Modelos de gestin de calidad "Ante la necesidad de una gestin que asegure la eficacia y la eficiencia de las actividades en las organizaciones

para incrementar su productividad y competitividad han surgido modelos de gestin, evaluacin de reconocido prestigio: NORMA ISO 9001:2000 y NORMA ISO 9004:2000. MODELOS DE EXCELENCIA. Los Modelos de Excelencia son desarrollados por organizaciones cuya misin es promover la mejora de las prcticas de gestin de empresas y otras organizaciones. Han sido concebidos como una herramienta de diagnstico (un marco de referencia para la gestin) que permite a las organizaciones identificar cules son sus puntos fuertes y reas de mejora cuando se comparan con la "Excelencia". Todos estos Modelos contemplan la Responsabilidad Social de las organizaciones como uno de los Conceptos Fundamentales, se disean en funcin de las diferentes realidades sociales y culturales, entornos polticoseconmicos, o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su actividad: JAPON, 1951, crea un modelo de gestin de Calidad Total para hacer frente al caos econmico y la falta de capital inversor, cuyos criterios son la base del premio DEMING. EEUU, 1987, desarrolla un modelo propio, MALCOLM BALDRIGE, como reaccin ante el incremento de las importaciones de productos japoneses. EUROPA, 1989, tambin se suma a esta dinmica y crea su modelo de Gestin de Calidad basado en el EFQM., desarrollado por la European Foundation for Quality Management IBEROAMERICA, 1999, la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ) y las entidades gubernamentales firman la Declaracin de Cartagena de Indias de Excelencia en la Gestin, entre cuyos objetivos plantean la creacin de un Modelo Iberoamericano de excelencia en la Gestin, de las guas de auto evaluacin para el Modelo Iberoamericano y la creacin de los Premios de la Calidad Iberoamericana" Las normas ISO 9000. "Desde que en 1987 se publicaron las normas ISO 9000, ms de 500.000 organizaciones de 160 pases se han beneficiado de sus enseanzas para

satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. No obstante son muchas las organizaciones, que en su camino hacia la excelencia ven necesaria la satisfaccin de no slo los clientes, sino tambin de las partes interesadas, como lo son la sociedad, los empleados, los accionistas, el entorno, los proveedores, etc. Por ello, en el ao 2.000 se publicaron las normas ISO 9001+ISO 9004, basadas en los 8 principios de gestin de la calidad, y diseadas para complementarse entre s. Mientras que la ISO 9001 establece los requisitos para satisfacer a los clientes, la ISO 9004 establece las directrices para la mejora del desempeo en el negocio, es decir integra en la gestin todas aquellas actividades que puedan influenciar en la satisfaccin tanto de los clientes como de las partes interesadas. La validez de las normas ISO 9001 e ISO 9004 se evidencia por el hecho de que son utilizadas como la base de los Sistemas de gestin de la calidad, por sectores tan competitivos como el del automvil (ISO/TS 16.949) o el aeronutico (EN 9100), y tambin utilizadas internacionalmente para el desarrollo de guas sectoriales de mejora del desempeo, como por ejemplo la ISO-IWA1 del sector sanitario, o Los requisitos de la ISO 9001, son complementarios de la ISO 9004, poseen prcticamente el mismo ndice y utilizan el mismo lenguaje, por lo que constituyen el camino estructurado y reconocido internacionalmente hacia la excelencia. De hecho, la gran mayora de las organizaciones premiadas por modelos de excelencia, se benefician tambin del uso de las normas ISO 9000. La norma ISO 9004, un camino hacia la mejora. Esta norma establece directrices para la mejora continua y la eficiencia Global para aquellas organizaciones que deseen avanzar ms all de los requisitos de la ISO 9001. El camino est escalonado a travs de 5 niveles de madurez o escenarios, as como mediante la evaluacin de los criterios basados en estos niveles de madurez." Modelos de excelencia. "Tanto las Organizaciones que inician su andadura hacia la calidad, aquellas que ya estn utilizando la ISO 9001:2000, o incluso las que han aplicado los modelos de excelencia, podrn conocer "qu" hay que mejorar, , as como establecer "como" mejorar sobre la base de las directrices de la ISO 9004. La norma ISO 9004:2000, permitir implantar las mejoras en las reas priorizadas y mejorar los resultados de su gestin y de su evaluacin. Esta norma establece que el plan de mejora se puede llevar a cabo de distintas formas, aunque uno de los mtodos ms conocidos es el de los 7 pasos: - Definir reas de mejora. - Anlisis de las causas ms probables.

