaltlr. Adaletli Ocret yaplsl
gbrenin brgote bagllllgmi artlracaktlr.
bireysel performanslanna yaptlgl olumlu etki ile br-
gOWn toplam performansl ve rekabet gOcOnO arttmr.
Karllllgi ve verimliligi arttmr.
..
Orgote esneklik kazandlrlr. Bireysel performansm bnemli olma-
smdan dolaYI brgot icti arasl rekabet artmakta ve dola-
Yislyia grup azaltmakta ve
ma istekl eri klnl maktadlr.
Maliyeti azaltlr.
c. Ozendirici Sistemlerinin Nedenleri ve Sendikalarm
Tutumlan
Ozendirici Ocret si stemleri gene Ide ol makla birli kte bazl durum-
larda ve bazl durumlarda da sendikalardan tepkiler
Bu durumun sebepleri
Verilen bdOIOn bzendiricilik olmasl ve bdOliendir-
menin ctekiciligini yitirmesidir.
Performans Yllilk olarak tek boyutlu bir blctek ile blct0lmesi gb-
renleri neden bdOliendirildikleri konusunda tereddOtte blrakacak-
tl r.

OdOliendirmenin zamanlamasmdan yapllmasl arzulanan
performansa bdOlOn etkisiz kalmasma yol actacaktlr.
Sendikalann toplu yoluyla bzendirici bdeme sistem-
lerine kararlar Ozerinde sendikaslz gbrenlere baskl

Gbzetmenlerin gbrenler arasmda aylnm yapmaktan sakmmasl.
Odemelerin gbrenin ictersinde yer alan ve belirli dbnem-
lerde dOzenli olarak yapllan toplam bir para bdemesi olarak algl-
Bu da gbrenlerin zamanla yOksek
bdeme taleplerine, zirveden gibi sorunlan beraberinde ge-

Sendikalar Oyeleri arasmda gOctlendirmek amaclyla
benzer ictin tekdOze bdeme planlan isterler.
Ocret Ybnetimi
223
Grubun 90gunlugu tarafmdan performans ve 91ktl
dUzeyine uyulmasl konusunda performans dUzeyinin UstUne 91-
kan gbrenler Uzerinde bUyUk bir informel baskl
Standartlann dogrulugundaki tutarslzilklar: Yonetim bas it ve 9U9
temeline dayail olarak odUllendirilmeden dolaYI ve
veren tarafmdan standartlann art niyetli olarak yukanda tutulma-
Sl.
informel 91ktl miktannl kendi belirledikleri dU-
zeye gekmeleridir.
d. Ozendirici Sistemler Demotivasyon Araci Mldlr ?
Buraya kadar olan anlatlmlanmlzda ozendirici sistemlerin hem
hem orgUt a91smdan performansl attinci bi r etken oldugundan slk sl k
bahsettik. Ancak bunun tersinin yani demotivasyon araci olabilecegini
soyleyen bulunmaktadlr. Modern kurumlara gore bu sistemler
motivasyonu Bu kurumlara gore olumsuz
duygular uyandl rmakta ve bu da motivasyonu negatif yonde etkilemekte-
dir. performans kriterlerine gore yaratlclilk ve insiyatif kul-
lanma yeteneklerini kaybettiklerini soyleyen modern kuraml benimseme-
bilim adamlarmm yaptlklan bulunan sonu91ara gore
ozendirici sistemler nitelik ve yetkinlik dUzeyi yani vaslfslz veya
yan vaslfil diye tabir edilen gorenlere uygulandlglnda onlan motive
etmekte ve performanslannl arttlrmaktadlr. Nitelik ve yetkinlik dUzeyi
yUksek olan uygulandlgmda motivasyon ve performans
mektedir.
H. 6ZENOiRME PLANLARI
1. Scanlon Plant
1930 Yllinda sendika olan Joseph N. Scanlon tarafmdan
len Scanlon planl, personel katillmlnm, endUstriyel ve yUk-
sek verimliligin yonelik en ilgin9 olanlardan birisidir.
Planln temel varsaYlml faaliyetlerinin verimliliginin ancak tUm
personelin ile artacagl ve bu birliginin de bir taklm ozendirici
Ucret sistemleri ile arttlrabilecegi yonUndedir. Planm
Her belUm bir gozetici, bir sendika temsilcisi ve bir temsilci-
sinden Uretim komiteleri kurar.
Komite personel taraflndan yapllan onerileri degerlendirir. Eger
herhangi bir oneri kabul edilir ve uygulamada onemli kazan91ar
saglanlrsa bu kazan9 yalnlz oneri sahibine degil diger
da bi9imde dagltilir.
Planln bir Ocret formOIO vardlr. Oneriler sonucu artan Oretim ve
bunun sonucu elde edilen kazan9 prim olarak bi9imde tom
personele odenir. Boylelikle yonetim kendi kazanclnl artlrlrken
personel de Ocretlerini olur.
Kazan9 planl 019mede kulianllan gostergelere
bagll olarak 09 ayn uygulanabilmektedir. Bunlan slralayabi-
liriz.
1. Tek bir finanssa/ OIqilte bag/I uygu/ama; maliyet tasarruflan esas
alinmaktadlr.
2. Sadece igilcil verimliligi OIqilWne bagIJ uygu/ama; Belirli miktarda bir
Oretim i9in gereken saatlerinde saglanan tasarruflar kazan9
hesaplanmaslnda esas almmaktadl r.
3. Bir grup a/qilW esas a/an uygu/ama; <;ok faktorlO kazan9
planl adl verilen bu modelde uzun ve klsa vadeli birim maliyetlerde
devamll makine sOreleri gibi bir grup per-
formans 0190to Ocretl emeye esas allnmaktadlr.
2. Kar Paylalm Plan Ian
Kar planlarl performans dOzeyine bag Ii olarak
kar payl Odemesi adl altlnda ek Ocret verilmesini ifade etmek-
tedir. Bu konuda yapllan uygulamalar, kar yontemi
ile onemli 0190de Ocret elde ettiklerini gostermektedir.
Kara katllma konusu endOstri i9inde ekonomik demokrasinin
ne yardimci olan bir ara9 olmakla birlikte karin nasil ve ne go-
renlere dagltllacagl, daha dogrusu uygulama konusunda bazl zorluklar
igermektedir. Bu konuda yapllan uygulamalar ozetlenebilir:
Nakit O/arak Dagltlm: Yllsonunda elde edilen karin belirli bir yOz-
desi nakit olarak gorenlere dagltilir.
Erte/enmi DagltJm: Emeklilik ya da olOm halinde odenmek Ozere
her YII elde edilen karin bel irli bir yOzdesi ayrl bir hesapta bekleti-
lir.
Karma DagltJm: Yukarldaki iki modelin birlikte uygulanmasldlr.
Karin bir klsml nakit olarak dagltllirken bir bolOmO sonradan
odenmek Ozere saklanlr.
Kar planlannm uygulanmaslnda ama91ar ve yararlar gozetil-
mektedir:
Personelin gOdOlenmesini ve orgote bagllllglni arttlrmak.
Personelin orgOton ozen gostermesine yol a9arak or-
gOtle saglamak,
Ucret Yonetimi 225
Personelde gUvenlik duygusunu
brgUt genelinde, gorme duygusunun sag-
lamak,
Nitelikli personelin orgUte c;:ekilmesini ve brgUtte tutulmasrnr sag-
lamak,
Personele ek gelir saglamak,
Ybnetim ve personelin ortak hareket etmesini saglamak,
brgUtte bir ekip ruhu yaratmak.
Kar planlarrnrn olumlu ybnleri yanrnda sakrncalarr da bulun-
maktadrr:
Personelin ile kar payr arasrnda tam kurulmayabilir.
Personel, brgUtUn kar elde etmesi ic;:in gbsterdigi c;:abalarrn
Irgrnr uzun bir dbnem sonra almaktadr r.
Personel, karrn nasrl hesaplanacagr konusunda bilgi sahibi degil
ise, ybnetimin kan az gbstererek (under-reporti ng) kendileri ni al-
dattrgrnr sanabilir.
Personel , brgUt kar elde etmedigi zaman sosyal yardr m ve hiz-
metlerin de riske girebilecegini
3. ikramiye ve Bonus Modeli
Orta ve bUyUk blc;:ekli bazr firmalarda yrlda iki, Uc;: ve bazen de dbrt
tutarrnda bUtUn ikramiye bdemesi yaprlrr. Sendikalann bulun-
dugu bu model toplu dahil edilir.
Bonus (ekonomik bdUI) modeli ise ikramiyeden farklr olarak sadece ybne-
tici kesime 3, 6 aylrk veya bir yrllrk dbnemlerde gbsterilen performansa
genellikle "san zarf' olarak adlandrnlan bdemelerdir. Bu zarf ic;:in-
de bdenen miktarlar c;:ogu kez gizli tutulur. verilen
bonuslarrn yenilikc;:ilik, finansal bUyUme, memnuniyeti,
sUrec;:lerinde gibi alanlarda son derece radikal performans
hedeflerine sagladrgrnr gbstermektedir. Ancak bonuslar kU-
c;:Uk miktarlar olarak belirlendiginde fazladan c;:aba gbsterme-
leri ic;:in gerekli motivasyonu saglayamamaktadrr.
i. SERMAYE ORTAKLIGI KAVRAMI
sermayeye ortaklrgrna ve ybnetime katrlmasrna olan ilgi ve
bu alanda yaprlan giderek bzellikle Amerika Birle-
Devletieri'nde bu konudaki c;:ok hrzlr bir
ve bu konuda yasal dUzenlemelere gidilerek ekonomide verim-
liligin ve rekabetin artrrrimasr sonucu Uretimde
sermaye ortaklrgr kavramr Amerika Devletleri litera-
tUrUnde Employee Stock Ownership Plan (ESOP) ifade edilmek-
tedir. Diger .bir kullanrm de Employee Stock Ownership Trust
(ESOT)'tur: Ingiliz literaWrOnde ise Employee Share Ownership veya
Emnloyee Share Acquisition Plan olarak yer
Sermaye Ortaklrgr Planr (ESOP), (fikir veya beden
olarak) Ocret veya tasarruflarr ile soz
konusu veya diger onemli ama(flarr i(fin ge-
rekli finansmanrn etkin saglanmasr amacryla bir sermaye sahipligi
planrdrr. yonOnden bu plan, risk veya sorumluluk getir-
meksizin sermaye sahibinden belli miktarda pay elde etmek i(fin gerekli
kredinin saglanmasr ve bunun vergi oncesi gelirlerden an-
lam rna gelmektedir.
1. Sermaye Ortakllgl Plan! (ESOP)
ESOP sayrsrndaki ve i(fin oldugu kadar, ekono-
minin genel i bakrmrndan da sonu(flarr nedeniyle onemli niteliktedir.
ESOP 'Iarr n bel ki de en bOyOk avantajr esnekli kleri olmaktadr r. Bu esnek
olma ozell igi; paylarr alan nitelikleri, mOlki yetin dagr lrmr,
larrn mOlkiyete sahiplik (ortaklrk) derecesinin belirlenmesi, uygulamanrn
finansmanr ve mOlkiyetin getirecegi hak ve yOkOmlOIOkler gibi belli konu-
larda etkinligini hissettirmektedir. Amerika Devletlerin bu alanda
uzman olan National Center for Employee
Ownership (NCEO) sahipligi uygulamasrnda
(fogunlugunun firmadan ayrrlma veya emekli olmadrk(fa hisselerini elle-
rinden (frkartabilme ve bunun yanrnda genelde oy kullanma haklarr bu-
lunmamasrna bu en azrndan belli bir payrna
sahip bulunabilme durumuna dikkati (fekmektedir.
2. Sermaye Ortakllgmm (ESOP) Avantajlan ve
Dezavantaj Ian
sermaye ortaklrgr sistemini ve a(frsrndan
degerlendirmek yerine olacaktrr.
a. ESOP 'un Avantajr
ESOP'larrn yontemlerden yararlanrlmak suretiyle
avantaj sagladrgrna ve finansal sorunlarrna (fozOm getirebile-
cegine inanrlmaktadrr:

Vergi oncesi gelirler ve piyasa faiz hadleri altrnda kaynaklarla ge-
lecege yonelik bOyOmenin finansmanr saglanmaktadrr.
Gerek anapara ve gerekse faiz odemelerinin vergi oncesi gelirler
ve vergiden istisna temetWler yoluyla yaprlabilmesi mOm-
kOndOr.
Ocret Yonetirni 227
veya gelirlerde gerek kalmakslzm nakit aklm hlzmm
arttlnlabilir.
Paylara ortakllk ve vergiden istisna temettU geliri elde et-
me imkanl verilerek motivasyonu artlnlabilir.
Piyasada kardan amaci olmayan spekUlatbrler yerine, pay-
lann nispeten daha yakm olan pay sahiplerine
lara) verilmesi olumlu bir tutumdur.
devir hlzml diger taraftan etkin bir yonetici
ve denetici kadro
Oy hakkl verilmeksizin, halka kapall pay-
lara ortak edilmeleri de uygulanabilir.
Sendikalarla iyi amaCflanlr.
Personelin verimliligini ve karllllgmi arttlrmak yoluyla
gelecekteki bUyUme olaslligmm arttl gl gorUlmektedi r.
Planm bir tarafmdan devralmmaya savunma
stratejisi ile bir arada kullanllabilmesi vurgulanmalldl r.
b. ESOP 'un Oezavantaj l
ESOP 'Iann iCf in dezavantaj lan
Firmaya ait paylann degeri her zaman firmanm performansl ile
olmayabilir. Borsa endeksinde gene I bir veya payla-
nn mUnferit olarak deger kaybetmelerinin pay sahibi
grupta huzursuzluk yaratmasl dogal olmakla birlikte, performan-
sm yUksek olmasma ragmen paylann deger kaybetmesi gibi pa-
radoksal bir durum gerek firma, gerek aCflsmdan daha
da bUyUk bir dezavantaj niteliginde olacaktlr.
Bunun da btesinde ESOP'un pay dagltlml yapmasl
sonucu, bu paylar Uzerinden vergi bdemek zorunlulugunda bulu-
nacak elinde vergi bdeyecek miktarda nakdin
bulunmasl gerekir. Aksi takdirde, paylan elden Cflkartllmalan ge-
rekir ki bunun da bir moral bozukluguna yol aCfacagl
Satllan senetlerin geri almma yUkUmlUIUgU Ustesinden gelinmesi
gereken bir diger sorundur. Yine yukandakine benzer bir analizin
yapllarak, bir dizi CfbzUm yolunun gbzden geCfirilmesi ve uygu-
lanma imkanlannm belirlenmesi gerekmektedir.
Oy hakkl tanmmasl da gerekli bnlemlerin almmamasl durumunda
problem Bazen paylara ortakliklanndan
bturU oy hakkl tanmabilmekle birlikte, bbyle bir durumda kontro-
IUn kaybedilmemesi gerekmektedir.
,
"
, ,
I,
'I
II,
I
c. Esop'un Avantajl
ESOP'lann yonUnden birc;ok avantajlan vardlr. Bu avantajlar
hem maddi hem de psikolojik yondedir. Bunlan slralayabiliriz:
Nakit gerek kalmakslzln veya herhangi finansal bir yU-
kUmlUIUk altlna girilmeksizin pay senetlerinin mUlkiyetini elde et-
me ve senetlerin devir tarihine kadar gelir vergisi mUkellefiyetin-
den muaf tutulma durumu gelmektedir.
Paylar tum olarak dagltlldlglnda, katlllmclnin dagltilan paylann
degeri Uzerinden anlnda vergi Odeme yUkUmlU-
IUgU bulunmamaktadlr; bununla birlikte deger
Uzerinden vergilendirme ile ilgili sec;im hakkl sakll kalmak-
tadl r.
ESOP paylanna temettUler katll lmcilara (veya onlar adlna
yararlanmak durumunda bulunan Odendigi veya dagltll-
dlglnda, bu temettUlere vergi odemesi kar paylna hak ka-
zanan kesinti ise taraflndan yapilacaktlr. Soz konusu
temettuler ESOP OdUncUnUn Odenmesi amaclyl a kullanlldlglnda,
temettU alan vergi Odeme yUkUmlUIUgU ortadan kalkmak-
ta, ancak katlllmcilara yapllan tahsisler
asli fonksiyonlanna olan ilgisi artacak bu-
nun sonucu kopmalar azalacak, toplum
ic;ersinde kendilerini daha gUC;IU hissedecekler, aldlklan do-
yum dUzeyleri artacak, moral motivasyonlannda ve Uretkenlikle-
rinde anlamll dUzeylerde meydana gelecektir.
bUtun fonksiyonlanyla daha yaklndan ilgile-
necek ve inceleyecek bilanc;olardan kan, yatlnm paylnl, ham-
madde ve kontrol edecektir. emegin-
den meydana gel en katma deger Uretim unsurlan araslnda bolU-
olacaktlr.
BUtun bunlardan kendilerini daha gUvende his-
sedecek, birl ikte aldlgl kararlan daha iyi uygulayacak, ozdenetim
yetenekleri artacaktlr.
d. Esop'un Dezavantajl
sermayeye ortak olmalan sadece mUlkiyete sahip olmalan
anlamlna gelmez, beraberinde bunun getirecegi riske de ortak olmalan
sonucunu dogurur. Bu baklmdan ESOP ic;in bir taklm dezavan-
tajlar Bunlan ise slralanz:
Ocret Y6netimi 229
Bunlann "tOm yumurtalann bir sepeUe toplanmalan"
problemi gelmektedir ki bu durumda paylann
s6z konusu olmadlgtndan risk payl artmaktadlr.
finansal gU({IUklerle takdirde ESOP paylan
yantnda yitirmek ({ifte kayba ugrayacaklardlr.
sermaye ortakllgl uygulamasl
varllklanndaki dalgalanma nedeni ile risk
orantnl arttlrmaktadlr. Sermaye paylanna ortakllk durumu s6z
konusu olmasa bile, bUyUk oranda bagll
insan kapitali niteligi arz eden ({ok saYlda ekonomik baklm-
dan garanti alttnda bulunmamaktadlr. kesim i({in mevcut
olan bu risk emeklilik fonlanntn yatlnldlgl varllklardan elde edilen
gelir ({ogunlukla ile faaliyetini sUrdUrmesine bagll
oldugundan, emekliler y6nUnden daha da yUksek olmaktadlr.
Halka kapall paylann ({ok gU({ olabilir. Bu neden-
Ie bu tOr geri alma garantisi verilmekte-
dir.
Dagltllan paylann bUyUk b61UmUnUn ait olma-
Sl ve genelde dagltlm miktanna bagll olarak tahak-
kuk eden vergiyi 6deyecek nakitleri bulunamamasl sonucu,
ESOP'lar aldlklan paylan geri satma zorunlulugunda
blrakmaktadlrlar.
veya ESOP'un elinde bulunan paylan geri ala-
cak nakit bulunmamasl durumunda da bir likidite so-
runu ile ka({tnllmazdlr. bu konuda alaca-
gl etkin 6nlemler bu riski ortadan kaldlrabilirse de, bu tOr bir so-
runun g6sterebilecegi ihtimali daima goz 6nUnde tutulmalldlr.
Diger taraftan endUstriyel demokrasiyi ve
paravanl ardtnda ekonomik bazl tesislerin
satllmasl veya bunlann ortakllklanntn saglanmasl da gozden
uzak tutulmamasl gereken bir konudur. Bu nedenle bu tOr satin
alma veya ortakllk hallerinde her durumun kendi i({erisin-
de degerlendirilmesi gerekir.
Ozetlemek gerekirse; sermaye ortakllgl her ne kadar hem
hem de i({in bazl riskier da bu planlann gelir
adaleti ve IKY a({lslndan olumlu etkilerinin aglrllkta oldugu s6ylenebilir.
1. Ucretin birey, i:?letme ve toplum a91smdan anlamlarml kar:?lla:?tlnnlz.
2. Par9a ba:?1 Ucret hangi tOr i:?ler i9in uygun olabilir? Bu yontemin sakm-
calan olabilir mi?
3. Ozendirici Ucret sistemleri hangi ko:?ullarda ba:?anll olabilir?
4. <;all:?anlann Sermaye Ortakllgl yontemi Ulkemizde uygulanmakta ml-
dlr? Ornek(ler) veriniz.
II
ULUSLARARASI IKY
Ulus6tesi Ekonomideki Veri ve
insan Kaynaklan Y6netimi Uygulamalan
insan Kaynaklan Y6netimi ve Teknolojik
Degiim
II
UluslararaSl IKY
233
A. ULUSOTESi $iRKETLERiN EKONOMioEKi VERi VE iNSAN
KAYNAKLARI YONETiMi UYGULAMALARI
1. Uiusiararasl ve
Nedenleri
iten sebepleri klsaca; artlrmak,
kaynaklara ve tedarik kaynaklannl ve reka-
bet riskini yaymak olarak slralayabiliriz. Ancak belirtilen amaC{lan,
daha fazla kar ve istikrara iC{in kullanacaktlr. Yani
en onemli sebebi daha fazla kar elde etmektir.
sOrecine girmesinde rol oynayan OC{ onemli
faktOr vardlr. Bunlardan birincisi ve bilgi teknolojindeki
melerdir. Ozellikle bi lgisayar ve uydu teknoloji si al anmdaki en
organizasyonlardaki farkllllk, yonetim alanl ve kariyer
plan lamas I gibi kavramlan
ikinci faktor uluslar arasl rekabet, ulusal smlrlann anlamml yitirmesi ve
cografi anlamda gibi Bu
sonucu olarak ulusal smlrlannm da dikkate almaya
Bu durum etkinlik kriterlerini yenilemesine ve
ayak uydurabilmek iC{in esnek organizasyon yaplsl kurmalanna
sebep
OqOncO ve son etken insan haklan, insani degerler, kavraml, bOton
insana baglmll oldugunun egitim ve
dOzeyinin yOkselmesi gibi yonetim sOreC{lerini ve organizas-
yon yapllandlrmalannl koklO bir biC{imde
ulusal smlrlannm iten diger temel dinamikler olarak
yOksek ve maliyetlerini konuyla
ilgili smlrll saYlda kalifiye insan kaynagmdan yararlanma dO-
kOresel alanda agl orgOtlO
dOmlO Oretim ve mali aityapi ihtiyaci duyan kendileri,
Olkelerde biriken sermayenin riski dagltma istegi, OIkelerdeki
pazar doyumunun yeni pazar ihtiyacl, uluslararasl sermayenin
Olkelerin politik yapllannl etkileme durumu, sanayi yatlrlmlannm C{evre
sGrunlanna neden olmasl ve iC{eriden yOkselen sivil itirazlar,
Olkelerdeki yatlnm maliyetlerinin artmasl saYllabilir.
a. UO$'lerin Koken Olkelerde ve istihdam Ozerine Etkileri
UO$'lerin koken Olkelerdeki istihdama etkileri Ozerinde en yogun
malar ABD'de Ancak bu sonuC{lan diger koken
Olkeler iC{in de on em Koken Olkedeki istihdam sorunu ABD'ne ozgO
bir sorun olmamakla beraber onemli bir problem olarak bazl Batl Avrupa
Olkeleri iC{inde soz konusudur.
UO$'lerin istihdam seviyelerine etkisi iki alslyla ele alrnmalldlr.
Bunlardan ilki sendikalann alsldlr. Ozellikle ABO sendikalan iin
sermayenin yurt gonderilmesi istihdam gOvenligini tehlikeye at-
maktadlr. Yabanci Olkelere ihraci sendikalara gore ABO'de
sebep olmaktadlr. Ancak ikinci bakl alsl olan evreleri bu du-
ruma tamamen farkll bakmaktadlr. Onlara gore ABO'de yurt yapl-
Ian yatlnmlar genel istihdam seviyesine hem olumsuz bir etkide bulun-
hem de bazl olumlu sonulara bile neden Ancak
evrelerce sermayenin yurt kaydlnlmasrnrn istihdaml olumsuz
etkileyecegi kabul
UO$'lerin sermayelerini gonderirken uyguladlklan Ocret
politikasrnl inceleyelim. UO$ vaslfslz veya yan vaslfll yOrOtOlebi-
lecek Oretim faaliyetleri iin insan kaynagrnrn fiyatrnrn oldugu Olke-
leri tercih edecektir. Bunun yOksek dOzeyde uzmanl lk gerektiren
mallann Oretimi koken Olkede kalacaktlr. Bu durum yOksek vaslf bekleyen
elektronik sanayi, uak sanayi, hassas makineler sanayi gibi sanayilerin
ve bOtOn sanayilerin ve faaliyetleri nin koken Olkeler-
de yogunluk kazanmasl demektir. Bu tip sanayiler de yerlerini kolay kolay
terk edememektedir. Bunun koken Olke tOketicilerinin zevklerinde
meydana gelen vaslfrnrn sOrekli yOkselmesi manasrna
gelmektedir.
UO$'lerin Ocretli Olkelere yatlnm yapmalannrn olumsuz sonulan
da mevcuttur. Ulusal hedeflerde belirtilen ve istenen sanayi-
ler veya planlamasl her zaman UO$'lerin ihtiyalanyla
UO$ faaliyetleri bu gibi durumlarda ulusal hedeflere zarar verecektir.
Yapllan sonulan gosteriyor ki ozellikle Olke-
lerde meydana durumu once vaslfslz sonra vaslfll
etkiliyor. Vaslf derecesinin Olke istihdamrndaki geerliligi, 0 Olkede uygu-
Ian an teknolojik dOzeyle paralel olarak Teknoloji dOzeyine
gore vaslfrnl yOkselten iin istihdam olanaklan daha fazladlr. Ayn-
ca UO$'ler yatlnm yaptlklan Olkelerde teknolojik oncOsO ola-
rak bulunduklan Olkedeki vaslfrnl yOkseltebilirler.
UO$'lerin yabanci bir Olkede Oreterek koken Olkeye ithal ettigi OrOnler
eger koken Olkede Oretilmiyorsa ve koken Olkenin Oretimi i ihtiyaci
lamlyorsa rekabet soz konusu olmayacaktlr. Bu durumda tam tersi oldu-
gunda ise kalan ve bu vaslf derecesi etkilenecektir.
<;OnkO boyle bir durumda mallar koken Olkede Oretilebilecekken
UO$'lerin maliyet farklillgrndan Ikar saglama amaCI, Olkesinde bazl is-
tihdam ve sorunlannl ortaya Ikaracaktlr.
ABO sendikalan bu konudaki rekabetten diger ana Olkeler gibi olduka
olmaktadlrlar. ABO evrelerine gore ise k6ken Olkede
Oretime devam ederek dOnya pazannda rekabetin mOmkOn olmadlgrnl
UluslararaslIKY 235
savunur. Ancak bu ikilem Uzerinde yeterince ara:?tlrma mevcut degildir.
Ancak i:?veren c;evrelerinin dogrudan yatlnmm koken Ulkedeki i:?gUcU
bUnyesindeki etkilerini inkar etmedigi de gorUIUr. Onlann onerisi ise, i:?-
yerlerinin korunmasl yerine i:?gUc;lerinin korunmasma yoneliktir. i:?gUcU-
nUn korunmasl ile yeni mesleklere yoneltilmesi, egitim ve geli:?tirme faali-
yetlerine aglrlik verilmesi gibi c;all:?malar kasdedilmektedir.
b. Ev Sahibi Olkede ve istihdam Ozerine Etkileri
UO$'lerin ev sahibi Ulke Uzerindeki istihdama genellikle olumlu etkilerinin
oldugu gorOlmektedir. Bu etkinin dUzeyini ise sanayile:?me dUzeyi belirler.
Ulkelerde bu yatlnmlann tarzl on em
ken, halindeki Ulkelerde yabanci sermayenin beraberinde getirdi-
gi Uretim teknigi onemlidir. Ulkelerde yeni aC;II-
masl yeni istihdam olanaklan meydana getirirken mevcut
UO$'ler tarafmdan satm almmasl tercih edilir. Ancak Ulkeler ic; in
emek yogun teknik kullanllan yatlnmlar mevcut olan istihdam sorunun
c;ozUmU olarak gorUlmektedir.
Ozeri nde yeterince yapllmaml:? olan bir problem de
UO$'lerin ev sahibi Olkede yeni alan Ian paylan ve bu yatl-
nmlar yapllmasaydl mevcut i:? alanlannm imkan olup
olmadlgldlr. Bu sorunlar ic;in her Ulkede aynca yapllmalldlr.
UO$'lerin bir onceki bolUmde belirtildigi gibi yatlnrn yaptlklan Ulkelerde
istihdam kapasitesi olu:?turma ve i:?gUcUne yeni vaslflar kazandlrmasl
ozelligi geli:?en Ulkelere ve bazl sanayile:?mi:? Ulkelere yapllan yatlrlmlar-
da gec;erlidir. Ancak bu yatlrlmlann etkileri goz onUne almdlglnda bu yatl-
nmlar yapllmasaydl da istihdam dUzeyinin yUkselebilecegi unutulmamall-
dlr. Bu durum haricinde UO$'lerin istihdam bir durum daha
vardlr. Yurt ic;indeki sermaye birikimini lisans almak suretiyle yatlrlma
yoneltebilir veya ba:?ka sektbrlerde istihdam olu:?turabilir. UO$'ler kimi
zaman klsmen yerli tasarruflardan yararlanarak da olsa ev sahibi Ulkenin
atil kalml:? bazl kaynaklannl kullanarak istihdam olanaklan olu:?turabilir.
UO$'ler ic;in dogrudan yabanci yatlnm yapmanm iki c;e:?idi vardlr. Bunlar-
dan biri yeni bir irket kurmak digeri ise yerli sermaye ile ortak bir irket
kurmaktlr. Yeni :?irket kurarak dogrudan yabanci yatlnm yapmak istihdam
Uzerine olumlu bir etki yapmaktadlr. Yeni i:? alanlan ac;mak,
vaslflannl arttlrmak, yeni pazarlar ac;mak gibi :?artlar
sanayi Ulkelerinde yapllan yatlnmlar hem istihdaml hem de eko-
nomik faaliyetlerin etkinligini artlrlr.
Ev sahibi Ulkede tam istihdam mevcut oldugu durumlarda UO$
yatlnm yaptlgl Ulkeye daha avantajll girerse ihtiyaci olan
vaslftaki gUcUnU temin edebilecektir. Bu durumda girdigi pazarda bazl
marjinal piyasadan c;ekilmesine ve 0 pazarda daralmaya se-
bep de olabilir. ilk bakl:?ta olumsuz gibi gorUnen bu olursa
zaten modasl teknikleri kullanan yerine modern
Ub$'lerin varllgl ekonomi i<;in aslmda olumlu bir olacaktlr. Ancak
bu uzun dbnemde ortaya <;Ikabilecek bir
Mevcut Ub$'ler tarafmdan satm almmasl durumu veya yerli
ve yabanci sermayenin ortak kullanllmasmm sbz konusu oldugu
lerin istihdama olan etkisini belirlemek <;ok gU<ftur. Bu durumu birka<; a<;l-
dan degerlendirmeliyiz.
Satici firmanm sonrasl yeni bir ekonomik faal iyete ge<;mesi yeni
isti hdam kapasiteleri Sat ici Ulke yine yabanci sermayeli ise
ve sermayesini ev sahibi Ulkeden <;ekecekse bu devir, istihdaml olumsuz
etkileyecektir. Bazl durumlarda ise bu devir devredilen
kapanmamasl ve imkanlannm korunmasl i<;in tek yol oldugu
mektedir.
Aksi bir durumda yani Ub$ tarafmdan devralman rekabet yetene-
gine sahip ve canllllgmi sUrdUrebilecek halde ise yeni ybnetimin istihdam
politikasl bnem kazanmaktadlr. Yeni ybnetim, yeni bir yapllanmaya gider-
se birtaklm <;Ikarabili r. Bu duruma bir<;ok Ulkede rastlanmakla be-
raber sendikalan
HUkUmetierin bir<;ogu yabanci yatlnmlan kabul ederken bunlann Ulkenin
ekonomik planlama hedeflerine uygunlugunu, yatlrlm yapllacak yer, yara-
tacaklan istihdam hacmi, ihracat i<;in bngbrUlen faali-
yetleri ve mesleki a<;lsmdan Ulkenin hem iktisadi hem sosyal ko-
uygunlugunu denetlemektedir. HUkUmetler, bu denetimleri bazl
bblgelerde istihdamm kararligml saglamak ve yeni olanaklan saglamak
amaclyla yapmaktadlr. olan Ulkelerin Ub$'lerden Ulkelerinin
ekonomik kalkmmasma katklda bulunmasml bekledikleri bir ger<;ektir. Bu
sebeple Ulkeler bu yatlnmlann Ulkedeki teknik ve
katklsmm olmasml ve Ulke kaynaklannm harekete ge<;irilerek kalitelerinin
yUkseltilmesini talep ederler. Bu kaynaklann da kaynagl
yer almaktadlr. Diger bir Ulkedeki istihdam sorunlanna <;bzUm
ararlar.
2. Uiusiararasl insan Kaynaklan Yonetimini Yerel insan
Kaynaklan Yonetiminden AYlran Farkhhklar
Uluslararasl insan kaynaklan ybnetimi (UiKY) ile yerel insan kaynaklan
ybnetimi arasmda faaliyet a<;lsmdan bUyUk farkliliklar gbstermese de
uluslararasl insan kaynaklan ybnetimi i<;in bazl bzel durumlar mevcuttur.
bncelikle UIKY, ybnetici saglarken bazl problemlerle kal-
maktadlr. UIKY i<; in ybnetici se<;imi farkli kaynaklardandlr. Ana Ulke va-
ev sahibi Ulke ve U<;UncU Ulke olmak
Uzere U<; kaynak mevcuttur. Bu sebeple se<;iminde yer
Uluslararasl IKY
237
alan kriterler ve ile performanslannln degerlendirilmesi daha
kapsamll olmak zorundadlr. Se<;ilen bolgesel ve kUltUrel farkll-
Ilkian dogrultusunda ozel egitim ihtiya<;lannln belirlenmesi ve giderilmesi
de UiKY'yi, yerellKY'den aYlran bir ozelliktir.
UiKY'yi yerel insan Kaynaklan Yonetiminden aYlran bir farkllilk da
uluslararasl yoneticilere yapllan Odemelerden dogmaktadlr. Bu farkllllgtn
ana nedenleri, kaynaklanntn fazla olmasl ve hem ana Ulke hem
de ev sahibi Ulkenin UIKY'nin Ucretleme politikastna etkisinin bulunma-
stndan kaynaklanlr.
UiKY, Ulke yonetim pozisyonlanna getirilecek birtaklm
ozellikler bekler. Olke yonetim pozisyonuna gelecek genel bir
yoneticide olmasl gereken liderlik ozelliklerine ek olarak ev sahibi Ulkenin
uygulamalannl, adet, gelenek ve kavramasl gereklidir.
Buna ek orarak, ev sahibi Ulkenin kUltUrUnU anlayabilmesi i<;in 0 Ulkenin
lisantnl bilmesi gerekir.
UiKY'nin aradlgl yonetici tipi, istenilen kUltUrde veriml i <;a-
0 kUltUre ve diger kUltUre ait yoneticilere a<;l klayabilmelidir.
a. Yonetici Kaynaklan
Daha once de belirttigimiz gibi UiKY'nin temin edebilecegi U<; ana
kaynak vardlr. Bunlar; ana Ulke ev sahibi Ulke
ve U<;UncU Ulke
Ana OIke vatandalan; uluslararasl genel yonetim merkezinin
bulundugu Ulke olup, yoneticilik ve uzmanllk gorevle-
rini, kendi Ulkelerinden go<; ederek yabanci bir Ulkede faaliyet gosteren bir
uluslararasl yerine getirirler.
Ev sahibi OIke vatandalan; uluslararasl taraftndan istihdam
edilen yerel yonetici ve uzman personeldir.
Oquncu OIke vatandalan; ana Ulke ve ev sahibi Ulke
kalan ve uluslararasl taraftndan istihdam edilen diger bir
Ulkenin
3. UiKY'nin Yonetici
UiKY'nin yonetici se<;iminde kullandlgl ol<;Utler yerel IKY'nin kullandlkla-
nndan farkll ozellikler gostermektedir. Bu farklt ozellikler UiKY'nin elindeki
U<; kaynagl ama<;lanna
mesi gerekliliginden dogmaktadlr. i<;inde bulundugu
konumlar (ev sahibi Ulkenin ozellikleri, Urettigi mal veya hiz-
met, orgot yaplsl gibi), istihdam edilecek yoneticinin kaynagtnl belirler.
238
Ybnetici se(fiminde UIKY'nin istihdam i(fin ana Olke kaynagl-
nl tercih etmesinin sebepleri
Teknik uzmanllga yeteri kadar sahip olan ev sahibi Olke vatanda-

