UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO COORDINACIN DE EXTENSIN Y POSTGRADO NCLEO BARINAS

MODELO DE GESTIN PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LA GERENCIA EDUCATIVA DE LA ESCUELA TECNICA INDUSTRIAL ROBINSONIANA EZEQUIEL ZAMORA DEL ESTADO BARINAS

Trabajo de Grado para optar al Ttulo de Magister Scientiarum en Educacin. Mencin: Gerencia Educacional.

Autor: Lic. Csar Rivero Tutor: Dra. Teresa Chacare

Barinas, Julio de 2013.

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO COORDINACIN DE EXTENSIN Y POSTGRADO NCLEO BARINAS

APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de tutor de la Tesis presentada por la ciudadana Omaira Barrios, para optar al grado de Magister Scientiarum en Educacin Mencin Gerencia Educacional, considero que dicha tesis rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometida a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe. En Barinas, a los 25 das del mes de Julio de 2013 . Tutor:________________________________________ Dra. Teresa Chacare C.I:__________________

ii

DEDICATORIA

A JESS, EL SEOR, quien es la sabidura eterna, es por su luz, que vemos la luz. A mis padres por haber colaborado con Dios dndome la vida. A mi esposa belkis, por su apoyo en el logro de esta meta. A mi Hijo, Christopher Josafat, quien lleno nuestras vidas de alegra. A mis compaeros de estudios. A todas aquellas personas que de una u otra manera me apoyaron durante mis estudios

iii

AGRADECIMIENTOS A Dios Todopoderoso y misericordioso por su haberme manifestado su amor obrando toda clase de maravillas en mi vida. A mi esposa Belkis Asuaje, pues es un regalo de Dios en mi vida, sostn en todas mis luchas. A todas aquellas personas; familiares y amigos que de una u otra forma me brindaron su apoyo y cooperacin y que hicieron posible mis ms anheladas metas. A todos los facilitadores del postgrado por haber compartido sus conocimientos y experiencia. A mis compaeros de equipo: por su compaa, amistad y apoyo.

iv

NDICE GENERAL Pg. DEDICATORIA................................................................................................ iv AGRADECIMIENTO........................................................................................ v LISTA DE CUADROS.................................................................................... viii RESUMEN...................................................................................................... xi INTRODUCCIN............................................................................................. 1 CAPITULO I EL PROBLEMA A.- Planteamiento del Problema...................................................................... 3 B.- Justificacin de la Investigacin............................................................... 11 C.- Objetivos de la Investigacin................................................................... 12 C1.- Objetivo General.................................................................................... 12 C2.- Objetivos especficos.......................................................................... CAPTULO II. MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin .......................................................... Antecedentes Histricos ........................................................................ Bases Tericas ...................................................................................... Bases Filosficas ................................................................................... Bases Psicolgicas ................................................................................ Fundamentacin Legal .......................................................................... Definicin de Trminos Bsicos............................................................. Definicin de Variables .......................................................................... Operacionalizacin de las Variables ...................................................... CAPTULO III. MARCO METODOLGICO Tipo de Investigacin ............................................................................ Diseo de Investigacin......................................................................... Modelo de Investigacin ........................................................................ Poblacin ............................................................................................... Clculo del Tamao de la Muestra ........................................................

Proceso de Muestreo............................................................................. Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos................................... Validacin y Confiabilidad de los Instrumentos...................................... Aplicacin de los Instrumentos .............................................................. Conteo y Tabulacin de los Resultados................................................. 101 102 CAPTULO IV. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS Tipo de Anlisis...................................................................................... Presentacin de los Resultados............................................................. 103 103 CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones ......................................................................................... Recomendaciones ................................................................................. 130 132 CAPTULO VI. PROPUESTA Ttulo de la Propuesta ............................................................................ Objetivos de la Propuesta...................................................................... Objetivo General .................................................................................... Objetivos Especficos............................................................................. Justificacin ........................................................................................... Visin ..................................................................................................... Misin .................................................................................................... Principios ............................................................................................... Fundamentacin .................................................................................... Factibilidad............................................................................................. Viabilidad ............................................................................................... Beneficios del Modelo............................................................................ Esquema del Modelo ............................................................................. Descripcin de las Fases del Modelo .................................................... Plan de Accin ....................................................................................... REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................... ANEXOS ................................................................................................ A: CARTA DE VALIDACIN DE INSTRUMENTO B: CUESTIONARIO APLICADO A LOS DIRECTIVOS C. CUESTIONARIO APLICADO A LOS DOCENTES D. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DI.

LISTA DE CUADROS pp. CUADROS Distribucin absoluta y porcentual en lo referente al ltimo nivel acadmico obtenido............................................................................................................9 Distribucin absoluta y porcentual de la existencia de un ambiente escolar favorable en el liceo para el desarrollo de las actividades educativas .......................................................................................................8 Distribucin absoluta y porcentual de la Participacin del personal docente de acuerdo a la opinin de los directivos en la toma de decisiones ........................................................................................................7 Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia con que realiza el personal directivo los acompaamientos a los profesores ............................6 Distribucin absoluta y porcentual de la Delegacin de responsabilidades en los Docentes ....................................................................................................5 Distribucin absoluta y porcentual de la forma en que lleva a cabo el personal directivo su accin de mando hacia el personal docente ..............4 Distribucin absoluta y porcentual de la asistencia en cursos de actualizacin sobre el liderazgo del directivo ........................................................................3 Distribucin absoluta y porcentual de la intervencin de los Directivos durante los dos ltimos perodos escolares en cursos, seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa .....................................................................................5 Distribucin absoluta y porcentual de la Participacin en cursos o seminarios sobre el Nuevo Modelo Terico Curricular de los Liceos Bolivarianos.............5 Distribucin absoluta y porcentual para determinar si el Distribucin absoluta y porcentual para determinar si se proceso de comunicacin entre directivo y docente se da mantiene buenas relaciones interpersonales entre de una forma eficaz directivos y docentes .................................................................6 Distribucin absoluta y porcentual de la motivacin que ofrece el personal directivo a los docentes para lograr los objetivos y metas establecidas en la institucin .........................................................................................................7 Distribucin absoluta y porcentual de la existencia de una comunicacin fluida entre el personal docente y directivo....................................................17

Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia con que el personal directivo retroalimenta oportunamente la actuacin del docente en el desempeo laboral...........................................................................................5 Distribucin absoluta y porcentual en lo referente a si el personal directivo le permite al docente hacer sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la institucin............................................................................9 Distribucin absoluta y porcentual de la estimulacin que ofrecen los directivos a la cooperacin y ayuda mutua entre personal docente de la institucin .........................................................................................................8 Distribucin absoluta y porcentual para determinar si las necesidades de los docentes son tomadas en cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institucin.......................3 Distribucin absoluta y porcentual para determinar si el estilo de liderazgo utilizado por el personal directivo le ha generado resultados positivos en la institucin donde labora .................................................................................12 Distribucin absoluta y porcentual para determinar si el tipo de liderazgo utilizado por el director al momento de desarrollar el proyecto integral comunitario con los docentes le ha generado resultados satisfactorios........11 Distribucin absoluta y porcentual sobre la frecuencia con Distribucin absoluta y porcentual para determinar por que le personal directivo motiva a los docentes a mejorar parte de los docentes si la gestin gerencial es eficiente su desempeo laboral en la institucin donde labora ......................9 Distribucin absoluta y porcentual en relacin a si el personal docente considera que la accin de mando del personal directivo hacia su persona es la ms efectiva................................................................................................25 Distribucin absoluta y porcentual para determinar segn la opinin de los docentes si durante la ejecucin o desarrollo del Proyecto Educativo Integral Comunitario, el personal directivo adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad .............................................................................................8 Distribucin absoluta y porcentual para determinar si durante el proceso de acompaamiento el personal directivo ofrece orientaciones a los docentes bajo un estilo democrtico...........................................................................23 Distribucin absoluta y porcentual para determinar de acuerdo a la opinin de los docentes el estilo de liderazgo que aplica el personal directivo en la escuela donde laboran ..................................................................................22

Distribucin absoluta y porcentual sobre la medida en que el personal directivo propicia la actualizacin de los docentes ........................................21

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO COORDINACIN DE EXTENSIN Y POSTGRADO NCLEO BARINAS

MODELO DE GESTIN PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LA GERENCIA EDUCATIVA DE LA ESCUELA TECNICA INDUSTRIAL ROBINSONIANA EZEQUIEL ZAMORA DEL ESTADO BARINAS. Trabajo de Grado para optar al Ttulo de Magister Scientiarum en Educacin. Mencin: Gerencia Educacional. Autora: Licda. Liliana Rodrguez Tutora: Dra. Teresa Chacare RESUMEN El propsito del presente trabajo consiste en elaborar un Modelo de Gestin para el Desarrollo del Liderazgo en la Gerencia Educativa de La Escuela Tcnica Industrial Robinsoniana Ezequiel Zamora, del Municipio Barinas, Estado Barinas. Para ello se realiz una revisin de los documentos relativos al enfoque gerencial, liderazgo y otros aspectos que sirven de fundamento para el estudio. Para el desarrollo de este estudio se tom en cuenta un Tipo de Investigacin Descriptiva y de Campo, bajo un Diseo No Experimental y basada en un Modelo de Proyecto Factible. La poblacin qued conformada por 8 Directivos y 100 docentes que laboran en la mencionada institucin. Todos los directivos se seleccionaron como muestra, y de los educadores se tomaron 50. A esta audiencia se le aplic como tcnica de recoleccin de datos la Encuesta en su modalidad de Cuestionario, la cual fue debidamente validada por expertos en la materia. Obtenida la informacin, se procedi al anlisis e interpretacin de los datos, utilizando, para ello, tablas de frecuencia simples que contienen: Indicadores, Frecuencias y Porcentajes, los cuales permitieron llegar a diversas conclusiones, detectndose que existen limitaciones en lo referente al proceso de gerencia y al desarrollo del liderazgo; porque la misma de acuerdo a la versin de los docentes no se aplica en forma efectiva. Por ello, se consider importante establecer una propuesta que permita fortalecer el rol del gerente como lder.

INTRODUCCIN Hoy es da, se vuelve imperiosa la necesidad que el director de una institucin educativa, trabaje intensamente para lograr que los procesos del hecho educativo sean conducidos con excelencia y calidad, en un mundo cada vez mas cambiante y mas exigente. En este sentido, la cultura que debe asumir la escuela debe estar direccionada en la satisfaccin de las necesidades propias de la poblacin. Es tarea del gerente educativo, trabajar con el equipo involucrado a fin de elevar la escuela a un nivel que sea competitivo, con programas innovadores, y que puedan responder con eficacia a los problemas que surjan en el clima organizacional. Para alcanzar con xito estos retos que se planten, es necesario contar con directivos, con amplias cualidades gerenciales, a fin canalizar con eficiencia las inquietudes y dificultades inherentes a las instituciones educativas. Adems la contribucin a la sociedad que hace un directivo educativo es muy importante, puesto que con su actividad puede llevar adelante un engranaje interesante entre la comunidad y la institucin educativa, alcanzando un papel protagnico en la transformacin de la realidad inmediata. En este orden de ideas, se consider importante desarrollar una investigacin sobre un Modelo de Gestin para el Desarrollo del Liderazgo en la Gerencia Educativa de La Escuela Tcnica Industrial Robinsoniana Ezequiel Zamora, del Municipio Barinas, Estado Barinas. El estudio se enmarc en un tipo de investigacin descriptiva y de campo. Para ello se utiliz un diseo no experimental, bajo la modalidad de proyecto factible. El estudio estuvo estructurado en seis captulos: Captulo I contiene el planteamiento del problema, las interrogantes de la investigacin, la formulacin de los objetivos, generales y especficos,

la justificacin, los alcances y las limitaciones. Captulo II lo constituye el marco terico, conformado por los antecedentes histricos e investigativos, las bases tericas y legales que hacen referencia a temas relacionados. Captulo III lo conforma el marco metodolgico integrado por la naturaleza de la investigacin, la poblacin, la muestra, las tcnicas de recoleccin de datos, los procedimientos de recoleccin de datos, validacin de los instrumentos y la confiabilidad. Captulo IV contiene el anlisis y la interpretacin de los resultados, en los cuadros y grficos con su respectiva explicacin. Captulo V expone las conclusiones y recomendaciones finales. Captulo VI presenta la propuesta, y por ltimo las referencia bibliogrfica y los anexos.

CAPTULO I EL PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A medida que el pas alcanza mejor estado de desarrollo, las organizaciones no educacionales han incorporado paulatinamente a su quehacer, elementos de liderazgo, planificacin estratgica, de desarrollo organizacional y evaluaciones de la calidad de su gestin, aplicando planes sistemticos de mejoramiento. Este acento en la gestin tambin se ha manifestado en el mbito de las instituciones educativas, siendo el liderazgo uno de los factores de mayor incidencia en la gestin de estas organizaciones. A medida que pasa el tiempo, stas se transforman en sistemas cada vez ms complejos, siendo el liderazgo que se ejerce en un centro educativo una de las variables fundamentales que influye en el logro de los objetivos propuestos por la organizacin. Diversos estudios nacionales e internacionales han demostrado la importancia de la gestin educativa, y del liderazgo en particular, en los resultados de aprendizaje de los alumnos y en la calidad educativa de los centros. El liderazgo se ha constituido en una prioridad dentro de la poltica pblica diseada desde el Ministerio de Educacin, lo que se ha traducido en potenciar el liderazgo en el sistema educativo, para impulsar el trabajo en equipo y la generacin de ambientes de trabajo profesional que permita avanzar en materia de calidad y equidad de la educacin. Coronel (2008), sostiene que el liderazgo es un tema que sigue recibiendo una atencin destacada y abundante en trabajos empricos, reflexiones acadmicas y publicaciones. No se puede discutir ni poner en duda que estamos frente a un fenmeno real y de gran importancia para el anlisis organizativo y el funcionamiento de la vida social. En las organizaciones educativas hablamos

de liderazgo pedaggico que nos hace distinguirnos de otros acercamientos y abordajes. Para Maureira (2008), el estudio del liderazgo aporta un sin nmero de enfoques y reflexiones en torno a este fenmeno, hacindose notar como un tema ampliamente estudiado, sin embargo, algunos autores, lo califican como el peor comprendido, dada la complejidad del tema a nivel de la organizacin escolar, donde el nfasis del trabajo se fundamenta esencialmente en la interaccin de distintos agentes educativos: alumnos, profesores, directivos y comunidad. Es importante decir, que en la instituciones educativa se necesita con urgencia una gestin de calidad. Y es que el concepto de calidad est presente en todos los mbitos de la vida. Aparece asociado a aquello que queremos destacar como atractivo o valioso, a la excelencia, al trabajo bien hecho o a aquello que se quiere reconocer, Marchesi y Martin (1998) la conciben como un anhelo, un deseo de perfeccin, un objetivo al cual aproximarse pero que nunca se consigue del todo (p. 10). Ambas definiciones parecen subrayar los elementos objetivos del concepto, olvidando que ste tiene adems un elemento subjetivo: se fundamenta en las necesidades del beneficiario, por lo que los parmetros para medir calidad no estn asociados slo con las caractersticas intrnsecas de un producto o servicio. El concepto ha evolucionado desde un enfoque centrado en las caractersticas objetivas del producto o servicio a un enfoque que incorpora elementos de subjetividad, lo cual hace al concepto de calidad alejarse de la consideracin del costo como su fundamento y lo convierte en un concepto dinmico, llegando en la actualidad a referirnos permanentemente a gestin de calidad o gestin bien hecha. La gestin de calidad se basa en un modelo que hace uso intensivo de las personas y no en el capital fsico o financiero de una organizacin, de tal manera que interesa por sobremanera la calidad de las personas que pertenecen a la organizacin, su integridad, as como la de quienes lideran los procesos. Esta perspectiva obliga a enfatizar la necesidad de las organizaciones

no slo de lanzar un buen producto al exterior, sino adems funcionar bien internamente, es decir, no es posible que una organizacin orientada hacia el beneficiario no est orientada hacia las personas. Si se logra un buen funcionamiento interno y que los trabajadores se sientan bien tratados y a gusto en la organizacin, stos querrn agradar a los benefactores. Albrecht (1995), seala que Los empleados descontentos son terroristas. Se lo propongan o no, destruyen la calidad del servicio desde la base (p. 90). El concepto de calidad ha evolucionado, desde una visin tradicional como plantea Cantn; Gazel; Warnet (2000), a una visin transformadora. Necesariamente el liderazgo est vinculado al desarrollo de una estrategia para el logro de una visin y la gestin persigue ejecutar esta estrategia lo ms eficientemente posible, de tal manera apoyar el proceso de logro de la visin organizacional. Ambos conceptos por lo tanto se asocian estrechamente. Beckhard y Pritchard (2000), sostienen que la visin constituye, un marco en el cual se desarrolla la gestin de la organizacin. El rol del liderazgo en este proceso es fundamental. Lepeley (2001), concibe el liderazgo como la ciencia de conducir a una organizacin de la situacin actual a una situacin futura comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor de cambio (p. 23), se relaciona as ampliamente con el concepto de gestin, no obstante la diferencia entre ambos conceptos. El liderazgo, como hecho social y como concepto cientfico, sigue navegando en un mar de imprecisiones, no slo por la amplitud de su contenido, sino tambin por la variedad de perspectivas desde donde se le ha enfocado, lo que lo ha llevado a evolucionar desde un enfoque netamente psicolgico hasta una perspectiva de interaccin social y a mantener latente su relacin con autoridad y poder, llevando incluso a generar imprecisiones entre los tres conceptos. Ruiz (1995), entiende por liderazgo el arte de conseguir que las personas cumplan una tarea voluntariamente definicin que asocia lo planteado por el mismo autor, que

seala que el liderazgo equivale al ejercicio de la autoridad que consigue una obediencia entusiasta de parte de sus sbditos (p. 371), esto nos llevan a reflexionar respecto del sentido que el liderazgo tiene para una organizacin. Difcilmente una organizacin puede desarrollar una buena gestin si no mantiene un liderazgo efectivo que la haga trascender desde un plano operativo, del da a da, a uno de ms amplio plazo relacionado con su desarrollo. Resulta esencial establecer que mientras el liderazgo est vinculado estrechamente al desarrollo de una visin y estrategias, la gestin se encuentra asociada a la manutencin del funcionamiento de un sistema, relacionndose, ms bien con la efectividad de la realizacin de las tareas, sostenida por una estructura organizativas y con funciones administrativas como la planificacin, organizacin y control, que con la direccin. Para algunos autores, como Lpez Rupeez (2001), el modelo en esta dimensin incluye la consideracin de cmo el liderazgo del equipo directivo inspira y conduce hacia la calidad total, dentro de un proceso que se considera como de fundamental mejora para la El organizacin liderazgo del y que se entiende es continua. equipo directivo,

conceptualizado como: El compromiso efectivo de los cuadros directivos de la organizacin y del director general con la calidad, que en la prctica significa la definicin de los objetivos de calidad por parte del mximo nivel ejecutivo y orientar a toda la organizacin en ese sentido. (p. 48). Una de las caractersticas ms relevantes del liderazgo, desde la perspectiva de una gestin de calidad, es la capacidad de generar ambientes al interior de la organizacin que alienten la innovacin, de tal manera que todos sus miembros se sientan motivados a aportar ideas para el mejoramiento continuo en todos los mbitos de la gestin. En este contexto, resulta necesario detenernos en una de las teoras del liderazgo, que apunta al logro de este objetivo: La teora del Liderazgo Transformacional. Al respecto, Geijsel, Sleegers y Van Den Berg (2000), presentan

investigaciones de liderazgo transformacional en las innovaciones a gran escala, donde se describe que las tres dimensiones de liderazgo ms importantes son: la visin, la consideracin individual y la estimulacin intelectual. Se espera que estas tres dimensiones de liderazgo transformacional tengan un impacto positivo sobre la implementacin de las innovaciones por parte de los profesores va su influencia en la participacin en la toma de decisiones, sentimientos de incertidumbre y actividades de desarrollo profesional. Actualmente, ms que nunca, se requiere rigurosidad y sistematicidad en todo el quehacer orientado a mejorar la calidad de la educacin. Lo anterior confirma lo sealado por diversos estudios respecto al liderazgo que se ejerce en un centro educativo, lo que es, sin lugar a dudas, una de las variables ms relevantes que influyen en el logro de los objetivos de la organizacin afectando adems de manera indirecta, por medio de las interacciones que se producen en los diversos actores, el aprendizaje de los estudiantes e impactando as la calidad de la educacin. Los resultados de este estudio sugieren profundizar en el conocimiento de las dinmicas de influencia e interaccin entre sus principales involucrados: directivos docentes, profesores y estudiantes, ya que el liderazgo influye sobre la satisfaccin y los resultados, logrando, De tal manera que se considera pertinente la formulacin de los siguientes interrogantes: Que conocimientos posee el personal directivo de la Escuela Tcnica Industrial Robinsoniana Ezequiel Zamora en materia de gerencia educativa? Cul es el tipo de liderazgo ejercido por el personal directivo en la prctica administrativa y pedaggica curricular de la Escuela Tcnica Industrial Robinsoniana Ezequiel Zamora? Cmo incide el liderazgo del personal directivo de la Escuela Tcnica Industrial Robinsoniana Ezequiel Zamora en el desempeo del docente? influir en la calidad educativa.

Objetivos de la Investigacin Objetivo General Elaborar un modelo de gestin para el desarrollo del Liderazgo Transformacional en la Gerencia Educativa de la Escuela Tcnica Industrial Robinsoniana Ezequiel Zamora, del Municipio Barinas, Estado Barinas. Objetivos Especficos Determinar el nivel de conocimiento que posee el personal directivo como gerente educativo Ezequiel Zamora. Describir el estilo de liderazgo ejercido por el personal directivo en la prctica administrativa y pedaggica curricular en Barinas. Analizar el efecto de los estilos de liderazgo de los directivos en el desempeo del docente de la Escuela Tcnica Industrial Robinsoniana Ezequiel Zamora del Municipio Barinas, Estado Barinas.. Disear un modelo de gestin para el desarrollo de los estilos de liderazgo en la gerencia educativa de la Escuela Tcnica Industrial Robinsoniana Ezequiel Zamora, del Municipio Barinas, Estado Barinas. Justificacin y Relevancia de la Investigacin. La gestin de calidad en educacin, se fundamenta en el conocimiento profundo de los usuarios y beneficiarios, sus necesidades y expectativas. La visin y estrategia educacional de la institucin consolidan la contribucin y la forma en que la organizacin se propone responder a las necesidades y expectativas de la comunidad educativa. Razn por la cual el directivo como gerente, esta consciente que los procesos educativo estn sometidos a cambios constantes, y que las nuevas la Escuela Tcnica Industrial Robinsoniana Ezequiel Zamora del Municipio Barinas, Estado de la Escuela Tcnica Industrial Robinsoniana

realidades exigen una nueva mirada sobre las formas en que se estan haciendo las actividades en las instituciones educativas. El Liderazgo Directivo conduce a las instituciones a una agregacin de valor y orienta a la comunidad educativa hacia la obtencin de los resultados esperados en el mbito de la calidad de la educacin. Adems que aborda la forma en que las autoridades educativas lideran y orientan a la escuela hacia la obtencin de resultados acordes con la mejora de la gestin educacional. Tambin se preocupa de sondear los grados de satisfaccin de los beneficiarios y usuarios en relacin al aporte que el liderazgo directivo entrega en el desempeo organizacional educativo. Esta rea del modelo incluye la implementacin de mecanismos de participacin de la comunidad educativa en la misin y metas institucionales. Asimismo, considera la forma en que los directivos rinden cuentas y asumen la responsabilidad pblica por los resultados del colegio en funcin de la mejora en la calidad de la educacin. Visto este escenario, se pretende construir un modelo de liderazgo pedaggico o transformacional donde los procesos de gestin educativa tienen como foco el aprendizaje organizacional de la escuela y se basan en estndares de desempeo y efectividad que son monitoreados sistemticamente. Este estudio har una contribucin valiosa en esta rea de la investigacin, a la vez que enriquecer a las ya existentes, nuevos datos sobre estudio de liderazgo en gerencia educativa. Permitir estudiar y conocer los diferentes estilos de liderazgo. Permitir que otros investigadores puedan utilizar el presente estudio como aporte a futuras investigaciones de liderazgo y su relacin con la variable gerencia educativa. Permitir la aplicacin de este modelo a las diferentes Escuelas Tcnicas Robinsonianas, previo estudio de factibilidad. aportando

Por otra parte, esta investigacin tiene validez y pertinencia por cuanto se circunscribe dentro de las Lneas de Investigacin, establecidas por el Decanato de Investigacin y Postgrado de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL), para la Maestra en Gerencia Educacional. As mismo, pretende servir como un instrumento de apoyo, para que los directivos y gerentes educativos, lo utilicen en el desempeo de su ejercicio profesional.

Alcance Los datos y conclusiones que se deriven de la presente investigacin estarn al alcance de los directivos y docentes que integran la poblacin objeto de estudio, a quienes beneficiar a corto, mediano y largo plazo en funcin de ir hacia la optimizacin del desempeo de los directivos como gerentes y lderes de la Escuela Tcnica Robinsoniana Ezequiel Zamora, del Municipio Barinas, estado Barinas. En cuanto a las limitaciones ms relevantes presentadas en la realizacin de este estudio, se pudo considerar primeramente como limitante la resistencia de algunos miembros de la directiva de facilitar informacin pertinente al estudio.

CAPTULO II MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin Existe una gran variedad de investigadores, que se han interesado por estudiar los distintos problemas que presenta el sistema educativo, con el propsito de mejorar la crisis que los afecta. Muchos de estos trabajos, sirven como antecedentes al problema objeto de estudio. Entre estos se encuentra el desarrollado por Zambrano (1998), donde analiz los Estilos Gerenciales de los Directores a travs de un estudio de campo de tipo descriptivo, encontrando que la actuacin gerencial que adopta el gerente educativo influye negativamente sobre el desempeo laboral de los educadores, por lo que sugiri asumir un estilo donde todo el personal participe y se mantenga en una continua comunicacin. Tambin, Aponte (1998), realiz una investigacin documental a fin de demostrar la relacin entre Liderazgo y Gerencia, donde trat por separado las definiciones y los tipos de dichos tpicos, y a partir de sus aspectos o caractersticas comunes o integrantes se determin su vinculacin, as como se estudian las organizaciones y los cambios que se desean producir en las mismas para que se aproveche en forma ptima esta relacin. Lo expuesto, gener como resultado que las organizaciones futuristas necesitan gerentes-lderes que les permitan planificar a nivel de sistema de organizacin, la conduccin de recursos humanos hacia fines y metas establecidos generalmente por la visin y misin de las organizaciones. Manzano (1999), ejecut una investigacin que tuvo como objetivo determinar la incidencia de los estilos de liderazgo asumidos por los gerentes educativos en la satisfaccin laboral del personal docente adscrito al Municipio Mauroa del Estado Falcn. Dicho estudio fue de tipo descriptivo, con una muestra constituida por 140 docentes, entre ellos, directores, subdirectores y docentes de aula. Los resultados obtenidos por medio de la referida investigacin evidencian que existe una alta incidencia entre ambas variables y se encontr que los directivos de las organizaciones que sirvieron de muestra

demostraban apata y desinters por cualquier otro tipo de actividad que no estuviera reseada en los programas de educacin, es decir, se limitaban a cumplir estrictamente con la programacin, de igual manera manifestaron que eran controlados, ms no motivados. Otro trabajo significativo consiste en el desarrollado por Rodrguez (2000) sobre: La Congruencia entre la praxis Gerencial en el Nivel de Educacin Bsica y la Filosofa Educativa de este Nivel. La realizacin de esta investigacin representa un recopilacin de experiencias de prcticas directivas en planteles del nivel mencionado en diferentes partes del pas, las cuales la autora compar con el deber ser establecido en los planteamientos filosficos, que orientan los fines y procesos a alcanzar en este nivel. En este estudio se concluye que los cambios en las prcticas directivas se han quedado en lo formal, pues an persisten actitudes y estilos de direccin donde prevalece la autocracia en unos casos y la anarqua en otros. Igualmente se deriva de este trabajo que los principios fundamentales de la Filosofa del nivel de Educacin Bsica se encuentran en contradiccin con los estilos de gestin de los directores, que siguen anclados en una visin tradicional y paternalista. De acuerdo a lo que se expresa en las conclusiones del trabajo referido, los procesos de gestin que se llevan a cabo en la escuela se encuentran aun enmarcados por una visin vertical en las relaciones de toma de decisin que deben producirse en el marco de la escuela. Aun cuando existe una filosofa y una normativa que pauta el manejo de relaciones democrticas y horizontales en los procesos de toma de decisiones, en la prctica sigue vigente el estilo autocrtico y no consultivo en relacin a este aspecto, situacin que genera distorsiones en las prcticas que se deben ejecutar en la escuela. Esta situacin no favorece el mantenimiento de los establecimientos escolares, porque es importante contar con un gerente que promueva la participacin de todos en las distintas actividades que se llevan a cabo en la

escuela. A nivel regional, es importante destacar el trabajo realizado por Escalante (2000). Sobre: Propuesta para Mejorar el Liderazgo en la Funcin Directiva en la Primera y Segunda Etapa de Educacin Bsica, quien encontr que: "...el 55% de los directivos presenta un liderazgo autocrtico..., el directivo toma las decisiones de forma unilateral, slo se realizan planes anuales, y no se preparan cronogramas, que faciliten la organizacin y desenvolvimiento de las actividades a realizar". (p. 174). Como se puede apreciar en la cita anterior, el liderazgo en materia educativa presenta una falla organizacional ya que los directivos no han asumido sus funciones como lderes sino que realizan acciones propias de los jefes, sin orientar al personal que est a su cargo, se evidencia que el personal directivo centraliza la toma de decisiones, supuestamente por temor de ser desplazado como lder del grupo. De acuerdo a los diferentes trabajos de investigacin presentados anteriormente, se deduce que el liderazgo asumido por lo directivos es de tipo autocrtico, el cual repercute negativamente en el desempeo laboral de los docentes. Esto permite hacer la siguiente reflexin: el estilo de liderazgo que deben asumir las personas que ejercen cargos gerenciales, deber ser de tipo democrtico o participativo, que genere confianza, motivacin y que promueva cambios positivos, tanto para lograr las metas de la institucin como el desarrollo personal y profesional de los docentes. Antecedentes Histricos del Liderazgo El inters por la conducta de los lderes, comenz con dos programas de investigacin, por los aos cuarenta, efectuados en: Universidad de Ohio: Identifica dos factores que caracterizan el comportamiento de un lder: el factor de consideracin (hace referencia a la conducta del lder que tiende a la amistad); y el factor de iniciacin de estructura (relacionado con la

conducta del lder al que le preocupa bsicamente la organizacin del trabajo y la definicin de tareas, funciones y actividades del grupo). Universidad de Michigan: Liket (1967) subraya que los lderes ms afectivos tienden a mantener relaciones de confianza y apoyo, dan mayor importancia a la participacin de los subordinados y tienden a definir objetivos de actuacin e informar a sus subordinados. Segn el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982), existen distintos momentos condicionados por el ambiente organizacional, a los que hay que aplicar distintos tipos de relacin y liderazgo. Porque consideran que un grupo humano pasa por distintas fases que son el resultado de la combinacin de dos variables: a) Competencia: es el conjunto de conocimientos adquiridos que un miembro de un grupo de trabajo puede poner en prctica, (por ejemplo experiencia previa, conocimiento de los objetivos del grupo, habilidad para resolver problemas imprevistos y otros). b) Inters: es una combinacin de seguridad en s mismo (autonoma de trabajo) y motivacin. Indicadores del mismo pueden ser: la identidad con los objetivos de la organizacin, motivacin por el logro, actitud positiva frente a la tarea y otros. Blanchard (1986) parte del principio de que es ms verosmil definir el liderazgo, a partir de la relacin del lder con sus subordinados y sobre todo, a partir de la madurez de stos. Se refiere tambin a las variables que conforman el contexto en que se desarrolla la organizacin, que afectan e influyen en ella, para que consiga sus objetivos.

