Administracion de Recursos Humanos y Liderazgo

Gua Metodolgica
Asignatura
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LIDERAZGO
Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio
Estimados alumnos: En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: la globalizacin, el permanente cambio del entorno y la valoracin del conocimiento. Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de un hombre como un sustituible engranaje ms de la maquinaria de produccin en contraposicin a una concepcin de indispensable para lograr el xito de una organizacin. Hoy en da se considera que el Recurso Humano es el capital principal de una organizacin, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda la organizacin, por lo que el trmino ms empleado es Talento Humano. En esta Gua, se analizar algunos de los aspectos que dicen relacin con la Gestin del Recursos Humano y cmo el Liderazgo puede potenciar la productividad de cada persona hacia el logro de los objetivos organizacionales. Estudia cada unidad detenidamente, analiza los links sugeridos y responde los temas solicitados.
Comencemos a trabajar
Esta Gua, pretende desarrollar las siguientes competencias de acuerdo al Perfil Profesional del Tcnico en Administracin de Empresas mencin Recursos Humanos:
Competencias Profesionales
Describir el comportamiento operativo de los distintos subsisitemas de Recursos Humanos e identificar problemticas para darle solucin eficiente. Describen la naturaleza de los distintos problemas de Recursos Humanos y su sistematizacin en trminos de sistemas y procedimientos. o
Competencias de Egreso
Diferencian el nfasis operativo y estratgico de la unidad de Recursos Humanos dependiendo de su tipo de estructura y ubicacin en la organizacin. Identifican las funciones que deben ser ejecutadas por el Departamento de Recursos Humanos de una organizacin.
Para lo anterior, la Gua se ha dividido en las siguientes unidades de estudio con sus respectivos Objetivos de Aprendizaje y Contenidos:
UNIDAD I GESTIN DE RECURSOS HUMANOS 1.1 Introduccin. 1.1.1 Importancia de los Recursos Humanos. 1.1.2 Caractersticas de los Recursos Humanos. 1.2 Los Gerentes y el Departamento de Recursos Humanos. 1.2.1 Autoridad del Gerente de Recursos Humanos. 1.2.2 Funciones del gerente de Recursos Humanos. 1.3 Ubicacin de la funcin Personal en la organizacin. 1.3.1 Objetivos. 1.3.2 Departamento de Personal. 1.3.3 Ubicacin del Departamento de Recursos Humanos. 1.4 Polticas de Recursos Humanos. 1.5 El rea de Recursos Humanos como proceso. UNIDAD II OBTENCIN DE LRECURSO HUMANO 2.1 Subsistema de obtencin del recurso humano. 2.1.1 Identificacin del Talento Humano. 2.2 Seleccin de Personal. 2.3 Contratacin. 2.4 Induccin. 2.4.1 El Proceso de Induccin. UNIDAD III MANTENCIN DEL RECURSO HUMANO 3.1 Retribucin al recurso humano. 3.2 Compensacin. 3.3 Administracin de salarios. 3.4 Evaluacin y Clasificacin de Cargos. 3.4.1 Mtodos de Evaluacin de Cargos. 3.4.2 Comit de Evaluacin de Cargos.
3.4.3 Clasificacin de Cargos. 3.5 Investigacin Salarial. 3.6 Poltica Salarial. 3.7 Planes de Beneficios sociales. 3.8 Higiene y Seguridad en el Trabajo. UNIDAD IV DESARROLLO DE PERSONAL 4.1 Conceptos Fundamentales. 4.2 Capacitacin y Desarrollo. 4.3 El Proceso Administrativo de la Capacitacin. 4.4 Etapas del Proceso de Capacitacin y Desarrollo. 4.5 Vas para el desarrollo de los Recursos Humanos.
UNIDAD V LIDERAZGO 5.1 Concepto de Lder. 5.2 Liderazgo Situacional, Coaching y Trabajo en Equipo. 5.2.1 Liderazgo Situacional. 5.2.2 Coaching. 5.2.3 Trabajo en Equipo.
OBJETIVOS Explicar al interior de las organizaciones, el desarrollo del recurso humano.
APRENDIZAJES ESPERADOS Describen el rol del Departamento de Personal en un organizacin. Identifican la funcin asesora del departamento de recursos humanos.
CONTENIDOS RELEVANTES o Introduccin. o Los Gerentes y el Departamento de Recursos Humanos. o Ubicacin de la funcin Personal en la organizacin. o Polticas de Recursos Humanos. o El rea de Recursos Humanos como proceso.
I.- GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

1.1 INTRODUCCIN El trmino Recursos Humanos se refiere a las personas que forman parte de las organizaciones y que desempean en ellas determinadas funciones para dinamizar los recursos organizacionales.11 Cuando los gerentes realizan actividades de recursos humanos como parte de sus responsabilidades y sus tareas, buscan facilitar los aportes que las personas efecten al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin a que pertenecen.
La importancia de las labores de los recursos humanos se hace evidente, cuando se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento comn a toda organizacin; en todos los casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en prctica las estrategias e innovaciones de sus organizaciones. Los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las personas las convierten en realidad. Aunque las actividades de los recursos humanos contribuyen al xito de una organizacin en diversas maneras, estas actividades deben adecuarse a las estrategias fundamentales de la compaa. Esta Administracin Estratgica de los Recursos Humanos requiere que los Gerentes utilicen sus recursos humanos para afianzar las ventajas competitivas de que disfrute la organizacin y contribuir (en los casos de entidades lucrativas) a su xito financiero. Estos aportes deben llevarse a cabo en un marco tico y de responsabilidad social. 1.1.1 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso, no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e
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Chiavenato, Adalberto (2011): ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. EL CAPITAL HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES. Mxico. Edit, Mc Graw Hill.11. edicin.Pg. 2.
instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible. La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa, se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeo y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinacin correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempear el trabajo necesario.
Una empresa est compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente.
Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos, que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Slo, es a travs de los recursos humanos que los dems recursos se pueden utilizar con efectividad. 1.1.2 CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS A) No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los recursos humanos implican una disposicin voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podr ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribucin y sin su pleno consentimiento y a nadie podr impedrsele que se dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lcitos. B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunt voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contar con l si perciben que ese actividad va a ser provechosa en alguna forma, ya que los objetivos de la organizacin son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos pondrn a disposicin de la organizacin, los recursos humanos que poseen y su mximo esfuerzo. Entonces, aparte de un contrato legal, existe tambin un contrato psicolgico, cuya existencia est condicionada a lo anterior. C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 8
organizaciones. Los miembros de ellas, prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los recursos humanos no cuestan nada y que no tienen connotacin econmica alguna; por tanto, han sido los que menos atencin y dedicacin han recibido en comparacin a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situacin empieza a cambiar. As, los economistas hablan ya de "capital humano" y algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejen tambin las inversiones y los costos en los recursos humanos. D) El total de recursos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicolgicas y la orientacin profesional. En la segunda situacin, se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a travs de la educacin, la capacitacin y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos humanos tambin pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentacin. E) Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de caractersticas que hacen destacar a la persona en estas actividades slo es posedo por un nmero inferior al total. En este sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo as los mercados de trabajo. En trminos generales entre ms escaso resulte un recurso, ms solicitado ser, establecindose as una competencia entre los que conforman le demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio.
Para mayor informacin, revisa los siguientes links: http://www.google.cl/search?q=mantencion+del+recurso+humano+chiavenato8hl =es-4198prmd=ivns8ei http://galeon.com/crakenado/talento.ppt http://www.google.cl/search?q=MANTENCION+DEL+RECURSO+HUMANO+CHI AVENATO&hl=es-419&prmd=ivns&ei=iKCTTp7QHZCltwfsodyOBw&start=30&sa
El propsito de la administracin del capital humano es el mejoramiento de las contribuciones productivas del personal a la organizacin en formas que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. ste es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos. 12 1.2 LOS GERENTES Y EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (RRHH) El Gerente de Personal requiere una visin de conjunto de campos tales como la psicologa, la sociologa, la filosofa, la economa y la administracin. Se encontrar a menudo con problemas y asuntos que con frecuencia carecen de respuesta acertada, pues no son tan obvios. Requerirn habilidad para entender situaciones no muy lgicas, capacidad para ponerse en el lugar de los dems y aptitud para predecir el comportamiento humano.
Figura 1.1. Interrelacin entre los diversos equipos de una organizacin.13
Para mayor informacin, revisa los siguientes Vdeos: http://www.youtube.com/watch?v=usHpbKA-ek0
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Werther, William B. y Davis, Keith (2008): ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. EL CAPITAL DE LAS EMPRESAS. Mxico. Edit. Mc Graw Hill. 6. Edicin. Pg. 8. 13 http://www.google.cl/imgres?imgurl=http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/humanad.gif&imgrefurl=http:/
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1.2.1 AUTORIDAD DEL GERENTE DE RRHH La autoridad es el arte de conseguir que las personas hagan voluntariamente lo que tu quieras debido a tu influencia personal. Estas personas logran ser lderes y conformar las autoridades formales que se mencionan a continuacin: Tipos de autoridad: De lnea: el gerente est autorizado a dirigir el trabajo de los subordinados y responsable de cumplir con las metas de la organizacin. De Staff: el gerente apoya y asesora a los gerentes de lnea en la consecucin de las metas de la empresa.
La gerencia de recursos humanos produce una serie de impactos profundos en las personas y en las organizaciones. La manera de tratar el recurso humano, buscarlos en el mercado, integrarlos y orientarlos, hacerlos trabajar, desarrollarlos, recompensarlos o monitorearlos y controlarlos, es decir, gerenciar en la organizacin, es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional. 14 1.2.2 FUNCIONES DEL GERENTE DE RRHH 1) Funcin de lnea: el gerente de personal desempea una funcin de lnea al dirigir las actividades de su propio departamento. 2) Funcin implcita: es la autoridad ejercida debido a que los dems gerentes reconocen sus sugerencias por su cercana con la alta gerencia. 3) Control funcional: es el control ejercido por un gerente de personal como coordinador de las actividades de su rea. 4) Funcin de staff: es la funcin de un gerente de personal en cuanto al apoyo y asesora, que ste debe ofrecer a la gerencia de lnea.
Autoridad de lnea en la administracin de RRHH:
Colocar a la persona indicada en el puesto adecuado.

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CHIAVENATO, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. Pg. 158.
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Iniciar a los nuevos empleados en la organizacin (induccin). Capacitar a los empleados para los puestos. Obtener cooperacin creativa y desarrollar relaciones de trabajo. Mejorar el desempeo en el trabajo de los empleados. Interpretar las polticas y procedimientos de la empresa. Controlar los costos de mano de obra. Desarrollar las capacidades potenciales de cada persona. Mantener la moral de la empresa Proteger las condiciones de salud de los empleados.
1.3 UBICACIN DE LA FUNCIN PERSONAL EN LA ORGANIZACIN15 La primera alternativa a decidir cuando se disea la estructura de la organizacin, consiste en determinar si Personal tendr su propia estructura o si formar parte de la estructura de otro departamento. En el caso que el volumen de tareas y el tamao de la estructura lo justifique, la unidad de Personal se organizar en forma separada de los dems departamentos. La base de agrupacin de puestos habitualmente usada en Personal es la base funcional. La importancia de cada funcin del tamao de la estructura, las habilidades del personal y la filosofa de la alta direccin en cuanto a la importancia que d al aspecto de personal. Una alternativa ms evolucionada, es la utilizacin de un criterio de servicios para agrupar las unidades. En este caso dividimos las funciones "higinicas" y las funciones "motivadoras". Dentro de las tareas motivadoras incluimos:
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http://www.google.cl/search?q=Stanley+Sokolik+en+espa%C3%B1ol&hl=es&prmd=ivnso&ei=pNaQTonOM4Tk0QH
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a) Una funcin educativa, b) Un diseo de puestos de trabajo en funcin del inters y de la satisfaccin del trabajador, c) Una funcin que sirve de antdoto, mediante el entrenamiento y la educacin para que prevenga la obsolescencia tecnolgica. 1.3.1 OBJETIVOS
La Gestin de Recursos Humanos que es la que debe gestionar un Jefe de Personal hace referencia a las estrategias, polticas y prcticas relacionadas con los individuos, que la organizacin establece para alcanzar sus objetivos. 16
Los objetivos de la funcin personal se desprenden de los objetivos generales de la organizacin. Los objetivos de personal pueden ser monetarios y no monetarios. En estos tiempos, los directivos han llegado a dar particular importancia a los objetivos no monetarios de la gente. Cuando la remuneracin es razonable, otros deseos vienen en seguida y ellos son la base de las relaciones humanas de hoy. Puede darse el caso de que un individuo acepte una baja remuneracin con el fin de ganar ms prestigio, reconocimiento, seguridad, o algn otro tipo de ingreso psquico parecido. Sobre la direccin de personal, descansa la responsabilidad de asegurar la realizacin satisfactoria de los objetivos personales de los empleados . Si los objetivos de todos los grupos que forman la organizacin no son razonablemente alcanzados, los objetivos de Ia organizacin pueden sufrir alteraciones. 1.3.2 DEPARTAMENTO DE PERSONAL IMPORTANCIA EN LAS DISTINTAS FORMAS ESTRUCTURALES La importancia relativa del departamento de Personal va cambiando en los cinco
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http://www.google.cl/imgres?imgurl=http://s2.subirimagenes.com/otros/957056personaje.jpg&imgrefurl=http://clase
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modelos que resumen el espectro actual de las estructuras organizacionales. 1) 2) 3) 4) En la estructura simple, la responsabilidad de las tareas del departamento de personal recae sobre el que ejerce la conduccin. En la burocracia maquinal, las tareas son repetitivas, por lo que existe un alto grado de normalizacin. En las burocracias, la tarea clave es la seleccin ya que se incorpora el personal ya capacitado. La forma divisional, es en realidad un grupo de estructuras, en el cual el personaje ms importante es el Jefe de divisin, ya que es el que tiene la responsabilidad de conseguir los resultados. La democracia, es la estructura ms flexible y la que menos respeta los principios clsicos de administracin. La tarea clave del departamento de personal es la seleccin, ya que el personal, adems de su alta capacitacin, debe tener una personalidad que le permita adaptarse al trabajo en grupo.
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EVOLUCIN HISTRICA DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Etapa Pasiva o de los Registros: Es la etapa embrionaria. Concluye despus de la finalizacin de la primera guerra mundial. Personal lleva registros y liquida jornales, pero no interviene en la fijacin de las polticas de personal. Etapa de los servicios y beneficios: Se ubica en la tercera dcada del siglo pasado. Como respuesta a la presin sindical, las empresas comienzan a otorgarles beneficios a los trabajadores. Etapa Activa o de la toma de decisiones: La ubicamos en la cuarta dcada del siglo pasado: La empresa pierde la batalla contra el sindicato. Surgen conflictos por la poca preparacin de la lnea de mando para enfrentar esta nueva realidad. Las empresas contratan especialistas en el manejo de personal y el departamento de personal pasa a tener poder de decisin.
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Etapa Staff Desde fines de la Segunda Guerra Mundial El deterioro del poder del supervisor se reflej en una merma de los volmenes producidos. En esta etapa, Personal asesora, presta servicios y controla. El especialista tiene acceso a la Direccin, pero el que decide es el asesorado. 1.3.3 UBICACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS En las organizaciones dispersas geogrficamente, la Administracin de Recursos Humanos (ARH) puede centralizarse pero esto trae, como todo, una ventaja y desventaja. La ventaja de este tipo de organizacin es que facilita la unidad en las funciones y hay un acuerdo de opiniones para aplicar las tcnicas en las diferentes instalaciones; sin embargo, su desventaja es que la relacin y comunicacin se encuentran a distancia, lo que trae como consecuencia demoras en las lneas de informacin y que las decisiones que toma el rgano superior de la empresa, o sea el presidente, se toman sin un conocimiento amplio de los problemas locales de las diferentes reas de la empresa, adems de que existe una sola persona en ste caso el residente que da la ltima palabra de autoridad. Observe la Figura 1.2 en la que el departamento de RH de su respectiva planta an cuando est en diferentes lugares est subordinado a la gerencia de RH de otro sitio y mantienen el control sobre ellos. Una cosa ms a observar, es que los departamentos de RH no estn conectados directamente con sus plantas sino con su gerencia, adems de que el jefe del departamento de RH de la planta tres maneja informacin que el gerente de la planta uno no conoce y que la gerencia de RH tiene control sobre sus departamentos de RH an ubicados en diferentes sitios. Cabe sealar que solo una persona da la ltima palabra de autoridad.
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Figura 1.2. Estructura organizacional en que la funcin de RH esta centralizada. 17 Tambin existen organizaciones dispersas donde su ARH es descentralizada. Observe la Figura 1.3, donde manifiesta que los departamentos de RH de cada planta reportan directamente a su respectiva planta (hay informacin directa) adems de que estos departamentos reciben asesora staff por parte de la gerencia de RH, y rdenes de sus respectivas plantas y tiene tambin la obligacin de comunicarle acciones que realizar al gerente de su respectiva planta y a la gerencia.
Figura 1.3. Estructura organizacional en la cual la funcin de RH esta descentralizada.18 La ventaja de este esquema es que hay rpida solucin de los problemas, se presta asesora tcnica y se pone en prctica planes de la casa matriz adaptados a las necesidades de las diferentes plantas, y su desventaja es que hay informacin de diversa naturaleza y variedad de criterios que se hacen presentes al adaptarse los planes a las necesidades locales. De estas dos formas de estructuras organizacionales, a un punto de vista personal, la que ms conviene es la descentralizada debido a que hay conexin entre el departamento de RH con su planta y su matriz. En algunas organizaciones el rea de ARH se encuentra en un nivel institucional; observe la Figura 1.4: esto significa que tiene un nivel de gerencia y por lo tanto tiene mayor poder de decisin.
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Idem anterior. Pg. 99.
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Figura 1.4. Estructura organizacional simple, en que la funcin de RH es el nivel 19 institucional. A diferencia de las figuras 1.2 y 1.3, la figura 1.4 no tiene subordinados y es solo un organigrama sencillo con un lugar fsico. Un antagonismo entre las figuras 1.4 y 1.5, es que esta ltima debe pasar los niveles de comunicacin para obtener una respuesta de la presidencia y viceversa; adems, de que el departamento de RH carece de poder de decisin por estar en un nivel intermedio. Cuando gerencia de RH de la Figura 1.4 est en un nivel institucional como ya se haba dicho antes tiene ms autoridad y capacidad de tomar decisiones.
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Idem anterior.
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Figura 1.5. Estructura organizacional simple, en que la funcin de RH esta en el nivel intermedio.20 En ocasiones la ARH es un rgano staff de la presidencia, es decir que ofrece asesora y consultora como es el caso de la figura 1.6 donde el departamento de RH todas las acciones que realiza tienen que estar avaladas por presidencia en relacin con las gerencias. Adems, de que cada accin, plan, estrategia o polticas, deben estar adaptadas a las necesidades de cada gerencia, que stas de cierto modo tienen capacidad o poder de autoridad.
Figura 1.6. Estructura organizacional simple, en que la funcin de RH esta posicin de asesora.21 1.4 POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS22 Hay cinco polticas de RH que se convierten en un proceso para la filosofa, cultura y motivo racional de la organizacin. Las polticas son las reglas para dar un seguimiento a las funciones y asegurar su buen desempeo y de acuerdo a los objetivos de la empresa. Estn orientadas a los empleados en sus funciones acerca de los que deben o no hacer para el xito de su trabajo individual y organizacional. Ayudan tambin a resolver dudas o problemas que los empleados tengan y que es obligacin de los supervisores aclararles por medio de esas polticas. A continuacin se da una breve explicacin personal de esas cinco polticas. Poltica de Integracin de recursos humanos: sta nombra las acciones que se hacen para atraer e integrar la nuevo personal apegndose a procedimientos de calidad tomando en cuenta aptitudes, experiencia, `potencial y la diversidad de cargos, todo esto con rapidez y eficacia.
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Idem anterior. Pg. 100. Idem anterior. 22 Idem anterior.

