Implementando SCRUM

En un post anterior que publiqu, compart con ustedes un video que encontr donde explicaban SCRUM en 5 minutos. Pues bien en este post vamos a detallar lo que se deca en ese video y suponiendo que quieran usarlo en una organizacin, darles los pasos necesarios para utilizar SCRUM. Esta metodologa se basa en una filosofa del desarrollo gil y fue creada por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka en el ao 1986 , para desarrollo de software. SCRUM es un modelo de referencia que define un conjunto de prcticas y roles, y que puede tomarse como punto de partida para definir el proceso de desarrollo que se ejecutar durante un proyecto. Un principio clave de SCRUM es el reconocimiento de que durante un proyecto los clientes pueden cambiar de idea sobre lo que quieren y necesitan, y que los desafos impredecibles no pueden ser fcilmente enfrentados de una forma predictiva y planificada. Por lo tanto, SCRUM adopta una aproximacin pragmtica, aceptando que el problema no puede ser completamente entendido o definido, y centrndose en maximizar la capacidad del equipo de entregar rpidamente y responder a requisitos emergentes. Lo primero que debemos saber de SCRUM es que tiene un lenguaje propio como cualquier metodologa nueva y que tiene 03 caractersticas bien definidas:

Roles Artefactos (documentos) Reuniones

A continuacin, iremos viendo cada una de esta caractercticas sin ir a mucho detalle. Roles SCRUM En SCRUM se definen varios roles, estos estn divididos en dos grupos: cerdos y gallinas. El nombre de los grupos estn inspirados en el chiste sobre un cerdo y una gallina que se relata a continuacin:

Un cerdo y una gallina se encuentran en la calle. La gallina mira al cerdo y dice: Hey, por qu no abrimos un restaurante? El cerdo mira a la gallina y le dice: Buena idea, cmo se llamara el restaurante? La gallina piensa un poco y contesta: Por qu no lo llamamos Huevos con jamn? Lo siento pero no, dice el cerdo, Yo estara comprometido pero t solamente estaras involucrada.
De esta forma, los cerdos estn comprometidos a construir software de manera regular y frecuente, mientras que el resto son gallinas: interesados en el proyecto pero realmente irrelevantes porque, si ste falla, no son un cerdo, es decir, no son los que de manera comprometida ponen su propio pellejo (y carne) para sacar el proyecto adelante. Las necesidades, deseos, ideas e influencias de los roles gallina se tienen en cuenta, pero no de forma que pueda afectar, distorsionar o entorpecer el proyecto Scrum.

Dicho de la forma anterior, tenemos los siguientes roles SCRUM:

Roles cerdo o Product Owner o SCRUM Master (o Facilitador) o SCRUM Team (o El Equipo) Roles gallina o Usuarios o Stakeholders (Clientes, Proveedores, Inversores) o Managers

Los roles principales en SCRUM son: el SCRUM Master, que mantiene los procesos y trabaja de forma similar al director de proyecto, el Product Owner, que representa a los stakeholders (clientes externos o internos), y el SCRUM Team que incluye a los desarrolladores. Artefactos (Documentos) SCRUM Los artefactos o documentos con los que se trabaja en SCRUM son:

Visin del Producto Backlog del Producto Objetivo del Sprint Backlog del Sprint Lista de impedimentos Burndown Chart

Los artefactos importantes en SCRUM son: el Backlog del Producto, es lo QUE se va a construir y contiene las descripciones genricas de todos los requerimientos, funcionalidades deseables, etc. priorizadas segn su valor para el negocio (business value). Luego est el Backlog del Sprint es un documento detallado donde se describe el COMO el equipo va a implementar los requisitos durante el siguiente sprint. Y finalmente la Lista de Impedimentos que contiene el listado priorizado de todas aquellas cosas que disminuyen la productividad del equipo.

Reuniones SCRUM Las reuniones que se definen en SCRUM son las siguientes:

Reunin diaria (Daily Scrum) Scrum de scrums (Post- Daily scrum) Reunin de Planificacin del Sprint (Sprint Planning Meeting) Reunin de Revisin del Sprint (Sprint Review Meeting) Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective)

Las principales reuniones en SCRUM son: la Reunin diaria o Daily Scrum que tiene duracin de 15 minutos y slo los roles cerdo pueden hablar, luego est la Reunin de Planificacin del Sprint o Sprint Planning Meeting donde se selecciona que trabajo hacer en el siguiene Sprint y finalmente la Reunin de Revisin del Sprint o Sprint Review Meeting donde se revisa el estado del trabajo del sprint actual. Pasos para instalar SCRUM Ahora cmo lo prometido es deuda, a continuacin los pasos para instalar SCRUM en tu organizacin. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cambiar la mentalidad de la organizacin. Asignar roles. Configurar el sistema. Poner en marcha el sistema. Comienzo de Sprint (primer da). Desarrollo del Sprint. Finalizacin del Sprint.

