1 TECNICAS DE NEGOCIACION Basados en: Negociar, las claves para triunfar, de Jean Francois Maubert Cmo negocia r con

xito, de Kart Albrecht y Steve Albrecht La Negociacin de Carlos M. Aldao - Zapi ola INDICE 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.8 1.8.1 1.8.2 1.9 Qu es Negociacin? Definicin Tipos de Negociacin Posibles posiciones de negociacin Lo q ue no es una Negociacin Quiere ser un Negociador Duro? (negociador de poder) Bloqu eos Psicolgicos para negociar La necesidad de ser agradable La necesidad de ser a ceptados o aprobados El miedo a la confrontacin, el conflicto o la falta de armona Culpa al expresar su propio inters El temor a ser engaados Sentirse intimidados p or la gente dominante La falta de confianza en s mismo La dificultad de pensar ba jo presin La perspectiva del remordimiento del negociador El temor a quedar mal c on el jefe o sus colegas Como aprendemos a negociar La negociacin con Enfoque Gan ador Perdedor La negociacin con Enfoque Ganador Perdedor disimulado La negociacin con Enfoque Ganador Ganador Reglas de la Negociacin Reglas de Negociacin. Modelo G anador Perdedor Reglas de una Negociacin con Valor Aadido (NVA), ex modelo Ganador - Ganador Mtodo de Negociacin con Valor Aadido de cinco etapas Clarifique los inte reses Identifique las opciones Conciba paquetes de acuerdo Seleccione el mejor a cuerdo Perfeccione el acuerdo Negociar es Comunicar Qu es la comunicacin? Cdigos, le nguaje y palabras Las palabras y su empleo Los estilos y niveles del lenguaje Lo s canales de comunicacin La proxemia: una ciencia de las distancias 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.5.1

2 2.5.2 2.6 2.6.1 La kinesia: una ciencia de los movimientos Las dificultades de la comunicacin Saber hacer preguntas Preguntas cerradas Preguntas abiertas Pregu ntas espejo Contra preguntas Preguntas de relevo Preguntas trampas Las maneras d e abordar al interlocutor Comportamiento directivo Juicio de valor La interpreta cin El estmulo El consejo La encuesta Comportamiento no directivo La escucha La re formulacin El silencio Fuerzas que intervienen en toda Negociacin La relacin de Fue rza El poder Las Fuentes del Poder La coercin La autoridad La especialidad La leg itimidad Las creencias La ley, el reglamento La competencia El Tiempo Inters de d isponer de tiempo Tctica de utilizacin del tiempo Ganar el tiempo necesario La Inf ormacin La informacin es til Cmo informarse Qu informacin hay que buscar con prioridad Mantener el espritu crtico Llevar a buen trmino el encuentro Preparar el encuentro Montar el decorado La peticin El lugar La disposicin de lugares Caso de las deleg aciones La composicin de la delegacin 2.6.2 a) b) 3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 4. 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4 .2.4 4.2.5

3 4.2.6 4.2.7 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 4.4.1 a) Caso de dos interlocutores El t elfono Pensar en los primeros instantes de la entrevista La importancia de la tom a de contacto Los signos de reconocimiento Las palabras de introduccin Saber argu mentar Los factores determinantes La personas Credibilidad, competencia, confian za Simpata La naturaleza de los argumentos Los argumentos apremiantes La presenta cin de los argumentos. Unilateral o bilateral La conclusin explcita o no El orden d el discurso El estilo del discurso Inmunidad contra persuasin Algunos argumentos de uso corriente. Los valores morales y los sentimientos Los comportamientos El precedente Controlar el dilogo Actuaciones y actitudes La discusin La escucha La p resin El examen de posiciones La construccin del acuerdo Las ofertas y contraofert as Momento y contenido de las ofertas Presentacin de las ofertas Incremento de la s ofertas Algunas advertencias Plazo de validez de las ofertas Dinmica de las con cesiones Importancia y presentacin de las concesiones Saber decir no Saber cerrar L a oportunidad El momento La formalizacin El respeto al interlocutor Superar las s ituaciones difciles Las ofertas inconsistentes La renegociacin La mentira La menti ra La ira y las actitudes agresivas En qu casos recurrir a un Mediador b) c) 4.5 4.5.1 a) b) c) 4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.7 4.7.1 4.7.2 4.7.3 4.7.4 4.7.5 4.8

4 5. 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7 5.3.8 5.4 Estilos de Negociacin Cada persona negocia a su manera El Factor de la Testosterona: Los homb res y las mujeres negocian en forma diferente? El Cuadro de Estilos de Negociacin El buldog El zorro El ciervo El creador de acuerdos El trato con el buldog El t rato con el zorro El trato con el ciervo El trato con los creadores de acuerdos Trucos sucios, artimaas desagradables y tcticas de combate El mordisco posterior E l bate de bisbol La obstruccin Poner entre parntesis Los plazos Accin dilatoria Info rmacin falsa Falsa retirada La finta La letra chica Los gastos ocultos El bueno y el malo Intimidacin La autoridad limitada El bocadito El salame El silencio La s orpresa Tmelo o djelo Poner de manifiesto el comportamiento Pedir apoyo objetivo S olicitar un quo pro quo Mantener la atencin en la situacin global Pedir una pausa Tct icas comnmente asociadas a las maniobras estratgicas Tcticas Polivalentes Tcticas Of ensivas Tcticas Defensivas 6. 6.1 6.2 6.3