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Polticas de Organizacin de recursos humanos: Habla de ubicar a las personas en su rea de desempeo guindose a travs de una planeacin y evaluacin de posibles alternativas oportunidades futuras y ver si cumplen con las reglas de trabajo. Polticas de Retencin de recursos humanos: Menciona el como hacerle para que los trabajadores no se vayan de la organizacin, dndoles atencin a travs de incentivos y programas sociales adems de ofrecerles estmulos para sostener motivada la fuerza del trabajo a travs de ambientes adecuados entre la organizacin, sindicatos y empleados. Polticas de Desarrollo de recursos humanos: Trata de la implementacin de situaciones de aprendizaje y todo aquello que sirva para que la persona crezca y se desarrolle dentro de la organizacin a travs de la iniciativa. Para que esto ocurra hay que darle oportunidad de conocer todos los cargos de organizacin, contribuyendo a la empresa a su desarrollo continu y observando su cambio de comportamiento dentro de la organizacin. Polticas de Evaluacin de recursos humanos: Radica en dar seguimiento a la fuerza de trabajo disponible para saber que hacen las personas, esto se logra a travs de la paliacin de bases de datos y auditorias por parte de RH. Las polticas son clave de los valores ticos de una organizacin por que determina con autoridad como lo hace una ley en vigencia, las relaciones entre los empleados, accionistas, ejecutivos, clientes y proveedores. Las polticas dan a conocer los procedimientos de cmo caminara la empresa para orientarla en las actividades que realizan dentro de esta tomando en cuanta la visin de los objetivos de la compaa. En pocas palabras las polticas son planes que crea la empresa para determinar su xito. 1.5 EL REA DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO
Los procesos bsicos en la gestin de personas son cinco:
Integrar Organizar Retener Desarrollar y, Evaluar a las personas.
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Figura 1.7. La Administracin de Recursos Humanos y sus Subsistemas.23 Como se observa en la figura 1.7, la administracin de recursos humanos se divide en cinco subsistemas que constituyen un proceso global y dinmico mediante el cual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interaccin de los subsistemas y a que los cinco no se relacionan entre s de una sola y especfica manera, pues son eventuales, varan de acuerdo con la situacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, tecnolgicos, humanos, entre otros. 24
FUNCIN DE SERVICIOS DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS. Los departamentos de recursos humanos existen para ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes y a sus empleados. El de recursos humanos, es un departamento de servicio. Incluso en los casos en que las compaas se ven obligadas a reducir sus gastos, con frecuencia las organizaciones se esfuerzan por identificar tcnicas que les permiten mantener los mismos servicios a toda la empresa, aunque el nmero de sus integrantes sea menor. Como integrantes de un departamento de servicio, los gerentes de recursos humanos y los especialistas que los apoyan no tienen la autoridad de dirigir otros
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Idem anterior. Pg. 103. Idem anterior.
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departamentos. En su lugar, ejercen autoridad corporativa o de Staff, que es la facultad de asesorar, no de dirigir, a otros gerentes. La autoridad lineal o directa consiste en la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de una organizacin. Las personas que ejercen la autoridad lineal en ocasiones reciben el ttulo de Gerentes de Lnea u Operativos. Estos gerentes de lnea toman las decisiones respecto a la produccin, desempeo y personal. Determinan las promociones, a quin le corresponde determinado puesto y otros aspectos de la administracin de recursos humanos. Los especialistas en Recursos Humanos asesoran a los gerentes operativos y a otros integrantes del equipo ejecutivo, quienes son los verdaderos responsables del desempeo de su personal. Aunque la autoridad corporativa es esencialmente de asesora, su rango y sus implicaciones son muy amplias e importantes. Cuando el departamento de recursos humanos asesora a un gerente sobre un tema o aspecto de personal, el gerente puede ejercer el privilegio de rechazar ese punto de vista. Sin embargo, cuando opta por esa actitud asume toda responsabilidad de los resultados. Si stos causan problemas en la relacin de la empresa con los empleados, por ejemplo, las consecuencias recaen sobre ese gerente. A fin de evitar consecuencias negativas, los gerentes toman en cuenta la asesora de recursos humanos, y en la mayor parte de los casos la siguen. Como Resultado, el departamento de personal ejerce considerable influencia en las acciones que efectan otros departamentos.
Objetivos Divergentes:
Cuando un gerente expresa un desacuerdo con las sugerencias del Departamento de Personal, tiene la facultad de recurrir a la Direccin de la empresa; pero lo contrario, es tambin cierto. El Departamento de Personal puede recurrir a la Direccin cuando las decisiones que se toman en ciertas reas estn en desacuerdo con sus criterios.
"Cuando el departamento de personal recibe autoridad funcional, su funcin deja de ser asesora y se convierte en autoridad operativa. Como en todas los organizaciones, las decisiones que pueda tomar siempre estarn supeditadas a la aprobacin de la Direccin".
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Responsabilidad Recursos Humanos

El hecho de que haya autoridad de lnea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el departamento de recursos humanos. Tanto los gerentes de lnea como los de personal tienen responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad creando mtodos para mejorar el entorno laboral de la compaa. Los gerentes de lnea tienen la responsabilidad del desempeo cotidiano, as como la calidad de vida en el trabajo.
El objetivo general de la administracin de recursos humanos es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Este objetivo gua el estudio de la Administracin de Recursos Humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta rea. De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos:
Objetivos sociales: La contribucin de la Administracin de Recursos Humanos a

la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo n (a sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organizacin.
Objetivos corporativos: El Administrador de Recursos Humanos debe reconocer

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que su actividad no es un fin en s mismo; solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir n la organizacin proporcionndole y administrando el personal que apoye n la organizacin para cumplir con sus objetivos.
Objetivos funcionales: Mantener la contribucin de los recursos humanos en un

nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la Administracin de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.
Objetivos personales: La Administracin de Recursos Humanos es un poderoso

medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organizacin. Pare que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera, es posible que la organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin.
1. Explique cul es el problema que se presente normalmente entre el departamento de Recursos Humanos y los Departamentos de lnea de una organizacin. 2. Explique por qu se dice que el Departamento de Personal cumple una funcin dual. 3. Cul sera. la posicin ms adecuada del departamento de personal, en una empresa PYME? Justifique su respuesta. 4. Qu funciones son las que debe efectuar el Departamento de Personal. Para complementar su respuesta., visite los links mencionados y bibliografa citada.
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Si comprendiste la primera unidad, puedes pasar a la siguiente.
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APRENDIZAJES ESPERADOS Describir los diferentes Describen el proceso de reclutamiento de talento procesos y humano. procedimientos que se Identifican el proceso involucran en la de seleccin de obtencin de personal. recursos humanos como elemento esencial en la obtencin de este recurso productivo. Analizan la induccin como elemento de socializacin del recurso humano incorporado a una organizacin.
OBJETIVOS
o o o o o
CONTENIDOS RELEVANTES Subsistema de obtencin del recurso humano. Identificacin del Talento Humano. Seleccin de Personal. Contratacin. Induccin.
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II.- OBTENCIN DEL RECURSO HUMANO

2.1 SUBSISTEMA DE OBTENCION DE RECURSOS HUMANOS
Las organizaciones estn constantemente en busca de los candidatos potenciales para que formen parte de sta; el proceso no es simple ya que involucra la atraccin y eleccin del recurso ms importante y complejo de la organizacin: las personas. Las funciones principales que se realizan en el subsistema de mantencin son las de reclutamiento y seleccin de personal adems de la posterior integracin de stos a la organizacin. 2.1.1 IDENTIFICACIN DEL TALENTO HUMANO25 Se llama identificacin de talento al proceso de ubicar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de identificacin del talento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, y permite obtener solicitantes de trabajo, de los cuales se seleccionar a los nuevos empleados. El proceso de seleccin es independiente del de identificacin del talento. Los departamentos de recursos humanos suelen tener a su cargo funcin de identificacin del talento. Los mtodos de reclutamiento son muy variados, y los reclutadores de casi todos los pases se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. Por ejemplo, los reclutadores de un pas como Mxico o Venezuela deben tener en cuenta las leyes nacionales en lo que toca al empleo de ciudadanos extranjeros. Los de un pas como Estados Unidos deben operar dentro del marco legal que prohbe toda discriminacin de carcter religioso o racial. La nica norma universal en este campo es que para obtener el xito profesional, los reclutadores deben actuar de manera tica, veraz y competitiva. Ya que el talento adecuado para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad, tanto en el campo profesional, compuesto por los graduados universitarios, como en el caso de personal de otros niveles, el administrador de
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Werther, William B. y Davis, Keith (2008): ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. EL CAPITAL DE LAS EMPRESAS. Mxico. Edit. Mc Graw Hill. 6. Edicin. Pg. 152-153.
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recursos humanos encontrar considerables desafos para lograr concluir una adecuada labor de reclutamiento. En las organizaciones actuales, cada vez se recurre ms al reclutamiento internacional. A medida que ms compaas operan en dos o ms pases, el proceso de identificar y atraer a personal de diversas nacionalidades para trabajar en con compaas diversificadas, as como el proceso de atraer trabajadores locales para que laboren en el exterior, constituye un campo de crecientes retos profesionales.
RECLUTAMIENTO INTERNO COMPARADO CON EL RECLUTAMIENTO EXTERNO
Cuando una organizacin necesita capital humano para cubrir alguna vacante, debe decidir si llevar a cabo un reclutamiento interno (entre las personas que ya se encuentran laborando para la corporacin), o externo (entre capital humana disponible fuera de la organizacin). Cada forma de reclutamiento presenta ventajas y desventajas, por lo que se debe analizar qu conviene en cada situacin.
Reclutamiento Interno
El reclutamiento interno tiene entre sus ventajas la creacin de un clima positivo dentro de la organizacin, porque sus integrantes perciben la posibilidad de ascender y hacer carrera en ella. Otra ventaja es que disminuye la necesidad de familiarizar al empleado con su nuevo entorno; bastar prepararlo para sus responsabilidades especficas, sin tener que introducirlo a la cultura organizacional. Entre las desventajas del reclutamiento interno estn que pueda propiciar un clima de frustracin entre las personas que no logran alcanzar el ascenso.
Reclutamiento Externo
Por otro lado, el reclutamiento externo tiene las ventajas de que aporta conocimientos, sangre y perspectivas nuevas. Otra gran ventaja es que puede ayudar a romper la inercia de determinadas circunstancias indeseables. En un grupo afectado por absentismo crnico, por ejemplo, la incorporacin de personal nuevo, comprometido a cumplir las jornadas de trabajo, puede tener un efecto saludable sobre el resto del personal. Entre las desventajas se cuentan: un proceso de reclutamiento externo siempre es ms costoso, complejo y toma ms tiempo. Adems, es ms inseguro, pues no se tiene la certeza de que quien lo ocupar permanezca en el puesto mucho tiempo. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 27
Para mayor informacin, revisa el siguiente link: http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/566/DEFINICIONES_.ppt#2 67,13,Diapositiva 13 PASOS PARA LA IDENTIFICACIN DE TALENTO En general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos, descritos en la figura 2.1. El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compaa, mediante la planeacin de los recursos humanos o (en la mayora de los casos) a peticin especfica de los gerentes de lnea. Para cumplir bien su responsabilidad, el reclutador debe considerar tanto las necesidades del puesto como el perfil de la persona que lo desempear. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional, ponindose en contacto con el gerente que solcita el nuevo empleado. El reclutador debe completar varias etapas antes de emprender la accin. Su labor se relaciona de manera directa con los siguientes temas: el entorno en que se lleva a cabo el reclutamiento, los canales mediante los cuales se identifica el talento y se atrae a los candidatos potenciales y la naturaleza de las solicitudes de empleo.
Planeacin de recursos humanos
IDENTIFICA CIN DE UNA VACANTE
Identificaci n del Anlisis del puesto
REQUISIT OS DEL PUESTO
MTODOS DE RECLUTAMIEN TO
Solicitudes de recursos humanos
CONJUNTO DE CANDIDATOS SATISFACTORI OS
Comentario s Del gerente
Figura 2.1. Proceso de Identificacin de Talento.26
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Una vez que se cuenta con los datos que dicen relacin con las necesidades, presentes y futuras de recursos humanos de la organizacin y que se han obtenido a partir de la descripcin y anlisis de cargos, se puede dar inicio al proceso de reclutamiento.
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Idem anterior. Pg. 153.
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El reclutamiento se inicia con la investigacin e intervencin de las fuentes de reclutamiento, concentrando los esfuerzos de obtencin de personal en un sector determinado del mercado de recursos humanos. Las fuentes pueden ser primarias (cuando existe contacto directo entre la empresa y el mercado de trabajo) o secundarias (cuando existe un contacto indirecto entre la empresa y el mercado de trabajo, involucrando intermediarios, como agencias, asociaciones gremiales, sindicatos) Los requisitos que debern cumplir los candidatos se obtienen de la descripcin y anlisis de cargos, junto con los antecedentes que se obtienen de las polticas de personal vigentes.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
El mercado de recursos humanos est constituido por un conjunto de candidatos que pueden estar ocupados (empleados en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos ocupados y los disponibles pueden, a su vez, ser reales (estn buscando empleo o quieren cambiar aquel en el que estn) o potenciales (que no estn interesados en cambiar de empleo) El reclutamiento se denomina externo cuando considera candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otra empresa y su consecuencia es un input de recursos humanos para la organizacin. Por otra parte, el reclutamiento se denomina interno cuando considera candidatos reales o potenciales ocupados nicamente en la propia empresa y por lo tanto, su consecuencia es el procesamiento de recursos humanos. Consulta a archivos de candidatos: Cada candidato que se presenta espontneamente deja antecedentes curriculares que deben ser archivados por la unidad de reclutamiento. Lo fundamental es que la empresa tenga siempre las puertas abiertas para recibir a los candidatos que se presentan espontneamente, aunque en el momento no haya cargos vacantes. No se debe olvidar que el reclutamiento debe ser una actividad continua e interrumpida. La organizacin debe hacer el esfuerzo por estimular la presentacin espontnea e incluso tratar de mantener contactos espordicos con los candidatos procurando mantener el inters de ellos. Se debe tener en cuenta que es una tcnica bastante eficiente y que es la de ms bajo costo. Presentacin de candidatos por parte de funcionarios de la empresa: Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 29
Se trata de un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bastante rapidez. Este medio presenta la importante ventaja de generar un sentimiento de prestigio, ante el recomendado y ante la propia empresa, en el empleado recomendador. El empleado recomendador se siente comprometido con su recomendacin y se convierte en co-responsable, junto con la empresa, por el recomendado. Avisos en portera de la empresa: Esta tcnica es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez estn sujetos a una serie de factores como la localizacin de la empresa, proximidad de lugares donde haya circulacin de personas, proximidad de las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los anuncios, etc. Generalmente esta tcnica se utiliza en los casos donde es necesario reclutar gente para cargos de bajo nivel. Contactos con sindicatos y asociaciones: Esta tcnica cuenta con la ventaja de incluir a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin incurrir en mayores costos. Contactos con Universidades, Institutos Profesionales, Centros de Formacin Tcnica, Liceos Industriales, bolsas de trabajos de instituciones educacionales, etc.: Algunas empresas utilizan este sistema en forma continua, esperando lograr con ello una mejor imagen institucional. Conferencias y charlas en instituciones educacionales: Esta tcnica tambin es frecuentemente utilizada como forma de realizar promocin institucional y permite captar a personas directamente en instituciones de formacin profesional de prestigio reconocido. Anuncios en peridicos y revistas: Esta es considerada una de las formas ms eficientes de atraer candidatos, porque se dirige a un pblico masivo y poseyendo el ms amplio espectro de cobertura, dependiendo su determinacin del grado de selectividad que se quiera aplicar. La elaboracin de un aviso de reclutamiento debe estructurarse considerando cuatro partes imaginarias:
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La primera debe incluir el nombre de la empresa y en forma destacada, incluir el nombre del cargo vacante o la profesin solicitada. La segunda debe incluir lo que la empresa ofrece, por ejemplo, remuneracin, beneficios, perspectivas de desarrollo, capacitacin, etc. La tercera parte debe incluir lo que la empresa requiere del candidato, por ejemplo, profesin, experiencia, conocimientos especiales, dominio de algn idioma, etc. La cuarta parte debe incluir la solicitud para que se haga llegar un currculo actualizado del postulante y adems debe incluir la direccin donde enviar los antecedentes si se consider identificar la empresa, en caso contrario, debe incluirse la casilla del peridico que publica el aviso.
En la utilizacin de avisos en peridicos y revistas sern importantes las decisiones que se tomen respecto del medio de comunicacin que ser definido para este proceso, el formato que tendr el aviso, su tamao, tipos de letra, grficos, colores, etc. y el da o das que ser publicado el aviso. Agencias de reclutamiento: La utilizacin de esta tcnica es una de las ms costosas, aunque su costo puede ser compensado por el rendimiento y rapidez que presenta, dado que las agencias ponen a disposicin, un equipo altamente especializado para la ejecucin del proceso. Viajes de reclutamiento: Esta tcnica resulta aplicable en casos muy puntuales, especialmente cuando el mercado de recursos humanos est ubicado o presenta mejores condiciones en otra zona. En la prctica, las empresas no realizan reclutamiento interno o externo en forma pura, aunque sea parte de la poltica de la empresa. Si se opta por el reclutamiento interno, el desplazamiento genera una nueva vacante, de manera que en algn punto de la estructura organizacional ser necesario recurrir al reclutamiento externo. Para mayor informacin, revisa los siguientes links:
http: // jrochac.files.wordpress.com/2009/09/s2-analisis-de-cargos-y-reclutamiento.ppt265
http://relatividad.galeon.com/aficiones88621.html
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2.2 SELECCION DE PERSONAL Hay un dicho popular que dice que la seleccin consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado. En otras palabras, la seleccin busca entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para lo puestos disponibles en la intencin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. Desde este punto de vista, la seleccin pretende solucionar dos problemas bsicos:27
La adecuacin de la persona al trabajo. Eficiencia y Eficacia de la persona en el

