Administracin por objetivo La APO o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con

el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954, Drucker public un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administracin por objetivos, siendo considerado como creador de la APO. Surgiendo en EE.UU, en la dcada de los 50, cuando la presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, y la presin ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de las empresas interpretaban la apata de los gerentes en producir los resultados esperados como rebelda. En respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles, y con esto se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la APO como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido, comenz a surgir con ideas de descentralizacin y administracin por resultados, eliminando los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo. La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs del planeamiento y control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a donde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del Gerente y para evaluar el desempeo en direccin a los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la Empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin que estos den al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de l, en trminos de desempeo y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l y debe juzgarlo de conformidad con la misma. En realidad, como seala Idalberto Chiavenato la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la Compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de Administracin de Empresas. En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organizacin definen en conjunto sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin en relacin con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y verificacin de la contribucin de cada uno de sus miembros. As, la APO es un mtodo por el cual las metas son definidas en conjunto entre el Administrador y su superior, las responsabilidades son especificadas para cada posicin en funcin de los resultados esperados, que pasan a integrar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizando el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados comparados con los resultados esperados.

Teora Z La teora Z tambin llamada mtodo japons, surgi en la dcada de los setentas, desarrollada por William Ouchi y (colaborador) hijo de inmigrantes japoneses y acadmico de importantes universidades norteamericanas, trajo una variante que combin las prcticas de las gerencias americanas y japonesas para formar esta nueva teora. Por otro lado vemos a la teora Z que se destaca en el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional. Strauss y Sayles, otros autores de la teora Z, dicen que debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teora Z. La teora Z es la recopilacin y anlisis de los principios, fundamentos, estrategias y planes que utilizan las empresas del tipo japonesas y que William Ouchi plasmo en su libro llamado justamente Teoria Z, en l se describen todos los puntos de anlisis que hacen a la empresa japonesa (o empresa Z) superior o diferente a la empresa del tipo norteamericana. Esta teora sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados. Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Teora z > cultura z La teora z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la genta encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa principios fundamentales de la teora z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: - Confianza - Atencin a las relaciones humanas - Relaciones sociales estrechas Aportes La teora Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.

 sta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. Fomenta el trabajo en equipo en el marco ms amplio, denominado clan el cual es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo. No hace contrapesos como las teoras X e Y, simplemente observa las formas del trabajo como fuerzas integradoras. El progreso integra la empresa. La productividad es un problema de organizacin administrativa y se resuelve coordinando los esfuerzos individuales de una manera provechosa y motivando a los empleados a travs de una actitud de cooperacin mutua. Son los fundamentos de la Teora Z el empleo de por vida como la confianza, la lealtad a la firma y la entrega del individuo su trabajo despus de transcurridos gran parte de sus aos productivos.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONALE Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores. Las empresas elaboran un plan estratgico como: valores, visin, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa. Disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participacin de los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa. Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe detener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no hayan problemas para que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de la empresa. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO Este tipo de administracin es diferente a las dems, porque se enfoca mas a los empleados que a la manera de como se debe administrar. Los lderes o administradores siempre estn en busca de capacitar a sus empleados y en muchas ocasiones por la capacidad de sus empleados las decisiones administrativas son tomadas por el mismo grupo, por lo que el gerente es considerado un supervisor. Para formar un equipo de alto desempeo no es fcil, primero se debe buscar a las personas correctas para formar el equipo, se debe tener una estructura de trabajo, una comunicacin entre todas las personas del equipo, se deben reconocer logros personales y grupales, y tenerlos

recursos para poder trabajar entre el grupo. En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el papel que tiene dentro y debe dar lo mejor de s para que el trabajo que sea asignado sea elaborado de manera eficiente. BENCHMARKING Benchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de tomar un objeto como modelo (por ejemplo una organizacin o parte de sta) con el fin de comparar la propia. Este modelo es un proceso que siempre se sigue actualizando, y en donde se toma a una empresa lder en cada mercado como modelo, luego cada empresa determina los aspectos que necesitan mejorar y los compara con la empresa modelo y aplica las practicas que utiliza la empresa para mejorar las suyas. En Benchmarking se conoce que cada compaa no es nica o excepcional por lo que, es un proceso continuo, en la cual, las empresas buscan estar siempre mejorando con ideas claras, para resolver problemas, por lo que Benchmarking, es uno de los enfoques ms utilizados ya que las empresas siempre estn en una bsqueda continua de mejorar sus procesos. Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas. Muchas empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compaa y como se debe hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen en las empresas, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en la empresa. Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus procesos, y deshacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, tambin hace quelas personas de las empresas renueven su capacidad, ya prendan a trabajar de otra manera, la reingeniera se enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar departamentos o unidades en la empresa. CALIDAD TOTAL Calidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas, para garantizar el crecimiento y la rentabilidad, mejorando la atencin que se les d a los clientes y evitando que se realicen desperdicio de recursos en la empresa. Este se logra con la participacin de todos los empleados, con conocimientos de estrategias administrativas. De manera que el personal est en una constante capacitacin y entrenamiento, tambin se debe lograr que los empleados participen en los objetivos de la empresa y hacer que el empleado se sienta a gusto en su ambiente de trabajo, as se mejorara la productividad del empleado. En la empresa es muy importante que los programas de capacitacin se den a las personas de acuerdo al nivel que laboran en la empresa, para que las personas puedan solucionar problemas de acuerdo a las necesidades de supuesto. Se debe tener en cuenta que este tipo de enfoque se debe a la necesidad de las empresas para mejorar sus servicios, buscando la satisfaccin del cliente en primer lugar. REINGENIERA

Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas. Muchas empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compaa y como se debe hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen en las empresas, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en la empresa.

Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus procesos, y desacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, tambin hace que las personas de las empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera, la reingenieria se enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar departamentos o unidades en la empresa.

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos, para alcanzar, mejoras espectaculares, en medidas crticas y contemporneas del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La Reingeniera es Fundamental: al emprenderse la reingeniera del negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como funciona: Por qu hacemos, lo que estamos haciendo? Por qu lo hacemos de sta forma? Las compaas que comprenden la reingeniera, deben cuidarse de los supuestos, que la mayora de los procesos ya han arraigado de ellas. La reingeniera determina que debe hacer una compaa. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Radical: llegar hasta la raz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras realizar el trabajo. Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementares, sino de dar saltos gigantes en rendimiento. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Procesos: es la ms importante, y la que le da ms trabajo a los gerentes corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Para qu Sirve la Reingeniera? El objetivo es llevar a la empresa a ser la nmero uno. Su meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante reduccin de costos y el mejoramiento de servicios, calidad de los productos, reduccin de tiempo en la fabricacin de productos. Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de la empresa. Comenzar de afuera hacia dentro. Combinar iniciativas de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Crear sentido de urgencia. Clases de Compaas que Emprenden la Reingeniera Compaas que se encuentran en grandes dificultades, no tienen remedio. Costos en orden de magnitud superior al de sus competidores o la que permite su modelo econmico. Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de los mismos. ndice de fracasos superior al de la competencia. Necesita mejoras intensas. Compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. Estas compaas deben tener la visin de redisearse antes de caer en la adversidad. La compaa que est en ptimas condiciones, no tienen

dificultades ni ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. Estas compaas ven la reingeniera como una oportunidad de ampliar sus ventajas sobre los competidores.

El Capital Intelectual Se inicio a principios de los aos 90 en pases como Suecia y Estados Unidos, segn Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableci una buena relacin con un cliente. Ms tarde, se la llamo fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos ltimas dcadas es una explosin en determinadas reas tcnicas clave, incluyendo los medios de comunicacin, la tecnologa de la informacin y las comunicaciones, que nos han proporcionados nuevas herramientas con las que hemos edificado una economa global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existan, hasta el punto de que la organizacin no puede funcionar sin ellas.

El capital intelectual surge en un proceso de creacin de valor fundamentado en la interaccin del capital humano y estructural, donde la renovacin continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organizacin. Es importante que el capital humano sea convertido en capital intelectual. Por tanto, es importante que los lderes de la organizacin proporcionen mtodos de trabajo para facilitar la conversin de las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa. Podemos decir que el Capital intelectual es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que rene una compaa, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha conseguido en trminos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en la comunidad. Componentes del Capital Intelectual Entre sus variadas clasificaciones, una de las ms aceptadas es la diferenciacin de tres grandes bloques: Capital humano: Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a sta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compaa (Edvinsson, 1998) Capital organizacional: Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en prctica la empresa para desempear sus funciones de la manera ms ptima posible. Entre estos se pueden sealar las bases de datos, los cuadros de organizacin, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material. (Roman, 2005) Capital relacional: Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de una empresa, a los clientes fijos de sta (cartera de clientes, listas establecidas, etc.), y a la relacin empresa-cliente (acuerdos, alianzas, etc.); y tambin a los procesos de organizacin, produccin y comercializacin del producto (estrategias de cara al logro).

Balance score card El BSC es un modelo de gestin organizacional nacidos en los inicios de los aos 90, desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, tiene como objeto comunicar la estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y de este modo refleja la en los procesos de negocio. Es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de comunicacin y en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como solo se puede gestionar lo que se puede medir

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organizacin y alinear la operacin con la estrategia; es considerado unos de los ms importantes avances en gestin en los ltimos aos; incluye variables financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio. Perspectiva del Balance Score Card La visin y la estrategia general de la empresa se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas. Financiera Clientes Procesos internos Aprendizajes y conocimientos.

Estas cuatros perspectivas permite el equilibrio entre: Los objetivos fijados a corto y largo plazo. Diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros, de futuro y de pasado. Quien deben implantar un balance Empresas que compitan en entornos muy competitivos altamente turbulentos y cambiantes. Empresas u organizaciones que presentan una situacin de cambio radical debido a un proceso de reorganizacin o cambio en el equipo directo. Empresas u organizacin de servicios donde el capital humano es de vital importancia en la creacin de valor.

El coaching El termino coaching se inicio por primera vez en Inglaterra, en el ao de 1.500, y se refera a un tipo particular de carruaje que transportaba gente de un lugar a otro, en la dcada de de 1850 el significado de coaching se empleaban en las universidades inglesas para designar a un tutor que ayudaba a los estudiantes a preparar exmenes. El coaching personal empez siendo un programa educativo para individuos desaventajados en Nueva York, en el ao de 1960, con el de tcnicas para la resolucin problemas, se extendi en Canad. Por primera vez, el coaching se consideraba una profesin con una amplia formacin para los coaches. En efecto, en muchos aspectos Canad sigue

liderando en coaching personal. En 1980 el concepto del coaching ejecutivo, empez a emerger como una nueva y poderosa disciplina. Y en la actualidad donde el coaching es la herramienta o conjunto de herramientas motivacionales que realiza un cambio personal y profesional. Segn Zeus y sfiffinton (2004), afirma que coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos y herramientas de trabajo en diversas reas del conocimiento, as mismo, comprenden un estilo de liderazgo, que beneficia a las personas y las enfoca hacia el xito. A travs del estudio realizado por los diversos autores, es importante hacer referencia y al mismo tiempo resumir que el coaching tiene la funcin principal de indagar lo interno de la persona, para que as esta se pueda desempaar de una manera adecuada en la funcin que le corresponde, pues hora el trabajo ms eficiente sin tomar en cuenta de la dificultad que esto presente. El coaching no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y transcendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencia individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Importancia del Coaching en el estudio de la naturaleza humana Los seres humanos tienen momentos donde no consiguen darle solucin oportuna a problemas, esto se puede presentar en la vida diaria, familiar y laborar, por esto el mismo hombre en bsqueda de soluciones ha desarrollado tcnicas de ayuda por medio de capacitacin entre las cuales destacan el coaching, y es aqu donde destaca su importancia. Elementos del Coaching Valores: crea bases fundamentales para llevar a cabo conductas de principios, disciplina, responsabilidad, entre otros. Resultados: el coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua de desempeo, ya sea individual o grupal. Disciplina: Un coaching debe ser lo suficientemente disciplinado para crear las condiciones necesarias, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas. Entrenamiento: Para emprender conversaciones del coaching, se requiere de entrenamiento, hay que poner en prctica todas esa herramientas.