5 1. QU ES NEGOCIACION? 1.1 DEFINICION Concepto Corriente: Cuando una persona necesita o desea una cosa de otra puede seguir 3 caminos: 1 Apropirsela libremente, si no pertenece a nadie, o por la fuerza, si pertenece a alguien que se resiste. 2 Simplemente pedirla, 3 intentar una transaccin, sea sta una compra, una permuta, un cambio en sentido genr ico o alguna otra operacin similar. A la accin que intenta lograr un intercambio t ransaccin se la llama negociar. En otras palabras, tratar un tema con miras a alc anzar un acuerdo implica una negociacin. An cuando el trato no se alcance se habr n egociado. Para que dos o ms partes estn motivadas a negociar deben tener objetivos distintos que se puedan intercambiar. Surgen as tres requisitos bsicos: - Volunta d de negociar con la otra parte: aceptar sentarse en una mesa con determinadas p ersonas - Objetivos distintos no idnticos: si ambas partes quieren exactamente lo mismo es imposible la transaccin - Intercambios de los objetivos: que una parte tenga algo que le interesa a la otra y viceversa. Estos conceptos son los que ha cen que el comn denominador de la gente entienda que negociar es dar algo a cambi o de algo. Concepto Propuesto: Es la actividad dialctica en la cual las partes qu e representan intereses discrepantes se comunican e interactan influencindose recpr ocamente, para lo cual utilizan tanto el poder, como la disposicin que pueda exis tir para aceptarlo (sometindose, subordinndose o aceptndolo) con el fin de arribar a un acuerdo mutuamente aceptado que configura, desde entonces, un objetivo comn en cuyo logro las partes se comprometen. 1.2 a) b) c) d) TIPOS DE NEGOCIACION Negociacin poltica Negociacin comercial Negociacin social (sind icatos, patronales o asociaciones con objetivos diversos) Negociacin Privada 1.3 POSIBLES POSICIONES DE NEGOCIACION Se dan tres tipos de posiciones de negoci acin posibles: - Existencia de necesidades recprocas: las 2 partes aceptan la disc usin. Ocurre as para la mayora de las discusiones comerciales: un vendedor tiene ne cesidad de vender un bien o un servicio que un comprador tiene necesidad de comp rar. - Existencia de una necesidad de una de las partes, pero no en la otra. Es el caso de la gestin a domicilio: el vendedor se esfuerza en vender un artculo a u na persona que no tiene a priori ninguna intencin de comprarla.

6 Existencia de una necesidad de una de las partes, pero la otra experimenta una necesidad, tambin intensa, de no satisfacerla, rehusando el cara a cara. Por eje mplo, en situaciones de cobranza, el deudor hace odos sordos a las demandas de su acreedor. 1.4 LO QUE NO ES LA NEGOCIACION No es una ciencia exacta. Los resultados no siem pre son previsibles con precisin. Esto es debido a dos hechos. En primer lugar, l os intereses, las necesidades, los poderes y otros componentes no son cuantifica bles. Y en segundo lugar, no es una actividad ldica, articulada como un reto en tr minos de dinero o de poder. En general, se negocia para resolver conflictos. Per o estos conflictos son slo conflictos de intereses, no es la guerra, y el objetiv o no es aniquilar al adversario. No se puede hablar de negociacin cuando una de l as partes que se beneficia de una relacin de fuerza desequilibrada, fuera de toda medida, impone sus condiciones a la otra parte. Los trminos de imposicin o de capitu lacin sin condiciones son ms apropiados a una relacin de fuerza desequilibrada. A ve ces la palabra negociacin se emplea como un recurso de lenguaje o para camuflar m oralmente tales situaciones. El regateo no es negociacin. El compromiso no es neg ociacin, es como un juego de suma cero. Adems, una negociacin no es una negociacin c uando una de las partes carece de poder, ya sea desde el punto de vista poltico c omo psicolgico, para decirle que no a la otra. Si usted se encuentra en una situa cin como esa, debe enfrentar y abordar la realidad tal cual es. Si no tiene poder , no hay negociacin. Algunas situaciones que al principio pueden parecer negociac iones pueden terminar siendo situaciones en las que no hay negociacin alguna. Uno puede llegar a tomar conciencia de que uno los necesita y ellos no lo necesitan demasiado. En otros casos, una situacin aparentemente sin esperanza puede conver tirse en una negociacin cuando la parte ms dbil descubre o toma conciencia de que p osee algo que la otra parte necesita y no est en condiciones de obtenerla a travs de una actitud coercitiva. 1.5 QUIERE SER UN NEGOCIADOR DURO? Es una persona que se mantiene firme, que hace muy pocas concesiones y que finalmente obtiene lo que quiere. Ser duro, signifi ca que su voluntad no se doblega, que ofrece poco sin obtener ms a cambio y gener almente muestra la movilidad, la flexibilidad, la generosidad y la apertura de u na estatua. Un negociador duro significa que no se rinde, no concede ni cede nad a sin obtener algo de igual o mayor valor a cambio. Qu sucede cuando dos negociado res duros se enfrentan? No mucho. Los progresos, si los hay, son muy lentos. Dud o que el hecho de ser un negociador duro sea algo bueno. Se sugiere por el contr ario, que uno se esfuerce por ser un negociador efectivo.