puesto. La seleccin de personal, bsicamente, es un proceso de comparacin y decisin, como se observa en la Figura 2.2. Por una parte se cuenta con una relacin de requisitos necesarios para ocupar el cargo, informacin que se obtiene de la descripcin y anlisis del cargo, y por otra se tiene un conjunto de caractersticas propias de cada candidato que se intenta obtener a travs de la aplicacin de las tcnicas de seleccin.
Especificaciones de puestos
En comparacin con
Caractersticas del candidato
Lo que requiere el puesto
Lo que ofrece el candidato
Anlisis y descripcin de puestos para determinar los requisitos que el puesto exige a su ocupante
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Tcnicas de seleccin Para identificar los requisitos Personales para ocupar El puesto deseado
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Figura 2.2 Seleccin de personal como comparacin.28 En este proceso de comparacin se escoge entre los candidatos reclutados, a aquellos que mejor cumplen los requisitos que exigen los cargos vacantes, tratando de aumentar o mantener la eficiencia y rendimiento del personal. Si todas las personas tuvieran las mismas aptitudes o condiciones este proceso no sera necesario, pero existen diferencias, tanto fsicas como psicolgicas, que influyen en la capacidad de aprendizaje y rendimiento, dos variables importantes que mediante la comparacin y la decisin determinarn a el o los candidatos para ocupar el puesto requerido. Tal como se plante anteriormente, la seleccin de personal es una funcin de staff y una responsabilidad de lnea. La unidad a cargo del proceso de seleccin slo recomienda a la unidad solicitante determinados candidatos que fueron elegidos a travs del proceso de comparacin, sin que est dentro de sus facultades el poder imponer su eleccin a la unidad solicitante. La decisin de aceptacin o de rechazo del candidato, debe ser asumida por la unidad solicitante. A partir del proceso de comparacin que constituye la seleccin de personal, se pueden dar tres situaciones en forma alternativa: o Modelo de colocacin: El tratamiento conduce necesariamente a la admisin del candidato, puesto que se trata de un candidato nico que debe ser admitido o Modelo de Seleccin: Existen varios candidatos, cada uno de los cuales es comparado con los requisitos exigidos para el cargo en cuestin. Si el candidato es rechazado, simplemente es eliminado del proceso. o Modelo de Clasificacin: Este modelo es similar al anterior, pero aqu si el candidato es aprobado pasa a ser comparado con los requisitos de otros cargos disponibles, hasta agotar los cargos vacantes. As, no se considera al candidato como dirigido y determinado para un nico cargo, sino como un candidato que ser colocado en la posicin ms adecuada a sus caractersticas. De esta manera no slo se cumple con el requisito de obtener el mejor
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Idem anterior. Pg145.
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candidato para el cargo, sino que se cumple tambin con la idea de ubicar al candidato en el cargo ms adecuado para l. a) TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL La escogencia de una tcnica es una decisin que depende fundamentalmente de cada situacin, del cargo, de sus requisitos, del tipo de candidatos, del tiempo disponible, etc. El criterio de eleccin de la tcnica debe ser tan bien definido, que permita que la tcnica escogida represente realmente el mejor predictor para un buen desempeo futuro en el cargo. Para resolver sobre las tcnicas de seleccin a ocupar, se deber considerar en primer lugar, el anlisis de la Ficha de Especificaciones del Cargo o Ficha Profesiogrfica, que consiste en un formulario que resume en forma esquemtica los requerimientos esenciales de cada cargo. El objetivo es facilitar al analista, la tarea de obtener informacin de las exigencias que plantea la descripcin y anlisis del cargo utilizando un slo formato. Las tcnicas bsicas de seleccin de personal, que se muestran en la Figura 2.3, son las siguientes:
RECOLECCION DE INFORMACION ACERCA DEL CARGO
FICHA DE ESPECIFICACIONES DEL CARGO O PROFESIOGRAFICA
ENTREVISTAS
PRUEBA DE CONOCIMIENTO
PRUEBAS PSICOMETRICA S
PRUEBAS DE PERSONALIDAD
TECNICAS DE SIMULACION
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FIGURA 2.3: Tcnicas de seleccin de personal.29
ENTREVISTAS DE SELECCIN DE PERSONAL
La entrevista de seleccin es una de las tcnicas ms utilizadas en los procesos de seleccin, an reconociendo que adolece de un alto grado de subjetividad, razn por la cual ha sido bastante criticada. Sin embargo se recomienda su uso por un analista entrenado, ya que esto ser siempre mejor que nada. Algunos autores recomiendan la modalidad de entrevista en grupo para combatir la subjetividad y facilitar la influencia de ciertos factores, tales como iniciativa, agresividad, equilibrio, adaptabilidad, tacto, trato, etc. El grupo de entrevistadores puede ser ms certero en la percepcin y evaluacin de aspectos del candidato, inclusive siendo estos tan difciles de medir. Estos aspectos contrastan con la crtica que hacen otros autores, que reconocen el problema que se presenta al entrevistado que considera estar en desventaja ante ms de un entrevistador, lo que le afectara psicolgicamente. Por otra parte, parece reconocerse que la subjetividad de esta tcnica puede disminuirse cuando se realiza una entrevista estandarizada y tcnicamente bien estructurada, lo que permite destacar algunas ventajas:
Permite la cobertura total y sistemtica de la informacin necesaria para predecir el xito probable del candidato en el cargo. Proporciona al entrevistador una gua para la obtencin de la informacin referida al candidato. Permite minimizar las distorsiones y preconcepciones de los entrevistadores de manera de disminuir la subjetividad. Permite preparar la entrevista, determinando los objetivos especficos de ella, el mtodo a utilizar para alcanzar dichos objetivos y obtener la mayor cantidad posible de informacin acerca del entrevistado. El entrevistador debe llegar a la entrevista con un conocimiento de los antecedentes que ha presentado el postulante en su currculo. Permite definir el lugar y ambiente en que deber desarrollarse la entrevista, considerando que podr ser efectuada en una sala de reuniones pequea y no en la oficina del entrevistador, que puede ser ostentosa, con muchos distractores y prestarse para muchas interrupciones.
Adaptacin de I. Chiavenato (2005): Administracin de recursos humanos, Edit. Mc Graw Hill. Pg. 150
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Sin embargo, es necesario considerar algunas recomendaciones que permitan orientar una aplicacin eficaz:
La entrevista debe ser privada. Dado que la espera puede ser inevitable, es necesario considerar la disponibilidad de una sala de espera adecuada. El desarrollo de la entrevista debe constituirse en una etapa fundamental de sta, dado que ambos componentes, entrevistador y candidato, obtienen la informacin deseada. La entrevista puede ser dirigida o libre. Es dirigida cuando el entrevistador sigue una pauta, un plan preestablecido (check list) que va verificando. La entrevista es libre cuando sigue el curso de preguntarespuesta pregunta, sin que exista un itinerario preestablecido. El entrevistador no se preocupa por la secuencia, sino por la profundidad que la entrevista permitir. Por otra parte, la entrevista debe cumplir tambin con el propsito de proporcionar al candidato informacin relativa al cargo al cual postula, incluyendo posibilidades de promocin, beneficios, etc. , teniendo en cuenta que no es conveniente, entregar al candidato una idea equivocada o sobredimensionada acerca del cargo al cual postula. El cierre de la entrevista debe considerar informar al candidato del prximo curso de accin en relacin a su postulacin y responder las inquietudes que este pueda manifestar. La evaluacin del entrevistado se realizar inmediatamente despus que el candidato deje la sala, para evitar el olvido de antecedentes de la entrevista que puedan ser relevantes.
PRUEBAS O TEST DE CONOCIMIENTOS
Esta tcnica busca evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas por el candidato a travs de la preparacin acadmica, el ejercicio profesional y/o la experiencia. Las pruebas o test de conocimiento se pueden clasificar de acuerdo a distintos criterios: o Segn la manera como son aplicadas, pueden ser orales, escritas o mixtas.
o Segn el rea de conocimientos que abarquen, pueden ser generales cuando evalan nociones de cultura general y especficas cuando evalan el grado de
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conocimientos tcnicos y particulares relacionados directamente con el cargo en cuestin. o Segn la forma en que son elaboradas pueden ser tradicionales, si son de tipo expositivo o disertativo, incluyen pocos temes y contemplan pocas preguntas que exijan respuestas largas. Este tipo de pruebas presenta ventajas porque cubren intensamente un rea menor de conocimientos, evalan la capacidad de organizacin de ideas y permiten una rpida estructuracin. Sin embargo este tipo de pruebas tradicionales, presentan algunas desventajas relacionadas con su correccin subjetiva y lenta, que requiere de especialistas para corregir y abarcan un campo de extensin muy limitado. Tambin pueden ser objetivas o tipo test, si son de respuesta rpida bajo la forma de seleccin simple (verdadero o falso), seleccin mltiple (alternativas) o completacin de espacios en blanco. Incluyen un gran nmero de preguntas y una amplia rea de conocimientos. Estas pruebas presentan ventajas porque cubren una extensa rea de conocimientos, permiten una rpida y fcil correccin y presentan un grado de objetividad relativamente alto. Estas pruebas presentan algunas desventajas debido a que su organizacin y preparacin es difcil y lenta, permiten el acierto casual, limitan la capacidad de expresin del candidato y no miden profundidad de conocimientos.
TEST PSICOMTRICOS
Los test psicomtricos se basan en el anlisis de muestras del comportamiento humano en condiciones estandarizadas para verificar la aptitud o la capacidad y as poder extrapolar y prever el comportamiento en determinado trabajo. Generalmente este tipo de test busca determinar y cuantificar niveles de capacidad mental, de aprendizaje e intelectual, aptitudes, destreza y coordinacin, conocimientos, intereses ocupacionales y otros, personalidad, temperamento y otras caractersticas propias del comportamiento del candidato. La finalidad que persiguen este test es facilitar la prediccin de lo que una persona har en el futuro. En realidad aqu se juzga lo que se considera una muestra representativa del comportamiento del candidato, usando ese resultado para predecir el probable comportamiento en el desempeo de las labores en el cargo. Es necesario aclarar que capacidad se entiende como la habilidad actual de la persona para realizar un determinado trabajo o tarea, es adquirida a partir del desarrollo de una aptitud por medio del entrenamiento o la prctica y hace posible la colocacin inmediata del candidato en determinado cargo. Por aptitud se entiende aquella potencialidad o predisposicin natural de una persona para un determinado trabajo o tarea, permite pronosticar el futuro del candidato en la profesin y hace posible el encaminamiento futuro para un determinado cargo. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 37
Los test psicomtricos deben poseer por lo menos dos caractersticas bsicas: o Validez: Es decir deben tener la capacidad de pronosticar correctamente el comportamiento de la variable que debe medir, de manera que un test de seleccin es vlido cuando pronostica correctamente el desempeo del individuo. o Precisin: Se refiere a su capacidad para presentar resultados semejantes en sus aplicaciones en el mismo individuo. Es necesario reconocer la necesidad de que la aplicacin de este tipo de herramientas sea realizada por profesionales psiclogos que se han especializado en este campo.
TEST DE PERSONALIDAD
Este tipo de test tratan de analizar las diversas caractersticas determinadas por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Existen dos importantes clasificaciones que es necesario considerar: o Test Genricos: Son aquellos que revelan rasgos generales de personalidad en una sntesis global y son llamados tambin psicodiagnsticos. Se pueden considerar los siguientes test pertenecientes a esta clasificacin: PMK de Mira y Lpez (Psicodiagnstico Miocintico): En este test se analizan cuidadosamente algunos rasgos registrados durante su implementacin. Esta tcnica postula que el ser humano tiene conectado siempre su cerebro con su sistema nervioso central, de manera que ante determinadas situaciones el candidato genera inconscientemente ciertos movimientos musculares. De esta manera, una persona al mentir, genera ciertos movimientos faciales involuntarios. Test Z: Es una prueba objetiva de manchas de tinta que trata de sustituir al ms conocido Test de Rorscharch, economizando tiempo. Este test se basa en el hecho de que los individuos reaccionan de distinta manera ante las manchas y la interpretacin de esas reacciones comprende un complejo proceso que slo puede ser realizado por los profesionales del rea de la psicologa. Test del Arbol de Karl Koch: Este es un test muy simple de aplicar, que consiste en pedir al candidato que dibuje un rbol. En la interpretacin se asume que el rbol es la proyeccin de la auto-imagen corporal en un contexto simblico del espacio y de los objetos. De esta manera, un rbol sano corresponde al plano normal, con races, tronco y ramas.
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Test de la Figura Humana de Karen Machover: En este test se pide al candidato que dibuje la figura de un hombre y de una mujer y luego de realiza una entrevista de evaluacin de las figuras. Este test asume que la figura humana es una referencia concreta y substancial del yo y por lo tanto del anlisis de esas figuras se puede obtener informacin respecto de la auto-imagen y sirve de proyeccin de la personalidad, de los problemas, impulsos, necesidades, expectativas, conflictos y ansiedades. o Test Especficos: Son aquellos que investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como el equilibrio emocional, los intereses, las frustraciones, la ansiedad, la agresividad, el nivel de motivacin, etc. Se incluyen aquellos que preguntan directamente a travs de un cuestionario los intereses vocacionales de un candidato, si se quiere determinar ciertas preferencias, sin que el encuestado perciba que es lo que se le est preguntando.
TCNICAS DE SIMULACIN
Estas tcnicas se fundamentan en las bases del psicodrama planteadas por el mdico rumano Jacob L. Moreno, que consideran desde el tratamiento individual y aislado y del mtodo verbal o escrito, al tratamiento colectivo y al mtodo de la accin. En esta tcnica el candidato revive el pasado como si fuera el presente y lo acta. Al actuar en la dramatizacin, cada persona pone de relieve los papeles ms caractersticos de su comportamiento individual e interactivo. Luego este comportamiento simulado puede ser proyectado para prever el comportamiento futuro y por lo tanto, para verificar su adecuacin al cargo. b) PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de seleccin de personal considera la aplicacin de una o ms tcnicas de seleccin, dependiendo de las caractersticas del cargo al cual postula el candidato, de los respectivos requisitos, y de las polticas y normas que define la empresa para este efecto. Se espera que para cargos de mayor nivel y responsabilidad, la organizacin ser ms acuciosa y exigente en la determinacin de que tcnicas aplicar para resolver cual de todos los postulantes ser seleccionado. El proceso de seleccin de personal no termina con la admisin del candidato, sino que debe considerar un necesario seguimiento para determinar las orientaciones que correspondan al desempeo del candidato en el cargo y la retroalimentacin al propio sistema de seleccin, para implementar las medidas correctivas cuando sea necesario.
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Para mayor informacin, revisa los siguientes links: http://jrochac.files.wordpress.com/2009/09/s2-analisis-de-cargos-yreclutamiento.ppt#256,1, http://www.google.cl/search?q=MANTENCION+DEL+RECURSO+HUMANO+C HIAVENATO&hl=es-419&prmd=ivns&ei=TZqTTqLMEYutwfKspSIBw&start=20&sa=N 2.3 CONTRATACIN Una vez pasadas con xito las etapas del proceso de seleccin o mecanismos de interpretacin (solicitud, pruebas, entrevistas, exmenes mdicos, etc.), el candidato puede ser contratado. La contratacin consiste en formalizar, con apego a la ley, la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa. Este proceso, supone la vinculacin del trabajador con la empresa. El objetivo de la contratacin es incorporar al trabajador ms adecuado a un puesto de trabajo. NOTA: Todo lo relacionado con los aspectos legales de la contratacin fueron analizados en el mdulo de Derecho Laboral.
Revisa el siguiente Vdeo: http://www.youtube.com/watch?v=Xs9m3-JiG5I http://www.youtube.com/watch?v=NfQuTgm14OA
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2.4 INDUCCIN 2.4.1 EL PROCESO DE INDUCCION Es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporacin a su puesto. Es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organizacin en la cual se le va a adaptar lo ms pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compaeros, a sus nuevas obligaciones. El proceso de induccin incluye una serie de etapas que consideran la induccin al departamento de personal y la induccin al puesto en particular.
La induccin puede contener:

Palabras de bienvenida Historia de la empresa Misin Valores Visin Teora de la empresa Descripcin de instalaciones Fotografas Objetivos generales Polticas generales Distribucin de planta Productos y/o servicios Planes de desarrollo Contribucin a la sociedad
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La INDUCCIN
Informa de: Aspectos de Recursos Humanos. Manuales de operacin. Instructivos. Entrevistas. Orientacin al empleado sobre su trabajo. Fecha en que deber presentarse a trabajar. Localizacin de su rea de trabajo. Horario de trabajo. Nombre de su jefe inmediato.
PROGRAMA DE INDUCCION Objetivo general :
Facilitar el proceso de adaptacin e integracin del personal que ingrese a la empresa as como proporcionar el desarrollo de sus sentidos de permanencia en la propia empresa
Objetivos Especficos :
Establecer Dar
las relaciones que mantendr el nuevo empleado con la empresa. a conocer al personal la filosofa y polticas de la empresa. Dar a conocer al personal las normas de disciplina y de seguridad industrial. Incrementar la integracin grupal. Mejorar los procesos de comunicacin. Maximizar la calidad de las contribuciones individuales. Crear una actitud favorable hacia la empresa. Impulsar la intensificacin personal con la visin y objetivos de la empresa. Ahorrar tiempo y trabajo al nuevo empleado y a la empresa.
CONTENIDO DEL PROGRAMA DE INDUCCION 1) Bienvenida 2) La empresa: Historia de la empresa Filosofa misin y valores Organigrama general Polticas generales de la empresa Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 42
Principales accionistas 3) Productos de la empresa: Materia prima Producto terminado 4) Proceso: Proceso general Calidad Sistemas de trabajo 5) Relaciones de trabajo Clases de relaciones de trabajo Calidad e intensidad de trabajo Jornadas de trabajo Salarios e incentivos Das de descanso y vacaciones Capacitacin y adiestramiento Ascensos y vacantes Permisos y faltas Seguridad social y servicios mdicos Sanciones Prestaciones Contrato colectivo de trabajo
6) Seguridad e higiene industrial 7) Rutina diario del empleado 8) Recorrido de las instalaciones 9) Presentacin del supervisor 10) Presentacin ante el supervisor 11) Descripcin del trabajo
TCNICAS DEL PROGRAMA DE INDUCCION De lo general a lo particular: Empresa en general

