Indicadores de Logstica y Cadena de Suministro

Edmundo M. Archiga R.

Benchmarking
El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales Tipos de Benchmarking : Benchmarking interno: identifica los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas. Benchmarking competitivo: comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organizacin en el mercado. Benchmarking funcional (genrico): comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin.

Benchmarking
Por qu emplear el Benchmarking?
Planificacin estratgica: el benchmarking es una herramienta til para recopilar informacin. Pronsticos: la informacin del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de ste. Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa. Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilacin de informacin sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta informacin se emplea como estndar de comparacin para productos o servicios similares en la organizacin. Fijacin de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prcticas. Muchas veces, la informacin recopilada se utiliza para establecer objetivos especficos para sus productos o procesos.

Qu cosas someter al proceso de Benchmarking?

Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking: Productos y servicios. Procesos de trabajo. Funciones de apoyo. Desempeo organizacional. Estrategia.

Indicadores Pirmide del Desempeo

Visin

Indicadores de Proceso Mercado Financieros

Indicadores de Funcin

Satisfaccin a Clientes

Flexibilidad

Productividad

Objetivos Medidas
Desperdicio

Indicadores de Actividad Calidad Servicio

Tiempos de Ciclo

Operativos Efectividad Externa Eficiencia Interna

Cadena de Suministro
Problemtica
Producto

Proveedor

Almacen Materiales

Planta

Almacen Transporte Centro de Producto Distribuci Distribucin

Transporte CLIENTE

Informacin

Inventarios

Cadena de Suministro
Problemtica

Proveedor

Almacen Materiales

Planta

Almacen Centro de Transporte Producto Distribuci Distribucin

Transporte CLIENTE

Inventarios

Cadena de Suministro
Reto

Proveedor

Almacen Materiales

Planta

Almacen Producto

Transporte Fleteo

Centro de Distribucin

Transporte CLIENTE Ruta

ro e Din

Servicio
Informaci n Informacin

o t c u d o Pr

Cadena de Suministro
Reto Balance de Objetivos de las Ares Funcionales
Impacto de los Objetivos Funcionales en :
Objetivos Tipicos de las Areas Funcionales Produccin : - Corridas Largas - Programacin Estable Ventas : - Alta Disponibilidad - Flexibilidad de Produccin - Reducir Tiempos de Entrega Finanzas : - Reducir Capital de Trabajo Costos de Distribucin e Inversin en Inventarios Servicio a Clientes Costos de Fabricacin

Logstica

Modelo Extendido de la Cadena de Suministro

Nivel Estrategia de Negocio Estrategia
Estrategia de Abasto Plan de Abasto Abasto de : Materia Prima Material Empaque Indirectos Inventarios Consumos Compras Formulas Estrategia de Capacidad Estrategia de Distribucin Plan de Distribucin, Transporte y Diseo de la Red Asignacin de : Inventarios Transporte Transporte Embarque Inventario Estrategia de Mercado Plan de Pronostico Promode la ciones Demanda Proceso de Pedidos Promociones

Horizontes Anual

Trimestral

Planeacin

Plan Maestro de Produccin

Mensual

Operacin

Programacin de : Produccin Mantenimiento Control Piso Produ ccin

Semanal

Mantto.

Costos

Mercado

Clientes

Pedidos

Ejecucin Proveedores

Costos

Ruteo

Diario

Abasto

Manufactura

Distribucin

Ventas y Mercad.

Clientes

Modelo Extendido de la Cadena de Suministro

Nivel Horizontes

O Estrategia de Negocio
Co mp ai a
Estrategia
Estrategia de Abasto Plan de Abasto Estrategia de Capacidad

Lo per g a Estrategia do st Estrategia de de r ic Distribucin Mercado o

Anual

Trimestral

Planeacin

Plan Maestro de Produccin

Plan de Distribucin, Transporte y Diseo de la Red Asignacin de : Inventarios Transporte Transporte Embarque Inventario

Plan de Pronostico Promode la ciones Demanda Proceso de Pedidos Promociones

Mensual

Operacin

Abasto de : Materia Prima Material Empaque Indirectos Inventarios Consumos Compras Formulas

Programacin de : Produccin Mantenimiento Control Piso Produ ccin

Semanal

Mantto.