7 Otra definicin del negociador duro, probablemente ms exacta, es la de negociador de poder, definido por su deseo de derrotar a la otra parte de alguna manera, c omo aspecto fundamental de la propuesta de negociar. Ya sea que esto surja de un impulso psicolgico o de una interpretacin de sus necesidades y circunstancias, en estos casos ganar se convierte en algo ms importante que la negociacin misma. Los negociadores de poder consideran que la negociacin es una contienda, no una bsque da de ganancias mutuas. Por esa razn, se centran en tcticas de poder, dinmicas inte rpersonales y trucos. Buscan un arreglo desequilibrado, cuanto ms desequilibrado a su favor, mejor. Los negociadores de poder pueden exhibir un amplio espectro d e modelos de comportamiento. Algunos son abiertamente agresivos, dominantes e in cluso beligerantes; otros pueden ser ms civilizados pero no menos exigentes e ins istentes, otros pueden ser ms sutiles, ocultando sus propsitos detrs de un proceder agradable. El objetivo es el mismo: ganar ms que el otro. 1.6 BLOQUEOS PSICOLOGICOS PARA NEGOCIAR Ciertos reflejos naturales o bloqueos em ocionales pueden perjudicar su capacidad de obtener un buen trato para usted. De la siguiente lista revise si reconoce alguno de ellos en usted mismo: La necesi dad de ser agradable. Nadie quiere que la otra parte se vaya enojada. El negocia dor de poder sabe esto y puede simular que cierra su maletn para salir de la habi tacin a fin de lograr que usted acepte hacer una gran concesin para no irritarlo. La necesidad de ser aceptados y aprobados. Esto parte desde la niez. Ceder en una negociacin para lograr que la otra parte afirme que uno es una buena persona, es una de las formas a travs de las que la gente compromete sus propias necesidades . El miedo a la confrontacin, el conflicto o la falta de armonia. El conflicto en la mesa de negociacin, eleva la presin sangunea de todo el mundo, y por el hecho d e que mucha gente aborrece levantar la voz, cedern a fin de evitar una confrontac in frente a frente con la otra parte. Los negociadores de poder saben como hacer sentir incmodas a ciertas personas por medio de tcticas agresivas y provocadoras. Culpa al expresar su propio inters. Algunas personas, quizs la mayora, no aceptan an la teora Estoy bien t ests bien. Es muy posible que su estilo de personalidad o su e ducacin se niegue a hacerlos ganar algo en una negociacin. El hecho de pedir demas iado dinero, demasiados artculos de valor o cualquier cosa, por ms modesto que sea , puede hacerlas sentir que estn haciendo trampas o que estn obteniendo ms de lo qu e merecen. Los negociadores de poder pueden utilizar la vieja tctica de la culpa para controlar a las almas tmidas. El temor a ser engaados. Esto prevalece en gent e que ya enfrent en el pasado otras duras batallas de negociacin. Piensan que todo s se reservan una carta oculta y estn reparados para engaarlos de nuevo. Por senti rse tan preocupados ante la posibilidad de recibir nuevos dardos, no permiten qu e los dems puedan negociar sinceramente con ellos. Sentirse intimidados por la ge nte dominante. La gente tmida y reservada que enfrenta un trato con un negociador de poder provocador tienen pocas

8 probabilidades de xito. El conservador de poder sabr como oprimir el botn correct o de la personalidad para hacer retroceder al negociador reservado. Aplicando la fuerza psicolgica, sea a travs de insultar su inteligencia en forma disimulada, o al imponer su gran presencia fsica, entre otras tcticas, la persona de poder pued e derrotar al tmido y obtener un mejor trato. La falta de confianza en s mismo. La baja autoestima atormenta a muchas personas; incluso a aquellas que se las arre glan bien para ocultarla con un falso alarde. Las maniobras por parte de un nego ciador de poder para socavar el sentido de autoestima o la influencia de la otra parte pueden inducirla a efectuar muchas concesiones slo para terminar cuanto an tes ese episodio. La dificultad de pensar bajo presin. El estrs puede interferir c on nuestra capacidad de pensar correctamente. El negociador de poder puede arroj arle a la otra parte cierta cantidad de temas y pedirle que tome algunas decisio nes inmediatas, esperando que cometa algn error en el proceso. La perspectiva del remordimiento del negociador. As como aquel que compra un gran artculo puede sent ir el remordimiento del comprador, preguntndose por ejemplo: Tom la decisin correcta, pagu demasiado?, la gente que enfrenta negociaciones difciles puede dejar la mesa pensando lo siguiente: Logr un buen trato, fui embaucado? Eso es comn cuando uno s e siente inseguro de s mismo, de la otra parte o del valor del acuerdo que acaba de alcanzar. El temor a quedar mal con el jefe o sus colegas. Esto puede ocurrir si trabaja en un ambiente comercial muy competitivo, cuando mucha gente tiene l os ojos puestos en uno. SI est a punto de negociar un trato muy importante, la pr esin agregada por parte de sus superiores o compaeros de trabajo puede volverlo re ticente a actuar o tornarlo ms agresivo de lo que tena previsto. Una de las mejores maneras de aliviar muchos de estos bloqueos es reconocerlos a ntes de comenzar la negociacin. Si uno sabe que puede toparse con esos sentimient os, puede darse nimo y saber que puede negociar de todos modos an cuando sienta ci erta aprensin. Tiene que saber qu quiere antes de acudir a la mesa de negociacione s. SI se muestra abierto y sincero y transmite una actitud que seala que est all pa ra emprender una bsqueda mutua de valor y no para sacar una injusta ventaja, la o tra persona lo percibir y puede ceder ms de lo que haba planeado originalmente. 1.7 COMO APRENDEMOS A NEGOCIAR La mayora de nosotros tuvimos experiencias de conf licto, competencia y escasez. Cuando a uno de nosotros nos asignaban la torta de cumpleaos para compartir y cortarla y le permita a otro elegir el primer pedazo, aprendimos algunas cosas importantes. Segn la relacin con los otros hermanos o fam iliares, podramos haber considerado la tarea como una forma de asegurar que el ot ro nio no recibiera ms que nosotros asegurndonos al mismo tiempo de obtener lo mximo posible. Esa pequea experiencia, repetida miles de veces en nuestras jvenes vidas de muchas otras maneras, nos convirtieron en los negociadores de hoy. La mayora de nosotros desarrollamos gradualmente esta nocin de negociacin de doble efecto pe nsando que debemos obtener lo mximo posible e impedir que la otra persona