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Relaciones industriales Su departamento Su seccin Su puesto
Pelculas: Motivacionales De seguridad Sobre la empresa Transparencias / Power point Asignacin del ngel de la guarda Manual de bienvenida Entrevistas evaluativas
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Investigue en la bibliografa solicitada y desarrolle los siguientes temas: 1. Describa las etapas del Proceso de Seleccin de personal establecido por Adalberto Chiavenato. 2. En Nuestro pas, describa los diversos tipos de contrato que acepta la legislacin chilena. 3. Mencione los componentes que debe contener un Contrato Individual de Trabajo.
Si resolviste correctamente estos temas, te felicito. Contina ahora con la unidad siguiente.
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OBJETIVOS Describir las consecuencias de establecer un programa inadecuado de compensaciones. Valorar la importancia de la Administracin de salarios efectiva como eje primordial de un eficiente desempeo laboral.
APRENDIZAJES ESPERADOS Explicar los principales factores que afectan la compensacin. Explicar la importancia de una adecuada descripcin y evaluacin de cargos al momento de establecer las remuneraciones del personal.
o o o o o o o o
CONTENIDOS RELEVANTES Retribucin al recurso humano. Compensacin. Administracin de salarios. Evaluacin y Clasificacin de Cargos. Investigacin Salarial. Poltica Salarial. Planes de Beneficios sociales. Higiene y Seguridad en el Trabajo.
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III.-
MANTENCIN DE LRECURSO HUMANO
3.1 RETRIBUCIN AL RECURSO HUMANO La Compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es el conjunto de las gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor. Su administracin est a cargo del departamento de recursos humanos y su fin es garantizar la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva..30
RECOMPENSAS Y CASTIGOS
El sistema de recompensas incluye un paquete total de beneficios que la organizacin pone a disposicin de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. El sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas que se desvan de las rutas esperadas, as como impedir que se repitan; o, en casos extremos, a castigar su reincidencia (suspensiones del trabajo) o separar de la compaa de los dems al responsable (desvinculacin de la organizacin). La mayor parte de las empresas adopta dos tipos de recompensas: 1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realizacin empresarial, como la ganancia o la prdida. Aunque se limita a pocos individuos directores y gerentes-, este criterio encierra, en potencia, un valor motivacional autntico. 2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se conceden de manera automtica en ciertos intervalos. Pueden incluirse otros dos tipos de recompensas: 3. Aquellas que alcanzan una pequea proporcin de individuos de desempeo excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las recompensas exigen diferenciacin en el desempeo e implican mejoramiento salarial con autntico valor motivacional.
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4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del grupo, en trminos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno. Un individuo puede ser recompensado no slo en funcin de su contribucin personal en la consecucin de las metas de la organizacin para la cual trabaja, sino tambin en funcin de su contribucin a las otras dos actividades esenciales en la organizacin: el mantenimiento del sistema interno y la adaptacin de la organizacin al ambiente que lo rodea. La filosofa recomendada en un sistema de recompensas y castigo debe fundamentarse en los siguientes principios: 1. Retroalimentacin: refuerzo positivo del comportamiento deseado. 2. Concatenacin de las recompensas y de los castigos con los resultados esperados. 3. Concatenacin de las recompensas y de los castigos con una concepcin amplia del cargo. Con base en el concepto de Skinner, segn el cual el comportamiento est determinado por sus consecuencias, los principios del refuerzo positivo se fundamentan en dos aspectos bsicos: 1. Las personas desempean sus actividades de la manera que les permita obtener mayores recompensas. 2. Las recompensas ofrecidas sirven para reforzar, cada vez ms, el mejoramiento del desempeo. Infortunadamente, el castigo se utiliza con mayor frecuencia que la recompensa para modificar el Desempeo. Cuando el castigo se utiliza con persistencia para mejorar el desempeo, muchas veces se convierte en una recompensa: la recompensa se otorga cuando no se castiga por no tener cierto desempeo. La recompensa o incentivo es alguna gratificacin, tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se hacen miembros de la organizacin (decisin de participar) y, una vez en la organizacin, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos vlidos (decisin de producir). Cualquiera que sea el propsito, el producto o la tecnologa de la organizacin, es fundamental mantener el equilibrio incentivos/contribuciones.
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TEORA DE LA INEQUIDAD
Las personas y las organizaciones estn inmersas en un sistema de relaciones de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organizacin, y de sta reciben incentivos o recompensas. Las contribuciones que las personas hacen representan inversiones personales que deben proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o recompensas. Mis recompensas Mis contribuciones Recompensas de los dems = Contribuciones de los dems
Cuando los dos miembros de la ecuacin son equivalentes, se da una situacin de equidad. Cuando ocurre equidad, la persona experimenta un sentimiento de satisfaccin. Cuando los dos miembros de la ecuacin no son iguales, se presenta una situacin de inequidad. Cuando hay inequidad la persona experimenta un sentimiento de injusticia y de insatisfaccin, que aumenta en la medida en que crece la inequidad. Si el salario est muy por debajo, genera disgusto; y si est muy por encima, ocasiona culpa. En tal situacin de tensin, el empleado trata de reducir el desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuacin que est en condiciones de modificar.
COMPENSACIN Y PRODUCTIVIDAD
Jaques propone un sistema de normas para lograr un justo pago. El problema est en establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada, lo cual puede hacerse determinando el perodo mximo durante el cual el subordinado puede realizar su trabajo bajo su propio arbitrio e iniciativa- que el superior le asign, sin que esos elementos sean sometidos a la evaluacin del superior: este tiempo se denomina lapso de arbitrio. La productividad es una relacin entre el producto obtenido y los recursos empleados en la produccin. Depende no slo del esfuerzo realizado y del mtodo racional, sino, sobre todo, del inters y de la motivacin de las personas.
EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE PERSONAL
En algunas organizaciones no se concede importancia a los procesos de mantenimiento de personal porque se aproximan al modelo de hombre econmico (que trabaja exclusivamente a cambio del salario), porque son rgidas e inflexibles y porque generalizan y estandarizan, tratando de igual a todas las personas, sin tener en cuenta sus diferencias individuales y sus diferentes contribuciones a la organizacin.
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En otras organizaciones, a estos procesos se les da mucha importancia porque se aproximan al modelo de hombre complejo, porque son flexibles y adaptables a las personas, y porque respetan las diferencias individuales y tienen en cuenta que sus contribuciones al xito de la organizacin son diferentes. El reto consiste en llevar las caractersticas de estos procesos de mantenimiento de personal, de modo gradual y con firmeza, a este ltimo tipo de organizaciones. 3.2 COMPENSACIN En una organizacin, cada funcin o cada cargo tiene su valor. Slo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores. Como puede observar, en la siguiente figura, cada uno de estos socios de la organizacin contribuye con algo y tiene la expectativa de obtener un retorno por su contribucin.
Socios de la Organizacin Contribuyen con: de: Materias primas, servicios, Tecnologas Capital y crditos Conocimientos, esfuerzos y Habilidades Adquisicin de los bienes o servicios Esperan retorno Proveedores Utilidades y nuevos negocios
Inversionistas y Accionistas Utilidades y dividendos Salarios, beneficios y Empleados retribuciones Calidad, precio y satisfaccin Clientes
Cada socio est dispuesto a invertir en la organizacin, a medida que sus inversiones le brindan retornos y resultados atractivos. Tradicionalmente las organizaciones han dado prelacin al socio considerado ms importante: el accionista o inversionista; sin embargo, en la actualidad esa asimetra est sustituyndose por una visin integrada de los socios del negocio, ya que todos son indispensables para alcanzar el xito. El socio ms cercano a la organizacin es el empleado. Gran parte de la riqueza generada por la organizacin pasa a los empleados en forma de salarios, beneficios sociales y dems obligaciones derivadas de stos.
EL CARCTER VARIADO DEL SALARIO
Compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales. Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensa financieras y no Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 50
financieras. La recompensa financiera puede ser directa o indirecta. La compensacin financiera es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento ms importante. Salario es la retribucin en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que ste ejerce y por los servicios que presta durante determinado perodo. El salario puede ser directo o indirecto. Directo es el que se recibe como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. En el caso de empleados que trabajan por horas, corresponde al nmero de horas efectivas trabajadas al mes (excluido el descanso semanal remunerado). En el caso de trabajadores por meses, corresponde al salario mensual recibido. La compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de las clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio), participacin en las utilidades, horas extras, as como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin (alimentacin subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.). la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneracin. La remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin. As, la remuneracin es gnero y el salario es especie. Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo afectan profundamente la satisfaccin con el sistema de compensacin. La compensacin incluye la remuneracin en todas sus formas posibles. El trabajo puede ser algo ms que un elemento que permite satisfacer las necesidades fisiolgicas de las personas. La compensacin define el nivel de importancia de una persona para la organizacin. Tambin existe distincin entre salario nominal y salario real: El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero, y corresponde al poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario. De aqu proviene la distincin entre reajuste salarial (reconstitucin del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real).
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El salario puede considerarse de muchas maneras diferentes: Es el pago de un trabajo. Constituye una medida de valor de un individuo en una organizacin. Da estatus jerrquico en la organizacin.
El salario para las personas: El salario es la fuente de renta que define el patrn
de vida de cada persona, en funcin de su poder adquisitivo.
El salario para las organizaciones: El salario es a la vez un costo y una

inversin. Costo, porque refleja en el costo del producto o del servicio final; inversin, porque representa empleo de dinero en un factor de produccin el trabajo-, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazos.
EL COMPUESTO SALARIAL: Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se denomina compuesto salarial. Factores internos: -Tipologa de los cargos en la organizacin. -Poltica salarial de la organizacin. -Capacidad financiera y desempeo general en la organizacin. -Competitividad de la organizacin. Factores externos: -Situacin del mercado de trabajo. -Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida). -Sindicatos y negociaciones colectivas. -Legislacin laboral. -Situacin del mercado de clientes. -Competencia en el mercado.
3.3 ADMINISTRACIN DE SALARIOS En una organizacin, cada cargo tiene un valor individual. Slo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems cargos de la organizacin y a la situacin del mercado.
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En consecuencia, la administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras debern ser equitativas y justas con relacin a: 1. Los salarios, respecto de los dems cargos de la propia organizacin; as se busca el equilibrio interno de los salarios. 2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo; as se busca un equilibrio externo de los salarios. El equilibrio interno (o coherencia de los salarios) se alcanza mediante la informacin interna obtenida a travs de la evaluacin y la clasificacin de los cargos, basadas en un programa previo de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo (o coherencia externa de los salarios) se alcanza a travs de la informacin externa obtenida de la investigacin de salarios. Con esta informacin, la organizacin define una poltica salarial que normalice los procedimientos para fijar la remuneracin del personal. Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibrados, la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos: a) b) c) d) Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa. Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos. Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera. e) Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa. f) Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados. 3.4 EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS La evaluacin y clasificacin de cargos son dos componentes de la administracin salarial que guardan equilibrio interno de los salarios. La Evaluacin de Cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para constituir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de los cargos. La evaluacin de cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a un sistema de remuneracin. La evaluacin de cargos se relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 53
La evaluacin de cargos (job evaluation) es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posicin relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la organizacin. En rigor, la evaluacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo frente a los dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir la distribucin equitativa de los salarios en una organizacin, y neutralizar cualquier arbitrariedad. 3.4.1 MTODOS DE EVALUACIN DE CARGOS31 Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan llegar a una conclusin acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. Algunas veces, la evaluacin de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc. Todos los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios (categoras o factores de evaluacin) tomados como base de referencia. El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de cargos consiste en obtener informacin respecto de los cargos, mediante el anlisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluacin de cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caractersticas de las personas que los ocupan. Por tanto, la evaluacin de cargos debe fundamentarse en la informacin proporcionada por el anlisis de cargos.
Mtodo de jerarquizacin (Job Ranking)

Se denomina tambin mtodo de comparacin simple. Cada cargo se compara con los dems, en funcin de un criterio elegido como base de referencia. El primer paso para la aplicacin de este mtodo es el anlisis de cargos. Existen dos maneras de aplicar el mtodo de jerarquizacin: a. Mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior de la jerarquizacin. Presupone las siguientes etapas: 1. Se define el criterio de comparacin entre los cargos.
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Chiavenato, Adalberto (2011): ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. EL CAPITAL HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES. Mxico. Edit, Mc Graw Hill.11. edicin.Pg. 239-244.
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2. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos de la jerarquizacin: -El lmite superior: cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido. -El lmite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido. Despus de determinar los dos lmites, los dems cargos se situarn en el rango de variacin constituido por ellos. 3. Se comparan los dems cargos entre s, en funcin del criterio, y se elabora una jerarqua en orden ascendente o descendente con relacin al criterio. 4. Esta jerarqua constituye la clasificacin de los cargos. b. Mediante la definicin previa de los cargos de referencia del criterio escogido. Presupone las siguientes etapas: 1. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos. 2. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas del criterio escogido. Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. 3. Los cargos de referencia se disponen en una jerarqua en orden ascendente o descendente. 4. Los dems cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la jerarqua correspondiente al resultado de esa comparacin. 5. La jerarquizacin de los cargos constituye la propia clasificacin de los cargos comparados entre s.
Mtodo de categoras predeterminadas (Job Classification)

Para aplicar este mtodo, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos que posean ciertas caractersticas comunes. Despus de definir la estructura organizacional y de efectuar el anlisis de cargos, este mtodo comienza por definir previamente las categoras de cargos. Algunas pueden ser: Cargos por meses: -de supervisin; -de ejecucin. Cargos por horas:
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-especializados; -calificados -no calificados o de obreros. Una vez determinado el nmero de categoras, deben definirse con claridad la responsabilidad de cada categora. Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan constituir un estndar o marco frente al cual se evalan los dems cargos y se clasifican en el grado apropiado.
Mtodo de comparacin de factores (Factor Comparison)

Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluacin. Eugene Benge propuso cinco factores genricos: Requisitos intelectuales / Habilidades exigidas / Requisitos fsicos / Responsabilidad / Condiciones de trabajo. Exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos: 1. Eleccin de los factores de evaluacin. 2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. 3. Eleccin de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los dems cargos. 4. Jerarquizacin de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante la jerarquizacin de los factores de evaluacin. Las jerarquizaciones son independientes para cada factor. 5. Evaluacin de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual al total, de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. Dicha evaluacin puede hacerse en porcentaje o dinero. 6. Montaje de la matriz de jerarquizacin y de evaluacin de los factores. Debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquizacin y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. 7. Escala comparativa de cargos. Consiste en transformar esta matriz de jerarquizacin y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos.
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Mtodo de evaluacin por puntos (Point Rating)