Omit vadeden ybneticilerini uluslararasl tecrObe ile do-
natarak daha yOksek gbrevlere hazlrlamak istemesi,
Organizasyonel koordinasyon ve kontrolOn saglanmasl ve kolay-
,
Ev sahibi Olkede ybnetsel yetenek eksikligi,
yabanci Olkedeki faaliyetlerinin klsa sOreli olmasl,
Ev sahibi Olkenin nOfusunun Irklardan nedeniyle
bunlardan birine mensup bir ybneticinin siyasi ya da sosyal so-
runl ara yol a(fabilecek olmasl,
Ana merkezin, ev sahibi Olkede bir yabanci imaj l
masl gerektigine inanmasl ,
Bazl ana Olke ybneticilerinin, 0 en uygun
kendi Olkelerinden olacaglnl
UIKY'de ybnetici se(ferken ev sahibi Olke kaynaglnl ise
sebeplerden btorO tercih eder:
yerel kOltore ve dile yabanclllglnl ortadan
kaldlrmak istemesi,
Bazl Olkelerde ev sahibi Olkenin yasalan , yerel ybnetici ve ele-
man istihdaml konusunda bazl yasal zorunluluklar getirmesi (Ev
sahibi Olke istihdamlnln toplam istih-
damlna oranlanmasl gibi. .. ).
UIKY i(fin yerel ybnetici se(fmenin bazl dezavantajlan da mevcuttur.
glda yer alan dezavantajlardan btorO yerel ybneticiler tercih edilmez:
Yerel ybneticinin ana Olke politikalan, prosedOr ve uygulamalannl
tam olarak anlamamasldlr. Bu durum ybneticiyi yaban-
CI bl raklr.
Yerel ybneticinin Olkesine olan bagllilk ve sadakatinden kaynak-
lanan sorunlar. Ev sahibi Olkenin istihdam etmek i(fin
bncelikle yerel tercih edebilir, UIKY bu ybneticileri se(f-
tiginde sadakatleri olmaz ve istihdam ederken diger ye-
rei firmalara ve (fok uluslu kayabilirler.
UIKY'nin O(fOncO Olke kaynaglnl se(fmesinin sebepleri
lardlr:
Ozel bilgi ve uzmanllgl gerektiren konularda tercih edilebilirler.
UluslararaSl IKY 239
U<;UncU Ulke istihdam edilmesinde bir et-
ken de U<;UncU Ulke yoneticilerinin, faaliyet gosterilen
bOlgenin ozelliklerini, dilini, kUltUrUnU iyi bilmeleri olabilir.
Aynca U<;UncU Ulke maliyetlerinin olmasl
da on Ian istihdam etmek i<;in cazip kllmaktadlr.
Bu sebepler hangi kaynagm ni<;in se<;ildigini belirler. Kullanllan kaynak
i<;inden se<;ilen yoneticinin ozellikleri ise
Yonetici, bulundugu Ulke insanlannm bi<;imini ve
kallplannl bilmeli ya da ogrenmeli.
Yonetici uyum saglamaya meyilli olmali, ve iyi
bilmesinin yanl slra bulundugu Ulkenin kUltUrUnU, ekonomisini,
sosyal ve siyasi hayatml da iyi bilmelidir.
Yabanci Ulkelerde olan yoneticilerinin prob-
leminin olmamasl i<;in 0 Ulkenin dilini bilmesi bir zorunluluktur.
Uluslararasl yoneticilige getirilecek konumlannm aglrligl
dogrultusunda yUksek egitim olmalan beklenir
Kimi zaman ev sahibi Ulkede kabul goren liderlik ol<;Utleri, ana UI-
ke ve/veya U<;UncU Ulke farklillk gosterebi-
lir. Aranan yonetici, 0 Ulkede beklenen liderlik ozelliklerine sahip
olmalidlr. .
ve Ulkeden Ulkeye bir ol<;ut de yo,.
neticinin olgunluk ve deneyimidir.
Motivasyon da yonetici se<;erken dikkat edilmesi gereken bir di-
ger unsurdur. Burada sorun sadece yonetici degil, aynl zamanda
ailesidir. Ornegin; yonetici ve/veya ailesi <;Ikmak konu-
sunda tedirgin olabilir, <;ocuklar i<;in egitim sorun olabilir.
ozellikler de UIKY'nin eleman se<;erken dikkat ettigi ol<;Ut-
lerden biridir. Se<;ilecek elemanm cinsiyeti, medeni durumu
gibi. Ornegin; bazl Ulkelerde hUrmet dolaYlslyla gen<; yone-
tici (Japonya), bazl Ulkelerde ise cinsiyet aynml sebebiyle kadm
yonetici (Arap Ulkeleri) se<;ilemez.
TUm bu se<;im ol<;Utlerinin ozUnde en belirttigimiz gibi kUltUrel
farkillikiar yer almaktadlr. Ozellikle yonetici pozisyonlannda bu farkilligm
etkileri daha net gorUlmektedir.
4. Performans Oegerlendirme
UIKY se<;ecegi elemanl belirledikten ve yerletirdikten sonra yerel
insan kaynaklannm da yapacagl gibi performans degerlendirme
sma ge<;ecektir. faaliyetlerinin uluslararasl olmasl yerel IKY ile
UiKY arasmda bazl performans kriterleri farkllllgl meydana getirmektedir.
UiKY ie;in yerel insan kaynaklannda oldugu gibi sadece y6neticilerin tek-
nik yeteneginin performansmm degerlendirilmesi yeterli degildir. Farkll
kUlturlerle halinde olan UiKY ie;in durum biraz daha ola-
caktlr. Farkll kUlturlerde vaslflan, yabancl norm ve degerle-
re hassasiyet, uygulamalannda veya
farkllilkian anlamak ve yabancl ortamlara kolay adapte olmak gibi kriterler
UiKY'nin performans degerlemesine etki edecektir.
Yabancl Ulkelerde faaliyet gosteren faaliyetlerinde
olabilmeleri ie;in yoneticilerinin mUkemmel bir bie;imde e;evre gozlemleme
yetenegine sahip olmalan, bire;ok Ulkenin ve bolgenin ticari ve
pazar olanaklannl tanlmalan, ev sahibi hUkUmetle olan ve
UO$'lerin sorunlara duyarll olmalan gerekmektedir.
Ornegin; merkez lider ve personel, hUkUmetin ve yasalann Ust
dUzey g6revleriyle bulunmalldlr.
a. Yurt Gonderilen Personelin Performans Degerlendirmesi
$irketler y6neticilerinin tecrUbe kazanarak daha verimli bir hale gelmeleri
ie;in elemanml farkll bir kUlture sahip Ulkede gee;ici ya da sUrekli olarak
kullanmak isteyebilir. Ancak yeni olan deneyimin firmaya ka-
zandlracagl fayda, performans degerleme ile ole;Ulmelidir. Degerlendirme
sonucu olumlu olursa bu, yapllana yardlmlarda ve/veya
terfi olarak geri donebilir.
Ana Ulke see;ilen elemanlann degerlendirilmesi olduke;a
Performans degerlemenin kim tarafmdan yap/lacagl 6nemli
bir problemdir. Ana firmada yapllan degerlemelerde degerlemeyi yapan-
lann yerel hakkmda bilgisi ya e;ok azdlr ya da hie; yoktur. Bilinme-
yen bir Ulkede esnekliginin ve yaratlcllIgmm degerlendirilmesi
ve olc;:Ulmesi zor olacaktlr. Bunun ic;:in UiKY genellikle yerel yoneticilerin
fikirlerinden yararlanmaktadlr. Yerel y6neticilere sebebi de
onlann ana Ulke elemanlann performansma olduklan
yerel durumlar ve c;:evre ile ilgili faktorlere gore aC;:lklayabilme ozellikleridir.
Ancak bu da ana Ulke elemanm performansmm 61c;:Ulmesinde
yeterli olmazsa eski bir ana Ulke olarak yurt gorev
bir elemandan bu konuda fikirler almabilir.
Once ana Ulke performans degerlemesini etkileyen faktorle-
ri ele alallm. Ana Ulke performans degerlendirmesi, bulun-
dugu gorevlendirmelerinin ve etkileyen
kenler Ortam, yUrUtulen gorev ve bireyin
gibi ve ana Ulke irtibat halinde bulundugu ulus-
lararasl ortam ile ilgili fakt6rler bireyin ie;in kritik bir oneme sahip-
tir.
UluslararaslIKY 241
Burada bzellikle Uzerinde durulmasl gereken ortamdlr.
kendi Ulkesinde sahip oldugu imkanlar, i<;in bulundugu Ulkede bulun-
mayabilir. ve ailesi uyum saglamakta gU<;IUk <;ekebilir. Bu durum,
performansma yanslyabilir. Ticari faaliyet tipi ve uluslararasl
faaliyet da bulundugu Ulke ve konuma adaptasyonunu
olumsuz etkileyebilir. Bunun i<;in gbrev tarafmdan
belirlenmelidir. Bir Ulke gbrev almasl halinde nasll perfor-
mans gbstereceginin, yurt gbrevlerinin genel tipleri dikkate almarak
kontrol altlnda tutulmasl gerekir.
Ana Ulke performans degerlemesinde kullanllan bl<;Utler U<;
temel baglmlrdlr. Bunlar ana Ulke getirilecegi
gbrev tipi, uluslararasl ticari ve UiKY
mlnln dogasldlr.
UiKY performansm ana bl<;Utlerini ve kimin tarafln-
dan belirlenecegini etkiler. Uluslararasl ticari faaliyetin perfor-
mans degerl eme bl<;Utlerine etki edecektir. Teknoloji transferi ve uzun
dbnemli ama<;lardaki gibi faal iyetlerinde
meydana getirecek durumlar bl<;Utlerin yeniden degerlendirilmesini gerek-
tirir. Performans bl<;Utlerinin tipi ve ilgileri ana firmanm ne derece
ve nasll kontrol ettigine baglmll olarak da KontrolUn slkl veya
olmasl 0 genel finansal performanslna etki edecektir.
Belirli bir i<;in finansal sonu<;lar genelde 0 ve
firmanm tam olarak veremez. Bu sebeple bu tip sonu<;lan bi-
rincil girdi olarak kulianamaYlz. $ubenin bir dereceye muhasebe
ve finansal faaliyetlere baglmlldlr. Ancak burada geri beslemenin bnemi
bUyUktur. Geri besleme ybnetime dogru ve klsa yoldan olmalldlr ki ybne-
ticiler gbsterdikleri performansln derecesini bilmeli ve buna gbre gelecek-
Ie ilgili planlannl Burada yine faaliyetlerin uluslar arasl
olmaslndan kaynaklanan bir sorunla Uluslararasl para
sisteminin dogasl, yerel muhasebedeki farkllilkiann sonu<;lannm dogruluk
paylna etki etmektedir. Bir UO$'in saglrkll nakit artllan
geleneksel muhasebe oranl gbstergelerine bakllmaz ve per-
formans olumlu kabul edilir. Nakit a<;lklan mevcutsa bu durumda UO$
mevcut krediye ve gelecekteki kar imkanma bakarak, bunlann olumlu
gbzUkmesi halinde nakit a<;lglyla ilgilenmeyecektir. $ubeler finansal a<;l-
dan bzeklige sahip degillerdir. Ancak dbviz oranlannda dalga-
lanmalar yerel finansal ybnetimin finansal faaliyetleri ana firma dahil 01-
mak Uzere tum Unitelerden uzak olarak aynca Dbviz
oranlanndaki dalgalanmalar, nakit aklml, likit varllklar ve transfer fiyatlan
gibi etkileri olan faktbrler gbz bnUne allnarak yeni kontrol bl<;Ut-
leri Ybneticiyi farkll bir yoldan degerlendirmek istersek
kar ve sermaye bl<;Utleri yerine pazar bUyUmesi, sagllk ve
gUvenlik ve <;evresel etki gibi uzun dbnemli hedeflerin ger<;ek-
oranma bakllabilir. Finansal bilgilerin ana Ulke
performans degerlendirmesine olan etkileri bunlardlr.
UO$'lerde Ust dUzey yoneticisi bireyin en yakm amiri ve bireyin
ana Ulke amiri tarafmdan performans degerlendirmesine tabi tutulur.
nin gorevlendirilmesinin sebebi diger bir uluslararasl gorevlendirmeye
hazlrllk ama<;lIysa bu durumda bireyin degerlendirme ol<;Utlerine ve
kUltUrel olaylarla ilgilenme yetenegi hakkmda aynca ilavede
bulunulur. Kimi uyguladlklan bilgisayar destekli bilgi sis-
temleri mevcuttur. Ancak ev sahibi Ulkenin yasalannca veya ozel hayatm
korunmasl bu yontem smlrlandlnlarak tam yerine
getiremeyebilir.
b. Ev Sahibi ve Olke Performans
Degerlendirmesi
UO$'lerin performans degerlendirmesi kUltUrel hassasiyet gerektiren bir
faaliyettir. Ev sahibi Ulke ve U<;UncU Ulke degerlendirilirken
kUltUrel uygulanabilirlik on plana <;Ikmalldlr. Farkll milletlerde performans
degerlemeye farkll a<;llardan bakllmaktadlr. Ornegin; Japon yoneticiler
direkt bir veya baglamaktan ka<;mlrlar. GUvensizlik
ve hakaret olarak yorumlanabilen performans degerlemenin sonucu Ja-
pon yonetici tarafmdan astla genel olarak hakkmda ve
hatasml kendisinin anlamasl beklenerek degerlendirilir.
Ev sahibi Ulke performans degerlemesinde uygulanabile-
cek bir yontem de yine yerel personelle performans degerleme
sistemini onlann tavsiyelerinden faydalanmaktlr. Ancak bu
yontem, ana Ulke ve U<;UncU Ulke uygulanamamaktadlr.
Bu durum kUltUrel farkllilklardan kaynaklanmaktadlr. Ev sahibi ve U<;UncU
Ulke performans degerlemesinin her yerel
ve kUltUrel farkllilklar dikkatle ele almmalldlr. Bu konular dikkatle
ele almdlQI takdirde ana firmanm kullandlgl ara<; ve tekniklerin bazlsl
U<;UncU Ulke ve ev sahibi i<;in kullanllabilir.
5. Egitim ve Gelitirme
Faaliyetierini yabanci bir Ulkede bir i<;in egitim ve
<;ok onemlidir. UiKY yerel iKY'nin kullandlgl egitim ve
me faaliyetierine ek olarak farkll egitim ve faaliyetleri kullan-
maktadlr. Bu farkilllk, bulundugu Ulkenin kUltUrel ve cografi farkll-
Ilklanndan dogmaktadlr. Yabanci bir Ulkede istihdam edilen
olabilmesi bu kUltUrel ve cografi farkllilklann gerekli egitimle gide-
rilmesine bagildlr.
UiKY'nin verdigi egitimi iki gruba aYlrabiliriz:
Uluslararasl IKY
243
a) Standardize Egitim Program/an: Bu tip egitim programlan dUn-
yanm her yerinde aynl bi<;imde uygulanmaktadlr. Her yoneticiye
verilebilen, daha iyi bir lider olmaya yonelik, kurma beceri-
lerini ilerleten, elemanlann nasll motive edilecegini gosteren
programlardlr.
b) ihtiyaca Gore Egitim Program/an: Yurt gidecek elema-
nm, gidecegi Ulkenin degerlerini, inan<;lannl, normlannl ve tu-
tumlannl ogrenmesini hedefleyen egitim programlandlr. Geneliik-
Ie gorev yerine gitmeden uygulanlrlar. Egitimde ihtiyaca gore en
<;ok programlara aglrllk verilmektedir;
<;evre brifingi: cografya, mesken, iklim, okuliar, vb.,
KUlturel oryantasyon,
KUlturel asimilaWr: kUltur hakkmda senaryolar oynamak,
Dil egitimi ,
Duyarllilk egitimi :esneklik ve tolerans,
Alan tecrUbesi: oncesi yoneticinin adl ge<;en Ulkeye gonderil -
mesi 2002: 203).
Kimi zaman bu egitim faaliyetleri aileleri de kapsamaktadlr. Bazen de
gidilecek olan Ulkede bir aile se<;ilir. Aileler birbirleriyle .
ortak faaliyetlerde bulunurlar. aile, yurt elemana ve aile-
sine ev sahibi Ulkede problemleri <;ozmede de yardimci
olur.
UIKY egitim faaliyetlerini tasarlarken kUlturel boyutlan goz onUnde bulun-
durmalldlr. Hoffstede'nin kUltur boyutlan a<;lsmdan ele almdlgmda kUltur-
lerin beklentilerinin farkll olmasl egitim etkiler:
Belirsizlikten kafmma: KUlturden kUlture belirsizlikten ka<;mma oranl
yUkseldik<;e formal egitim kabul gormeye Doga<;lama
stiline ise daha az tolerans tanmlr.
Bireysellik: Bireyseliik ozelligi fazla olan kUlturler ve sorgulama-
lara katllimm, veya kUltur i<;indeki statuye gore belirlenmesini ister-
ler.
Giif mesafesi: GU<; mesafesi fazla olan kUlturler egiticinin uzman olma-
sml beklerler. Bu tip kUlture gore egiticiler otoriter olup toplantlYI kontrol
etmelidirler.
Erillik: Erilligi olan kUltur, egitilenler arasmda
deger verir. eril kUlturlerde bayan egiticilere diren<; daha azdlr.
6. Ocretlendirme
Ocret, ekonomi alanmda 'emegin fiyatl' olarak belirlenmektedir. Ocretin iki
boyutu vardlr. Bunlardan biri digeri ise boyutudur.
baktlglmlzda Ucret, belirli gore kendisinin ve
ailesinin belirli bir dUzeyi gereksinimlerini bir ara9-
tlr. a91smdan ise Ucret, Uretim fonksiyonu olarak kullana-
bilmek i9in katlanllan bir maliyettir.
iK yoneticisi i9in iki ama9 birbiriyle uyum i9inde olmak zorundadlr. Bir
yandan en. iyi yonetici istihdam edilmeli, bir yandan da maliyetler mUmkUn
oldugu kadar tutularak kar elde edilmelidir.
UiKY bu durum biraz daha bncelikle Ulkeler arasl Ucret
yapllmalldlr. Olkeler arasmdaki mevcut allm gUcU farkll-
Ilklan, Ucret desteklemelerin varllgl, devletin sagladlgl hizmetler,
bi9imindeki farkllilklar Ucret yapmaYI gerekli
tlr. .
UiKY i9in Ucretlendirme fonksiyonunu diger bi r durum
da kaynaklannm gostermesi sonucu, sadece ana Ulke
degil, ev sahibi Ulke ve U9UncU Ulke
de Ucretlendirilmesidir. Bunlar goz onUne al marak adil, uygu-
lanmasl kolay ve herkes tarafmdan bir Ucretlendirme sis-
temi kurulmalldlr.
7. Maalar
sahip oldugu yetenek bilgi beceri, aldlgl sorumluluk ve
yaptlgl belirlenir. Burada esas almmasl gereken konu
Ucret Odenmesidir.
Ana Ulke ve ev sahibi aynl Ucretin verilmesi
UIKY temeldir. 09UncU Ulke ise bu konuda ucuz
olarak algllanmaktadlr. Ancak dUnyada bu U9UncU
Ulke istihdammm artmasl ile milliyetsiz ve dUnya vatan-
olarak adlandlnlan profesyonel yoneticilerin varllgmm ortaya
slyla
Bazl Ulkelerde kanunlarla ev sahibi Ulke Yllilk ikramiyeler ve
aile tahsisatl verilmektedir. Bu sebeple ev sahibi Ulke ana Ulke
oranla daha yUksek almaktadlr. bu farkllllgi
ortadan kaldlrmak i9in ekstra odemeler yaparak Ucret politika-
Ianni dengelemektedirler.
8. Tahsisatlar
Tahsisat WrU Odemeler yurt yoneticilerin ekstra harcama-
lardan etkilenmemeleri yapilir. Bu tahsisatlar klsaca
Konut tahsisatt: Cok uluslu kendi Ulkesin-
dekine benzer i9in konut kirasmm
UluslararaslIKY
245