- Definir las causas. - Establecer las acciones de mejora. - Implantarlas. - Seguimiento y medicin. - Estandarizacin y difusin Vnculos entre la ISO 9004:2000 y los modelos de excelencia: Aquellas organizaciones interesadas en aplicar los modelos de Excelencia y obtener premios o reconocimientos a su gestin, establecen la autoevaluacin basada en "criterios" o principios generales de actuacin establecidos en los diferentes modelos. Los modelos de excelencia adems tienen un papel importante en la mejorar de la competitividad de las empresas: orientan a la organizacin hacia los resultados, facilitan el intercambio de las mejores prcticas y son una herramienta para establecer una visin comn en el seno de la organizacin." La calidad en nuestra vida "Hablar del Mejoramiento Continuo es hablar de calidad; y hablar de calidad es hablar de ciencia, educacin y paradigmas o la de la forma que tenemos de ver las cosas. La ciencia ha sentado las bases de nuestro conocimiento y por ende de nuestra educacin. De esta manera tambin ha sido la generadora de varios de nuestros paradigmas al sealar varios hechos como verdades absolutas. El problema del trmino "verdad absoluta" es el hecho de que al encontrar una solucin supuestamente universal a un problema, la mayora de los individuos ya no continuamos con la comprensin del mismo y, por lo tanto, no avanzamos en el proceso de mejora continua. El entender este proceso significa comprender el hecho de que no hay soluciones nicas a los problemas, sino varias, todas ellas susceptibles de ser mejoradas. Este principio se aplica tanto a las personas como a las organizaciones donde laboran. Las actividades que realizamos en nuestra vida cotidiana, tanto de manera personal como organizacional, pueden mejorarse para crear individuos y organizaciones mas competitivos en todos los campos posibles. Hablando en el sentido de las organizaciones, ya sean pblicas o privadas, ya no se puede decir que tal vez podran implementar el proceso de mejora continua, sino que deben de aplicarlo lo ms pronto posible si quieren continuar compitiendo en un mundo globalizado, con cada vez menos fronteras

comerciales, con cada vez ms competencia y donde la sociedad exige cada vez ms servicios y productos de calidad, a un bajo costo y en un tiempo corto. La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el ndice de contaminacin al medio ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los ndices de satisfaccin de los clientes, aprovechar al mximo la capacidad intelectual de todos los empleados, mantenindolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organizacin, etc." La resistencia al cambio "Para un sabio chino, la rigidez denotaba la muerte y la flexibilidad implicaba vida. As pues si las personas y las organizaciones pretenden sobrevivir a estos nuevos tiempos y circunstancias, tendrn que ser cada vez ms flexibles. Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnologa, los gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la existencia organizacional. De acuerdo con Alvin Tofler, si los ltimos 50.000 aos de existencia humana se dividieran en lapsos de vida de aproximadamente 62 aos cada uno, habra habido unos 800 perodos de vida. De stos, 650 se habran pasado en las cavernas; la electricidad se habra usado durando dos vidas; el petrleo se habra usado slo en la presente vida; y la computadora, por supuesto, se habra usado en menos de la mitad del lapso de vida ms reciente. Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las empresas se encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al ao y cambios mayores cada cuatro o cinco aos. A pesar de esa imperiosa necesidad, la reorganizacin es temida normalmente porque significa una alteracin del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicacin, con la consecuente prdida de efectividad e incremento en los costes. El proceso de adaptacin a los acontecimientos externos genera tensin con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organizacin pondrn objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espritu de la nuevas reglas, "haciendo las cosas como es debido" mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con profundo estado de resentimiento. Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar "la resistencia al cambio". Al combinarse las variables que