Tambin se denomina mtodo de evaluacin por factores y puntos. Es el ms perfeccionado y el ms utilizado de los mtodos. La tcnica es analtica: las partes componentes de los cargos se comparan mediante factores de evaluacin. Tambin es una tcnica cuantitativa: se asignan valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numricos. Se basa en el anlisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1. Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores de evaluacin se clasifican en cuatro grupos de factores: a. Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas intelectuales de los ocupantes. b. Requisitos fsicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas del ocupante. c. Responsabilidades implcitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder. d. Condiciones de trabajo. Condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante desempea el cargo. 2. Ponderacin de los factores de evaluacin. Se hace de acuerdo a su importancia relativa. Consiste en atribuir a cada factor de evaluacin su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. 3. Montaje de la escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. El siguiente paso es la asignacin a los grados B, C, D, y as sucesivamente. Se trata de establecer una progresin de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresin aritmtica, una progresin geomtrica o una progresin arbitraria. En la progresin aritmtica, el valor de cada grado aumenta a travs de un valor constante; en la progresin geomtrica, el valor de cada grado aumenta 100% con relacin al grado anterior. La progresin aritmtica tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras dos progresiones tienden a producir una curva salarial. 4. Montaje del manual de evaluacin de cargos. Definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. Gua o estndar de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.
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5. Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin . Se toma un factor por turno y se comparan con l todos los cargos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en ese factor. 6. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante. Con estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizacin, puede dibujarse una grfica en donde los valores en puntos se sealan en el eje de las abscisas (x), y los valores en salarios en el eje de las ordenadas (y). El mtodo de correlacin por excelencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos considerados es el de mnimos cuadrados. Se trata del proceso matemtico utilizado para calcular la lnea nica a lo largo de una serie de puntos especficos dispersos. En la determinacin de la lnea de tendencia, la suma de las desviaciones de los diversos puntos de la lnea deber ser igual a cero, y la suma de cuadrados de las desviaciones observadas deber ser menor que la suma de cuadrados de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace: por tanto, la lnea obtenida ser nica. Implica el anlisis de correlacin lineal simple de dos variables: Variable independiente (variable x): los puntos Variable dependiente (variable y): los salarios La ecuacin utilizada para generar una parbola (curva salarial) es: yc= a + bx + cx2 Para generar una recta salarial se utiliza la ecuacin Yc= a + bx En estas ecuaciones, a, b y c representan los constantes (parmetros), en tanto que x e yc representan las variables. El parmetro a define la posicin inicial de la curva o recta salarial; el parmetro b, la inclinacin de la lnea de tendencia; y el c, la curvatura de la lnea de tendencia. 7. Definicin de franjas salariales. Como la administracin de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario transformar la lnea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un alejamiento a mayo y a menor a lo largo de la lnea. Se calcula porcentualmente (por ejemplo, +/- 5% o +/- 10%). Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 58
Las clases de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo slo cabe en una nica clase de puntos). 3.4.2 COMIT DE EVALUACIN DE CARGOS La evaluacin del cargo es una recomendacin del organismo de staff, que deber ser aprobada por el organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. Para facilitar este trabajo de aprobacin se utiliza el comit de evaluacin, constituido por el responsable de la administracin de salarios y los analistas, los directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, los gerentes y los jefes a quienes corresponda. El comit de evaluacin tiene 2 objetivos: a. Objetivo tcnico. El comit se constituye con los elementos de las diversas reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados, lo cual garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin. b. Objetivo poltica. Al contar con la participacin de elementos pertenecientes a todas las reas de la organizacin, las evaluaciones se aceptarn sin restricciones. El comit de evaluacin de cargos ests constituido por lo general, por: -Miembros permanentes o estables. Miembros que debern participar en todas las evaluaciones de la organizacin. Por ej., el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administracin de salarios. -Miembros provisionales. Miembros que debern opinar en las evaluaciones de los cargos bajo su supervisin. 3.4.3 CLASIFICACIN DE CARGOS De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse en clases de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no slo la administracin salarial, sino permitir tambin que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos de salarios, beneficios sociales, regalas y ventajas, seales de estatus, etc.
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La clasificacin de cargos se realiza de manera arbitraria. Existen varios criterios para la clasificacin de cargos: a. Clasificacin por puntos. b. Clasificacin por cargos de carrera: Secretario I / Secretario II / Secretario III c. Clasificacin por grupo ocupacional: Ingeniero civil / Ingeniero electricista / Ingeniero
qumico d. Clasificacin por rea de servicio: Gerente de finanzas / Tesorero / Contador / Cajero e. Clasificacin por categora: Secretaria junior / Secretaria / Secretaria bilinge / Secretaria ejecutiva
3.5 INVESTIGACIN SALARIAL La administracin de salarios intenta no slo obtener el equilibrio interno de salarios en la organizacin, sino tambin el equilibrio externo de salarios en relacin con el mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la empresa podr: a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado. b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas. c. Promover su propia investigacin salarial. La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta: 1. Cules son los cargos investigados (cargos de referencia). 2. Cules son las compaas participantes. 3. Cul es el perodo estudiado o investigado (periodicidad).
La investigacin de salarios puede hacerse por medio de: -Cuestionarios. -Visitas a empresas. -Reuniones con especialistas en salarios. -Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios.
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SELECCIN DE LOS CARGOS DE REFERENCIA Pueden ser:
-Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa. -Cargos fcilmente identificables en el mercado. -Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa. Son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y para representar la estructura de salarios de la empresa, por la otra.
SELECCIN DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES
Los criterios adoptados para la eleccin de las empresas que debern ser invitadas a participar en la investigacin salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los siguientes: a. Localizacin geogrfica de la empresa. b. Sector industrial de la empresa. Muchas empresas seleccionan a para sus investigaciones otras del mismo sector industrial. c. Tamao de la empresa. Muchos cargos estn relacionados con el tamao de la empresa, en virtud de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc. d. Poltica salarial de la empresa. Cuando la empresa pretende seguir una poltica salarial agresiva, tiende a escoger empresas con polticas salariales ms avanzadas. Cuando la empresa pretende pagar alrededor de la media existente en el mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras. Cuando se trata de una investigacin salarial amplia, es comn escoger muestras de empresas aplicando varios de los criterios que acabamos de estudiar. La empresa que investiga y obtiene informacin de las dems se compromete a entregarle los resultados de la investigacin debidamente tabulados y procesados, manteniendo ciertos lmites de confidencialidad de la informacin. Cada empresa deber recibir los resultados con su identificacin, pero con la identificacin de las dems codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario.
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RECOLECCIN DE DATOS
Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso consiste en recolectar informacin para la investigacin. En una investigacin salarial, la recoleccin de datos puede llevarse a cabo por los siguientes medios: a. Cuestionario, que debern diligenciar las empresas participantes. b. Visitas y el consiguiente intercambio personal de informacin, mediante entrevistas o reuniones. c. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. d. Cartas, cuando las empresas investigadas estn localizadas en sitios distantes. e. Llamadas telefnicas. El principal medio de recoleccin de informacin es, sin duda, el cuestionario, por la facilidad de manejo y registro de los datos.
TABULACIN Y TRATAMIENTO DE LOS DATOS
Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabular y les aplicar el tratamiento estadstico de los datos para posibilitar la comparacin con sus propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones. 3.6 POLTICA SALARIAL La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y filosofa de la organizacin en lo que corresponde a la remuneracin de sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, as como las decisiones sobre cada caso, debern orientarse por estos principios y directrices. La poltica salarial no es esttica; por el contrario, es dinmica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una poltica salarial debe contener: a. Estructura de cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos. b. Salarios de admisin para las diversas clases salariales. El salario de admisin para empleados debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial. c. Previsin de reajustes salariales, ya sea por determinacin legal o espontnea. Los reajustes salariales pueden ser: Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 62
1. Reajustes colectivos (o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura econmica del pas. 2. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en: -Reajustes por promocin. Se entiende por promocin el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior. -Reajustes por adecuacin. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el mercado de trabajo. -Reajustes por mrito. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeo superior al normal. Patton afirma que una poltica de compensacin deber tener en cuenta siete criterios para ser eficaz: 1. Adecuada. La compensacin debe distanciarse de los estndares mnimos del gobierno y el sindicato. 2. Equitativa. A cada persona debe pagrsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento. 3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deber proporcionar un paquete total razonable de recompensas. 4. Eficacia en cuanto a costos. Deben estar de acuerdo con lo que cada organizacin puede pagar. 5. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas. 6. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo. 7. Aceptable para los empleados.
ORGANIZACIN SIN CARGOS DEFINITIVOS
La evaluacin de cargos constituye un examen sistemtico que especifica cul es el valor relativo de cada cargo para la organizacin. El proceso de evaluacin de cargos es contingente. Sin el anlisis de cargos, que sirva de base y fundamento al proceso de evaluacin de cargos, el sistema de determinacin de salarios es precario y obsoleto?. Parece que s. La evaluacin tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los cambios profundos que ocurren en las organizaciones, causados por las exigencias ambientales. En vez de centrarse en los cargos en s, tiende a focalizar las personas que los ocupan. El nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la organizacin. Cuanto ms competencias de stas posean las personas, sern mejor remuneradas. Estas competencias especficas exigidas en las personas Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 63
deben ser detalladas en la planeacin estratgica de RH para que la organizacin pueda remunerar especficamente aquellas actividades que la ayudan a conseguir los objetivos.
NUEVOS ENFOQUES DE REMUNERACIN
Muchas organizaciones estn implementando nuevos sistemas de remuneracin orientados hacia el desempeo, y abandonando los mtodos tradicionales de remuneracin fija. Incluyen planes de remuneracin flexible.
CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS
Sobre los salarios inciden los clculos de previsin social, y otras prestaciones soportadas y pagadas por la organizacin cuando sta remunera a sus empleados.
REMUNERACIN VARIABLE
Por ser fija, la remuneracin tradicional no motiva a las personas a desempearse mejor, en especial si en la empresa los salarios son iguales y los desempeos, desiguales. La productividad de las personas slo aumenta y se mantiene cuando ellas tienen inters en producir ms. En consecuencia, la remuneracin variable puede activar la productividad de las personas. Remuneracin variable es la porcin de la remuneracin total que se el paga al empleado con periodicidad trimestral, semestral o anual. Es selectiva (para algunos empleados y ejecutivos) y depende de los resultados logrados por la empresa (sea en el rea, el departamento o el cargo) en determinado perodo mediante el trabajo en equipo o el trabajo individual de cada empleado. Se denomina remuneracin variable, participacin en los resultados. El diseo del programa tambin vara, pero el objetivo es siempre el mismo: convertir al empleado en un aliado y un socio en los negocios de la empresa. La remuneracin variable no presiona el costo de las empresas, pues stas se autofinancian con el aumento de la productividad y la reduccin de costos. Ella resume todas las exigencias para un empleado moderno, pues obliga al profesional a orientarse hacia los resultados y tener espritu empresarial. Una de las grandes ventajas de la remuneracin variable es la flexibilidad. La remuneracin variable requiere cuatro aspectos bsicos: 1. La planificacin estratgica de la empresa debe estar orientada hacia una administracin por objetivos (APO) eminentemente participativa, democrtica y
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amplia. La APO es un poderoso instrumento para la evaluacin del desempeo y el rendimiento cuando: a. Los empleados crean los objetivos, los desarrollan y trabajan sin presiones o normas coercitivas. b. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio. c. Es un contrato vivo, y no simplemente un esquema de reglas y normas. 2. Proceso sencillo y de fcil comprensin y seguimiento que permita la cuantificacin objetiva del desempeo de la empresa, de las unidades y de los empleados. 3. Flexibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios. 4. Transparencia en los criterios de premiacin, que deben negociar y aceptar todos los empleados involucrados en el proceso. 3.7 PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES
Una considerable parte de la remuneracin total est constituida por beneficios sociales y servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento de personal. La remuneracin directa el salario- es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneracin indirecta servicios y beneficios sociales- es comn para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado. Algunas empresas han desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de empleados: directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por horas, etc. Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente.
ORGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES
Los orgenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes factores: 1. 2. 3. 4. Actitud del empleado en cuanto a beneficios sociales. Exigencias de los sindicatos. Legislacin laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno. Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos, ya sea para atraerlos o para mantenerlos.
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5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia en los precios de los productos o servicios. 6. Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios lcitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias. Se orientaron un principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la preocupacin de retener la fuerza laboral y disminuir la rotacin de personal. Adems de la salud, las actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes.
TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES
Los planes de beneficios sociales estn destinados a auxiliar al empleado a tres reas de su vida: 1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por produccin, etc.). 2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.). 3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreacin, actividades comunitarias, etc.). Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos. 1. En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, segn su exigibilidad. a. Beneficios legales. Exigidos por la legislacin laboral, por la seguridad social o por convenciones colectivas con sindicatos, como: Prima anual / Vacaciones / Pensin / Seguro de accidentes de trabajo / Auxilio por enfermedad / Subsidio familiar / Salario por maternidad / Horas extras / Recargo por trabajo nocturno, etc. b. Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son exigidos por la ley ni por la negociacin colectiva. Tambin se denominan beneficios marginales. Incluyen: Bonificaciones / Seguro de vida colectivo / Restaurante / Transporte / Prstamos / Asistencia mdico-hospitalaria diferenciada mediante convenio / Complementacin de la pensin, etc. 2. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios. a. Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a travs de la nmina: Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 66
Prima anual / Vacaciones / Pensin / Complementacin de la pensin / Bonificaciones / Planes de prstamos / Complementacin de salarios en las ausencias prolongadas por causas de enfermedad / Reembolso o subsidio de medicamentos, etc. b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los usuarios: Servicio de restaurante / Asistencia mdico-hospitalaria y odontolgica / Servicio social y consejera / club o asociacin recreativa / Seguro de vida colectivo / Conduccin o transporte de la casa a la empresa, y viceversa / Horario mvil de entrada y salida del personal de oficina, etc. 3. En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios. a. Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsin en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces estn fuera de su control o voluntad. Incluyen: Asistencia mdico-hospitalaria / Asistencia odontolgica / Asistencia financiera mediante prstamos / Servicio social / Complementacin de pensin / Complementacin de los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad / Seguro de vida colectivo / Seguro de accidentes personales, etc. b. Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversin, recreacin, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios tambin se extienden a la familia del empleado. Incluyen: Asociacin recreativa o club / reas de descanso en los intervalos de trabajo / Msica ambiental / Actividades deportivas / Paseos y excursiones programadas, etc. c. Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen: Transporte o conduccin del personal / Restaurante en el lugar de trabajo / Estacionamiento privado para los empleados / Horario mvil de trabajo / Cooperativa de productos alimenticios / Agencia bancaria en el lugar de trabajo, etc. Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las ofreciese, el empleado tendra que buscarlas por s mismo. Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de necesidades de los empleados. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 67
COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

La remuneracin global que la empresa concede a los empleados est constituida por dos grande factores: 1. La remuneracin monetaria total, que incluye el salario bsico, comisiones, bonificaciones y todos los dems beneficios recibidos en dinero. 2. Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial. De aqu se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales incluyen tambin investigaciones de beneficios sociales y su proporcin frente a los salarios investigados. Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados consiste en comparaciones efectuadas mediante la utilizacin de valores salariales equivalentes que son ms reales que las realizadas mediante la sola comparacin entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se pretende comparar, ya que estos costos varan enormemente, segn la empresa, en funcin de variables como: nmero de empleados; nivel socioeconmico del personal; poltica salarial de la empresa; distribucin del persona por edades; proporcin entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados; localizacin de la empresa; condiciones de infraestructura de la comunidad, etc.
CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES
Para definir un programa de beneficios es necesario fijar objetivos y criterios. Los objetivos se refieren a las expectativas de la organizacin, a corto y largo plazos, con relacin a los resultados del programa, en tanto que los criterios son factores que pesan relativamente en la ponderacin del programa. Existen algunos principios que sirven como criterios para disear el esquema de servicios y beneficios sociales que la organizacin pretende implantar o desarrollar. Principio del retorno de la inversin En una economa de iniciativa privada, el principio bsico orientador plantea que no debe concederse voluntariamente ningn beneficio al empleado, a menos que, como retorno para la organizacin, haya rendimiento en trminos de productividad y moral por parte del empleado. Todo beneficio debe contribuir a la organizacin, de manera que sea igual a los costos o, por lo menos, los reduzca o los compense al producir algn retorno.
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Principio de responsabilidad mutua Los costos de beneficios sociales deben compartirse entre la organizacin y los empleados beneficiados. La responsabilidad mutua es la caracterstica de las personas que cooperan entre s para alcanzar un propsito de grupo. Por lo general, los beneficios obtenidos con facilidad dejan de despertar inters: todo lo que una empresa ofrece de manera gratuita a los empleados puede parecer, a los ojos de stos, algo legalmente obligatorio o servicio de calidad inferior. Otros principios 1. los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real. 2. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es ms eficiente que el individuo. 3. El beneficio debe extenderse a la base ms amplia posible de personas. 4. La concesin del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo benevolente. 5. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiacin slida y garantizada para evitar implicaciones polticas. Todo plan de servicios y beneficios sociales deber cumplir los siguientes requisitos: 1. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organizacin como para los empleados. 2. Ser aplicable sobre bases econmico-financieras que puedan sustentarse. 3. Ser planeado y costeado entre la organizacin y los empleados, en lo referente a tiempo, dinero, tareas y, en especial, a la administracin de los servicios.
OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES

Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organizacin y al empleado, as como extenderse a la comunidad. Otro aspecto importante es su relativa disfuncin cuando no son bien planeados ni administrados. Los objetivos bsicos de los planes de beneficios sociales son: -Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados. -Mejoramiento del clima organizacional. -Reduccin de la rotacin de personal y del ausentismo. -Facilidad de atraccin y el mantenimiento de recursos humanos. -Aumento de la productividad en general.
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1. Investigue respecto de los beneficios sociales que otorgan las empresas chilenas a sus trabajadores. 2. Qu conceptos son incluidos, de acuerdo al Cdigo del Trabajo en el concepto de Remuneracin? 3. A cunto asciende el monto de ingreso mnimo para mayores de 18 aos en nuestro pas? 4. Identifique los componentes que no constituyen remuneracin segn el cdigo del trabajo.
3.8 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO32 Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del personal. Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservacin de la fuerza laboral adecuada. La salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no slo la ausencia de enfermedad.
HIGIENE EN EL TRABAJO
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo. Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido: 1. Un plan organizado. Incluye la prestacin no slo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa.
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http://belgrano.org.elserver.com/apuntes/dptoAdministracion/Varios/454/Adm.%20Personal%20%20Libro%20Adm.%20de%20RRHH%20-%20Chiavenato%20-%20Cap.1%20al%2017.doc
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2. Servicios mdicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir: a. Exmenes mdicos de admisin. b. Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades profesionales. c. Primeros auxilios. d. Eliminacin y control de reas insalubres. e. Registros mdicos adecuados. f. Supervisin en cuanto a higiene y salud. g. Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo. h. Utilizacin de hospitales de buena categora. i. Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo. 3. Prevencin de riesgos para la salud. a. Riesgos qumicos. b. Riesgos fsicos. c. Riesgos biolgicos. 4. Servicios adicionales, como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad; stos incluyen: a. Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. b. Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales para la prestacin de servicios de radiografas, programas recreativos, conferencias, etc. c. Verificaciones interdepartamentales entre supervisores, mdicos y ejecutivos- sobre seales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario. d. Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro mdico colectivo. e. Extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensin o de jubilacin.
Objetivos de los higiene en el trabajo
La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, aya que se dirige a la salud y al bienestar del trabajador para evitar que ste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 71
Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo estn: -Eliminacin de las causas de enfermedad profesional. -Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos. -Prevencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones. -Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo, variables situacionales que influyen de manera poderosa en el comportamiento humano.
CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO
El trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de condiciones: -Condiciones ambientales de trabajo. Iluminacin, temperatura, ruido, etc. -Condiciones de tiempo. Duracin de la jornada, horas extras, perodos de descanso, etc. -Condiciones sociales. Organizacin informal, estatus, etc. La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo: condiciones ambientales de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos. Las condiciones ambientales de trabajo son las circunstancias fsicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organizacin. Es el ambiente fsico que rodea al empleado mientras desempea su cargo. Los tres elementos ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: iluminacin, ruido y condiciones atmosfricas. ILUMINACIN No se trata de la iluminacin general, sino de la cantidad de luz en el punto focal de trabajo. La iluminacin deficiente ocasiona fatiga en los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. Un sistema de iluminacin debe cumplir los siguientes requisitos: a. Ser suficiente b. Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 72
La distribucin de luz puede ser: 1. Iluminacin directa. 2. Iluminacin indirecta. La luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada mediante la reflexin en paredes y techos. Es la ms costosa. 3. Iluminacin semiindirecta. Combina los dos tipos anteriores con el uso de bombillas translcidas para reflejar la luz en el techo y en las partes superiores de las paredes. 4. Iluminacin semidirecta. La mayor parte de la luz incide de manera directa en la superficie que va a ser iluminada, y cierta cantidad de luz la reflejan paredes y el techo. c. Estar colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista, debida a las constantes acomodaciones. RUIDO El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos caractersticas principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia es el nmero de vibraciones por segundo emitidas por la fuente de sonido, y se mide en ciclos por segundo. La intensidad del sonido se mide en decibelios. La evidencia y las investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca disminucin en el desempeo del trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido sobre la salud del empleado y principalmente sobre su audicin es poderosa. Cuanto mayor sea el tiempo de exposicin al ruido, mayor ser el grado de prdida de audicin. El efecto desagradable de los ruidos depende de: a. La intensidad del sonido. b. La variacin de los ritmos e irregularidades. c. La frecuencia o tono de los ruidos. d. El nivel mximo de intensidad de ruido permitido legalmente en el ambiente de trabajo es 85 decibelios. Por encima de esta cifra, el ambiente se considera insalubre. El control de ruidos busca la eliminacin o, al menos, la reduccin de los sonidos indeseables. Los ruidos industriales pueden ser: a. Continuos (mquinas, motores o ventiladores). b. Intermitentes (prensas, herramientas neumticas, forjas). c. Variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales). Los mtodos ms ampliamente utilizados para controlar los ruidos en la industria pueden incluirse en una de las cinco categoras siguientes: a. Eliminacin del ruido en el elemento que lo produce. b. Separacin de la fuente del ruido. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 73
c. Aislamiento de la fuente del ruido dentro de muros a prueba de ruido. d. Tratamiento acstico de los techos, paredes y pisos para la absorcin de ruidos. e. Equipos de proteccin individual, como el protector auricular. CONDICIONES ATMOSFRICAS Temperatura Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas, como en el caso de proximidad de hornos siderrgicos, de cermica y forjas. En el otro extremo, existen cargos cuyo sitio de trabajo exige temperaturas muy bajas, como en el caso de los frigorficos. En estos casos extremos, la insalubridad constituye la caracterstica principal de estos ambientes de trabajo. Humedad
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prcticas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. La seguridad es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. En otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad de su rea, aunque exista en la organizacin un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas con relacin a este asunto. Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos: a. La seguridad en s misma es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente a su especializacin. b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos. c. La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa. d. El plan de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo (seleccin de personal), adaptacin del trabajo al hombre (racionalizacin del trabajo), adems de los factores sociopsicolgicos, razn por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al rgano de recursos humanos.
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e. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios. f. Es importante la aplicacin de los siguientes principios: -Apoyo activo de la administracin, que comprende: mantenimiento de un programa de seguridad completo e intensivo; discusin con la supervisin, en reuniones peridicas, de los resultados alcanzados por los supervisores. -Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. -Instrucciones de seguridad para cada trabajo. -Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. stas deben darlas los supervisores, que pueden hacerlo en el sitio de trabajo con perfecto conocimiento de causa. Las instrucciones generales quedan a cargo de la seccin de seguridad. -Ejecucin del programa de seguridad intermedio de la supervisin. Son las personas clave en la prevencin de accidentes. -Integracin de todos los empleados en el espritu de seguridad. Deben emplearse y desarrollarse todos los medios de divulgacin para que los empleados lo acepten y asimilen. -Ampliacin del programa de seguridad fuera de la compaa. Busca la seguridad del empleado en cualquier lugar o en cualquier actividad, y la eliminacin de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo, que son semejantes, en extensin y profundidad, a los ocurridos en la empresa. -No debe haber confusin entre la ART y el organismo de seguridad. La seguridad en el trabajo contempla tres reas principales de actividad, a saber: 1. Prevencin de accidentes. 2. Prevencin de robos. 3. Prevencin de incendios.
Prevencin de accidentes
La Organizacin Mundial de la Salud define accidente como un hecho no premeditado del cual resulta dao considerable. La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. Podemos definir accidente de trabajo como el que ocurre en el trabajo y provoca, directa o indirectamente, lesin corporal, perturbacin funcional o enfermedad que ocasiona la Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 75
muerte, la prdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad de trabajo. La palabra accidente significa un acto imprevisto, perfectamente evitable en la mayor parte de los casos. Las estadsticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan tambin los accidentes del trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su casa a la empresa y viceversa. Los accidentes de trabajo se clasifican en: -Accidentes sin dejar de asistir a trabajar. Este tipo de accidente no se considera en los clculos de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el informe, adems de presentado en las estadsticas mensuales. -Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar: a. Incapacidad temporal. Prdida total de la capacidad de trabajo en el da de accidente o que se prolongue durante un perodo menor de 1 ao. A su regreso, el empleado asume su funcin sin reducir la capacidad. Cuando se agrava la lesin y debe dejar de asistir, el accidente recibir nueva designacin; se considerar accidente con inasistencia al trabajo. Se mencionar en el informe del accidente y en el informe del mes. b. Incapacidad permanente parcial. Reduccin permanente y parcial de la capacidad de trabajo. Generalmente est motivada por: Prdida de cualquier miembro o parte del mismo / Reduccin de la funcin de cualquier miembro o parte del mismo / Prdida de la visin o reduccin funcional de un ojo / Prdida de la audicin o reduccin funcional de un odo. c. Incapacidad total permanente. Prdida total permanente de la capacidad de trabajo. Est motivada por: Prdida de la visin de los 2 ojos / Prdida anatmica de ms de un miembro (mano o pie) / Prdida de la audicin de ambos odos. d. Muerte.
Estadsticas de accidentes
Por medio del coeficiente de frecuencia y del coeficiente de gravedad se establecen medidas para controlar y evaluar accidentes. 1. Frmula del coeficiente de frecuencia (CF): N de accidentes con inasistencia al trabajo * 1.000.000 N de horas/hombre trabajadas Es un ndice que se utiliza con el fin de establecer comparaciones entre todos los tipos y tamaos de empresas. Para el clculo se necesitan los siguientes datos: Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 76
-Nmero medio de empleados de la empresa en determinado intervalo de tiempo (da, mes o ao). -Horas/hombre trabajadas. Son horas en que los empleados estn sujetos a accidentes de trabajo. Deben incluirse horas extras y excluirse las horas remuneradas no trabajadas (ej. licencias, vacaciones, enfermedades, etc.). 2. La Frmula del coeficiente de gravedad (CG) es: Das perdidos + Das computados * 1.000.000 N de horas/hombre trabajadas Relaciona la cantidad de ausencias o inasistencias con cada milln de horas/hombre trabajadas. Se necesita los siguientes datos para calcularlo: -Das perdidos. Total de das en los cuales el trabajador accidentado queda incapacitado temporalmente para el trabajo a consecuencia del accidente. Se incluyen domingos, feriados, o cualquier otro da en que no haya trabajo en la empresa. -Das perdidos trasladados. Das perdidos durante el mes por accidente del mes anterior o de meses anteriores. -Das debitados o computados. Se atribuye a los casos de accidente que ocasionan muerte, incapacidad permanente, total o parcial, y que representan la prdida total o la reduccin de la capacidad de trabajo.
Identificacin de las causas de accidentes