9 obtenga ms que lo estrictamente necesario. Esta posicin se ve reforzada muchas v eces en la escuela, la vida hogarea y finalmente la vida laboral. Los enfoques de formacin sobre el tema de la negociacin que prevalecen en la actualidad en el mun do de los negocios cubren 3 categoras: 1 Ganador perdedor 2 Ganador perdedor disimu lada 3 Ganador ganador 1.7.1 LA NEGOCIACION CON ENFOQUE GANADOR PERDEDOR Cada par te asume una posicin y se aferra a ella. En general, se produce una atmsfera de co mbate, luchas de poder y relaciones antagnicas. Si se alcanza un acuerdo ser a tra vs de una batalla de ingenio en la que se extraen y ceden concesiones. Se trata, fundamentalmente, de un proceso de reduccin, donde cada parte quiere darlo lo men os posible a la otra. Las luchas entre sindicatos y dirigentes de empresas, gran parte de los tratos entre compradores y vendedores y muchas negociaciones que i mplican conflictos de personalidad, problemas de poder o abierta agresividad, pe rtenecen a esta categora. Consejos tiles para mantener el control actuando bajo es te modelo son: crear un lugar de reunin muy intimidante, poner ms gente de su lado que la otra parte para superarla en nmero; esperar hasta que la otra parte haya regresado a su casa antes de llamar para efectuar algunos cambios en el acuerdo que ya no es tan definitivo y as sucesivamente. Los elementos claves de la negoci acin con enfoque ganador perdedor son los siguientes: 1.- Cada parte adopta una posi cin 2.- Se extraen o ceden las concesiones 3.- Existe una atmsfera de combate o gu erra psicolgica 4.- Se alcanzan arreglos cediendo algo 5.- La mayor parte de la n egociacin se centra en un nico regateo 6.- El vocabulario y la terminologa utilizad a por cada parte gira en torno de palabras tales como batalla, agresin y, entre h ombres, de metforas deportivas. 7.- Los sentimientos posteriores a la negociacin m uestran en general a una parte feliz y la otra menos feliz; a veces ninguna est f eliz y pocas veces las dos se sienten felices. 1.7.2 LA NEGOCIACION CON ENFOQUE GANADOR PERDEDOR DISIMULADO Este enfoque simula la cooperacin con la otra parte, pero las tcticas subyacentes siguen proviniendo de una disposicin mental antagnica. La engaosa disposicin mental del enfoque ganador perdedor disimulado es: Ganar ms qu t, pero terminars por saberlo ms tarde. A modo de ejemplo, el artista disimulado d el enfoque ganador perdedor puede conversar con usted al comienzo de una negocia cin diciendo Creo en la negociacin con enfoque ganador ganador, con este trato nos ha remos ricos, yo hablo sin rodeos, y as sucesivamente. Luego hace exactamente lo opue sto y tulipa las tcnicas del enfoque ganador perdedor. La diferencia es que disim ula dicho enfoque en lugar de enfrentarlo directamente como un tpico negociador d e poder. Le gusta usar la apariencia del juego