configuran el comportamiento psicolgico y poltico de los miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el fenmeno de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la reaccin negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organizacin ante la modificacin de algunos parmetros del sistema organizativo. El tipo de reacciones variarn entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras sern entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el cambio genera consternacin en algunas personas, indignacin en otras, un shock en otras ms, y esperanza en unas cuantas. Nicols Maquiavelo en el Siglo XVI escribi: "Se debe tener en cuenta que no hay nada ms difcil de llevar a cabo, ni de xito ms dudoso, ni ms peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas"." Los diagramas. "Un Modelo captura una vista de un sistema del mundo real. Es una abstraccin de dicho sistema, considerando un cierto propsito. As, el modelo describe completamente aquellos aspectos del sistema que son relevantes al propsito del modelo, y a un apropiado nivel de detalle. Un proceso de desarrollo de software debe ofrecer un conjunto de modelos que permitan expresar el producto desde cada una de las perspectivas de inters. El cdigo fuente del sistema es el modelo ms detallado del sistema (y adems es ejecutable). Sin embargo, se requieren otros modelos. Cada modelo es completo desde su punto de vista del sistema, sin embargo, existen relaciones de trazabilidad entre los diferentes modelos. Un Diagrama es una representacin grfica de una coleccin de elementos de modelado, a menudo dibujada como un grafo conexo de arcos (relaciones) y vrtices (otros elementos del modelo). Un diagrama no es un elemento semntico, un diagrama muestra representaciones de elementos semnticos del modelo, pero su significado no se ve afectado por la forma en que son representados. Un diagrama est contenido dentro de un paquete. La mayora de los diagramas de UML y algunos smbolos complejos son grafos que contienen formas conectadas por rutas. La informacin est sobre todo en la topologa, no en el tamao o la colocacin de los smbolos (hay algunas excepciones como el diagrama de secuencia con un eje mtrico de tiempo). Hay tres clases importantes de relaciones visuales: conexin (generalmente de lneas a formas de dos dimensiones), contencin (de smbolos por formas cerradas de dos dimensiones), y adhesin visual (un smbolo que est "cerca" de otro en un diagrama). Estas relaciones geomtricas se reasignan a conexiones entre nodos en un grfico en la forma analizada de la notacin. La notacin de UML est pensada para ser dibujada en superficies bidimensionales. Algunas formas bidimensionales son proyecciones de formas

tridimensionales tales como cubos, pero todava se representan como conos en una superficie bidimensional. Hay cuatro clases de construcciones grficas que se usan en la notacin de UML: conos, smbolos bidimensionales, rutas y cadenas. Un cono es una figura grfica con un tamao y forma fijos. No se ampla para contener a su contenido. Los iconos pueden aparecer dentro de smbolos de rea, como terminadores en las rutas o como smbolos independientes que puedan o no conectar con las rutas. Los smbolos de dos dimensiones tienen altura y anchura variables, y pueden ampliarse para permitir otras cosas tales como listas de cadenas o de otros smbolos. Muchos de ellos estn divididos en compartimientos similares o de tipos diferentes. Las rutas se conectan con los smbolos, el arrastrar o suprimir uno de ellos afecta a su contenido y las rutas conectadas. Una ruta es una secuencia de segmentos de recta o de curva que se unen en sus puntos finales. Conceptualmente una ruta es una sola entidad topolgica, aunque sus segmentos se pueden manipular grficamente. un segmento no debera existir separado de su ruta. Las rutas siempre van conectadas en ambos extremos. Las cadenas presentan varias clases de informacin en una forma "no analizada", UML asume que cada uso de una cadena en la notacin tiene una sintaxis por la cual pueda ser analizada la informacin del modelo subyancente. Las cadenas pueden existir como el contenido de un compartimiento, como elementos en las listas, como etiquetas unidas a los smbolos o a las rutas, o como elementos independientes en un diagrama."