Las principales causas de accidentes son: 1. Agente. Se define como el objeto o la sustancia (mquinas, local o equipo que podran protegerse de manera adecuada) directamente relacionado con la lesin, como prensa, mesa, martillo, herramienta, etc. 2. Parte del agente. Aquella que est estrechamente asociada o relacionada con la lesin, como el volante de la prensa, la pata de la mesa, el mango del martillo, etc. 3. Condicin insegura. Condicin fsica o mecnica existente en el local, la mquina, el equipo o la instalacin (que podra haberse protegido y reparado) y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso, mojado, con altibajos, etc. 4. Tipo de accidente. Forma o modo de contacto entre la gente del accidente y el accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, cadas, resbalones, etc. 5. Acto inseguro. Violacin del procedimiento aceptado como seguro. Dejar de usar equipo de proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en rea prohibida. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 77
6. Factor personal de inseguridad. Cualquier caracterstica, deficiencia o alteracin mental, psquica o fsica, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Son problemas como visin defectuosa, fatiga o intoxicacin, problemas de hogar, desconocimiento de las normas y reglas de seguridad.
Costos directos e indirectos de los accidentes

El costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con los empleados expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo, como la asistencia mdica y hospitalaria dada a los accidentes, y las respectivas indemnizaciones, ya sea diarias o por incapacidad permanente. En general, estos gastos los cubren las compaas de seguros. El costo indirecto del accidente de trabajo, cobija todos los gastos de fabricacin, gastos generales, lucro cesante, dao emergente, y dems factores cuya incidencia vara segn la empresa. El costo indirecto representa 4 veces el costo directo del accidente de trabajo, adems de la tragedia personal y familiar que puede ocasionar el accidente de trabajo. Tanto la enfermedad profesional como el accidente de trabajo causan responsabilidad civil y penal al empleador, en los casos de dolo o culpa.
Prevencin de robos (vigilancia)

El servicio de vigilancia de cada empresa tiene caractersticas propias. Adems, las medidas preventivas debe revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que vuelve obsoleto los planes. En general, un plan de prevencin de robos (vigilancia) incluye: a. Control de entrada y salida de personal. Se lleva a cabo en la portera de la empresa, cuando entra o sale el personal. Este control puede ser visual o basarse en la revisin de cada individuo que entra o sale de la fbrica. Puede ser un control muestral o total. b. Control de entrada y salida de vehculos. Cuando se trata de vehculos de la empresa, como camiones y otros automotores, la portera anota las horas de entrada y salida, el contenido, el nombre del conductor y veces el kilometraje del vehculo. c. Estacionamiento fuera del rea de la fbrica . En general, las empresas mantienen fuera del rea de la fbrica el estacionamiento de los automotores y vehculos en general de sus empleados, con el fin de evitar el transporte clandestino de productos, componentes o herramientas.
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d. Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma . En especial se efectan fuera del rea de trabajo no slo para efectos de vigilancia sino tambin para verificar la prevencin de incendios. e. Registro de mquinas, equipos y herramientas. Las mquinas, los equipos y las herramientas se inventaran con periodicidad. f. Controles contables. Se efectan principalmente en las reas de compras, almacn de herramientas, expedicin y recibo de mercaderas. Estos controles contables son verificados peridicamente por empresas externas de auditora. La deteccin de casos de sobrefacturacin, subfacturacin o pago de facturas sin el correspondiente registro hace posible la localizacin de prdida de mercaderas.
Prevencin de incendios
La prevencin y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercaderas, equipos e instalaciones valiosas que deben protegerse, exigen planeacin cuidadosa. Disponer de un conjunto de extintores adecuados, conocer el volumen de los depsitos de agua, mantener un sistema de deteccin y alarma y proporcionar entrenamiento al personal (brigadas especializadas) son los puntos clave. El fuego de un incendio necesita de 3 acontecimientos que estn presentes: -Combustible (slido, lquido o gaseoso). -Comburente (generalmente el oxgeno de la atmsfera). -Catalizador (la temperatura del medio ambiente).
Administracin de riesgos
La administracin de riesgos abarca: la identificacin, el anlisis y la administracin de las condiciones potenciales de desastre. El riego el imprevisible, pero probable. Adems del sistema de proteccin que ya hemos visto, la administracin de riesgos exige un esquema de plizas de seguro contra fuego (incendio) y lucro cesante, como medio complementario de asegurar el patrimonio de la empresa.
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1. Diferencie entre los conceptos de Accin Insegura y condicin Insegura. 2. Qu tipo de accidentes son los ms recurrentes en las empresas de servicios como por ejemplo, la Educacin? 3. Identifique el organismo existen en nuestro pas relacionado con las Accidentes Laborales. Identifique su Visn.
Si respondiste correctamente las preguntas, te felicito. Puede continuar con la unidad siguiente que trata del tema de Desarrollo de Personal.
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OBJETIVOS Describir la importancia de la Capacitacin del recurso humano. Analizar el concepto de Desarrollo del Personal y las implicancias d e sta en la eficiencia del recurso humano.
APRENDIZAJES ESPERADOS
.Identificar Distinguir
las ventajas de la capacitacin, tanto para el personal como para la organizacin. entre capacitacin de capital humano y desarrollo de capital humano.
CONTENIDOS RELEVANTES Conceptos Fundamentales. Capacitacin y Desarrollo. El Proceso Administrativo de la Capacitacin. Etapas del Proceso de Capacitacin y Desarrollo. Vas para el desarrollo de los Recursos Humanos.
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IV.- DESARROLLO DE PERSONAL

4.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES En todo tipo de organizaciones las personas (los seres humanos) se destacan por ser el nico elemento vivo e inteligente, por su carcter eminentemente dinmico y por su potencial de desarrollo. Los dos primeros estratos o sea el entrenamiento y el desarrollo de personal se basan en la denominada psicologa industrial, en tanto que los estratos mas amplios del desarrollo organizacional se basan en la psicologa organizacional. O sea los dos primeros estratos tratan el aprendizaje individual en tanto que el estrato mas amplio o sea el desarrollo organizacional aborda la manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones. Los aspectos planteados anteriormente conforman el Capital Intelectual, de ah que sea necesario que las organizaciones para potenciarse deban desarrollar sus capacidades de aprendizaje, su creatividad, la innovacin, as como aprovechar al mximo su capacidad intelectual.
En el mbito empresarial actual constantemente omos las expresiones el recurso ms importante de una organizacin es el hombre o el hombre es el principal activo de una organizacin y verdaderamente cada da esto en la prctica se refuerza ms. Ahora bien, esta realidad no llegara a ser una ventaja competitiva, en cualquier organizacin, si las personas no tuvieran los conocimientos tcnicos y especializados necesarios, as como habilidades, valores, actitudes y experiencia, que no existiera una propiedad intelectual y una fidelidad hacia los clientes adecuadas; estos activos intangibles son de gran importancia.
APRENDIZAJE
La personalidad humana esta constituida por dos factores importantes: el hereditario y el ambiental (aprendizaje). El Aprendizaje es el proceso que permite a los individuos adquirir conocimiento de su ambiente y sus relaciones en el transcurso de su vida. El Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 82
aprendizaje se produce cuando se modifica el comportamiento de la persona, en respuesta a una experiencia anterior. El aprendizaje es un cambio o modificacin permanente del comportamiento de un individuo que tomo como base su experiencia. El aprendizaje es un concepto relacionado con la prctica, el refuerzo, la retencin y el olvido. 1. El aprendizaje obedece a la ley del efecto. Segn la ley del efecto, la persona tiende a repetir el comportamiento que produce resultados o efectos positivos y a eliminar el comportamiento que no corresponde a las expectativas. Una recompensa obtenida de inmediato produce un aprendizaje mas rpido que una recompensa retardada o aplazada. 2. El aprendizaje obedece a la ley del estimulo. La recompensa estimula el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser ms rpido y efectivo; por el contrario, si es pequea, no atrae ni mantiene la atencin de la persona. 3. El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad. La intensidad de los ejercicios y de las prcticas determina el aprendizaje. 4. El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia. La frecuencia de las prcticas y los ejercicios tiende a servir de refuerzo al aprendizaje. 5. El aprendizaje obedece a la ley de la continuidad. Si la prctica y el ejercicio no son constantes, el aprendizaje da paso al olvido. 6. El aprendizaje obedece a la ley del descongelamiento. Aprender algo nuevo significa olvidar por supuesto algo viejo que exista en nuestra memoria. 7. El aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente. El proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos ms sencillos, inmediatos y concretos y encaminarse, de manera paulatina, hacia los mas complejos, mediatos y abstractos. El aprendizaje seria mejor y surtira mas efecto si se consideraran estas condiciones: producir efecto, estimular con recompensa inmediata, intensificar las prcticas y volverlas frecuentes y constantes para asegurar la continuidad de lo aprendido, descongelar viejos paradigmas y estndares de comportamiento, as como tener en cuenta la complejidad creciente de lo que debe aprenderse. Si se pretende cambiar algn comportamiento individual u organizacional, estos aspectos son fundamentales. Debemos ser capaces de incorporar y gestionar los conocimientos y las capacidades y as poder implementar una verdadera Gestin del Conocimiento. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 83
Debe crearse una organizacin que mantenga una preocupacin y ocupacin constantes hacia el aprendizaje, con el objetivo de crear un Capital Intelectual, que no existe la menor duda que ser la base fundamental para la creacin de bienes productivos y/o servicios en funcin de las caractersticas de la organizacin. De la Era de la Informacin debemos pasar a la Era del Conocimiento, donde las organizaciones tendrn como basamento lo que saben, esto por supuesto lleva implcito un cambio cultural, as como en la forma de pensar y actuar. Atendiendo a lo expresado, la poltica debe estar encaminada a lograr una coherencia entre las necesidades individuales de los trabajadores y las necesidades de la organizacin en cuanto a la adquisicin de niveles superiores de conocimiento, habilidades y experiencia, que permitan el cumplimiento de los objetivos trazados. Verdaderamente la poltica de capacitacin y desarrollo de los recursos humanos debe comenzar desde que el trabajador inicia sus labores en la organizacin, mantenindose ininterrumpidamente durante su vida laboral en la entidad. Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente, se debe incluir de manera diferenciada lo relacionado con el perodo inicial del trabajador en la organizacin. Este periodo, los autores lo nombran de distintas maneras, tales como: incorporacin, adaptacin, orientacin, acogida, integracin, induccin y otros. En nuestro caso lo denominaremos induccin.
DEFINICIONES FUNDAMENTALES Educacin. Es el proceso que se desarrolla durante la vida de las personas, mediante el cual recibimos la influencia de la sociedad, la que enriquece o modifica nuestra actuacin. Capacitacin. Proceso de preparacin y perfeccionamiento tcnico para mantener o mejorar un desempeo eficaz y eficiente en el cargo actual. Desarrollo. Proceso para desarrollar habilidades, actitudes, as como el crecimiento profesional de un trabajador con vista a ocupar nuevos cargos o actividad futura. Aprendizaje. Proceso de integracin de informacin, habilidades, actitudes, valores que tiendan a modificar el comportamiento de las personas.
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Ahora veremos otras definiciones importantes recogidas de33 Destrezas (habilidades). Son el cmo de una funcin. Son las capacidades que una persona le puede trasmitir a otra. La mejor forma de adquirirla es a travs de la prctica. Conocimiento. Es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Hay dos tipos: objetivo y vivencial. Conocimiento objetivo. Son las cosas que la persona sabe. Este conocimiento se puede y se debe ensear. Conocimiento vivencial. Nociones de las cuales la persona se ha apropiado a lo largo del camino. Es menos tangible que el conocimiento objetivo por tanto es mucho ms difcil de ensear. Adquirirlo es responsabilidad de cada quien. Talento. Es un patrn recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. El talento no se ensea. No es cosa exclusiva de alguien, todo el mundo tiene ciertos patrones recurrentes de comportamiento, aunque no todos iguales, Competencias. Son en parte destreza, en parte conocimiento y en parte talento. Por tanto determinadas caractersticas, de ellas, se pueden ensear y otras no.
4.2 CAPACITACIN Y DESARROLLO El proceso de Capacitacin y Desarrollo es complejo en s, no slo en su desarrollo integral sino tambin por las transformaciones que debe garantizar una vez ejecutado el ciclo correspondiente. De hecho adems, este proceso debe ser dinmico, flexible, profundo, continuo y que todos participen como actores y no como espectadores. El programa que se desarrolle, debe garantizar un adecuado aprendizaje de conocimientos (tcnicos y especializados), valores y actitudes que contribuyan al desarrollo de la organizacin. Aspectos esenciales a tener en cuenta La Capacitacin y Desarrollo no debe basarse en elementos tomados al azar, o
33
Buckincham, M., Coffman, C.(2000) Primero, Rompa todas las Reglas. Edit. El Ateneo.
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sin estar fundamentados correctamente, ya que los resultados alcanzados no seran los adecuados. Como punto de partida el proceso debe tener en cuenta lo siguiente: Elaborarse sobre la base de las necesidades objetivas, tanto actuales como futuras. Estar en concordancia con la estrategia de la organizacin. Debe permitir el desarrollo de un proceso continuo que permita la asimilacin del cambio organizacional. Tener en cuenta en el anlisis inicial a todo el personal de la organizacin. Los resultados a obtener deben garantizar el cumplimiento de las competencias para los cargos que los trabajadores ocupan actualmente, as como para los que se preparan para el futuro en dependencia del caso. Garantizar la motivacin del personal, destacando el compromiso de la alta direccin y dems jefes en esta tarea. Que se garantice la evaluacin del proceso y de los resultados alcanzados ste.
por
La capacitacin, a todos los niveles, constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin.
Beneficios de la Capacitacin a las Organizaciones:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen. Mejora la relacin jefes-subordinados. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin. Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la Promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. Beneficios de la Capacitacin al Personal: Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 86
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
CAPACITACIN
La Capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin hacemos que el perfil del trabajador se adece al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La capacitacin no debe confundirse con el Adiestramiento; este ltimo, que implica una transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo, una vez incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.
DESARROLLO
El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educacin que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar. Est orientado fundamentalmente a ejecutivos.
La globalizacin de la economa, ha propiciado una fuerte competencia entre pases e instituciones. Competitividad es el trmino que se repite con frecuencia, porque en la formulacin del plan estratgico y en la toma de decisiones siempre se tomar en cuenta el efecto competitivo. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 87
Competitividad es disponer de ventajas comparativas, contar con fortalezas, tener la aceptacin creciente de los clientes externos; as como el ubicarse en una mejor posicin que los competidores. A partir de la globalizacin, muchas instituciones canalizaron mayores cantidades de recursos a la investigacin y desarrollo humano, para obtener una nueva generacin de productos y servicios que le permita enfrentar a la competencia. Los recursos humanos continuamente estn tomando decisiones en base de sus conocimientos, habilidades y actitudes para generar productos y servicios que satisfagan las necesidades o superen las expectativas de clientes externos e internos. Entonces, surgen preguntas como: Qu necesitan saber los recursos humanos?, En qu se deben capacitar con el propsito de afrontar con xito los procesos de la globalizacin ? Segn Bentley Trevor, "La nica forma de evitar la obsolescencia humana es mediante la capacitacin y el desarrollo continuos del conocimiento, de las destrezas, de las actitudes y del comportamiento humanos". El xito en los programas de capacitacin orientados a conseguir incrementar los conocimientos, desarrollar las habilidades y modificar las actitudes del recurso humano, depender en gran medida del apoyo que brinden las instituciones a los centros de capacitacin. 4.3 EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACION El proceso administrativo de la capacitacin consta de cuatro etapas: 1. Diagnstico de necesidades y planificacin capacitacin 2. Elaboracin de programas de capacitacin 3. Ejecucin de la capacitacin y, 4. Evaluacin de la capacitacin. de la
1)
Diagnstico de necesidades y planificacin de la capacitacin
Las necesidades de capacitacin se establecen mediante el anlisis y confrontacin entre lo que sucede en el desempeo del trabajo y la actuacin deseada presente o futura. La diferencia existente constituye la informacin bsica para planear el tipo y la intensidad de la capacitacin.
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La investigacin de necesidades, ofrece una visin integral de los verdaderos requerimientos de capacitacin de las reas funcionales de la organizacin; as como de los diferentes niveles ocupacionales. Las necesidades de capacitacin estn conformadas por los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para que los empleados mejoren su nivel actual de efectividad y eficiencia. A continuacin, se presentan los principales mtodos utilizados para diagnosticar las necesidades de capacitacin: Anlisis de la organizacin Anlisis del plan estratgico institucional Anlisis de cargos Anlisis de los recursos humanos Anlisis de la cultura Organizacional Evaluacin del desempeo Planificacin de carrera Encuestas Entrevistas con ejecutivos y supervisores
Una vez que se han aplicado los diferentes instrumentos para diagnosticar las necesidades de capacitacin, se contar con lineamientos para la orientacin, nfasis y prioridades que debera tener el plan de capacitacin y desarrollo de recursos humanos para lograr los objetivos institucionales. El plan de capacitacin y desarrollo de recursos humanos, constituye una gua para las acciones que el centro de capacitacin deber desarrollar en un perodo determinado. 2) Elaboracin de programas de capacitacin
Los programas de capacitacin constituyen valiosos instrumentos que ayudan a conocer con anticipacin, a que grupo est dirigido el programa, que es lo que se espera de los participantes en trminos de cambio del comportamiento (objetivos), que unidades temticas y temas se tratarn, los mtodos y medios de enseanza aprendizaje que se aplicarn, duracin, etc. Los programas de capacitacin, tambin contribuyen para que los centros de capacitacin puedan realizar la ejecucin, control, evaluacin y seguimiento. 3) Ejecucin de la capacitacin
La ejecucin de la capacitacin consiste en llevar a la prctica todo lo planeado. Es lograr que los empleados del centro de capacitacin, los instructores, los participantes y todos los elementos que tienen que ver con el sistema de capacitacin acten y se esfuercen por alcanzar los objetivos predeterminados.
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4)
Evaluacin y seguimiento de la capacitacin
Es la ltima etapa del proceso que permite medir y evaluar el grado de efectividad y eficiencia de los programas de capacitacin. La evaluacin y seguimiento de la capacitacin es un instrumento retro alimentador para mejorar los programas de capacitacin as como a eliminar aquellos que sean poco efectivos.
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA CAPACITACION
La planificacin estratgica constituye un valioso instrumento administrativo mediante el cual los centros de capacitacin analizan informacin interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar el direccionamiento de la unidad de capacitacin hacia el futuro. La planificacin estratgica es el proceso que permite construir un "puente" entre el diagnstico de la situacin actual y el futuro deseado para el centro de capacitacin. El proceso de planificacin estratgica debe ser lo ms participativo, de tal modo que todos los colaboradores se comprometan con la misin, visin, valores, objetivos y estrategias.
4.4 ETAPAS DEL PROCESO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO
El proceso de Capacitacin y Desarrollo debe contar con cuatro etapas que son las siguientes: 1. Diagnstico: En el cual se realizar el inventario de las necesidades de Capacitacin y Desarrollo. 2. Programacin: En la que se confeccionar el programa (Plan de Capacitacin y Desarrollo. 3. Implementacin: En este punto se ejecutar el programa. 4. Evaluacin, control y seguimiento: Mediante el control y un seguimiento sistemtico se evaluarn los resultados del proceso estableciendo una comparacin entre la situacin actual y la anterior.
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ETAPA DE DIAGNSTICO
Esta etapa es quizs la ms importante de todas, ya que sirve de basamento para las posteriores, de su precisin dependern en gran medida los resultados finales. Debemos partir de los elementos que nos dan tres niveles de anlisis que son:
Anlisis de la Organizacin. Anlisis de los Recursos Humanos. Anlisis de los puestos de trabajo o cargos.
Partiendo de los niveles de anlisis, para determinar las necesidades de capacitacin podemos utilizar los medios siguientes: Anlisis organizacional. Es el que se realiza en toda la organizacin para en dependencia de los resultados alcanzados determinar en que rea sus miembros necesitan capacitacin. Anlisis de los requisitos de los puestos de trabajo. Se analizan las habilidades y/o conocimientos en la descripcin del puesto que no sean dominadas por el empleado y sobre las cuales debe basarse la capacitacin. Evaluacin del desempeo. Mediante la misma se pueden descubrir las dificultades en el cumplimiento de los objetivos y tareas de trabajo por parte de los empleados. Anlisis de las personas. Debemos solicitar a los empleados las dificultades que confrontan en su trabajo, as como qu capacitacin necesitaran para solucionar stas. En dependencia de las caractersticas o situaciones concretas de cada organizacin, adems de los medios generales anteriores, se pueden utilizar otros tales como: Observaciones. Cuestionarios. Encuestas. Solicitudes por los jefes. Entrevistas. Reuniones nter reas. Anlisis de problemas. Anlisis de indicadores. Otros.
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Para determinar y registrar las necesidades individuales de Capacitacin y Desarrollo, se puede utilizar una gua en la que adems de los datos generales, contenga aspectos tales como: las funciones principales que realiza el trabajador, formacin especializada, proyeccin de trabajo, capacitacin necesaria, as como su especificacin y resultados previstos. Un modelo de esta Gua, es la siguiente:
GUIA PARA LA DETERMINACION DE LAS NECESIDADES INDIVIDUALES DE CAPACITACION Y DESARROLLO Nombre y Apellidos _________________________________________________________________ Puesto de Trabajo__________________________________________________ Especialidad ______________________________________________________ Experiencia Empresa _______________________________________________ Experiencia en el puesto ____________________________________________ Funciones Principales
esenciales) (Resumen de lo que la persona debe hacer en el puesto de trabajo. Slo aspectos
______________________________________________
(Relacionada directamente con las funciones principales que debe desarrollar.)______________________________________________