hepsini Bu oran %15'ine
Ilk gelmektedir.
Yaam standardl tahsisatl: Yurt gorevinde yemege,
eglenceye, giyime, ihtiya<;lara, tlbbi yardlmlara
harcayacagl miktann ana merkez taban fiyatlan ile
rak, bunlann ek olarak odenmesi anlamma gelmektedir. Her UI-
kede bu ihtiya<;lann maliyeti farkllilk gostermektedir
Vergi farkllllgtndan dogan tahsisatlar: Bu tahsisat ev sahibi Ulke-
deki vergi oranlannm ana Ulkedeki oranlardan fazla olmasl du-
rumunda odenir. Ama<; vergi farkllilklanndan dogan gi-
dermektir.
Egitim tahsisatlan: Yurt istihdam edilen <;ocuk-
larmm kendi Ulkelerinde alacaklan egitimi n bulunulan Ulkede kar-
i<;in yap "an Odemedi r.
Tatnma ve oryantasyon tahsisatlan: genell ikle Ulke de-
transfer mal iyetleri nin tamamml odemektedi r.
Bunun i<;i nde ail enin ev nakl iyesi, ailenin
oturacagl yerin hazlrlanmasl slrasmda kalmacak otel masraflan
bulunmaktadlr.
Oryantasyon tahsisatl : ve ailesinin <;evreye
Sl, gerekirse rehberlik hizmetleri, dil egitimi gibi unsurlardan
I r.
9. ikramiyeler - Primler
Bu tip odemelerin verilmesindeki ama<;, yurt gorevlerde
ve ailesinin katlandlgl zorluklan telafi etmeye yoneliktir. ikramiyeler i<;inde
klsaca maddeler yer almaktadlr
Soz/eme sonu odemeleri: Bu tip Odemeler kontratm periyot-
lannda kullanilir. Ortada ya belli bir zaman ya da belli bir proje
mevcuttur.
Ev izni: Bu tip odeme ev sahibi Ulke ve U<;UncU Ulke <;a-
ve ailesinin ana Ulkeye yapacaklan seyahat masraflannl
i<;erir. Bu uygulamanm iki sebebi vardlr. Birincisi,
kendi Ulke ve kUlturleri arasmdaki baglannl koparmamalannm
saglanmasldlr. ikinci sebep ise en azmdan birka<;
gUn merkezinde bulunarak, yenilemesi ile
yenilenen politika ve uygulamalardan haberdar edilmesidir.
'" ,.
10. imtiyazlar
Yoneticilere saglanan imtiyazlar U maddelerden olumaktadlr:
Ara9 ve ofOr tahsisi,
Ozel emeklilik maal,
Emeklilik bdemesi,
Hayat sigortasl,
Sagilk sigortasl,
Ev veya daire tahsisi,
Seminer ve tatil gezileri,
KulUp Uyelikleri,
Gizli rUvet odemeleri.
11. Tatil Uygulamalan
<;allanlara verilen tatil sUreleri Ulkeden Ulkeye farkl lilk gostermektedir.
Japonya'da Yllilk 15 gUn veya daha az, Amerika'da ise yaklalk 20 gUnlUk
tatil imkanl bulunmaktadlr. Avrupa'da ise tatil uygulamasl 40 gUne kadar
9lkabilmektedir.
Ulkemizdeki uluslararasl iletmelerin ozellikle ilk faaliyet donemlerinde
ana Ulke vatanda1 yoneticilerle 9alltlgl ancak belli bir donem sonunda
bazllannln ev sahibi Ulkeden yoneticileri gorevlendirdigi gorUlmektedir.
Ozellikle kUresel iletmeler faaliyet gbsterdikleri tum Ulkelerde performans
degerleme ve Ucret gibi IK fonksiyonlannl gergekletirirken global kriterle-
ri esas almaktadlrlar. Ancak faaliyet gosterilen Ulkenin yerel koullannln
da dikkate allnma gerekliligi de goz ardl edilmemektedir.
B. iNSAN KAYNAKLARI YONETiMi VE TEKNOLOJiK D E G i ~ i M
Meydana gelen teknolojik degiimler organizasyonlardaki hayatl ve i9i-
iveren ilikilerini etkilemektedir. Teknolojik degiim ile organizasyonel
degiim araslnda baglantllar mevcuttur. Bu baglantliann geliimi firmala-
nn insan kaynaklan politikalannl da etkilemitir.
Son Yillarda ortaya 91kan bir kavram olan yeni teknoloji saYlsal olarak
kontrol edilebilen makine aletleri teknolojisi, bilgisayar kontroliU makine
aletleri sanayi robotlan ve esnek imalat sistemine dayall teknolojidir.
1. Yeni Teknolojilerin Uyguianmasl ve Yonetim Politikalan
Yeni teknoloji genellikle iletmeler taraflndan yUksek kar elde etme ve
rekabet UstunlUgU saglama hedeflerine ulamak i9in kullanlilr. Ybneticiler
yeni teknolojiyi U onemli dort noktaya temas ederek tanltlr;
UluslararaslIKY
247

Emek fakWrOnOn i sOrecinde azalfllmasl: Burada ama<; ya mali-
yetleri ya da yeterli zamanlar-
daki tlkanlkllgml bnlemektir.
Uretim prosesinde yeterli veriml ilik ve etkiyi saglamak amaclyla
ybnetsel kontrolUn arttlnlmasl sonucu hedeflenir.
YUksek kaliteli Uretim ve hizmet veya servisin saglanmasl i<;in ge-
rekli olan enformasyon Uretim hlzl ve kontrolU bilgisayar
veya diger makro ekonomik makineler yoluyla
Pazann ve talebin firma-
nm hlzll cevap verebilme kabiliyet ve kapasitesi-
ne saglanmasldlr.
Yeniteknolojilerin uygulanmasl <;ogu kez yeni organizasyonel yapllanma-
yl gerektirmektedir. Ybnetimin merkezka<;<;1 trende girmesi ve bUrokrasi-
nin azaltllmasl, proje taklmlannm arttlrllmasl, Uretim hattl ybneticilerini n
bneminin artmasl, esnek pratiklerinin yapllanmasl , sUrekli yeniden
mesleki egitim verilmesi gibi. Bu durum da gbsterir ki yeni teknoloji k ge-
kabul eden bir insan kaynaklannl yeniden degerlendir-
melidir.
Bu anlamda UO$'lerin yatlnm yaptlklan Ulkelerde meydana getirdikleri
teknolojik Uretim metotlanna paralel veya uyum i<;inde yapllmak-
tadlr. Burada UO$'Un Ust dUzey ybneticisinin pratikte uyguladlgl yeni
teknolojiyi etkili bir kullanabilip kullanamadlgl sorunu
<;Iklyor. C;ogu kez bu konuda ybneticilerin oldugu
sonucu ortaya <;Iklyor.
Firma ybneticileri i<;in teknolojik meydana geldiginde iK
rinden personel se<;me, degerlendirme, bdUilendirme ve egitim gerekli
olacaktlr. Uretim sUrecindeki teknolojik genel
stratejik planl ve insan kaynagl politikalannl ile uyum i<;inde olmalldlr.
Teknolojinin firmanm hedeflerini i<;in iK'nm ana
hedefi olan firmaya baglama ve onlann firma ama<;lan dogrultu-
suna kanalize edilmesinde de yine bir
Yeni Uretim tekniklerinden esnek Uretim, UO$'lerce slk<;a benimsenen bir
Uretim tUrUdUr. Rekabetin uluslararasl boyutta olmasl ve Ulkelerin i<; pa-
zarlannl etkilemesi 0 Ulkelerde Uretim yapan firmalan organizasyonel
esneklige Firma i<;inde yer alan insan kaynagmm kullanlml bu
durumdan etkilenir;
Fonksiyonel esneklik, bir gbrevden diger bir gbreve kolayca
ge<;ebilme kapasitesinin var olmasldlr.
Say/sal esneklik, allml ve <;Ikanmmda esnek uygulama-
lara gidilmesidir.
Finansal esneklik, ekonomik faktOrlerin piyasalannl etkilemesi
sonucunda firmantn adedigi Ucret ve maliyetinde esnek davrana-
bilmesidir.
Uygulanan yeni teknolojilerin kabul edilip edilmeyecegi de
bir husustur. Teknolojik uygulanlrken ve yanetici
genelde bu konuda sorun <;:Ikmadlgl garUIUr.
yeni teknolojiyi kabullenmesindeki bir sebep de bilgisayar kullanlml
gibi teknolojilerin yeteneklerini ortaya <;:Ikarmastnda etkili olma-
sldlr. Ostelik teknoloji kontrol sUrecini de Bu da bir
sahada faaliyet gasteren UO$'ler i<;:in teknolojiyi cazip kllmaktadlr.
2. Yeni Teknolojiler ve Reaksiyonu
Sendikalar teknoloji konusuna olduk<;:a dikkatli egilmektedirler. Teknoloji k
a<;:lstndan olumsuz sonu<;:lar dogurmastnl anlemek
istemektedirler. Bu sebeple 'model anlamalar' yoluyla <;:I kar-
Ianni teknoloji k zararlanndan koruma yoluna giderler. ingilte-
re'de bu anceden bilgilendirilmesini , garantisinin
saglanmastnl, mesleki egitimi, sagllgl ve gUvenligini kapsamakta-
dlr. Bu ve bunun gibi sendikalann teknolojik zarar
. vermesini anleyici dUnyantn dart bir yantnda yapllmaktadlr.
Hatta isve<;:, Almanya ve Fransa'da teknolojik zaran-
ntn dokunmamasl hususu yasalarca da gUvence alttna
3. Yeni Teknoloji ve Yeniden Yapllanmasl
Ozellikle elektronik robot sanayiinde ilerleme ve bilgisayar
kulianlmtndaki yeniden yapllandlnlmastnl gerekli
Bu hususta dikkat edilmesi gereken dart nokta mevcuttur:
vaslf kombinasyonunun yeniden gazden ge<;:irilmesi,
Yeni teknolojiye bagll olarak yeniden yapllanmasl sUrecinde
devre kalacak makinelerin belirlenmesi,
garev ve sorumluluklanntn yeniden belirlenmesi,
Yeni teknoloji ile birlikte yaneticinin prosesi Uzerindeki kontrol
sisteminde
Bu dart husus degerlendirildiginde azellikle son Yillarda kitle Uretimden
esnek Uretime yeni teknoloji daha <;:ok
etkiliyor; yUksek yetenek gerektiriyor, taklm an
plana <;:Iklyor, saYlsal esneklik uygulamasl artlyor, esnek firma kavraml
da yine teknolojik anllirken esnek kullanlmlnl yaygtn-

UluslararaSl IKY
249
4. Yurt Gonderilen Personelin Durumu
Yurt gonderilen personelin olup olmamasmda en onemli
etken egitim programlanna ozel ilgi gosterilmesidir. Verilecek egitim, gidi-
lecek bolge ya da Ulke odakll olmalldlr. Ancak bireyin diger kUlturlere
aC;lsmm olumlu olmasl da egitimin yerini bulmasl ve olabil-
mesi ic;in bir on
ic;in bir diger da gorevlerin klsa sUreli tutulmasldlr. Bu durum
hem maliyetleri c;ekecek hem de bireyin ana Ulkeden fazla uzak-
ve ailenin ev sahibi Ulkeye aC;lsmdan daha az
sorunlu olacaktlr. Aynca klsa donemli gorevler, birey ic;in onemli bir ge-
araci olacaktlr.
a. Yurt Gorevlerde Nedenleri ve Etkileri
Yurt gorevlerde goreve atanan elemanm amac;la-
rml yeterli kabiliyet ve yeteneklerin olmamasl sebebiyle tamamlayama-
masl veya Ulkesine erken donmesi olarak tanlmlanlr. Bu duruma en
onemli neden olarak yurt gonderecekleri personel ic; in
sistematik aday sec;me ve egitim programlannln olmamasl veya yetersiz
olmasl gosterilir.
Farkll bir kUlturde istihdam edilecek olan personel ic;in bir sorun da
kUlturel uyumun saglanamamasldlr. Yurt goreve atanan personel ve
ailesinin yeni dUzenlere aile sorunlan,
ve duygusal olgunluga olmasl, gorevin gerektirdigi ozelliklere
sahip olmamasl, gorevini yapmada isteksiz olmasl, gorevin
zorluk derecesinin yUksekligi ve teknik yetersizliklerin varolmasl
slzlik nedenleri olarak gosterilir. UiKY uzmanlanna gore egitim adaYln
seC;iminden itibaren hemen devreye girmeli ve geciktirilmemelidir.
b. Maliyeti
ve bireyleri olumsuz etkileyecektir. 1C;ln
maliyeti direkt ve endirekt olarak ikiye aynllr. Direkt maliyetler
egitim, seyahat ve yeniden masraflandlr.
sonucu goreve yeniden bir ana Ulke atanacaksa
maliyetler daha da artacaktlr.
Endirekt maliyetleri belirlemek oldukc;a zordur. Bu tip maliyet
gm konuma gore Ornegin, konumu geregi ev
sahibi Ulke hUkUmeti ve ana ile olan bir personelin ba-
pazar payml hUkUmetie
lerini bozup zor duruma Boyle bir durumda muhtemelen ev
sahibi Ulke da verimini
sadece degil ugrayan bireyi de etkile-
yecektir. kendine olan gUvenini ve arasmda prestijini
250 iNSAN KA YNAKLARI YONETIMI
kaybedebilir. Motivasyonu azallr ve bir sUreligine terfi imkanl kalmaz.
Aynca kimi zaman bu durum i!?letme taraflndan bnemsenmese de ki!?inin
ailevi ili!?kilerini de etkileyebilir.
1. Uluslar arasl iKY hangi temel noktalarda farklldlr?
2. KUltur konusu uluslar arasl iKY'de ne kadar bnemlidir? Orneklerle
a<;1 kiaYIn IZ.
3. Farkli Olkelerdeki personelin performans degerlendirmesi nasll olma-
Ildlr?
4. Yurtdl!?1 gbrevlerde ba!?anslzlik sebepleri neler olabilir?

ileti!?im
ileti!?im Siireci ve ileti!?im Siirecinin Temel
Unsurlan
ileti!?imin Fonksiyonlan
ileti!?im Ge!?itleri
253
A.
duygu, veya bilgilerin akla gelebilecek her tUrlU yolla
aktanlmasldlr. anlam olarak
beraberligi ve i<{ermektedir. En klsa ifadesi ile
"bilgi aktanmldlr". insanlan birbirine baglayan ve onlann sosyal bir grup
halinde denge ve ahenk i<{erisinde saglayan bir
dir. kuran aynl sUzge<{leri kullanmasl, kolayca
olanak verir ve bir gUven ortaml
saglar.
oldugu her yerde ve oldugu her yerde etkile-
vardlr. Bu iki olgu birbirinin vazge<{ilmez par<{alandlr. Bireyler arasl
bilgi, fikir ve duygulann bir kimseden digerine ge<{me sUrecidir.
Organizasyonlar a<{lslndan ise; bi r kl slmlan ve
arastndaki bilgi duygu, ve aktanmtnl, bu ak-
tarma her tUrlU ara<{, gere<{ ve yontemi ic;ermektedir.
B. SORECi VE SORECiNiN TEMEL
UNSURLARI
gonderici ile ailci arastnda gec;ici mesaj kodlan ve bir kanal vasl-
taslyla Allcl, gonderici taraftndan mesajl <{ozmeye
ve anlam verir. Sonuc;ta anlamlar bi r digerine
olur.
1. iletil}im Surecinin Temel Unsurlan
a. Gonderici: ilk olarak gondermek istedigi mesajl fikir olarak zihninde
ve daha sonra bu fikri kodlayarak sozcUklere, rakamlara ve
Bu sUrec; Haber kanall ile altclya gon-
derilir. Gondericinin tantnmaSI, bilgi ve becerisi, tutumu uygun davranma-
Sl gerekir.
b. Mesaj: Kaynagtn istek, arzu, ve fikirlerini ifade eden sembol-
lerdir. Kaynak ya da kodlaYlclnln fiziksel UrUnUdUr. Mesajlar sozlU ya da
yazlll olabilir. Aynca, mesaj aC;lk ve olmall, zamanlnda veril-
melidir.
c. Kanal (gonderme aracl): Ailci ile gonderici arastndaki koprUdUr. Gon-
dericinin mesajtntn allclya gitmek ic;in izledigi bir yoldur.
d. Filtre: Gonderici ve allclntn kendilerine mesajlan degerlendir-
me tarzlanyla ilgilidir. Burada devreye "a/gJlama" girer. Algllama,
de etkili olan psikolojik sUre<{lerin gelir.
e. Allcl: mesajl allp eden Etkin bir sU-
reci ic;in allclnln iyi bir aktif dinleyici olmasl gerekir. Ailci istekli, bilgili,
sistemi bilen, objektif ve kaynak olabilen nitelikte olmalldlr.
f. Geri Besleme (Feed-back): Allel ve gonderiei arasmdaki geriye bilgi
Gonderici bu sayede mesajln tam olarak
nl olur.
geri bildirim yoksa "tek yonlU (asimetrik), geri bildirim
varsa "<;ift yonlU (simetrik) adlnl ve yaplsml allr.
Tek Yonlii ileti$im: Tek yonlU bir veriei bir allel olabildigi gibi
bir veriei bir<;ok da allel olabilmektedir. Bu tip gonderieinin, all-
emm Uzerinde bir UstOnlUgU ve egemenligi vardlr. Ornegin; Subay-er