Costos

Mercado

Clientes

Pedidos

Ejecucin Proveedores

r o d era ico p O st g Lo

Costos

Ruteo

Diario

Abasto

Manufactura

Distribucin

Ventas y Mercad.

Clientes

Modelo Extendido de la Cadena de Suministro

Indicadores de Desempeo
Nivel Estrategia Horizontes Anual

3
Planeacin

2 2 2

1
Trimestral

3
Operacin

1
Mensual

3 3 3 2

2 1

1
Semanal

Ejecucin

1
Diario Clientes

Proveedores

Abasto

Manufactura

Distribucin

Ventas y Mercad.

Modelo Extendido de la Cadena de Suministro

Prcticas Operativas
(Tcnicas de Administracin de Operaciones )
Nivel Estrategia Horizontes Anual

Trimestral Planeacin MRP MPP DRP Demand Planning Mensual Operacin

Materials Management Transportation Planning

Ejecucin

Materials Management

MPS

Shipment Planning

Semanal
Replenishment System

Diario Clientes

Proveedores

Abasto

Manufactura

Distribucin

Ventas y Mercad.

Modelo Extendido de la Cadena de Suministro

Sistemas de Informacin
Nivel Estrategia

( ERP / APS )

Horizontes Anual

Planeacin

APS
MRP

APS
MPP

APS
DRP

APS
Demand Planning

Trimestral

Mensual

Operacin
Resource Management

Ejecucin

Materials Management

MPS

Transportation Planning

Shipment Planning

ERP

ERP

ERP

ERP TMS

VMI CRP ?
Order Mgm. Replenishment

Semanal

Diario Clientes

Proveedores

Abasto

Manufactura

Distribucin

Ventas y Mercad.

Indicadores de Desempeo en Logstica: su aplicacin Prctica

Mxico, D.F. Octubre, 2009

A finales del ao pasado, el sector pblico y privado lanzaron un estudio para evaluar el desempeo de las cadenas de suministro en Mxico

Objetivo del proyecto Desarrollo de un sistema de medicin del desempeo en servicio al cliente de la cadena de suministro, que permita identificar: Las brechas actuales tanto en indicadores como en prcticas contra mejores prcticas La evolucin del nivel de servicio y prcticas de la gestin de la cadena de suministro

Elementos del sistema de medicin del desempeo

Sectores (en dnde) Mtricas y prcticas (qu medir) Mecnica de medicin (cmo medir)

Participantes en el proyecto

Secretara de Economa (Prologyca) Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) Asociacin de Ejecutivos en Logstica, Distribucin y Trfico (ASELDYT) A.T. Kearney

Reportes (qu reportar)

Equipo (quin mide, quin reporta)

El estudio abarc el anlisis tanto de indicadores como de prcticas a lo largo de la cadena de suministro
Indicadores de desempeo
Indicadores de desempeo de procesos Exactitud de pronsticos Nivel de inventario de materia prima Nivel de inventario de material en proceso Nivel de inventario de producto terminado Cumplimiento del programa de produccin Entrega a tiempo de proveedores Porcentaje de proveedores a los que se les mide entregas a tiempo

Prcticas

Indicadores de nivel de servicio rdenes completas rdenes a tiempo rdenes con devoluciones rdenes perfectas Quejas de clientes Tiempo de resolucin de quejas de clientes Tiempo de ciclo de surtido de rdenes

Indicadores de Desempeo

Indicadores de Desempeo
Nivel Estrategia Horizontes Anual

3
Planeacin

2 2 2

1 1 1 1 1

Trimestral

3
Operacin

Mensual

3 3 3 2

Semanal

Ejecucin

Diario

Abasto

Manufactura

Distribucin

Ventas y Mercad.