Formacin especializada recibida
(Tareas que debe realizar para cumplir con sus funciones principales) ___________________________________________________
Tareas principales
(Insuficiencias o dificultades) ___________________________________________________

Problemas con la calificacin
(Prever la evolucin que tendr el trabajo a corto, mediano, o largo plazo) ___________________________________________________
Proyeccin de trabajo Capacitacin necesaria (Precisar temas de los conocimientos tericos y/o prcticos, tanto para su tarea actual, como para la perspectiva) ________________________________ __________ Resultados Previstos (Beneficios) (Expresar la repercusin que tendr la Capacitacin y Desarrollo en el desempeo del individuo (de ser posible cuantificarlos ). __________________________
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ETAPA DE PROGRAMACIN
El diagnstico o determinacin de las necesidades de Capacitacin y Desarrollo nos debe suministrar la informacin para realizar la programacin, o sea, determinar los medios o aspectos necesarios que den solucin a las insuficiencias detectadas y de la cual debemos extraer los siguientes datos: A quin debe capacitarse? Quin realizar la capacitacin? El tema o contenido? Dnde debe ensearse? Mtodos para ensear y recursos necesarios? Cundo es ms conveniente capacitar, perodo, horario? Duracin que debe tener, as como su intensidad? Cules son lo objetivos o resultados esperados? Cul es el costo? Ahora bien, no seria adecuada esta programacin si la estrategia de Capacitacin y Desarrollo no se encuentra integrada con la estrategia global de la organizacin. Para complementar el proceso se deben dar los pasos siguientes: Planeacin: Debe abarcar desde la determinacin de los objetivos de C y D hasta la eleccin de los mtodos a utilizar, la cantidad de personas a capacitarse, el tiempo, horario, lugar, recursos a utilizar, evaluacin de los resultados, entre otros. Tcnicas de capacitacin ** Aplicadas en el lugar de trabajo. ** Aplicadas fuera del lugar de trabajo. En cualquiera de las dos variantes tcnicas se pueden utilizar distintas modalidades en dependencia del objetivo que se persiga, de las caractersticas del puesto, urgencia y posibilidades de la organizacin.
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Podemos adems orientar el proceso de programacin en dependencia de los principios de aprendizaje, de los intereses, actitudes, motivaciones y desarrollo de la personalidad de los trabajadores en: - 0rientada al contenido, la que debe estar diseada para la informacin o transmisin de conocimientos. Orientada al proceso, para cambiar actitudes, desarrollar habilidades en las relaciones interpersonales u otros.
** Una tercera variante mixta con las anteriores.
ETAPA DE EJECUCIN DEL PROGRAMA
Una vez elaborado el programa se debe pasar a su ejecucin, teniendo en cuenta algunos aspectos que a nuestro juicio son de suma importancia, tales como: Cooperacin de los directivos de la organizacin, si este aspecto no se cumple y stos no participan de manera efectiva se ver en peligro la ejecucin del programa. Adecuacin del programa a las necesidades de la organizacin. Calidad del material a impartir, para que la enseanza sea objetiva y facilite la comprensin del capacitado. Calidad y buena preparacin de los Instructores. Garantizar una motivacin adecuada en el personal que va a capacitarse. Que se mantengan los principios pedaggicos correctos durante el desarrollo del proceso. Atencin durante todo el proceso de las relaciones siguientes: Instructor capacitado Instruccin - aprendizaje
ETAPA DE EVALUACIN, CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS
Etapa final y de gran dificultad que no debe limitarse a medir los conocimientos adquiridos, sino adems verificar los cambios que se han producido en el comportamiento de los trabajadores y si los resultados obtenidos cumplimentan los objetivos y metas de la organizacin.
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Es importante garantizar un seguimiento adecuado durante todo el proceso lo cual permitir un control sistemtico de esta manera no slo realizar una evaluacin final sino en distintos momentos. (Antes, intermedios y al final del proceso). La evaluacin de los resultados debe contemplar una amplitud que permita abarcar los siguientes niveles: Organizacional. Recursos Humanos. Tareas. En cada nivel podemos evaluar aspectos tales como: Resultados para el nivel organizacional. Eficacia y eficiencia. Imagen ante los clientes. Relaciones organizacionales. Reaccin ante los cambios. Resultados para el nivel de Recursos Humanos. Ausentismo. Relaciones interpersonales. Rotacin del personal. Actitud y comportamiento de las personas. Resultados para el nivel concreto de la tarea. Produccin y productividad. Calidad de la produccin y/o los servicios. Mantenimiento de los equipos. Accidentes de trabajo. Dentro de los distintos mtodos (Modelos) utilizados para evaluar la efectividad de la capacitacin, sealaremos uno basado en cuatro instancias o etapas las cuales son: a) Reaccin: Consiste en la obtencin de la percepcin con relacin al curso de aquellos que intervienen en el mismo (capacitados, instructores o profesores, personal a cargo de la capacitacin). La va ms utilizada es el cuestionario donde debe medirse aspectos tales como: contenido del programa, dominio y desarrollo del trabajo del profesor y otros aspectos relacionados con el proceso. b) Aprendizaje: En este punto se miden los conocimientos y habilidades adquiridos por el capacitado. Se evala a travs de las pruebas de contenidos. c) Conducta: Se evalan las variaciones en el comportamiento, durante el desarrollo del trabajo, de los capacitados o sea la modificacin de actitudes. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 95
d) Resultados: En este aspecto se deben medir los resultados de la organizacin en distintos indicadores como: incremento de la produccin; disminucin de ausentismo, quejas de clientes, accidentes, rotacin del personal, costos; incremento de la calidad; otros indicadores segn las caractersticas de la organizacin. Deben utilizarse informes comparativos de antes y despus de la capacitacin. Garantizar adems un seguimiento adecuado del; jefe directo del capacitado. 4.5 VAS PARA EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Existen varias vas para el desarrollo de los Recursos Humanos, utilizadas en dependencia de las condiciones y caractersticas de cada lugar: El enriquecimiento de los puestos de trabajo, muy til en entidades pequeas con estructuras planas y sencillas donde las promociones no son frecuentes. El reclutamiento interno para ofrecerle a los trabajadores la posibilidad de desempear nuevas funciones. La rotacin (movimientos laterales) por diversos puestos de trabajo. El entrenamiento como aspecto fundamental y sobre el cual debemos fijar gran atencin. Las promociones o sea ascensos. Conocimiento sobre el resultado de su desempeo. Otros. Todos los puntos se consideran importantes, y deben utilizarse en dependencia de las caractersticas y necesidades de las organizaciones. Como elemento esencial se debe partir del criterio que cada jefe es responsable y debe atender la preparacin y el desarrollo de los trabajadores que dirige.
Revisa los siguientes links: http://www.youtube.com/watch?v=Empejfwn7Go&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=YECX5XGAH60&feature=related
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1. Analiza los actuales procesos de Capacitacin y Desarrollo del recurso humano, basad en el Modelo de Competencias Laborales. 2. Elabore un currculum Vitae, en donde se detalle los logros alzados por usted, durante su vida laboral. 3. Diferencie entre los conceptos de Entrenamiento, Capacitacin y Desarrollo del recurso humano. 4. Averige el procedimiento para tramitar un curso de capacitacin reconocido por el SENCE. Mencione la documentacin requerida.
Si lograste contestar correctamente todo, quiere decir que has logrado comprender los conceptos explicitados en la unidad, con lo cual puedes continuar con la ltima unidad.
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OBJETIVOS Analizan la importancia de identificar lderes al interior de una organizacin.
APRENDIZAJES ESPERADOS Diferencian entre los conceptos de Liderazgo, coaching y Trabajo en Equipo. Identifican el rol del Coach como dirigente de un equipo humano
CONTENIDOS RELEVANTES Concepto de Lder. Liderazgo Situacional, Coaching y Trabajo en Equipo. Liderazgo Situacional. Coaching. Trabajo en Equipo.
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V.- LIDERAZGO
5.1 CONCEPTO DE LDER El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder. Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.). Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin por su visin de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos. El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un autntico lder. En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeo. Una persona a la que tan slo le preocupara su bienestar futuro difcilmente podra ser el lder de una organizacin. Esta terminara por rechazarlo. Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin
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para lograr los objetivos. El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de coraje. Una persona que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de capacidad de ejecucin podra ser un buen estratega, pero nunca un lder. Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede. Para ser lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tambin se pueden adquirir a travs del aprendizaje y de la experiencia.
Para mayor informacin, consultas los siguientes links: http://www.slidesshare.net/basy/liderazgo-compendio1ppt http://www.taekwondofenixchile.cl/archivos_word/liderazgo.ppt#272,17,Diapositiv a 17 http://www.geocities.com/Athens/Crete/3108/cultura.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/wequchI.htm
5.2 LIDERAZGO SITUACIONAL, COACHING Y TRABAJO EN EQUIPO Dada la cantidad de artculos, investigaciones y estudios que se han realizado desde distintos puntos de vista, hablar de liderazgo es un tema ya conocido por muchos, pero tan ignorado en la prctica por muchas organizaciones. Liderar es un arte que se debe cultivar, desarrollar y practicar. Un escritor, un disertante o un maestro podrn ensear muy bien y darnos una ctedra sobre Liderazgo donde podamos entender con claridad distintos conceptos que el tema abarca. Pero, tal vez, dicha persona est tan lejos de llevar a la prctica lo que ha enseado. La teora es muy buena en los papeles, pero si no se lleva a cabo solo ser informacin. En la actualidad el conocimiento est en manos de aquellos que se proponen a indagar sobre ciertos temas, pero el xito lo han encontrado solo unos pocos que han
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pensado qu hacer con el conocimiento. Aquellos que han pensado cmo llevar a la prctica el contenido de manuales y libros muy buenos, hoy nos abren una brecha cada vez mas amplia dejndonos claro el camino hacia un liderazgo de xito. Podramos hacer una lista muy amplia de todos los factores que conllevan a un liderazgo eficaz. Pero una de las cuestiones ms importantes a destacar en esta presentacin ser por comenzar a definir la palabra en s. Tantas definiciones escritas, pero muchas de ellas han dado cerca de lo que creemos que es la esencia del liderazgo. Saber liderar es un proceso que se va adquiriendo, donde la teora y la prctica se unen en un mismo criterio. Pensar en liderar no es tener un conjunto de aptitudes, conocimientos o habilidades. No se trata de tener un compendio en la cabeza de los ltimos seminarios que se han dictado en los mejores congresos del mundo. Sino ms bien, comenzamos con una actitud inicial de saber por qu quiero yo liderar. De dnde nace mi idea de liderar a otros. Cul es mi motivacin al querer liderar a otras personas. Aqu, en este punto inicial, es importante que usted pueda definir y escribir en un papel por qu cree usted que quiere liderar.
Cree usted que existe una nica manera de liderar? Esta pregunta podra tener solo 4 connotaciones: a) S. Si su respuesta fue afirmativa, es importante destacar algunas consideraciones que ampliarn nuestro concepto de Liderazgo. Podramos pensar en un padre o en un profesor. Cada padre ha criado a sus hijos de diversas formas en distintas etapas de la vida, bajo distintos circunstancias que hallan transcurrido en su entorno. Por ende hasta un padre puede llegar a criar a sus propios hijos de diversas maneras. Si pensamos tambin en un profesor o maestro, veremos en sus disertaciones que cada uno tiene un estilo propio que es lo que lo caracterizan ms all que la materia sea la misma. Entendemos que cada persona es distinta y una persona liderando, intentar liderar bajo sus creencias, sus motivaciones y bajo un contexto que lo rodea. Por lo cual contestando a la pregunta esta respuesta queda en otra sintona. Pasemos a ver las dems. b) No s. Si no supo contestar, no se preocupe, creo que est bien encaminado a poner en un cuestionamiento interesante lo que usted cree sobre la esencia del Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 101
liderazgo. Pensemos en dos personas que deben realizar una tarea para que ambos lleguen al mismo resultado. Tal vez, tenga usted que pensar cmo son ellos para entender cmo lograr que ambos, que son distintos, usted como lder pueda lograr que ambos logren con el objetivo propuesto. Seguramente, usted no va a poder liderar a los dos por igual sabiendo de que ellos son distintos. Cunto ms as en una organizacin! c) No. Si usted lleg a esta conclusin, es alentador el camino que ha elegido. Tal vez, ha respondido desde su experiencia o simplemente desde un conocimiento que tiene sobre el tema. Grandes lderes como William Wallace, dirigiendo a sus soldados contra el enemigo que quera oprimirlos a l y a su pueblo; Winston Churchill, desafiando la amenaza nazi aun cuando la mayor parte de Europa haba cado ante los alemanes; Mahatma Gandhi, conduciendo la marcha de las doscientas millas hacia el mar para protestar por el impuesto sobre la sal; Mary Kay Ash, surgiendo como una organizacin de categora mundial y Martin Luther King, estando en pie ante el monumento conmemorativo a Lincoln y desafiando a la Nacin mediante su sueo de reconciliacin. Cada uno ha interpretado a su manera, bajo un contexto dado, en determinadas personas que ellos enfocaban su liderazgo con distintas visiones de ver la realidad. Cada uno de ellos con sus propios estilos, convicciones e ideales han desarrollado una creencia de vida sobre muchas personas para que acten de distintas formas aceptando distintos patrones internalizados en cada uno de sus seguidores. d) Depende. Es una muy buena respuesta. Tal vez, usted por experiencia, ha tenido algunos enfoques sobre su liderazgo y siempre se ha manejo sobre ciertos estndares que han determinado su propio estilo de liderazgo. Pero aqu estamos haciendo hincapi en su reaccin como lder frente a la oportunidad de liderar. Piense que usted tiene una persona que comparte sus ideas y otras que no. Y debe concretar ciertos objetivos que le han dado a usted para que logre junto a su equipo. Pensar en un solo camino para entablar una conversacin con los dos? Los llamar a cada uno por separado y aplicar dos estilos distintos? A uno slo le dar instrucciones precisas de lo que se debe hacer y motivarlo al comenzar y al otro lo persuadir para obtener su aprobacin? Mas adelante plantearemos de qu depende un liderazgo de xito. Qu hacer cuando debe liderar un equipo de trabajo. Qu cosas se deben tener en mente para tener buenos resultados. 5.2.1 LIDERAZGO SITUACIONAL34 Dijimos anteriormente, que hablar de liderazgo es influenciar, pero aqu no basta con influenciar, sino en situar, orientar y focalizar ese liderazgo bajo distintos factores que se deben considerar.
34
MARIA ROSA GAGGERO (2005): Liderazgo Situacional.Edit. Mc Graw Hill.