Tek yonlU ara<;lan
EI kitaplan,
ve duyuru panolan,
Dilek kutulan,
OrgUtteki sUrekli yaymlar, mektuplar,
Konferans, seminer ve egi tim faaliyetleri ,
Radyo, tv, telefon v.b.
eift Yonlii ileti$im: Durum ve gore birlikte;
sUreeinde her iki taraf da bir mesaj olarak aktif
subjeler olma sahiptirler.
t;ift yonlU ara<;lan
ve irtibat bUrolan,
Ost dUzey yonetiei bOlUm ziyaretleri,
goren ailelerine yonelik
yontemi,
Toplantllar, goren se<;imi
Telefon v.b.
c. FONKSiYONLARI
fonksiyonlan dbrt toplanabilir:
1. Bilgi saglama fonksiyonu: temel fonksiyonudur . bu
amaea hizmet etmektedir.
2. ikna etme ve etkileme fonksiyonu: Ikna etme sonu-
eunda, bir bireyin Etkileme ise; bir
nin digerlerinin gUeUdUr.
3. Emredici ve ogretici fonksiyonu: statOleri farkll birey ve bo-
IUmler arasmda Ust kademeden alt kademeye dogru bir sUre<;tir.
Bu ybnetieilerin emir-komuta sonueudur.
255
4. Birle$tirme fonksiyonu: Bu fonksiyon birey veya birimler araslndaki
koordinasyonu ve saglar.
Bunlara ek olarak ve sosyal-ifadesel fonk-
siyonlan da vardlr.
D. iLETi$iM CE$iTLERi
1. - (insan - insana)
insan-insana olan doga-insan araslndaki klyasla daha
Ust dUzeyde ve vardlr. insanla olan
benzer anlamlar ve yoresel kUlture ait ozellikler daha aynntlll olarak farkll
bic;;imlerde ifade edilir. mesajlannl - biraz aynntlll incelersek, ileti-
kUlturel farkllilkiann da onemli yer tuttugunu rahatc;;a gorebiliriz.
Ornegin; bir TUrk taksi ile kurdugu ile Japon taksi
kurdugu farkllilk gosterir. BUyUk c;;ogunlukla, TUrk taksi
atak, ve sami mi; Japon taksi ise c;;ekin-
gen, suskun ve mesafeli ol dugunu gorUrUz. Ancak da unutmamak
gerekir ki; ne kadar farkll kUl turl erden insanl arda olsak, benzer bic;; imde
araba kullanlr, futbol oynar, sigara ic;;er, uyur ve merdiven C;;lkanz. Aynl
zamanda biyolojik ihtiyac;;lanmlzl da benzer beden dilleri ile ifade ederiz.
2.
arasl temel ozelligi, kaynak ile allclnln aynl zaman ve
aynl mekanl sozIU-sozsUz, yazlll gibi c;;ok saYlda kanaldan
yararlanarak, gozlem ve ic;;inde kurmalandlr.
arasl sUrecinin ve olabilmesi; gon-
derici ile allclnln ortak deneyim, ortak alanl v.b ortak paydalar
altlnda toplanabilmesi ile
a. Sozsuz (Beden Dili)
Belirli bir kelime soylemeden ve yazmadan yalnlzca bir taklm bedeni
karakterler ve c;;evre ozellikleri araclllglyla tipidir.
<; Ikarttlglmlz sesleri de dahil edersek, %90'1n1 ic;;eren jestler,
mimikler, ve C;;lkarttlglmlz seslerden ve genel
tanlmlyla "beden dilf' olarak adlandlnlan turU, asllnda hepimizin
c;;ok iyi bildigi ama bildigimizin farklnda olmadlglmlz ic;;in anlamlandlrama-
dlglmlz bir
i. S6zsiiz ileti$im Araqlart
VUGut Hareketleri: Jestler, goz dokunma v.b. Ornegin; GU-
venli ve dengeli el ellerin dik olarak ve avuc;;lann birbirlerini bUtu-
nUyle kavramalanyla
Kiisel Fiziksel Ozellikler: VUcudun ve fizigi, taw ve vaziyet, vUcut
veya nefes kokulan, boy, aglrlik, sa<; rengi, deri rengi v.b.
Oil Otesi (Paralangue) Ozellikler: Ses nitelikleri, oranl, ses tonu,
yUksekligi, ifade bozukluklan, gUlme, esneme v.b.
Mekan Kullantml: Oturma mesafesi, ege-
menl ik ve sosyal alanlan v.b. Ornegin; Oturulacak yer oldugu halde, bir
koltugun koluna oturanlar kendilerine fazlaslyla gUven duyan kimselerdir.
C;ogunlukla <;evrelerine UstUnlUk saglamak isterler.
Fiziki <;evre: Bina, oda dUzeni, mobilya, temizlik, ve gUrUltU.
Ornegin; Mavi ve insan ruhunu dinlendirmesi.
Zaman Kullantml: Ge<; veya erken hareket etme, bekletme,
zaman. algllamasmdaki kUltUrel farklar. Erken ya da ge<; gonderilen sin-
yaller farkll yorumlanabilecegi gibi hi<; algllanmayabi lirler de. Ornegin; Bir
insanm ge<; gelmesi, 0 sozUnde durmadlgmm gostergelerinden bi r
tanesi olabilir.
SozsUz bi<;iminin yani istek, duygu ve birtaklm
bedeni kullanarak ifade etmenin gonderici ile ailci ara-
smdaki mesaj veya enformasyon ya da
yazma de iletme bi<;imleri vardlr.
Beden diU insanlann ilk araci Tarih oncesi toplumlar-
da insanlar birbirleriyle beden dillerini kullanarak
dlr. Insanlar onemli olanm sozcUkler oldugunu zannederler.
Oysa yapllan bir gore sozcUklerin onemi sadece
% 10 olarak Aynl gore ses tonunun %30, be-
den dilinin ise %60 oranmda etkiledigi Bu
beden dilinin i<;in ne dererce onemli oldugunu ortaya
ASlk bir yUzle arkaya yaslayarak kUfredercesine bir
memnunum" derseniz; ne ne de bir
kimse size inanacaktlr.
b. SozIO
En etkili bi<;imi sozlU veya yUz yUze olanldlr. Bunun nedeni; alicl-
nm yalnlzca duymakla kalmaYlp, gondericinin duygu, ve niyetini
a<;lklayan el ve yUz hareketlerini de gorebilme imkanlna sahip olmasldlr.
Aynca tekrar sormak ile klsa sUrede geri bildirim saglanlr.
Ancak yUz yUze ger<;ekte iletilmek istenende yapmak
zorunda kalmabilmesi (yUzUn tutmamasl) bir dezavantaj
S6z/{j i/etiim araqlan unlardlr; Konferanslar, toplantllar, seminerler,
mUlakatlar, telefon radyo, TV.
(ahljanlarm ilj Yaljamma UyumlaljtmlmaSI
257
c. Yazlh
Duygu ve isteklerin, sozcUk ve sembollerle ifade edilmesidir.
Yazlll kanlt niteligi sozlU slrasmdaki unutma
ihtimaline gUven arz eder. Aynca yazl ile tUm ilgililere aynl du-
yurulabilir. Ancak mesajl alan herkesin yaptlgl yorumun aynl
mesajm gUc;:IUklerin ve alicllarm anladlklannl
belirten geribildirimden yoksun gibi sakmcalan da vardlr.
YazdI iletiim araqlan unlardlr; Mektuplar, gazeteleri,
bUltenler, el kitaplan, yazlll raporlar, e-mail v.b.
3. - Grup ve Gruplar Arasl
Grup; birbiriyle ic;:inde olan, psikolojik olarak birbirinin farkmda
olan, kendilerini grubun Uyesi olarak algllayan, ortak bir amac;: dogrultu-
sunda iki veya daha fazla Ortak karar alma durumlannda
grupsal ozellikler ve grup c;:ok onemlidir.
4. Orgut iC;i ve OrgUtler Arasl
organizasyonun ayakta kalmasl ve olabilmesi
ic;:in vazgec;:ilmez bir faktbrdUr. brgUtsel temel amacl; faaliyetleri
yonlendirmek ve bireylerin istenilen yonde davranmasml saglamaktlr.
brgUtteki bir diger onemli rolU de koordine edilen faaliyetlerin
Organizasyonlarda amac;: ve
ve koordinasyonu saglamak,
Genel amac;:lann, ve benimsenmesini saglamak,
Oyelere gorevlerini ve gorevle ilgili hedeflerini bildirmek,
Sonuc;:lar hakkmda bilgi ve kontrol imkanml saglamak,
Problemlerin c;:ozUmlenmesi ve gerekli kararlann verilmesi ic;:in
gereken bilgileri saglamak,
Duygu ve aC;:lklanmasma olanak saglamak.
Organizasyonlardaki sistemini de bic;:imsel ve bic;:imsel olmayan
olarak ikiye ayabiliriz:
a. Bh;imsel Kanallan
Bic;:imsel dogru, yukanya dogru, yatay ve c;:apraz olmak
Uzere dort
1. Aagl dogru iletiim: Ost kademedeki alt kademedeki
dogru bilgi aktanmldlr. Bu tek yonlU bir Bu tUr sozlU
ve yazlli arac;:lan birlikte kullanilir. Bu sayede planlama, organize
etme, yUrUtme ve kontrol etme fonksiyonlan yerine getirilebilir. Bu ileti-
kullanllan mesajlar;
Politikalar, usuller, kurallar ve <;:izelgelerini i<;:eren emirler,
Bilgi talepleri,
. Belli bir konuda grup birligi ve uyumu saglayacak bilgilerdir.
2. Yukan dogru iletiim: Burada ise bilginin ybnU yukarrya dog-
rudur. Yani bir tur geriye bilgi $ikayet kutularr, bneri sistemleri ve
raporlar kullanrlan bazr ara<;:larrdrr.
yukarrya dogru bazr nedenleri
olabilir:
Fiziksel uzaklrk ya da
Her kademede bilgilerin ugramasr,
Amirin
Astrn saygrnlrgr (statusU),
Gelenekler.
3. Yatay Iletiim: organizasyon kabul
olan bir Aynr dUzeyde yer alan ybneticiler veya
arasrnda koordinasyon saglanmasr ve ortak ama<;:lara ybnelinmesi i<;: in
yapr lan artmasr ve beraberin-
de yatay zorunlu hale
4. 9apraz iletiim: Bir bblUmde beraber diger bblUmdeki ast
ve Ustler arasrndaki sbz konusudur. Bu turUnUn en bnemli
yararr zaman kaybrnr bnlemesidir.
b. Bi;imsel Olmayan Kanallan
Bu kanallarrnp genelde "asma" denir. Organizasyonlarda bi<;:imsel
olmayan yapr, kendiliginden bi<;:imsel olmayan kanallarrn <;:rkmasrna ne-
den olur. Bi<;:imsel olmayan dbrt farklr yolla
1. Dedikodu: Bir duydugu bir haberi i<;:inde bulun-
dugu herkese Dedikodu, brgUt ama<;:larrna yar-
drmcr olabilir ve brgUtteki sosyal gereksinimlerini
Ancak ybnetici, dedikodunun olumsuz ybnlerini de dikkate almak zorun-
dadrr.
2. S6ylenti: Bir herhangi bir kaynaktan edindigi bilgiyi,
kendi ama<;:larrna gbre
3. Iletiim agl: Her brgUtun kendine bzgU agr vardrr. agr,
hem ybnetsel hem de arasr iletilerin izledigi yollardan Bir
brgUtun agrnrn niteligini belirleyen en bnemli
drr:
Iletiim agmm buyuk/{jgu: Bir brgUtun agrnrn bUyUklUgU,
iletilerin <;:ogunlugunun yayrldrgr alan olarak kabul edilebilir. Bu
alan, ybnetim bi<;:imine gbre Bu alan kullanrlrrken,
259
iletiyi kullanllabilecek ve gerekecek her gbnderilmesine

iletinin izledigi yol: brgUtte bir iletinin, allclya gidene kadar
kamdan makama izledigi yolu gbsterir. iletinin izledigi yol
ne kadar uzun ise iletinin anlamtntn olasllt9i da 0 kadar
yUksektir.
iletiim agmm kanal saYlsl: Bir ailci ka9 kanaldan ileti allyorsa,
allclya 0 kadar ileti geliyor demektir. Allclya bir90k kanaldan ileti
gelmesinin yaran saktncastndan 90ktur. Bbylece hem ailcl, bir
iletinin kanaldan anlamtnl daha iyi algllar hem de iletiler,
uzun yol izlemeden allclya gelebilir.
iletiim agmm geribildirime elveriliIigi: agl, geri bildirime
degil ise tek ybnlU bir ve bu da iste-
nilmeyen bir durumdur.
iletiim agmm etkinligi: agl, brgUtte allcllara gereken bil-
gileri ne kadar hlZII, dogru, 9U91U ve eksiksiz 0
denli etkilidir.
TUm saydlglmlz brgUtOn Ust ybneticisinin tu-
tumu ile bi9imlenerek agtntn saglar. Burada en bnemli
etmen, Ust ybneticinin olan yUnkU isterse bUtOn ileti-
kanallannl kapatabilir; isterse brgUtte 90k ybnlU bir sUreci

5.
K091uk belli bir gruba, belli bir hedef i9in bzel ders, konferans, seminer
vererek 0 hedefe hazlrlama teknigidir. bgreninceye kadar devam
eder. K09, ybneticilerin ybnetimsel yeteneklerini ve onlann
bireysel zaYlfilklannl gU91endirmek i9in gbrevlendirilen da-
K091ar bir anlamda ybneticilerin bzel kariyer ybnlendirme da-
Aynl zamanda ybneticilere hedef belirleme,
motive etme ve degerlendirme, vb. konularda etkinlik saglamalannda
yardimci olmaktadlr. Maalesef Ulkemizde bir90k ybneticinin bu tOr bir
k091uk hizmetine ihtiyaci bulunmaktadlr.
6. Egitim ve Programlan
Egitim ve programlan, yetkinliklerini
amaci ile bilgi, beceri ve istenen ybnde yaratan
faaliyetlerdir. Daha bnce de deginildigi gibi esas itibariyle egitim ybnetimi
sUrecinin bir konusudur.
Egitim ve programlan, uyum (oryantasyon), teknik ve yone-
tim becerilerini konulannda kurum ic,;i veya kurum
egitimlerle Bu programlarda kulianllan birc,;ok egi-
tim tUrU (smlf ic,;i egitim, uygulamall egitim, seminer, workshop vb.) ve
yontemi (anlatlm, uygulama, ornek olay, rol teknigi, simUlasyon,
film/slayt gosterimi, vb.) mevcuttur.
7. i Rotasyonu
rotasyonu, onceden bir programa ve programda
ongorUlen sUrelere gore, 0 anda yaptlgl ilgili diger bazl faaliyet ya da
gorevlere ve bun Ian slrasl ile Bir dizaynl
teknigi olarak, alt dUzey otomasyonun yol ac,;tlgl monotonlugun
hafifletilmesi amaci ile ancak gozlenen yararlan sonucu yone-
ticilerin de bir egitim teknigi olarak yararlanllmaya
Kariyer yonetimi ac,;lsmdan onemli olan zaten bu 10r uygulama
bic,;imidir.
rotasyonuna somut bir ornek vermek gerekirse, bUyUk bir firmanm in-
san kaynaklanndan sorumlu olacak Ust dUzey bir yonetici
istiyoruz. Firmada insan kaynaklan yonetimi; organizasyon, alma,
egitim, performans, kariyer, Ucretlendirme ve ozlUk olmak Uzere altl
temel sUrec,; Uzerinden yUrU1OlUyor olsun. Biz bir yonetici adayml alarak
10m bu sUrec,;lerde en az yll ve ondan sonra Ust dUzey
yonetime getiriyoruz. Boylece Ust dUzey yonetici hemen her konuda de-
neyim oluyor. Bunun sonucunda insan kaynaklan yonetiminde
c,;ok onemli olan ornegin ozlUk alanmda deneyimi olmayan bir
Ust dUzey yonetici yapma gafletine de
8. i Zenginletirme
ic,;eriginin ve
tanmma olanagl saglayacak ve onlara daha c,;ok sorumluluk yUkleyecek,
daha anlamll ve c,;ekici hale getirecek bic,;imde
de bir dizaynl teknigi olarak ancak
lann becerilerinin de yaran gorUldUgU ic,;in kariyer yone-
timi araci olarak kulianllmaya
somut bir ornek vermek gerekirse, Ucretlendirme ve
ozlUk uzmanma, Ucret yapma sorumlulugunu da veriyo-
ruz. Boylece bu uzman istatistiksel analiz ve raporlama konu-
sundaki becerilerini de oluyor.
9. Oryantasyon Program I
Firmaya yeni terfi ettirilen veya gorev yeri
rin, yeni uyum saglamalan amaci ile yUrU10len programlardlr. Bu
261
programlar bzellikle yeni a<flsmdan bOyOk bnem
<;OnkO bu firma kOltOrOne, usullerine ve mevcut
ra yabancldlr. Bu nedenle bir<fok firma, yeni personelin
uyum sOresini klsaltmak amaci ile oryantasyon programlan dOzenlemek-
tedir. Bazl firmalarda bu programlar egitim program Ian ile
rek bnemli bir egitim ybnetimi uygulamasl haline
10. Yonetici Gelitirme
Bilim, teknoloji, Oretim bi<fimlerinde ve sosyal hlzll
bi<fim ve bnemli neden
tur. Bunun sonucunda, ybnetimin bnemi ve ybneticilerde aranan nitelikler
Ybneticilere yeni gerektirdigi niteliklerin ka-
zandl nl masl da bneml i bir kariyer ybnetimi uygulamasl haline
istenen nitelikteki ybneticilerin firma saglanmasl mOmkOnse de
firma i<finden <fok daha olumlu sonu<flar verdigi
tOr. Bu nedenle bi r<fok firma ybnetici adaYI , talent pool gibi uygulamalarl a
gelecegin ybneticilerini firma bOnyesinde
Y6netici adaYI programl, belirlenen kariyer haritasl dahilinde yetenekli
gen<flerin almarak belirli bir programa uygun olarak gelecegin ybnetici-
leri olarak Talent pool ise, yetenekli ybneticilerin veya
ybnetici adaylannm Ost ybnetim i<fin belirli program dahilinde
sidir ve ybnetici adaYI programmm bir Ost dOzeyidir.
GOnOmOzde bir<fok firmada, bzellikle ybnetici adaYI programlan yaygm
olarak uygulanmaktadlr. Ancak bir<fok firmada bu program, uygulanmasl
i<fin gerekli aityapi hazlrllklan tamamlanmadan, sadece "moda" oldugu
ic;:in uygulanmaktadlr. Gerekli aityapi hazlrlanmadan yOrOtOlen
bu programlardan da dogal olarak beklenen yararll sonu<flan almak
mOmkOn degildir.
Ybnetici programlannda dikkat edilmesi gereken bir
husus da, bu program lara dahil olmayan diger personel Ozerindeki etkile-
ridir. Ozellikle benzer pozisyonlara benzer nitelikteki bir klslm personeli
yonetici adaYI olarak almak ve digerlerini bu program tutmak,
kapsam kalan personelin motivasyon ve verimlerini olumsuz yon-
de etkilemektedir. Bu nedenle ybnetici programlannm kapsaml
ve uygulama ilkeleri ozenli bir belirlenmelidir. Benzer tOr pozis-
yonlar i<fin benzer nitelikteki tOm personel yonetici adaYI ola-
rak degerlendirilmeli, bu programdaki personelin kapsaml, zaman i<feri-
sinde gosterdikleri performans ve yetkinliklere bag II olarak
giderek daraltllmalldlr.
11. Orgotsel Yedekleme
Firmalarda bzellikle kritik nitelikteki pozisyonlann nedenlerle bo-
durumunda 0 pozisyonun hlzla mevcut personel taraflndan dol-
durulmasl i<;in yapllan brgutsel yedeklemenin konusunu
turur. Bu ama<;la hazlrlanan yedek/eme plan! ise, tepe ybnetimi a<;lslndan
kritik gbrUlen pozisyonlarda, pozisyonu dolduran aynlmasl halinde
yerini dolduracak adaylann bnceden belirlenmesi sUrecidir.
Yedekleme planl, sadece insan kaynaklan bblUmU ve tepe ybnetimi tara-
flndan bilinen gizli bir sUre<;tir. Yedekleme planlnda ybnetici kadrolan ile
birlikte uzman dUzeyinde kadrolar da bulunabilir. Onemli olan pozisyonun
tepe ybnetimi taraflndan kilit olarak gbrUlmesi ve sUrekliliginin
saglanmasl dlr. Bu konuya bnem veren firmalar, her ybneticiden, kendi
yerine aday olabilecek de beklemekte, bu konuda
gbsterilen faaliyetlerdeki da 0 ybneticinin degerlendi-
rilmesinde bnemli faktbr olarak dikkate allnmaktadl r. Bu ybneti-
cil erin kendi yerine aday olabil eceklerden bilgi sakl amasl ve onlan sin-
dirmesi kl asik tam tersidir.
Bu uygulamalann yanl slra disiplin ve bneri sistemleri ile meka-
nizmalan da yerlerine daha kolay adapte olmalannln sag-
lanmaslnda etkili olmaktadlr. Bu uygulamalar ise klsaca bzet-
lenebilir;
Disiplin sistemleri; mevcut politika, kural ve standartlara
uymaslnl saglamak amaclyla kullanllmaktadlr. Disiplin sis-
temlerinin temel ama<;, cezalandlrma degil etkinlik ve
verimlilik hedeflerine Disiplin program Ian bnleyici ve dUzel-
tici olarak ikiye aynllr;
On/eyici disiplin kavraml herhangi bir kuralln ihlal edilmesine izin ver-
meden Burada gereken bnlemler disiplin kurallannln uygulanma-
Sl dogrultusunda
OOze/tid disiplin kavraml ise, disiplin kurallannln ihlali sonucu
verilecek ceza turlerini kapsar. Bu cezalan slralayabiliriz;
sbzlU azarlama, yazlll azarlama, ayncallklann kaybl, rUtbe indirilmesi,
ge<;ici yol verme, son verme.
Oneri sistemleri; mekanizmalanndan biri-
sidir. Japon ybnetim sisteminde bnemli bir yeri olan bu sistemlerle
Ust ybnetimle olan daha etkin bir hale
olur. Oneri sistemlerinin varllgl kendine gUven duymalannl
ve bagllilklannin artmaslna yardimci olur.
Aynl mekanizmalarr"nln kurulmasl da benzer olumlu
etkilerde bulunacaktlr.
263
Sorulan
1. ileti$im tOrlerini klsaca a<;:lklaYlnlz.
2. GOnOmOzde teknolojinin ba$ dondOrOcO bir hlzla geli$mesi ileti$im
ara<;:lannl nasll farkllla$tlrml$tlr?
3. Rotasyonun amaci nedir?
4. Oryantasyon ne demektir? Yararlan nelerdir
iNSAN KAYNAKLARI
BiLGi SiSTEMLERi
Y6netim Sistemleri
Sistem
insan Kaynaklan Bilgi Sistemleri
insan Kaynaklan Bilgi Sistemleri 267
Son Yillarda teknolojinin geli$mesine paralel olarak ve i$letmelerin hem
faaliyet alanl hem de olarak bUyUmesi ve bzellikle rekabet kO$ulla-
nndaki degi$im dikkat boyutlara ula$ml$tlr. Bu degi$ime iKY disip-
linin de ayak uydurmasl kaqlnllmazdlr. Bu bblUmde teknolojik geli$mele-
rin de etkisiyle ortaya yeni sistem ve yapllardan bahsedilecek ve
insan Kaynaklan Bilgi Sistemlerinin (iKBS), IKY fonksiyonlanna katklsl
irdelenecektir. iKBS'ni anlayabilmek daha genel bir
ybnetim bili$im sistemleri ve ilgili kavramlann anla$llmasl gereklidir.
A. VONETiM BiLi$iM SiSTEMLERi
GUnUmUzde artlk her $eyin degi$mesi bir kural haline gelmi$tir. Iyi ybneti-
cilerin dogu$tan yetenekli olduklan $eklindeki inanl$ yerini iyi ybneticilerin
iyi bir egitimden sonra ortaya gbrU$Une blrakml$tlr. Bu
durum, ybnetimin daha bnceki dbnemlerde bncelikle sanat olarak gbrUI-
mesinin yerini ybnetimin daha bil im olarak gbrUlmeye ba$lanmaslyla
da ili$kilidir. Artlk al tinci hissin, duygulann ya da tahminlerin ybneticiler
roW azalmakta ve bu anlaYI$ yeri ni bi li msel ve modern bazl
ybntemlere blrakmaktadlr. Ybnetici lerin yapmak durumunda olduklan
gbrevlerinde artlk maddi eylemlerden bilgiyle ilgili
duyulmaktadlr.
Ybneticilige bakl$1n degi$mesindeki en bnemli etmenlerden biri de gUnU-
mUz toplumunun geldigi noktanln ybnden farkll olmasl-
dlr. Degi$en $artlann ba$llcalan; insanlann ve i$letmelerin bakl$
nln degi$mesi ya da diger bir deyi$le ufuklannln geni$lemesi $eklinde
bzetlenebilir. Bu bblUmde, bu degi$en kO$ullar ve bzellikle de i$letmeleri
etkileyen, onlan tepki vermek ya da kendilerine dUzen vermek zo-
runda blrakan kUreselle$me, teknolojik geli$me ve rekabetin artmasl gibi
bnemli dbnU$Umlerin Uzerinde durulacaktlr, Bu degi$imlerden
en bnemlisi i$letmelerin ve ybneticilerin kendilerini geli$melere uydura-
bilmek amaclyla ister istemez ilgilenmek durumunda olduklan ve bilginin
stratejik oneminin yeniden hatJrlanmasJ diyebilecegimiz I$te bby-
Ie bir ortamda ortaya bi/ginin kimligini yeniden kazanmasJ sUrecinde
Ybnetim Bili$im Sistemleri (YBS) yakla$lml bnem kazanml$tlr. Bu yakla-
$Im uzun bir sahip olmaslna ragmen, bilimsel olarak kulla-
nllmasl ancak son yUzYllda mUmkUn olmu$tur.
Bilgi ve Bilgi sbzcUgUnU bzellikle Universite ortamlnda
kullanlrlz. Ancak bilginin tanlmlnl yapmak 0 kadar kolay degildir. Ybnetim
Bili$im Sistemleri (YBS) anlamlnda kullandlglmlz bilgi, anlamll ve yararll
bir kazandlnlan ve bir allclya kararlannda yararlanmasl iletilen
verilerdir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken nokta, bilginin tek ba$lna
bir anlam ta$lmadlgl ve brgutsel ya$amln hammaddelerinden biri oldugu-
duro Bilginin i$letmeler bnemi, harcln in$aat yapllan bir duvar
bnemine benzetilebilir. <;UnkU gUnUmUzdeki modern i$letmecilik anla-
ve yogun rekabet bir geregi olarak uyumlu
olarak faaliyet gostermesi ve departmanlar araslnda koordinasyon sag-
lanmasl onem kazanmaktadlr. bu bolOmOnO ve koordi-
nasyonu saglayan temel bilgidir. Ozellikle bOyOk sistemlerde bilgi ve ileti-
sistemleri olmakslzln alt bolOmler araslnda koordinasyon saglanmasl
mOmkOn olamayacaktlr.
B. SiSTEM
Sistem klsaca, her bilim dallnda birbirinden baglmslz olarak
'genel ilkeler' benzer ozellikler ve sistem
ml ile sistemlere uygulanabilecek ana ilkelerin ama(flanlr.
Bu, bir anlamda sinerji etkisine benzetilebilir. Farkli disip-
linlerde Oreti len bilimsel bilginin olarak ortak kullanlmlnln
nOlmesi bu noktada onem Kisaca, farkli disiplinlerin birbirle-
rini anlayabilecekleri ortak dilin sistem saye-
sinde
1. Sistemin Tamml
Sistem oyle bir bOtondOr ki par(falanndan herhangi birisi digerleriyle olan
uyumsuzluk gosterdiginde, bu durum sadece par(falan degil
bOtonO de etkiler. Buna ornek olarak, insanlann vOcut sistemlerinin her-
hangi birinde olan bir uyumsuzlugun bOton vOcudu etkilemesini verebiliriz.
Oogal sistemler i(fin ge(ferli olan bu kural aynl zamanda yapay sistemler
i(fin de ge(ferlidir. Ornegin; a(flslndan bir aksamasl,
bu onemine bagll olarak, veya bu bOton
etkileyecektir.
Sistemin tanlml yapllabilir. Sistem klsaca, 'oge/erin ya da
bi/een/erin i/ikilerinin bir amag igin organize edilmest' tanlmla-
nabilir. Burada onemli olan nokta, bOtonO
i(finde olmasl ve bu bOtonOn (sistemin) ama(flannl ger(fek-
i(fin bir araya olmasldlr.
Sistemlerin i(ferisinde yer alan kO(fOk sistemler olabilir. Burada evrende
en kO(fOkten en bOyOge kadar bOton sistemler bir birbirleriyle
halindedirler. Alt sistemler de kendi sistem ozellikleri gosterebi-
lirler, ancak bilinmesi gereken nokta her sistemin bir Ost sistemin
(a It sistemi) olacagl ger(fegidir. Bu a(flklamalardan (flkan sonu(flan ozet-
lenecek olursa, sistemlerin ozelliklerine
Sistem, bir bOtondOr.
Sistem, araslnda uyumlu dizisidir.
BOtonOn (sistemin) bir amaclnln olmasl gerekir.
269
yerine getiren bir bUWn, daima
degerden daha bUyUk bir degere sahiptir (sinerji : birlikten kuvvet
dogar).
bUWnden soyutlanarak incelendiklerinde yeterince an-
C;UnkU iQinde bulunduklan sisteme gore
aniamiandlrlllriar.
SonuQ olarak, sistem kavraml tanlmlanabilir: Sistem, bir bUWn
Uzere bir araya birbirleriyle iQinde bulu-
nan belli bir amaci Uzere uyumlu bir biQimde
birlikte yapldlr. iKBS de IKY fonksiyonlannln ve fonksi-
yonlannln entegre olarak bir arada sistemlerdir.
2. Sistemlerin Temel Yapisl
Sistemler dinamik bir yaplya sahip olmalanndan dolaYI, sistemin Qevresi
ve diger sitemlerle sUrekli ve sonsuz bir iQerisindedirler. DolaYlslyla,
sistemi ve Qlktllannl , Qevresel etmenlere uyum saglayacak sUrekli
olarak gozden geQirmek gereki r. Sistemin devam ettirebilmesi
iQin zorunlu olan mekanizma, sistemin gUvenilirligini (her zaman aynl
ozellikte Qlktl Uretebilmesi), devamllllglni ve dengeli saglayan
'geri besleme' unsurudur. Geri beslemenin amaCI, Qlktllar ile onceden
standartlar araslndaki farklarla ilgili bilgiyi, sisteme tekrar don-
dUrmek suretiyle gerekli dUzeltmelerin ve yapllmaslnl sag-
lamaktlr. Bu sistem, kendi denetimini ve yonetimini 01-
maktadlr.
3. Sistem Yaklalmmm Yonetim Onemi
Sistem yonetim sUrecinde bir olup, faaliyetle-
rinin yonetimi iQin iQ ve faktCirlerin birlikte ele allnmaslnl ve
degerlendirilmesini ongorUr. Boylece onlarla diger sis-
tem, alt sistem ve Ust sistemler yardlmlyla tanlmak Yo-
netimde sistem ile beraber, ileride aQlklanacagl Uzere, karar
verme sUrecinde geleneksel yontemlerin yerini alarak ve yonetim ile ilgili
birQok unsurun birbirleriyle kurmada yoneticinin en bUyUk yar-
dimcisl Yonetimde sistem bir yanslmaslnl bOto-
nOn tasanml
GUnUmUzUn bUyUk ve dogru bir
egilim vardlr. Ancak burada riskli olan bir durum, bile-
(insanlar, bOlUmler, departmanlar, fonksiyonlar, vd.) hedeflerinin
aynl dogrultuda Burada sistem
nln amaCI, bir bUWn olarak optimizasyonunu saglamak ve bu
farkll egilimleri uyumlu hale getirmektir. Bu noktada, yonetimin
gorevi, fonksiyonel bolUmlerin faaliyetleri araslnda koordinasyon
saglanmasl olmaktadlr. bu noktada ybnetimin c;ok iyi gbz-
lemleyebilmesi ve anlayabilmesi bnem kazanmaktadlr. Bunu dogru ve
etkin bir yapabilmenin yollanndan birisi Ybnetim Sistemle-
rini kullanmaktlr. Burada brgUtsel sistemlerden biri olan bilgi sistemini,
'karar vermek ya da orgOtiln denetimi iqin gerekli bi/giyi sag/ayan organi-
ze o/mu sOreq/er' anlamak gereklidir.
Son olarak, ybnetimde sistem kullanmanm, ybneticilere sag-
ladlgl yararlar
Ybnetici gbrevini dar bir sadece kendi fonksiyonu a9lsm-
dan yorumlamaktan kurtularak, kendi sisteminin bagil oldugu di-
ger alt sistemleri ve gevre da dikkate almak zorunda

