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BOLILLA I

Toda organizacin presenta inexorablemente dos estructuras: la estructura formal y la estructura informal. La estructura formal es aquella susceptible de representacin grfica, de definicin, de descripcin, de explicacin. En cambio, la estructura informal es la compleja maraa de interrelaciones extraformales que une o separa a los integrantes de una organizacin, superponindose a la estructura formal. Por la estructura informal puede circular el rumor, cuya expresin matemtica es: R= I x A. El rumor es igual al inters que la gente tiene por las cosas que suceden en la organizacin por la ambigedad de una administracin que no confirma ni niega. Para reducir a cero esta ecuacin, slo podemos reducir a cero la ambigedad con una poltica de comunicaciones veraz, honesta y coherente.

DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN La administracin naci cuando ms de una persona descubrieron que juntas podan hacer ms que en forma individual. Edad Antigua En 1300 AC nos encontramos con la excelente administracin que tena Egipto, especficamente la administracin pblica, si bien se apoyaba en una forma desptica y muy cruel respecto de aquel que se permita discernir sobre su trabajo. Otro ejemplo importante en la Edad Antigua es en China con Confucio, quien dict normas para la administracin pblica, exigi exmenes a quienes queran ingresar en la carrera y los obligaba a recorrer el pas para conocer los problemas de cerca. Otro ejemplo es Grecia, que nunca constituy una nacin sino un conjunto de ciudades-estado unidos solamente por el idioma; quizs este haya sido el factor que favoreci la aparicin de los pensadores griegos. Las ciudades-estado estaban muy bien administradas y gozaban de una cristalina democracia sobre una base de trabajo esclavo. Otro ejemplo es Roma, que tuvo gran facilidad para sistematizar y verdaderos genios de la administracin. Dioclesiano dividi la administracin de lo civil de lo militar, e implement el famoso tema de la delegacin escalonada de cargos, que le permiti extenderse. Edad Media

Al descentralizarse los poderes, cambia la administracin. El poder es una pirmide que tiene en la cabeza al rey, y hacia abajo los seores feudales, cuya obediencia al rey era inversamente proporcional a su fuerza propia. Edad Moderna Contempornea Se consolidan los estados republicanos al desaparecer paulatinamente los seores feudales, por debilidad propia y por aprovechamiento de esa debilidad por parte de los reyes, que recuperan terrenos. Las pestes producidas por falta de limpieza y hacinamiento producen la necesidad y el auge de los servicios pblicos. En medio de estos cambios aparece la mquina de vapor, y con ella, la llamada revolucin industrial. Hasta ese momento el modo de produccin era el artesano, que viva en su taller consustanciado con su trabajo y rodeado de aprendices que lo ayudaban y lo heredaban. El artesano trabajaba por encargo, y los gremios de artesanos fijaban los precios, con lo cual la situacin era bastante estable. La revolucin industrial invierte estos trminos al fabricar masivamente a mucho ms bajo costo cosas tiles, pero sin ninguna seguridad de que fueran a ser adquiridas; segundo, la aparicin y desaparicin de mltiples fbricas, algunas de las cuales tienes xito en tanto otras colapsan abarrotadas de productos fabricados y sin vender, con toda la conflictividad que lleva atrs las reacciones sociales respectivas.

Escuela Tradicional de Administracin Aparecen dos pensadores que conforman lo que se llama la escuela tradicional de administracin: Frederick Taylor (Estados Unidos, 1856-1915) y Henry Fayol (Francia, 1841-1925). Ambos ven la necesidad de que la industria deje el empirismo (el hacer por hacer), encarando la administracin como una ciencia definitiva.

Normas de Taylor En 1914 en La Organizacin Cientfica del Trabajo deja siete normas: 1) 2) 3) 4) Observar atentamente la labor del operario. Descomponer la tarea que hace hasta en sus ms mnimos detalles. Analizar los pasos, eliminando los innecesarios. Programar el trabajo seleccionando cientficamente a los hombres a llevarlo a cabo. 5) Formar equipos de supervisores instructores. 6) Pagar de acuerdo con un mnimo de produccin, y de superarse ese mnimo, pagar la diferencia o un valor mayor. 7) Proponer una relacin amistosa entre empresario y operario.

Ambos autores vean la organizacin como una pirmide de tres niveles. Primer Nivel Primer nivel: Es el que decide qu cosas se van a hacer. Es el llamado nivel directriz, gerencial, etc. Segundo nivel: Es el que hace hacer las cosas que decidi el primer nivel. Son jefes, supervisores, capataces, encargados (todos lo que tienen mando). Tercer nivel: Nivel operativo, donde estn los obreros y empleados. Es el nivel que hace las cosas.

Segundo Nivel

Tercer Nivel
En esta pirmide coincidan los dos.

Taylor consideraba que la racionalizacin, es decir, hacer ms racional la organizacin deba realizarse desde abajo, desde el tercer nivel, hacia arriba. Fayol pensaba que deba ser al revs, que deba hacerse de arriba hacia abajo. Para Fayol, gobernar una organizacin es mantener armnicamente seis funciones, que si bien se dan simultneamente, tienen un orden de aparicin relacionado con el crecimiento de organizacin. Primera funcin: Tcnica (Fabricar, elaborar, producir) En la biblioteca, las funciones tcnicas seran catalogar, clasificar, etc. Segunda funcin: Comercial (Comprar insumos y vender productos terminados). La biblioteca compra los materiales que necesita para brindar un servicio, y vende informacin (alguien siempre paga la biblioteca) Tercera funcin: Financiera (Obtener los fondos para un fluido funcionamiento de la organizacin) Cuarta funcin: Contable (Reflejo de lo que tengo activo-, de lo que debo pasivo-, y de lo que me deben, ordenado) Quinta funcin: Seguridad (De las personas y de los bienes materiales) Sexta funcin: Administrativa (De coherencia. Unifica y coordina a todas las dems funciones y controla los resultados para ver si se cumplieron los objetivos)

La funcin administrativa no se cumple con un solo acto administrativo, sino con una serie de actos administrativos. Fayol toma un acto administrativo y ve que est compuesto por cinco elementos; luego toma otro acto y comprueba que tambin est compuesto por los mismos cinco, aunque en distinta composicin interna (es distinto el porcentaje de cada elemento). Elementos que componen el acto administrativo 1) Prever: (latn: previdere) significa ver antes, adelantarse a los problemas y planificar (el objeto visible es el plan). 2) Organizar: los recursos humanos y materiales en pos de los objetivos del prever. 3) Mandar: a los recursos humanos para que acten sobre los recursos econmicos en forma organizada para lograr los objetivos del prever. 4) Coordinar: tomar las decisiones de indicar que todos acten de acuerdo a lo previsto. 5) Control: la verificacin de si el resultado de la gestin administrativa fue el esperado, el previsto o no. Principios del acto administrativo Al acto administrativo le caben catorce principios. 1) Jerarqua: entendida como la relacin existente entre una autoridad superior y una inferior, pasando por los intermedios. 2) Orden: en la organizacin debe haber un lugar para cada persona, y cada persona debe estar en su lugar, y lo mismo respecto de las cosas. 3) Equidad: referido al equilibrio entre lo que debe ser en la organizacin y lo que se puede permitir. 4) Disciplina: la obediencia y los signos exteriores de respeto. 5) Unidad de mando: recibir rdenes de un solo jefe. 6) Iniciativa: la facultad de concebir algo y poder llevarlo a la prctica. 7) Unidad de direccin: implica que en la organizacin haya un solo jefe con un solo programa para un solo conjunto de operaciones. 8) Subordinacin: de los intereses personales a los grupales. 9) Estabilidad: la sensacin de permanencia en un puesto. 10) Centralizacin: para descentralizar, deberamos tener un personal capaz de manejarse a s mismo. 11) Remuneracin: la retribucin equitativa respecto del trabajo realizado. 12) Unin del personal: la integracin del personal como un equipo. 13) Divisin del trabajo: a mayor divisin del trabajo, mayor necesidad de coordinacin. 14) Autoridad: la facultad de mandar y hacerse obedecer.

Procedimientos del acto administrativo En el acto administrativo hay siete procedimientos: 1) Estudio del pasado de la organizacin para poder comprender su presente y planificar su porvenir. 2) Los planes. En realidad, debe haber un solo plan. Puede haber una divisin de ese plan en planes sectoriales, para adjudicarle a cada unidad operativa una parte de su cumplimiento. 3) Los informes, entendidos como la relacin peridica de los subordinados con sus jefes. (primera parte: presentacin segunda parte: desarrollo tercera parte: conclusin) 4) Las actas de las conferencias de los jefes de servicio con el administrador (se renen jefes con el administrador semanalmente). Reflejan el anlisis llevado a cabo sobre los distintos temas tratados, las opiniones vertidas y las conclusiones a las que se arribaron. 5) Organigramas o cuadros de organizacin. Son la estructura graficada, jerrquica y funcional de una organizacin, que consiste en un sistema de posiciones debidamente ordenado. 6) Las comunicaciones directas entre dos niveles jerrquicos similares (dos personas del mismo nivel), tambin llamada puente o pasarela de Fayol, que sostiene que para que funcionen deben estar debidamente reglamentadas con la indicacin de seguir comunicando posteriormente a los distintos niveles jerrquicos a fin de no deteriorar el sistema. Las comunicaciones directas, si bien son giles y nos permiten ganar tiempo, tambin tienen que ver con los montos que se piden. 7) Cronometraje, la unidad mnima de tiempo necesaria para llevar a cabo una tarea (concepto que toma de Taylor) Estos dos autores conformaron la llamada Escuela Tradicional. La crtica fundamental que se le hace a esta escuela es que su nico objetivo era promover la eficiencia utilizando como medio obrar sobre la estructura de la organizacin y el proceso de la produccin. Su nico objeto de inters era el trabajo. Para ellos, el problema administrativo era un problema tcnico que deba encararse cientficamente. Escuela Psicosociolgica Conductista Su principal representante es Elton Mayo. En 1927 una fbrica de telfonos lo contrat porque haba un problema de baja produccin, por lo tanto Mayo llev un principio de Taylor que es A mayor iluminacin, mayor produccin. Eligi un grupo de trabajadores y no slo mejor la luz sino tambin otras condiciones fsicas del mbito de trabajo que la gente le fue pidiendo (escuch a un grupo). El resultado: la produccin aument. Mayo llega a la conclusin de que los

estmulos fsicos no incidieron directamente sobre los operarios sino a travs de la significacin que ellos le otorgaron. Primer paradigma de Mayo: para mejorar la produccin es ms importante atender a la necesidad de reconocimiento del personal que a las meras condiciones fsicas en que desarrolla su trabajo.

Estimulado por sus resultados y con el apoyo de la apoyo de la empresa, Mayo con la ayuda de sus asistentes realiz una segunda experiencia que consisti en otorgar entrevistas voluntarias y reservadas a quienes quisieran (escuch a todos). El resultado super todas las expectativas: hicieron veinte mil entrevistas cuando la dotacin del personal era mucho menor. Mayo llega a la conclusin de que si se tena la facultad de resolver los temas laborales que se le planteaban, la misma gente volva con otro tema. Segundo paradigma de Mayo: no siempre una queja laboral tiene su origen en el mbito laboral. La cotidianeidad, la cantidad de horas diarias de trabajo, hacen que muchos proyecten sus problemas personales en el mbito de trabajo.

La tercera experiencia de Mayo consisti en observar a un grupo pero sin intervenir (no escuch a nadie, ni habl con ninguno). El grupo se cerr sobre s mismo y regul la produccin de todos y cada uno de modo tal que nadie sobrepasar a nadie. Tercer paradigma de Mayo: en las organizaciones, el trabajo es una actividad grupal. El grupo puede ejercer presin sobre los hbitos de cada operario pudiendo incluso regular el nivel de produccin de cada uno.

El centro de atencin de esta escuela fue el hombre, y la crtica que se le hace es que se dedic exclusivamente a buscar motivaciones, dejando de lado el hecho de que los individuos trabajan en organizaciones que los abarcan, aunque no los contengan afectivamente.

Escuela Sistemtica o Racional (1950) Sus principales tratadistas son Rostov y Rappaport, quienes llegaron a la conclusin, sin desmentir totalmente lo anterior, que el quid del problema administrativo no pasa exclusivamente por el hombre ni por el trabajo, sino por la toma de decisiones. La responsabilidad de la toma de decisiones es del administrador en forma indelegable; una buena decisin nos va a llevar al xito (y una mala decisin, al desastre) al administrador, a la organizacin, a los hombres que la integral, al trabajo que realizan, etctera. La materia prima para la toma de decisiones es la informacin. Por lo tanto, si el administrador quiere tomar una decisin lo ms correcta posible tiene que conseguir

toda la informacin sobre ese tema. Nosotros le pagamos para que busque informacin o para que tome decisiones? Para lo segundo. Por ende, estos autores proponen ayudarlo en la recopilacin de informacin con la ayuda de las mquinas que aparecen y que sirven para procesar la informacin. Entonces, para estos dos autores, la administracin es el producto de la integracin de las ciencias matemticas y polticas: las primeras nos aportan la informtica, que procesa la informacin y le ofrece al administrador un puadito de soluciones concretas (tres, cuatro, cinco alternativas); las segundas le aportarn al administrador el conocimiento necesario para elegir la mejor variable.

Escuela Operativa o del Comportamiento de la Organizacin (Herbert Simon) Adiverte que existe una profunda interaccin entre la organizacin y el contexto que la rodea, interaccin que puede hacerla variar no slo en tamao (agrandarse o achicarse), sino tambin en objetivos. Cuando las organizaciones no estn en una actitud de cambio que les permitan asimilar las variables contextuales, pueden colapsar. Esta escuela tiende a buscar el factor catalizador entre el crecimiento y las innovaciones, a buscar el equilibrio entre el cambio que le impone el contexto y la estabilidad mnima que necesita la organizacin para reconocerse a s misma. Su centro de inters es el desarrollo entendido como el crecimiento dentro del contexto, a favor o en contra del contexto. Esta escuela esboza una teora de la organizacin que dice: La organiza cin es un conjunto de actividad humana interdependiente, porque unas personas dependen de otras, caracterizada dicha actividad humana por un alto grado de racionalidad en su comportamiento y encaminada hacia fines que son el resultado de expectativas o acuerdos comunes, es decir, objetivos. De acuerdo con esta escuela, para que la organizacin exista deben darse cinco procesos. 1) Procesos polticos: son aquellos que corresponden con la red de interacciones mediante las cuales se fijan los objetivos de la organizacin. Cada futuro integrante de la organizacin llega a la reunin o asamblea con una aspiracin u objetivo no operativo, dado que no contamos con una accin que permita medir su logro. Por lo tanto, la reunin o asamblea entra en la primera etapa de los procesos polticos llamada ETAPA DE NEGOCIACIN. Aqu, cada integrante de la reunin aporta lo que trajo como aspiracin personal o grupal. Paulatinamente, cada uno va expresando lo propio, y se trata de compatibilizar esos intereses de modo tal que nadie abandone la

reunin, dado que habr miembros activos y pasivos, miembros que intentan que prevalezcan sus intereses por sobre los del resto, etc. El ejemplo que tomamos es elevar el nivel cultural de esta zona. As, las distintas propuestas pueden ser de crear una universidad, un foro que sirva de lugar de conferencias, exposiciones plsticas y de todo tipo de conciertos musicales, representaciones teatrales, conferencias de autores, etctera; una tercera postura puede ser fundar una biblioteca. Poco a poco, quienes pretendan otra cosa pero estaban en franca minora se van volcando hacia alguna de las tres ponencias que quedan. Es decir, termina la etapa de negociacin y entramos en la ETAPA DE ESTABILIDAD; estabilidad porque tenemos claro que hay tres propuestas distintas pero que esta asamblea considera que cualquiera de las tres nos llevara a alcanzar la aspiracin con la que llegamos. Ya definidas las ponencias, se busca la forma de definir lo que el autor llama objetivo operativo, es decir, la accin medible, tangible, que nos permita analizar el logro (o no). Se cierra la etapa de estabilidad y se abre la ETAPA DE AJUSTE EMPRICO, donde se pone a votacin de los presentes las tres ponencias. Al definirse una de las tres, se cierran los procesos polticos. Entramos a los procesos polticos con un objetivo no operativo a nivel de aspiracin y salimos con un objetivo operativo. Con el objetivo definido, hemos puesto la organizacin en marcha. 2) Proceso de informacin: esta gestin la lleva a cabo el administrador, quien cuando toma una decisin debe basarse en los procesos de informacin. Por lo tanto, conviene distinguir claramente la semntica de la informacin, que para l tiene tres niveles. El primer nivel es un dato, que es una informacin minimizada respecto de un hecho (por ejemplo, una factura de un gasto hecho en la organizacin). En el segundo nivel est el registro de datos, que es una compilacin de hechos puntuales (por ejemplo, el libro donde registramos todas las facturas recibidas). El tercer nivel sera un cuadro demostrativo de las erogaciones de un perodo determinado, dividido en gastos e inversiones. El producto es la informacin propiamente dicha. 3) Procesos de decisin PRIMERA ETAPA INTELIGENCIA: se caracteriza por una bsqueda de oportunidades de decidir. Si todo marcha de acuerdo con lo planificado, no hay que decidir nada. SEGUNDA ETAPA ANLISIS: cuando aparece un desvo o diferencia entre lo planificado y lo que va sucediendo, se cierra la etapa de inteligencia y se abre la etapa de anlisis. Esta etapa se divide en dos: anlisis de la causa (determinamos, en el ejemplo de la biblioteca, que es la inflacin) y anlisis de las soluciones (determinamos que guindonos siempre por el principio de utilidad la mejor variable es la de achicar los servicios de atencin al pblico y producir cesantas. TERCERA ETAPA SELECCIN: Hasta ahora, como nos hemos manejado guindonos por el principio de utilidad, nuestro pensamiento fue fro,

racional, matemtico, impersonal, ms objetivo que subjetivo. Pero al pasar a la tercera etapa del proceso, introduzco la consideracin del factor humano y ah me doy cuenta que la variable elegida no es la mejor, porque el clima de armona de trabajo que logramos se rompera en un santiamn. Por lo tanto, no es la mejor variable, por lo que debo cerrar la etapa de seleccin y reabrir la etapa de anlisis de soluciones para buscar otra/s alternativa/s. Hemos llegado a cerrar la etapa de anlisis pensando que guiados por el principio de utilidad tenemos la mejor variable y cerramos la etapa de anlisis y abrimos la de seleccin donde, a diferencia de la anterior, introducimos la consideracin del factor humano. Esta forma de pensar es el mensaje del autor, porque si queremos buscar una solucin que contemple simultneamente todos los aspectos (el principio de utilidad, la sana economa en la gestin, lo mejor para el pblico, no perjudicar el personal, etctera) nos vamos a equivocar. Una decisin bien elaborada frente a un desvo entre lo planificado y la realidad se piensa por partes. En la etapa de seleccin vemos que nuestra variable, la que elegimos, entra en conflicto con nuestro personal o con nuestro pblico; por lo tanto, no es la mejor variable. Cerramos la etapa de seleccin y reabrimos la de anlisis de las soluciones para buscar otra. Si una decisin sobre un tema determinado puede volver a plantearse (si la situacin puede repetirse), puede programarse, es decir, incorporarse al manual de procedimientos para no tener que repetir todo este trabajo la prxima vez que se presente. El manual de procedimientos es un conjunto de respuestas programadas. La escuela dice que cuantas ms decisiones programadas tenga una organizacin, ms tiempo tendr el administrador ante las situaciones extraas, poco repetitivas, inesperadas, y podr dedicarse mejor a ellas. El uso de los manuales de procedimientos para el trabajo es tpico del nivel operativo y del nivel de mandos medios; en cambio, el anlisis y la resolucin de situaciones nuevas, inesperadas, extraas o complejas, es tpico del nivel de direccin. 4) Procesos de Influencia: Por estos procesos una persona puede afectar el comportamiento de otras, para lo cual nos basamos en principio en el proceso de la comunicacin. Dicho proceso tiene los siguientes elementos:

COMUNICADOR

CANAL

RECEPTOR

El comunicador toma su mensaje y lo encodifica, lo somete a alguna de las formas de hacerse comprender y lo enviamos a travs del canal.

Antes de ser una comunicacin, tiene que ser una relacin de autoridad, de donde surgen dos roles: el superior y el subalterno. Estos roles son absolutamente comunes y se dan en el marco de las organizaciones, fuera de las cuales no tienen sentido. Para que nuestra decisin se convierta en una orden, debe haber atributos tales en el emisor y en el receptor como poder y orientacin hacia ese poder. La relacin entre ambos es una relacin de autoridad, y el comunicador emite ese orden con la esperanza de que el receptor la cumpla. Si el receptor mantiene sujeta su facultad de discernimiento crtico o eleccin y se limita a cumplir la orden, estamos frente a, del lado del comunicador, la esperanza y espera de que la orden se cumpla, y del lado de receptor, la decisin sencilla de esperar la orden para cumplirla. 5) Procesos operativos: Son los procesos que operan en el nivel donde literalmente se hacen las cosas (la parta baja de la pirmide, el tercer nivel). En los procesos operativos cada unidad operativa ser la encargada de llevar a cabo cada una de las partes en que dividimos el objetivo para poder alcanzar su cumplimiento. Debemos ser muy cuidadosos al asignar las tareas porque nos podra pasar algo as. La coordinacin es fundamental en el momento de verificar que la asignacin de tareas haya sido correcta, dado que tanto puede ser que una unidad operativa no cumpla su parte del objetivo en su totalidad, por lo que habr tareas sin hacer, como que otra unidad operativa, tambin por falta de coordinacin, se exceda en el cumplimiento de sus tareas y se superponga con otra unidad operativa, con lo cual tendremos duplicacin de esfuerzos, despilfarro de energa, etctera.

La biblioteca moderna como empresa funcional Empresa: conjunto de bienes econmicos y actividades humanas dedicadas a la obtencin de una utilidad por medio de la satisfaccin de las necesidades del hombre en sociedad. Los tres factores que intervienen en la produccin son la naturaleza (que nos brinda la materia prima), el capital (que nos permite la adquisicin de mquinas, bienes de uso, transporte, etctera), y el trabajo (la mano del hombre sobre los bienes, dndole sentido y utilidad a todo lo anterior). Clasificacin Segn su constitucin patrimonial a) Estatales, privadas o mixtas. b) Individuales o producto de sociedades. Segn su funcin econmica

a) Primarias o simples (obtienen la materia prima) b) Secundarias (transforman la materia prima. Ejemplo: todas las fbricas) c) Terciarias (comercializan el producto ya elaborado. Ejemplo: comercios, servicios) Segn su tamao a) Chicas b) Medianas c) Grandes