10 limpio, la sinceridad y la sencillez como una forma de distraerlo antes de la negociacin real. Los siguientes son los elementos claves del enfoque de negociac in ganador perdedor disimulado: 1.- Las posiciones son a menudo invisibles o difcile s de detectar 2.- La reserva, el engao y la manipulacin son las reglas del encuent ro 3.- Existe una apariencia de concesiones 4.- Existe una apariencia de arreglo s 5.- Existe un elemento de combate disimulado, aunque el vocabulario o la termi nologa lo pone generalmente en evidencia. 6.- Los sentimientos posteriores a la n egociacin revelan que una parte se siente, en general, engaada, aunque no siempre de inmediato 7.- Ms tarde, pueden surgir algunos sentimientos de remordimientos d el negociador (o Por qu dej que me sucediera esto?) 1.7.3 LA NEGOCIACION CON ENFOQU E GANADOR GANADOR Sera posible agrandar la torta en lugar de luchar por el tamao de la porcin?, Qu sucedera si, en lugar de combatir por una mejor posicin para tener ac ceso a recursos fijos, las partes centraran su atencin en la expansin del valor di sponible? En ese caso la zona intermedia del acuerdo sera un mejor lugar para amb as. El contexto ganador ganador que construya un acuerdo cooperativo resulta per fectamente factible, pero requiere una combinacin especial de actitudes, valores, autoestima y confianza de los que mucha gente carece en gran medida. Es probabl e que mucha gente lo use como un pretexto para manipular a los dems ms que con un verdadero espritu de cooperacin La idea es hacer una negociacin con valor aadido. El objetivo de la negociacin con valor aadido es alcanzar un acuerdo aumentando en f orma cooperativa el valor incluido para las dos partes. El proceso se centra en la bsqueda de tratos equilibrados aadiendo valor en lugar de extraer concesiones. Cada parte comienza por clarificar los intereses respectivos y luego busca las o pciones que enfrentarn. En lugar de un trato, una o las dos partes proponen vario s tratos. Este enfoque nico para la negociacin: Ofrece un mtodo paso por paso para manejar cualquier reunin de negociacin, grande o pequea. No se toma ninguna posicin Ofrece un enfoque directo, sincero, transparente que permite poner todas las car tas sobre la mesa Se centra en la empata a fin de mantener a las dos partes dentr o de sus zonas de relativa comodidad Es positivo y equitativo Elimina el arte de superar a los dems Se aplica en todo tipo de negociaciones, no slo en los tratos de compra venta o los que giran exclusivamente en trono de precios. El mtodo de l a negociacin con valor aadido prescinde de todos los trucos y trampas de poder a f avor de un enfoque ms transparente.

11 Por ejemplo: Por qu no empezamos nuestra reunin a la hora de almorzar? Esto le da r el tiempo suficiente para recuperarse del largo viaje en avin y de refrescarse e n el hotel. NO estar tan cansado, podr hacer sus llamadas telefnicas y prepararse. E ste es el paso inicial para construir y crear empata. Cmo se sentira usted si llega ra a la maana temprano a una ciudad desconocida y la otra parte le dijera: Debe de estar cansado, por qu no empezamos al medio da?. Interpretara usted ese gesto como un signo de debilidad?, lo considerara como un gesto de confianza, empata y buena vol untad por parte de alguien que quiere conseguir un acuerdo? La gente que dice Seg uro, comprendo el modelo de la negociacin con valor aadido y planeo utilizarlo, pe ro este es un mundo de una competencia despiadada y quiero obtener lo que necesi to habla con trminos contradictorios. Pero, como hago para evitar que el otro me a pabulle si utiliza la tctica del ganador perdedor Para responder a esta pregunta, u no debe entender que un conjunto de valores humanos clave para el xito, no slo com o negociador, sino como un ser humano tico y justo, sirve de base a la filosofa de la negociacin con valor aadido. Uno puede ser humano y justo si es tambin confiado y se muestra interesado por satisfacer sus propias necesidades. Estas dos ideas la de equidad y la seguridad en sus propios derechos no son mutuamente excluyen tes. Si usted tiene la disposicin mental de que tiene que obtener lo mximo posible y dar lo mnimo indispensable durante cualquier sesin de negociaciones, le costar m ucho sentirse cmodo con las estrategias comprendidas en la negociacin con valor aad ido. Usted puede verificar durante cualquier negociacin si se est acercando hacia la empata o hacia la antipata. Estn desarrollndose bien las cosas, se est consolidando la relacin, las dos partes estn desarrollando una buena relacin o sta se muestra ti rante y llena de ansiedad o aprensin? El simple hecho de sugerir hacer una pausa y beber una taza de caf puede servir para descomprimir las tensiones y reestablec er una relacin vacilante. Los negociadores de poder elegirn estos momentos potenci almente amenazantes para el acuerdo, para seguir martillndolo con sus argumentos. Por el contrario el negociar de la NVA percibir los problemas y actuar para recti ficarlos, sabiendo que, en definitiva, la gente que se siente cmoda trabajar de bu en grado y posibilitando un mejor acuerdo para todos los implicados. El objetivo de la negociacin con valor aadido es un proceso y una relacin entre usted y la otr a parte que cumple las siguientes condiciones: 1. Las dos partes pueden reunirse y conversar sobre una base razonablemente cordial, con espritu de cooperacin y li bre de tensiones. Puede alcanzar un acuerdo con bastante eficiencia, sin necesid ad de perder mucho tiempo y esfuerzo 2. El acuerdo alcanzado es equilibrado, es decir, posee un valor satisfactorio para las dos partes. 3. Los dos siguen tenie ndo una relacin positiva en el momento de concluir el proceso 4. Las dos partes e starn dispuestas a considerar la posibilidad de volver a hacer negocios juntas si se presentara la ocasin.