Ybnetici , kendi sisteminin ama91anyla daha bir sistemin
ama91annl flrsatl
Ybnetici, organizasyon yaplsml alt sistemlerin ama91anyla uyum-
lu bi r kurmak olanagma
Ybnetici, alt sistemlerin esas sisteme yaptlgl katklYI belirleme
olanagma
4. Bilginin Yonetim bnemi
Bir bilginin ybnetim a91smdan bir anlam ifade edebilmesi ya da kullanlla-
bilmesi i9in Uc; nokta 90k bnemlidir:
Bilginin igerigi,
Bilginin sunulma
Bilgi sunmanm zamanlamasl.
Bilginin yeterli olmasl, olmasl ve gUncel olmasl bir bilginini kulla-
nllabilirligini belirlemektedir. Bu noktalann en bnemlisi bilginin gUncelligi
ya da bilginin en hlzll iletilmesidir. Burada gerekli bilgilerin (brne-
gin; raporlar, tablolar) ilgili ybneticilere hangi slkilkta da bnem-
lidir. Eger bilgi 90k seyrek ya da 90k slksa, amacma zor
olacaktlr. Burada optimum zaman arallgmm belirlenmesi iletilecek bilgiye
bagll olarak dogru bir yapllmaildlr. Ybnetime bilgi verme genelde
hazlrlanan raporlar olmaktadlr. Bu raporlan klsaca
sm Ifland Inlabil ir:
Rutin raporlar,
Istisnai raporlar,
Istek Uzerine hazlrlanan raporlar,
Ozel raporlar.
Rutin raporlar dUzenli olarak Uretilen ve ybneticilerin bilgi sistemlerinde
en fazla rastlanan raporlardlr. Bu raporlar aynl tip bilgiler olup,
aynl formatta ve belirli zamanlarda ybnetime iletilir. Bunlara brnek olarak
haftal lk raporlan, altl ayllk devamslzlik raporlan, altl aylik per-
sonel raporlan ve Yllilk raporlar verilebilir.
istisnai raporlar ise bazl istisnai durumlarda Uretilen raporlardlr . Orne-
gin; bir ybneticinin Uretim Unitelerinin performans raporlanna baklp,
performansli Unitelerle ilgili rapor talep etmesi gibi. bir brnek ise
depodaki ve magazadaki mal envanterini dUzenli olarak alan bir ybnet ici-
nin aniden gerektiginde bulunamayan mallarla ilgili bir rapor istemesi
olabilir. DolaYlslyla burada ybneticiler gelen rutin raporlara gbre istisnai
bazl konularda rapor istemektedirler.
Sipari raporlar ise rutin rapordaki bil gilerin yetersiz oldugu
gUnde istenebilir. Rutin raporlamadaki genel ifadelerin ybneticiye yeteri n-
ce yardimci olamadlgl ya da bazl bil gilerin a<;lk<;a durum-
larda, belli konularda aynnt ll l rapor talep edili r. Bir ybneticinin rutin olarak
aldlgl bir raporu bir Unitedeki bi r ybnetici kull anmak Uzere
verebilir.
Son olarak, ozel raporlar, bzel bazl durumlarda yeterli bilginin hazlr 01-
madlgl ya da diger raporlarda yer almadlgl durumlarda hazlrlanlr. Burada
genelde i<;erisinde bazl bilgilere kaynaklann yar-
dlmlyla
Ozellikle bilgisayar teknolojisinin yogun bir kullanllmaslndan son-
ra, rutin raporlann minimumda tutulmasl ve daha <;ok amaca ybnelik sipa-
raporlann hazlrlanmasl tavsiye edilmektedir. Iyi bir ybnetim bilgi sis-
temi kurmaYI hangi tOr olursa olsun bilgiye
mak zor olmayacaktlr. YBS'nin bnemi, bbylesine yararli ve zaman
tasarrufu saglayan bilgilere her zaman mUmkUn kllmasldlr.
5. YBS'nin Yonetim ve Personel Ozerindeki Etkileri
Oncelikle YBS ile beraber ybneticilerin aldlklan kararlarda sezgilerden
<;ok bilgi bn planda olacagl i<;in daha isabetli kararlar allnabilecektir. Bu
da Ust ybnetimin stratejik planlama ile gelecegi daha iyi gbrmesi demektir.
ikinci olarak, YBS ile i<;inde bir sistem dolaYlslyla
faaliyetlerinin daha sistemli olarak yUrUtOlmesi olacak,
diger bir 'brgutsel dUzen' olacaktlr. Aynca ybneticilere
etkin bir denetim imkanl veren YBS'nin kurulmasl ile bazl departmanlar
yitirebilecektir.
Personelle ilgili olarak, bncelikle YBS'nin kurulmaslna bazl personelin
direndigi Yeniliklere diren<; gbsterilmesi bir<;ok
de rastlanabilecek bir durumdur. Bunun yollanndan biri, per-
sonelin teknolojinin yararlan ve gerekliligi konusunda egitilmesidir. insan-
lann bilmedikleri, tanlmadlklan teknolojileri kabullenmekte zorlandlklan
bir gerGektir.
C. iNSAN KAYNAKLARI BiLGi SiSTEMLERi
Bilgi toplumu anlaYImm ve bilginin stratejik bneminin (Og01, 2001) vur-
gulandlgl son zamanlarda insan kaynaklan ybnetiminde gbrUlen en
bnemli degiimlerden birisi de insan kaynaklan bilgi sistemlerinin (human
resources information systems) kullanlmmm yaygmlamasldlr (Saym ve
$en, 2000). Bilgi Gagmda, bilgi Uretici ve uygulaYlcl olarak insan kaynak-
lannm ybnetim sUrecinde etkinligini artlrmak amaclyla kullanllan bu sis-
temler, organizasyonlarda insan kaynaklanna ybnelik bilgileri saglamak,
depolamak, kullanmak, irdelemek ve dagltmak amaclyla kullanllan sis-
temlerdir (Tannenbaum, 1990). Bununla birli kte, insan kaynakl an bi lgi
sistemlerinin (iKBS) salt bilgisayar donanlml ve ilgili insan kaynaklan
yazilimlanndan olutugu dUUncesi bir yanllsamadlr (Kovach ve
Cathcart, 1999). iKBS, yazilim araGlanna ek olarak, Gallanlar, politi kalar,
veriler, formlar ve prosedUrleri de kapsamaktadlr.
iKBS'nin temel amaCI, sistemin kullanlcllanna ya da mUterilerine "bilgi"
formunda hizmet sunarak verilere daha hlzll ulalImasmda destek olarak
rekabet avantajl saglanmasldlr. iKBS Gallanlann,
SeGilmesi ve istihdam edilmeleri,
Gbrevlerin belirlenmesi,
Performanslannm degerlendirilmesi,
Ocret ve diger bdemelerin analizi,
Yetitirme ve gelitirme,
Sagllk ve sosyal gUvenlik sorunlannm GbzUmU gibi konularda or-
ganizasyona destek saglayan araGlardlr (Bayraktaroglu ve
TunGbilek, 2002).
Bilgi toplumunda artlk klasik Uretim faktorleri olan sermaye, emek, dogal
kaynaklar ikinci plana dUerek bilgi ve teknoloji kavramlan insanoglunun
en degerli varliQI haline gelmitir. iletmelerin bugUnUn rekabetGi orta-
mmda baanll olabilmeleri, gelecekle ilgil i tahminlerde baanll olmalanna
baglldlr. isabetli tahmin yapabilmek, gelecekteki degiimleri yakalayabile-
cek planlama ve stratejilerin gelitirilmesi iGin iletmelerin gerekli bilgilere
en hlzll ve sagllkll ekilde ulaabilmeleri gerekmektedir. Bu bilgiler deger-
lendirilecek ve karar verecek kiilerin de gerekli egitimi alml olmalan
gerekir. DolaYlslyla teknik alt yapl ile beraber insan kaynaklannm da belli
niteliklere sahip olmasl gerekmektedir.
21. yUzYllda degiim iki boyuUa kendini gbsterecektir. Birincisi olan tekno-
lojik boyut; kullanllan teknolojinin sUrekli olarak kendini yenilemesini ve
buna ayak uydurulmasml ifade eder. ikinci boyutu Gok daha bnemli olup
teknolojiyi kullanan insan ve organizasyonun dUUnsel, fiziksel ve psiko-
ins an Kaynaklan Bilgi Sistemleri
273
motor alanlardaki degi:;;imini ve bu sUreci ifade eder. Bu son derece kritik-
tiro Teknolojinin eger onu etkin insan yoksa hic;bir :;;ey ifade et-
meyeeegini unutmamak gereklidir. Orgutsel degi:;;im ve teknolojik degi:;;im
birbirine paralel bir :;;ekilde artl:;; gosterirse i:;;letmelerde degi:;;ime bagll
radikal donU:;;Umler gerc;ekle:;;ebilir. Oegi:;;imin bu safhasrnl "degi:;;imin
kurumsalla:;;masl" olarak adlandlrabiliriz. Geleeegin dUnyaslnda uzun
sUre hayatta kalabilmenin slm bu alandan kopmamakta yatmaktadlr. Her
iki boyutta da onemli bir geli:;;me olmuyorsa organizasyonun bir sUre son-
ra ki:;;ilerden kaynaklanan ciddi bUrokratik baskllara maruz kalmasl kaC;l-
nllmaz olacaktlr.
Oegi:;;imin degi:;;mez bir kural oldugu dUnyamlzda, teknolojinin de saye-
sinde degi:;;imin ivmesinin gUnden gUne katlanarak artmasl sonueunda
i:;;letmeler de ayakta kalabilmek ic;in bu degi:;;imi bUnyelerinde donU:;;tUr-
mek zorundadlrlar. Bu donU:;;UmUn gerc;ekle:;;mesi ic;in degi:;;imi fark et-
men in gerekli ve en onemli faktor oldugu a:;;ikardlr. Bu degi:;;imi fark ede-
bileeek en onemli unsur organizasyonun insan kaynaklarrdlr. Bu nedenle
insan kaynaklarr yonetimine bUyUk rol dU:;;mektedir. C;UnkU degi:;;imi algl-
laYlp insan kaynaklarr, profilini degi:;;ime ayak uyduraeak :;;ekilde tasarla-
yaeak, egitim ihtiyac;larr, personel sec;imi, i:;;e allml ve i:;;e yerle:;;tirilmesi,
vb. fonksiyonlarr yerine getirirken bu degi:;;imi algllamaya gore :;;ekillendi-
reeektir.
1. insan Kaynaklan Bilgi Sisteminin Tarihsel Geliimi
insan kaynaklarr bilgi sistemi; dUnyada bilgisayar teknolojilerinin geli:;;me-
siyle ve ozellikle belli Ulkelerde c;all:;;ana onem verilmeye ba:;;lamaslyla
geli:;;meye ba:;;laml:;;tlr. Bu Ulkelerin ba:;;rnda ABO gelmektedir, Ulkede
alrnan federal kanunlar dogrultusunda personel yonetim programlarr ilk
olarak 1960-1970 Yillarrnda Ford ve IBM gibi firmalarda gorUlmeye ba:;;-
lanml:;;tlr. Bunu takip eden zamanlarda ise diger bUyUk :;;irket ve organi-
zasyonlar ozel ihtiyac;larr dogrultusunda insan kaynaklarr bilgi sisteminin
geli:;;mesine katkl saglaml:;;lardlr. Bununla birlikte personel yonetimi kav-
ramlnrn geli:;;mesiyle, el ile takibin zorla:;;masl ve personel mantlgrnrn bilgi
kadar onemli olmaslyla, insan kaynaklarr mantlgrnln orta C;lkl:;;l, berabe-
rinde yeni araYI:;;lar getirdi. Gene benzer zamanlara denk gel en 1960-
1970'lerde kullanllan teknolojilerin IBM onderliginde hlzla gelil?meye,
yayglnla:;;maya ve ueuzlamaya ba:;;lamasl organizasyonlarr daha rahat
bilgisayarlarla tanl:;;tlrdl buda yonetim bili:;;im fonksiyonlarrnrn geli:;;mesine
dogal sonuc; olarak da insan kaynaklarr bilgi sisteminin geli:;;mesine yar-
dlmeloldu.
2. insan Kaynaklan Bilgi Sisteminin
insan kaynaklarr bilgi sistemi, insan kaynaklarr konularrnda gerekli bilgile-
rin toplanmasl, i:;;lenmesi, depolanmasl ve ilgili birimlere bu bilgilerin akta-
nlmasl gibi Ustlenir. Bu dogrultuda insan kaynaklan bilgi sistemi-
nin ama91an saYllabilir:
yeteneklerini, ihtiya91anyla
organizasyonel esnekligi saglamak.
Organizasyonun tUm prosedUr ve yapllannl kaydetmek suretiyle
bunlardan herkesin haberdar olmaslnl saglamak.
Toplam kalite yonetimi gergevesinde karar sUre9leri-
ne daha 90k katklda bulunmalannl saglamak.
taraflndan kendilerine ait bilgilerin gUncel tutulmasl ve
bu sayede kendi bilgilerinde so-
nucunda sahip olabilecekleri haklann zamanmda uygulamaya
ge9irilmesini saglamak.
<;ok uluslu yerlerdeki tUm aynl sis-
temi kullanarak gergek anlamda evrensel bir tarzda
yonetmek.
pozisyon tanlmlanyla ve se9ilen
rilmesine kadar devam eden sUre91eri etki n bir bi9imde yonetmek.
Personeli n saglik durumunu izleyip bunl ara yonetim karar-
Ianni hlzla almak.
Personel egitimlerini, tanlmlanna ve personelin yetkinlik yete-
nek gereksinimlerine gore planlanmak ve butgeleyebilmek.
3. insan Kaynaklan Bilgi Sisteminin Yararlan
tUm sUre91er ve hareketleri takip etmek ozellikle
rin olgeklerinin artmaslyla birlikte insan kaynaklan bilgi
sistemleri rutin dosyalama faaliyetleri personel faaliyetlerinin
olan etkisini, tehlikeli durumlarda yapllacaklann belirlenmesini
veya insan kaynaklan alanmda daha iyi karar vermeye katklda bulunmak
i9in gerekenleri degerlendirecek ' verileri de igermektedir.
yoneticiler, somut bulgulan, bilimsel verilere dayanmadlk9a ve
sonu91an nesnel olarak degerlendirmedikge onemli kararlar verme riskini
Ustlenemezler. bu sebeplerden insan kaynaklan bilgi sistemi
kullanma egilimi gostermektedirler (Sabuncuoglu: 2000:59).
insan kaynaklan ile ilgili tUm faaliyetlerin elektronik ortamda saklanmasl
bir90k avantaj I beraberinde getirmektedir:
Veri dogrulugunda
hlzmda
Daha ve kaliteli sonu9lar,
Verimlilikte
a. Veri Dogrulugunda Sagiamasl
Bilgisayarll sistemler eger bilgiler dogru ve program da hataslz
sorunsuz Fakat insan unsurunun bulundugu yerler-
de hata elbette olabilir. Bununla birlikte insanln el ile yaptlgl veya
hata yapma olaslllgi <;:ok daha yUksektir. Bunun i<;:indir ki once-
likli problem iki unsurun yani insan ve programln dUzgUn
saglamaktlr. Bu problemi ortadan kaldlrdlglmlzda verinin dogrulugunu
oluruz aynca bilgisayar yardlml ile yapllan ciddi bir
hlz ve performans oldugu da
b. Hlzmda Sagiamasl
Pek <;:ok insan bilgisayarlann hlz konusunda bUyUk avantaja sahip oldu-
gunu Bilgisayarlar; veri gUncelieme, hesaplama, slnlflan-
dlrma ve raporlama konulannda el ile yapllan hlzll olabilirler.
insan kaynaklan bilgi sistemi ilgili bir raporu anlnda hazlrla-
yabilirler. Bu hlz bUyUk bir avantaj saglar. insan kaynaklan bilgi sistemi
elle yapllan angarya eleyebilecektir ve geriye sadece bazi bas it
kalacaktlr. Ornek olarak, dosya tutan elemanlar veri elemanlna