Clientes

El porcentaje de rdenes perfectas en Mxico promedia 88.6%, representando una brecha de 7-10 pp contra mejores prcticas
Porcentaje de ordenes perfectas por sector
(Promedio de las empresas que respondieron)
Mejores prcticas internacionales Estados Unidos y Europa2): 96- 99%

94.6%

92.5%

88.8%

Lderes en Mxico: 96.2%

87.3%

84.6%

84.5%

88.6% Promedio en Mxico3)

Elctrico /Electrnico

Automotriz

Comercio

Alimentos, bebidas y consumo

PYMEs

Farmacutico

En entrevistas con empresas de distintos sectores, existe la percepcin de que la medicin del porcentaje de rdenes perfectas no se practica de manera formal y constante
Nota: 1) Porcentaje de rdenes que cumplen en cantidad, tiempo y calidad con los requerimientos del cliente 2) Basado en estudios internacionales de A.T. Kearney. El rango representa mejores prcticas (promedio del 10% de empresas lderes) en distintas industrias en Estados Unidos y Europa 3) Si se excluye a los lderes, se tiene un promedio de 87.3% Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico 2008, Anlisis A.T. Kearney

rdenes a tiempo y rdenes completas son las mtricas que inciden en mayor manera en el desempeo de rdenes perfectas
En rdenes completas se tiene una brecha de 1.7 a 8.9% vs mejores prcticas
Porcentaje de rdenes completas
Elctrico/ Electrnico Automotriz 97.3%

En rdenes a tiempo la brecha es un poco ms amplia, de 3.3 a 8.2%

Porcentaje de rdenes a tiempo
Elctrico/ Electrnico Automotriz
Alimentos, bebidas y consumo

En rdenes con devoluciones, la brecha es de 0.6% a 5.7%

Porcentaje de rdenes con devoluciones
Automotriz 1.1%

95.7%

97.0%

92.9%

Comercio

2.3%

Comercio
Alimentos, bebidas y consumo

95.1%

92.8%

PYMEs

2.3%

93.8%

Comercio

92.0%

Farmacutico Elctrico / Electrnico

Alimentos, bebidas y consumo

3.3%

Farmacutico

93.3%

PYMEs

91.8%

3.5%

PYMEs

91.0%
Mejores prcticas internacionales - Europa (1) 99 99.9%

Farmacutico

91.8%
Mejores prcticas internacionales E.U.A y Europa (1) 99 100%

5.8%

Mejores prcticas internacionales - Europa (1) 0.1 0.5%

Nota: Fuente:

1) Basado en estudios internacionales de A.T. Kearney Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico 2008, Anlisis A.T. Kearney

Planeacin de la Demanda Exactitud de Pronsticos

La mitad de las empresas encuestadas no mide el pronstico a un nivel de detalle y frecuencia adecuada
Nivel de detalle y frecuencia de medicin de exactitud de pronsticos (% de empresas encuestadas)
Detalle: Nivel SKU / lnea de producto Frecuencia: semanal/ mensual

De las empresas que s miden adecuadamente el pronstico, algunas de ellas se encuentran cerca de niveles de mejores prcticas
Exactitud de pronsticos (%)
Comercio Automotriz Elctrico / Electrnico Alimentos, bebidas y consumo PYMEs Farmacutica Mejores prcticas Promedio internacionales

86% 76% 70% 68% 67% 49%

48%

52%

Detalle: Nivel unidad de negocio empresa / regional - nacional Frecuencia: Trimestral / estacional

70%

80-85%

Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney

Planeacin de Inventarios Das de Inventario

Niveles de inventario (Das)
Mejores prcticas intls.
2-15

Materia prima

Producto terminado Alimentos, bebidas y consumo

Mejores prcticas intls.

1-12

29

24

5-10

13

Elctrico / Electrnico Automotriz

29

1-10

2-4

19

31

2-11

3-15

43

Farma.

35

2-5

Comercio

39 40

11-20

36

PYMEs

Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney

Planeacin de Produccin Cumplimiento del Programa de Produccin

Cumplimiento del programa de produccin (%)

Elctrico/Electrnico Automotriz PYMEs Alimentos, bebidas y consumo Comercio Farmacutica

73%

97%

95%

95%

94%

89%

Lderes en Mxico 98%

Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney

Planeacin de Suministros Entregas a Tiempo de Proveedores

Proveedores (1) a los cuales se les mide entregas a tiempo (%)
99% 98% 87% 72% 69% 65% Mejores prcticas internacionales 100% Elctrico / Electrnico Comercio Automotriz PYMEs Alimentos, bebidas y consumo Farmacutica

Entregas a tiempo de proveedores (%)

92% 89% 91% 90% 91% 89% Mejores prcticas internacionales 99-100%

Notas: Fuente:

(1) Proveedores de material directo Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney

Prcticas que Inciden en Indicadores de Desempeo

Prcticas Operativas
(Tcnicas de Administracin de Operaciones )
Nivel Estrategia Horizontes Anual

Trimestral Planeacin MRP MPP DRP Demand Planning Mensual Operacin

Materials Management

Ejecucin

Materials Management

Shipment Planning

MPS

Transportation Planning

Semanal
Replenishment System

Diario

Abasto

Manufactura

Distribucin

Ventas y Mercad.