En un siguiente post, iremos detallando cada paso. Mientras tanto les dejo esta ficha sinptica de SCRUM:

SCRUM Cambiar la mentalidad de la organizacin

La semana pasada publiqu el primer post del artculo Instalando SCRUM paso a paso, en el cual realic un resumen de lo que trataba SCRUM detallando sus roles (cerdos y gallinas), artefactos (documentos) y reuniones (sprints); mencionando en la ltima parte los pasos necesarios para que la metodologa SCRUM pueda ser instalada y utilizada en una organizacin. Aqu hago un parntesis para comentar que antes que nada la organizacin debe evaluar muy bien si SCRUM va con ella. Es decir, si la organizacin lleva 15 aos con una metodologa de desarrollo de software basado en RUP tal vez le convenga hacer una customizacin de la metodologa adaptando los procesos, roles y artefactos a sus necesidades. En este post explicaremos todo lo relacionado al paso 1 que se defina como: Cambiar la mentalidad de la organizacin. Antes de decidirse a instalar SCRUM dentro de una empresa u organizacin, se debe plantear un debate sobre si interesa hacer el esfuerzo de realizar el cambio de mentalidad, de abrazar las metodologas giles, de cambiar los conceptos del pasado. Es muy importante que todos las personas, departamentos o grupos que trabajan en una empresa estn de acuerdo en querer implementar Scrum, en querer modificar sus hbitos, en saber que se varan las reglas de la organizacin y gestin de la produccin. El cambio de mentalidad para introducir Scrum es un gran paso para la empresa u organizacin, y debe ser asumido por todos. Scrum no se puede aplicar a medias, es un gran error, se aplica o no se aplica, no valen la medias tintas. Esto requiere un gran nivel de compromiso por parte de todas las personas implicadas. El cambio de mentalidad comienza por romper los esquemas tradicionales de: cadenas de mandos, organizacin de trabajo, control de la productividad, confianza en las personas, delegacin de responsabilidades; en fin, una vuelta total a los planteamientos del desarrollo del software tradicional. Este cambio de mentalidad implica el hecho de ACEPTAR o RECHAZAR una forma de trabajar diferente.

SCRUM - Asignar roles

En el anterior post les explicaba que el cambio de la mentalidad de las personas que conforman la organizacin es bastante prioritaria, incluso me atrevo a decir que es el paso MS IMPORTANTE, ya que con ese paso se ACEPTA un cambio en la forma de trabajar. Como sabemos SCRUM rompe con el tradicional esquema piramidal de la organizacin de una empresa, dejando sin sentido la cadena de mando. En SCRUM todos estn a la misma altura formando parte del mismo esfuerzo aunque con distintas funciones. En este post explicaremos todo lo relacionado al paso 2 que se defina como: Asignar roles.

Recordemos que SCRUM tiene los siguientes roles:

Roles cerdo o Product Owner (o Propietario del Producto) o SCRUM Master (o Facilitador) o SCRUM Team (o El Equipo) Roles gallina o Usuarios o Stakeholders (Clientes, Proveedores, Inversores) o Managers

Los roles gallina, es decir los clientes o usuarios no dependen de nosotros directamente, pero se tienen que tener en cuenta. En cambio con los roles cerdo tenemos que tener en cuenta el grado de funcionamiento que puede tener SCRUM en la organizacin y que depende directamente de estas tres condiciones:

Caractersticas del entorno (organizacin y proyecto) adecuadas para desarrollo gil. Conocimiento de la metodologa de trabajo en todas las personas de la organizacin y las implicadas del cliente. Asignacin de responsabilidades: o Del producto. o Del desarrollo. o Del funcionamiento de Scrum

Responsabilidad del producto: El propietario del producto En el proyecto hay una persona, y slo una, conocedora del entorno de negocio del cliente y de la visin del producto. Representa a todos los interesados en el producto final y es el responsable del Product Backlog. Se le suele denominar propietario del producto y es el responsable de obtener el resultado de mayor valor posible para los usuarios o clientes. Es responsable de la financiacin necesaria para el proyecto, de decidir cmo debe ser el resultado final, del lanzamiento y del retorno de la inversin. En desarrollos internos puede ser el product manager, o responsable de marketing quien asume este rol. En desarrollos para clientes externos lo ms aconsejable es que sea el responsable del proceso de adquisicin del cliente. Responsabilidad del desarrollo: SCRUM Team Todo el equipo de desarrollo, incluido el propietario del producto conoce la metodologa Scrum, y son los autnticos responsables del resultado. Es un equipo multidisciplinar que cubre todas las habilidades necesarias para generar el resultado. Se auto-gestiona y auto-organiza, y dispone de atribuciones suficientes en la organizacin para tomar decisiones sobre cmo realizar su trabajo. Responsabilidad del funcionamiento de Scrum: SCRUM Master La organizacin debe garantizar el funcionamiento de los procesos y metodologas que emplea, y en este aspecto Scrum no es una excepcin. En el modelo de Scrum definido por Jeff Sutherland, esta responsabilidad se garantiza integrando en el equipo una persona con el rol de ScrumMaster. Considerando que las realidades de unas y otras empresas pueden ser muy diferentes, y que siempre que sea posible es mejor optar por adaptar las prcticas de trabajo a la empresa, y no al revs, en ocasiones puede resultar ms aconsejable: Que en lugar de una persona con la funcin de ScrumMaster, sean las personas y puestos ms adecuados en cada organizacin los que reciban la formacin adecuada y asuman las funciones correspondientes para cubrir esta responsabilidad. Que al compromiso de funcionamiento del proceso se sume tambin la direccin de la empresa, con el conocimiento de gestin y desarrollo gil; y facilitando los recursos necesarios. SCRUM Master designa por tanto, ms que al rol, a la responsabilidad de funcionamiento del modelo. Puede ser a nivel de proyecto o a nivel de la organizacin; y en algunos casos resultar ms apropiado un rol exclusivo (tipo ScrumMaster) y en otros, puede ser mejor que la responsabilidades de funcionamiento las asuman los responsables del departamento de calidad o procesos, o del rea de gestin de proyectos.