c. Kaliteli ve Sonuc;lar ve Raporlan
insan kaynaklan bilgi sistemi, hastallk, izin ve gecikme raporlan tutarak
bunlann maliyetlere etkisinin belirlenmesine yardimci olur. Bu tor raporla-
nn analizini yaparak sorunlann belirlenmesini ve giderilmesini sag-
lar. Bilgisayarll sistemler elle yapllanlara gore daha istatistiksel
raporlan ve orneklemeleri
insan kaynaklan bilgi sistemleri, verileri kolayllkla tasnif edebilir, hesapla-
yabilir, raporlayabilir ve araslnda baglantl kurabilir. Bu neden-
Ie kullanlcllar insan kaynaklan ve sorunlanyla ilgili daha detayll bilgiler
elde edebilirler. Ornek olarak, bilgisayar yardlmlyla adaylan eleyebilirler,
aynntlll demografik bilgilere maliyet hesaplayabilirler, ka-
zasl ve hastallklanyla ilgili faktbrleri belirleyebilirler, kariyer planlamaslyla
ilgili tercihleri gorebilirler, yedekleme yapabilir ve terfi planlayabilirler,
orgot hazlrlayabilirler ve bunun yUzlerce rapor ve iste-
gi program dahilinde haZirlayabilirler. insan kaynaklan bilgi sistemleri,
bilgileri zamanlnda listeler, zamanl bilgileri en aza indirir. Insan
kaynaklan personeli bu bilgileri, ve problemleri hlzla <;:ozmek
i<;:in kullanlr.
d. Verimlilikte Sagiamasl
insan kaynaklan bilgi sisteminin verimliliginin artmasl bir<;:ok sag-
lanabilir. Kurdugunuz bilgisayarll sisteminizin performansll ve sorunsuz
olmaslnl saglamanlz gerekmektedir. Bunun yanlnda bilgisayar-
lannlzln gerek ana makinen in gerekse ona bag II olarak istemcile-
rin (client) dUzenli bir baklmlannln yapllmasl gerekmektedir. Bu
tabii ki size ozel veya programlnda dUzgUn
slyla desteklenecektir. Bir onemli nokta ise bu bilgisayarlan ve
programl kullanacak herhangi bir problem Ie en-
gellemek i<;in gerekli egitimlerinin verilmesinin saglanmasldlr. Bunlann
yardlmlyla birlikte kalitesinin saglanacaktlr. Sistem yardlmlY-
la veya sistematigin dUzenlenecegi, bir yapar-
kenki TUm bunlar da bir<;ok yer kontrol
altmda tutulacagl i<;in giderler kontrol altma alinacaktlr.
4. insan Kaynaklan Bilgi Sisteminin Smlrhhklan
Bilgisayarli insan kaynaklan bilgi sistemi personel kaYltlannda dogrulugu
ve tam zamanliligl saglasa bile tek insan kaynaklan bolUmUnUn
artlramaz. Pek <;ok yonetim sisteminin temelinde insan
bulunmaktadlr. insandan baglmslz bir bu tur sistemlerde
mUmkUn degildir. Uygulamalar genelde insan kaynaklan faaliyetlerini
daha iyi duruma getirebilir, fakat mUkemmel bir sistem bile verimli bir
insan kaynaklan bolUmUnUn ihtiya<;lannl tam anlamlyla
lir. Bazl insan kaynaklan sUre<;leri ile ilgili kaYltlar hala elle tutulmaktadlr
veya insanslz mUmkUn olmayacaktlr. Bu sUre<;ler oncelikle; fikir
mUlakatlar, denetim ve gozetimleri i<;eren arasl faaliyet-
lerdir. Bilgi sistemi yonetim ve becerilerinin yerini asia tutamaz.
MUlakatl bilgisayar yardlml ile yaptlgmlzdaki bu mUmkUndUr genel hal ve
bilgisayann algllayabiliyor olmasl son derece zordur. Pek <;ok
kullanlcl, tum personel kaYltlannm bilgisayarda tutulmasmm her soruna
<;ozUm getirecegini Insan kaynaklan veri dogrulugunu
kontrol etmek zorundadlr. Ornek olarak, Kaslm 31 veya 30 olarak
girilen bir veriyi bilgisayar otomatik olarak ge<;ersiz bir tarih olarak geri
<;evirebilir, ancak hatall bir 78 yerine 12 Kaslm olarak veri
i<;in aynl yapamaz. Bu dUzeltmeyi ancak insan kaynaklan personeli
yapabilir. insan kaynaklan personeli sisteme girilecek verilerin; perfor-
mans degerlerinin, Ucretlerin ve diger degerlendirilebilir materyallerin
mesleki ve ahlaki standartlara uymasml saglamalidlr. Bazl hatalann te-
mel nedenleri arasmda, kullanici beklentilerinin goz ardl edilmesi, zaYlf
sistemin tercih edilmesi ve yetersiz egitim saYllabilir. Belirtilen tum durum-
lar iyi bir planlamayla onlenebilir (Cerello ve Freeman 1992:183).
insan kaynaklan personeli bilgisayar sistemi olmadan da pek <;ok konuyu
<;ozebilir ve aydmlatabilir. Ger<;ek ihtiya<;, insan kaynaklan bOlUmUnUn re-
organizasyonu yada bilginin olabilir. Bazl organizasyonlar
ozet raporlar Uretmeyi ve sUre<;lerinde ve beige daha iyi
prosedUrler kulianmaYI isterler. Her sorunun <;ozUmUnde otomasyona
gereksinim olmayabilir. Hatta iyi bir sayesinde personel fonksiyo-
nu etkili bir bi<;imde yonetilebilir.
Yoneticiler, bilgisayar uzmanlanyla insan kaynaklan bilgi sisteminden ne
bekledigini onceden <;UnkU, insan kaynaklan personeli ile
bilgisayar uzmanlannm dil uzmanllklannm farkli olmasl nedeni
ile insan kaynaklan ve bilgisayar uzmanlan kullandlklan terim-
lerin anlamlannl birbirlerine a<;:lklamalldlrlar. Dikkatlice gozden ge<;:irilen
ihtiya<;: ve istekler, ve sonu<;:lann olumlu olma olaslllglni artlracak-
tlr. Sistemler kullanlcllann ve yoneticilerin planlama belirle-
dikleri ihtiya<;:lannln sadece bir bolUmUnU Eger teknik elemanlar
kullanlcllann ve yoneticilerin ne istedigini anlamazlar ise sistemle ilgili
ozelliklerin sebep olacaklardlr. Bu konuyu uygulama
detaylannda kapsamll bir olacaglz (Kaynak, 1989:39).
insan kaynaklan bilgi sisteminin etkinligini azaltan faktorleri klsaca ozet-
leyecek olursak:
Sistemi isteyenlerin tam ne istediklerini bilmemeleri,
Sistemin slnlrlarlnln bilinmemesi,
UrUn/satlcl se<;:imi,
Kullanici seviyelerinin yetersizli gi,
dUzeyde kullanici i<;:ermesi,
Yonetimin ger<;:ek<;:i olmayan beklentileri,
insan kaynaklan kaYltianna plan eksi kligi,
insan kaynaklan bilgi sistemi nin ozell iklerini anlama ,
insan kaynakl an ve bi lgi sistemi araslnda ki zaYlf
<;:abalannln degerlendirilmesi,
insan kaynaklan bilgi sisteminin degerlendirilmesi olarak
slralayabiliriz.
Bununla birlikte insan kaynaklan bilgi sistemi diger yonetsel sistemlerden
<;:ok daha bir yaplya sahiptir. Insan kaynaklannln ve
fonksiyonlan artan yaplya sahiptir. Bu insan kaynaklan bilgi
sistemi veri ve sUre<;:leri yogun oldugu ve yonetime karar destek hizmeti
verdigi i<;:in insan kaynaklan bilgi sisteminin slnlrlan;
yok bir <;:evreye hizmet etmek zorunda olmasl,
Yasal zorunluluklarln fazlallgl, ve hlzla
Ustesinden gelmek durumunda olmasl,
Orgutsel veri sUre<;: ve olaylann olmasl.
5. insan Kaynaklan Bilgi Sistemleri'nin ve
Uygulamaya
GUnUmUz teknoloji <;:aglnda aynl sekWrde saYlsln1n artmasl
rekabeti de beraberinde Aynl sektorde i<;:in-
de bulunduklan rekabet ortamlnda yok olup gitmemeleri, diger
arasln,da pazarda varllklannl koruyabilmeleri i<;:in pazara sunduklan UrUn-
lerinde kaliteyi yakalamalan, veya seri Uretimi piyasa
uygun olarak kar yakalayabilecek
leri gerekir. TUm bunlann yapllabilmesi i<;:in, piyasaya sunulan hizmet
veya UrUn ne olursa olsun, rekabet varilglnl koruyabilmeleri
278 iNS AN KA YNAKLARI YONETiMi
ic;in bir !?irketin can daman !?irketin c;ail!?tlrdlgl insanlardlr (Sabuncuoglu,
2000: 292).
Pazarda yer alabilmek ic;in !?irketlerin yapmalan gereken en onemli adlm
insan kaynaklannl sec;erken mevcut sec;enekler arasmda en dogru sec;imi
yapabilmesi, mevcut insan kaynaklannl en optimum !?ekilde kullanabil-
mesi ve geli!?tirebilmesidir.
GUnUmUz bilgisayar c;agmda artlk !?irketler insan kaynaklan yonetimini,
planlamasml, bilgisayar programlan kullanarak daha hlZII, kolay ve verim-
Ii bir !?ekilde yapabilmektedirler. BUyUk veya kUc;Uk tUm i!?letmelerin, pa-
zarda rekabet !?artlanna ayak uydurabilmeleri ic;in insan kaynaklan bilgi
sistemine ihtiyaci vardlr.
insan kaynaklan bilgi sisteminin ba!?anll olmasl, planl ama, tasarlama ve
uygulama a!?amalannm iyi bir !?ekilde yapllmasml gerektirir. Bu a!?amala-
nn tUmUnde bilgi toplanlr, mevcut problemler gozden gec;irilir, bu prob-
lemler ic;in c;ozUm onerileri geli!?tirilir ve hangi c;ozUmlerin kullanllacagma
karar verili r. Geli!?tirme a!?amasl temel olarak, kaliteli bi lginin saglanmasl ,
si stemin kull anll abi lir, fonksi yonel olmasl, etkil i girdini n saglanmasl , sUrec;
ve c;lktl kapasitesi ve kullanlm kolayllgl ve uygunlugunun belirlenmesi
olmak Uzere be!? konuyu goz onUne almalldlr.
Sistem Analizi
"Sistem analisti, sistemlerin kUc;Uk degi!?iklikler yoluyla etkin hale getiril-
mesi veya yeniden planlanmasml saglamak amaclyla analiz edilmesiyle
ilgilenen ki!?idir (Ergen, 1988: 17)". Sistem analisti, insanlann, metodlann
ve bilgisayar teknolojisinin i!?leri en iyi !?ekilde yerine getirebilmeleri ic;in,
organizasyonun problem ve gereksinimleri Uzerinde c;all!?lr.
Bir sistem analistinin, deneyimi ve bilgisi dl!?mdaki en onemli araCI, once-
likle sistemin bir Uyesi olan insandlr. Ardmdan gozlem gUcU ve dokUman-
lar gelir. En onemli araci insan olan bir i!?te ise, bu araca mUmkUn oldu-
gunca ozen gosterilmesi gerektigi de dogal olarak kac;mllmazdlr.
Sistem analist, analizini yaparken sadece anlatllanlan degil, anlatan Uze-
rindeki gozlediklerini de ele almalldlr. insanlann beden dili ne dikkat ede-
rek, arka planda soylenenleri de anlayabilmelidir. Sistem analist, UstUnde
c;ail!?tlgl sistemin alt ve Ust sistemlerini de tanlyabilmelidir. Sadece teknik
baglantllan degil, politik baglantllan da bilmelidir. En azmdan ogrenmeye
c;ail!?malldlr. Sistem ic;inde ruhani gUcU kuvvetli olan alt sistemleri de (ki!?i,
kurulu!? veya departmanlar) tanlyabilmeli ve onlann, c;all!?tlgl sistem Uze-
rindeki etkilerini onceden gorebilmelidir. Boyle davrandlgl olc;Ude, olmasl
gerekip de olmayanlan izah edebilir.
Sistem analisti, yonetici (karar verici) ya da uyguiamaci kimliklerinde 01-
mamalldlr. Bilgi verici ve c;ozUmleyici kimlikleri, onun i!?ini yapmasl ic;in
yeterlidir. Yonetici kimligi insanlann ondan c;ekinmelerine, dolaYlslyla
Insan Kaynaklan Bilgi Sistemleri
279
bilgiyi tam olarak vermemelerine, uyguiamaci kimligi ise onun duygusal
ve/veya pragmatik girmesine yol ayar. ate yandan bir ybneticinin
ya da uygulamaclnln, sistem analist tekniklerini uygulamasl da, onlann
sistem analist olduklannl gbstermez. Ancak sistem analist, insanlarla
diyaloga girmek ve ardtndan bu diyalogu sOrdOrebilmek iyin, bncelikle
kendini pazarlamaYI bilmelidir. Bu, sistem analistin uyguiamaci oldugu tek
bzelligidir.
6. insan Kaynaklan Stratejisinin Gelitirilmesi
insan kaynaklan bilgi sistemine sahip olma istegi sistemin kurulmasl iyin
ilk adlmdlr. c;OnkO insan kaynaklan bblOmOnOn istemesi veya
bunu bir politika olarak gbrmesi gerekmektedir. insan kaynaklanntn orga-
nizasyon iyerisindeki pozisyonu omurga niteligindedir. ybneti-
ciler bu omurgaYI fark etmedikleri takdirde zorlada olsa insan kaynaklannl
yOrOtebilirsiniz ama bu sadece personel idaresinden daha ileriye gide-
mez.
$ekiI12.1. IK Bilgi Sisteminin
Donanlm I
Kullanlcllar I
Bilgisayar
Sistemi
Vonetim
Slire <;Jeri
Etkili bir insan kaynaklan bilgi sistemine sahip olmak iyin insan kaynaklan
bblOmOnOn kendi organizasyonunun iyerigini yOk iyi bilmesi gerekmekte-
dir ki ona uygun bir sistem kurulabilsin. GOnOmOzde artlk hazlr paket
programlarla birlikte organizasyona bzel ybzOmler Ylkartllmaktadlr. Bu
gOnOmOzde hizmet sektbrO gibi benzer bir yapan yazilim sektbrO iyinde
hareket noktasldlr. insan kaynaklan bblOmO bu iyerigi hazlrlayabilmeli ki
kurulacak sistem insan kaynaklan fonksiyonlanntn verimliligine katklda
bulunabilsin.
insan kaynaklan bilgi sistemi veya gOncelienmesi projelerine
bnce organizasyon stratejik plan lama ile konuyu
ele almalidlr, organizasyon i<;:in uygun olan en iyiyi ortaya <;:Ikartacak yapl
kurgulanmaya <;:all$llmalidlr. Strateji belirlenmeli, insan kaynaklan bi/gi
sisteminden neler beklendigi <;:ok fazla detaya dO$Olmeden belirlenmelidir.
TOm geli$tirilen uygulamalarda oldugu gibi insan kaynaklan bilgi sistemi-
nin de bir amaci olmalldlr.
7. insan Kaynaklan Bilgi Sisteminin Planlanmasl
Genellikle yanetim, insan kaynaklan bilgi sisteminin kurulmasmm organi-
zasyon problemlerini <;:azecegine inanmaktadlr. Oysa bazen mevcut du-
rumu ortaya koymak bazen de yanetimin ihtiya<;: duydugu bilgi/erdeki
eksiklikleri ortaya <;:Ikartmak olduk<;:a zordur. insan kaynaklan bilgi sitemi-
nin planlanmasmda i$letmenin ama<;:lannm ve sistemi destekleyecek
verilerin anla$llmasl bOyOk an em ta$lr. Kurulacak insan kaynaklan bilgi
sisteminin etkili olmasl; mevcut sistem, argOt ve <;:evrenin yanmda insan
kaynaklan i<;:in uygun olan bilgisayar sisteminin kurulmasma da baglldlr.
Buna ragmen planlama a$amasmm iyi yapllmasl insan kaynaklan bilgi
sisteminin olu$turulmasmda tek ba$ma etki li degildir. Ba$an i<;:in insan
kaynaklan yanetimi, insan kaynaklan bilgi sistemi proje ekibinin planlama
a$amasmm her adlmmdaki performansmdan emin olmalidlr.
Bu a$amalar:
Proje ekibinin olu$turulmasl
Sistem gereksinmelerinin belirlenmesi
Fizibilite analizinin yapllmasl
insan kaynaklan bilgi sistemine destegin saglanmasldlr.
$ekiI12.2. MSF (Microsoft Solution Framework) Uygulama Aamalan
SOrOm HazlI'hg.
OnaYI
Kapsam
Onay.
Kaynak: Microsoft, 2002: 152
Kurulum
Tamam
Vizyon ve
Kapsam
OnaYI
Pr oje Plant
OnaYI
insan Kaynaklan Bilgi Sisternleri 281
insan kaynaklan bilgi sistemi proje ekibi kurulmasl, birlikte geri
bildirim ve destek saglama konusunda daha fazla etkili olacaktlr. Proje
ekibi sistemin planlanmasl tasanml ve uygulanmaslndan sorumlu olmall-
dlr. Ekibin planlama gorevi gereksinmelerin tanlmlanmasl ve fizibilite
analizini i<;:erir. Tasanm boyunca, teknik ozeliiklerin
siyle Uygulama ise, sistemin kurulmasl, test edilme-
si, paket programln satin ailnmasl, veri programln
nlmasl ve egitim gibi konularla ilgilenir.
8. Sistem Belirlenmesi
ihtiya<;:lann belirlenmesi ve yol haritaslnln <;:Ikartllmasl, hangi tOr verilerin
tanlmlanacaglnl, analiz edilecegini, gizli tutulacaglnl raporlanacaglnl ve
kulianlcllann diger isteklerinin tanlml anmaslnl i<;:erir. OrUn yonetici leri
insan kaynaklan yonetimindeki son dikkate all r, kulianlcllar ve
diger personel ile yapar varolan sistemi inceler ve oneriler
haZirlar.
insan kaynaklan bilgi sisteminin aynntll l ve tam bi<;:i mde ne yapacaglnln
belirtil mesi gereksinmeleri n tanlmlanmasl olarak ifade edilebilir. Gerek-
sinmelerin tanlmlanmaslnda onemli nokta, insan kaynaklan bilgi sistemi
misyonunun ger<;:ekten insan kaynaklan bilgi sisteminden beklenenleri
belirlenmesidir. Gereksinmelerin belirlenmesi ,
mevcut sistemin degerlendirilmesi ve diger insan kaynaklan bilgi sistemi-
nin degerlendirilmesi, kulianici anketlerinin yapllmasl, sisteminin deger-
lendirilmesi, senaryolann ve prototip hazlrlanmasl
lanndan
Mevcut insan Kaynaklan Bilgi Sisteminin Degerlendirilmesi:
Bir<;:ok insan kaynaklan uygulamalannl desteklemek i<;:in farkil
ozeliiklere sahip bilgisayar tabanll insan kaynagl bilgi sistemi kullanmak-
tadlr. Bu sistemler, bdemelerle ilgili gizli kaYltlan saklayabilir yada her
uygulama alanl i<;:in ozel bir bilgisayar kulianabilir. Bazl sistemler ise sa-
dece personel kaYltlannl tutabilir. Diger bir taraftan mevcut sistem teknik
olarak en son teknolojinin kulianlldlgl fakat insan kaynaklannln ihtiya<;:la-
nnl tam olarak bir sistem de olabilmektedir. Yapllan ge-
reksinme analizi, mevcut insan kaynaklan bilgi sisteminin denetimini
i<;:ermelidir. Yeni bir sistemin olabilmesi, mevcut sistemdeki eksik-
liklerin ve ortaya konmasl ve bunlara <;:ozUm Uretecek alterna-
tiflerin belirlenmesine baglldlr. Mevcut sistemin incelenmesinde soru-
lara yanlt aranlr:
Mevcut bilgi nasll
Hangi tOr bilgiye gereksinim duyulmaktadlr?
Kimlerin bilgiye ihtiyaci vardlr?
Ne slkilkla bu bilgiye gereksinim duymaktadlr?
Bilginin uygunlugunu belirleyen kriterler nelerdir?
Bilgi nerededir?
Gereksinim duyulan bilgiye ne e;:abuklukla
Bu sorulann yanltlan mevcut insan kaynaklan bilgi sistemini ve
ozellikleri hakkmda bilgi verecek ve sistemle ilgili sorunlan ortaya koya-
caktlr.
Diger insan kaynaklan bilgi sisteminin degerlendirilmesi
Bazl durumlarda, diger bir insan kaynaklan bilgi
sistemini degerlendirme amae;:11 inceleyebilir. Bu, genellikle kar amaci
gOtmeyen kamu kurumlan ve bir gruba bagli arasm-
da Diger sistemin analizi, mevcut sistem
anali zi gibi yapl lmaktadl r.
Kul/amci anketleri ve gorii$meleri
Proje ekibi, kullanlcllann ihtiyae;:lannl ogrenebilmek ie;: in onlara
yada anket metoduyla yapmalldl r. Yapllan ve anketler
her fonksiyonun normal veri toplama, kullanlm, baklm, ra-
porlar, zaman ve sOree;: gereksinmelerini ie;:ermelidir. Aynca kullanlcllann
bilgisayar sistemindeki deneyimleri de
i$leyi$ analizi
Organizasyondaki karar vericiler her zaman insan kaynaklan bilgi siste-
minin bilgilerine ihtiyae;: duyarlar. Proje ekibi, yonetimden bir bOtOn olarak
organizasyondaki en onemli insan kaynaklan bilgilerini ae;:lklamalannl
ister. Bu sOreci, ekibin iyi ve organize olmasl duru-
munda yonetimin tOm insan kaynaklan bilgi sistemi projesi hakkmdaki
beklentilerini yOkseltebilir. Proje ekibi yonetimin bu beklentilerini de og-
renmelidir. stratejilerini ortaya koyanlar organizasyonun ihtiyae;:lannl
belirlemek ie;:in pek e;:ok yonteme sahiptirler. Bir insan kaynaklan bilgi sis-
temi proje ekibi tOm Ost dOzey yoneticilerle yapmadan once tOm
alternatifleri smamalidlr.
Senaryo analizi
bir bOtOn olarak gereksinmelerin belirlenmesine yardimci
olmaktadlr. Senaryo analizi ise sadece, potansiyel son kullanlcllann po-
tansiyel gere;:ek durumlardaki simOlasyonudur.
Pro to tip olu$turma
Insan kaynaklan bilgr-sisteminin ihtiyae;:lannl beJirlemede prototip yakla-
kullanllmasl da mOmkOndOr, Bu proje ekibi sistem
fonksiyonlan ve kullanici tanlmlannm farkli tekrarlan dogrultusunda e;:all-
bir model Prototip, kullanlcllara sisteme olan tepki-
lerini gosterme imkanl saglar. Sistemin begenmedikleri yonlerini
283
me ve atlanan noktalan ekleme flrsatl yaratlr. Buna uygulama dilinde alfa
testi de denir (Microsoft,2002: 107).
Fizibilite analizinin yapilmasl
Mevcut si stemin ve yeni kurulacak insan kaynaklan bilgi sisteminin fayda-
lannm aynntlll olarak degerlendirilmesi fizibilite analizi olarak nitelendirilir.
Fizibilite analizi; kaynaklann ama<;:lar dogrultusunda
bi<;:imde kullanllmasml saglar. Bu analiz sadece donanlm maliyetlerini,
yazllim i<;:in yapllan odemeleri i<;:ermez bununla birlikte i<;:in
harcanacak zaman, yazllimm belgelerin revizyonu ve kulla-
nlcllann egitimini de i<;:erir. Fizibilite analizi aynca, finansal maliyetleri,
insan kaynaklan i<;:in aynlan odenekleri ve uygulama programml da i<;:erir.
Fizibilite analizi, sisteme ihtiyacmm oldugunun ve bunun mali-
yetinin ne olacagmm belirlenmesidir. Bu fi zibilite anali zi varolan sistemi n
korunmasl, esnek olmayan yeni bir sistemin almmasl , pahal l fakat esnek
bir sistemin almmasl gibi farkll alternatifler Bu analiz her
se<;:enek i<;:in tekni k, yonetsel ve ekonomik degerlendirmeleri i<;:ermelidir.
Tekni k degerlendi rme, sistemin fonksiyonel ve teknoloj ik durumunu orta-
ya koymalidlr. Bu sUre<;:, mevcut sistemin ve piyasadaki sistemin, tan Im-
lanan gereksinmeleri belirlemekle Organi-
zasyonun ilave gereksinmelerini yazilimiann i<;: ve uyum
performansml degerlendirir.
Yonetsel degerlendirme, insan kaynaklan bilgi sisteminin orgOt iklimi,
organizasyon yaplsl, yonetim destegi, alma egitim gibi sUre<;:lerinin
Uzerindeki etkisini
Ekonomik degerlendirme ise, fizibilite analizinin en onemli bOlUmUdUr.
Fayda maliyet deger analizi yardlmlyla tum alternatifler degerlendirilir.
Ekonomik degerlendirme genellikle iki adlmdan ilk adlmda ekip,
mevcut sistemin maliyeti ve sagladlgl faydalar ve degerleri belirler. Klsa-
casl mevcut sistemin degerlendirilmesi yapilir. ikinci adlmda ekip; mali-
yetleri, faydalan ve mevcut sisteme onerilebilecek sistemin deger-
lendirilmesini Proje ekibi her alternatif i<;:in bir prog-
rami ve kontrol listesi hazlrlamalldlr. Ekip, mevcut sistemin ve potansiyel
sistemin tahmini sUresi Uzerinde bir karar birligine varmalldlr.
Teknolojilerdeki, bilgisayarlardaki, yasal zorunluluklardaki ve personel
yonetimi politikalanndaki hlzli insan kaynaklan bilgi sisteminin
omrU Uzerinde etkili olmaktadlr. Bu degerlendirme aynca, enflasyon, Uc-
retler ve ve diger maliyetlerdeki sistemin
omrU Uzerindeki etkisinin tahminini de i<;:ermelidir.
insan Kaynaklan Bilgi Sisteminin Tasanml
Tasanm UrUnUn ve sistemin kendi kendini dUzen-
lemesini i<;:erir. Tasanmcllar, istenen yazllimm hazlrlanlp hazlrlanmaya-
cagtna yada sattn ailnlp ailnmayacagtna yaptlklan incelemeler sonucun-
da karar verirler. Tasanmcllar projelerinin ticari paketlerle ne kadar
nil olabilecegini ve uyum saglayabilecegini degerlendirirler.
genell ikle, aday odemeler ve yardlmlar gibi konu-
larda paket yazlilmlar kullanlrlar. Diger uygulamalar ornegin kariyer plan-
lama gibi bir konuda tasanm ekibi kullanlcllann ve organizasyonun ihti-
gore yazlilm Uzerinde dUzenlemeler yapabilirler. Hatta ticari
olarak en tercih edilen yazlilmlar program dUzeyinde, veri alanlanntn
tanlmlanmasl ekranlann raporlann gibi ko-
nularda eklentiler yapabilenlerdir. Bu adlm, veri tabantntn tanlmlanmasl,
kod listelerinin hazlrlanmasl rapor gerek-
sinmelerinin ve ek uygulamalar gereksinmelerin tan Im-
lanmastnl igerir. Bu proj e eki bi ozellikl e donanlm ve ona uygun
yazillmi mevcut teknik gevre ve gelecekteki dogrultusunda
turmalldl r.
Planlama boyunca ortaya 91kan gereksinmelerin tanlmlan, proje
ekibinin tasanma devam etmesine olanak saglayan veri gereksinmeleri
hakktnda etkili bi lgi saglayacaktlr. Tasanm sUreci U9 ana par9adan
maktadlr.
Bunlar,
Veri yaplsl, ve kontrol tasanml yardlmlyla veri ihtiya9lan-
ntn tanlmlanmasl,
Veri gereksinmelerini yazillmtn
rulmasl yada adapte edilmesi,
Yazillmi fonksiyonel olarak donanlmtn se9ilmesidir.
Tasanm sUrecinde dikkat edilecek en onemli nokta, ilgili verilerin hlzll ve
dogru bi9imde girilmesinin saglanmasldlr. Diger onemli bir prensip de iki
kez aynl veri yapllmastntn engellanmesidir. brnek olarak, muha-
sebe ile insan kaynaklan bilgi sistemi arastnda bir sistem kuru-
larak Odemeler konusunda tek veri saglanmalldlr. Bu tor sistemin
olmasl ise organizasyon yonetim sisteminin
saglayacaktlr.
Veri Tabam
Sistem tasanmtntn en onemli biri veritabantntn tasarlan-
masldlr. Proje ekibi, insan kaynaklan fonksiyonunun gereksinme duydu-
gu her veri toplama, kullanma, ana liz ve raporlama unsurunu kesinlikle
goz onUne almak zorundadlr. Bu uzun zan1an alan ve uygulama i9in belki
de en onemli Plan lama boyunca, ekip Uyeleri girdi ve
analitik fonksiyonlann ihtiya91annl tanlmlar. Insan kaynaklan bilgi siste-
mini temel sistemi, gereksinmelerin tanlmlanmastna gore
tasarlamaildlrlar. Insan kaynaklan bilgi sistemi veritabanl, insan kaynak-
ins an Kaynaklan Bilgi Sistemleri 285
Ian bolUmUnUn personel, personel adaYI ve eski personeli hakkmdaki
bilgilerin yonetimiyle yakmdan ilgilidir. Bu veritabanl bilgilerin matrisi bi<;:i-
minde adlan ve ev adresi, dogum tarihi, unvanl gibi
her konu hakkmdaki bilgileri i<;:erir (Microsoft,2000,23).
Veritabanl terimi iki anlamda ele almabilir. liki, sistemde tutulan ve topla-
nan bilgiler anlammdadlr. Ikincisi ise, ana dosyada yer alan personelle
ilgili verilerin toplanmasldlr. Bu, her konudaki veri elemanlanna
gel en veri anlammdadlr.
Veritabanmda kullanllacak metot ve veritabanl programl, uygulamanm
smlrlannl ve de belirler. Genellikle uygulamadan baglmslz bir
yapl olarak tasarlanan veritabanl boylelikle bir <;:ok sistem ile de rahatllkla
kullanllabilir. Ornegin insan kaynaklan i<;:in verilerin bir klsml bir
adlm ileride i<;:erisinde yapliacak intranet uygulamasmda kullanllabi-
lir.
Veri Kaynaklarmm Belirlenmesi
Veri kaynaklan veri organizasyonu Uzerinde etkilidir. Genel olarak, insan
kaynaklan bilgi sistemini ve insan kaynaklan per-
soneli tarafmdan saglanan personel bilgilerine ihtiya<;: duyarlar. insan
Kaynaklan fonksiyonunun sebebiyle sistem <;:ok fazla konuda
veri toplamak zorundadlr. Bunlar organizasyonun kendisi, demografik
bilgiler, bulunanlar, emekliler, veriler ve
diger insan kaynaklan programlannl kapsar.
insan kaynaklan bilgi sistemi veritabanl kurulmasma yonelik bilgi kaynak-
lannm bazllan, sadece ve insan kaynaklan per-
sonelini i<;:ermez. Aynca firmalannl, odemeleri, devlet kurumla-
nndan elde edilen bilgileri de i<;:erir.
Bilgi Akl$mm Belirlenmesi
TOm ozel veri elemanlannm tanlmlanmasl ve ilk veritabanmm
masl insan kaynaklan bilgi sistemini sadece hale getirir. Ger<;:ek
fonksiyonel bir sistem i<;:in proje ekibi, hangi verilerin nasll
akacagml ve hangi kullanlcllann sistemden neleri isteyecegini ve neleri
alacagml belirlemelidir (Microsoft,2000,45).
Her alana ait veri kaynaklannm belirlenmesinde proje ekibi ve degi-
Ozerinde yetkili ve denetleyici oldugundan emin olmalldlr.
verinin nereden geldigini sistemin verileri nasll ve nihai
<;:Iktmm nasll ifade eder. Proje ekibi, test etmeli-
dir.
Kullamci Ekranlannm Belirlenmesi
Veritabanm, olmasl insan kaynaklan bilgi sisteminin <;:all-
i<;:in onemli bir Fakat herhangi bir uygulamada
insana ragmen yapllamaz. Bunun ic;inde kullanlcllann kullanacagl
ekranlann tasarlanlp onlarla mutablk kaltnmasl gerekmektedir.
Bu atlanarak da uygulamaya devam etmek mUmkUndUr fakat
uygulamaYI kullanacak olanlar asllnda uygulamantn omrUnU de belirleyen
Bu durumda onlar ile mutabakat saglayabilmek uygulama omrU
ic;in ciddi bir avantaj saglayacaktlr. Burada ekranlardaki gorselligi de at-
lamak gerekmektedir.
TUm bunlann her ne kadar uygulama kullanlcllar ic;in yaplltyor
olsa da gUnden gUne insan kaynaklan ve istekler
tedir. Bu yUzden ekranlann dinamik yapllabiliyor olmasl uygulama fonksi-
yonelligini artlracaktlr.
Raporlarm Belirlenmesi
Personel raporlan, insan kaynaklan bilgi sisteminin en c;ok kullanllan ve
en son UrUnleridir. Gerc;ekte pek c;ok insan, sistemi cevap verme yetene-
gine gore degerlendi rir. Raporlar ise bu yetenekte goz onUne altnan tek
unsurdur. GUnUmUzde hala elektronik raporlara gore elle tutu Ian raporlar
yoneticilerin kendilerini rahat hissetmesini saglamaktadlr.
Tasanmcllar, insan kaynaklan bilgi sistemini kullanllacak her fonksiyo-
nun ihtiyaci olan raporlan belirlemelidir. Sadece iC;i raporlan degil
aynca istenen raporlan ve personeller arasl
saglayan raporlan ic;ermelidir.
Her raporda ic;erik, tip, tasanm, ve dagilim gibi konulara
dikkat edilmelidir. Raporlann ic;eriginin belirlenmesi aynntlll, ozet yada
matris bic;imlerinden hangisin sec;ilecegi, tipinin belirlenmesi sUWn ve
satlrlardan c;izelge, kelimelerden metin, grafik ve
den grafiksel olarak hangisinin belirlenecegi, rapor ise
istege bagll raporlar ml yoksa elektronik C;lktl olarak ml istendiginin belir-