Clientes

Planeacin de la Demanda Pocos sectores cuentan con empresas que segmentan la demanda y utilizan distintas variables para pronosticarla
Existe una brecha en la utilizacin formal de distintas variables para el clculo del pronstico
Empresas que formalmente toman en cuenta el elemento para el desarrollo de pronsticos (%)

Pocos sectores segmentan la demanda para mejorar la exactitud de pronsticos

Empresas que formalmente segmentan y priorizan la demanda a nivel cliente/producto (%) Elctrico/ Electrnico Comercio Automotriz Farmacutica PYMEs Alimentos, bebidas y consumo

100% 95%

100%

77%

100%

Lderes en Mxico

Resto

71%

67% 65%

83% 83% 75% 60% 58% 47% Lderes en Mxico: 83%

Informacin histrica limpia

Variables externas

Promociones Innovaciones

Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney

Planeacin de la demanda

Planeacin de la Demanda Mejores prcticas muestran una segmentacin profunda de la demanda para mejorar la exactitud de los pronsticos
Datos de demanda a nivel SKU Se recaban datos de demanda a nivel SKU o se muestrean datos de varios sistemas de transacciones Datos de ventas Datos de segmento de mercado Datos de segmento de clientes Se realiza un anlisis estadstico de posibles parmetros para identificar puntos comunes y desarrollar un entendimiento de la variabilidad de la demanda (i.e., patrones) para caracterizarla. Los posibles parmetros de segmentacin incluyen:
Demanda promedio Volatilidad Demanda total (ABC de productos) Tipo de producto Clientes Estacionalidad Margen / Servicio Distribucin geogrfica Otros

Anlisis de parmetros de segmentacin

Segmentacin de producto Segmentacin de clientes Segmentacin regional Otra segmentacin

Categorizar segmentos de demanda

Segmento de demanda A Segmento de demanda B Segmento de demanda C Segmento de demanda D

Se definen y validan los segmentos de demanda

Segmento de demanda E Segmento de demanda F Segmento de demanda G Segmento de demanda H

Priorizacin de segmentos de demanda

Fuente: A.T. Kearney

Los segmentos se priorizan con base en el nivel actual de precisin y demanda

Planeacin de la Demanda Existe oportunidad para que gran parte de los sectores formalicen y hagan mas eficiente su planeacin S&OP
Empresas que cuentan con un proceso formal de S&OP que integra a diferentes reas de la compaa (%)
100%

Empresas que cuentan con un proceso de S&OP sin pasos innecesarios y con adecuado soporte tecnolgico (%)
100% 85% 73%

83%

73%

71%

66%

66%

66%

50%

50%

Farmacutico

Elctrico/ Alimentos, Electrnico bebidas y consumo

Automotriz

Comercio

PYMEs

Farmacutico

Automotriz

Alimentos, bebidas y consumo

PYMEs

Elctrico/ Comercio Electrnico

Empresas en donde existen responsabilidades claras entre los participantes y todos participan y apoyan el proceso (%)
83% 83% 80% 80% 57% 55%

Empresas en donde existe un proceso formal de resolucin de controversias en la planeacin S&OP (%)
83% 83% 80% 60% 40% 14%