Bases Tericas Teora General sobre la Gestin Educativa. La gestin educativa es valorada como una de las instancias de toma

de decisiones acerca de las polticas educativas de un pas. Adems, realiza las polticas educacionales en cada institucin educativa adecundolas a su contexto y a las particularidades y necesidades de su comunidad educativa. Pozner (2000) define la gestin educativa como el conjunto de acciones, relacionadas entre s, que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la consecucin de la intencionalidad pedaggica en-con-para la comunidad educativa. (p.70). De tal manera que el objetivo primordial de la gestin educativa es centrar, focalizar y nuclear a la institucin educativa alrededor de los aprendizajes de los nios y jvenes. De ah, que el desafi de la gestin educativa, es dinamizar los procesos y la participacin de los actores que intervienen en la accin educativa. Para ello dicho aspecto segn Pozner (2000): - Interviene sobre la globalidad de la institucin. - Recupera la intencionalidad pedaggica y educativa. - Incorpora a los sujetos de la accin educativa como protagonistas del cambio educativo. - Construye procesos de calidad para lograr los resultados buscados. (p. 71) Tambin se tiene que ser directivo, o integrante del equipo directivo de una escuela, es poder llevar adelante la gestin de esa institucin. Es tener la capacidad de construir una intervencin institucional considerando la totalidad de las dimensiones que le dan sentido como organizacin. Estas son de acuerdo a Ciscar (2001): - La dimensin pedaggico-curricular. - La dimensin comunitaria. - La dimensin administrativa-financiera. La dimensin organizacional-operativa. (p.84) En este sentido, se tiene que la dimensin pedaggico-curricular hace

referencia a los fines y objetivos especficos o razn de ser de la institucinescuela en la sociedad. La dimensin comunitaria apunta a las relaciones entre sociedad y escuela y, especficamente, entre la comunidad local y su escuela: relacin con los padres; participacin de las fuerzas vivas, y otras. La dimensin administrativo-financiera incorpora el tema de los recursos necesarios, disponibles o no, con vistas a su obtencin, distribucin, articulacin y optimizacin para la consecucin de la gestin de la institucin educativa. La dimensin organizacional-operativa, constituye el soporte de las anteriores dimensiones proponindose articular su funcionamiento. En este nuevo accionar, el equipo directivo, al desprenderse de su obsesin por administrar los recursos, puede encarar la conduccin de la institucin escolar o la gestin educativa de manera: integral, consciente, transformadora y participativa. Desde otro punto de vista, la gestin educativa, para no ser una construccin arbitraria y aislada, necesariamente tendr que reconocer su pertenencia a un mbito social especfico, reconocerse como organizacin social. As la gestin educativa no se asienta slo en su propio espacio pedaggico y logstico, sino que fundamentalmente parte de un dominio social que le da sentido y contundencia como proyecto de transformacin de los seres humanos. De acuerdo a todo lo expuesto, se tiene que la gestin educativa se puede entender, tambin, como el gobierno o la direccin participativa de la escuela ya que, por las caractersticas especficas de los procesos educativos, la toma de decisiones en el nivel local y escolar es una tarea colectiva que implica a muchas personas. De tal manera que para efectuar un modelo de gestin educativa eficaz, es conveniente de acuerdo a Pozner (2000) poner en prctica dos acciones bsicas que consisten en: La elaboracin de un proyecto de la institucin, que determine la orientacin del proceso y que ser la herramienta intelectual fundamental

que orientar al conjunto de la institucin. El desarrollo de equipos de trabajo, ya que la gestin educativa es el arte de organizar los talentos presentes en la escuela. La descentralizacin, para cumplir con las condiciones de calidad y eficacia, requerir convocar a los docentes y a la comunidad para que asuman mayor protagonismo en la toma de decisiones sobre la educacin que se quiere para nios y jvenes. Cabe sealar que el desarrollo de una gestin educativa de acuerdo a las nuevas transformaciones que vive el pas, exige un estilo de conduccin participativa, la cual busca favorecer y hacer posible la puesta en marcha de un trabajo colectivo, interactivo y paulatinamente ms autnomo entre las personas que hacen vida en la institucin escolar (docentes, directivos, padres, madres, alumnos y otros). Estos son considerados con toda la potencialidad de su creacin y de sus aportes, y son incorporados en la base de esa estructura tripolar de la gestin educativa que rene: proyecto, actores y la accin de conduccin y orientacin misma. La Gerencia La gerencia es considerada como un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional. En consecuencia, el gerente es la persona que consigue que se hagan cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar as, tiene como funcin primordial obtener y producir resultados. Villasmil (2007), Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman gerentes, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. Fermn (1997), afirma que el gerente es una persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y cargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn. (p. 18) Gudez (1998) sostiene que las fases que van desde la programacin de un

proyecto, el establecimiento y cumplimiento de funciones hasta la materializacin de los objetivos propuestos constituyen de alguna manera el esquema gerencial de cualquier organizacin. Indica que es un proceso y se caracteriza por estar compuesto de dos dimensiones: a. Dimensin estructurada: porque se apoya en principios vlidos y sistematizados. Supone tres subprocesos: planificar, organizar y evaluar. b. Dimensin desestructurada y asimtrica: se desenvuelve en una dinmica abierta y escenarios cambiantes. Esta dimensin comprende todo lo concerniente a la accin de dirigir o gerenciar. (p. 75) De ah que la gerencia, es otra de las funciones relevantes dentro de una organizacin, a travs de ella los directivos establecen el carcter de la organizacin. Para Koontz y Weihrich (2002), la direccin consiste en influir en las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin. (p. 25). Por su parte Mendoza (2000), expone que la direccin implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin (p. 13). Segn lo expuesto, el proceso gerencial es donde los gerentes, establecen el carcter de la organizacin, por ello depende primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo que necesariamente influye en la relacin interpersonal dentro de la institucin. En tal sentido, le corresponde al gerente convencer a los dems a que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y organizacin. Tambin se tiene que los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. As

que los que cumplen roles gerenciales deben tambin ser lderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica adems que en las funciones de direccin el gerente debe motivar a los subordinados e involucrarlos en la toma de decisiones. Para ello es necesario una ptima comunicacin. En tal sentido, sostiene Gonzlez (2001): Que el xito que puede tener la organizacin para alcanzar sus objetivos y satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. (p. 110) Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las organizaciones sociales contemporneas para mantenerse dentro del contexto necesitan actualizarse de manera continua. Tienen como propsito el bienestar social de la comunidad y los individuos. Sus objetivos en consecuencia, giran en funcin de ello. Para el logro de esos objetivos se requiere de procesos gerenciales que hagan posible mantener el propsito o la misin establecida, manejar los recursos de la manera ms adecuada y lograr que los trabajadores se esfuercen por alcanzar los objetivos a la vez que desarrollan sus potencialidades. Fermn y Rubino (2001), establecen, que los diferentes tipos de gerentes refuerzan distintas capacidades y roles que los clasifican de la siguiente manera: Gerentes de Primera Lnea: Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Ellos dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.

Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; este tipo de gerente recibe el nombre de supervisores. El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. Gerentes Medios: Dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. La Alta Gerencia: Est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector. (p. 167) En funcin de lo expuesto, se tiene que predominan diferentes tipos de gerentes que han sido identificados como de primera lnea, medio y de alta gerencia. Cada uno de ellos desarrolla funciones que estn orientadas a que la institucin escolar logre sus objetivos en forma eficaz. Segn Sirk y Sverdlik (1979), existen tres tipos de gerencia las cuales son: La Gerencia Patrimonial: Es aquella en que la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica: Es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la

propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base, de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos: Se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. (p. 198) Como se puede apreciar existen diferentes tipos de gerencia, donde a los gerentes les corresponde en la prctica ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes funciones: planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Es la primera funcin que se ejecuta, una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Estos en una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Adems, los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Organizacin. Cuando se habla de organizar, se tiene la idea de orden, de arreglo de cosas. Desde el punto de vista de la administracin es muy importante que la institucin se organice y adopte la estructura que le permita alcanzar sus objetivos con mayor eficacia. Cuando se crean los diferentes subsistemas que van a conformar la estructura organizacional, los individuos que integran la organizacin comprendern qu se espera de ellos, cules son sus responsabilidades, en qu forma sus funciones se relacionan con otras, entre otros aspectos. Adems, al organizar, se evita que se dupliquen las tareas, se fomenta la cooperacin entre los miembros de un grupo y se les ayuda a contribuir con el logro de los objetivos organizacionales al mismo tiempo que puede

canalizar mejor el logro de los objetivos personales. En este sentido, la organizacin es una fase de gran importancia que debe cumplir todo buen gerente en sus funciones ejecutivas es la de organizacin. Este proceso es la actividad en la cual se ordena racionalmente las tareas necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la institucin, asignndola a los diferentes individuos que la componen una misin especfica que lograr, delegando la autoridad necesaria para hacerlo, y a la vez delimitando un grado de responsabilidad ante la organizacin. Todas las organizaciones tienen objetivos especficos, que dependen de las caractersticas propias de cada una de ellas y de la funcin que cumple en la sociedad. Sin embargo, al analizar las organizaciones en general se pueden establecer los llamados objetivos generales del sistema organizativo, los cuales son, segn David (2002): Desarrollo: Toda organizacin deber desarrollarse para satisfacer de la mejor forma las crecientes necesidades de la sociedad que sirve; ese desarrollo no solo es un crecimiento de la organizacin, sino tambin de nuevos objetivos, tecnologas y productos. Estabilidad: Toda organizacin deber tener un equilibrio y estabilidad internas, para garantizar su permanencia y eficacia en el contexto en el cual se inserta. Interaccin: Esto determina que toda institucin deber proveer los medios para lograr la interaccin de todos sus elementos; de esta interaccin nace laactividad organizacional encaminada al logro de los objetivos deseados (p. 93). Lo expuesto, implica que la funcin de organizar es sumamente significativa para las instituciones, porque la importancia de organizar radica en que, si es posible aclarar y asignar las responsabilidades a cada uno de los diferentes individuos, todos conocern ms claramente el papel que les toca desempear y la forma en que sus funciones se relacionan con otras.

Direccin. Es la funcin o etapa del proceso administrativo que permite la relacin interpersonal entre una persona que orienta, gua, toma decisiones y coordina (un gerente o gestor) y un grupo de subordinados (los dirigidos). Esta relacin se da para permitir la realizacin de los planes en el marco de la estructura administrativa de la institucin. Un director o gerente, como administrador de su grupo de trabajo, debe crear y mantener un medio interno adecuado que induzca a sus subordinados a trabajar al nivel de sus plenas capacidades; no debe olvidar proporcionar beneficios y satisfacciones de sus necesidades propias y tomado en cuenta que a los subordinados les gusta que los dirijan con efectividad; de esta forma trabajarn con celo y dedicacin en correspondencia con la calidad de la jefatura. Es necesario, adems, tener presente que ellos son personas y que los grupos, aunque es un factor productivo, no estn interesados solamente en los objetivos de la empresa sino tambin en alcanzar sus propios objetivos. Tomando en cuenta estas consideraciones, el gerente debe orientar su trabajo en atencin a la coordinacin requerida, mantener una comunicacin constante, motivar a su personal, desarrollar un estilo de liderazgo eficaz y tomar decisiones oportunas. Este proceso es considerado como de vital importancia para la buena administracin, ya que por medio de ella se guan o concentran los esfuerzos de los individuos que componen la organizacin en el logro de los objetivos deseados. La funcin de direccin est ntimamente vinculada con la motivacin individual, el liderazgo, la comunicacin y la coordinacin de los diferentes grupos de trabajos. Es por ello, que la funcin principal de un gerente es la administracin eficiente y efectiva de los diferentes recursos a su disposicin, para lograr los objetivos de la empresa con xito. Plantea Lazzaro (2002), que "el gerente maneja recursos humanos financieros. En la direccin se da nfasis al manejo de los recursos humanos es el que da vida a toda

organizacin y la pone en funcionamiento" (p.120). La direccin como su nombre o significado expresa, implica dirigir. Esto es guiar a los individuos que componen la organizacin para que una sus esfuerzos a fin de que ella funcione efectiva y coordinadamente en pos de Sus objetivos. Por tanto, la direccin, segn el autor anterior, conlleva varios aspectos importantes: (a) Motivar al personal de tal forma que efectu bien su trabajo y se sienta satisfecho en sus labores cotidianas; (b) utilizar un liderazgo efectivo que movilice a los subordinados; (c) mantener un excelente sistema de comunicacin para que la informacin fluya adecuada y correctamente; y (d) lograr una buena coordinacin que sincronice los esfuerzos y actividades de los diferentes miembros de la organizacin para el logro de los trabajos asignados en la mejor forma posible, (p. 125). En trminos generales, la funcin de direccin busca que la organizacin funcione bien, que el personal trabaje eficientemente, se sienta motivado y satisfecho con su contribucin al desarrollo del trabajo; que la organizacin logre sus objetivos. Esto implica dar nfasis a las relaciones interpersonales, a la buena comunicacin, as como a la coordinacin de los esfuerzos de los diferentes individuos. Todos stos son factores claves en el xito de la direccin dentro de la gestin administrativa. Control. Este proceso es la funcin administrativa por lo cual el gerente evala y corrige el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurarse que los objetivos y planes de la institucin se estn llevando a cabo en la forma prevista. La responsabilidad del control recae sobre la persona o gerente encargado de la ejecucin de los planes. El debe asegurarse que est sucediendo aquello que estaba previsto que sucedera, en caso contrario deber efectuar las correcciones que sean necesarias. Con el proceso de control, el desempeo real de la organizacin se compara con el desempeo planificado, es decir, se analiza que en la realidad se hayan cumplido las

actividades y metas previstas en la planificacin. La Gerencia Educativa La educacin es un proceso que compromete grandes recursos de toda ndole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la bsqueda de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas consideraciones dan relevancia a los niveles jerrquicos superiores puesto que son los encargados de velar porque la inversin que haga en educacin un pas obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de mejorar la educacin y de impulsar con fisonoma adecuada hacia el siglo XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno: El Gerente Educativo Venezolano. En este sentido, se tiene que el proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones, as, han surgido diversas concepciones y conceptualizaciones. Segn Alvarado (2000), la Gerencia "es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional" (p. 7). El gerente en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar as, tiene como funcin primordial obtener y producir resultados. De igual manera Certo (2001), seala que: ...Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura

organizacional, ocupa una posicin donde se representa un nivel de responsabilidad y autoridad por la direccin de un grupo de personas con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre s o le sean indicados por la organizacin (p. 17) Desde la perspectiva educativa, Stoner y Wankel (2002), precisan que la gerencia es parte de la administracin y se encarga del quehacer educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas.

Estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos desempeen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la organizacin. Para esto, adems de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera que conduzcan a una mayor participacin y cooperacin en pro de las metas institucionales. Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo objeto es desempearse desde la perspectiva tcnica - docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y los postulados de la educacin del pas. Cada educador debe ser concebido como un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones diferentes a los dems. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a propiciar estmulos, motivacin y comprensin para que las actividades de la organizacin se desarrollen en un ambiente de armona y progreso. A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de gestin, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de direccin, fijacin de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnologa esta gestin incorpora la direccin, administracin y coordinacin del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la participacin y el desarrollo potencial de los docentes con resultados ptimos para la organizacin. Es as, como la gerencia en toda organizacin educativa constituye un factor de primordial importancia por cuanto los actos tcnico docentes administrativos que se desarrollan han de estar ntimamente relacionado con la accin gerencial de la organizacin, el azar, las situaciones casuales y la improvisacin son actos opuestos a la buena gerencia; razn por la cual el

gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institucin que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen negativamente en dicho proceso. Caractersticas del Gerente Educativo. Los desafos que presenta la gestin de instituciones educativas del siglo actual, requieren del compromiso y la actuacin de gerentes o lderes educativos. Estos sern quienes deban planificar y concretar nuevas posibilidades de accin no slo en el interior de las escuelas sino tambin en la vinculacin de estas con su contexto. Es por esta razn que al gerente educativo se le exigen poseer condiciones y caractersticas bsicas. Por tal motivo, Gonzlez (2001), seala: Que el mencionado profesional deber: poseer condiciones bsicas de salud fsica y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a cabalidad de su funcin gerencial; ente capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos y atender sus deberes con vocacin de servicio; consciente del rol que desempea como administrador de una organizacin; valorar su actividad como una verdadera disciplina y desempendose con un estilo profesional propio. (p. 13) Adems, sostiene el referido autor, que su accin gerencial est envuelta en la necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un nuevo propsito, poniendo de manifiesto sus conocimientos, experiencia y su capacidad de evaluar acciones pasadas, presentes y futuras tomando en consideracin los recursos disponibles, las relaciones con otros grupos, las normas establecidas y los objetivos planteados; como lder deber fomentar crticas, reflexiones, ser claro y directo al comunicarse, brindar una comunicacin abierta y con respeto al expresarse, (p. 19)

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los gerentes acten en forma positiva o negativa. Por tal motivo, Len (2002) sostiene que son cuatro las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar las caractersticas del gerente educativo: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. Por ello las describe de la siguiente manera: Experiencia. De esta cualidad se determina lo siguiente: es lgico suponer que la habilidad de un mando gerencial crece con la experiencia. Este aspecto tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen juicio. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del gerente. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el gerente sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Creatividad. El gerente creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el

desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. Habilidades cuantitativas. Esta es la destreza de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a gerencial en forma efectiva. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en cualquier actividad, como por ejemplo en la toma de decisiones. (p. 83) De tal manera que las cualidades mencionadas, le permiten al gerente de una institucin escolar tener una visin clara de la meta global, as como de los objetivos y filosofa de los objetivos de la escuela. Su labor debe ser realizada mediante la coparticipacin, es decir, el trabajo real y efectivo en equipo, de tipo disciplinario y multidisciplinario, del cual debe verificar entre otras cosas el rendimiento y efectividad de los proyectos comunitarios y de aprendizaje, e impulsar el desarrollo armonioso, mediante la toma de decisiones en el proceso administrativo escolar, de manera tal, que propicie el desarrollo de todos los integrantes de la comunidad escolar. Aspectos Generales del Liderazgo Es conveniente identificar las definiciones que algunos autores proponen acerca de liderazgo: para Lynch (1998) el liderazgo es influencia en el comportamiento de personas o grupos, para alcanzar objetivos..." (p.71). Segn Kotter (1999): Es el proceso por el cual quienes lo llevan a cabo aseguran que una organizacin tenga una direccin clara y sensata, creando una visin de futuro y estrategias para realizar esa visin; y en este proceso motivan a los dems para lograr esta visin superando dificultades y adaptndose a los cambios. (p. 69).

Asimismo Hagai (1999), un poco ms acorde con Lynch, considera que el liderazgo "es una disciplina cuyo ejercicio produce deliberadamente una influencia en un grupo determinado con la finalidad de alcanzar un conjunto de metas preestablecidas de carcter beneficioso, tiles para la satisfaccin de las necesidades verdaderas del grupo". (p.88). Lloyd (2000) menciona que el liderazgo consiste en obtener lo mejor de la gente, su mejor aplicacin, esfuerzo, y su mayor cooperacin y lealtad; sin dejar de lado el promover su bienestar y desarrollo personal. (p. 45) En este contexto, el liderazgo es la piedra angular para transformar las instituciones educativas en organizaciones competitivas. El director debe inducir a los docentes a trabajar sobre la base de motivaciones, compromisos y utilizando un determinado estilo de liderazgo. Por ello, Ramrez y Cabello (2001) sostienen "lder es el que va adelante, el primero, aquel que sirve de gua a los dems", (p. 206). En ese sentido, los directores lderes son aquellos que indican la direccin a su grupo de trabajo, quienes comparten sus visiones y expectativas, apoyan y comprenden a sus colaboradores, quienes ambicionan ser los mejores para llevar a su institucin a la competitividad. En tal sentido, Sengen (2001) que: En una institucin donde reina un liderazgo transformacional se vive en un entorno de madurez en todos los procesos, desde las tomas de decisiones hasta la eficacia gerencial pues se dan innovaciones encaminadas al mejoramiento continuo de todos los miembros sin importar su nivel jerrquico, se provoca una gran auto motivacin en el recurso humano al sentir y comprobar que se le respeta y se le confa el logro de la misin de la escuela, sin que sea necesario un exagerado control o supervisin, (p. 21). Lo anterior refleja que los gerentes de las organizaciones deben poseer la habilidad suficiente para desarrollar en su colectivo la aportacin de todas las inteligencias del grupo y as enfrentar con xito los nuevos retos. El Gerente como lder Al gerente como lder le corresponde crear un

ambiente operativo y de control para garantizar el desarrollo eficaz de las actividades educativas y as consolidar ideas, conocimientos y capacidad dentro de un clima participativoy de cumplimiento de sus deberes en el rol docente. En lo referente a este enfoque Rubio (2000), expresa que: "Una diferencia evidente es ser gerente y ser lder no coinciden" (p. 68). Esta afirmacin se basa en el hecho de que un educador puede ser capaz de gerenciar un aula de clase o un laboratorio; controlar, repartir el trabajo y las responsabilidades en equipo y gratificar oportunamente el desempeo. Ser lder constituye un reto ulterior pues las conductas, el temple de nimo y el estilo del lder es un poco ms exigente, porque: genera sentido, despierta motivacin, maneja smbolos, emite mensajes expresivos y genera autoconfianza. Por su parte, Prez (2001), seala que la gerencia es un tipo especial de liderazgo en lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la organizacin" (p. 10). Para efectos del estudio se asume que gerencia es diferente del liderazgo pero no se excluyen recprocamente. No existe ninguna razn lgica que impida que una persona con los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas situaciones. incluso se podra afirmar que dichos conceptos son complementarios y que a veces aparecen superpuestos. Lo que si est claro es que el gerente educativo, debe ser un lder. Es lder formal por cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisoras entre otras y ello se lo confiere la jerarqua y sus funciones dentro de la organizacin educativa. Pero aparte del cumplimiento burocrtico que establece la organizacin este debe ser un lder que tome muy en cuenta el recurso fundamental que tenga bajo su responsabilidad. Al respecto Chiavenato (2001), expresa: "...la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana en la consecucin de uno o diversos objetivos" (p. 137). Implica esta

reflexin que el gerente educativo como lder de una institucin y en su comunidad no debe conformarse ni limitarse al cumplimiento de sus funciones administrativas, debe reconocer constantemente el esfuerzo que hacen los docentes, quienes requieren de estmulos, motivacin y comprensin dentro de la organizacin social a la cual pertenecen. Se establece as la importancia de un gerente en una organizacin educativa puesto que el ductor, el motor, el profesional que haciendo uso de su conocimiento y su inteligencia ejerce funciones que propenden las metas institucionales. Cada individuo en el desempeo de sus funciones gerenciales, adopta conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le da una caracterstica muy particular en la forma de liderizar. En razn de lo expuesto, estudiosos de la accin gerencial han conceptualizado y caracterizado al lder y su accin en atencin a diferentes parmetros. Pea (2001), lo define como: "La persona reconocida por todos como la ms eficiente para ejercer sobre los dems individuos de una comunidad cierta influencia, mediante estmulos adecuados que conducen a la ejecucin de los propsitos del grupo" (p. 150). Esta referencia implica que el liderazgo debe ser ejercido por personas con un alto valor dentro de la organizacin y cuya eficiencia en la forma de conducir sea reconocida por todos los miembros del grupo. De acuerdo a Higuera (2001), las caractersticas de un lder son: - El lder se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume. El lder se inspira en la conviccin o en la entrega emocionada de sus seguidores. - El que ejerce un liderazgo no est sometido a trminos o fechas. - El lder muchas veces llega a transformarse en dirigente, aunque no lo quiera. - El carisma de un lder es personalsimo y, por ende, intransferible. - El lder convence, su perseverancia llega a parecer heroicidad.

- El liderazgo es un arte, tiene que ver con muchos. - El lder cree en la accin y busca la transformacin sbita. (p. 55) En funcin de las caractersticas mencionadas, se tiene que un gerente educativo para poderlas cumplir deber contar con valores que lo distingan como lder, tales como: confianza en si mismo, visin, fe en la misin personal y del grupo, pasin, tica, energa, actitud positiva, perceptivo, participativo, Comunicativo, estratega, flexible, emprendedor innovador y trabaja en equipo. Para que el directivo escolar pueda llevar a la prctica las habilidades que lo constituyen en un buen lder, es necesario que posea ciertas caractersticas imprescindibles para tal fin; entre stas destacan la visin, el amor a la actividad, el coraje y el valor, la gran capacidad de comunicacin, la capacidad de saber identificar las oportunidades y el vencer el temor a los errores, as como la energa. En este contexto, el liderazgo comienza al surgir una visin cuando un grupo se encuentra bajo la direccin de una persona que no posee visin, aparecer la confusin y el desorden. Sin una visin estratgica, un individuo no puede convertirse en un dirigente, debe tener la imagen clara de lo que espera realice o llegue a ser su grupo. Cuando se trabaja con una visin se ven por adelantado los resultados; en este punto resulta destacable la capacidad que tenga el director de involucrar a su personal en la elaboracin conjunta del Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC), ya que ste constituye la herramienta principal en la que se clarifican los objetivos principales de la escuela, y su importancia reside en que se elabore de tal manera que llegue a ser el documento que recopile los compromisos comunes del directivo y del profesorado; es as el parmetro principal del lugar a donde se espera llegar. El lder debe ser un comunicador por excelencia; ser l quien transmitir la visin a sus compaeros y los estimular para que venzan las dificultades.

Por esta razn, deben dominar las tcnicas de comunicacin verbal y escrita, as como utilizar variadas formas de expresin, la habilidad que se precisa para comunicarse de manera efectiva, por medio de la palabra y la escritura, es sin duda uno de los rasgos ms valiosos de un dirigente, ya que es la comunicacin el medio para unir y dirigir al grupo. Es importante que el lder sepa reconocer las grandes oportunidades en que en un comienzo existen con la apariencia de problemas insuperables, aunque para esto se requiere cierta disciplina y un carcter especial para no desesperarse, para tratar las torpezas de manera productiva, aprender de los errores a fin de obtener los beneficios esperados. Otro de los aspectos que hacen identificable a un lder es el entusiasmo; las personas siguen a un dirigente entusiasta. La energa es tanto el esfuerzo vigoroso del poder como la capacidad de actuar o ser activo. El dirigente muestra su energa por medio de la entrega y la persistencia. stas requieren energa fsica, intelectual y emocional para creer y esforzarse en el cumplimiento de una meta en contra de todos los obstculos. Tipos de Liderazgos Actualmente los estudios del comportamiento humano dentro de las organizaciones coinciden en dividir al liderazgo en tres categoras: autocrtico o coercitivo, laissez-fire o permisivo y el democrtico. Sin embargo en los ltimos aos se habla con insistencia del liderazgo situacional o contingencial. Estas categoras estn determinadas por varias razones, la actitud que asume el lder hacia el grupo y el trabajo que ellos desarrollan, los intereses del grupo y la naturaleza de la situacin en la cual se involucran. En relacin al liderazgo democrtico, Brito citado por Prez (2002), destaca que el referido liderazgo le otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen segn el principio de consenso y toma de decisiones. (p.12). De igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y de ptima

calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del grupo y la resolucin de sus problemas. El liderazgo democrtico recurre al mnimo a la intimidacin de las personas para inducirlas a la accin, asimismo, usa la informacin para un mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros. Tambin logra que se alcancen las metas a travs del esfuerzo sincero, la motivacin, el compromiso, la confianza y el respeto, de igual manera, existe una alta orientacin hacia la tarea y hacia la persona. Por su parte Liendo citado por Prez (2002), en lo que al liderazgo autocrtico respecta, seala que: "...este tipo de liderazgo es donde el gerente impone su voluntad sobre los empleados y controla la conducta de ellos"; (p.62). Esta clase de autoridad no existe en las pautas del liderazgo democrtico. En muchas ocasiones la coercin es esencial, necesaria o conveniente en una situacin, siempre y cuando signifique el ejercicio del poder delegado en una autoridad por los subordinados. El liderazgo autocrtico depende del poder que tiene la autoridad para ejercerlo, pero este poder puede ser delegado por las autoridades superiores o por los subordinados. Al respecto Serna (2003), agrega, una de las principales caractersticas del estilo autocrtico es: una excesiva orientacin hacia la tarea, ya que se cree que sta es la nica finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran motivacin es la productividad. (p. 72). Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los elementos, de manera que los individuos no desven la atencin de su labor. El lder autocrtico toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la participacin de los dems del camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivos comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir para si mismo. Tambin Serna (2003), al caracterizar el liderazgo Laissez -faire, sostiene que: ...el estilo est determinado

esencialmente por el dejar pasar, dejar hacer, en el contexto de la organizacin. El gerente no se preocupa por las consecuencias que puede tener una gestin que no tiene definicin precisa, por lo que deja que el personal acte a su libre albedro. (p. 79). Es por ello, que se puede afirmar que es totalmente opuesto al autocrtico, donde la libertad de los individuos est completamente bloqueada, ya que la situacin la controla una sola persona. Asimismo, Diez (2003), distingue otro estilo de liderazgo, el situacional de Hersey y Blanchard y lo define como: "el comportamiento que deben adoptar los lderes para enfrentar diferentes situaciones", (p. 45). Las teoras situacionales, buscan explicar el liderazgo en base a la premisa de que no existe un estilo de liderazgo vlido para todas las situaciones. Este liderazgo orienta al lder a adoptar su comportamiento a diferentes situaciones. En relacin a los estilos de liderazgo, Soto (2003), sostiene que: Aunque existe una amplia gama de posibles comportamientos del lder, stos pueden visualizarse en trminos polarizados. El lder decide qu hacer e instruye a los seguidores cmo hacerlo (liderazgo no participativo), o el lder propicia que los seguidores operen libremente, dentro de los lmites establecidos por los factores sobre los cuales no se tiene control directo (liderazgo participativo). (p. 127). Asimismo, el autor considera que actualmente, cobra fuerza la creencia de que cierto estilo de liderazgo no siempre ser efectivo. En las teoras situacionales o contingenciales de liderazgo se sostiene que aunque no existe la mejor, universalmente aplicable manera de liderizar, existen situaciones que apuntan a diferentes estilos de liderazgo y mtodos especficos. As, un lder efectivo ser aquel que sea lo suficientemente flexible y capaz de adoptar el estilo ms adecuado de acuerdo a la

circunstancia particular, referida tanto al grupo liderizado como al contexto inter o extra organizacional. En este sentido, Soto (2003), considera que los estilos de liderazgo estn ligados a ciertas caractersticas de personalidad y, por lo tanto, relativamente inflexibles", (p. 128). Otros, por el contrario, consideran que los lderes pueden aprender y cambiar sus estilos, adaptndolos a las diversas situaciones. As, todos los estilos pueden tener xito, dependiendo de las circunstancias. Otro estilo de liderazgo es el participativo propuesto por Robbins. Sobre este Botello, citado por Santiago (2004), dice: Este modelo seala la necesidad de fijar metas u objetivos claros y definidos, involucrar al personal, buscar el consenso de los asuntos importantes y prestar atencin tanto a las tareas como a las relaciones v segn la atencin a estos aspectos, se produce el liderazgo que todo el mundo desea y hace que sea participativo, con lo cual asume objetivos definidos y alcanzando metas comunes (p. 12). Este estilo de liderazgo se construye con base en la relacin entre la conducta del lder y la participacin en la toma de decisiones. El liderazgo debe constituirse en una conducta que sirva de soporte a las relaciones humanas dentro del campo organizacional. En este sentido, se tiene que el liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana. Por ello, el lder est en la obligacin de conocer la motivacin humana para saber guiar a las personas. El lder debe ser capaz de fomentar a travs de la humanizacin un proceso de interaccin entre los individuos y crear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de direccin, motivacin, comunicacin, la toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisin y control. De acuerdo a Gutirrez (2005):

la persona que asume el poder, puede ejercer a su vez diversos estilos de liderazgo: Impositivo y Autoritario. Este tipo de direccin es til en casos de emergencia o desorden pero se transforma en represivo en condiciones normales. descalifica El Manipulador Paternalista. Trata de complacer pareciendo los intentos de autonoma. El que deja hacer (Permisivo). simptico, pero ocultando informacin. Estimula la dependencia y reprime o Permite que cada quin acte de acuerdo a sus Intereses. Es muy desventajoso en situaciones de emergencia y en grupos poco capacitados, pero muy til ante personas altamente calificadas y auto conducidas. El Democrtico no Manipulador. Consulta la opinin de los otros, toma en cuenta el consenso, trata de ser justo con todos. Este liderazgo es muy til en situaciones normales y con grupos medianamente capacitados, pero es poco efectivo en condiciones de emergencia que se requieran decisiones rpidas. Corre el riesgo del igualitarismo y fomenta la mediocridad cuando nivela a las personas por debajo. El liderazgo Situacional. Es un estilo muy flexible que se adapta a las condiciones. En caso de emergencia, desorden anarqua o bajo nivel de autoconduccin acta en forma impositiva pero tratando que progresivamente el grupo se organice y se auto-controle. A medida que esto ocurre se torna ms democrtico y si se logra obtener un alto nivel de auto conduccin se hace ms permisivo. (p. 45) Como se puede observar, el mencionado liderazgo puede catalogarse como manejable porque tiende a ajustarse a las condiciones que puedan ocurrir en una determinada institucin. Si se aplica en forma efectiva, este liderazgo se identifica con el democrtico, el cual es valorado como significativo dentro de la gerencia educativa. Teoras del Liderazgo Teoras de los rasgos. Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la teora del gran

hombre, de que los lderes nacen, no se hacen. Estos estudios abordaron los rasgos personales de los lderes e intentaron identificar un grupo de caractersticas o rasgos individuales que distinguan a los lderes de los seguidores, y a los lderes con xito de los lderes fracasados. Stogdill (1994), fue uno de los primeros investigadores del liderazgo, hizo una encuesta de ms de 5000 estudios del liderazgo y concluy que no hay patrones persistentes de rasgos que caracterizaran a los lderes en todas las situaciones. Sin embargo llego a ciertas conclusiones generales en las cinco reas que siguen, valiosas para el estudio y pensamiento. Inteligencia y Erudicin. Los estudios indicaron que los lderes son un tanto ms inteligentes, se desempean mejor en tareas acadmicas, y poseen un criterio superior y habilidades para tomar decisiones que lo seguidores. Sin embargo, si no hay demasiada brecha intelectual entre el lder y el seguidor, puede haber problemas en la cooperacin y la coordinacin del desempeo. Un lder que sea mucho ms listo que los miembros del grupo puede tener dificultades enfatizando y comunicndose con los seguidores, lo que resulta en impaciencia y conflictos potenciales de ambas partes. Rasgos Fsicos. Los resultados fueron en extremo contradictorios al relacionar estatura, peso, edad, fuerza y cualidades atractivas a un estilo de liderazgo efectivo. En apariencia algunas personas todava creen que los lderes masculinos deben ser altos, morenos y simpticos (el hombre macho) y las lderes femeninas altas, esbeltas y bellas. Slo se necesita pensar en Napolen, Hitler, Indina Ghandi o Golda Meir para desacreditar estas falsas nociones. Personalidad. Muchos lderes parecen tener una personalidad caracterizada por la confianza en s mismos, honradez, integridad, creatividad e iniciativa. Esto no es por cierto congruente en forma directa, pero la mayora de los resultados sugieren que los lderes posean una personalidad distintiva que es influyente e importante en la capacidad de liderato.

Condicin Social y Experiencia. Los lderes parecen poseer buenas habilidades para la interaccin personal y pueden inspirar y motivar el esfuerzo en equipo. Al intentar eslabonar la educacin, la condicin socioeconmica y la movilidad con la efectividad del lder, los estudios han sugerido que los lderes tienen mejor educacin hoy y que una condicin socioeconmica ms elevada puede ser una ventaja para la condicin de liderazgo. Orientacin en la Tarea. Los lderes parecen estar caracterizados por una elevada necesidad de asumir responsabilidades y realizar tareas especficas est altamente motivado por fijar objetivos y alcanzarlos en forma persistente. Este fue un resultado ms uniforme que con cualquiera de las otras relaciones de rasgos estudiados por Stogdill. En toda, las otras hubo inconsistencia (p. 115) De los anteriores planteamientos se deduce que existen diversas teoras que sustentan el liderazgo, las cuales han sido diseadas con el propsito de favorecer la accin gerencial del director en cualquier tipo de institucin. Teora del Comportamiento Desde el punto de vista de Hellriegel (2006), El comportamiento de los lderes con frecuencia es influenciado por sus suposiciones y creencias acerca de los seguidores y lo que motiva a sus seguidores. (p. 423). En consecuencia, las diferencias en los comportamientos de los lderes efectivos e ineficientes se pueden entender observando la posicin que cada uno de ellos asume ante una determinada situacin. Asimismo, los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el sustanciales para prevenir cualesquiera conclusiones concretas relativas a la identificacin de los rasgos universales del liderazgo.

desarrollo de las relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. En este contexto, una orientacin centrada en el puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de Investigacin se han enfocado en los dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo. Teoras Situacionales Los tericos situacionales insisten en que su investigacin del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de xito depende de la relacin entre la situacin organizacional y el estilo del lder. La situacin organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, as como la naturaleza del trabajo en particular que debe desempear, incluyendo tiempo y dinero. El objetivo del lder situacional, segn los tericos, es practicar el estilo del liderato ms efectivo bajo circunstancias variables. Por ello, el liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, su tesis bsica es que el estilo de liderazgo ms efectivo debe variar con el nivel de madurez de los subordinados. El nivel de madurez en la teora del liderazgo de Hersey y Blanchard (1991) se refiere a lo siguiente: (a) La necesidad de logro, o nivel de motivacin de los subordinados, esto es, su deseo y capacidad para establecer metas altas pero alcanzables. (b) Disposicin y habilidad de los subordinados a aceptar normas responsabilidad y (c) Educacin y/o experiencia de los subordinados con respecto al puesto. (p. 94) Estas variables de madurez solo se refieren a una tarea especfica

que vaya a desempearse, lo que sugiere que un individuo o un grupo no est totalmente maduro o inmaduro en algn sentido organizacional. (p. 23) Hasta ahora, los enfoques ms representativos sobre las teoras de los estilos de liderazgo son: a) El enfoque personal de Lewin y Owens, b) El gerencial de Owens segn la Teora X, Y de Me Gregor, c) El enfoque situacional de Hersey y Blanchard, d) El enfoque participativo de Robbins y e) El enfoque transformador de Bass. Desde estos enfoques se pueden observar, los estilos de liderazgo que se revelan en las instituciones. Liderazgo Pedaggico y Transformacional La gerencia es un tipo especial de liderazgo en lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la organizacin. Por ello, se consider conveniente reflejar que los autores Bennis y Vanas (2000), sealan que: La principal diferencia entre lderes y directores radica en que los primeros ponen nfasis en los recursos espirituales y emocionales de la organizacin y se orienta al cambio, mientras que los directores ponen nfasis en los recursos fsicos y materiales y se orientan a la gestin, (p. 92) Al director se le exige eficacia al lder se le exige integridad, fidelidad a principios y valores que comparte con sus seguidores. De ah, que el rol del lder exige experiencia y madurez personal y profesional. El del director exige capacidades tcnicas de experto. Al respecto Alonso (2005), considera en cuanto al liderazgo que este: Se relaciona informal. Pone nfasis en los recursos emocionales. Distingue entre situaciones tcnicas y situaciones adaptativas. Al lder se le exige integridad. El lder decide dnde va el avin. El rol del lder exige experiencia y madurez personal y profesional. El lder es fundamental al momento de cambiar un sistema que no funciona. (p. 45)

As mismo afirma el autor que la direccin se refiere: A la autoridad institucional. Siempre visible. Pone nfasis en los recursos fsicos y materiales. El rol del manager exige capacidades tcnicas. El director conduce el avin. Es una estructura de autoridad. Al manager se le exige eficacia. El manager consigue que el sistema funcione. (p. 46) En resumen se puede expresar que el director afronta la complejidad de la gestin y el lder provoca el cambio. Segn Ortiz (2005), el liderazgo pedaggico es el proceso de ejercer influencia mayor que lo que permite la estructura de direccin de la institucin educativa, ms de lo que ella posibilita, hasta lograr que los estudiantes sean tambin lderes. Este autor identifica las cualidades del lder pedaggico como: Est dispuesto a correr riesgos, es audaz, inteligente, vence su desnimo y las ideas negativas, es paciente y consciente, buen carcter, no le asusta ser un inconformista, lucha por la calidad, prev las necesidades a largo plazo, sabe enmarcar los objetivos del grupo de estudiantes, apasionado por el cambio y lo nuevo, hbil en la toma de decisiones, arrastra y no empuja, tiene autoridad moral, aprender constantemente, desarrollo de las personase involucrar, adaptabilidad, y creatividad. (p. 77) Se evidencia que el gerente que ejerce un liderazgo pedaggico, deber apoyarse en una serie de cualidades (inteligencia, creatividad, innovador y otros), para poder lograr los diversos objetivos que se ha trazado la institucin que dirige. As mismo Ortiz (2005), expone que el lder pedaggico debe reunir los siguientes requisitos: - Saber enmarcar los objetivos del colectivo. - Portador de lo nuevo, creador incesante. - Apasionado por el cambio.

- Tacto psicolgico para tratar a los estudiantes de acuerdo a las caractersticas particulares de cada uno de ellos. - Saber intuir y prever los problemas. - Hbil en la toma de decisiones. - Entusiasta y motivador. Inspira con su visin de futuro. - Disea, propicia en entorno que facilita la accin conjunta en individua. - Apremia, trasmite energa y desbroza el camino de la burocracia que lentifica la accin. - Se ve a s mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de aprendizaje y perfeccionamiento. - El lder pedaggico resume y trasmite historia. (p. 97) Son diversos los requisitos que se le asigna al lder pedaggico, el cual le corresponde desempear funciones altamente comprometedoras y significativas para hacer de la institucin educativa un modelo que cumpla con los lineamientos que se le han encomendado. En materia de conocimiento sostiene Ibarra (2005) que el lder pedaggico deber tener: conocimientos de los estudiantes, de la prctica docente, de las teoras educativas y de direccin del aprendizaje. (p. 88) Otro aspecto significativo segn la opinin del referido autor se relaciona con las habilidades del lder pedaggico, donde el referido lder deber poseer la experiencia necesaria para: -Aceptar a los estudiantes tal como son y no como a l le gustara que fueran. -Acercarse a los problemas y a la relacin humana en trminos del tiempo presente y no del pasado. -Tratar a los estudiantes con la misma cortesa que se dispensa a los desconocidos o a las visitas. -Confiar en los estudiantes, an si el riesgo es grande.

-Vivir sin la constante aprobacin y reconocimiento de los dems. (p. 102). En funcin de lo expuesto, se tiene que las cualidades que se le atribuyen al lder pedaggico no son privativas, la diferencia consiste en que en el lder stas han adquirido un mayor desarrollo dando como resultado una personalidad mas madura. Adems, el enfoque pedaggico permite explicar de manera coherente que las llamadas cualidades diferenciables del lder pedaggico cuyo carcter esencial radica no en su exclusividad, sino en su grado de desarrollo, son adquiridas en el proceso de interiorizacin de las normas de conducta, proceso que no puede ser encontrado fuera de su socializacin, en el grupo familiar, escolar y laboral. En los lderes pedaggicos deben desarrollarse de acuerdo a Rodrguez (2003), valores tales como: -Escuchar: para poder identificar la voluntad del grupo de estudiantes. -Empata: para comprender lo que los alumnos quieren. -Curacin: saber poner remedio a los daos que sufren los estudiantes. -Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en funcin de lo que sucede a su alrededor. -Persuasin: emplear ms la persuasin para confiar ms en esta capacidad que en la de ejercer el mando. -Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen la realidad diaria. -Previsin: habilidad para prever el resultado probable de una situacin. -Administracin: asumir el compromiso de administrar bien el currculo para servir a las necesidades de los estudiantes. -Crecimiento: el lder pedaggico confa en el valor de los estudiantes y se compromete a desarrollarlo.

-Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad pedaggica en la institucin educativa. (p. 104) De igual manera, a los lderes pedaggicos se les otorgan segn el autor antes mencionado atributos esenciales: -Competencia Cientfico - Pedaggica: capacidad para el dominio de una rama especfica y sus mtodos de enseanza e investigacin. -Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstraccin y el pensamiento estratgico. -Dejar Huellas: legar a los dems docentes una trayectoria de resultados. -Habilidades Sociales o Interpersonales: habilidades para la comunicacin, para delegar y motivar a los estudiantes. -Sensibilidad: habilidad para identificar y cultivar el talento. -Juicio: para tomar decisiones difciles en poco tiempo y con datos imprecisos y/o ambiguos. -Carcter: cualidades personales que definen quienes somos. (p. 114) Ahora bien, no basta con reunir los requisitos necesarios para ser docente, o con acumular una larga experiencia docente, las posibilidades de xito pedaggico en la actualidad encuentran sus races fundamentales en la capacidad del profesor de afianzar los mejores valores de lo humano y proyectarlos al futuro, con el auxilio de lo ms avanzado de la pedagoga y la didctica. Dependen de lo que se haga hoy pensando en el porvenir. Esto no significa que el docente tenga que ser un mago o prestidigitador. Representa que tiene que ser un lder, y ejercer a su vez, el liderazgo pedaggico en todos los niveles a l subordinados, para lo cual debe ser capaz de lograr la aplicacin consecuente de nuevos mtodos y estilos de direccin del aprendizaje en los que se eliminen el burocratismo, el esquematismo, la

inercia, lo tradicional o tradicionalista, lo retrico, terico o reproductivo, para dar paso a una constante bsqueda colectiva de soluciones creadoras a los problemas pedaggicos y a una conjunta proyeccin de las principales decisiones estratgicas. Es por esta razn que destaca Fuente (2006) que el lder debe ejercer el liderazgo educacional en todos los niveles a l subordinados, para lo cual tendr que ser capaz de: Combinar en su gestin. Para hacer efectivo este aspecto es importante que el lder pedaggico tome en cuenta situaciones tales como: -La flexibilidad al cambio dictado por factores externos, con la estabilidad interna de la organizacin: cambiar de hoy para maana por razones prcticas y crear, a su vez, nuevas bases que permitan a la organizacin contrarrestar la influencia del entorno. -El pensamiento estratgico y global con la accin tctica y local: conjugar su invariable concentracin en el logro de los objetivos, con la flexibilidad de anlisis y proceder ante cada situacin. -La estabilidad en los resultados con la flexibilidad estructural y organizacional. -El espritu autodidacta con la direccin colegiada. (p. 54) La conjugacin armnica de estos elementos le permitir garantizar con eficiencia, el cumplimiento de la poltica educacional del pas, instrumentando su correcta adecuacin a las condiciones concretas de la localidad, a las caractersticas especficas del personal que dirige y a las necesidades de los educandos que atiende. De igual manera seala Fuente (2006), que el lder pedaggico debe demostrar logros tales como:

-La motivacin y creatividad de sus colaboradores, como esencia de su actuacin, mediante el desarrollo de la comunicacin con ellos, la satisfaccin de sus necesidades y la incentivacin del sentido de pertenencia en los mismos. -Direccin participativa, la cual involucra a todos los subordinados en la bsqueda, definicin, anlisis y solucin de problemas. -Obsesin por la calidad, sta debe ser lograda por cada trabajador a l subordinado, durante todo el desarrollo del proceso pedaggico profesional. -Apertura educacional a la comunidad, lo cual significa que debe haber una total correspondencia del trabajo con las necesidades e intereses de los alumnos, los padres, la institucin y la comunidad en que viven. -El desarrollo de la creatividad, mediante la promocin de un ambiente de innovacin e investigacin y el reconocimiento personal de los logros que se alcancen. (p. 145) En funcin de lo planteado el lder pedaggico no nace, se hace; el liderazgo pedaggico es algo susceptible de ser aprendido, una condicin que puede ser alcanzada por aquellos docentes que sienten la necesidad de hacer bien las cosas y tienen la disposicin de consagrarse al trabajo pedaggico creador, como prueba de fidelidad a una lnea de accin, una profesin, una obra o una causa de marcada significacin social: la educacin. Liderazgo Transformacional Este liderazgo es considerado como el modelo del futuro. Sern los lderes de las organizaciones que aprenden, que cambian y que se adaptan, haciendo frente a los retos de las nuevas tecnologas y a las necesidades y expectativas de los destinatarios activos del servicio, mediante la mejora continua de sus procesos. Bass (2002) define el liderazgo transformacional como el

comportamiento de ciertos equipos directivos que tienden a convertir a sus profesores en lderes de la actividad educativa que llevan a cabo. (p. 56) Caldwel, y otros (1992), presentan este paradigma de liderazgo aplicado a la escuela, con estos argumentos: La conduccin acadmica de tipo administrativo est dejando de tener sentido: Dejar de existir y recaer en los mismos empleados que trabajan, en equipos con cierta autonoma y se supervisarn ellos mismos, para conseguir los objetivos. Las estructuras jerrquicas terminarn siendo sustituidas por una serie de esferas de influencia, articuladas por la visin del lder y por la misin compartida. Las organizaciones se adaptan a las demandas sociales de ms calidad, porque existe una exigencia de eficacia que est generando cambios en las organizaciones. Estos se pueden identificar como: -Elaboracin y publicidad del proyecto de la institucin. -Gestin de las relaciones humanas como dinamizadoras de los procesos de calidad. Los trabajadores pasan de ser subalternos a colaboradores que participan. -La satisfaccin del personal va unida a la satisfaccin del usuario. -La satisfaccin de las necesidades del usuario pasa a ser el fin ltimo de la organizacin. (p. 17) En efecto el lder transformacional es capaz de infundir valores a una organizacin que explicitan el por qu y el para qu de la actividad de la misma. Es un visionario. Es el rol que desarrolla un tipo de lder capaz de ayudar a tomar conciencia a los dems de sus posibilidades y capacidades,a liderar sus propias actividades dentro de la organizacin, pensando en su crecimiento y desarrollo profesional. El liderazgo transformacional en relacin con los alumnos y profesores Respecto a los alumnos el liderazgo transformacional tiene conciencia de

que son el ncleo y el objeto fundamental de su trabajo. Identifica sus beneficios con el inters de la educacin de los nios; este lder sabe que los buenos resultados de los alumnos significan el xito de su proyecto, lo que significa segn Fuente (2006): -Dedicar tiempo a la relacin con los alumnos de forma personal. Debe ser una presencia visible y asequible. -Poseer conocimientos bsicos de la evolucin psicolgica y de los procesos de socializacin de los nios y adolescentes. -Intervenir en las situaciones de conflicto entre profesores y alumnos de forma objetiva. -Velar por la participacin efectiva de los alumnos tanto en sus propias estructuras como en las estructuras compartidas. -Asumir como propio y velar porque los principios educativos y valores definidos en el Proyecto Educativo tomen cuerpo en la vida cotidiana tanto dentro como fuera de las aulas. (p. 74) Por esta razn sostiene el referido autor que le corresponde al docente dedicar su tiempo a: -Integrar a la mayor parte de los profesores alrededor de un proyecto elaborado en forma colaborativa. -Crear condiciones organizativas que faciliten el crecimiento y el desarrollo de las habilidades especficas del educador. -Facilitar informacin peridica y continua a los profesores sobre su propio trabajo. -Potenciar el staff administrativo de forma que agilice la tarea administrativa que hasta ahora ha corrido a cargo del profesorado. -Fomentar la participacin en actividades de formacin continua tanto

personal como en equipo. (p. 96) De ah, que el liderazgo transformacional sabe que los docentes son el instrumento clave de la educacin de los alumnos. De ellos depende el xito o fracaso en su proyecto de gestin. El modelo de direccin que se postula parte de dos principios. El liderazgo transformacional entiende el trabajo con los profesores desde el presupuesto de que, solamente desarrollando sus capacidades profesionales y personales puede alcanzar ciertos niveles de calidad educativa. Elementos vinculados al desarrollo del liderazgo Existen diferentes elementos asociados al liderazgo, entre ellos el clima organizacional, el cual constituye uno de los procesos dentro del dinamismo institucional, cuyo estudio ha sido trasladado a las organizaciones escolares. El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se debe a varias razones: Por ejemplo, cuando crece la motivacin se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste se reduce tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Barroso (2004) expone que el clima organizacional ...se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, stas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral" (p. 7). El clima organizacional es uno de los trminos utilizados para describir

el grupo de caractersticas que distinguen a una organizacin o a una parte de ella, en funcin de lo que perciben o experimentan los miembros de la misma. Est fuertemente vinculado con la interaccin de las personas, ya sea actuando grupalmente o de forma individual, con la estructura de la organizacin y con los procesos y, por consiguiente, influye en la conducta de las personas y el desempeo de las organizaciones. El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el, clima organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias, mitos, conductas y valores que forman la cultura de la organizacin. Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos implican los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, entre otras.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, y otros.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistema de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, entre otras.). Otra definicin del clima organizacional puede ser cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a

los trminos cultura y clima organizacional, es por ello que se presenta a continuacin una serie de enfoques que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Estos son segn lvarez (2004) los siguientes: a. Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman. b. Enfoque subjetivo: el clima como el concepto que el empleado se forma de la organizacin. c. Enfoque de sntesis: ste se caracteriza por ser el ms reciente y visualiza el clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para ste el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin determinada. (p. 89) Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista ms particular, se puede decir que es la percepcin que el individuo tiene de la organizacin para la cual labora, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, motivacin, consideracin, cordialidad, apoyo y descentralizacin. Tambin se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido, se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales ms profundos de la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempea. El clima solo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia leal que afecta todo lo que ocurre dentro de la organizacin y a su

vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima. Los directivos de las organizaciones deben tener en cuenta que el medio ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivacin posible por parte de sus empleados. Dentro de la organizacin el clima est integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, stos son en opinin de Barroso (2004): (a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda sentir el empleado en la organizacin b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, sinergia, normas y responsabilidades; c) La motivacin, necesidades, esfuerzos y empeo; d) Liderazgo, poder) polticas, influencia, desenvolvimiento e) La estructura con sus macro y micro dimensiones, f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones. (p.145) En trminos generales, el clima organizacional es determinante en la forma que toma una organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se toman las relaciones dentro y fuera de la organizacin. Factores que conforman el Clima Organizacional La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas

percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga de la organizacin. De ah que el clima organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. En otro orden de ideas, los factores necesarios a considerar en un clima Organizacional, a Davis y que como es sabido se diferencian entre organizaciones, ya que cada institucin posee caractersticas nicas. De acuerdo Newstrom (2004): Motivacin, Satisfaccin, involucramiento, Actitudes, Valores, Estrs y Conflicto. En lo que respecta a la motivacin, esta representa la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual que es algn estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Tambin, la motivacin es percibida como una caracterstica personal, o sea que algunas personas la tienen y otras no, ya que algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivacin, como perezosos. Otro aspecto importante se refiere a la satisfaccin laboral que se podra definir segn Mrquez (2004), citado por Brizuela (2006) como: La actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberan ser. (p.36) Davis y Newstrom (2004) definen satisfaccin laboral como "el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo, (p. 276). Mientras que Mrquez (2004), citado por Brizuela (2006) menciona que adems se puede establecer dos

tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin laboral se refiere: Satisfaccin General: indicador promedio que puede sentir el trabajador a las distintas facetas de su trabajo. Satisfaccin por facetas: grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa. (p. 56) De igual manera refiere Daz y Crespo (2004) que: La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro. La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa. (p. 97) Por tanto, las conductas generadas por la insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo -pasivo, destructivoconstructivo de acuerdo a su orientacin. Acerca de la satisfaccin e insatisfaccin Manletla (2004) hace el siguiente comentario: Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados mxima productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo que el personal espera de su empresa, esto es, mxima satisfaccin en su trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatencin y manipulacin de la empresa con la conocida frase "como hacen que me pagan, hago que, trabajo'". Entonces se inicia ese crculo de insatisfaccin y baja productividad, el personal est mal remunerado y por lo tanto se siente insatisfecho por lo que se convierte en improductivo y esto provoca a su vez insatisfaccin (p. 42).