lenmesi anlamtndadlr. Raporlann grafikle olmasl, karar
verme etkinligi aC;lstndan onemini de gostermektedir. insan kaynaklan
bilgi sistemi bilgileri grafiklerle raporlayabilmelidir. Bunlar hat gra-
fikleri, yUzey tabl olan, dagilim tablolan, pasta tablolan, veri diyagramlan,
c;ubuk grafikler ve sUWn grafiklerdir. Bir insan kaynaklan bilgi sisteminin
bilgi tutan bir sistemden karar vermeye yarayan bir sisteme
mesinde raporlann onemi bUyUkWr (Microsoft,2002:149).
Veri Kontrolii ve Giivenliginin Sagianmasl
insan kaynaklan bilgi sisteminin gUvenligini tam anlamlyla saglamak her
zaman ic;in mUmkUn olmayabilmektedir. Fakat insan kaynaklan bilgi sis-
temini tasarlayanlar sistemi sadece yetkil i kullanabilecegi bic;imde
hazlrlamaktadlr. Sistemin tasanm ve uygulamaslntn bir parc;asl olarak
proje ekibi, gUvenlik ihtiyac;lannl belirlemeli ve gUvenlik olc;Utlerini ortaya
koymall ve bu olc;Utlerin faaliyetini ve etkinligini denetleyici yontemleri
belirlemelidir. Bu adlmlann <;ogu uygulama boyunca
ancak gOvenlik prosedOrlerinin genel <;er<;evesi tasanm
turulmalldlr.
Veri gOvenliginin yasal boyutu oldugu kadar boyutu da bulunmak-
tadlr. insan kaynaklan bilgi sisteminin gOvenliginde verilerin slnlrli
bir bi<;imde kabulO onemli bir konudur. insan kaynaklan yoneticileri veri
kontrolO ve saklanmaslyla ilgili politika ve prosedOrleri hazlrlamak zorun-
dadlr. Bazi veriler digerlerine gore daha slkl kontrol edilmeyi gerektirmek-
tedir. Veri tabanlyla ilgili yeni verilerin kontrolOnde
yetkili sistemler kurulmasl yonOndedir. Ancak verilere
nasll yonetilecegi konusundaki yoneticilerin
kaldlgl onemli bir problemdir.
Sorulan
1. Sistem ne demektir? Yonetim a<;lslndan onemi nedir?
2. Yonetimin ihtiya<; duyacagl bilginin ozellikleri nelerdir?
3. Rapor tOrlerini klsaca a<;lklaYlnlz.
4. insan kaynaklan bilgi sistemleri ne tOr faydalar saglayabi-
lir?
STRATEJiK iNSAN
KAYNAKLARIYONETiMi
~ Stratejik Yonetim ve iKY
~ Stratejik insan Kaynaklan Yonetimi
~ Genel i ~ l e t m e Stratejileri ile insan
Kaynaklan Stratejilerinin Entegrasyonu
~ Stratejik insan Kaynaklan Yonetiminin
Boyutlan
~ SiKYnin Slnlrlan
Stratejik Insan Kaynaklan Ybnetimi 291
A. STRATEJiK YONETiM VE iKY
"Strateji" kelimesi Yunanca "Strategeus" sozcUgUnden olup
manasma gelmektedir. Kelime kullanlm olarak, Stratos
(ordu) ve agein (gondermek) kel imelerinden olup, askeri termi-
nolojide, gergevede-planda harekat yapma" manasma gelmektedir.
Yonetim gergevesi i9inde geleneksel olarak strateji, uzun donemli plan-
lamadan ziyade, yoneticilerin kendi kurumlannl hedeflerine yoneltmede
olduklan faaliyetlerdir .
Stratejik yonetim, bir kurumun Ust dUzey yoneticilerin Ustlendigi, U9 farkll
ancak birbirleriyle olan ve devamllilk arz eden noktalann sUrekli
olarak ayarlanmasldlr. Bunlar; Ust yonetim degerleri, gevre ve elde bulu-
nan kaynaklardlr. Stratej ik yonetim, gevresel flrsatlann degerlendirilip
yakmdan izlenmesi ve bir organizasyonun kuvvetli ve zaYlf yonlerinden
dogan tehditlerin incelenmesi gerektigini vurgular. DolaYlslyla gevredeki
herhangi bir i9 ya da kaynaklar 90k yakmdan takip edilmel i-
di r ki, gerektiginde uygun hedefler belirlenebilsin. Talep
ve klsltlamalara bagll olmak hedefler esnek ve
re/yeniliklere a91k bir yaplda olmalidlr.
1. Stratejik Yonetim Modeli
Stratejik Yonetim birbirini takip eden ve besleyen bir zincire benzetilebilir.
basamakta incelenebilir:
Organizasyonun YonU (Misyon ve Vizyon: Yonetim felsefesi , De-
gerler),
C;evresel Analiz (i9 gevre, gevre),
Strateji FormUlasyonu (Stratejik se9im, fonksiyon),
Strateji Uygulamasl (Liderlik, yapl, kontrol sistemleri, insan kay-
naklan),
Strateji Degerlendirmesi performansl, mali performans)
OrgUtsel dUzeyde stratejik yonetim, orgUtUn yUrUrlUkte olan misyonundan
stratejik degerlendirme hedeflerine kadar uzanan faaliyetleri igerir.
Stratejik Yonetim modelinde ilk basamak Ust seviyedeki yoneticilerin du-
rumlannl, kurumun yUrUrlUkteki hedefleri ve misyonuyla olarak de-
gerlendirmeleriyle Bu Ust yonetiminin nereye gittiginin bilinmesi
a91smdan onemlidir. Hedef kurumun elde etmek Uzere ve arzu
edilen bir gelecegin
C;evresel analiz, dahili organizasyonun kuvvetli ve zaYlf yanlanna aynl
zamanda flrsatlar ve tehditler a91smdan da harici ortama bakar. Kurumun
gelecegine etki eden faktCirler stratejik faktCirler olarak adiandlrllir ve bun-
lar SWOT klsaltmaslyla (Kuvvetli Yanlar, ZaYlf Yanlar, Flrsatlar ve Teh-
ditler) ozetlenir.
Stratejik formWasyon Ost seviye yoneticilerin stratejik faktbrleri inceleyip
kurumu hedeflerine yoneltmede stratejik sec;:imleri yapmasml ic;:erir. Bazi
stratejiler, pazarlama ve iKY gibi kurumsal, ilgili olarak veya belirli bir
fonksiyonel seviyede formOle edilir.
"Stratejik ser;im" terimi organizasyonlannda kararlan kimin verdigi ve
bu kararlann nic;:in verildigi sorusunu gOndeme getirir. Stratejik sec;:im
nosyonu, aynl zamanda stratejik yonetim, kaynaklar gibi onemli husus-
larda stratejik sec;:im kararlannm kurum genelinde c;:ogunluga sahip, ayn
Ost dOzey yoneticiler tarafmdan almmasl aC;:lsmdan poli-
tik bir hOviyetinin oldugunu dile getirir.
Strateji uygulamasl yoneticiler tarafmdan stratejilerin hayata
de kullanllan teknikl er Ozeri nde odakl anlr. Kismen stratejilere, kurumun
yapisma, bilgi ve kontrol sistemlerine ve insan kaynaklan yonetimine
uyumlu liderlik ilgilenir. yonetim ve akade-
misyenler, liderligin strateji uygulama en onemli ve zor klsml
oldugunu vurgularlar.
Strateji degerlendirmesi ise gerc;:ek ve performansm hangi sevi-
yeye kadar oldugunu ve arzu edilen
gosterir.
Stratejik yonetim modeli, Ost yoneticiler tarafmdan Ostlenilen ana
faaliyeti rasyonel ve dogrusal olarak adlandlnr. Bu stratejik yoneti-
min nasll yapllmasl gerektigini ve yonetimsel nasll etkilendigini
gosterir. Daha once de ifade edildigi gibi, stratejik karar verme nosyonu,
teorik model ve gerc;:ek arasmdaki potansiyel uc;:urumu vurgulayan politik
bir sOreci temsil eder.
B. STRATEJiK iNSAN KAYNAKLARI YONETiMi
iKY'nde stratejik literatOrOn kokleri personel planlamasmda 01-
masma ragmen, bu alanda verimlilik yapmak ic;:in strateji kav-
ramml merkeze 1980'lerde iKY modelleri, normatif
ozellikler 1980'lerde bilim adamlan iKY terimine 'strateji'
onekini ekledi ve 'stratejik entegrasyon' nosyonu iKY literatOrOnde goze
c;:arpmaya iKY'ye strateji kavrammm uygu-
laYlcllar arasmda ilgi gormesi ve IKY profesyonellerinin statO-
lerine deger katmak istemeleriyle de aC;:lklanabilir.
1. Eleme Stratejik iKY Modeli
Bu etkili modelin altmda yatan onerme Batl yanmkOresindeki yOk-
sek gelirli Olkeler sadece Michael Porter'm maliyet" ve
tlrma stratejilerini benimseyerek rekabet avantajl elde edebilirler. Aynca
Porter'e gore her rekabet stratejisi, veya gereken ral davra-
Stratejik Insan Kaynaklan Ybnetimi 293
bir sorumluluk dizisini ve bir modelini
gUCf lendirecek ve ozel bir IKY stratejisini kapsar. Bbylece
stratejik IKY uygulamasl, her rekabet stratejisine uygun farkll ral
gUCflendirecek ve edecek unsurlann [Bu unsurlar; 5P
olarak adlandmlan psikoloji, politika, program, pratik ve prasesler (sU-
reCf)tir .] ile ilgilidir. Benzer bir Miles ve Snow'un her
bir rekabet stratejisi tipi -savunmaCI, analizci- her bir ozel strate-
jiyle uygun bir yonetilmesi ve konfigUre edilmesi gereken IKY
politika ve uygulamalanna ihtiyaCf duyacaktlr.
2. Kaynaga Dayal! iKY Modeli
Stratejik insan kaynaklannln kaynaga dayali modeli, dikkatleri gUcUnUn
stratej ik degerine ve yerinde ogrenme Uzerine Cfekmektedir. Bu sebeple
model, insan kaynaklan yonetimindeki esnek benzer. Daha
sonra sUrdUrUlebilir rekabet UstUnlUgUnUn pazar pozisyonlannln ana-
lizi yoluyla degil firmanln yetenek ve kapasitelerinin dikkatli anali zi ile el de
edilecegi one sUrUlmektedir. yUnkU fi rma iCfi yetenek ve kapasi teleri taklit
etmek rekabetCf iler iCfin zordur. Bunu basit bir SWOT analizinin teriml eri ne
oturttugumuzda, modelinin, flrsat ve tehditlerin stratejik one-
mine vurgu yaptlglnl gorUrUz. Kaynaga dayall aCflsl ise iCfsel 9UCflU
ve zaYlf noktalann stratejik onemini vurgulamaktadlr. Modele gore, Cfev-
resel flrsatlara cevap vererek, tehditleri ve iCfsel zaYlf-
Ilklardan kaCflnarak sUrdUrUiebilir rekabet avantajl saglanabilir. Rekabet
UstUnlUgUnU saglamada kaynak ve yeterliliklerin dort karakteristiginin
onemli oldugu belirtilmektedir: Deger, enderlik, taklit olunamazlik ve yeri-
ne konulamazlik. Bu perspektife gore; yoneticilerin ve yonetici olmayanla-
nn yerinde kolektif ogrenmeleri, ozellikle farkll bilgi ve yetenekteki Cfall-
koordinasyonu, farkll bilgi teknolojilerinin entegrasyonu rakiplerin
takip etmekte zorlanacaklan stratejik degerlerdir. Stratejik insan kaynak-
larl yonetiminin kaynaga dayall modeline gore bir firm an In stratejik deger-
leri, Uretime yaptlgl katklnln otelerine uzanmaktadlr.
Stratejik Insan Kaynaklan Yonetiminde onemli olan var
etkileyen unsurlann "BUtUnsel ACfISI" ile incelenmesi, stra-
tejik aCflsl ve ihtiyaCflannln goz onUnde bulundurmasl ile "Organ i-
zasyon Yaplslnln Tasarlanmasl", "Gorev Tanlmlannln ve
"IK Sistemlerinin" tasarlanmasldlr:
......,.;."y " :>
_T"-' :>
insall KaYfl81dari
Sis1E:fTieririn Tasarrn,V
Kaynak: http://www.semaadali.com/stratejik-insan-kaynaklari.htm
c. GENEL i$LETME STRATEJiLERi iLE iNSAN KAYNAKLARI
STRATEJiLERiNiN ENTEGRASYONU
insan kaynaklanna stratejik ve genel stratejileri
ile insan kaynaklannm bUtOnletirilmesinin temel nedeninin hlzla
rekabet oldugunu daha once Ancak bu
gerekli kllan faktorler soz konusudur:
Rekabetin
Teknolojik hlzmm artmasl,
Demografik yapmm
Ekonomik dalgalanmalann
Yeniden yapllanmalann (Barut<;ugil, 2004:66).
Belirtilen bu faktorler; rekabet<;i UstOnlUk saglamak ve verimliligi artlrmak
i<;in, yetenekleri ve nitelikleri izlenecek yeniden yapllanma
stratejilerini destekleyecek yonde insan kaynaklanna sahip
olmasml gerektirmektedir.
Bu faktOrlere bagil olarak genel stratejileri ile insan kaynaklannm
yararlar saglamaktadlr:
organizasyonel sorunlara daha farkil ve ozgUn <;ozUm-
ler yaratlr.
Organizasyonel ama<; ve hedefler belirleme sUrecinde insan kay-
naklan ile ilgili flrsatlann ve zorluklann dikkate almmasl saglanlr.
Stratejik insan Kaynaklan Y6netimi 295
Organizasyonun ama91arrna ve stratejilerini uygulama ye-
tenekleri degerlendirirken, insan kaynaklarrnln dikkate allnmasl
saglanlr.
Stratej ilerin yalnlzca Ust y6netimin ve tercihlerine go-
re belirlenmesi onlenir.
Yonetici se9imi ve oncelikli bir konu olarak gUndeme
girmesi ve stratejilerin uzun donemli gUvence altlna
allnmasl saglanlr (Barut9ugil, 2004: 67).
Rekabet ortamlnda proaktif hareket etmek ve ileriye yonelik re-
kabet avantajl yaratabilmek i9in 9U91U bir stratejik planlama sUreci
ka91n1lmazdlr. Bu da ancak plan lama sUrecine nitelikli, yetkin ve
motivasyonu yUksek insan gUcUnUn stratejik sUre91ere dahil edil-
mesiyle mUmkUn olabilmektedir.
SUrdUrUlebilir rekabet avantajl saglanmaslnda i K fonksiyonlarrnln
entegre bir yUrUtUlmesi onemli bir unsurdur. y UnkU bUtUn-
ve birbirleriyle baglantlll bir sistemi n taklit edil me-
si zor olup yogun zaman ve . enerji gerektirmektedi r (OZgeli k,
2004).
Belirtilen faktor ve yararlar dikkate allnlp insan kaynaklarrna stratejik ba-
veya stratejik IKY yeniden tanlmlanacak olursa; stratejik insan kay-
naklarr yonetimi "orgUUe rekabet9i UstUnlUkler saglamak amaclyla gerekli
insan kaynaglnln saglanmasl ve ilgili politika
planlama, orgUtleme, yonlendirme ve denetieme faaliyetlerini igeren bir
disiplin"dir. Stratejik insan kaynaklarrnln en onemli ozelligi genel
stratejisi ile insan kaynaklarr stratejileri araslnda baglantl kurulabilmesidir
(Schuler and Jackson, 1987; akt. Bayraktaroglu,2002). Boyle bir insan
kaynaklarr modelinde stratejik entegrasyon Stratejik in-
san kaynaklarrnln stratejik planlama ve stratejileri sUreci-
nin her sUrece katllmasl ve gerekli faaliyetleri yerine getir-
mesi SiKY'nin ve entegrasyonun temel unsurudur (Ozgelik, 2004) . Bu
nedenle i9sel insan kaynaklarr stratejisinin unsurlarryla, genel
stratejisi araslnda uyum saglanmasl 0lduk9a onemlidir. Oyle ki bir
IKY politikalarr uygulamalarr, rekabet gevresinde ve acil
me stratejisi ile uyumlu olmalidlr. Ayrrca insan kaynaklarr
unsurlarr stratejik planlama sUrecinin bir par9asl degilse stratejile-
rinin uygulanmasl problemli olacaktlr (Beer, 1984; akt.Bayraktaroglu,
2002b). Bu entegrasyon U9 unsuru igermektedir. Bu unsurlar stratejinin
yardimci olmasl ve birbirini tamamlaYlcl oill'1asl i9in iK
stratejilerinin entegrasyonu, insan kaynaklarrnln oneminin alt ve orta dU-
zey yoneticiler taraflndan bUtUn yaptlklarr
kendi gibi gormesini saglayacaktlr. Bu entegrasyon sonucunda
stratejileri daha bir yUrUtUlebilir (Bayraktaroglu, 2002a).
Porter'a gore benimsedigi jenerik stratejilerin gerektirdigi belli
rol ve bu benimsenen stratejisiyle bUWn-
insan kaynaklan stratejileri mevcuttur. Bu bilgi ,
beceri ve yetenekl erin otesine gec,;en rollerdir ve genel stratejileri
ile insan kaynaklan stratejileri araslnda akilci bir baglantl kurmaktadlr.
Ornegin; maliyet diger bir ifade ile maliyet liderligi stratejisi daha
klsa vadeli odaklanan, nispeten tahmin edilebilen, aktiviteyi ic,;eren,
kalite-c,; lktl miktan ve sonuc,; ile ilgilenen, risk alan ile bu
genel stratej isiyle etkinli gi cesaretlendi-
recek klslt tasanmlan, bel irli tanlmlan ve kariyer yollan, performans
yonelimli klsa vadeli sonuc,;lan, rekabet kararlannda kull anl lacak Pazar
payl dUzeylerini yaktndan izleme, daha dUzeyde egitimi ve
ic,;eren insan kaynaklan stratejilerini gerektirir. GorUldUgU Uzere
benimsenen gene I stratejisi alma, egitim, perfor-
mans yonetimi ve odUilendirme gibi fonksiyonlar olmak Uzere insan
kaynaklan stratejileri Uzerinde etkili olmaktadlr (Schuler and Jackson,
1987; akt. Storey and Sission, 1994). KUresel ic,;in seviye-
lerdeki stratejilerin uyun:lU bir zorunluluktur. Bu nedenle alma, egitim
ve performans degerleme gibi insan kaynakl an fonksiyonlannln genel
stratejileriyle uyumlu olmasl beklenebilir.
insan kaynaklan uygulamalani stratejileri ve genel stratejisi ara-
stndaki "uyum" orgUtsel etkinligin saglanmastntn on
(Bayraktaroglu, 2002a). C;UnkU insan, stratejik yonetimin esnek ve kritik
faktbrUnU stratejik yonetim sOrecindeki ba-
insan kaynaklanntn da stratejik bic,;imde yonetilmesine baglldlr.
insan kaynaklan yonetimi ile genel stratejisi arastndaki kuru-
lup uyum saglanarak stratejik ic,;in gerekli insan kaynaglntn beceri-
si, tutumu, ve performansl saglanabilir, yonlendiri -
lebilir ve korunabilir (Martell ve Caroll, 1995; akt. Uyargil ve DUndar,
2000) . Insan kaynaklan ve genel stratejilerinin bUWnlUgU ve uyu-
mu stratejik hedeflerine daha etkin bic,;imde destek
olacaktlr (Uyargil ve DUndar, 2000). Burada dikkat edilmesi gereken nok-
ta evrensel mi, yoksa durumsal ml tutumlar sergilenecegidir (Hiltrop,
1996; akt. Bayraktaroglu, 2002a).
LiteraWrde insan kaynaklanna stratejik ve rekabetc,;i UsWnlUk
saglanmasl ic,;in genel stratejileri ile insan kaynaklan stratejileri
arastnda uyumun olasl gerekliligi vurgulanmakta ve her alanda oldugu
gibi burada da strateji tllslmll bir kavram olarak uyum sozcUgU ile birlikte
ele allnmaktadlr.
Stratejik Insan Kaynaklan Ybnetimi
D. STRATEJiK iNSAN KAYNAKLARI YONETiMiNiN
BOYUTLARI
297
Buraya kadar stratejik insan kaynaklan yonetimi modelleri,
leme ve kaynaga dayali modellerin gec;erliligine ek olarak,
stratejik insan kaynaklan yonetimi konusu ile iJgili bir dizi onemli konular
Bu konular Organizasyonda ve
mOhendisligi, Iiderlik, yerinde ogrenme ve sendikalar.
1. Muhendisligi ve Stratejik insan Kaynaklan
Yonetimi
iKY'nin hem katl hem de esnek modelleri organizasyon ve yeniden
dizaynlna onem vermektedi r. Daha once de belirtil digi gibi, 'esnek' iKY
modelleri dizaynl ile ilgilidir ve gorevlerin ve yatay olarak klsal -
tllmaslnl, ufaltl lmaslnl eder. Bu modellerde otonomisi,
kendini kontrolO ya da sorumlulugu soz konusudur. Bu yeni soyleme gore
organizasyonlannln yeniden dizaynl mOhendisl igi ' (Business
Process Reengi neering-BPR) olarak adl andlnlmaktadlr.
mOhendisligi gore organizasyon yatay-
Boylece orta yonetim pozisyonlanna bilgi teknolojisini kul-
lanma imkanl tanlnlr ve kendini yoneten taklmlan ikinci-
si, yeniden tasarlanarak kendini yoneten taklmlar kurulur, yonetimsel
sorumluluk 'on hat' olarak Orta kademe yoneticileri yonetsel ka-
pasitelerini taklmlarda insanlarla ya da taklmlar
giderek daha fazla 'kendini yoneten taklmlar' haline UC;OncO
olarak bilgi teknolojisi, organizasyonlann radikal ve farkli tarzlarda
yapabilmesini saglayan kritik bir arac;tlr. DordOncO olarak Ost yonetim,
kOltOrel dahil, radikal ic;in bir ozveri gosterir.
Hlrsli hedefler koyar ve mOhendisligi sOrecini Pek c;ok
orta kademe yonetim pozisyonunun kaldlnlmasl, dikey ve yatay
olarak kendini yoneten taklmlan, dikkatleri gOC;IO lider-
lik, organizasyon kOltOrO ve iKY'nin kritik rolO Ozerine Aslln-
da sOreci mOhendisligi insan kaynaklan yonetimine
nn ve performanslannl, organizasyon kOltOrO ve amac;lanyla
ahenkli hale getirecek teknikleri sunmaktadlr. Sonuc;ta, sosyal bir 0
kritik rolO Ozerine u mOhendisligi gibi aC111 bir teda-
viye katJlmaYI insanlara kabul ettirmenin tek yolu ... onlan alternatiflerin
daha aCI olacaglna inandlrmaktlr". Champy'nin bu samimi gozlemi degi-
mOhendisliginin karanlik taraflnl gostermekte ve kat I ve esnek insan
kaynaklan yonetimi modelleri araslndaki gerilimi arttlrmaktadlr.
mOhendisl igi gec;iren bir yerinde esnek versiyonun
once insan kaynaklan yone-timinin 'katl' versiyonu gerekli olabilir.
2. Liderlik ve Stratejik insan Yonetimi
Ybnetimsel liderlik kavraml organizasyonlara nUfuz etmekte, organizas-
yon teorilerini ve uygulamalannl yapllandlrmaktadlr. Bbylece liderlik kav-
ramml izleyerek stratej ik insan kaynaklan ybnetimini anlayabil iriz. Ybne-
tim yazmmda liderlik; bzellik, davranl, durumsalllk, gUC; ve ileri bir pozis-
yonda bulunma kavramlanyla betimlenir. Pek c;ok tanlm u varsaYlml
yansltlr; liderlik, bireylerin organizasyon ic;indeki diger bireyler Uzerine etki
uyguladlgl bir sUrec;tir. Liderligin dogasmda bir diyalektik, lehc;eye ait 01-
ma sbz konusudur. Liderlik, liderler ve kendilerini takip edenlerin karlllkll
etkileimleri yoluyla sosyal olarak kurulur. Bununla birlikte literaturde yb-
netici ve liderler arasmda iddia edilen farkllilklar Uzerine olan tartlma
devam etmektedir. Ybneticiler sUreci organize eder, problem C;bzUp kont-
rol ederken li derl er, sUreci ayarlamak, moti ve etmek ve ilham vermekle
megul olurlar. Baka bir deyile, bir birey lider olmadan bir ybnetici, yb-
netici olmadan lider olabilir. Ornegin; bic;imsel olmayan bir grubun lideri
ya da sec;ilmi bir sendika lideri olunabilir. Liderlik kavraml , esnek IKY
modelinde gUC;IU bir brgUtsel kUlturUn gelitirilmesinde, c;allanlann yUk-
sek bzverisinin tahsisinde ve ibi rli ginin temininde temel blok vazifesi
gbrmektedir. Bu degiim stratejik insan kaynaklan ybnetiminin geliiminin
anlallmasma yardimci olmaktadlr.
3. Ogrenme ve Stratejik insan Kaynaklan Yonetimi
Stratejik insan Kaynaklan Ybnetimi (SiKY) ic;inde formUle edilen iK geli-
tirme; ybnetsel hedeflere ulamaya yardlm eden, iKY'nin esneklik ve
kalitesini saglamak ic;in sun ulan anahtar bir terimdir. Beer ve arkadalan,
personel gelitirmeyi organizasyonlann hayatta kalabilmesi ve bUyUmesi
ic;in bir anahtar strateji olarak algllar. Son Yillarda pek c;ok akademisyen
ve uygulaYlcl bgrenen brgUtler, ybnetimsel bgrenme ve iyerinde bgren-
me gibi kavramlarla ataga gec;tiler. iyerinde bgrenme, ybnetimsel bilginin
ve teorinin iyerinde uygulanmasldlr. Uygulama da bireysel, taklm olarak
ve brgUt seviyesinde ile ilgili devamli bgrenme, ybnetim proseslerinden
biridir. iyerinde bgrenme SiKY modelinin esnek klsmmda yer alir. Birey-
sel, taklm ve brgutsel bgrenme iletmenin temel yeteneklerini gUc;lendirir
ve bu da rekabet avantajmda bir makine gibi i gbrUr. Ybnetimsel aC;ldan
bir iletmenin iyerinde bgrenmeye yatlrlm yapmasl, insana yapllan yatl-
nm olarak algllanlr.
4. Sendikalar ve insan Kaynaklan Yonetimi
Literaturde yeni iKY modeli daha c;ok mikro dUzeyde ele almlr; bu ybne-
tim tarzmda ybnetim ve c;allanlar aynl amaci paylalrlar ve farkli durum-
larda da mantlki bir ekilde karar vererek buna gbre ilem yaparlar. Bu
teoriye gbre, tum c;allanlar ile bUtunleirse, onlar aynl zamanda ilet-
menin amac;lannl ve ybnetimsel sorunlan tanlmlayabilir ve bbylece ybne-
Stratejik ins an Kaynaklan Yonetimi 299
tim i<;:in iyi olan bir kendileri i<;:inde iyi olacaktlr. Bu IKY ya-
zarlara normal iKY ile sendikalann IKY uygulamalan araslnda bir zltllk
oldugu yonUnde politik bir one sUrmelerini saglar. LiteratUrdeki
temel onlar ve biz aynmlnl kUltUr
cesine bag II olarak, yUksek verim allnmaslnl savunan IKY an-
ile bireysel ve odUlieri kapsayan
geregidir.
5. Stratejik insan Kaynaklart ve Ogrenen Organizasyonlar
$irketler bir vizyon dogrultusunda istedikleri sonu<;:lan elde
etme kapasitelerini sUrekli olarak "ogrenen organizasyon" yapl-
Sl ile rekabet gUcU kazanmaktadlrlar. odakll yonetim yerine, insan
odakll yonetimin on plana <;: Ikmaslyl a birlikte, insan kaynaklannln egitimi
konusu a<;:lslndan bUyUk bir onem
yonetimin felsefe ve politikalannln her flrsatta a<;: lklanmasl
baglamlnda, topl umun standardlnl yUkseltme hedefi hem Ureti m
hem de tUketim yoneticilere onemli sorumluluklar yUklemek-
tedir. Ancak kaliteli insanlann kaliteli UrUn ve hizmet Uretebilecegi varsa-
ylldlglnda, UrUnden ve hizmetten once insan zorun-
da oldugu hatlrlanmalldlr. Bu nedenle ana gorevi, insan kay-
naklannl olmalldlr.
Bu a<;:ldan her kademede egitim bUyUk bir onem ve
yeteneklerinin Uretilen UrUnlerin ya da veri len
hizmetin kaliteli olmasl i<;:in egitim Uzerinde daha <;:ok durulmalldlr.
Egitim denildiginde, insanlann beyinlerine bilgi Ylgmak ya da insanlan
aynl kallplan i<;:ine sokmak degil, farkllllgin farklnda olma ve
saygl duyma fonksiyonu Egitimin ana amaCI , insanlann
ogrenme kapasitelerini artlrmak olmalldlr. Diger bir insanlann
kendi yeteneklerini artlrmalannl saglamak ve farkll
etmek hedef allnmalldlr.
E. SiKY'NiN SINIRLARI
1980'lerin ortaya <;:Ikan yeni yonetim daha oncekiler-
den farkll olarak, odak noktasl haline IKY insanln
oneminin fark edilmesi ve bir soylem olmaktan <;:Ikanllp, uygulamaya
dokUlmesi sUreci olarak gorUlebilir. Bu bolUmde SIKY disiplininin dinamik
olan dogaslndan ve ve uygulaYlcllann bu disiplini
takip edebilmeleri i<;:in sUrekli yeniliklere a<;:lk ve yaratici olmalan geregi-
nin altl Bu da stratejik a<;:lslnln kazanllmasl ve bu dogrul-
tuda bilgi gerektirmektedir.
Bu baglamda iKY'nin Yillardir insanlann becerilerini yardlm
etme ve bu konuda gittik<;:e artan beklentilere <;:ozUmler Uretme fonksiyo-
nunu yerine getirmektedir. Bu deneyimi ile diger dallannln araslnda
ortam yaratma" sorumlulugunu alacak en ideal birimdir.
$effafllgln tercih edildigi ortamlarda teknoloji, iK profesyonellerine sadece
olaylann aktanlmaslnln yanl Slra, bireylerin ihtiya<;:lanna cevap
verecek bilgilerin belirlenmesi ve daha etkin olma flrsatl-
nl da vermektedir. Artlk Insan Kaynaklan teknolojiyi kullanarak
nna aynl mesajl her an ve hem en her yerde ve boylece
sUre<;:lerin
BUtUn bu insan kaynaklannln gUnUmUzUn ve yannm organ i-
zasyonu i<;:inde reaktif rolden daha proaktif bir role dogru hlzla hareket
ettigini gostermektedir. insan kaynaklannm teknolojiyi insanlarla
tlran "yol gosterici, akll hocasl ve stratejist" rolUnU Ustlenmesi gUnUmUz
daha da on em kazanmaktadlr. En yalln ifadesiyle "insan Kay-
nagl" deyimi gUnUmUzde orgUtlerin mamul ve hizmet Uretimi olarak ta-
nlmlanan hedeflerine varmak amaclyla kullanmak zorunda olduklan kay-
naklardan biri olan insanl ifade etmektedir. insan, Uretim sUrecinin hem
olmazsa olmaz niteligindeki bir par<;:asldlr hem de aynl zamanda Uretimin
hedefidir. Bu noktada insan kaynagl bir yandan orgUtte en Ust dUzey yo-
neticilerden en alt kademedeki niteliksiz gorenlere kadar herkesi, diger
yandan da orgUtUn bulunan ve potansiyel olarak yararlanabilecek
ifadesidir. Bir orgUtUn diger maddi kaynaklan ne kadar yeterli
olursa olsun, insan kaynagl etkinlige sahip degilse olaslllgi 0
oranda olacaktlr. insan kaynaklan temelinde yatan
en onemli noktaslnl insanl bir maliyet unsuru olarak degerlendirmesi
ve gereken bir kaynak olarak gorme
i<;:in insanln ussal kullanlml esastlr. Insan kaynaklan yonetiminde
birey, yalnlzca orgUt i<;:indeki konumuyla degil, tUm varllgl ve
bir "durum" olmaktan <;:ok bir "sUre<;:"tir.
Stratejik insan Kaynaklan Yonetimi; orgUtlerde insanlann stratejik
ama<;: ve hedeflere i<;:in nasll daha etkin bir yonetilebile-
cegi konusunu ele allr ve insanlann daha mutlu ve daha
Uretken olabilmeleri i<;:in ne yaplldlgl, ne yapllabilecegi ve ne yapllmasl
gerektigi Uzerinde durur. Stratejik insan Kaynaklan Yonetimi,
uzun donemdeki hedeflerine kullanabilecekleri <;:ok onemli bir
ifade eder. TUm IKY faaliyetlerinin orgUtUn tUm stratejik plan la-
nnm yonelik olarak hazlrlanmasl ve bu stratejik plan-
lann da iKY dikkate allnarak konusunda sUrekli <;:aba goste-
rilmesidir. Diger bir SIKY'nin en onemli ozelliklerinden biri, IK stra-
teji ve uygulamalanyla genel strateJik hedefleri araslndaki bag-
lantlnln kurulabilmesidir. Bu bir geregi olarak uygulamada, in-
san kaynaklan bolUmleri ve yoneticilerinin daha az idari ve daha <;:ok stra-
Stratejik insan Kaynaklan Yonetimi 301
tejik roller Ustlenmesi ve tUm orgUtUn insan kaynaklarr fonksiyonuna kat-
klda bulunacak vizyona sahip olmalan gerekmektedir.
olarak stratejik insan kaynak/an yonetimini genel bir ifade ile "or-
gUtte UstUnlUkler saglamak amaclyla gerekli insan kaynaglnln
saglanmasl ve ilgili politika plan lama, orgUtle-
me, yonlendirme ve denetleme faaliyetlerini bir disiplin" olarak
tanlmlamak mUmkUndUr. Bir tanlm yapmak gerekirse stratejik in-
san kaynak/an yonetimi hem hem de orgUtUn
Ianni ve isteklerini tatminkar bir politi-
ka ve faaliyetlerden ozel bir alandlr.
Tartl!jma Sorulan
1. Stratejik Yonetimin iKY Uzerindeki etki leri nasll
2. Stratejik iKY ne demektir? Neden ortaya
3. Genel stratejisi ve IK strateji si uyumu ne anlama geli r? Bu
uyum nasll saglanabili r?
4. Sendikalarrn iKY'ne nasll olabil ir?
II

Akgemici, Tahir (1997), "insan Kaynaklan Ybnetiminde Egitim ve Et-
kenliginin Saglanmasl", Verimlilik Dergisi, MEM Yaymlan.
Aksan, Zeki (1980), "Ybnetim istanbul Universitesi iletme Faki.il-
tesi Dergisi, Cilt: 3, SaYI: 1, istanbul.
Aldemir, M. Ceyhan, Alpay Ataol, GbnUI Budak (2001), "insan Kaynaklan Yone-
timi", Yaymlan FakUlteler Kitapevi, izmir.
Alkan, Hakkl (EyIUI 2002), "SaUido Projesi", Sakarya Universitesi, BT Rehberi,
Sakarya.
Anafarta, N. (2001) "Orta Di.izey Yoneticilerin Kariyer Planlamasma Bireysel
Perspektif', Akdeniz Oniversitesi i.i.B.F Dergisi, 2,1-17.
Artan, Sinan (1976) , "Endi.istri iletmelerinde Yoneticinin Yetitirilmesi ve
Ti.irkiye'deki Uygulama" Ticari ilimler Akademisi
Yayml,
Ataay, ismail (1990) , "i Degerleme ve Baan Degerleme Yontemleri", i.O.
iktisadi EnstitusU Yaym No: 128, 2.Baskl, istanbul.
Atmaca, Dilek (1993), "ie Yeni Alman Personelin Egitimi ve BankaclIJk Sek-
tori.indeki Uygulamadan Ornekler", YUksek
Lisans Tezi, Marmara Oniversitesi Sosyal Bilimler EnstitusU,
istanbul.
Aytac; , Serpil (1996) "insan Kaynaklan Yonetimi'nde Kariyer AnlaYI1 ve Bir
Uygulama", Doc;entlik Tezi.
Aytac;, Serpil (1997) "C;aIJma Yaammda Kariyer" , Epsilon Yaymcllik, istanbul.
Bakioglu, (1991), "iletmelerde Egitim ve Gelitirme Sisteminin Dizaynl
ve Metal iletmelerinde Yapllan
Aratlrllmasl, Oneriler", Doktora Tezi, Istanbul
Oniversitesi Sosyal Bilimler EnstitusU, istanbul.
Barutc;ugil, ismet (2002), "Performans Yonetimi", Kariyer Yaymlan, Ybnetim
Dizisi: 6, istanbul.
Barutc;ugil, i.(2004) Stratejik insan Kaynaklan Yonetimi, Kariyer Yaymclllk,
istanbul.
II
Bayraktaroglu, Serkan (2000), "Teknoloji Oestekli insan Kaynaklan Yonetimi:
Yoneticilerin Ajandalarma Bir Bakl", 8.Ulusal Yonetim ve
Organizasyon Kongresi Bildiriler, 25-27 MaYls, Nev!?ehir.
Bayraktaroglu, Serkan (2002), "iletmelerde Yonetim Biliim Sistem-Ieri"
Sakarya Kitabevi, Adapazan.
Bayraktaroglu, Serkan (2002a) "Stratejik ve Stratejik Olmayan iKY", Beta Ya-
yrnlan, istanbul.
Bayraktaroglu, S. (2002b) "Stratejik Insan Kaynaklan Yonetimi-Orglitsel Perfor-
mans Ili!?kisi: Metodolojik Tartl!?malar", 10. Ulusal Yonetim
Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabl, pp:851-859
Beer, M., Spector, B. and Lawrence, P.R. (1984) Managing Human Assets,
New York: Free Press
Bingol, Dursun (1998), "insan Kaynaklan Yonetimi", Beta Yayrnlan, 4.Baskl,
istanbul.
Canman, Dogan (1993), "Personelin Oegerlendirilmesinde Cagda Yaklalm-
lar ve Tiirkiye'de Kamu Personelinin Oegerlendirilmesi",
TODAiE Yayrnlan, Ankara.
Cengizhan, Cahit (1999), "iletmelerde Egitimin Oegerlendirilmesi", Basllma-
ml!? Yuksek Lisans Tezi, (istanbul Universitesi i!?letme Fa-
kultesi i!?letme ve Personel Yonetim Organizasyon BolUmu
Davranl!? Bilimleri Anabilim Dall), istanbul.
Cengizhan, Sibel ve Oguz Ersun (2000), "Biiyiik iletmelerde Egitim
Gelitirme Cahmalannm Ourum Saptanmasl", 8.Ulusal
Yonetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler, 25-27 MaYls,
Nev!?ehir.
Ceylan, Ramazan (1994), "Personel Yonetimi", Birlik Of set Yayrnclllk, Eski!?ehir.
Co!?gun, Cengiz (1994), "iletmelerde igoren Egitimi ve Tiirk Kamu ve Ozel
Ticaret Bankalannda Egitim Faaliyetlerine ilikin Bir
Aratlrma", Basllmaml!? Yuksek Lisans Tezi, istanbul Uni-
versitesi Sosyal Bilimler EnstiWsu (Personel Yonetimi Ana-
bilim Dall), istanbul.
<;aklr, $akir (1990), "iletmelerde Egitim ihtiyacmm Belirlenmesi", Basllmaml!?
Yuksek Lisans Tezi, Istanbul Universitesi Sosyal Bilimler
EnstitUsu, istanbul.
<;amoglu, Ugur izzet (1997), "Toplam Kalite insan Kaynaklan Yone-
timinde Egitim ve Gelitirme Faaliyetlerinin Veri ve
Onemi", Basllmaml!? Yuksek Lisans Tezi, Ylldlz Teknik Uni-
versitesi Sosyal Bilimler EnstitUsu, istanbul.
<;eteci, Ece (2001), "Egitim Programlannm Etkinliginin Bankaclhk
Sektoriinde Bir Uygulama", Basllmam/!? Yuksek Lisans
Tezi, istanbul.
Kaynak<;a 305
Dogan, OzgOr ve Nihat (2003) "Orgutsel Degiimler ve Yeni Kariyer
Yaklalmlan", www.bilgiyonetimi.org
Icm/pages/mkl_gos.php?nt=247 - 75k.
Erdogan, ilhan (1991), "iletmelerde Personel Se!(imi ve Baan Degerleme
Teknikleri", i.0. FakOltesi Yaymlan, istanbul.
N. (1999) "Kariyerde Yeni Yaklalmlar Ve istihdama Etkileri",
Mercek Dergisi, Y114, Say I 16, S. 63-77.
Nihat (2003) "Kariyer Gelitirme Kuram Ve Uygulama", Nobel
Yaymlan, Ankara.
Ergin, Canan (2002), "insan Kaynaklan Yonetimi, Psikolojik Bir Yaklalm",
Academyplus Yaymevi, Istanbul.
FmdlkC;l, ilhami (1999), "insan Kaynaklan Yonetimi", Alfa Yaymlan, Y6netim
Dizisi, Istanbul.
GOlen, ilhan ve Metin Ozd6nmez (1996), "Personel Y6netimi", istanbul Oniversi-
tesi Yaym no: 3928, Fen Bilileri EnstitOsO Yaym no: 7, Ede-
biyat Baslmevi, istanbul.
GOrol, Mehmet (1997), "Firat Oniversitesi'nde Egitim Televizyonunun Kullanlml ve
Ogrenci Uzaktan Egitim, ISSN 1301-336X, An-
kara.
Hiltrop, J.M. (1996) "The Impact of Human Resources Management on
Organisational Performance: Theory and Research" ,
European Management Journal 4(6), p:628-636.
ince, Mehmet (Temmuz 2002), "insan Kaynaklan Egitiminin AC;lsmdan
Onemi ve Amac;lan", ipekyolu I Konya Ticaret odasl Der-
gisi, YiI: 15, SaYI: 173, Konya.
Kaplan, Robert S. , David P. Norton (1999), "Balanced Scorecard, $irket Strate-
jisini Eyleme DonutUrmek", <;ev. Serra Egeli, Sistem Ya-
ymcllik, istanbul.
Kaynak, Tugray ve digerleri (2000), "insan Kaynaklan Yonetimi", 1.0.
iktisadl EnstitOsO Yaym No: 7, istanbul.
Koc;el, Tamer (1999), "iletme Yoneticiligi", Beta Yaymlan, 7.Baskl, istanbul.
Martell, K. ve Caroll, S.J.(1995) "How Strategic is HRM?", Human Resource
Management, pp.253-267.
Mc Nerney, D.J. (1996) "As Humanresource Changes, So Do Hr Career
Paths", Hr Focus, Vol. 73, P.1 .
Noe, A. Raymond (1999), "insan Kaynaklannm Egitimi ve Geliimi", <;ev. Ca-
nan <;etin, Beta Yaymlan, Istanbul.
OncO, H. Fikret (1998), "Yonetimde Egitim", Dinamikleri Yayml, istan-
bul.
Oner, Yildlnm (1981), "Y6netici Gelitirme Gereksinimi ve Ballca Y6ntemleri",
Yonetim istanbul Universitesi Fakultesi Dergisi,
YiI:3, SaYI: 12, istanbul
Ozc;:elik, G. K. (2004) "Rekabet Avantajl Yaratmada Stratej ik Ortak Olarak insan
Kaynaklan Y6netiminin Rolu", HR Dergi, Nisan.
Ozden, M. C. (2005) "Kariyerimi Yarat!", Edit. Deniz Yallm, insan Kay-
naklannda Yeni Egil imler, Hayat YaYlnlan, istanbul.
Ozgen, Huseyin, Azim OztUrk, Azmi YalC;:1n (2001), "insan Kaynaklan Yonetimi",
Nobel YaYlnlan, Adana.
Ozyurt, Aysun ($ubat 1998), "insan Kaynaklan Egitimine Genel Bakl", Human
Resources insan Kaynaklan ve Yonetim Dergisi, YII: 2,
SaYI : 4, istanbul.
Ozyurt, Aysun (Mart 1998), "Insan Kaynaklan Egitimine Genel Bakl", Human
Resources insan Kaynaklan ve Yonetim Dergisi, YiI: 2,
SaYI : 5, istanbul.
Ozyurt, . Aysun (1998) , "insan Kaynaklan Egitimine Genel Bakl", Human
Resources insan Kaynaklan ve Yonetim Dergisi, YII : 2,
SaYI: 6, istanbul.
Palmer, Margaret (1993), "Performans Degerlendirmeleri", <;ev: Dogan
$ahiner, Rota YaYlnlan, istanbul.
Sabuncuoglu, Zeyyat (2000) , "insan Kaynaklan Yonetimi", Ezgi Kitapevi YaYln-
lan, Bursa.
Schuler, RS. and Jackson, S. (1987) "Linking Competitive Strategies with Human
Resources Management Practices", Academy of
Management Executive, 1 (3), pp: 209-213.
Selamoglu, Ahmet (1998) "insan Kaynaklan Yonetiminin
Prof.Dr. Metin Kutal'a Armagan, TOHis YaYln1.
Selek, Cihan ve Yasemin Ozdemir (2005), "insan Kaynaklan Y6netiminde
Outsourcing: Ozel Istihdam BUrolan Ornegi", 13. Ulusal
Y6netim Ve Organizasyon Kongresi , 12-13 MaYls 2005,
istanbul, S. 95-98.
$encan, HUner ve Nihat Erdogmu (2001), Egitim ihtiyaci Anali-
zi ", Beta YaYlnlan, Istanbul.
Storey, J. ve Sission, K. (1993) Managing Human Resouces and Industrial
Relations, Open University Press.
TaC;:I, Hasan (1995), Personel Egitimin Verimlilige Etkisi", Ba-
sllmaml YUksek Lisans Tezi, istanbul Oniversitesi iktisat
FakUl tesi Sosyal Siyaset Anabilim Dall , istanbul.
Takln, Erdogan (2001), Yonetiminde Egitim ve Papatya
YaYlncillk, istanbul.
Kaynak<;a 307
Taymaz, Haydar (1992), "Hizmeti!(i Egitim, Kavramlar, ilkeler ve Yontemler",
Pegem YaY,"I, Ankara.
Thomas, D.C., Lazarova, M.B. Ve K.
Careers:Newphenomenon
Journal Of World Business,
Inkson (2005) "Global
Or New Perspectives?",
Tutum, Cahit (1979), "Personel Yonetimi", TOrkiye ve Orta dogu Amme idaresi
Enstitutus Yay," no: 179, Ankara.
TOz, Melek V. (2003) "Kariyer Planlamasmda Yeni Uludag Uni-
versitesi Fen Edebiyat FakOltesi Sosyal Bilimler Dergisi, YII
4, Say I 4, S. 169-176
Uyargil, Cavide (1994), Performans Yonetimi Sistemi", i.U.
letme Iktisadl EnstitusO Yay," No: 154, istanbul.
Uyargil, C. ve DOndar, G.(2000) insan Kaynaklan Fonksiyonunun
Stratejik Niteliginin Belirlenmesine Y6nelik Bir 8.
Ulusal Yonetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler
Kitabl,
UlkO (1987), "Uzaktan Ogrenim ve GOnOn Gereksinimleri", Can Ba-
slmevi, istanbul.
Uzel, Ismail (1998), "Kalite Guvence Sistemlerinde Egitim ve Bir Uygulama",
YOksek Lisans Tezi , Sakarya Universitesi Sos-
yal Bilimler EnstitusO, Sakarya.
Waterman, R.H., Waterman, J.A. Ve BA Collard (1994) "Toward A Carrer-
Resilient Workface", Harward Business Review, July-
August, Pp. 87-95.
YOksel, Oznur (1997) "insan Kaynaklan Yonetimi", Gazi Universitesi YaY,"I,
Ankara.
YOksel, Oznur (2000), "insan Kaynaklan Yonetimi", Gazi Kitabevi Yay,"lan,
Ankara.
www.semaadali.com
www.stb.com.tr/multimedia-nedir.htm.

İnsan Kaynakları Yönetimi

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

İnsan Kaynakları Yönetimi

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

INSAN

Вам также может понравиться