12 1.8 REGLAS DE LA NEGOCIACION Existen reglas que rigen el proceso de negociacin? No existe una ley externa que fije los lmites y las condiciones de lo que est per mitido o no lo est en una negociacin. Son los negociadores quienes en el marco de sus comportamientos recprocos y de sus interacciones, fijan las reglas poco a poc o. Uno de los factores primordiales que compromete todo el desarrollo futuro de una negociacin es, su TIPO. Es decir si es integrativo (cooperacin) o distributivo (antagonismo). Nadie lo decide a priori. El negociador que entable una negociac in con un enfoque cooperativo, cualquiera sea la reaccin de la persona que tenga e nfrente, pondr en grave peligro sus intereses. Tampoco es habitual que los negoci adores abran la discusin con una observacin informando que la negociacin se desarro llar bajo un esquema integrativo o distributivo. Sin embargo, los comportamientos de las partes, los gestos de buena voluntad o de rigidez acabarn por situar la n egociacin en algn punto entre esos dos polos. 1.8.1 REGLAS DE NEGOCIACION MODELO G ANADOR - PERDEDOR Concierte una cita en su propio terreno; hgalo venir a su ofici na, su ciudad o su pas. Intimdelo con todo el boato del poder fuera de su oficina (gran edificio, grandes ascensores, grandes salas de espera, gran mobiliario, un a secretaria / escudo) Hgalo esperar. Usted es una persona ocupada. Tiene importa ntes cosas para hacer y esta pequea reunin es slo una de las numerosas actividades que figuran en su agenda cargada. Haga ostentacin de sus realizaciones. Las placa s, los certificados y diplomas le demuestran a todo el mundo que usted es un age nte de poder que pag algunos importantes derechos y tiene los premios para probar lo. Colquelos frente a su imponente escritorio. Hgalo tomar asiento sobre una sill a dura mientras usted se relaja sobre su cmodo silln. Fume si quiere. Si sus cigar rillos lo hacen sentir incmodo, intranquilo o distrado, mejor. Es mejor para sus p ulmones y su flujo sanguneo que usted se sienta satisfecho antes que preocuparse por los problemas de respiracin de la otra parte. No deje que esta pequea reunin in terfiera con sus operaciones comerciales normales. Acepte las llamadas important es durante el encuentro: no tiene sentido hacer esperar a sus verdaderos cliente s o empleados. Critique a los socios y clientes de la otra parte. Despus de todo, el mundo es duro y usted sabe quin manda realmente en la ciudad. Disminuya enseg uida la oferta de la otra parte. Haga una contraoferta de inmediato y mustrele qu e no se va a dejar engaar por un montn de papeles, estimaciones de costos y expect ativas de ingresos. Comience con una oferta baja, y rebjela an ms. Qu dao puede hacer? Finalmente, acte como si le estuviera haciendo un favor por el nico motivo de hab erlo hecho venir hasta su oficina y escuchar su pltica. Hgale pensar que le est hac iendo un favor an ms grande sacndole todo de las manos por un precio justo (para us ted) 1.8.2 REGLAS DE NEGOCIACION CON VALOR AADIDO (NVA), ex modelo GANADOR GANADO R 1 No presente nunca una sola oferta. Brinde siempre varias alternativas 2 Presen te el valor directamente. No trabaje con la exigencia y la obtencin de concesione s.

13 1.9 METODO DE NEGOCIACION CON VALOR AADIDO EN CINCO ETAPAS La comunicacin entre las dos partes constituye una clave fundamental para su xito con el mtodo. Cuanto ms conversen usted y la otra parte sobre los temas planteados, ms oportunidades t endr de idear acuerdos que resulten satisfactorios para las necesidades de ambos. An cuando la otra persona mantenga su reserva y no divulgue mucha informacin, el mtodo de la NVA es lo suficientemente flexible como para permitir que uno haga ci ertas suposiciones respecto de lo que puede necesitar la otra parte. Aunque resu lta sin duda ms fcil negociar con gente que le dice qu quiere, si usted sigue de ce rca el mtodo y saca algunas conclusiones basadas en la informacin que rene o interp reta, puede idear cierto nmero de tratos para que la otra parte elija. Etapas: 1 C larifique los intereses Antes siquiera de comenzar a formular algunos acuerdos p osibles, usted debe saber qu quiere y qu espera la otra parte de la negociacin. El mtodo de la NVA comienza con una bsqueda de intereses (subjetivos u objetivos) en las dos partes. Ej: Intereses subjetivos son el concepto de la buena fe en los n egocios, una relacin de largo plazo con la otra parte, o la oportunidad de ingres ar en un mercado especial. Ej. Intereses objetivos son el dinero en efectivo, un ttulo de propiedad o el uso de un computador. La ventana de intereses es una bue na herramienta para visualizar lo que quiere uno y lo que quiere la otra parte, categorizando los intereses subjetivos y objetivos Nosotros queremos Intangibles (no Personales Basados en percepcin Tangibles Observables Reconocibles Ellos qui eren Intereses subjetivos medibles) Intereses objetivos (medibles) la 2 Identifique las opciones Cada negociacin incluye cierto nmero de elementos de val or. Hgase las siguientes preguntas: a) Cules son los elementos de valor en el acue rdo, tanto tangibles como intangibles. b) Qu puedo dar que ellos necesiten c) Qu p ueden darme que yo necesite d) De qu manera podemos agregar valor al acuerdo Para los propsitos del mtodo de la NVA, uno puede dividir los elementos de valor en ci nco categoras separadas y hgase algunas preguntas acerca de cada uno de ellos: a) Dinero: Cunto dinero est en juego, como ser pagado, en qu condiciones, cundo, adonde? El dinero es la raz del poder, la influencia y la posicin y la gente quiere conser var la mayor cantidad posible. Slo quieren desprenderse de un poco an cuando no le s pertenezca fsicamente como en el caso de una negociacin comercial entre una empr esa y otra. En sntesis, es probable que una gran parte de lo que vea o haga alred edor de una mesa de negociaciones est relacionado con el dinero. De qu