En ese sentido, sostiene Mrquez (2004) que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son: reto del trabajo, condiciones favorables de trabajo, colegas que brinden apoyo y la compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo. Acerca del involucramiento, se tiene que entre los avances ms significativos que ha tenido la administracin de personal en los ltimos tiempos, destaca el hecho de considerar al trabajador como colaborador y no como empleado asimismo, la concepcin del empleado como factor humano y no como recurso humano. Por ello, Arciniega (2002) comenta que durante aos ha prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador satisfecho es un empleado productivo, (p 21). Es por eso que Davis y Newstrom (2004), sostienen que algunos administradores se aferran al viejo mito de que la alta satisfaccin siempre desemboca en alto desempeo de los empleados, supuesto que sin embargo es falso (p. 281). El involucramiento en el trabajo es planteado por Flores (2004) como "el grado en que los implicados se sumergen en sus labor, invierten tiempo y energa en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias", (p. 279). Los estudios bsicamente se han centrado en analizar cules son las principales conductas que derivan en cada uno de los posibles vnculos que pueden apegar a un empleado hacia su empresa y por su puesto, qu factores o variables influyen en el desarrollo de estos vnculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo. A este conjunto de vnculos que mantienen a un sujeto apegado a una empresa en particular, Arciniega (2002) los ha llamado compromiso organizacional y a diferencia de la satisfaccin laboral, el compromiso organizacional s ha podido predecir con mayor certidumbre el buen desempeo de un colaborador. (p. 21). El compromiso organizacional se ha convertido en una de las

variables ms estudiadas por el comportamiento organizacional una de las razones de que esto haya sucedido, es que varias investigaciones se ha podido demostrar que el compromiso con la organizacin suele ser un mejor predictor de la rotacin y de la puntualidad, que la misma satisfaccin laboral; de hecho Arciniega (2002) sostiene que existen evidencias de que: las organizaciones cuyos integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que registran altos niveles de desempeo y productividad y bajos ndices de ausentismo. (p. 21). De manera tal que el grado de compromiso suele reflejar el acuerdo del empleado con la misin y las metas de la empresa, su disposicin a empear su esfuerzo a favor del cumplimiento de stas y sus intenciones de seguir trabajando. El estudio de las actitudes del trabajador es un aspecto que segn Robbins (2001), es definido como "enunciados o juicios de evaluacin respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen tres componentes: el cognoscitivo, afectivo y del comportamiento", (p 140). Sobre el referido aspecto se han establecido diversas sugerencias, entre ellas existe la que propone Ascanio (2002) de la manera siguiente: "El mtodo ms simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un censo de opiniones. (p.21). Si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinin, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Este tipo de mtodo se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la organizacin es bueno o malo, es tambin posible utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa. El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, y an si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. La nica alternativa es la autoridad legtima, que se basa en la cooperacin y requiere conocer la

opinin de los dems. Davis y Newstrom (2004) mencionan que uno de los efectos negativos que pueden tener las actitudes es la inadaptacin laboral. Esta se entiende como el sndrome complejo que comprende un grado mximo de insatisfaccin del trabajo y la merma de productividad, (p. 274). La actividad laboral debe estar llena de satisfacciones, ser lo ms variada y estimulante posible, con un grado de exigencias no tan alto que ocasione estrs, ni muy bajo que origine cansancio, con estmulos de todo tipo, palpitacin en las decisiones, cohesin del equipo laboral, espritu de superacin, y otros. Por otra parte, el estrs es por hoy por hoy, el gran desafo que enfrentan las organizaciones, el reto es lograr un equilibrio armnico entre la productividad, la integracin y la moral de sus recursos humanos. Robbins (2001), define el referido aspecto como una condicin dinmica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restriccin o demanda relacionada con lo que l o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que importante". (p. 653). Para Davis y Newstrom (2004), no todo estrs es negativo ya que siempre se discute en un contexto negativo, la tensin tambin posee un valor positivo. (p.45). Todo depende del grado de reaccin del organismo. Tan nocivo es un alto nivel de estrs. Hiperestrs, que constituye un camino seguro a las enfermedades psicosomticas como infartos, lceras, gastritis,colitis, diabetes, cncer y probablemente Sida; como un nivel bajo de estrs hipoestrs, que mata los anhelos y mantiene una actitud de pasividad y de indolencia. Asimismo, se debe tomar especial inters en resolver los conflictos que se generen en el mbito laboral toda vez que este elemento puede ser un detonante de agresin y dividirse en diferentes tipos que pueden derivar en conductas positivas, en donde ste se vuelve funcional, o negativas, en la que la conducta es disfuncional. Segn Knyger (2004), el proceso del conflicto consta de cinco etapas: oposicin o incompatibilidad potencial,

cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados (p. 437). La primera etapa consiste en la presencia de condiciones generadoras del conflicto, a las cuales se clasifican en tres categoras generales: comunicacin, estructura y variables personales. La etapa de cognicin y personalizacin consiste en el conocimiento de una o ms partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja un conflicto. En la etapa tres, es cuando las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Las intenciones son decisiones para actuar de una forma dada en episodio de un conflicto. La etapa cuatro, es cuando los conflictos se hacen visibles, ya que incluyen declaraciones, acciones, y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. La ltima etapa es la de resultados; stos pueden ser funcionales o disfuncionales. Los primeros se refieren a consecuencia constructivas, la estimulacin de la creatividad, la innovacin, alienta el inters del grupo inclusive la curiosidad de los miembros. Por su parte los disfuncionales, son consecuencias destructivas para el grupo (p. 439). Los conflictos pueden tener bsicamente dos efectos: beneficios y perjuicios; ya que si se evitara todo conflicto con los compaeros de trabajo es probable que cada parte se viera privada de informacin til sobre las preferencias y opiniones de la otra. Tipos y Caractersticas de Clima Organizacional El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima participativo. El clima autoritario, segn Prez (2002), puede subdividirse a su vez en: Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de terror, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas

nicamente por los jefes. Autoritario paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. (p. 106) En cambio, el clima participativo se subdivide en: Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados permite tomar decisiones funcionales en base a objetivos por alcanzar. Participacin en grupo: en ste existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin. La toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical -horizontal ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los climas autoritario, explotador y paternalista corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los climas participativos consultivos y de participacin en grupo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Existen diversas dimensiones que explican el clima existente en una determinada institucin. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin. Estos son segn Furnham (2004)

son: Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la asignacin de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes subordinados. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Conflictos: es el sentimiento de grado en que los miembros de la organizacin, surjan. tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto

Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. (p.180) En efecto, las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin. Enfoque sobre la Comunicacin Cabe considerar que el gerente que desea ser eficiente y lograr a travs de su influencia que otros trabajen en funcin del logro de las metas organizacionales, debe hacer uso constante de un eficiente proceso comunicacional. En este orden de ideas Koontz y Weihrich (2002), sealan que "una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos y de informacin para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas". (p-682). De esto se deduce que el proceso comunicacional es de vital importancia en cualquier institucin, este proceso se constituye en el pilar fundamental de la institucin. La comunicacin como actividad gerencial, persigue dos propsitos fundamentales: la informacin y la comprensin necesaria al refuerzo de las personas en el desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones para lograr los grados deseados de motivacin, operacin, y satisfaccin en los cargos. A partir de la misma se conduce a un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el desempeo de la actividad desarrollada. Esto implica que la comunicacin es importante en la relacin entre los gerentes y los docentes, permitiendo el esclarecimiento y explicacin de decisiones tomadas. Los gerentes guan y orientan personas y el arte de gerenciar tiene que estar orientado al mximo rendimiento de cada persona.

Esto se logra lgicamente con una comunicacin efectiva, ya que esta se constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para obtener informacin y corregir los procesos y procedimientos de acuerdo con la situacin. Destaca Farro (2003), que para lograr una vigorosa comunicacin se hace necesario la presencia de las relaciones humanas, pues ello permite la: integracin del recurso humano con las organizacin cubriendo los conflictos inevitables que se presentan, y los mecanismos diversos que deben ser utilizados para que los inconvenientes y controversias puedan ser canalizados a travs de actividades directivas. (p. 76). Dentro de este orden de ideas, Manes (2003), sealan que: La comunicacin sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del proceso administrativo. La comunicacin se constituye as en un factor que incide directamente en la creacin de un clima organizacional de trabajo donde reine la motivacin, la confianza y la satisfaccin de los involucrados. Su uso adecuado ayuda a que cada miembro de la organizacin tenga perfectamente delimitado su campo de accin y sepa lo que debe hacer en cada momento y, a la vez tenga la posibilidad de exponer las dificultades con que se encuentre en su tarea, as como el rendimiento obtenido. (p. 105) En efecto diversos son los tipos de comunicacin que se encuentran en una organizacin. Los autores citados anteriormente, se refieren a la comunicacin formal e informal, ascendente y descendente. La comunicacin formal la conciben como la que se lleva a efecto a travs de canales establecidos y oficialmente reconocidos, dentro de ellos se pueden mencionar, las entrevistas, las reuniones de departamentos, entre otras. A la comunicacin informal se le designa comnmente rumor, y existe la desventaja de que presenta la posibilidad de distorsionar la informacin, enrarecer el clima organizacional, romper las relaciones humanas y crear un

clima que se dirija en contra de la consecucin de los objetivos organizacionales. Es conveniente destacar, que la comunicacin descendente, es la que parte de los niveles jerrquicos superiores y se desplaza a los niveles administrativos inferiores. Es la comunicacin que utiliza la alta gerencia para comunicarse con los subalternos. Por su parte la ascendente acta en sentido contrario, aqu los subalternos se comunican con los gerentes. El gerente en este tipo de casos particular debe aflorar todas sus condiciones de lder para aprender a escuchar y en base a ello, tomar las decisiones que le sean pertinentes. El gerente en estas circunstancias debe ser un individuo muy racional y objetivo para no constituirse en presa de las informaciones subjetivas, que desarticulen los esfuerzos y la integracin de los miembros de la organizacin. La comunicacin como proceso dinmico que fundamenta la existencia, progreso, cambios y comportamientos de todos los sistemas vivientes, individuos y organizaciones, segn lo expresa Sallenave (2004), debe encaminarse: A buscar objetivos comunes dentro de la institucin, satisfacer al empleado y su desempeo, integrar el recurso humano con la organizacin lograr buenas relaciones humanas en los distintos niveles gerenciales, cumplir con los canales regulares de comunicacin, conocer la eficacia de los que ejecutan los trabajos, canalizar el xito y el fracaso de los subalternos y disipar del ambiente la apata y el desanimo. (p. 276). Es imposible prescindir de la comunicacin en una organizacin. Por el contrario, es necesario contar y estructurar un sistema comunicacional que permita a los gerentes y subalternos una fluida, precisa y clara informacin, puesto que esto contribuye al logro de las metas institucionales y por

consiguiente al xito de la misma. Para cumplir con el proceso gerencial, se requiere de una estructura que funcione con armona y dinamismo con el propsito de lograr los objetivos previamente elaborados. De all que el director educacional ordene esfuerzos, indique atribuciones, grados de rango y responsabilidades laborales. Estas acciones pueden llevarse a cabo a travs de una adecuada comunicacin. Al respecto Lugo (2004) expresa: la comunicacin es un proceso inherente a todo el proceso administrativo. (p. 87). Para llevar a cabalidad ese proceso es necesario crear una comunicacin eficaz donde el transmisor utilice los medios adecuados para emitir las informaciones que puedan llegar claras y precisas al receptor. En una institucin educativa, la organizacin de los recursos humanos, materiales, curriculares y de toda la estructura tcnico-administrativo, requiere de un eficiente sistema de comunicacin. Por ello, es necesario que el director para efectuar bien sus labores deber establecer desde el inicio de las actividades una buena comunicacin y hacer del conocimiento de todo el personal a su cargo, las formas, tipos y mecanismos, para comunicarse dentro de la institucin; y en que medida esas comunicaciones permitirn hacer los reajustes necesarios para mejorar la organizacin. Esta situacin se afirma con lo sealado por Berlon (2004): ... sin comunicacin es imposible la direccin. (p.54). Se puede decir que, la comunicacin eficaz del director sirve para controlar el comportamiento organizacional de la empresa y propiciar la motivacin al esclarecer al personal lo que han de hacer, la eficacia con la que lo estn llevando a cabo y qu medidas tomar para mejorar el desempeo, en caso de que no sea satisfactorio. Segn Betancourt (2005) frecuentemente el director se considera superior a los dems miembros del equipo de trabajo, desde el punto de vista del adiestramiento, la preparacin, la experiencia; quizs por eso, la comunicacin eficaz reviste gran importancia para que en las instituciones educativas se reciban los mximos beneficios, el establecimiento de buenas relaciones con los miembros del equipo

contribuir al desarrollo personal y profesional de stos. (p.339) El desarrollo del proceso comunicacional en educacin es complejo, puesto que el intervienen una serie de actores y elementos variados; es por ello que, el director debe estar motivado a lograr una comunicacin eficaz con todo el equipo de trabajo. Consideraciones generales acerca del proceso de toma de decisiones El trmino decidir ha sido definido por diferentes autores, poniendo unos mayor nfasis que otros en algunas cuestiones; pero coincidiendo en que se trata de la eleccin de una variante de conducta dentro de varias alternativas posibles para la solucin de un problema dado. Partiendo de lo expuesto Predvechni y Sherkovin (2000) sealan que la adopcin de una decisin es el acto volitivo del planteamiento de un objetivo y la seleccin consciente del orden y del modo de activar para lograrlo (p.63). Para Escala (2000) el referido aspecto es el acto por el cual se trata de resolver o de rebasar un punto crtico. Significa por lo menos escoger un camino entre dos. (p.82) Por otra parte se tiene que Oubovik (2001) expone que la decisin es el resultado de la eleccin de una variante de conducta entre algunas posibles, supuestas o esenciales como resultado de lo cual se disminuye la indefinicin en la conducta o en las relaciones con cualquier fenmeno. (p.34) Los conceptos anteriores determinan que las personas que toman una decisin quieren lograr algo y escogen para esto, una cierta manera de actuar, que consideran es la que ms le ayudara a conseguir los objetivos que persiguen. Por ello, el conocimiento de s mismo, de su medio y la bsqueda de la informacin adecuada, son habilidades que requiere el individuo para llevar a cabo el proceso de toma de decisin. Sin embargo no basta slo esto para tomar decisiones lgicas, se hace necesario adems llevar a cabo un anlisis que de forma general, incluye una serie de etapas. Para tomar decisiones y resolver problemas, sostiene Valls (2003), que en general resultar til proceder de acuerdo a los pasos que se

especifican en la siguiente relacin: -Definir la situacin teniendo cuidado de especificar con claridad los objetivos que se persiguen. -Desarrollar mltiples hiptesis con respecto a las posibles causas del problema/situacin que se analiza, tratando de reunir todos los hechos reales y potenciales que puedan contribuir a obtener una explicacin vlida. En los problemas y decisiones en que estn implicadas personas es esencial escuchar mucho y hablar poco, obtener opiniones contrapuestas, y hacer un verdadero esfuerzo para entender las actitudes y motivaciones de las personas que se encuentran involucradas. -Analizar con criterio toda la informacin reunida, intentando establecer un orden de prelacin entre los datos obtenidos, preguntndose muchas veces: qu hay detrs de este particular hecho? Asimismo hay que situar los distintos elementos del problema en la adecuada perspectiva, tratando de descubrir su relacin con las tendencias propias de la institucin y del entorno en que opera, procurando no efectuar fciles extrapolaciones de situaciones pasadas que ya no tiene nada que ver con el presente o que tal vez son precisamente las que lo explican. -Ser muy creativo y permisible a la hora de listar todos los posibles cursos de accin, para despus evaluarlos considerando por adelantado los resultados que se obtendran con cada opcin, que consecuencias tendra su adopcin, cul sera la relacin coste/beneficio de cada alternativa y qu necesidades quedaran cubiertas y cules no. -Decidir la opcin escogida, meditando su impacto econmico y social. Muchas soluciones aparentemente buenas desde el punto de vista econmico-financiero, fracasan por no ser adecuadamente asimiladas por la organizacin. Es por ello, que la etapa de seguimiento y auscultacin de las reacciones de las personas a quienes afecta, puede resultar clave en un proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas, y muchas veces

aquella a la que menos atencin se le presta. (p.34) Por ello, la toma de decisiones es la ms importante de las actividades administrativas. Es la tarea ms comn y la funcin ms relevante de los gerentes. Esencialmente, el referido proceso est vinculado con el procesamiento de la generacin de alternativas y luego elegir entre ellas. De igual manera se tiene que las decisiones en las organizaciones de acuerdo a Furnham (2004) pueden dividirse en varios grupos y cada una de ellas consta de varias etapas, entres estas se encuentran: -Decisiones Operacionales. Generalmente con efectos de largo plazo y de naturaleza rutinaria. -Decisiones Tcticas. Casi siempre con efectos de mediano plazo y de naturaleza no rutinaria, pero que no llegan tan lejos como para revisar los objetos de la institucin. -Decisiones Estratgicas. Por lo comn con efectos de largo plazo y relacionadas con los objetivos de la institucin. (p. 499) Predominan diversos tipos de decisiones, las cuales dependen de la eficacia con que sean aplicadas o dirigidas por parte de los gerentes en las instituciones. De tal manera que la supervivencia y el crecimiento de una organizacin depende de las decisiones oportunas, acertadas y optimas en todos los aspectos de su operacin, desde la seleccin hasta la adquisicin de programas de cmputo. Los modelos de toma de decisiones pueden servir de orientacin a la gestin gerencial del personal directivo en el sector educativo, porque su implementacin, podra servir de gua durante el proceso decisorio, permitindole al gerente lograr identificar cuales son los factores que debe considerar para obtener una acertada toma de decisiones. De tal manera, se consider pertinente dar a conocer algunos modelos: Modelo Racional para Tomar Decisiones. Es importante sealar que los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles ptimos de riesgo

estn usando el citado modelo, el cual segn Stoner, Freeman y Gilbert (2002): ...resulta muy til para tomar decisiones no programadas, sirve a los gerentes para ir ms all de un razonamiento a priori, es decir, de la suposicin de que existe una solucin evidente que slo est en espera de que alguien la encuentre. (p. 270). Tambin sostienen los referidos autores, que ninguno de los modelos para tomar decisiones puede garantizar que un gerente tomar siempre la decisin acertada. Sin embargo, los que recurren a un enfoque racional, inteligente y sistemtico tienen ms probabilidad de encontrar soluciones de gran calidad que otros gerentes. Esta idea ha guiado a los gerentes durante muchos aos. De tal manera que el mencionado modelo, presenta cuatro etapas que consisten en: Investigar la situacin, el cual refleja la definicin del problema, el diagnstico de las causas y la identificacin de los objetivos de la decisin. - Desarrollar alternativas. Este implica buscar alternativas creativas y no evaluar las actividades. - Evaluar alternativas y elegir la mejor disponibilidad. - Implantar la decisin y monitorearla. Esto representa que los gerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podran encontrar al llevarla a la prctica. Los pasos anteriores implican que el gerente se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; de esta manera, se puede decir que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad. Tambin se tiene que en el modelo racional, de los procesos

existentes para la toma de decisiones, este es considerado por Len (2002) como el proceso ideal, donde el gerente le corresponde: 1.-Determinar la necesidad de una decisin. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. 2.-Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. 3.-Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. 4.-Desarrollar todas las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. 5.-Evaluar las alternativas. Se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. 6.-Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco (p. 86). Tomando en cuenta los pasos anteriores, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que se describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El gerente al tomar decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de aplicarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella

alternativa que maximizar la meta. Modelo de Toma de Decisiones de D Zurilla y Goldfried. En este enfoque plantea Garca (2005) que se deben consideran dos dimensiones: 1.-Una orientacin al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolucin de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teora de la autoeficacia de Bandura: (a) La creencia en la autoeficacia en la resolucin de los problemas. Basada en la expectativa de eficacia. (b) La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de resultado. 2.-Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolucin de problemas y toma de decisiones (p. 87). En funcin de estas dimensiones, se aprecia que en la primera existe una orientacin positiva al problema que induce al sujeto a enfrentarse a l, mientras que la orientacin negativa le prepara para evitarlo; mientras que en la segunda la toma de decisiones es valorada como la asociacin de un curso de accin o plan con una situacin determinada. Este modelo de sistema de decisin administrativa, ha tenido como objetivo maximizar el rendimiento del tiempo que dispone la gerencia en la toma de decisiones. Aspectos Fundamentales de la Educacin Bolivariana La educacin, considerada como un derecho bsico del ser humano y un deber social de mximo inters para el desarrollo de los pueblos, es asumido por el gobierno de la Repblica Bolivariana de Venezuela como prioridad de Estado. En tal sentido, Scout (2003), plantea que: El proceso que se esta llevando a cabo a nivel nacional orientado por los principios expuestos en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, demanda el establecimiento de una sociedad que asegure el

derecho a la Cultura y a la Educacin como uno de los pilares fundamentales que proporcionar el trnsito hacia una nueva Repblica.. (p. 40). En este sentido, la Educacin Bolivariana propuesta por el gobierno nacional se enmarca dentro de una nueva Carta Magna denominada Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, aprobada en Diciembre de 1999, donde se desglosan las orientaciones y lineamientos que sitan todas las versiones del Proyecto Educativo Nacional y adems donde se delimito de manera concreta la Educacin Venezolana, desde entonces como Bolivariana. De acuerdo con lo establecido por el Ministerio de Educacin y Deportes (2006), la Educacin Bolivariana, es la nueva relacin Estado Sociedad, desde la Escuela como espacio de concrecin de las acciones y como principal forma organizada del poder del Estado... (p. 12). El mismo se refiere que la Educacin Bolivariana se constituye como un vinculo entre el Estado-Comunidad, para consolidar y alcanzar una educacin de calidad que debe estar enmarcada dentro de un sistema operativo y dinmico. Segn lo planteado por el Ministerio de Educacin y Deportes (2004), en el documento: Polticas, Programas y Estrategias de la Educacin Venezolana, la educacin sufre una transformacin para generar un nuevo proceso de participacin colectiva bajo las siguientes premisas que sirven de sustento a la Educacin Bolivariana, a saber: -Promover una educacin y una escuela inscrita en la perspectiva de la educacin integral del ciudadano(a) que demanda la nueva sociedad y el pas en construccin. -Defender la educacin como un derecho humano esencial siendo obligacin del Nuevo Estado Docente garantizar su gratuidad y su calidad accesible a todos los venezolanos, en una perspectiva intercultural y de valoracin de la

diversidad tnica y lingstica. -Luchar por llevar a la prctica la democracia participativa y protagnica, lo que en el terreno educativo implica una nueva manera de asumir la elaboracin, planificacin, ejecucin y evaluacin de polticas pblicas. -Elevar la calidad de la educacin y hacer pertinentes los aprendizajes lo cual requiere flexibilizar el currculo, contextualizando y enriqueciendo los contenidos programticos en una perspectiva nter y transdisciplinaria. -Formacin de un nuevo docente capaz de asumir la nueva escuela. -Impulsar procesos de reestructuracin del Ministerio de Educacin y Deportes, como parte de la desburocratizacin y democratizacin. -Promover una nueva concepcin del espacio escolar, por lo que se requiere programas de construccin, rehabilitacin y mantenimiento, para convertir la escuela en un centro de produccin, de juegos, de recreacin, aprendizajes contextualizados. Todo enmarcado en un ambiente de alegra. (p. 06) Las premisas antes mencionadas contribuyen a la transformacin de la educacin venezolana, que tiene como enfoque principal la participacin, donde el colectivo involucrado en el proceso educativo sea protagonista dentro de la Educacin Bolivariana, en la formacin integral del ciudadano. Asimismo, el Ministerio de Educacin y Deportes (2006), establece que la Educacin Bolivariana: ...promueve la participacin para lograr los cambios institucionales y culturales necesarios, para consolidar el modelo de desarrollo endgeno y soberano a travs del crecimiento de la produccin social, la correccin de los desequilibrios y la sustentabilidad ambiental para alcanzar una calidad de vida digna" (p. 8). Esto manifiesta que la Educacin Bolivariana, va a generar una nueva actitud en el colectivo frente al proceso de participacin, involucrando a todos los actores que conforman el proceso educativo, con la finalidad de fortalecer

el modelo de desarrollo endgeno, para mejorar la sociedad y por ende elevar la calidad de vida de los ciudadanos. En este sentido, los principales lineamientos del plan 2001-2007 en materia de educacin, se materializan en acceso, permanencia y prosecucin en el marco de una educacin integral y de calidad para todos. sta es concebida desde dos perspectivas: la formal, referida a la capacidad tcnica y cientfica, con el desarrollo de capacidades de aprendizaje de contenidos y de mtodos de relevancia acadmica. La poltica, referida al desarrollo e internalizacin de los valores de democracia solidaria, participativa y protagnica que conllevan a la construccin de un nuevo modelo de ciudadana y de un nuevo(a) republicano (a). La Educacin Bolivariana propicia las condiciones para hacer realidad el modelo de equilibrios expresado en las lneas generales del plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin 2001-2007. Con fundamento en el equilibrio social, el objetivo es, alcanzar la justicia social, a travs de estrategias que permitan la incorporacin progresiva de todos y todas. De ah, que la poltica educativa enmarcada dentro de las Lneas Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin 2001- 2007, contempla entre sus objetivos, los siguientes: -Garantizar el acceso, la permanencia y la prosecucin de todos y todas en el sistema educativo. El Estado conjuntamente con la familia y la sociedad garantizarn el derecho a la educacin como un derecho humano y un deber social. -Extender la cobertura de la matrcula, con nfasis en la educacin preescolar, en bsica, y en media diversificada y profesional, priorizando la poblacin rural, indgena y de fronteras. -Articular el sistema educativo y el sistema de produccin de bienes y servicios, con pertinencia social de manera que la formacin contribuya a elevar la eficiencia productiva. -Desarrollar la planta fsica y la dotacin en las instituciones educativas, adecuadas a las necesidades y con equipos, laboratorios, talleres, materiales

didcticos y mobiliario; vinculada con la poltica deportiva y cultural. Contempla la construccin de nuevas escuelas. -Superar la inequidad social con la atencin integral de nios (as), jvenes y adolescentes no escolarizados. -Erradicar el analfabetismo, para contribuir a elevar los niveles de integracin social de la poblacin. (p. 17) Los aspectos mencionados buscan fortalecer el proceso educativo del sistema educativo venezolano, a fin de eliminar la desercin, la repitencia, el analfabetismo entre otros aspectos, y ofrecer educacin a todos los nios, nias y jvenes. Concepcin de la Nueva Escuela en la Educacin Bolivariana La educacin en el marco de la Constitucin de la Repblica Bolivariana (1999), sintetiza las categoras de la Nueva Escuela que dan esencia a la Educacin Bolivariana, ellas son: La escuela, espacio para la produccin y la productividad: orienta la formacin en el valor trabajo, fortalece la prctica productiva escolar con la filosofa de "aprender haciendo y ensear produciendo". Tiene como propsito desarrollar un sistema de accin pedaggica, que permita incorporar los diversos sectores de la sociedad rural y urbana a la funcin educativa a objeto de impulsar la Seguridad Alimentaria y la agricultura urbana y periurbana, como poltica de Estado. La escuela, espacio para la paz: orienta el desarrollo de los valores de paz, tolerancia, dilogo, convivencia y solidaridad en los espacios escolares y su entorno. Los graves problemas de inseguridad y violencia engendrados por la injusticia social se agravan, producto de desrdenes pblicos propiciados por polticos y campaas mediticas de informacin. Se articulan acciones, preventivas y de seguridad con organismos e instituciones gubernamentales. La escuela, espacio de formacin integral: orienta la discusin curricular con pertinencia

social. Integra a la comunidad y al lugar a los procesos pedaggicos y los incorpora como parte de la formacin integral. La alimentacin, el deporte, la cultura, la recreacin, la lectura y el uso de la tecnologa son componentes que la integran. La investigacin, la elaboracin y ejecucin de proyectos la hacen productora de conocimientos para la transformacin. La escuela, espacio de creacin y creatividad: orienta el desarrollo del intelecto, de la salud fsica, de la voluntad de hacer. Propicia la correspondencia entre mente-manos-cuerpo y espritu. El trabajo creativo e innovador, as como la creacin, son estimulados como componentes esenciales del desarrollo del ser humano. Se desarrolla sobre la base de la capacidad creadora y de los saberes populares. La escuela, espacio de salud y vida: orienta la prevencin, proteccin y defensa de la salud como derecho humano. Fortalece la integracin de las polticas intergubernamentales y propicia su articulacin. Lugar para la recreacin y el deporte en armona con la naturaleza y el medio ambiente. Fomenta el desarrollo biopsicosocial del nuevo republicano. La escuela, como centro del quehacer comunitario: orienta la participacin y el protagonismo de los sujetos de la comunidad educativa bajo los principios de corresponsabilidad, en la que intervienen todos los actores del hecho educativo. Coopera en la solucin de los problemas desde el lugar de acuerdo a sus particularidades, fortalece la descentralizacin y el equilibrio territorial. Contribuye con la creacin de organizaciones de base. La escuela, espacio de comunicacin alternativa: orienta la creacin de medios de comunicacin para la formacin de ciudadanos y ciudadanas en la divulgacin e interpretacin de la informacin veraz y oportuna de manera crtica y reflexiva. Fortalece la comunicacin a travs de las nuevas tecnologas, (pginas web, centros de informtica, emisoras y televisoras educativas y comunitarias). Estimula el periodismo escolar como medio de informacin entre la escuela, la familia y la comunidad. La escuela, espacio para las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC): orienta la posibilidad de universalizar y democratizar la

informacin a travs de los Centros Bolivarianos de informtica y Telemtica (CBIT). La produccin de software educativos adecuados y con pertinencia, son producidos desde la escuela. Los CBIT, son centros que permiten comprender el mundo desde lo local. El lugar se convierte con el uso de la tecnologa, en el espacio para acceder a lo universa! sin perder su esencia y su identidad, facilitan el acceso a la informacin a travs de medios tecnolgicos de masas. La escuela, espacio de innovacin tecnolgica: crea las condiciones para que estudiantes, docentes y comunidad desarrollen la capacidad propia de innovar tecnologa con base a las cualidades especficas de lugar, tiempo, necesidad, y aporte a la solucin de los problemas en los aspectos del ser, saber, hacer y convivir humano para su propio desarrollo haciendo de la escuela el espacio de su prctica constante. En este contexto, la Nueva Escuela tiene como particularidad, estar definida en el Proyecto Educativo Nacional y de acuerdo a la Constitucin como centro del quehacer comunitario y eje de desarrollo local; por tanto, la articulacin de las polticas nacionales del Ministerio de Educacin y Deportes, con el entorno, e! barrio, la calle, donde se hace deporte, se crea cultura, se trabaja, se vive; son los lugares concretos de accin. En este sentido el Plan Liceo Bolivariano, surge para tener en cuenta a los jvenes y adolescentes, que forman parte del proceso educativo de media diversificada y profesional. El Ministerio de Educacin y Deportes (2004), determina que los espacios concebidos en el Liceo Bolivariano estn enfocados para el desarrollo endgeno como: 1. Espacio para la produccin y la productividad. 2. Espacio para la paz. 3. Espacio de innovacin pedaggico. 4. Espacio de creacin y creatividad. 5. Espacio de salud y vida.

6. Centro del quehacer comunitario. 7. Espacio de comunicacin alternativa. 8. Espacio para las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC). 9. Espacio de innovacin tecnolgica (p. 15). Es por ello que el Liceo Bolivariano, da continuidad a los escenarios establecidos en la Educacin Bolivariana, donde esta poltica establece un nuevo concepto de las instituciones educativas en la sociedad, centrando su atencin en los jvenes y adolescentes con el fin de que estos puedan transformar la sociedad en la que se desarrollan. Adems el Liceo Bolivariano, concibe el proceso educativo ajustado a los perodos de vida del ser humano. Al respecto Ministerio de Educacin y Deportes (2004) establece que:"... la concepcin holstica del ser humano, exige la articulacin y la continuidad curricular y pedaggica, entre cada uno de los niveles del sistema educativo, incluyendo todas las modalidades. Debe permitir el fortalecimiento de cada educando como persona." (p. 5). De acuerdo a lo antes planteado, el Liceo Bolivariano permite una enseanza desde el lugar que favorece el aprendizaje, sujetos a una concepcin y filosofa del Desarrollo Endgeno, el cual involucra a la comunidad en el Proceso Educativo desde lo local y su insercin en el contexto nacional y mundial. La realidad del lugar se convierte en una prctica democratizadora de la enseanza. Objetivos de los Liceos Bolivarianos El Liceo Bolivariano es un programa diseado para dar continuidad a la Educacin Bolivariana a travs de objetivos y estrategias. En este sentido, el Ministerio de Educacin y Deportes (2004) en el documento: Liceo Bolivariano, Adolescencia y Juventud para el Desarrollo Endgeno, seala que el Liceo Bolivariano persigue los siguientes objetivos: -Garantizar el acceso, permanencia y prosecucin de los (as)

adolescentes y jvenes en el sistema educativo como un derecho humano y social, optimizando la esperanza de vida escolar. -Extender la cobertura de la matrcula. -Articular el Liceo Bolivariano con el sistema de produccin de bienes y servicios para satisfacer necesidades humanas, a travs de elaboracin de proyectos educativos productivos y sustentables con pertinencia sociocultural y que fortalezcan la economa social solidaria. -Desarrollar la planta fsica y la dotacin adecuadas a las necesidades pedaggicas, culturales y deportivas. -Formar al y la adolescente y joven en la resolucin de problemas. -Desarrollar proyectos y seminarios de investigacin para el desarrollo endgeno vinculados a las actividades socio ambiental y productivo propias de la localidad, la regin y el pas. -Impulsar la participacin de los y las estudiantes, docentes y comunidad, en los Consejos Locales de Planificacin. -Contribuir a elevar los niveles de integracin de la poblacin con acciones desarrolladas en comunidad. -Atender de manera prioritaria la problemtica de adolescentes y jvenes, desde lo pedaggico, (p 14). Asimismo, se establece que la visin del Liceo Bolivariano tiene por norte formar un nuevo (a) republicano (a) capaz de valorarse as mismo y a su comunidad, de forma holstica, en armona con la naturaleza, para la construccin de una sociedad bolivariana con justicia y paz. Y que a su vez la misin del Liceo Bolivariano debe:Garantizar la participacin y organizacin educativa a travs de la incorporacin y negociacin con todos los sujetos de la localidad que aporten saberes y experiencias para la construccin de manera creativa y emprendedora favoreciendo el desarrollo endgeno 75 nacional, regional y local, consustanciado con valores de convivencia, corresponsabilidad, equidad y justicia social necesaria para la formacin del

estudiante como un ente integrador con el fin de promover la creacin de cooperativa y otras formas de asociacin, asumiendo una actitud crtica y reflexiva que coadyuve en la resolucin de problemas en correspondencia con la vocacin productiva de la regin donde se encuentra. Los preceptos anteriores posibilitan la conformacin del perfil de formacin del nuevo (a) republicano (a), al concebir la educacin como continuo humano que atiende los procesos de enseanza y aprendizaje como unidad compleja de naturaleza humana total e integral. Este perfil de formacin para la adolescencia y juventud, requiere de orientacin propia al desarrollo a esa edad, estado fsico, biolgico, psquico, cultural, social e histrico en su espacio geogrfico respectivo. Por ser sucesivo a la niez, cubierto por la Escuela Bolivariana, la engloba y da continuidad a los ejes en ella desarrollados para fortalecer las condiciones de ser con esencia en el hacer, saber y convivir con peso en la aptitud, vocacin y aspiracin para el trabajo creador. El Liceo Bolivariano lo constituye un periodo del continuo humano visto desde los ejes integradores con dos niveles de formacin caracterizados por la suficiente flexibilidad que permita la atencin de la diversidad humana y espacial: 1. Primer nivel: El de atencin a la adolescencia entre 1er. y 3er. ao. (7 y 9 de la III Etapa de la actual Educacin Bsica, s egn la vigente Ley Orgnica de Educacin). 2. Segundo nivel: El de formacin a la juventud entre 4 y 5 ao (1 y 2 de la Educacin Media Diversificada). Los ejes, son integrados, en tanto forman y ensean a ser, a partir de la continuidad del hacer correspondiente al perodo que es de formacin para el trabajo y mencin: el desarrollo del saber a partir de su capacidad de abstraccin e imaginado creados en su desarrollo previo, penetracin al 76 mundo del pensamiento complejo y por ende en la necesaria formacin para

la investigacin; y a travs de su condicin de ser humano social, que convive en un lugar, territorio o espacio geogrfico en el que por esencia de la topofilia aprehende identidad, fundamento del desarrollo endgeno y visin para el desarrollo global, en el marco Constitucional y con fundamento en la Resolucin N 9 (Gaceta N 37874 del 06-02-2004). Segn el Ministerio de Educacin y Deportes (2004), en el documento: Liceo Bolivariano. Adolescencia y Juventud para el Desarrollo Endgeno y Soberano, plantea que: El perfil del egresado del Liceo Bolivariano es la sntesis en el ser social del nuevo republicano y la nueva republicana bolivarianos (as) de las interrelaciones que se establecen entre los ejes integradores de cada nivel, con el hacer, el saber y el convivir". (p. 20) Esto expresa, que el Liceo Bolivariano debe formar a ciudadanos y ciudadanas capaces de valorarse a si mismo y a su comunidad, para convivir de manera participativa, protagnica y corresponsable de acuerdo a sus necesidades, permitiendo esto vivir en armona para la construccin de una sociedad solidaria. El perfil del egresado del Liceo Bolivariano es la sntesis en el ser del nuevo republicano y de las interrelaciones que se establecen entre los ejes integradores de cada nivel, con el hacer, el saber y el convivir, tal como se expresa en la matriz N 1. 77 Matriz No 1 8 Eje integrador Hacer Saber Convivir Ser social Identidad Reconocimiento de la diversidad Historia local y regional con visin Respeto a s mismo, a los dems y al Cognicin Integracin del conocimiento para Educacin en y Aprender haciendo. Desarrollo de Contenidos de las reas del Nuevo republicano y para reconocerse a s mismo como nacional, latinoamericana y

mundial. ambiente. Solidaridad, cooperacin y aprender a aprender (realidad como para el habilidades y destrezas conocimiento en funcin de los nueva republicana miembro de una cultura. Ideario bolivariano. tolerancia. Compaerismo, trabajo un todo integrado) trabajo liberador proyectos de aprendizaje bolivarianos(as), Bsqueda de la propia identidad. Intraculturalidad. colectivo. desde su realidad. ciudadanos Interculturalidad. Conocimiento del entorno. y Incorporacin de los saberes locales ciudadanas capaces en la formacin en y para el trabajo de valorarse a s liberador mismos y a su Conocimiento de la realidad local, comunidad regional y nacional: Contextos, para potencialidades, recursos, problemas, convivir tecnologa local. en democracia, de manera participativa, protagnica y corresponsable en el marco del ideal bolivariano, con una visin holstica y en

armona con la naturaleza para la construccin de una sociedad solidaria de justicia y, por ende, de paz Nivel I Nivel II Desarrollo endgeno. Desarrollo integral Investigacin. Pensamiento complejo. Produccin de conocimiento TrabajoMenciones Favorecer productiva. la diversificacin Desarrollar actividades que generen autogestin. Propiciar y generar organizacin comunitaria en lo econmico,

sociopoltico, cultural, territorial y tecnolgico. Hacer proyectos integrales sustentables y sostenibles a partir de la investigacin para la transformacin de la comunidad. (Proyectos educativos productivos, en lo econmico, cultural, social) Propiciar formas asociativas comunitarias. Articuladas con los componentes de las Misiones. La UGADE fundamentada en el Artculo 79 (CRBV) Corresponsabilidad. Comprensin del mundo en su diversidad, vivir en equilibrio con los otros y con el ambiente. Ser til en la transformacin de la sociedad. Trabajo en equipo (cooperativo) Respeto al ambiente en la explotacin de los recursos.

Arraigo sociocultural local. Autodeterminacin y soberana Identidad desde el lugar. Modelos de gestin participativos y protagnicos. Conocimiento integral de la comunidad en: alimentacin, salud, educacin, cultura, economa, deporte, recreacin, vivienda, ambiente. Economa social solidaria. Conocer los procesos productivos para acceder al primer empleo Diversificacin econmica. Produccin y comercializacin Fuente: Ministerio de Educacin y Deportes 2006. 78 Tolerancia, corresponsabilidad, contralora social. Promover la formacin, ejecucin y control de los proyectos por parte de la comunidad de manera participativa

y protagnica. Promover actitudes que favorezcan la resolucin de problemas. Actuar en incertidumbre. Fortalecer el desarrollo endgeno sustentable y soberano. Economa al servicio del ser humano. El perfil del egresado del Liceo Bolivariano contempla grados de complejidad segn el nivel de acuerdo a los contextos y a los componentes (Matriz 2). Matriz N2 Complejidad segn su Nivel Componente NIVEL HACER SABER CONVIVIR Complejidad 1 Descubre l a Aprender a Proyecto para la Desarrollar los complejidad de la aprender. A comprensin de la principios de realidad (identifica los manejar realidad. solidaridad-

desequilibrios) herramientas para la cooperacin. comprensin. SER II Analiza l a Aplicacin de las Produccin del complejidad de la herramientas para la conocimiento para realidad y orienta sus transformacin. la transformacin acciones hacia los de la realidad. equilibrios. Contextos: Territorial, social, econmico, poltico e internacional Profundizar en la participacin de manera organizada y productiva. Fuente: Ministerio de Educacin y Deportes (2005). Lo pedaggico y lo curricular adquieren significado en la medida que conllevan a consolidar valores, actitudes y procesos cognitivos en la formacin del muevo ciudadano (Matriz 3). Matriz N3 Componentes

Rasgos SER Convivir Tolerancia. Solidaridad. Cooperacin, trabajo colectivo. Corresponsabilidad. Lo Pedaggico Lo Curricular Relacin docente-alumno. Flexible. Multidireccional. Reciprocidad. Sistemtico. Incorporar saberes de la comunidad. Hacer Motivacin. El docente va a ensear a Conocimiento y Iniciativa. aprender. manejo de los Creatividad. El alumno mtodos aprende aprendiendo y inductivoambos deductivo. aprenden haciendo. Saber Identidad-conocer: Comunicacin Niveles local- multidireccional. de regional-latinoamericano- procesos universal. Despertar la cognitivos. curiosidad por el conocimiento. Pensamiento integral y crtico (holstico). Contextos: Territorial, social, econmico, poltico e internacional Fuente: Ministerio de Educacin y Deportes (2004). 79

Perfil del Docente para el Liceo Bolivariano Es importante reflejar que la puesta en marcha de los cambios e innovacin propuesta por el actual Ministerio de Educacin y Deportes en materia de Liceos Bolivarianos, depender en buena medida, de la formacin que se de al personal docente, quien ser el responsable, a su vez de la formacin integral de los adolescentes y jvenes, con miras al desarrollo de ciudadanos que establecen las leyes venezolanas en materia de educacin. En otros trminos, un ciudadano: participativo, crtico, creativo, honesto, consciente, entre otros aspectos. Sin embargo, y en opinin de Oyanzabal (2004) citado por el Ministerio de Educacin y Deportes (2004), La situacin del docente del pas no es nada alentadora, y para poner en marcha un nuevo diseo curricular, es necesaria una buena planificacin por parte del Estado, para buscar soluciones a los diversos problemas que pueden intervenir en la ejecucin de los proyectos. (p. 8) El Ministerio de Educacin y Deportes (2004), en lo referente al Docente para el Liceo Bolivariano, expone que la experiencia de la Escuela Bolivariana permite considerar la atencin prioritaria en la formacin docente de quines tendrn la responsabilidad del proceso enseanza y aprendizaje, para ello; el Liceo Bolivariano toma en cuenta los siguientes aspectos: 1.-La formacin permanente de quienes hoy estn en ejercicio y pueden generar las acciones pedaggicas y polticas que le den inicio y garanticen su continuidad. .-El apoyo de profesionales no docentes comprometidos con el proceso revolucionario que, con un mnimo de formacin pedaggica puedan y quieran participar en el programa para incorporarse de manera activa en la conformacin de redes articuladas a los proyectos de Desarrollo Endgenos u otros del Plantel y de la Comunidad. .-La formacin inicial del (la) nuevo (a) docente apoyado en la Misin Sucre, en la Universidad Bolivariana de Venezuela y en aquellas que se

orienten por las proposiciones curriculares diseadas y desarrolladas con 80 el Ministerio de Educacin y Deportes y favorecida por la experiencia en el ejercicio de los (las) facilitadores (as) de la Misin Ribas. (p. 27) Planificacin por Proyectos La metodologa de proyecto, segn Bolvar (2003) es la espina dorsal de una pedagoga del proyecto como manera comn de construccin de los saberes en la clase. La organizacin por proyectos est muy ligada a la articulacin entre formacin, investigacin y proyeccin social. La meta de un proyecto es buscar respuestas o dar soluciones y, esencialmente, desarrollar competencias cognitivas amplias y socio afectivas de los estudiantes. (p. 63) Es evidente que el elemento comn que existe en las escuelas que mejoran su gestin es la existencia de una identidad institucional slida compartida por todos los miembros de la comunidad escolar consolidada en un proyecto que le brinda una gua a desarrollar en las actividades escolares. Expresa Bandres (2004) citado por el Ministerio de Educacin y Deportes (2005) que a si se permite la flexibilizacin de las escuelas en cuanto a la concepcin de sus relaciones con la comunidad y el desarrollo del currculo" (P. 97). De esta manera cualquier tipo de proyecto escolar, ya sea Proyecto Escuela, Proyecto Educativo Local, Proyecto Pedaggico Comunitario, Proyecto Comunitario, Proyecto de Aprendizaje, requiere de una escuela con visin flexible del contexto donde est ubicada, con amplio conocimiento de la carga cultural que posee y con miras a desarrollar la convivencia. De modo que la comunidad y el Estado proporcionan insumos para la accin, de manera que la escuela cumpla con su proceso de transformacin con un sistema organizativo que posea claridad en la visin y en la misin, para que pueda innovar en la gerencia educativa moderna. La escuela frente a la comunidad, tal como lo expresa Flores (2004), "...tiene el poder de transformarla, fortaleciendo el liderazgo, utilizando

enfoques pedaggicos y andraggicos 81 para generar acciones de participacin e identificacin con la escuela y convertirla en un centro del quehacer comunitario" (p. 13) La escuela comunitaria se materializa en la construccin de una nueva sociedad ms justa y equitativa donde se promueve el pensamiento del docente de manera constructiva hacia los alumnos y representantes, a travs de la ejecucin de proyectos que se convierten en procesos de gestin participativa, donde los docentes constituyen un equipo que toma decisiones no solo pedaggicas, sino tambin comunitarias y por ende sociales. As el docente se convierte en un sujeto reflexivo que expresa sus acciones de manera tica, comparte ideas, acepta diferencias y aprende de su propia accin. Pez (2004) indica que "...la escuela origina su propia reconstruccin dinmica, crtica y permanente", (p. 12). Esta transformacin se pone de manifiesto en un constante proceso de revisin y seleccin de los contenidos a desarrollar en el aula, en el cambio de estrategias y conformacin de ncleos sistemticos representados por la organizacin. Esto implica la democratizacin en las acciones de la escuela, pues su resultado producir una escuela que construya la identidad social e individual. El Seminario de Desarrollo Endgeno Es una estrategia metodolgica que tiene como fin la integracin de todos los actores del proceso educativo, (docentes, estudiantes y comunidad en

general) quienes a partir de la realidad deben implementar diferentes acciones para su transformacin, de forma que contribuya al desarrollo endgeno local, regional con visin nacional. El seminario de investigacin como estrategia metodolgica e interdisciplinaria se inicia con la elaboracin de un diagnstico como proceso participativo de la comunidad, en su contexto local y regional, la jerarquizacin de las necesidades detectadas, seleccin del tema o problema 82 de investigacin sobre la base de dicho diagnstico de necesidades econmicas, sociales, culturales y polticas de la comunidad, que servirn de base para que se elabore, ejecute y evale el proyecto de investigacin. La realizacin de un proyecto educativo productivo, por parte de todos las y los jvenes, orientado por los docentes de aula que correspondan y apoyado por el personal adscrito al plantel, la comunidad, el Consejo de Planificacin Local, el Municipio y otros entes pblicos o privados de la localidad. En este sentido el proyecto, abrazar todas las asignaturas, es decir; cada uno de los docentes aportar desde su especialidad lo que requiera la y el joven para la elaboracin del mismo. Se trata, entonces, de ir logrando una articulacin programtica y una integracin del conocimiento a partir de la construccin del proyecto educativo productivo, concretndose as una imagen global de la realidad. Un aspecto fundamental que debe destacarse en el proyecto, es la

relacin educacin - trabajo, como una estrategia de enseanza, a fin de vincular la teora con la prctica, la escuela con el proyecto de vida de las y los jvenes y la enseanza con la produccin y el trabajo social en consonancia con la comunidad, la regin y el pas. En ese sentido, se trata de lograr una articulacin entre el segundo nivel del Liceo Bolivariano y el sistema de produccin de bienes y servicios con el fin de que la informacin y el conocimiento desarrollado y construido en el proceso de formacin contribuyan al desarrollo de un nuevo orden ecosocial. 83 Logros y Avances en los Liceos Bolivarianos del Estado Bolvar 20052006. 19 Planteles Matricula atendida 14.400 estudiantes Programa Alimentario Escolar (P.A.E) Dotacin de Recursos para el Aprendizaje Laboratorio de Desarrollo Endgeno (computadoras, Impresora, imgenes satelitales, televisor, miniComponente HVS, Ortofotomapas, aereofotos, Mapas y planos, GPS.

Fuente: Zona Educativa del Estado Bolvar (2006). Es importante destacar que entre los logros y avances se tienen los siguientes: Se incorporarn en el ao 2006-2007, 42 planteles, con una matricula de 43.355 estudiantes. Para un total de 61 planteles con 60.755 estudiantes. Han participado en jornadas de formacin 350 docentes de todos los Liceos Bolivarianos. - Conformacin de equipos pedaggicos en cada Liceo Bolivariano. - Integracin de las Misiones: Robinsn, Ribas, Sucre, Identidad, Barrio Adentro, entre otras. Intercambio de experiencias de Liceos Bolivarianos. 84 - Articulacin con los consejos comunales y entes pblicos y privados. - Tambin se cuenta con las UMIEB (Unidades Mviles Integrales de Educacin Bolivariana). Es un programa adscrito al Plan Liceo Bolivariano, orientados a eliminar la exclusin tecnolgica (informacin y comunicacin) de los y las adolescentes y jvenes que se encuentran en planteles de difcil acceso ubicados en reas rurales, indgenas de fronteras y urbano deprimidas. Los planteles atendidos consisten en: 30 instituciones atendidas. Matricula: 16.395 estudiantes. Atendiendo a todos los municipios incluyendo comunidades vas areas. Avance en lo: Metodolgico - Realizan Diagnsticos. - Planifican proyectos. - Seminario de desarrollo endgeno.

-Integracin de reas del conocimiento. - La sistematizacin de experiencias. Organizativo - Voceras de estudiantes. Voceras de representantes. - Voceras de docentes. - Direccin Horizontal (trabajo colectivo-actores escolares). - Horarios flexibles. Pedaggico Curricular - Contenidos desde la realidad (saberes del pueblo). - Proyecto pedaggico productivo. -Evaluacin cualitativa centrada en el ser humano,

fundamentada en los ejes del saber, hacer y convivir. - Uso de la tecnologa e informtica en la comunicacin (TIC). - Docente comprometido. Bases Filosficas Los principios filosficos del liderazgo se fundamentan en una forma eficiente de conducir el conjunto de necesidades que presenta un grupo determinado, para ello se trata de lograr la obediencia, para que la accin del liderazgo tenga xito, as lo seala la filosofa de Mc Gregor (1996), quien realiza dos clasificaciones en el liderazgo, el autoritario al que le llama Teora (X) y uno ms igualitario al que denomina teora (Y), estableci de acuerdo a la Teora X cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban: 85 1.-A los empleados les disgusta trabajar, por o que tratarn de evitarlo. 2.-Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados. 3.-Los empleados buscarn evitar la responsabilidad y buscarn direccin formal siempre que les sea posible. 4.-La mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran una buena motivacin, Y, la Teora Y: a) Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar. b) Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscarn que ellos mismos se dirijan a travs de apoyo de la gerencia. 3.-La mayora de las personas buscan encontrarse con la responsabilidad.

4.-El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa. (p.356). El estilo de direccin (X), que a juicio de Mc Gregor se origino en las instituciones militares, se basa en el modelo coercitivo y econmico del hombre. El otro gran enfoque filosfico del liderazgo est soportado en las necesidades del hombre, por cuanto las mismas condiciones como se presenta la vida, crean las demandas de necesidades, por este motivo, se ve obligado a trabajar, con el fin de autorealizarse. Bases Psicolgicas Desde la visin psicolgica el liderazgo consiste en un nivel de influencia y poder, que tiene una persona (lder) en canalizar y dirigir las conductas de un grupo determinado, ya que de l depende el proceso formativo del grupo. Refiere Brind (2004), que la escuela de los rasgos, est centrada en demostrar que los lderes estn dotados de cierta superioridad sobre el grupo, y la misma se expresa en cualidades y en el desarrollo de la inteligencia. Adems destaca el citado autor que algunas de las caractersticas de la personalidad del lder consiste en: - Capacidad para el mando. - Dominio y control frente a los conflictos. 86 - Alta seguridad para escuchar. - Posee un discurso coherente. - Poder de negociacin. - Habilidad para asignar tareas y delegar autoridad. (p. 171). Estas cualidades del lder explican el porqu el liderazgo puede influenciar en el ruido, puesto que el lder est dotado de una fuerte personalidad en el cual se puede delegar la orientacin y dirigencia de un grupo. Fundamentacin Legal La investigacin se apoya desde un punto de vista legal en los siguientes

documentos: La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en el Artculo 102 establece: La educacin es un derecho humano y un deber social fundamental, es democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la asumir como funcin indeclinable y de mximo inters en todos sus niveles y modalidades, y como instrumento del conocimiento cientfico, humanstico y tecnolgico al servicio de la sociedad. La educacin es un servicio pblico y est fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano... (p. 42). En el referido artculo se consagra a la educacin y la cultura como derechos fundamentales del venezolano y donde el educador le corresponde formar un ciudadano que tome en cuenta las nuevas corrientes del pensamiento a fin de preparar y convertir el alumno en ente crtico y activo. En este sentido, en el contexto de la Educacin Media y Diversificada y Profesional, lo cual experimenta cambios transcendentales, amerita esfuerzos de todos los entes que tienen que ver con el referido nivel, por ello es importante que el educador posea una concepcin positiva hacia los Liceos Bolivarianos, porque de lo contrario no se podr desarrollar con xito 87 las modificaciones que introduce actualmente el Ministerio de Educacin y Deportes. As mismo, se aprecia en el Artculo 103 de la Carta Magna lo siguiente.

Toda persona tiene derecho a una educacin integral, de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin ms limitaciones que los derivados de sus aptitudes, vocacin y aspiraciones. La educacin es obligatoria en todos sus niveles, desde el material hasta el nivel Medio Diversificado. La impartida en las instituciones del Estado es gratuita hasta pregrado Universitario... Refleja el Artculo anterior la garanta del derecho a la educacin y el valor de la escuela publica para la integracin social, extiendo la obligatoriedad y la gratuidad, entre otros aspectos. Tambin el Articulo 104, de la citada Constitucin seala; "La Educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su actualizacin permanente", (p. 43). En este Articulo se consagra la importancia de la preparacin acadmica como el nivel tico y moral de los responsables de fungir como facilitadores en el proceso educativo, as mismo es responsabilidad del Estado, establecer una poltica de actualizacin formacin y capacitacin de calidad permanente, y sostenida, cuando la situacin lo requiera. El Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin (1999) en su Articulo 69, seala: "El Director es la primera autoridad del plantel y el Supervisor nato del mismo, le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurdico en el sector educacin, impartir las directrices y orientaciones pedaggicas, administrativas y disciplinarias...", (p. 60). En este Artculo, se define la autoridad del director y le da facultad para

supervisar o acompaar la funcin docente, as mismo est obligado a cumplir las disposiciones jurdicas. De ah, que el director como gerente 88 deber adoptar un tipo de liderazgo que incida de manera favorable en el desempeo laboral de los docentes. De igual manera, la Ley Orgnica de Educacin (1980), en su Artculo 81, contempla los requisitos que debe poseer el director del plantel: "el personal directivo y de supervisin debe ser venezolano y poseer el ttulo profesional correspondiente..."(p. 23). Tal como lo establece este Artculo, la educacin requiere que su personal sea altamente calificado, y que cumpla con los parmetros exigidos en la ley. As mismo, la Ley Orgnica del Trabajo (1997), en su Artculo 236, expone: El patrono deber tomar las medidas que sean necesarias para que el servicio se preste en condiciones de higiene y seguridad que respondan a los requerimientos de la salud del trabajador, en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades fsicas y mentales (p. 44). Se evidencia en este articulo la importancia de la higiene y seguridad en el lugar de trabajo, destacando sobre todo que le corresponde al Ejecutivo Nacional, conjuntamente con los gerentes de las diferentes organizaciones, ofrecer las condiciones del ambiente de trabajo en una forma que permita al empleado desempearse de manera efectiva en el rea laboral asignada. 89 Definicin de Trminos Bsicos Aprendizaje Significativo: Se produce cuando el aprendizaje puede relacionarse, no arbitrariamente, con los conocimientos previos del alumno, este adopta una actitud favorable y provea de significado propio al nuevo conocimiento. (Snchez, 2005). Autoridad: Poder formal que tiene una persona por su, posicin jerrquica

en la organizacin (Gibson. 2003). Calidad: Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implcitas (Rojas, 2003). Calidad de Educacin: La educacin como proceso es un agente de transformacin social, porque a travs de ellas los individuos satisfacen las expectativas para que tengan incidencia en la sociedad. Es por ello que la calidad de la educacin transciende las paredes del aula. (Snchez, 2005). Clima Organizacional: Es la percepcin individual que tienen cada tino de los integrantes, caractersticas o cualidades de su organizacin (Ros, 2003). Cultura Organizacional: Es el conjunto de normas, hbitos o valores que los individuos de una organizacin desarrollan y hacen de esta su forma (Ros, 2003). Currculo del Liceo Bolivariano: El currculo del Liceo Bolivariano se organiza en 5 reas que integran en las distintas disciplinas contenidos necesarios para la formacin del adolescente y joven que requiere nuestro pas: a) Ciencias Naturales y Matemtica: Esta rea integra las disciplinas: matemtica, biologa, fsica, qumica y ciencias de la tierra, las cuales obedecen a leyes y procesos especficos que se dan independientemente del ser humano y ejercen influencia sobre l. b) Lengua - Cultura - Idioma: Est integrada por las disciplinas: castellano, literatura, ingls, idiomas propios, cultura y comunicacin. Esta rea concibe la lengua oral y escrita como expresin cultural que integra lo cientfico y lo humanstico reconociendo la 90 diversidad multitnica y pluricultural a diferentes escalas, c) Ciencias Sociales: Integrada por geografa, historia, ciudadana e identidad. Esta rea considera el comportamiento social del hombre en el devenir histrico en tiempo y espacio determinado para entenderse como sujeto y objeto de transformacin, d) Educacin para el trabajo y desarrollo endgeno: Educacin y trabajo como sntesis del proceso de formacin que se expresa

en lo organizativo y productivo y se concreta en la comunidad para alcanzar el modelo de desarrollo endgeno, e) Recreacin - Deportes - Educacin Fsica - Ambiente: Es un rea que aparece como necesidad para fortalecer el desarrollo fsico-mental del ser humano en armona con su entorno para alcanzar una mejor calidad de vida para l y las generaciones futuras. (MPPE, 2006). Desarrollo Endgeno: Son iniciativas productivas que emergen del interior de un territorio, sector econmico o empresa, para aprovechar las capacidades, potencialidades y habilidades propias, con el fin de desarrollar proyectos econmicos, sociales, ambientales, territoriales y tecnolgicos, que permitan edificar una economa ms humana, para una nueva vida econmica del pas. (Snchez, 2005). Diseo Curricular: Es un proyecto que se concibe bajo los lineamientos generales de la Poltica Educativa y ofrece indicaciones concretas sobre lo que se persigue en educacin, as como las intenciones en el que ensear como, cuando y que evaluar. (Snchez, 2005). Estrategia: La estrategia se ha convertido en una herramienta y proceso perfectible y utilitarios, hasta tal punto que hoy en da el concepto se confunde y se utiliza de forma amplia e indiscriminada. Por otro lado, la estrategia se entiende como un conjunto de orientaciones que de forma ordenada indican caminos opcionales para alcanzar soluciones previamente definidas. (Sergio, R., 2003) 91 Gerencia: Se entiende como un conjunto de actividades y estrategias que estn relacionadas a la direccin de una organizacin y la obtencin de los mejores resultados. (Sirk y Suerdlik, 1979). Gerente: Es el legado ante una organizacin, cuya actuacin est sujeto a normas profesionales, morales y tcnicas. El gerente es el elemento de control del sistema, el que mantiene su rumbo en el caminos hacia lograr sus

objetivos (Sirk. 1979). Integracin Social: Proceso mediante el cual por la contribucin y participacin de cada uno de los miembros de grupo, se alcanza la coordinacin de todos se entiende a su armonizacin en torno a un fin y se obtiene consenso que incluye toda la impresin de cosa impuesta. (Snchez, 2005). Lassier Faire: Es aquel que acta poco y deja hacer a los miembros por su cuenta, no toma decisiones (Chiavenato, 2003). Liceo Bolivariano: Cubre la atencin integral de educacin durante el periodo de vida entre los 12 y 18 aos de edad, correspondiente a la continuidad de formacin entre la Escuela Bolivariana y la Universidad Bolivariana, cor salida profesional intermedia como la de tcnico medio. Este periodo se enfoca bajo el principio de Adolescencia y juventud para el desarrollo Endgeno, lo constituyen dos niveles de formacin caracterizados por la atencin de la diversidad humana y espacial. PRIMER NIVEL: el de atencin a la adolescencia entre 1er. y Ser. Ao. (7 y 9 de la III Etapa de la actual Educacin Bsica, segn la vigente Ley Orgnica de Educacin). SEGUNDO NIVEL: El de formacin a la juventud entre 4 y 5 Ao (1 y 2 de la Educacin Media diversificada). Este programa se inici en su fase piloto en el ao escolar 2004-2005. [Documento en lnea] Disponible: www.me.gob.ve/ (Ministerio de Educacin y Deportes, 2004) Lder Autocrtico: Es aquel que toma decisiones, da rdenes y manda segn su propio criterio. (Chiavenato, 2003). 92 Lder Democrtico: Es aquel que confa en la capacidad del grupo, cede, toma en cuenta las opiniones antes de tomar decisiones, deja libertad a los miembros, a su gusto, a elegir sus equipos (Chiavenato, 2003). Lder Pedaggico: Es el proceso de ejercer influencia mayor que lo que permite la estructura de direccin de la institucin educativa, ms de lo que ella posibilita, hasta lograr que los estudiantes tambin sean lderes. (Fuente,

2006) Liderazgo Transformacional: Es capaz de influir valores a una organizacin que explicitan el por qu y para qu de la actividad misma. Es un visionario. (Alonso, 2005) Ncleo Endgeno: Es una forma de llevar adelante la transformacin social, cultural y econmica de nuestra sociedad, basada en la reconquista de las tradiciones, el respecto al medio ambiente y las relaciones equitativas de produccin, que nos permite convertir nuestros recursos naturales en productos que podemos consumir, distribuir y explotar al mundo entero. (Snchez, 2005). Participacin: es un proceso social que implica una sucesin de acciones referidas a las relaciones recprocas de los seres humanos. (Snchez, 2005). Poder: Habilidad para hacer que lo otros hagan lo que queremos que hagan (Gibson, 2003). Definicin de Variables Nivel de Conocimiento: Esta relacionado con el ser humano, ya que el mismo puede captar un objeto en tres diferentes niveles, sensible, conceptual y holstico; permitiendo as el desarrollo de un aprendizaje y la adaptacin y asimilacin del mismo. Estilo de Liderazgo: Se trata del patrn de conducta que observa un lder con el propsito de influir sobre sus empleados para que se alcancen las metas de la organizacin. 93 Desempeo Docente: El grado en el que las conductas y las actitudes reportadas por el docente se corresponden con los rasgos que la literatura sobre escuelas efectivas y otras lneas de investigacin educativa le atribuye al docente efectivo. Segn esta definicin un docente es ms efectivo en la medida en que las caractersticas que toma su trabajo segn el mismo lo ha reportado, se aproxima ms a su definicin previa y analticamente de lo que

es la docencia. 94 Operacionalizacin de Variables Variable Nominal Variables Reales Variables Operacionales (Dimensiones) (Indicadores) Conocimiento en materia - Nivel acadmico. de Gerencia Educativa. - Cursos sobre los Liceos Bolivarianos. - Cursos en gerencia educativa. - Actualizacin sobre el liderazgo. Estilo de Liderazgo - Accin de mando. ejercido por el Personal - Delegacin de Directivo. responsabilidades - Acompaamientos a los docentes - Toma de decisiones. - Ambiente escolar Gestin

para el - Proceso de comunicacin. desarrollo del - Relaciones interpersonales - Tipo de liderazgo. Liderazgo - Resultados del liderazgo. Transformacional y Pedaggico en la Gerencia Educativa de los Liceos Bolivarianos de los Efectos de los Estilos de - Necesidades docentes Liderazgo de los Directivos y en el Desempeo Docente - Cooperacin ayuda mutua. - Hacer sugerencias. - Retroalimentacin. - Fluidez en la comunicacin.

- Logro de objetivos. - Mejora del desempeo laboral - Gestin gerencial - Actualizacin de los docentes - Estilo de liderazgo. - Orientaciones. - Participacin en el PEIC - Accin de mando efectiva. Fuente: La autora (2007) 95 CAPTULO III MARCO METODOLGICO Tipo de Investigacin El estudio realizado est enmarcado en el tipo de investigacin descriptiva y de campo. La primera segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003): "...pretende medir o recoger informacin de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refiere". (p. 119). Mediante la investigacin descriptiva, se pudo conocer las caractersticas del fenmeno en estudio, es decir, los diferentes estilos de liderazgo que conocen los directivos de los Liceos Bolivarianos en el Municipio Roscio del Estado Bolvar. Por otra parte, la investigacin se considera de campo, ya que se realiz una recoleccin selectiva de datos, tomando en cuenta una realidad del hecho. Los datos obtenidos fueron recolectados directamente de la realidad, fuentes primarias. En este sentido, la investigacin de campo segn el Manual de Trabajos

de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales (2005) consiste: ...en el anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo. Los datos de inters son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios... (p. 14) 96 Como se puede apreciar, la investigacin de campo permite recabar la informacin de manera directa, lo que hace que los datos analizados tengan mayor veracidad. Diseo de la Investigacin El estudio se encuentra enmarcado en un diseo no experimental, el cual de acuerdo a Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), se caracteriza por la obtencin de la informacin en el propio mbito en el cual se manifiestan las variables objeto de estudio. (p.43). Es importante reflejar que por medio de la instrumentacin del diseo establecido, se considero pertinente llevar a cabo un diagnstico de la realidad que tiene que ver con la gestin para el desarrollo del liderazgo transformacional y pedaggico en la gerencia educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar No 8 de Roscio Estado Bolvar. Todo esto con la finalidad de observar los hechos que se presentan sobre la situacin planteada. Modelo de Investigacin De acuerdo al problema planteado y en funcin de sus objetivos, se incorpora la modalidad de investigacin denominado Proyecto Factible, el cual segn la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2005): ...consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una

propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una investigacin de tipo documental, de campo o un diseo que incluya ambas modalidades... (p. 16). 97 Partiendo de lo expuesto, se puede observar que el Proyecto Factible, recurre a la investigacin de campo y documental, la cual proporciona los conocimientos de utilizacin inmediata que sustentan la propuesta. Poblacin La poblacin de acuerdo a Balestrini (2002), "Puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer su caractersticas o una de ellas, y para el cual sern vlidas las conclusiones obtenidas en la investigacin". (p. 122). En este contexto, la poblacin objeto de estudio qued conformada por 09 directivos y 104 docentes que laboran en los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N 08 de Roscio del Estado Bolva r. Seguidamente se muestra un cuadro con los datos que contiene las referidas instituciones: Instituciones Liceo Bolivariano Eduardo Oxford Liceo Bolivariano Juan Germn Roscio Liceo Bolivariano El Miamo Total Directivos 05 03 01 09

Docentes 70 24 10 104 Fuente: Municipio Escolar N 08 de Roscio, 2007. Clculo del Tamao de la Muestra Una muestra "es una parte del todo que llamamos universo y que sirve para representarlo". (Sabino, 2006, p. 83). En efecto, la muestra qued representada por el total de directivos. Sin embargo, para el clculo de la muestra de docentes se aplic la frmula para poblaciones finitas sugerida por Palella y Martins (2004) que se encuentra representada en la siguiente ecuacin: 98 n= N e ( N 1) + 1 2 Donde N = poblacin. n = tamao de la muestra. e = error estimado. N = 104 n=? e = 0,09 n= 104 (0, 09) (104 1) + 1 2 n=

n= 104 0.8343 + 1 104 = 56.69 = 57 1.8343 En este sentido la muestra de docentes qued representada por 57. Proceso de Muestreo Es importante destacar que el tipo de muestreo utilizado fue el probabilstico, el cual segn Ramrez (2004) se caracteriza porque se puede determinar de antemano la probabilidad de seleccin de cada uno de los elementos que integran la poblacin, siendo esta probabilidad siempre distinta de cero (p.106). Dentro de los muestreos probabilsticos se empleo el muestreo al azar simple, el cual consiste en escoger bajo un procedimiento simple las unidades que conforman la muestra. Para ello es necesario asignar un cdigo a cada uno de los elementos que conforman la poblacin; luego, a travs de un procedimiento al azar, se seleccionaron los elementos de la muestra. 99 Tambin se utiliz el muestreo estratificado el cual, segn Palella y Martn (2004): consiste en dividir en clases o estratos los componentes de una poblacin. (p. 99). La seleccin se hizo mediante el criterio de afijacin proporcionar, es decir, de cada poblacin se tom el 55%, como se muestra en el siguiente cuadro. Instituciones L.B. Eduardo Oxford L.B. Juan Germn Roscio L.B. El Miamo Total Poblacin

Docentes 70 24 10 104 55% de cada estrato aproximado 38 13 6 57 Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos La tcnica que se utiliz fue la Encuesta en su modalidad de Cuestionario. Este instrumento, seala Balestrini (2002): "es considerado como un medio de comunicacin escrito y bsico, entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y variables, de la investigacin a travs de una serie de preguntas muy particulares, previamente preparadas de forma cuidadosa..." (p. 138). El cuestionario fue suministrado a los directivos y docentes y presentan ambos un total de 26 preguntas. Estas se presentan en forma cerrada y con alternativas en estilo de abanico. Es importante sealar, que los referidos instrumentos fueron redactados tomando en cuenta los objetivos que se han planteado en la investigacin. (Ver anexo). Validacin y Confiabilidad de los Instrumentos Se consider importante someter dichos cuestionarios a un proceso de validacin, el cual en opinin de lvarez y Daz (2000), es una condicin necesaria de todo diseo de investigacin y significa que permite detectar la relacin real que pretendemos analizar, es decir, que sus resultados deben contestar las preguntas formuladas y no otro asunto. (p. 88) 100

Dada la importancia fundamental que tiene la validez en el proceso de investigacin, se consider necesario someter los Cuestionarios elaborados a una validez de contenido a travs de una revisin por expertos en metodologa y sobre el tema tratado en el trabajo; los cuales revisaron y sugirieron observaciones pertinentes en su estructura y aportaron ideas significativas para fortalecer el mismo. (Ver anexo) Refiere Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), que toda medicin o instrumento de recoleccin de datos debe reunir dos requisitos esenciales: confiabilidad y validez. Por ello, es importante que el Cuestionario diseado para efecto del estudio demuestre ser confiable y vlido. De no ser as, destacan los referidos autores: los resultados de la investigacin no lo podemos tomar en serio (p. 247). Para efecto de la confiabilidad, se aplic una prueba piloto a cinco (5) directivos y a cinco (5) docentes del caso de estudio, no pertenecientes a la muestra definitiva. Posteriormente a los resultados obtenidos se aplic el Coeficiente de Correlacin Alfa Crombach, el cual segn Palella y Martins (2004), mide la confiabilidad a partir de la consistencia interna de los tems, entendiendo por tal el grado en que los tems de una escala se correlacionan entre s. Este coeficiente se utiliza para evaluar la confiabilidad a partir de la consistencia interna de los tems. El Alfa de Crombach vara entre 0 y 1 (0 es ausencia total de consistencia y 1 es consistencia perfecta). De tal manera, que el resultado obtenido fue de 0.85, para los directivos y de 0.90 para los docentes. Estos resultados son valorados como altamente confiables. (Ver anexo) Aplicacin de los Instrumentos Los instrumentos elaborados se aplicaron directamente en el lugar objeto de estudio, es decir, en los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N 08 de Roscio del Estado Bolvar. Para la efectiva aplicacin de los citados 101 instrumentos se hizo previamente una reunin con el referido personal, con

el propsito de darles a conocer el objeto de la investigacin y a la vez motivarlos a que respondan la tcnica de recoleccin de datos. Conteo y Tabulacin de Datos De acuerdo a la naturaleza de la presente investigacin, una vez aplicado el instrumento a la muestra seleccionada, los datos obtenidos fueron estudiados y analizados aplicando la tcnica de anlisis descriptivo y cuantitativo, es decir, se aplic el mtodo estadstico perimtrico denominado cuadros porcentuales, cuyos elementos principales son: indicadores, frecuencia y porcentaje, este ltimo obtenido mediante la aplicacin de una regla de tres simple. En este sentido, se usaron tablas de frecuencia simple para la realizacin de la citada actividad. 102 CAPITULO IV ANLISIS DE LOS RESULTADOS En esta parte de la investigacin se define el tipo de anlisis y la presentacin de los resultados obtenidos por medio del instrumento aplicado. Tipo de Anlisis El anlisis utilizado en esta investigacin, fue de carcter porcentual, inferencial y cualitativo. En este sentido, se tiene y de acuerdo a Trillo (1998) que el anlisis inferencial es la parte estadstica que basndose en el anlisis se los resultados obtenidos en el estudio, induce o refiere el comportamiento o caractersticas de la poblacin de donde procede (p.42). El anlisis porcentual, sostiene Sabino (2006) es el que esta referido a descifrar lo que revelan los datos que se han recogido (p.53). Con relacin al anlisis cualitativo, este consiste en emitir juicios valorativos valindose del marco terico referencial, para sustentar la inferencia a favor o en contra de la opinin registrada en los datos suministrados por los sujetos objetos de estudio.

Presentacin de los Resultados Los resultados son presentados en cuadros contentivos de los siguientes renglones: indicadores, se refiere a los descriptores o alternativas que poseen los tems del cuestionario aplicado; frecuencia, las veces que se repite una de las alternativas sealadas como respuesta y por ultimo est el porcentaje que se obtiene a partir de la totalidad de la muestra objeto de estudio que representa el 100% de los encuestados. 103 Anlisis del Cuestionario aplicado al Personal Directivo Cuadro No 1 Distribucin Absoluta y Porcentual en lo referente al acadmico obtenido INDICADORES ltimo nivel Fr. % Bachiller Docente -- -Tcnico Superior -- -Profesor 4 44 Licenciado 3 33 Especialista 2 23 Maestra -- -9 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007 En el Cuadro 1, se observa que el 44% de los directores encuestados manifest que posee ttulo de Profesor, en cambio el 33% opin que posee un nivel acadmico de Licenciado y el 23% seal que de Especialista. Estos datos representan que el personal encuestado tiene un nivel acadmico acorde para el desempeo de sus funciones como gerente educativo y por

ende ejercer un liderazgo eficaz dentro del proceso de actividades que le corresponde desarrollar dentro de la institucin que le ha sido asignada. Adems, con profesionales preparados desde un punto de vista acadmico, tienen mayores posibilidades de lograr que la institucin pueda alcanzar los objetivos que se ha trazado en su Proyecto Integral Comunitario. Adems, el ttulo obtenido por la muestra de directivos en estudio, concuerda con lo establecido en la Ley Orgnica de Educacin (1980) y especialmente en su Artculo 78, donde establece que para ser profesional de la docencia se debe poseer el respectivo ttulo, que le permita poner prctica las actividades que le han asignado. 104 Cuadro No 2 Distribucin Absoluta y Porcentual de la Participacin en cursos o seminarios sobre el Nuevo Modelo Terico Curricular de los Liceos Bolivarianos INDICADORES Fr. % Si 6 67 No 3 33 TOTAL 9 100 Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007 Los datos que contiene el Cuadro 2 determinan que el 67% de los directivos encuestados opin que han participado en cursos o seminarios sobre el Nuevo Modelo Terico Curricular de los Liceos Bolivarianos. Sin embargo, el 33% no ha intervenido en la mencionada actividad. Se aprecia que un porcentaje significativo de la muestra en estudio se encuentra familiarizado con el referido currculo, el cual de acuerdo con lo planteado por el Ministerio de Educacin y Deporte (2004), tiene como misin garantizar la participacin y organizacin educativa a travs de la incorporacin y negociacin con todos los sujetos de la localidad que aporten saberes y

experiencias para la construccin de manera creativa y emprendedora favoreciendo el desarrollo endgeno nacional, regional y local, consustanciado con valores de convivencia, corresponsabilidad, equidad y justicia social necesaria para la formacin del estudiante como un ente integrador con el fin de promover la creacin de cooperativa y otras formas de asociacin, asumiendo una actitud crtica y reflexiva que coadyuve en la resolucin de problemas en correspondencia con la vocacin productiva de la regin donde se encuentra. Por ello, que la puesta en marcha del Currculo del Liceo Bolivariano depender en buena medida, de la formacin que se d al personal directivo y profesores. 105 Cuadro No 3 Distribucin Absoluta y Porcentual de la intervencin de los Directivos durante los dos ltimos perodos escolares en cursos, seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa INDICADORES Fr. % Si 2 22 No 7 78 TOTAL 9 100 Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007 Los datos que presenta el Cuadro 3 determinan que el 78% de los

directivos inform que no han participado en cursos, seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa. Slo un 22% ha intervenido en la referida actividad. Como se puede observar, la mayora de la audiencia encuestada no ha tenido la oportunidad de recibir orientacin sobre aspectos que tienen que ver con la funcin que le corresponde desempear. Tal es el caso de la gerencia educativa, la cual de acuerdo a la teora, constituye una importante herramienta para mantener un clima organizacional armnico que genere en los profesores un alto nivel de satisfaccin laboral. Es por este motivo, que los gerentes educativos deben poner empeo en actualizarse sobre los diferentes estilos gerenciales, porque del referido aspecto y de acuerdo como lo maneje, podr alcanzar de una manera significativa los objetivos que se ha trazado en el Proyecto Integral Comunitario. Por lo que se evidencia la necesidad de tener al frente de las organizaciones educativas profesionales preparados con los conocimientos bsicos sobre Gerencia Educativa, la cual le permite adems identificar la teora administrativa que mejor se adapte a la manera como se comportan las personas en la institucin. 106 Cuadro No 4 Distribucin Absoluta y Porcentual de la asistencia en cursos de actualizacin sobre el liderazgo del directivo INDICADORES Fr. % Si 1 11 No 8 89 TOTAL 9 100 Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007 De acuerdo a los datos que presenta el Cuadro 4, el 89% de los directivos encuestados opin que no han participado en cursos de actualizacin sobre el liderazgo del directivo. Solo un 11% inform lo contrario. Como se puede notar es significativo el nmero de los encuestados que no ha recibido

orientacin actualizada en materia de liderazgo. Situacin que justifica la propuesta que se establece en esta investigacin, porque en la actualidad es necesario que todo gerente educativo se actualice en las diferentes fases o procesos que les corresponde ejecutar, tal es el caso de la innovacin de nuevos liderazgos, entre ellos el transformacional, el cual de acuerdo a la teora es considerado como el modelo del futuro. Sern los lderes de las organizaciones que aprenden, que cambian y que se adaptan, haciendo frente a los retos de las nuevas tecnologas y a las necesidades y expectativas de los destinatarios activos del servicio, mediante la mejora continua de sus procesos. El gerente que se basa en este tipo de liderazgo, ser capaz de ayudar a tomar conciencia a los dems de sus posibilidades y capacidades, a liderar sus propias actividades dentro de la institucin, pensando en su crecimiento y desarrollo profesional. 107 Cuadro No 5 Distribucin Absoluta y Porcentual de la forma en que lleva a cabo el personal directivo su accin de mando hacia el personal docente INDICADORES Fr. % Autocrtico -- -Democrtico 9 100 Paternalista -- -Otros -- -9 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007 En funcin de los porcentajes que expone el Cuadro 5, se tiene que el 100% del personal directivo dio a conocer que su accin de mando hacia el personal docente lo hace utilizando un estilo de liderazgo democrtico. De

all, que la totalidad de los encuestados fundamenta su actuacin en una conduccin de mando de tipo democrtico, el cual es considerado como uno de los ms significativos dentro de la gerencia educativa, porque permite que los educadores tomen las orientaciones que se les brinde de una manera positiva. Adems, permite crear un clima organizacional que favorece el desarrollo de las actividades educativas. En este sentido, destaca Prez (2002), que el lder democrtico confa en la capacidad del grupo, favorece las decisiones, pide y toma en cuenta las opiniones del grupo antes de tomar decisiones, la responsabilidad es compartida por el grupo, da explicaciones y permite crticas aceptndolas. Este estilo genera en los grupos motivacin para realizar tareas, las relaciones personales son mas estrechas y cordiales, hay ms comunicacin, menos hostilidad, se fijan metas y objetivos en comn. 108 Cuadro No 6 Distribucin Absoluta y Porcentual responsabilidades en los Docentes INDICADORES de la Delegacin Fr. % Siempre -- -Casi Siempre 7 78 Algunas Veces 2 22 Nunca -- -9 de 100

TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007 Reflejan los datos del Cuadro 6 que el 78% de los directivos inform que casi siempre delega la funcin de responsabilidades en los docentes; mientras que el 22% seal que lo hace algunas veces. Se determina de los datos expuestos que la mayora de los directivos encuestados acostumbran a delegar responsabilidades en los profesores que estn bajo su gestin. Situacin valorada como positiva, porque el referido proceso es considerado como vital dentro de las instituciones educativas, ya que permite calibrar las posibilidades del equipo de trabajo y complementar la gestin directiva. Nadie espera que el gerente educativo domine todos los aspectos de su labor y responsabilidades, pero s que disponga de la visin y talento suficiente para descubrir en los dems lo que puede afrontar. Por ello, es importante que para llegar a delegar tareas en forma significativa, hay que conocer las competencias y habilidades profesionales de los diversos actores, a fin de asignarles actividades que ellos puedan asumir y que vayan en beneficio de los logros de los objetivos que se le han asignado a los Liceos Bolivarianos. 109 Cuadro No 7 Distribucin Absoluta y Porcentual de la frecuencia con que realiza el personal directivo los acompaamientos a los profesores INDICADORES Fr. % Siempre -- -Casi Siempre 5 56 Algunas Veces 4 44 Nunca -- --

9 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007 Los datos que contiene el Cuadro 7 indican que el 56% de los directivos manifest que casi siempre realiza los acompaamientos a los profesores en sus correspondientes aulas. En cambio, el 44% opin que lo hacen algunas veces. De ello se deduce que es favorable el proceso de supervisin que le corresponde llevar a cabo a los directivos, porque es ejecutado de una manera frecuente por la mayora de ellos. Sin embargo, para llevar a cabo la mencionada actividad es importante que el gerente educativo adopte un liderazgo que beneficie el proceso educativo realizado por el profesor. En este sentido y como se aprecia en la teora, el liderazgo transformacional sabe que los docentes son el instrumento clave de la educacin de los alumnos. De ellos depende el xito o fracaso en su proyecto de gestin. De tal manera que la aplicacin de este estilo de liderazgo, facilita informacin peridica y contina a los profesores sobre su propio trabajo. Adems crea condiciones organizativas que faciliten el crecimiento y el desarrollo de las habilidades especficas del educador. 110 Cuadro No 8 Distribucin Absoluta y Porcentual de la Participacin del personal docente de acuerdo a la opinin de los directivos en la toma de decisiones INDICADORES Fr. % Siempre -- -Casi Siempre 2 22 Algunas Veces 5 56 Nunca 2 22

9 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007 La informacin que expone el Cuadro 8 refleja que el 56% de los directivos afirm que el personal docente algunas veces participa en el proceso de toma de decisiones. Otro 22% lo hace casi siempre y un 22% nunca. Situacin considerada como limitante, porque no es significativa la intervencin de los profesores en la mencionada actividad, tal como lo seala Valls (2003), que las decisiones deben ser compartidas con el personal docente y en una forma democrtica con el propsito de que todos se sientan comprometidos, cooperadores y entusiastas en las tareas encomendadas. Y desde cualquier patrn de liderazgo la decisin tomada debe mantenerse, controlarse y evaluarse para conocer la efectividad de este. Por ello, la toma de decisiones es la ms importante de las actividades administrativas. Es la tarea ms comn y la funcin ms relevante de los gerentes. Esencialmente, el referido proceso est vinculado con el procesamiento de la generacin de alternativas y luego elegir entre ellas. 111 Cuadro No 9 Distribucin Absoluta y Porcentual de la existencia de un ambiente escolar favorable en el liceo para el desarrollo de las actividades educativas INDICADORES Fr. % Siempre 3 33 Casi Siempre 5 56 Algunas Veces 1 11 Nunca -- --

9 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007 El Cuadro 9 contiene la siguiente informacin: el 56% de los directivos seleccionados como muestra, manifest que casi siempre el ambiente escolar en la escuela donde labora es favorable para el desarrollo de las actividades educativas. El 33% inform que casi siempre y el 11% algunas veces. Se determina de acuerdo a la opinin de la mayora de los encuestados que predomina un clima organizacional en las instituciones objeto de estudio que brinda las condiciones necesarias para la ejecucin de las tareas educativas. En la teora, se destaco que el referido aspecto ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido, se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales ms profundos de la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que determina la forma en que el docente percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempea. De tal manera que una de las tareas del gerente es crear un ambiente propicio para la labor educativa, con el propsito de que cada docente desarrolle su potencial para as lograr los fines comunes. 112 Cuadro No 10 Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si el proceso de comunicacin entre directivo y docente se da de una forma eficaz INDICADORES Fr. % Siempre 5 56 Casi Siempre 4 44 Algunas Veces -- --

Nunca -- -9 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007 En el Cuadro 10, se muestra que el 56% de los directivos encuestados inform que siempre se da de manera efectiva el proceso de comunicacin entre ellos y el personal docente. El otro 44% manifest que se genera casi siempre. De acuerdo a estos porcentajes se infiere que predomina una comunicacin aceptable entre ambos profesionales. Situacin de gran importancia para el funcionamiento de cualquier grupo, organizacin o sociedad; porque muchos de los problemas individuales, sociales y laborales se derivan de una comunicacin inadecuada y defectuosa. Por ello, es fundamental determinar el estilo de comunicacin que caracteriza a una institucin educativa. As mismo, en cualquier comunicacin se debe considerar la clase de informacin que se transmite y las dificultades para comunicarse en forma ascendente, descendente y horizontal. 113 Cuadro No 11 Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si se mantiene buenas relaciones interpersonales entre directivos y docentes INDICADORES Fr. % Siempre 6 67 Casi Siempre 3 33 Algunas Veces -- -Nunca -- -9 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio

2007 Se observa en el Cuadro 11, que el 67% de los directivos opin que siempre mantienen buenas relaciones interpersonales con los docentes. Un 33% sealo que casi siempre. La informacin expuesta se considera como efectiva, porque una significativa relacin interpersonal promovida por el personal directivo permite trabajar en un clima de armona y paz, porque se eliminan la friccin en el trato. Por ello, se hace necesario que los directivos conozcan a su personal e interacten con ellos, a fin de lograr todos los objetivos que estn orientados hacia la formacin integral de los alumnos. Al respecto, Lugo (2004), sostiene que la comunicacin es un proceso inherente a todo proceso administrativo. Por ello, para llevar a cabalidad ese proceso es necesario crear una comunicacin eficaz donde el transmisor utilice los medios adecuados para emitir las informaciones que puedan llegar claras y precisas al receptor. 114 Cuadro No 12 Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si el tipo de liderazgo utilizado por el director al momento de desarrollar el proyecto integral comunitario con los docentes le ha generado resultados satisfactorios INDICADORES Fr. % Siempre 9 100 Casi Siempre -- -Algunas Veces -- -Nunca -- -9 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007

En lo referente a los datos que presenta el Cuadro 12, se tiene que el 100% de los directivos dio a conocer que el tipo de liderazgo utilizado al momento de desarrollar el proyecto integral comunitario con los docentes le ha generado resultados satisfactorios. Esto significa que predomina una accin de mando positiva por parte del gerente educativo, el cual conlleva a la intervencin de los profesores en el proceso de planificacin que desarrollan los directivos. Situacin valorada como importante, porque el modelo de planificacin que se exige en los Liceos Bolivarianos, es a travs de los Proyectos Comunitarios, el cual requiere del consenso de la comunidad educativa, con el propsito de hacer efectivo los objetivos que se ha trazado la institucin, los cuales se encuentran orientados a ofrecer una educacin de calidad. Para esto, es importante que el personal directivo posea los conocimientos y las estrategias necesarias para elaborar los referidos proyectos. 115 Cuadro No 13 Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si el estilo de liderazgo utilizado por el personal directivo le ha generado resultados positivos en la institucin donde labora INDICADORES Fr. % Siempre -- -Casi Siempre 3 33 Algunas Veces 6 67 Nunca -- -9 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007 En funcin de los datos que presenta el Cuadro 13, se tiene que el 67% de

los directivos opin que el estilo de liderazgo utilizado algunas veces le ha generado resultados positivos en la institucin donde labora; mientras que el 33% seal que casi siempre. Se determina segn la concepcin de la mayora de los encuestados que su accin de mando no le ha reportado resultados significativos. Implicando la necesidad de fortalecer el rol del directivo como lder dentro y fuera de la institucin. En este sentido, es importante actualizar al gerente educativo en todo aquello que tiene que ver con las nuevas innovaciones en materia de liderazgo. Por ello, se ha querido por medio de esta investigacin establecer una propuesta basada en el liderazgo transformacional, el cual en funcin de la teora, segn Bass (2002) lo define como el comportamiento de ciertos equipos directivos que tienden a convertir a sus profesores en lderes de la actividad educativa que llevan a cabo. 116 Anlisis del Cuestionario aplicado al Personal Docente Cuadro 14 Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si las necesidades de los docentes son tomadas en cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institucin INDICADORES Fr. % Siempre 3 5 Casi Siempre 6 11 Algunas Veces 22 38 Nunca 26 46 57 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007 En la informacin que se destaca en el Cuadro 14, se puede apreciar que el 46% de los docentes inform que nunca sus necesidades son tomadas en

cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institucin. En cambio, el 38% manifest que dicha situacin se da algunas veces, el 11% indic casi siempre y el 5% siempre. De ello se deduce que no es significativa por parte del gerente educativo tomar en consideracin las necesidades del personal docente. De ah que un directivo comprometido en la gestin de unos objetivos de calidad tiene que plantearse que su consecucin pasa por un personal docente satisfecho en su trabajo y con el clima de la organizacin. Estos dos aspectos son, en gran medida, responsabilidad suya. Todo esto, con el propsito, de conocer los intereses y focos de motivacin que mueven al colectivo docente. 117 Cuadro 15 Distribucin Absoluta y Porcentual de la estimulacin que ofrecen los directivos a la cooperacin y ayuda mutua entre personal docente de la institucin INDICADORES Fr. % Siempre 4 7 Casi Siempre 10 18 Algunas Veces 15 26 Nunca 28 49 57 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007 En el Cuadro 15 sus porcentajes indican que el 49% de los docentes opin que nunca el personal directivo los ha estimulado hacia la cooperacin y ayuda mutua entre el personal docente de la institucin. El 26% manifest que dicho proceso se da algunas veces; mientras que el 18% seal casi siempre y un 7% siempre. Se aprecia que no es significativa la motivacin que reciben la mayora de los educadores encuestados para realizar las

actividades que les corresponde ejecutar de una manera cooperativa y en grupo. En este sentido, se tiene y como se destac en la teora que la motivacin no es ms que la necesidad o impulso interno de una persona que lo mueve hacia una accin orientada a un objetivo definido. De tal manera, se expresa que los educadores no se sienten motivados por la institucin para realizar su trabajo con calidad, siendo esto uno de los retos que debe asumir todo gerente, porque, le corresponde buscar una motivacin adecuada, la cual es valorada como un factor clave para que los educadores trabajen con tesn a favor de los objetivos organizacionales, en beneficio de un eficaz proceso de enseanza y aprendizaje. 118 Cuadro 16 Distribucin Absoluta y Porcentual en lo referente a si el personal directivo le permite al docente hacer sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la institucin INDICADORES Fr. % Siempre 7 12 Casi Siempre 9 16 Algunas Veces 15 26 Nunca 26 46 57 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007 Los datos que presenta el Cuadro 16 exponen que el 46% de los docentes encuestados opin que nunca el personal directivo le ha permitido hacer sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la institucin. El 26% manifest algunas veces, el 16% casi siempre y el 12% siempre. Esta informacin determina que existe la necesidad de que el

personal directivo ponga en prctica estrategias a fin de incorporar a los docentes en el proceso de toma de decisiones; tal como lo expresa Furnham (2004) que seleccionar la mejor decisin requiere un estudio del problema lo que deber ser objeto de una amplia deliberacin previa. Su discusin y consulta establecen una serie de alternativas que se tienen que racionalizar midiendo las consecuencias de una y otra, clasificando problemas y argumentos que conducirn a la eleccin de los que se consideran mejores. Por tal motivo, en todo proceso de decisin debe existir un cuerpo de alternativas posibles de solucin. En esta fase del proceso, la participacin del personal directivo y docente juega un papel importante, ya que son ellos quienes deben decir cul es la alternativa a escoger en la solucin del problema existente. 119 Cuadro 17 Distribucin Absoluta y Porcentual de la frecuencia con que el personal directivo retroalimenta oportunamente la actuacin del docente en el desempeo laboral INDICADORES Fr. % Siempre -- -Casi Siempre 6 10 Algunas Veces 14 25 Nunca 37 65 57 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007 Los datos del Cuadro 17 muestran que el 65% de los docentes inform que el personal directivo nunca retroalimenta oportunamente su actuacin en el desempeo laboral. El otro 25% expres algunas veces y el 10% casi siempre.

Esto debe incidir en la satisfaccin laboral del docente. Por ello como lo expresa Fuente (2006), que para conquistar o motivar al educador es necesario que el lder pedaggico ponga en juego diversas actividades entre otras: la creatividad de sus colaboradores, la direccin participativa, la obsesin por la calidad y la apertura educacional. 120 Cuadro 18 Distribucin Absoluta y Porcentual de la existencia comunicacin fluida entre el personal docente y directivo INDICADORES Fr. 6 10 Casi Siempre 14 25 Algunas Veces 16 28 Nunca 21 37 57 una % Siempre de 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007 Los datos que plantea el Cuadro 18, muestran que el 37% de los docentes opin que nunca ha existido una comunicacin fluida entre el personal que labora en la escuela y el directivo. El 28% manifest que se da algunas veces, el 25% inform casi siempre y el 10% siempre. Se observa en estos datos que existen problemas de comunicacin. Por ello, es importante que se diseen los lineamientos necesarios para buscarle solucin a corto plazo a la citada situacin; porque se puede dar el caso de que los educadores o dems personas que laboran en una institucin educativa, no entiendan lo

que trata de comunicar el gerente educativo. Por ello, y en estrecha relacin con la teora, la clave esta, mas que en usar medios, en la orientacin humana de los gerentes, sensibles a las necesidades de los empleados, la preparacin cuidadosa y la previsin de problemas. De tal manera, que es importante para el gerente educativo que est en contacto con su personal, por eso debe aprender a comunicarse correcta y claramente y utilizar los medios de comunicacin oral y escrita que son las formas ms comunes en este proceso. 121 Cuadro 19 Distribucin Absoluta y Porcentual de la motivacin que ofrece el personal directivo a los docentes para lograr los objetivos y metas establecidas en la institucin INDICADORES Fr. % Siempre 6 10 Casi Siempre 10 18 Algunas Veces 12 21 Nunca 29 51 57 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007 De los porcentajes que expone el Cuadro 19, se tiene que el 51% de los docentes encuestados opin que nunca el personal directivo los motiva para lograr los objetivos y metas establecidas en la institucin. En cambio, el 21% seal algunas veces, el 18% casi siempre y el 10% siempre. Se infiere que existe un porcentaje significativo de educadores que manifiestan que el personal directivo no pone en prctica tcnicas motivacionales en beneficio de la labor que le corresponde ejecutar. Arciniega (2004), un directivo comprometido en la gestin de unos objetivos de calidad tiene que

plantearse que su consecucin pasa por un personal docente satisfecho en su trabajo y con el clima de la organizacin. Estos dos aspectos son, en gran medida, responsabilidad suya. Todo esto, con el propsito, de conocer los intereses y focos de motivacin que mueven al colectivo docente. 122 Cuadro 20 Distribucin Absoluta y Porcentual sobre la frecuencia con que le personal directivo motiva a los docentes a mejorar su desempeo laboral INDICADORES Fr. % Siempre 10 18 Casi Siempre 8 14 Algunas Veces 12 21 Nunca 27 47 57 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007 Se aprecia en el Cuadro 20 que el 47% de los docentes opin que nunca el personal directivo los motiva a mejorar su desempeo laboral. En cambio, el 21% manifest algunas veces, el 14% casi siempre y el 18% siempre. Se aprecia que no se da de una manera significativa la motivacin por parte de los directivos hacia los docentes. En este sentido, se tiene que es necesario que en toda organizacin se deba estimular el trabajo del personal, con diversas estrategias y tcnicas que en su conjunto permitan crear las condiciones laborales idneas y efectivas para un mejor desempeo. Tambin es conveniente destacar que lo expuesto tiene que ver con el proceso administrativo de control que le corresponde poner en prctica el gerente educativo. Es por esta razn que al personal directivo le corresponde observar como actan los docentes y dems personas que estn bajo su

mando. De tal manera que si el aspecto control, es aplicado en forma efectiva, produce seguridad personal ya que permite evaluar a cada uno por el trabajo del que se han responsabilizado en la institucin donde laboran. 123 Cuadro 21 Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar por parte de los docentes si la gestin gerencial es eficiente en la institucin donde labora INDICADORES Fr. % Siempre -- -Casi Siempre 10 18 Algunas Veces 17 30 Nunca 30 52 57 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007 Los datos que muestra el Cuadro 21 reflejan que el 52% de los docentes encuestados consideran que no es eficiente la gestin gerencial en la institucin donde laboran actualmente. Otro 30% inform que algunas veces se da de manera eficaz, y el 18% opin casi siempre. Estos datos determinan que la mayora de los educadores no valoran como significativa la gestin gerencial que lleva a cabo el personal directivo. Este aspecto, segn Alvarado (2006), viene siendo el conjunto de acciones, relacionados entre si, que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la consecucin de la intencionalidad pedaggica para la comunidad educativa. De tal manera que el citado tpico es un hecho que se cumple a travs de diferentes funciones fundamentales a saber: planificacin, toma de decisiones, organizacin, control y evaluacin que se armonizan para formar

el proceso administrativo. 124 Cuadro 22 Distribucin Absoluta y Porcentual sobre la medida en que el personal directivo propicia la actualizacin de los docentes INDICADORES Fr. % Siempre 15 26 Casi Siempre 18 32 Algunas Veces 24 42 Nunca -- -57 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007 Los datos del Cuadro 22 muestran que el 42% de los educadores encuestados opin que algunas veces el personal directivo de la institucin donde labora propicia la actualizacin de los profesores. Otro 32% lo hace casi siempre y el 26% siempre. De ello se deduce que la mayora de los directivos se preocupan por elevar su nivel de participacin en el quehacer educativo por ello refiere Certo (2001), que el gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo objeto es

desempearse desde la perspectiva tcnico-docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y los postulados de la educacin del pas. 125 Cuadro 23 Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar de acuerdo a la opinin de los docentes el estilo de liderazgo que aplica el personal directivo en la escuela donde laboran INDICADORES Fr. % Democrtico 12 21 Participativo 6 11 Autocrtico 36 63 Paternalista 3 5 Otros. -- -57 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007 En funcin de los datos que expone el Cuadro 23, se tiene que de los 57 docentes encuestados, el 63% de ellos opin que el estilo de liderazgo que aplica el personal directivo en la escuela donde labora, es autocrtico. El 21% lo percibe como democrtico, el 11% participativo y el 5% paternalista. En estos porcentajes se visualiza que la mayora de los educadores califican el liderazgo de los directivos como autocrtico, el cual en funcin de la teora expuesta y en opinin de Serna (2003), una de las principales caractersticas de este estilo es una excesiva orientacin hacia la tarea, ya que se cree que sta es la nica finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran motivacin es la productividad. Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los elementos, de manera que los individuos no desven la atencin de su labor. Tambin es importante exponer que se aprecia una contradiccin con lo que expone el personal directivo encuestado (Ver cuadro 5), donde la

totalidad de ellos sostienen que su estilo de liderazgo ejercido es democrtico. 126 Cuadro 24 Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si durante el proceso de acompaamiento el personal directivo ofrece orientaciones a los docentes bajo un estilo democrtico INDICADORES Fr. % Siempre 6 11 Casi Siempre 10 17 Algunas Veces 13 23 Nunca 28 49 57 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007 Los resultados de Cuadro 24 muestran que el 49% de los docentes inform que durante el proceso de acompaamiento el personal directivo nunca ofrece orientaciones bajo un estilo democrtico. Sin embrago, el 23% seal que algunas veces tiende a ser democrtico, el 17% manifest casi siempre y un 11% siempre. Lo expresado a travs de estos porcentajes permite visualizar que existe una tendencia hacia otro estilo de liderazgo. Sobre esta materia sostiene Sengen (2001), que en una institucin donde predomine un liderazgo democrtico o transformacional se vive en un entorno de madurez en todos los procesos, desde las formas de decisiones hasta la eficacia gerencial. 127 Cuadro 25 Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar segn la opinin de los docentes si durante la ejecucin o desarrollo del Proyecto

Educativo Integral Comunitario, el personal directivo adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad INDICADORES Fr. % Siempre -- -Casi Siempre 12 21 Algunas Veces 15 26 Nunca 30 53 57 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007 Los datos que contiene el Cuadro 24 determinar segn el 53% de la opinin de los docentes que durante la ejecucin del Proyecto Educativo Integral Comunitario, el personal directivo nunca adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad. En cambio, el 26% manifest algunas veces y el 21% casi siempre. Esta situacin reitera de acuerdo al juicio que han venido emitiendo los educadores que existe un tendencia de estilo de liderazgo autoritaria por parte del personal directivo, los cuales son responsables de llevar a cabo el proceso de gestin de los Proyectos Educativos Integral Comunitario en sus planteles. La preparacin de este tipo de planificacin conlleva a un incremento de la comunicacin entre los integrantes de la institucin, de la comunidad educativa y la local. Por ello, es importante que el personal directivo adopte un estilo de liderazgo que beneficie la ejecucin del referido proyecto. Este en funcin de la teora puede ser el democrtico o el transformacional. 128 Cuadro 26 Distribucin Absoluta y Porcentual en relacin a si el personal docente considera que la accin de mando del personal directivo hacia su persona es la ms efectiva

INDICADORES Fr. % Siempre -- -Casi Siempre 9 16 Algunas Veces 15 26 Nunca 33 58 57 100 TOTAL Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007 Los datos expresados en el Cuadro 26 exponen que el 58% de los docentes consider que la accin de mando del personal directivo hacia su persona nunca ha sido la ms efectiva. En cambio, el 26% opin algunas veces y el 16% casi siempre. De estos resultados se infiere que en la mayora de los docentes no se aprecia satisfaccin hacia el tipo de liderazgo que utiliza el personal directivo para tratarlos, orientarlos o relacionarse con ellos. Situacin que permite afirmar que los directivos de los planteles estudiados no estn desarrollando de manera efectiva una accin de mando que permita al personal docente desarrollar de una manera agradable todas aquellas actividades que le corresponda ejecutar. En eses sentido, se visualiza una vez ms la justificacin de la propuesta, la cual busca optimizar o fortalecer el liderazgo de los directivos. 129 CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En esta parte del estudio se exponen las conclusiones y recomendaciones derivadas de los resultados obtenidos y que dan respuesta a los objetivos planteados en la investigacin. Conclusiones Se pudo determinar que el personal directivo encuestado posee un nivel

de preparacin acorde para el ejercicio de la funcin gerencial que les compete desempear en los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar No 8 de Roscio Estado Bolvar. Es importante sealar que existe un grupo significativo de directivos que han participado en cursos o seminarios sobre el Nuevo Modelo Terico Curricular de los Liceos Bolivarianos. Sin embargo, durante los dos ltimos aos escolares, no han participado en cursos, seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa y actualizacin sobre el liderazgo. Estos aspectos, constituyen una importante herramienta para mantener un clima organizacional armnico que genere en los profesores un alto nivel de satisfaccin laboral. La accin de mando del personal directivo de acuerdo a su punto de vista es democrtica. En cambio, el personal docente expreso lo contrario, porque dio a conocer la mayora de ellos que es autocrtica. La mayora de los directivos casi siempre delega la funcin de responsabilidades en los docentes. Situacin valorada como positiva, porque el referido proceso es considerado como vital dentro de las instituciones 130 educativas, ya que permite calibrar las posibilidades del equipo de trabajo y complementar la gestin directiva. De acuerdo a la opinin de la mayora de los directivos algunas veces el personal docente participa en el proceso de toma de decisiones, la cuales deben ser compartidas en una forma democrtica con el propsito de que

todos se sientan comprometidos, cooperadores y entusiastas en las tareas encomendadas. En cambio, un grupo significativo de docentes encuestados opin que nunca el personal directivo le ha permitido hacer sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la institucin. El ambiente escolar de los liceos es considerado por la mayora de los directivos como favorable para el desarrollo de las actividades educativas. El referido aspecto ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de los profesores. De tal manera que una de las tareas del gerente es crear un ambiente propicio para la labor educativa, con el propsito de que cada docente desarrolle su potencial para as lograr los fines comunes. El tipo de liderazgo utilizado segn la opinin del personal directivo al momento de desarrollar el Proyecto Educativo Integral Comunitario con los docentes le ha generado resultados satisfactorios. Sin embargo, la posicin de los docentes contradice dicho planteamiento, porque la mayora de ellos opin que durante la ejecucin del referido proyecto, el personal directivo nunca adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad. Las necesidades de los docentes segn su opinin, no son tomadas en cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institucin. La mayora de los docentes opin que nunca el personal directivo los ha estimulado hacia la cooperacin y ayuda mutua entre el personal docente de la institucin. Tampoco los motiva para lograr los objetivos y metas establecidas en la institucin. Un directivo comprometido en la gestin de unos objetivos de calidad tiene que plantearse que su consecucin pasa por 131 un personal docente satisfecho en su trabajo y con el clima de la organizacin. No predomina segn la mayora de los docentes una comunicacin fluida entre el personal que labora en la escuela y el directivo. En cambio, la mayora de los directivos inform que siempre se da de manera efectiva el

proceso de comunicacin entre ellos y el personal docente. Este proceso es de gran importancia para el funcionamiento de cualquier grupo, organizacin o sociedad; porque muchos de los problemas individuales, sociales y laborales se derivan de una comunicacin inadecuada y defectuosa. La gestin gerencia desarrollada por la mayora de los directivos segn los docentes encuestados, no es eficiente en la institucin donde laboran actualmente. Este planteamiento justifica la propuesta que se establece en la investigacin. La mayora de los docentes inform que durante el proceso de acompaamiento el personal directivo nunca ofrece orientaciones bajo un estilo democrtico. Se evidencia nuevamente que la propuesta encuentra plena justificacin su formulacin. Recomendaciones De acuerdo a las conclusiones antes expuestas surgen las siguientes recomendaciones. Con el propsito de poner en prctica una gerencia educativa y el desarrollo de un liderazgo eficaz, es pertinente que se le brinde un entrenamiento progresivo a los directivos y docentes por medio de jornadas, intercambio o seminarios sobre la referida temtica. El director y su equipo directivo son claves en el funcionamiento, transformacin o retraso del liceo, ellos deben ser los primeros lideres del proceso educativo, por lo que es importante facilitarles tcnicas o herramientas nuevas que los ayuden a desarrollar su accin de mando o 132 liderazgo de una manera efectiva en los diversos procesos de planificacin, toma de decisiones, delegacin, comunicacin y otros. Ser necesario realizar extensos programas de capacitacin de los directores de Liceos Bolivarianos en ejercicio para iniciarlos en las tcnicas modernas de liderazgo transformacional y pedaggico, gerencia educativa y

manejo de sistemas y de relaciones interpersonales. El personal directivo deber fomentar actividades que permitan un mayor acercamiento del personal docente de manera que las relaciones interpersonales propiciadas a travs de la comunicacin fluyan con mayor intensidad y les ayude mutuamente al logro de los objetivos comunes en el proceso administrativo. Tambin se sugiere poner en prctica la propuesta que se presenta seguidamente, la cual pretende dar a conocer el Liderazgo Transformacional Y pedaggico para su desarrollo en la Gerencia Educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar No 8 de Roscio Estado Bolvar. 133 CAPITULO VI PROPUESTA Ttulo de la Propuesta Modelo de Gestin para el Desarrollo del Liderazgo Transformacional y Pedaggico en la Gerencia Educativa. Objetivos de la Propuesta Objetivo General Ofrecer un modelo gestin para el desarrollo del liderazgo transformacional y pedaggico en la gerencia educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar No 08 en Guasipati; Municipio Roscio del Estado Bolvar.

Objetivos Especficos Favorecer un ambiente armnico para la creacin de ideas enriquecedoras en los directivos que permitan mejorar su liderazgo. Proporcionar las herramientas tericas-prcticas sobre la elaboracin del diagnstico cientfico basado en la Matriz FODA en los Liceos Bolivarianos. Propiciar la induccin terica en los directivos sobre el liderazgo transformacional y pedaggico para el desarrollo eficaz de su desempeo administrativo y educativo. Desarrollar en los directivos las estrategias requeridas para promover el liderazgo transformacional y pedaggico de forma eficaz y eficiente en la gerencia de los Liceos Bolivarianos. 134 Verificar en los directivos las competencias en cuanto al manejo del liderazgo transformacional y pedaggico en los Liceos Bolivarianos. Evaluar los logros y efectos generados por el desarrollo del liderazgo transformacional y pedaggico en los directivos de los Liceos Bolivarianos. Motivar a los directivos para que asuman y desarrollen los conocimientos requeridos en materia del liderazgo transformacional y pedaggico como gerentes educativos de los Liceos Bolivarianos. Justificacin Este modelo viene dado por el hecho de que la funcin gerencial representa un momento de fundamental significancia dentro del proceso

educativo. Es conveniente destacar, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia de manera tal que un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de las organizaciones, la eficiencia es la clave del xito de las organizaciones, pero el ser gerente no es slo dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de un fin comn que permitan el aprendizaje de diferentes tcnicas, que permitan a la persona tener un desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiente para obtener el xito comn. Tambin se justifica el referido modelo no slo por sus implicaciones tericas sino por lo que representa la prctica educativa. La necesidad de bsqueda de nuevas estrategias para una mejor accin del liderazgo es de 135 vital importancia a corto y mediano plazo, en este caso, priorizando en los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar No 08 de Roscio del Estado Bolvar. Se apoya en las bases que sustentan el Diseo Curricular de los Liceos Bolivarianos. Tericamente la bsqueda de la verdad: Ser valor humano espritu visin (hacia donde quiero ir). Conocer conciencia del mundo exterior. Hacer convivencia una sola visin (directivos, supervisores, docentes, alumnos, padres y representantes). Qu hacemos para lograr la (misin)

Visin Enmarcada dentro de la reestructuracin de los procesos gerenciales administrativos y pedaggicos de las instituciones educativas. Misin Desarrollar actividades, estrategias, acciones que permitan el cumplimiento y la redefinicin de la funcin directiva, administrativa y pedaggica dentro de las instituciones educativas con el objeto de lograr un liderazgo eficaz y un clima organizacional de calidad. Principios Integrador, ndice en el capital humano e intelectual como en la arquitectura de las organizaciones educativas. Objetivo y cuantificable, debe estar basado en datos reales, razonamientos precisos y exactos. Flexible, establece mrgenes de holgura que permite afrontar situaciones imprevistas. 136

Factible, consiste en adaptar la planificacin a la realidad, es decir, lo que se planifica debe ser realizable y relativo a las condiciones objetivas que actan en el medio. Viable. Fundamentacin El modelo propuesto se fundamenta en diversos aspectos: Valorando el diagnstico en que se sustenta la investigacin realizada. Teora sobre el liderazgo pedaggico, transformacional y la calidad en educacin. Resulta preocupante la gran cantidad de casos en que el director escolar no constituye ese elemento esencial en la construccin de la organizacin a la que pertenece, que no es lder posibilitador y dinamizador, condicin imprescindible para que se originen y mantengan procesos de mejora de la institucin, sino que su funcin la ejerce en el lmite de la conservacin de los procesos ya establecidos en la institucin, sin prestar importancia al anlisis de dichos procesos en cuanto a si se trata o no de la manera efectiva de mejorar la calidad del servicio que presta el centro educativo, o si es lo mejor que su escuela puede proporcionar de acuerdo a sus recursos. Los directores eficaces en opinin de Bussoux (2004): Son lderes pedaggicos, ponen el centro en el aprendizaje de los alumnos, fijan los objetivos, y son optimistas en cuanto a la capacidad de los alumnos y profesores para alcanzarlos. Son muy activos, se sienten responsables de la enseanza de los alumnos, observan regularmente a los docentes. (p. 118) En cuanto al liderazgo pedaggico, en las escuelas de contextos desfavorables el director debe marcar los lmites entre escuela y entorno social para crear un clima centrado en el aprendizaje. Por el contrario, en un 137 medio social medio-alto, debe involucrar a las familias en la labor educativa, y favorecer las relaciones entre familia y profesorado.

Entre algunas otras cuestiones, el lder pedaggico debe darse a la tarea de conocer los recursos instruccionales que los profesores necesitan; evaluar y reforzar la direccin y gestin administrativa y acadmica del centro: labor directiva, organizacin, funcionamiento de los servicios, relaciones humanas, coordinacin y control. Aspectos pedaggicos del PEIC Proyecto Educativo Integral Comunitario y PA Proyecto de Aprendizaje. Evaluacin inicial de los alumnos, adecuacin de los objetivos y los contenidos, tratamiento de la diversidad, metodologa didctica, utilizacin de los recursos educativos, evaluacin, tutoras, logro de los objetivos previstos. En trminos generales, la solucin parece ser la construccin de un modelo de liderazgo pedaggico o transformacional que gire en torno a generar un clima organizacional de calidad en las instituciones educativas. Factibilidad El modelo es factible de desarrollarlo porque se cuenta con la bibliografa especializada del tema; adems los recursos materiales y financieros no son costosos. Se puede contar con el aporte del Municipio Escolar No 08, Zona Educativa del Estado Bolvar y la Asociacin de Padres y Representantes de los Liceos Bolivarianos del Municipio Roscio. Tambin es viable contar con los recursos humanos profesionales para ofrecer a los supervisores, directivos y docentes las orientaciones pertinentes sobre liderazgo. Estos recursos se encuentran: Zona Educativa del Estado Bolvar, Universidad de Oriente, entre otros.

138 Viabilidad La propuesta es viable porque se cuenta con los recursos humanos que confrontan problemas con el liderazgo. De igual manera, se cuenta con el espacio y tiempo (corto y mediano plazo) necesarios para ejecutar las actividades planificadas. Beneficiarios del Modelo Beneficiario Directos Supervisores 03 Directivos 09 Docentes Inmediatos 104 Pers. Adm. Pers. Obrero Alumnos Representantes TOTAL 116 139 Indirectos Esquema del Modelo Anlisis externo identificar A/O Momento explicativo Visin, misin valores Diagnstico

cientfico Matriz FODA Fase Diagnstica Fase Diagnstica Fase de Previsin Capacidades cognitivas. Capacidades de interaccin. Capacidades de innovacin. Capacidades motivacionales Momento exploratorio Anlisis interno identificar F/D Fase de Previsin Capacidad intelectual Fase de Ejecucin Momento estratgico Trabajo en equipo mbito de proyecto. mbito de relaciones humanas. mbito propio de la enseanza y del aprendizaje.

mbito de la supervisin Fase de Ejecucin Apertura a la sociedad Fase de Verificacin Momento razonamiento Competencias Relacin con la sociedad. Vinculacin con la sociedad. Integracin con la sociedad Fase de Verificacin Intelectual Docente, Lder Fase de Evaluacin Momento de logros y efectos Ejecucin del liderazgo transformacional y pedaggico Realimentacin Desarrollo de la capacidad de direccin 140 Fase de Evaluacin Momento normativo

Descripcin de las Fases del Modelo Fase Diagnstica En esta fase se desarrollan dos momentos, uno explicativo que comprende en primer lugar identificar la misin, visin y valores de la organizacin que se genera mediante el diagnstico cientfico que constituye de acuerdo Alonso (2003): Una investigacin-accin que se realiza en el propio ejercicio de las funciones de direccin, como una sistemtica bsqueda de informacin sobre la situacin concreta que presenta cada integrante de la organizacin de manera individual y colectiva. (p. 3) Es decir, la concepcin actual de la organizacin y sus cualidades como: datos del plantel, historia de la institucin y su evolucin, su organizacin (matricula, personal, servicios, organigrama, flujograma, funcionamiento, planta fsica, dotacin). Mediante la matriz Foda que permite hacer un anlisis interno identificando las fortalezas y debilidades y el contexto externo determinando las amenazas y oportunidades. Implica, por lo tanto, la deteccin de problemas y logros en el desarrollo organizacional y profesional individual y colectivo, la determinacin de potencialidades y la eliminacin de las barreras al cambio, para as poder crear en segundo lugar la visin que son ideas o conjuntos de ideas que se tienen de la organizacin educativa en el tiempo por venir. Se debe establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos estratgicos en los cuales se debe concretar la atencin para alcanzar los objetivos. En tercer lugar la misin que es la concrecin en la realidad, de la visin que se tiene de la institucin educativa, esta describe el trabajo a realizar para la consecucin de los objetivos. En una expresin la razn de ser de las instituciones educativas. Cuarto lugar, los valores, que se trata del conjunto de elementos positivos que existen en las instituciones educativas y que facilitan la realizacin de la 141

visin y misin es el cuadro axiolgico ambiental y cultural que se vive en la escuela. En efecto, un proyecto estratgico comienza siempre por la visin que es la que muestra las necesidades de los individuos y de la organizacin. Produce sinergia y mueve a las personas de esa organizacin a lograr hasta el ltimo objetivo. La visin dice Barroso (2004) da nimo, produce orgullo y llena de satisfaccin al saberse uno parte de un esfuerzo de muchos. (p. 76) En este sentido, tiene una gran influencia el liderazgo como forma de crear una nueva realidad basada en la comunicacin de una visin, como modo de conseguir la formacin de los procesos cotidianos de trabajo. Esto implica segn Marrero (2001) que...no es otra cosa que la representacin escrita del sueo que se desea. (p. 65) Esto refleja lo que al finalizar el periodo escolar deseamos haber logrado. Es el compromiso al que conjuntamente directivos, docentes, alumnos (as), padres, representantes y la comunidad han llegado despus de haber detectado ciertas necesidades existentes. La visin debe ser clara y precisa para poder convertirla en realidad. Evidentemente, para lograr la visin debemos tener una misin o direccin que hay que tomar para llegar a donde se quiere, pues es el cumplimiento de ella. Es la fuerza que impulsa a lograr lo propuesto, viene a ser la razn de ser de la organizacin. En la misin hay dos aspectos: - La misin como maniobra estratgica, que exige un cambio de direccin. - La misin como forma de redefinir la organizacin que exige disposicin para ello. Para toda gran visin habr cuatro o cinco grandes direcciones que son aquellas que le darn el carcter de maniobra estratgica, porque son las direcciones que se deben tomar para lograr el objetivo que se busca. A travs de una visin, el director de una institucin educativa, transmite a sus docentes y al resto del personal de ese plantel el mensaje de lo que se

142 quiere lograr e influye en ellos para que sus actos tiendan a hacer realidad esa visin. La misin es la razn de ser de un esfuerzo, la visin es la proyeccin de ese esfuerzo a estas dos, estn los valores. Valor es aquello a lo cual le damos un significado digno de alcanzar. Son elementos fundamentales de la cultura y ayudan a entender el comportamiento de los individuos, la gente a nivel general tarda en alinearse en torno a los valores. El director debe decidir qu valores debe impulsar en la institucin educativa que gerencia, los cuales deben elegirse por prioridades. De ese modo la misin se debe a esos valores en forma sencilla, directa y fcil de entender. Deben verse como energizantes del proceso educativo. Todos los autores y actores de la organizacin deben saber que el verdadero xito de los valores, no es proclamarlos a viva voz sino ponerlos en prctica todos los das y en el momento oportuno. Cuando los valores son compartidos y se unen en una misin general a todos los de una comunidad escolar, se logran resultados extraordinarios. As se lograr lo que se ha querido propiciar; el desarrollo de los valores. Es por eso que cultivar los valores va a depender de la disposicin y actitud que asumi cada uno, hasta lograr convertirlos en un hbito, que ms tarde se

pueda asumir y respetar como una norma. En este orden de ideas, los valores que se deben propiciar a nivel de las organizaciones educativas son: paz, amor, convivencia, respeto, libertad, solidaridad, compaerismo, honestidad, entre otros. El segundo momento es el normativo que son las lneas referenciales que permiten mediante reglas y normas comunes, transformar la realidad educativa y optimizar el funcionamiento de la gestin gerencial (liderazgo) y un clima organizacional de calidad. A travs de la redefinicin de la visin, misin y valores. 143 La fase diagnstica mediante el desarrollo de sus dos momentos el explicativo y el normativo le permitirn a los gerentes educativos de los Liceos Bolivarianos del Municipio Roscio de Estado Bolvar, una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y formas de decisiones colectivas, que van a mantener unidos a los autores y actores escolares para traducir la misin, visin y valores de la institucin con el objetivo de revertir la situacin actual en la situacin deseada. Fase de Previsin Es aquella donde se desarrollar el momento exploratorio, que tiene como fin el conocimiento de lo existente pero desconocido y de lo que an no existe, pero que necesariamente debe surgir. Implica la determinacin de las posibilidades reales de desarrollo latente de manera individual de los directivos as como la concepcin de las acciones necesarias para convertir la posibilidad en realidad. Fase de Ejecucin La ejecucin de esta fase se da a travs del momento estratgico que permite establecer los objetivos necesarios que van a dirigir el modelo en su fase final, los objetivos expresan lo que se quiere lograr en las instituciones educativas tomando en cuenta toda la informacin recolectada en la fase diagnstica y en la fase de previsin.

Las estrategias sern un medio para alcanzar los objetivos a largo, mediano y corto plazo. Son decisiones polticamente correctas, coherentes y unificadoras del modelo y por lo que el objetivo tomar mayor concrecin. Que permitir desarrollar en los directivos de los Liceos Bolivarianos del Municipio Roscio del Estado Bolvar su capacidad intelectual entre ellas se destacarn: 144 Las capacidades cognitivas: Traducidas en habilidades, como facilidad para reducir grandes masas de informacin a esquemas fcilmente compresibles. Capacidades de interaccin: Para seleccionar y articular un equipo eficaz, apuntando a su desarrollo profesional. Capacidades de innovacin: Referentes a la facilidad con que se acepte el cambio y se asuma el riesgo, con el equilibrio propio de quien sabe. Esto permite desempearse mejor en la ambigedad o en la ansiedad, que provoca lo nuevo e inesperado. Capacidades motivacionales: Que se fundamentan en facilitar el crecimiento profesional de los colaboradores lo que produce mayor nivel de implicacin de la gente en una institucin educativa. En segunda instancia el trabajo en equipo donde los lderes educativos deben desarrollar cuatro mbitos de manera integral y participativa con los docentes, alumnos (as), padres, representantes y la comunidad escolar. Los cuales son: mbito de proyecto: El punto de partida del liderazgo educacional es el de la direccin de proyecto donde se deben desarrollar las actividades de: Intervenir en la elaboracin, desarrollo y seguimiento de cada uno de los proyectos. Reunirse con los miembros de la comunidad escolar para armonizar la misin. Dedicar tiempo a estudiar distintos informes, programas y planes y

analizar su coherencia. Reunirse con los responsables de cada proyecto, para revisar su funcionamiento. mbito de las relaciones humanas: Las personas trabajan a gusto y se sienten satisfechas cuando saben que el lder observa y valora su trabajo y las actividades son: 145 Diagnosticar patologas organizativas hablar con la gente ms conflictivaconocer desde el mismo espacio del aula, la actividad educativa de los profesores, -buscar, pedir, solicitar todo tipo de recursos necesarios para los profesores, - hablar con los profesores que tienen problemas, para ayudar a solucionarlos. mbito propio de la enseanza y del aprendizaje: Los equipos de gestin ms valorados por los profesores son aquellos que saben mucho sobre enseanza y tienen experiencia sobre como solucionar los problemas y que deben ejecutar diversas actividades como: reunirse con los profesores, estudiar y profundizar acerca de la dinmica del aprendizaje, buscar documentacin y materiales que puedan servir a los profesores. mbito de supervisin: Consiste en recoger datos de forma regular y sistemtica sobre el desarrollo de la organizacin, desde el punto de vista de los procesos crticos de aprendizajes mediante elaboracin de informes peridicos sobre progresos de los objetivos a padres, representantes y profesores, -establecer indicadores del progreso y calidad, -reunirse peridicamente con los profesores. Elaborar informes y memorias de evaluacin final. La tercera instancia es la apertura educacional a la sociedad: Es el proceso estratgicamente planificado de relacin, vinculacin e integracin con la comunidad

y/o las restantes instituciones, organismos y organizaciones sociales de los distintos niveles de direccin que realimentan a la institucin sobre la efectividad de los servicios que presta. Se alcanzar en la medida en que los directivos sientan la necesidad y conviertan en prctica habitual la realizacin de investigaciones sociopedaggicas en el entorno a partir de los cuales diseen todo su trabajo tcnico-metodolgico y cientfico-pedaggico. Los gerentes educativos de los Liceos Bolivarianos deben presentar tres niveles fundamentales de desarrollo estos son de acuerdo a Alonso (2003): 146 -Relacin con la sociedad: Proceso consciente de intercambio de informacin y recursos entre las instituciones educativas y la sociedad. -Vinculacin con la sociedad: Proceso en el que la institucin educativa rompe sus fronteras para desarrollar sus actividades en el entorno social. -Integracin con la sociedad: Proceso en el que la institucin educativa comienza a influir positivamente sobre la sociedad, contribuyendo al logro de los objetivos sociales y como reflejo de su efectividad la sociedad comienza a cumplir objetivos educacionales. (p. 5) Fase de Verificacin Esta desarrolla el momento de razonamiento en el que se constatan las diferentes competencias que debe desarrollar un directivo como lder educativo transformacional y pedaggico, demostrando el dominio de las competencias intelectuales que debe ser culto, inteligente, capaz de mantener una conversacin de cierto nivel intelectual.

Competencia como docente, debe conocer al alumno (a) y los alumnos (as) como sujeto de aprendizaje, su evaluacin, su evolucin psicolgica y sus capacidades; tambin debe dominar la didctica y la tecnologa que le permita obtener resultados de calidad, y a su vez debe transmitir de manera eficaz todos aquellos conocimientos que faciliten a los alumnos su insercin a la vida laboral. Y las competencias como lder, no slo hay que saber, se debe desarrollar el saber ensear e influir en cada uno de los actores escolares para que se interesen por la institucin y se identifique permitiendo as el nivel de pertinencia. Fase de Evaluacin Es la que garantiza el control y seguimiento de cada una de las fases donde se desarrolla el momento de efectos y logros, que permitir conocer los resultados obtenidos para medir, corregir o reorientar. A continuacin se presenta el plan de accin que permite ejecutar las ideas propuestas. 147 Plan de Accin Objetivos Contenidos Estrategias Sensibilizar Sensibilizacin e Dinmica al de personal directivo induccin. hacia el uso del grupo: Liderazgo Lluvia de ideas. Transformacional y Intercambio de Pedaggico como experiencias. elementos esenciales para

poner en prctica una efectiva gerencia educativa. Favorecer Ideas un enriquecedoras ambiente armnico para fortalecer para la creacin de el liderazgo. ideas enriquecedoras en los directivos que permitan mejorar su liderazgo. Intercambio de saberes. Recursos Duracin Responsables Resultados Esperados Humanos: 3 horas Coord. Educativo Cambio de actitud Facilitadores (a). Municipal hacia las nuevas Directivos (as). de tendencias Supervisores (a). Roscio. de Materiales: Supervisores. liderazgo. Video Bean. Tesistas. Papel bond. Carpetas. Marcadores. Pizarra acrlica. Laptop. Lpices. Distintivos.

Humanos: Facilitadores (a). Directivos (as). Supervisores (a). Materiales: Video Bean. Papel bond. Carpetas. Marcadores. Pizarra acrlica. Laptop. Lpices. Distintivos. Coord. Educativo Que Municipal adopten de nuevos estilos de Roscio. liderazgo en sus Supervisores. desempeo como Tesistas. gerentes educativos. 148 4 horas Objetivos Resultados Esperados Proporcionar - Diagnstico - Trabajo Humanos: 8 horas Coord. Educativo Elaboracin las Cientfico. en Facilitadores (a). Municipal del herramientas - Matriz FODA. grupo. Directivos (as). de Diagnstico tericas-prcticas - Anlisis - Intercambio Supervisores (a). Roscio. Cientfico Contenidos Estrategias Recursos Duracin Responsables

a travs sobre Interno. de Materiales: Supervisores. de la - Anlisis experiencias. Video Bean. Tesistas. la elaboracin Externo. - Plenaria. Papel bond. Matriz del - Visin. Carpetas. FODA. Diagnstico - Misin. Marcadores. Cientfico basado - Valores. Pizarra acrlica. en la Matriz FODA. Laptop. Lpices. Distintivos. Material mimeografiado. 149 Objetivos Resultados Esperados Propiciar - Desarrollo de - Dinmica de Humanos: 8 horas Coord. Educativo Fomentar la la grupo. Facilitadores (a). Municipal los induccin terica en gerencia Presentacin Directivos (as). de conocimientos de los directivos sobre educativa. y disertacin Supervisores (a). Roscio. los directivos de el - Definicin de del material Materiales: Supervisores. los Liderazgo liderazgo. entregado. Video Bean. Tesistas. Liceos Transformacional y - Tipos - Exposiciones Papel bond. Bolivarianos Pedaggico para el de y Carpetas. en desarrollo eficaz de liderazgo. conclusiones. Marcadores. cuanto su - Tendencias Pizarra acrlica. al desempeo del liderazgo. Laptop. Liderazgo Contenidos Estrategias Recursos Duracin Responsables

administrativo - Importancia Lpices. Transformacional y del liderazgo Distintivos. y Pedaggico. educativo. transformacio Material nal mimeografiado. y pedaggico en la gerencia educativa. Estrategias: - Capacidad intelectual. - Trabajo en equipo. - Apertura a la sociedad. Dinmica Humanos: Coord. Educativo Adquisicin de Facilitadores (a). Municipal de grupo. Directivos (as). de estrategias para Generar Supervisores (a). Roscio. promover crculos Materiales: Supervisores. el de Video Bean. Tesistas. liderazgo informacin Papel bond. transformacin y y Carpetas. pedaggico en el reflexin sobre Marcadores. desarrollo de la experiencias Pizarra acrlica. gerencia. vivenciales. Laptop. Trabajo Lpices. en Distintivos. equipo. Material

Disertacin. mimeografiado. Conclusiones. Desarrollar en los directivos las estrategias requeridas para promover el liderazgo Transformacional y Pedaggico de forma eficaz y eficiente en la gerencia de los Liceos Bolivarianos. 150 8 horas Objetivos Resultados Esperados Verificar en los Competencia de - Dinmica de 8 horas Coord. Educativo Desarrollo de las directivos los directivos. grupo. Municipal competencias de Contenidos Estrategias Recursos Duracin Responsables

las - Intelectual. - Intercambio de los competencias - Docente. de Roscio. directivos en - Lder. experiencias Supervisores. intelectual, cuanto al manejo significativas. Tesistas. docente, del - Discusin en lder Liderazgo grupo. mediante Transformacional y - Plenaria. la Pedaggico en los - Conclusin. ejecucin liceos Bolivarianos. del Liderazgo Transformacional y Pedaggico. Evaluar los logros y Logros y efectos Dinmica Humanos: Coord. Educativo Evidenciar efectos generados del de Facilitadores (a). Municipal los por el desarrollo del liderazgo grupo. Directivos (as). de logros y efectos liderazgo transformacional Crculos Supervisores (a). Roscio. del Transformacional y y pedaggico en de Materiales: Supervisores. liderazgo Pedaggico en los los informacin Video Bean. Tesistas. transformacional directivos de los aspectos sobre Papel bond. y pedaggico en Liceos Bolivarianos. administrativos y experiencias Carpetas. los directivos. educativos. vivenciales. Marcadores. Trabajo Pizarra acrlica. en Laptop. equipo. Lpices. Lluvia de ideas. Distintivos. Conclusiones. Material mimeografiado. Humanos: Facilitadores (a).

Directivos (as). Supervisores (a). Materiales: Video Bean. Papel bond. Carpetas. Marcadores. Pizarra acrlica. Laptop. Lpices. Distintivos. Material mimeografiado. 151 5 horas Objetivos Resultados Esperados Motivar - Ejecucin del - Dinmica de Humanos: 5 horas Coord. Educativo Desarrollo a liderazgo grupo. Facilitadores (a). Municipal del los transformacio - Motivacin Directivos (as). de Liderazgo directivos para que nal del logro. Supervisores (a). Roscio. Transformacional asuman y - Lluvia Materiales: Supervisores. y Pedaggico en y pedaggico. de Video Bean. Tesistas. la gerencia de los desarrollen - Desarrollo de ideas. Papel bond. Liceos los la capacidad - Intercambio Carpetas. Bolivarianos. conocimientos en de direccin. de saberes. Marcadores. materia Pizarra acrlica. de Laptop. Contenidos Estrategias Recursos Duracin Responsables

liderazgo Lpices. transformacional y Distintivos. pedaggico como Material gerentes mimeografiado. educativos de los Liceos Bolivarianos. 152 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Alonso, H. (2005). La Excelencia Gerencial. Un Enfoque Sistemtico. La Habana: IPLAC. lvarez, F. (2001). El Liderazgo Educativo y la Profesionalizado Docente. Buenos Aires: Consudec. lvarez, G. (2004). Factores que Influyen en la Percepcin del Clima Organizacional de Estudiantes Universitarios. Trabajo de Grado de Maestra Publicado. Universidad Simn Bolvar. Caracas. lvarez, M y Daz, M (2000). Investigacin Educativa. Caracas: Universidad Experimental. Alves, E y Acevedo, R. (2000). La Evaluacin Cualitativa. Orientacin para la Prctica en el Aula. Caracas: Cerined Aponte, R. (1998). Aspectos Conceptuales de Liderazgo y Gerencia y su Relacin. Universidad Centro Occidental "Lisandro Alvarado". Arciniega, F. (2002). Administracin en las Organizaciones: Un Enfoque de Sistema. Mxico: Mc Graw-Hill. Ascanio, J. (2002). Caractersticas del Clima Organizacional. Mxico: Mc Graw-Hill. Balestrini, M. (2002). Cmo se Elabora el Proyecto de Investigacin. Caracas: Consultores Asociados.

Barroso, M. (2004). Meditaciones Gerenciales. Caracas: Galac. Berlon, D. (2004). El Proceso de Comunicacin. Argentina: El Ateneo. 153 Betancourt, G. (2005). Aspectos de la Comunicacin Gerencial. Mxico: Contexto. Brind, A. (2004). Psicologa de la Personalidad. Buenos Aires: Kapeluz. Brizuela, M. (2006). Psicologa Social de las Organizaciones Educativas. Ciudad Bolvar: Universidad de Oriente. Caldwell, J. (1992). Cmo conseguir centros de calidad: nuevas tcnicas de direccin. Publicado por La Muralla. Chiavenato, I. (2001). Iniciacin a la Administracin General. Mxico: Mc Graw Hill. Ciscar, C. (2001). Organizacin Escolar y Accin Directiva. Madrid: S/E. Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. (1999). Gaceta Oficial Extraordinaria 5.453. Caracas - Educen. Davis, R. y Newstrom, P. (2004). Modelos Cuantitativos para Administracin. Mxico: Iberoamericana. Daz, M y Crespo, A. (2004). Necesidad de Logro, Autoestima y Satisfaccin Laboral. Mrida: Universidad de Mrida. Escala, S. (2000). Psicologa para Directivos. Espaa: Oeucto. Farro, F. (2003). Gerencia de Centros Educativos. Lima: Centro de Proyeccin Cristiana. Fermn, I. y Rubino N. (2001). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Caracas. UPEL-IPC. Flores, D. (2004). Concepto de Clima Organizacional. Mxico: Mc Graw-Hill. 154 Fuente, M. (2006). Liderazgo Pedaggico. [Documento en lnea] Disponible: http://www.educar-argentina.com.ar [Consulta: 2007; Enero 18] Furnham, A. (2004). Psicologa Organizacional. Mxico: Oxford. Garca, J. (2005). El Proceso de Toma de Decisiones y de Resolucin de

Problemas. Madrid: S/E. Gibson, J. (2003). Las Organizaciones. Bogota: McGraw Hill. Goncalvez, A. (1997). Clima Organizacional. (Trabajo en lnea). Disponible: htt::/ wwwphpartners.com/ articulos/download.asp. Gudez, V. (1998). Gerencia, Cultura y Educacin. Caracas. Editorial Tropykos/ CLACDEC. Hellriegel, S. (2006). Administracin: Un enfoque basado en competencias. Publicado por Cengage Learning Editores. Hernndez, R; Fernndez, C y Baptista, P. (2003). Metodologa de la Investigacin. Mxico. Mc Graw Hill. Ibarra, F. (2005). El Factor Humano en la Organizacin. Bogota, Colombia: Intrmedio. Koontz, H. y Weihrich, H. (2002). Administracin. Una Perspectiva Global. Mxico: McGraw Hill. Krygier, A. (2004). Consultores de Gerencia: Terapistas de las Organizaciones. Gerente. Mayo. Len, O. (2002). Tomar Decisiones Difciles. Madrid Espaa McGraw Hill. Ley Orgnica de Educacin y su Reglamento. (1980). Gaceta Oficial No.2.635. Caracas. La Piedra. 155 Ley Orgnica del Trabajo. Gaceta Oficial No. 5.152. Extraordinario de 19 de junio de 1997.

Lugo, A. (2004).La Comunicacin. Mxico: Grijalbol. Manes, J (2003). Gestin Estratgica para Instituciones Educativas. Buenos Aires: Granica. Manzano, A. (1998). Incidencia de los Estilos de Liderazgo en la Satisfaccin Laboral del Personal Docente en las Escuelas Bsicas. Falcn-Venezuela: Universidad Pedaggica Experimental Libertador. Marrero, B. y Carrillo. T. (2001). El Docente como Gestor de Procesos. Mrida. FUNDEP-PPAD.ULA. Mateo, M. (2003). Psicologa de la Motivacin. Mxico: Trilla. Ministerio de Educacin y Deportes. (2005). Voceros Estudiantiles. Caracas. Venezuela. La Educacin Bolivariana. Polticas, Programas y Acciones. Caracas - Venezuela. Ministerio de Educacin y Deportes. (2006). La Educacin Bolivariana. Polticas, Programas y Acciones. Caracas - Venezuela. Motilla, M. (2004). Actitud hacia el Cambio Organizacional, Percepcin de Estrs Laboral y Satisfaccin Laboral. Mrida: EVEMO. Odreman, N. (1999). La Reforma Curricular es una Nueva Realidad en la Educacin Venezolana. Caracas: Ministerio de Educacin. Ortiz, A. (2005). Liderazgo Pedaggico: El Arte de ser un Maestro Exitoso. Barranquilla: CEPEDID. 156 Oubovik, O. (2001) La Toma de Decisiones en el Mecanismo de la Conducta Delictiva y la Profilaxis Individual de la Conducta. Mosc: Academia M.B.D de la URSS. Palella, S. y Martins, F. (2004). Metodologa de la Investigacin Cuantitativa. Caracas: FEDUPEL. Prez, J. (2002). El Liderazgo y la Gerencia. Bogot-Colombia: Revista Universidad EAFIT No 102 Pozner, P. (2000). El Directivo como Gestor de Aprendizajes Escolares. Buenos Aires: AIQUE.

Predvechni, G. y Sherkovin, Y. (2000). Psicologa Social. La Habana: Poltica. Ramrez, T. (2004). Ciencia, Mtodo y Sociedad. Caracas: Panapo. Ramrez, D. y Cabello, M. (2001). Empresas Competitivas. Una Estrategia de Cambio para el xito. Mxico: Mc Graw-Hill. Ros, A. (2003). Cultura Organizacional. Madrid. S/E Robbins, S. (2001). Fundamentos de la Administracin. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana. Robbins, S. (2003). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice Hall. Rodrguez, N. (2000). La Congruencia entre la Praxis Gerencial en el Nivel de Educacin Bsica y la Filosofa Educativa de este Nivel. Caracas: Escuela de Educacin de la Universidad Central de Venezuela. Rodrguez, S. (2003). Teora de la Direccin en la Educacin. (Material mimiogrfico) 157 Saab, R. (2001). Supervisin Descentralizada. Garanta de la Reforma Educativa. Caracas. S/E. Sabino, C. (2006). El Proceso de Investigacin. Caracas: PANAPO. Sallenave, J. (2004). La Gerencia Integral. Bogot: Norma. Snchez, M. (2005). Glosario de Trminos Bsicos Educativos Venezolanos. Barquisimeto, Edo. Lara. Candidus, Editores Educativos, C.A. Scout, A. (2003). Planes y Programas del Ministerio de Educacin. Cultura y Deportes. Revista Paradigma Educativo Guayana. Ao 1, N 7, septiembre-diciembre, 2003. Guayana-Venezuela. Sengen, R. (2001). La Quinta Disciplina. Espaa. Granica, S.A. Serna, H. (2003). Planeacin y Gestin Estratgica. Santa F de Bogota: Legis. Sirk I, y Sverdlik, H. (1979). Administracin y Gerencia de Empresa. Thomson South-Western Stoner, J. Freeman, R. y Gilbert, D. (2002) Administration. Barcelona-

Espaa: Prentice Hall. Tunnerman, C. (2004). Estudios sobre las Teoras de Motivacin. Costa Rica. Educa. Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2003). Manual de Trabajo de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales. Caracas: FEDUPEL. Valls, A. (2003). Las 12 Habilidades Directivas Clave. Barcelona-Espaa: Gestin 2000. 158 Villasmil (2007). Gerencia y Liderazgo. [Documento en lnea] Disponible: http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml [Consultado, 2008, Enero, 20] Zambrano, A. (1998). Influencia del Estilo Gerencia! de los Directores de las Escuelas Bsicas en la Productividad Laboral de los Docentes. Tesis y Maestra. Maracay - Venezuela: Universidad Pedaggica Experimental Libertador. UPEL. Zurita, J. (2003). Nuevas Tecnologas. Teleformacin: Una Alternativa para educar a los ms Alejados. Ciudad Guayana: Paradigma Educativo Guayana. 159 ANEXOS ANEXO A: CARTA DE VALIDACIN DE INSTRUMENTO CARTA DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO Yo, Dolca Gonzlez portador (a) de la Cdula de Identidad No 4.978.862 grado de instruccin Magister en Investigacin de la Educacin Integral, certifico que he ledo y validado el instrumento de recoleccin de datos cuestionario para su aplicacin a la muestra seleccionada; realizado por Liliana Rodrguez en la investigacin titulada: Modelo de Gestin para el Desarrollo del Liderazgo Transformacional y Pedaggico en la Gerencia Educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar No 08 de

Roscio Estado Bolvar. En Ciudad Bolvar, a los 16 das del mes de junio de 2007. Atentamente, ___________________________ CARTA DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO Yo, Thais Tiapa portador (a) de la Cdula de Identidad No 9.948.019 grado de instruccin Magister en Investigacin Educativa, certifico que he ledo y validado el instrumento de recoleccin de datos cuestionario para su aplicacin a la muestra seleccionada; realizado por Liliana Rodrguez en la investigacin titulada: Modelo de Gestin para el Desarrollo del Liderazgo Transformacional y Pedaggico en la Gerencia Educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar No 08 de Roscio Estado Bolvar. En Ciudad Bolvar, a los 16 das del mes de junio de 2007. Atentamente, ___________________________ ANEXO B: CUESTIONARIO APLICADO A LOS DIRECTIVOS UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO BOLVAR VICERRECTORADO ACADMICO COORDINACIN DE POSTGRADO EN EDUCACIN PERSONAL DIRECTIVO CUESTIONARIO El presente cuestionario se orienta hacia la obtencin de una variedad de informacin con la finalidad de desarrollar una investigacin sobre el Desarrollo del Liderazgo Transformacional y Pedaggico en la Gerencia Educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N 08 de Roscio del Estado Bolvar. En tal sentido, se aspira contar con su apoyo a fin de garantizar la confiabilidad de este estudio contestando unas preguntas que no le quitarn mucho tiempo. Sus respuestas sern confidenciales y annimas, es por ello,

que se le sugiere tomar en cuenta las siguientes instrucciones: - Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responderla. - Si tiene duda consulte al encuestador. - Marque con una equis (X) la alternativa que considere apropiada. - Procure responder todas las preguntas. Autora: Licda. Liliana Rodrguez. PARTE I: CONOCIMIENTO EN MATERIA DE GERENCIA EDUCATIVA 1. Cul es su ltimo nivel acadmico obtenido? ( ) Bachiller Docente ( ) Tcnico Superior ( ) Profesor ( ) Licenciado ( ) Maestra ( ) Otro 2. Ha participado en cursos o seminarios sobre el nuevo modelo terico curricular de los Liceos Bolivarianos? ( ) Si ( ) No 3. Ha intervenido durante los dos ltimos perodos escolares en cursos, seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa? ( ) Si ( ) No 4. Ha recibido cursos de actualizacin sobre el liderazgo del directivo? ( ) Si ( ) No PARTE II: ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO POR EL PERSONAL DIRECTIVO. 5. Considera que su accin de mando hacia el personal docente, lo hace de forma: ( ) Autocrtico

( ) Democrtico ( ) Paternalista ( ) Otros. Identifquelo: 6. Delega responsabilidades en los docentes? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 8. Con qu frecuencia realiza los acompaamientos a los docentes? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 9. El personal docente participa en la toma de decisiones? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 10. Considera que existe un ambiente escolar favorable en la escuela donde labora para el desarrollo de las actividades educativas? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 11. El proceso de comunicacin entre usted y el personal docente se da de una forma eficaz? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca

12. Mantiene buenas relaciones interpersonales con los docentes? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 13. El tipo de liderazgo utilizado por usted al momento de desarrollar el proyecto integral comunitario con los docentes le ha generado resultados satisfactorios? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 14. De acuerdo a su opinin considera que el estilo de liderazgo utilizado por usted le ha generado resultados positivos en la institucin donde labora? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ANEXO C: CUESTIONARIO APLICADO A LOS DOCENTES UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO BOLVAR VICERRECTORADO ACADMICO COORDINACIN DE POSTGRADO EN EDUCACIN PERSONAL DOCENTE CUESTIONARIO El presente cuestionario se orienta hacia la obtencin de una variedad de informacin con la finalidad de desarrollar una investigacin sobre Desarrollo del Liderazgo Transformacional y Pedaggico en la Gerencia Educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N 08 de Roscio del Estado Bolvar.

En tal sentido, se aspira contar con su apoyo a fin de garantizar la confiabilidad de este estudio contestando unas preguntas que no le quitarn mucho tiempo. Sus respuestas sern confidenciales y annimas, es por ello, que se le sugiere tomar en cuenta las siguientes instrucciones: - Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responderla. - Si tiene duda consulte al encuestador. - Marque con una equis (X) la alternativa que considere apropiada. - Procure responder todas las preguntas. Autora: Licda. Liliana Rodrguez. EFECTOS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS EN EL DESEMPEO DOCENTE. 1. Tus necesidades son tomadas en cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institucin? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 2. Te estimulan los directivos a la cooperacin y ayuda mutua entre personal docente de la institucin? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 3. El directivo te permite hacer sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la institucin? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 4. El directivo retroalimenta oportunamente su actuacin en el desempeo

laboral? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 5. Existe una comunicacin fluida entre el personal que labora en la escuela y el directivo? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 6. Te motiva el directivo para lograr los objetivos y metas establecidas en la institucin? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 7. Considera que el personal directivo motiva a los docentes a mejorar su desempeo laboral? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 8. La gestin gerencial en la institucin donde labora es eficiente? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 9. En qu medida el personal directivo propicia la actualizacin de los docentes?

( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 10. De acuerdo a su opinin el estilo de liderazgo que aplica el personal directivo en la escuela donde labora, lo identifica como: Democrtico Participativo Autocrtico Paternalista Otros. Cul 11. Durante el proceso de acompaamiento, considera que recibe de parte del personal directivo las orientaciones pertinentes bajo un estilo democrtico? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 12. De acuerdo a su opinin, considera que durante la ejecucin o desarrollo del Proyecto educativo Integral Comunitario, el personal directivo adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad ( ) Siempre

( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca 13. Considera que la accin de mando del personal directivo hacia su persona es la ms efectiva? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ANEXO D: CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO Docentes CLCULO DEL COEFICIENTE DEL ALFA CROMBACH 1 1 2 3 4 5 Total 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

13 2 3 2 2 3 2 2 4 2 2 2 2 3 Sumatoria 3 3 3 4 2 2 2 3 2 3 3 3 2 31 4 4 2 4 3 3 4 3 3 4 4 4 3 35 4 3 3 3 3 3 4 2 3 4 4 2 4 45 3 4 2 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 42 45 11 17 28 15 13 13 15 15 13 16 17 13 16 202 Promedio 2,20 3,40 2,40 3,00 2,60 2,60 3,00 3,00 2,60 3,20 3,40 2,60 3,20 37,20 Varianza de tems 0,56 0,24 0,24 0,40 0,24 0,24 0,80 0,40 0,24 0,56 0,64 0,64 0,56 5,76 Varianza de la suma de los tems Confiabilidad Alfa 25,56 0,84 Directivos CLCULO DEL COEFICIENTE DEL ALFA CROMBACH 1 1 2 3 4 5 Total 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13 14 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 Sumatoria 3 3 3 4 2 2 2 3 2 3 3 3 2 3 30 1 4 2 3 2 3 4 3 3 3 4 4 3 4 35 2 3 3 3 3 3 4 2 3 1 4 2 4 3 42 3 4 2 3 1 3 1 1 1 4 4 2 4 3 38 33 11 17 12 15 11 13 13 12 11 13 17 13 16 15 178 Promedio 3,40 3,40 2,40 3,00 2,20 2,60 2,60 2,40 2,20 2,60 3,40 2,60 3,20 3,00 35,60 Varianza de tems 2,00 0,24 0,24 0,40 0,56 0,24 1,44 0,64 0,56 1,04 0,64 0,64 0,56 0,40 9,60 Varianza de la suma de los tems Confiabilidad Alfa 87,89 0,96