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TAREA: son aquellos comportamientos del lder que usa para comunicar lo que debe hacerse, el qu, el cundo, el cmo y el dnde. RELACION: es el apoyo integral dado por el lder a su colaborador estableciendo una comunicacin bilateral. MADUREZ: muestra el nivel de voluntad o aptitud que posee el colaborador y sus competencias y disposicin (motivacin) para dirigir el comportamiento. Cada lder debe tratar de ayudar a aumentar la madurez en la medida en que pueda y quiera el colaborador. El nivel de madurez del colaborador se encuentra estrechamente ligada al estilo de liderazgo a tener en mente. Observemos dicha relacin con el siguiente cuadro. M
GRADO M1 M2 M3 M4
COLABORADOR
COMPETENCIA Poca Alguna Mucha Mucha INTERS Mucho Poco Variable Mucho
E
GRADO E1 E2 E3 E4 RELACIN Bajo Elevado Elevado Bajo
LDER
TAREA Elevado Elevado Bajo Bajo ESTILO Dirigir Persuadir Participar Delegar
Aqu, podemos ver claramente como un lder situacional debe enfocar su estilo segn la madurez de su colaborador. En momentos, tendr que dirigirlo ya que este necesita de todo su apoyo y seguimiento, ya sea en la tarea a realizar como en lo emocional. O talvez tenga el lder que motivarlo para que no solo el colaborador pueda rendir con la tarea sino con todo el desempeo midiendo actitudes, cooperacin y el desarrollo de este observado desde los objetivos organizacionales. Existen ciertos mitos en cuanto al Coaching y el Liderazgo Situacional, sobre los cuales muchas personas, cuando escuchan estos trminos, lo asocian muy rpidamente. Veamos cuales son estos mitos que suceden inconscientemente, que debemos tratar de erradicar en nuestras organizaciones.
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Mito # 1: El mito de la Posicin. No puedo dirigir si no estoy en la cima Mito # 2: El mito del Destino. Cuando llegue a la cima, aprender a dirigir. Mito # 3: El mito de la influencia. Si estuviera en la cima, la gente me seguira. Mito # 4: El mito de la inexperiencia. Cuando llegue a la cima, tendr el control. Mito # 5: El mito de la Libertad. Cuando llegue a la cima, no tendr mas lmites. Mito # 6: El mito del potencial. No puedo alcanzar mi potencial si no estoy en la cima. Mito # 7: El mito del todo o nada. Si no puedo llegar a la cima, entonces no tratar de dirigir.
Existe un principio que dice: En todo lugar de toda organizacin se puede liderar. No existe un nico lugar para liderar. Entendamos que liderar no es el uso del poder o las acciones desde una posicin de autoridad. Observemos, en el siguiente grfico, como un lder debe enfocar a la organizacin desde la ptima de este principio.
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Ahora bien, un lder nunca est solo. No se puede triunfar slo en la vida. Es por esta razn que siempre estar relacionndose con equipos de trabajo para alcanzar ciertas metas. Trabajar en un equipo es una tarea donde el lder o coach debe desarrollar a cada miembro de su equipo individualmente. Un buen liderazgo es ms que slo realizar un trabajo. Realizar un trabajo lo hace tener xito. Realizar un trabajo a travs de los dems lo hace un lder. Desarrollar a las personas mientras les ayuda a realizar el trabajo en el nivel ms alto lo hace un lder excepcional. Cuando usted desarrolla a los dems, usted tambin mejora, ellos hacen el trabajo mejor, y ambos se benefician. Todos ganan! Cul es el resultado? Usted se convierte en la clase de lder que otros buscan y desean seguir por la forma en que usted aade valor a las personas. Cabe aqu aclarar la diferencia entre capacitar a las personas y desarrollarlas. Cuando capacita a las personas, usted les ensea cmo hacer un trabajo. Si usted les muestra cmo usar una mquina o algn otro aparato, eso es capacitar. Un lder debe proveer de la capacitacin necesaria para su equipo. La capacitacin debe ser una normativa y no una excepcin. El desarrollo es diferente. Cuando desarrolla a las personas, usted est ayudndoles a mejorar como individuos. Les est ayudando a adquirir cualidades personales que los beneficiarn en muchas reas de su vida, no slo en sus trabajos. Para empezar a desarrollar se debe comenzar con lo siguiente:
1) VEA EL DESARROLLO COMO UN PROCESO A LARGO PLAZO. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio
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Capacitar por lo general es un proceso rpido y directo. Pero el desarrollo siempre necesita ms tiempo. Por qu? Porque requiere cambio de parte de la persona que est siendo desarrollada y uno no puede apresurar eso. El desarrollo personal es un proceso continuo, no algo que se hace una vez solamente. 2) DESCUBRA LOS SUEOS Y LOS DESEOS DE CADA PERSONA. Cuando usted capacita a las personas, usted basa los que hace en su necesidad o en las necesidades de la organizacin. El desarrollo se basa en las necesidades de ellos. Usted les da lo que necesitan para que ellos puedan ser mejores. Para hacer eso correctamente, usted debe saber cules son los sueos y los deseos de su gente. 3) DIRIJA A LAS PERSONAS DE MANERA DIFERENTE. Uno de los errores que cometen los lderes novatos es tratar de dirigir a todas las personas de la misma manera. De este punto ya hemos hablado en Liderazgo Situacional. Pero cabe destacar aqu que un lder necesita responsabilizarse para conformar su estilo de liderazgo a las necesidades de las personas, sin esperar que ellos se adapten a usted. 4) USE METAS ORGANIZATIVAS PARA EL DESARROLLO INDIVIDUAL. Aqu se deben conjugar tres aspectos para que el lder lleve a su organizacin al xito: a. Una meta: encuentre una necesidad o una funcin dentro de la organizacin que traera valor a la organizacin. b. Una fortaleza: encuentre a un individuo de su equipo como punto fuerte que necesita desarrollarse y que le ayudar a lograr la meta organizativa. c. Una oportunidad: provea el tiempo, el dinero y los recursos que necesita el individuo para lograr la meta. 5) AYDELES A CONOCERSE A SI MISMOS. En toda organizacin existe en cada persona un grado de desconocimiento de s mismos. Una persona no puede ser realista acerca de su potencial hasta que sea realista con su posicin. En otras palabras, usted debe saber dnde est antes de averiguar cmo llegar a otro lugar. Una de las primeras responsabilidad del lder es ayudarles a los dems a definir la realidad de quines son. A reconocer sus puntos fuertes y dbiles, lo cual ser vital si deseamos ayudarles. 6) PREPRESE PARA TENER CONVERSACIONES DIFCILES. No existe desarrollo sin lecciones difciles. Entre ms difcil sea el asunto que tenemos que tratar, ms necesitamos presionar para poder crecer. El proceso no es generalmente muy placentero, pero siempre hay que pagar un precio para el desarrollo. 7) CELEBRE LOS TRIUNFOS. Los lderes que desarrollan a otros siempre desean ayudar a su personal a tener triunfos bajo la manga, especialmente cuando estn empezando. Pero un triunfo estratgico tiene un mayor valor. Un buen triunfo es aquel que no slo se logra sino que se logra de la forma correcta. La experiencia por s sola no es un buen maestro, pero la experiencia evaluada s Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio 106
lo es. 8) PREPRELOS PARA EL LIDERAZGO. En un contexto organizativo, ningn proceso de desarrollo estara completo sin la inclusin del desarrollo de liderazgo. Entre mejor sea su personal dirigiendo, mayor ser el impacto potencial que tendrn en y para la organizacin. Este ser un proceso de llevarlos a una preparacin para tomar el mando y dirigir. El proceso sera el siguiente: a) Yo lo hago b) Yo lo hago y usted observa c) Usted lo hace y yo observo d) Usted lo hace e) Usted lo hace y alguien ms observa Recuerde esta frase: Usted no sabe algo realmente hasta que lo ensea a alguien ms.
Revisa los siguientes Vdeos: http://www.youtube.com/watch?v=NNW-m_DsNog http://www.youtube.com/watch?v=yxc04H_BHdo
5.2.2 COACHING
Qu relacin tiene el proceso de Coaching frente al Liderazgo Situacional?
Para entender esta implicancia, debemos antes definir a qu llamamos Coaching. Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y equipos de personas. Pero en verdad, el factor liderazgo y trabajo en equipo es fundamental para que dicho sistema funcione. Su fin, ser el de mejorar las destrezas, habilidades y actitudes de las personas a travs de distintos mtodos donde la retroalimentacin es vital para el desarrollo de una comunicacin bidireccional entre el coach y el coachee. El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.
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El coaching se basa en una conversacin en la que existen compromisos mutuos:
De parte del coachee: el compromiso de un resultado extraordinario, la honestidad

de lo que se busca y su disposicin hacia el logro.
De parte del coach: el compromiso con el resultado de su coachee, mayor que el del
coachee mismo. En las organizaciones se observa la implicancia que tiene este tema sobre el logro de los objetivos. Trae aparejado diferentes resultados: 1) 2) 3) 4) 5) Predispone a las personas para la cooperacin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas sociales. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Moviliza valores centrales y los compromisos de ambas partes. Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
El proceso de coaching, adems, est centrado en evaluar y desarrollar el desempeo de las personas. Se pueden dividir en 4 fases: 1. Desarrollo de una relacin de Sinergia. 2. Utilizacin de los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: a. Entrenamiento b. Resolver Problemas c. Ajustar el desempeo d. Mantener el desempeo 3. Desarrollo de empleados. 4. Administracin de recompensas que construyan compromiso y fomento del logro de resultados.
5.2.3 TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproduccin total o parcial por cualquier medio
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El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al proyecto. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

Los Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo. Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista ardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello, sus actuaciones han de estar coordinadas.
El trabajo en equipo se basa en las "5 C": Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa. Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operacin de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido exitosa.
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Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante. Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes: El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente. En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios). En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.
El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el xito. Henry Ford
TEST DE UN BUEN LIDER O COACH:
Mire hacia atrs y vea si hay alguien que lo sigue

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Desarrolle los siguientes temas: 1. Describa diversos tipos de liderazgo que existen en las organizaciones actuales. 2. Identifquese con uno de los estilos de liderazgo descritos anteriormente, sealando las ventajas del mismo.
Si resolviste correctamente estos temas, te felicito. Finalizaste esta Gua Metodolgica. Recuerda que debes profundizar estos temas en la bibliografa y links sugeridos.
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BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, IDALBERTO (2000): Administracin de Recursos Mxico.Editorial Mc Graw Hill. CHIAVENATO, (2003): Gestin del Talento Humano. Mxico: McGraw Hill. Humanos.
CHIAVENATO, I. (2000): Administracin de Recursos Humanos. McGraw-Hill, Mxico. Liderazgo. Conceptos. Estilos de liderazgo BUCKINCHAM, M., COFFMAN, C. (2000): Primero, Rompa todas las Reglas. Edit. El Ateneo. MARIA ROSA GAGGERO (2005): Liderazgo Situacional.Edit. Mc Graw Hill.
LINKOGRAFA
http://www.google.cl/imgres?imgurl=http://www.monografias.com/trabajos30/administrac ion/Image1578.gif&imgrefurl=http://www.monografias.com/trabajos30/ http://jrochac.files.wordpress.com/2009/09/s2-analisis-de-cargos-yreclutamiento.ppt#256,1, http://www.google.cl/search?q=MANTENCION+DEL+RECURSO+HUMANO+CHIAVEN ATO&hl=es-419&prmd=ivns&ei=TZqTTqLMEY-utwfKspSIBw&start=20&sa=N http://belgrano.org.elserver.com/apuntes/dptoAdministracion/Varios/454/Adm.%20Perso nal%20-%20Libro%20Adm.%20de%20RRHH%20-%20Chiavenato%20%20Cap.1%20al%2017.doc http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml http://www.monografias.com/inteligenciaemocional
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Gua Metodolgica

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LIDERAZGO

OBJETIVOS Explicar al interior de las organizaciones, el desarrollo del recurso humano.

I.- GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Figura 1.1. Interrelacin entre los diversos equipos de una organizacin.13

Para mayor informacin, revisa los siguientes Vdeos: http://www.youtube.com/watch?v=usHpbKA-ek0

Autoridad de lnea en la administracin de RRHH:

Colocar a la persona indicada en el puesto adecuado.

EVOLUCIN HISTRICA DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Idem anterior. Pg. 99.

Idem anterior. Pg. 100. Idem anterior. 22 Idem anterior.

Los procesos bsicos en la gestin de personas son cinco:

Integrar Organizar Retener Desarrollar y, Evaluar a las personas.

FUNCIN DE SERVICIOS DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS

Idem anterior. Pg. 103. Idem anterior.

Responsabilidad Recursos Humanos

Objetivos sociales: La contribucin de la Administracin de Recursos Humanos a

Objetivos corporativos: El Administrador de Recursos Humanos debe reconocer

Objetivos funcionales: Mantener la contribucin de los recursos humanos en un

Objetivos personales: La Administracin de Recursos Humanos es un poderoso

Si comprendiste la primera unidad, puedes pasar a la siguiente.

II.- OBTENCIN DEL RECURSO HUMANO

RECLUTAMIENTO INTERNO COMPARADO CON EL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Planeacin de recursos humanos

IDENTIFICA CIN DE UNA VACANTE

Identificaci n del Anlisis del puesto

REQUISIT OS DEL PUESTO

Solicitudes de recursos humanos

CONJUNTO DE CANDIDATOS SATISFACTORI OS

Comentario s Del gerente

Figura 2.1. Proceso de Identificacin de Talento.26

Idem anterior. Pg. 153.

La adecuacin de la persona al trabajo. Eficiencia y Eficacia de la persona en el

Caractersticas del candidato

Lo que requiere el puesto

Lo que ofrece el candidato

Idem anterior. Pg145.

RECOLECCION DE INFORMACION ACERCA DEL CARGO

FICHA DE ESPECIFICACIONES DEL CARGO O PROFESIOGRAFICA

FIGURA 2.3: Tcnicas de seleccin de personal.29

ENTREVISTAS DE SELECCIN DE PERSONAL

PRUEBAS O TEST DE CONOCIMIENTOS

Revisa el siguiente Vdeo: http://www.youtube.com/watch?v=Xs9m3-JiG5I http://www.youtube.com/watch?v=NfQuTgm14OA

La induccin puede contener:

PROGRAMA DE INDUCCION Objetivo general :

TCNICAS DEL PROGRAMA DE INDUCCION De lo general a lo particular: Empresa en general

Relaciones industriales Su departamento Su seccin Su puesto

MANTENCIN DE LRECURSO HUMANO

EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE PERSONAL

EL CARCTER VARIADO DEL SALARIO

El salario para las organizaciones: El salario es a la vez un costo y una

Mtodo de jerarquizacin (Job Ranking)

Mtodo de categoras predeterminadas (Job Classification)

Mtodo de comparacin de factores (Factor Comparison)

Mtodo de evaluacin por puntos (Point Rating)

SELECCIN DE LOS CARGOS DE REFERENCIA Pueden ser:

SELECCIN DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES

TABULACIN Y TRATAMIENTO DE LOS DATOS

ORGANIZACIN SIN CARGOS DEFINITIVOS

NUEVOS ENFOQUES DE REMUNERACIN

CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS

ORGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES

TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES

COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES