UNA METODOLOGA PARA LA TOMA DE DECISIONES TICAS

1) Analizar la situacin. Comenzar el anlisis haciendo una revisin cuidadosa del contexto, hechos y el trasfondo del caso. Los detalles importantes que crean el problema tico deben de entenderse claramente. Es esencial conocer a fondo los hechos del caso para entender perfectamente la situacin descrita. 2) Describir los problemas ticos y establecer el dilema o cuestionamiento tico. Esta descripcin debe de plantear las ideas iniciales acerca de la naturaleza de los problemas ticos que se enfrentan en el caso. El comprender esta estimacin inicial pudiera cambiar conforme se vaya desarrollando el anlisis. Estos primeros dos pasos son el cimiento para un buen desarrollo del anlisis. Una vez identificados, y descritos los problemas ticos podemos establecer cul ser el dilema o cuestionamiento tico. 3) Identificar las posibles alternativas de solucin. En este paso se plantea las posibles alternativas de solucin al dilema o cuestionamiento tico. Antes de plantearlas, se comienza por hacer una amplia lista de todas las posibles alternativas. Una vez que hayan sido listadas, se procede con la reduccin hacia alternativas ms generales. Continuar agrupndolas y enfocarlas en una lista ms adecuada combinando las variaciones especficas iniciales. 4) Describir las posibles consecuencias de cada alternativa. Describir las posibles consecuencias tanto positivas como negativas de cada alternativa, considerando la pregunta "En caso de elegir la alternativa A, entonces pudiera suceder lo siguiente," y luego describirlas. Las respuestas a este cuestionamiento por lo general llevarn a pensar en las consideraciones que constituyen parte del siguiente paso. Las consecuencias, a diferencia de los impactos probables en el siguiente paso, son consecuencias muy generales. stas pudieran incluir lo que podra sucederle a la empresa, comunidad, o algunas otras partes involucradas (stakeholders). 5) Explicar el impacto probable en las personas afectadas. Con estas explicaciones se indicar el posible impacto de cada alternativa en la vida de las personas, el cual es un aspecto importante sobre todo en un anlisis tico. De qu manera dichas alternativas beneficiarn o perjudicarn a personas? En este paso, se est tratando de determinar cmo los individuos se ven afectados por las consecuencias enlistadas de cada alternativa. Quiz, se podra cuestionar: Si la empresa es demandada, cmo se veran afectados los empleados, gerentes, o miembros de la comunidad?, o Qu posibilidad de ocurrencia tienen dichas consecuencias? Tanto el paso cuarto cmo el quinto identifican consecuencias que son esenciales para su anlisis global.

6) Identificar los valores/principios/normas que se mantienen o violan en cada alternativa. En este paso es necesario identificar, explicar y clarificar como y porque ciertos valores/principios/normas se mantienen o se violan que son las causas de cada una de las consecuencias descritas en el paso 4 de cada alternativa de solucin. Simplemente nombrar o listar estos valores/principios/normas no es suficiente.
7) Evaluar cada alternativa. Es el momento de evaluar las alternativas, compararlas y/o contrastarlas, as como ponderarlas para determinar cul y por qu es la mejor. En este paso se establecen juicios de valor sobre la gravedad de las violaciones de los valores/principios/normas incurridos, y sobre la importancia de conservar valores/principios/normas que se mencionan en el paso anterior. Es decir, se plantea cual es la postura personal sobre la naturaleza y la importancia de las cuestiones ticas, y presentar primeramente razones por la cuales se mantiene dicha postura. Este paso requiere adems que se hagan juicios de valor sobre las consecuencias y los impactos probables que se han enlistado en los pasos 4 y 5. Adicionalmente, se debe indicar y explicar cules de ellos son ms importantes y/o menos importantes, cules se pueden ignorar y cules no. Conjuntamente al hacer juicios de valor, se evaluar por qu algunas consecuencias son ms posibles de suceder que otras, y por qu algunos impactos probables son ms significantes que otros. Este paso bien puede ser el ms extenso y complejo de todos. Requiere que se revisen y se planteen puntos de vista personales en los asuntos considerados en los pasos anteriores. Es decir, se debe de formular, justificar y evaluar la postura sobre dichas cuestiones mediante: normas de los principios de los negocios (CRT), teoras ticas, filosofa/principios/visin/misin de la empresa, principios de la industria, etc. En este paso se pondera y compara las probabilidades, as como los juicios de valor de cada alternativa. Al trabajar en este paso, se eliminarn algunas alternativas menos una, la cual tendr consideraciones y anlisis posterior en el siguiente paso. Finalmente se justificar por qu las otras alternativas han sido eliminadas y se fundamentar la base para los argumentos que se justificarn en las conclusiones. 8) Decidir cul es la mejor alternativa. Ahora, es claro que se favorece una solucin en particular. En este paso se desarrollar y justificar la decisin. Se necesita establecer una serie de asuntos en este paso. Primero, se clarifica la solucin elegida y se describe el curso de accin especfico que se piensa es el mejor. Los detalles de dicha decisin son importantes. No se puede determinar si la decisin funcionar a menos que se considere estos detalles cuidadosamente. Segundo, se explica claramente por qu se favorece dicha solucin, y por qu es considerada ms tica que las dems. Tercero, se analiza el curso especfico de accin que se ha decidido, y muestra por qu se piensa que esta solucin funcionar y que se obtendr las metas que se busca en la solucin del caso. Cuarto, se justifica los puntos de vista personales del porqu esta decisin en especfico es la mejor en el caso, considerando para esto, los valores/principios importantes, consecuencias y otras consideraciones. Esto requiere de resumir las partes ms importantes del anlisis del paso 4 al 7. 9) Plantear las debilidades de dicha solucin. Finalmente, se defiende la decisin en contra de sus posibles objeciones. An que no se haya formulado la decisin perfecta, alguien ms podra objetar dicha decisin y citar una o ms debilidades en ella. El objetivo en este paso es anticipar, plantear y explicar esas debilidades, y luego defender la decisin en contra de ellas.

Francisco A. Espinoza Ph.D.