Elctrico/ Comercio Alimentos, Electrnico bebidas y consumo

Farmacutico

Automotriz

PYMEs

Elctrico / Comercio Electrnico

Farmacutico

Alimentos, bebidas y consumo

PYMEs

Automotriz

Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney

Planeacin de la Demanda Las mejores prcticas de S&OP siguen una serie de principios bsicos
Principios gua
Un pronstico, acordado por Marketing, Planeacin y Ventas, impulsa el proceso S&OP Una unidad de medida (cajas) suministra trminos de discusin comunes Responsabilidades durante el proceso claramente definidas y entendidas Herramientas de Planeacin de Capacidad son usadas para evaluar alternativas para resolver controversias Todos los jugadores clave participan en el momento adecuado del proceso Se usa un claro conjunto de lineamientos para toma de decisiones para resolver controversias Todas las etapas del proceso recaen en equipos interfuncionales Un alto nivel de comunicacin y retroalimentacin, conduce a un mejor entendimiento mutuo

1
Trabajo previo

Acuerdo de demanda

Planeacin abasto y resolucin de controversias

4
Pre-S&OP

5
S&OP

6
Ejecucin

1 mes
Demanda Eva. desempeo Junta para acuerdo de demanda

Modelos de capacidad y resultados por lnea Junta ejecutiva de S&OP Juntas de acuerdo de abasto Prob. resuelto Sin problemas

Ejecutar plan (todos)

Abasto Eva. desempeo Clave Reunin Proceso de document. separado Software

Fuente: Anlisis A.T. Kearney

Planeacin de Suministros Se puede formalizar ms la retroalimentacin con proveedores

En general se cuenta con procesos estndar y automticos de pedidos, as como se cumple con polticas de uso de proveedores preferidos
Empresas que cuentan con un proceso estndar de pedidos, y un proceso automtico con proveedores ms importantes (%)
100% 100% 100% 92% 67% 45%

Existe oportunidad de formalizar la retroalimentacin y de establecer sistemas de recompensa/penalizacin con proveedores

Empresas que realizan sesiones formales con proveedores para revisar el desempeo y fomentar mejoras (%)
85% 83% 83% 64% 63%

Promedio 73% 60%

Comercio

Automotriz

Farma- Alimentos, Elctrico/ PYMEs cetico bebidas y Electrnico consumo

Alimentos, Comercio Elctrico/ PYMEs bebidas y Electrnico consumo

Automotriz

Farmacetico

Empresas cuyo proceso de orden de compra cumple con reglas de uso de proveedores preferidos previamente seleccionados (%)
100% 100% 92% 86% 75% 73%

Empresas que cuentan con un sistema formal de recompensa y penalizacin de acuerdo a desempeo de proveedores (%)
77% 67%

50%

33% 20% 18%

PYMEs

Promedio 47%

Comercio

Farmacetico

Alimentos, bebidas y consumo

Automotriz

Elctrico/ PYMEs Electrnico

Alimentos, Comercio bebidas y consumo

AutoElctrico/ Farmamotriz Electrnico cetico

Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney

Planeacin de Suministros Compaas lderes programan sesiones de retroalimentacin

Proceso de retroalimentacin de proveedores
Programar sesiones de retroalimentacin Sentar expectativas con los proveedores de sesiones regulares y formales Programar las sesiones a intervalos apropiados (i.e. trimestral) Dar seguimiento al desempeo del proveedor utilizando mtricas y tablero de control Atender problemas de manera informal como vayan sucediendo pero discutirlos ms ampliamente durante las sesiones de retroalimentacin Herramientas de soporte
Mtricas de Proveedor
Certainty of supplier cooperation

Cumplir con los lineamientos de Cumplir con lineamientos de la la sesin de retroalimentacin Revisar el tablero de control del proveedor para medir metas logradas vs. objetivos Atender problemas y desarrollar planes para resolver causas raz Documentar acciones y asignar responsabilidades Pedir retroalimentacin a los proveedores Reforzar/clarificar expectativas con proveedor

Esperar resultados de beneficio Obtener mutuo Los beneficios de una retroalimentacin efectiva con el proveedor pueden incluir: Ms ordenes a tiempo Ms ordenes correctas Ms rdenes completas Menores niveles de inventario Menor tiempo de procesamiento de rdenes Menores costos Menos tiempo resolviendo problemas recurrentes Ilustrativo
Tablero de Control

Categora
Servicio

Ejemplo
Entregas a tiempo

Categora
Innovacin

Ejemplo
Contribucin al desarrollo de nuevos productos Reducciones de costo continuas

V a l u e D r iv e r

(i)

E x p e c ta t io n

(T a rg e t)

A ctual P e rfo r m a n c e

W e ig h t
15% 5% 10% 10% 10% 3% 4% 5% 5% 10% 6% 5% 5% 7%

S c o re

V alu e

S c o rin g K e y
0 - N o n e (< 5 0 % o f t a rg e t) 1 - S ig n if ic a n t ly b e lo w e x p e c t a tio n s ( 5 1 7 0 % o f ta r g e t ) 2 - B e lo w E x p e c ta t io n s ( 7 1 - 9 0 % o f ta r g e t ) 3 - M e e t in g E x p e c ta tio n s ( 9 1 1 1 0 % o f t a r g e t) 4 - E x c e e d in g E x p e c ta tio n s (1 1 1 % -1 3 0 % o f t a rg e t) 5 - B re a k th r o u g h ( > 1 3 0 % o f ta r g e t)

P u r c h a s e v o lu m e D is t a n c e f r o m lo c a tio n S iz e o f s u p p li e r s P r o d u c tio n c ap a b ilit ie s Q u a li ty p e r f o r m a n c e I S O c e r tif ic a t io n J I T c a p a b i lit ie s I n n o v a t io n C a p a b ili t ie s

D e v e lo p m e n t c a p a b ilit ie s S t ra t e g ic p la n s o f s u p p lie r s P r o je c t m a n a g e m e n t s k i lls S u b -s u p p lie r m a n a g e m e n t P r o c e s s a u d it r e s u lts N a t io n a l p r e s e n c e

$ 1 m i ll io n p e r y e a r 1000 k m A n n u a l re v e n u e o f $ 1 0 m c a p a c it y u t i liz a t io n W ith 1 % d e f e c t r a t e Y es D e liv e ry w it h t w o d a y s T w o p ro d u c t /s e r v ic e e n h a n c e m e n ts p e r y e a r F iv e n e w p r o d u c ts /s e r v ic e s p er year F it H B C s p la n A v e r a g e f iv e y e a r s o f p ro je c t m a n a g e m e n t e x p e r ie n c e A v e r a g e f iv e y e a r s o f s u b s u p p li e r m g m t. e x p e r ie n c e T w o im p r o v e m e n t s p e r y e a r S u p p o r t/ S e r v ic e a v a ila b le in e ig h t p ro v in c e s

100% V a l u e D r iv e r Degree of Dependency E x p e c ta t io n (T a rg e t) A ctual P e rfo r m a n c e W e ig h t

30% 20% 50%

S c o re

V alu e

Calidad
Fuente: A.T. Kearney

Defectos en material

Costo

B u s in e s s im p a c t o f c a te g o r y p u rc h a s e d D e p e n d e n c y o f s u p p lie r s o n th e c o m p a n y D e p e n d e n c y o n s u p p lie r s

5 % im p a c t o f to t a l s p e n d in g 2 0 % o f o v e r a ll c a p a c it y t a k e n by HBC 2 0 % o f o v e r a ll p u r c h a s in g in a s p ec if ic c a te g o r y

100%

Planeacin de Inventarios En general se realizan adecuados procesos de administracin de inventarios

Se cuenta con polticas claras de inventario y se monitorea da a da
Empresas que cuentan con polticas claras de inventario el cual es monitoreado da a da (%)

Se realizan inventarios cclicos de manera mensual y fsicos de manera anual

Empresas que realizan inventarios cclicos de manera mensual y fsicos de manera anual (%)

Se analizan causas raz de las diferencias y se generan planes de accin

Empresas que realizan anlisis de causa raz de las diferencias de inventarios y actan sobre las oportunidades identificadas (%)
Elctrico/ Electrnico Comercio Alimentos, bebidas y consumo Farmacutico Automotriz PYMEs

Farmacutico Elctrico/ Electrnico Automotriz Alimentos, bebidas y consumo Comercio PYMEs

100% 100% 100% 100% 83% 64%

Promedio 90%

Elctrico/ Electrnico Alimentos, bebidas y consumo Comercio Farmacutico PYMEs Automotriz

100% 87% 83% 80% 73% 50%

Promedio 78%

100% 100% 87% 80% 75% 70%

Promedio 86%

Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney

Servicio a Clientes Hay uso generalizado de sistemas automticos de pedidos; sin embargo hay rezago en seguimiento con el cliente
Para pedidos del cliente, se observa un uso generalizado de procesos automticos y con reglas acordadas empresa/cliente
Empresas que cuentan con procesos automticos de pedido de acuerdo a reglas previamente aprobadas empresa/cliente (%)

Sin embargo el seguimiento de la satisfaccin del cliente es dbil

Empresas que realizan encuestas sobre niveles de satisfaccin del cliente, las monitorean a travs de tableros de control y transforman las oportunidades en planes de mejora (%)

100%

100%

93% 80% 60%

Promedio 83%

100%

67% 50%

60% 40% 30%

Promedio 54%

25%

Automotriz

Comer- Alimentos, Farmacio bebidas y cetico consumo

PYMEs Elctrico/ Electrnico

Elctrico/ Alimentos, ComerElectrnico bebidas y cio consumo

Farmacetico

PYMEs

Automotriz

Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney

Plan de Distribucin En planeacin del transporte, las empresas pueden mejorar su proceso de planeacin de envos
Gran parte de las compaas cuentan con un proceso formal de planeacin de distribucin
Empresas que llevan a cabo la prctica (%)
Administracin del transporte outbound forma parte integral de la administracin logstica, con responsabilidad de planeacin central

Sin embargo, se puede mejorar el proceso de planeacin de envos

Empresas que llevan a cabo la prctica (%)

87%

Las decisiones de envos se basan en rdenes planeadas para las siguientes semanas y meses
83% 80% 71% 67% 60% 60%

Se cuenta con un plan y presupuesto de transporte multianual

85%

Comercio Farmacetico

Auto- Elctrico/ Alimentos, PYMEs motriz Electrnico bebidas y consumo

La funcin de planeacin mantiene los tiempos de trnsito por modo de transporte y canal con alta exactitud

83%

El software de planeacin de envos provee instrucciones de modo de transporte, transportista, carga y ruteo
83% 67% 60% 40%

Existe un proceso formal de seleccin de transportistas basado en requerimientos claros y en evaluaciones tcnicas y econmicas

33%

14%
Automotriz

79%

Elctrico/ Comer- Alimentos, Farmabebidas y cetico Electrnico cio consumo

PYMEs

Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney

Plan de Distribucin Se utilizan procesos claros para los despachos de transporte; no de la misma manera para seguimiento de envos
De manera general las empresas cuentan con procesos establecidos y acordados con el cliente para los despachos de transporte
Empresas que realizan la programacin y el control de despachos mediante un programa establecido alineado con los requerimientos de los clientes (%)
Comercio Automotriz Alimentos, bebidas y consumo Elctrico/ Electrnico Farmacutico PYMEs
36% 60% 100%

Sin embargo, no se cuenta de la misma manera con procesos para el seguimiento de los envos
Empresas donde los operadores del transporte proporcionan actualizacin inmediata sobre el estado y la documentacin de la entrega (%) Elctrico/ Electrnico Comercio Farmacutico Automotriz Alimentos, bebidas y consumo PYMEs 47% 37%
Promedio 62%

83% 83% 80% 75%

100%

87%

83%

Promedio 80%
Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney

Soporte de Sistemas de informacin

Sistemas de Informacin
Nivel Estrategia

( ERP / APS )

Horizontes Anual

Planeacin

APS
MRP

APS
MPP

APS
DRP

APS
Demand Planning

Trimestral

Mensual

Operacin
Resource Management

Ejecucin

Materials Management

MPS

Transportation Planning

Shipment Planning

ERP

ERP

ERP

ERP TMS

VMI CRP ?
Order Mgm. Replenishment

Semanal

Diario

Proveedores

Abasto

Manufactura

Distribucin

Ventas y Mercad.

Clientes

Sistemas de Informacin Los procesos de empresas grandes tienen bajos niveles de integracin, mientras que en las PYMEs falta automatizacin
Porcentaje de empresas que cuentan con soporte de TI para los procesos indicados (%)
Se realiza de forma manual o mediante hojas de clculo Est automatizado completamente mediante sistemas especializados Est automatizado e integrado con otros sistemas de la cadena

Las grandes empresas muestran un bajo nivel de integracin de sus sistemas

Sectores (Grandes empresas)
Demanda
25% 19% 56%

En las PYMEs, gran parte de los procesos se realiza manualmente o mediante hojas de clculo
PYMEs
Demanda
85% 10% 5%

Suministro

27%

22%

51%

Suministro

80%

10% 10%

Inventarios 10% 14%

76%

Inventarios

80%

10% 10%

S&OP

30%

16%

54%

S&OP

92%

8%

Transporte

59%

19%

22%

Transporte

100%

Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico, Anlisis A.T. Kearney

Conclusiones Aprendizajes

Se observa que a mayor apego a mejores prcticas, el desempeo de la Cadena de Suministro es ms alto Desempeo en Mtricas vs. Desempeo en Prcticas
I Bsico
110

II Estndar

III Avanzado

IV Clase Mundial

ndice de desempeo en mtricas (Max = 100)

Ordenes completas Ordenes a tiempo Ordenes sin devoluciones

100

90

80

Calificacin promedio de desempeo en mejores prcticas

Fuente: Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico 2008, Anlisis A.T. Kearney

Un anlisis de correlaciones entre prcticas e indicadores muestra las prcticas con mayor impacto en niveles de servicio Matriz de Impacto de las Categoras de Prcticas de Cadena de Suministro en indicadores de Servicio
Entender oferta de contratistas y mejorar su control Fortalecer prcticas de manejo de complejidad Mejorar planeacin de la demanda /exactitud de pronsticos Fortalecer el desarrollo e implementacin de la estrategia general de cadena de abasto Mejorar la integracin con proveedores Mejorar la programacin y el despacho de pedidos Fortalecer uso de tableros de control para Medicin del Desempeo Menor Impacto
Nota: Fuente:

Formalizar proceso de planeacin de S&OP Optimizar activamente instalaciones logsticas Mejorar conexin entre compensacin y desempeo mediante incentivos Mejorar evaluacin proveedores/ mtricas de suministro

Fortalecer procesos de capacitacin Incrementar automatizacin de procesos (TI) Mejorar la gestin de pedidos/ servicio al cliente Mejorar planeacin/ mtricas de inventarios

Estrategia Planeacin Operaciones Soporte

Categoras de prcticas de Cadena de Suministro

Impacto en Indicadores de Servicio

Mayor Impacto

(1) Indicadores de servicio = Ordenes completas, rdenes a tiempo y rdenes con devoluciones Encuesta de evaluacin de Cadena de Suministro en Mxico 2008, Anlisis A.T. Kearney

Modelo Extendido de la Cadena de Suministro

Nivel de Desarrollo de la Cadena de Valor
Nivel Estrategia
Estrategia de Abasto

Horizontes Estrategia de Negocio

Plan Maestro de Produccin Estrategia de Distribucin Plan de Distribucin, Transporte y Diseo de la Red Asignacin de : Inventarios Transporte Estrategia de Mercado Plan Pronostico de Promode la ciones Demanda Proceso de Pedidos Promociones

Anual

Trimestral

Planeacin
Plan de Abasto Plan de Produccin

Mensual

Operacin

Abasto de : Materia Prima Material Empaque Indirectos Inventarios Consumos

Programacin de : Produccin Mantenimiento Control Piso Produ ccin

Semanal

Embarque

Inventario

Compras

Formulas

Mercado

Clientes

Pedidos

Mantto.

Ejecucin Proveedores

Transporte

Costos

Costos

Ruteo

Diario Clientes

Abasto

Manufactura

Distribucin

Ventas y Mercad.

Grado de Evolucin / Desarrollo de los

Grado de Evolucin / Desarrollo de los

Grado de Evolucin / Desarrollo de los

Proveedores

Procesos

Clientes

Indicadores de la Cadena de Suministro Nivel de Servicio

Tiempos de Entrega POS / X-Dock

Inventarios
Inventarios Producto Terminado Capital de Trabajo Capacidad de Almacenamiento Capacidad de Transporte / Flujo Inversin en CDRs / Depsitos Camaras Equipo de Manejo de Materiales Depreciacin

Flexibilidad

Costos Logsticos
Transporte Almacenamiento Indirectos Administrativos Mermas

Preguntas Comentarios