14 manera usted y la otra parte pueden conservar o conseguir lo suficiente como para satisfacerlos a ambos? El tema del dinero es ms fuerte que cualquier otro el emento de valor y en este proceso, no hay que olvidar el tipo de cambio cuando s e trata de negociaciones internacionales. b) Propiedad: Es tangible o intangible, cuanta propiedad, la totalidad o parte de ella, adonde se encuentra? Aunque en la mayora de los casos la propiedad se refiere a una entidad fsica, tambin podra inc luir propiedades intelectuales, como el software de computacin, un artculo de revi sta, una patente, una marca registrada o algo que tenga tanto un valor tangible como intangible, como las listas de clientes de una base de datos almacenadas en un ordenador. Cualquier cosa que se parezca a un activo fijo puede ser clasific ado como propiedad. Si usted quiere comprar la lista de clientes de una empresa de su competidor, los nombres tendrn cierto valor tangible e intangible. Usted pu ede estar especialmente interesado en el grado de actualizacin de los nombres, en el tipo de poder adquisitivo de los que figuran en la lista, o ms an, en le tipo de potencial comprador que poseen y si querran saber ms acerca de su lnea particula r de productos o servicios. Es difcil establecer un valor monetario de las propie dades intelectuales como las palabras que constituyen un manual de formacin, una cancin, las lneas de cdigo en un programa de computacin o una patente de una nueva i nvencin. En esos casos, uno puede ver de qu manera el elemento monetario del valor se mezcla con el elemento de propiedad. c) Acciones: Qu estara dispuesto hacer (o no hacer) para la otra parte, que acceder hacer (o no hacer) la otra parte para u sted? Las acciones son aquellas cosas que a gente har o no para alcanzar el acuer do final de una negociacin. En la mayora de los casos, usted sabr qu har y que no har la otra parte. Las acciones cuando se relacionan con el modelo NVA, se refieren a movimientos o prohibiciones; que har o dejar de hacer uno o por la otra parte qu harn o dejarn de hacer ellos. Usted puede acceder a todo lo solicitado por la otra parte o puede querer exigir un anlisis serio sobre ciertos puntos. De manera inv ersa, la otra parte puede no tener ningn problema en acceder a satisfacer sus nec esidades con respecto a ciertas acciones o no estar de acuerdo con ninguna d ell as. d) Derechos: Qu derechos pueden darle, que derechos puede usted darles a ellos ? La nica diferencia entre las acciones y los derechos, reside en las estipulacio nes: una accin es algo que uno est obligado a hacer y un derecho es algo que le co rresponde hacer, ya sea que elija hacerlo o no. El concepto de derechos como alg o que uno le permite hacer o no a la otra parte y lo que la otra parte le permit e hacer o no a uno no se relaciona simplemente con el mundo de los negocios. Las negociaciones personales tambin pueden ofrecer acuerdos similares. En los asunto s comerciales, los derechos pueden relacionarse con el uso de nombres, los copyr ights, las marcas registradas, las patentes, los productos o los servicios. En l as cuestiones relacionadas con bienes races, el derecho de servidumbre o derecho de paso por cierta parcela de tierra puede ser tema de una negociacin. Los derech os de agua, gas, petrleo y los derechos minerales y otros derechos exploratorios de propiedad tambin pueden ser analizados.

15 Los equipos deportivos profesionales a menudo invocan ciertos derechos como j ugadores. Estos incluyen el derecho de vender a un jugador; a hablar con un juga dor de otro equipo, a renegociar el contrato de un jugador despus de cierta fecha , y el derecho de comerciar, renunciar o reasignar a un jugador. Este elemento d e valor se ve limitado slo por la imaginacin de las partes. Uno puede conceder los derechos a casi cualquier actividad legal o moral as como puede prohibir el acce so a cualquier actividad. El hecho de conceder derechos para acceder a una perso na, un lugar o una cosa puede ser fcil o extremadamente difcil, porque en general lo que se pone en juego es un valor justo. e) Riesgos: Qu riesgos resultan evident es en el acuerdo, que riesgos estn ocultos, que riesgos puede usted correr, que r iesgos puede correr la otra parte? El concepto de riesgo ofrece la oportunidad d e mostrarse realmente creativo. En cualquier negociacin, uno puede asumir todo el riesgo en el acuerdo, dividirlo en porciones iguales con lastra parte, hacer qu e la otra parte asuma todos los riesgos o alcanzar un acuerdo de algn punto entre esas tres opciones. Hasta qu punto usted o la otra parte asumir los riesgos depen der del grado de confianza y empata entre los dos. En los acuerdos comerciales, el riesgo se relaciona a menudo con el dinero: quin pagar las eventuales prdidas, quin prestar el dinero, quin obtendr los fondos, quin conservar los activos y as sucesivam ente. Quien corre riesgo se convierte en una parte importante de cualquier paque te de acuerdo ideado. La forma en que se divide el riesgo entre las dos partes d eber ser clara en cualquier grupo de paquetes de acuerdo que decidan crear. El rbo l de opciones es una buena herramienta ara visualizar elementos similares de val or y a centrarse en ellos para lograr formular un posible acuerdo. 3 Conciba paqu etes de acuerdo En lugar de crear una oferta y de tratar de imponerla a la otra parte, concibe varios acuerdos posibles. Debe considerar los siguientes pasos pa ra concebir determinados acuerdos: a) Conciba los acuerdos de manera que cada un o incluya opciones en cada uno de los cinco elementos de valor b) No presente nu nca una sola oferta; deber crear siempre un grupo de acuerdos c) Conciba paquetes de acuerdos; varias combinaciones de elementos de valor que parecen equilibrar los intereses de todas las partes. d) Verifique que cada acuerdo ofrezca una for ma diferente de equilibrar los interese, a travs de una disposicin diferente de lo s elementos de valor. Ejemplo la venta de una casa: Acuerdo 1 Cerrar con la mayo r cantidad de dinero posible Acuerdo 2 No centrarse en el precio de venta, sino en la forma de pago Acuerdo 3 Permitirle mantener una prolongada custodia para p oder permanecer en la ciudad ms tiempo Acuerdo 4 Arreglos en la nueva casa 4 Selec cione el mejor acuerdo Una vez creados dos o tres acuerdos, es el momento de pon erse ms crtico con respecto a ellos y de analizarlos cuidadosamente. Una vez anali zados cada acuerdo, tome en consideracin los siguientes criterios:

16 a) Valor. Cunto valor incorporar el acuerdo, para cada parte, en total? b) Equil ibrio. Ofrece el acuerdo un valor igual o comparable para todas las partes? c) En foque global. Todos los elementos del acuerdo se orientan a brindar una solucin ef ectiva para todos los intereses? d) Atractivo. Existe por lo menos un acuerdo con el que todas las partes se muestran conformes? Si la respuesta a la ltima pregun ta es NO, entonces tiene que regresar a la etapa 3 de la NVA (concepcin de paquet es de acuerdo) y vuelva a observar con detenimiento la ventana de intereses. Qui zs haya una o dos piezas que se le escaparon, o que la otra parte no le inform. Un a vez que usted haya evaluado cada uno de los acuerdos sobre la base de los mrito s y se muestre conforme con la existencia de por lo menos un acuerdo aceptable d el grupo, es tiempo de seleccionar uno y luego avanzar hacia la quinta etapa del mtodo de la NVA: Todo lo que necesita una negociacin para tener xito es la existen cia de por lo menos un paquete de acuerdos con el que las dos partes estn conform es. Al ofrecer una mayor amplitud de eleccin respecto de los acuerdos, la otra pa rte se siente como si tuviera ms espacio en la negociacin, ms de un inters creado en el resultado, algo que no sucedera si usted ofreciera slo un trato y tratara de i mponerlo. Para cerrar un trato, siga los siguientes pasos: Limite la evaluacin a los acuerdos factibles, es decir, a los acuerdos que resulten atractivos para to das las partes. No tiene sentido analizar acuerdos que no les gusta a ninguna de las dos partes Si no existen acuerdos factibles, regrese a la Etapa 3 y aliente un mayor anlisis y una mayor consideracin. Compare todos los acuerdos factibles ( si hay ms de uno) y pngase de acuerdo sobre el que ms les guste. 5 Perfeccione el ac uerdo Existe una tendencia en la gente de apresurar las cosas cuando alcanzan es ta etapa del proceso. En esta etapa es la oportunidad de asegurarse de que cubri todos los detalles importantes, de que la relacin sigue siendo saludable y de que tiene un acuerdo por escrito con el que todas las partes pueden vivir. Es impor tante refinar el acuerdo seleccionado, asegurarse de que sea equilibrado en trmin os del valor total y de que todas las partes se sientan cmodas con l. Una vez que eligi el acuerdo que funciona mejor, puede ajustar varios detalles, quizs agregar puntos adicionales de valor y pulir los detalles juntos. El ciclo de reuniones y consultas permite reunirse con la otra parte y clarificar varios temas mientras la negociacin contina. Puede ser necesaria una sola reunin o una docena, segn la co mplejidad del tema y las necesidades de ambas partes. Antes o despus de una serie de reuniones con lastra parte, usted puede verse obligado a conversar con otras personas de su grupo, llevar a cabo una mayor investigacin, establecer nuevos cr iterios, hacer llamadas telefnicas, leer informes o realizar cualquier otro movim iento preparatorio para comprender cabalmente qu har.

17 A fin de utilizar con efectividad el ciclo de reuniones y consultas, tenga pr esente lo siguiente: 1. No se apresure a querer concluir las cosas; tmese el tiem po necesario, dentro de lo razonable y mostrando la cortesa debida hacia la otra parte, para clarificar sus intereses y responder cualquier pregunta que pueda ha ber encontrado entre las sesiones. 2. Trabaje con conocimiento, percepcin e inves tigacin. Su deseo de edificar su relacin con la otra persona, de reunir informacin que ayude a la negociacin y de comprender la situacin es ms importante que presenta r un puado de propuestas. 3. Si necesita ms tiempo, tmeselo. Es ms importante buscar el camino correcto que tratar de caminar a oscuras, en especial con respecto a los temas fundamentales.

18 2. NEGOCIAR ES COMUNICAR 2.1 QU ES LA COMUNICACIN? La comunicacin consiste en crear un estado de nimo comn entr e aquel que comunica y el que recibe la comunicacin. La negociacin es una activida d que necesita comunicar, y lo hace con el instrumento privilegiado de la comuni cacin: el lenguaje. Esquema de comunicacin FUENTE EMISOR RECEPTOR DESTINATARIO Mensaje Cdigo del Mensaje Canal de Transmisin Decodificacin del Mensaje Mensaje Si nos ceimos a este esquema, concuerda bastante bien con las mquinas de comunicac in, pero es insuficiente para describir lo que pasa realmente cuando los seres hu manos entran en comunicacin. Pues la intervencin de la personalidad completa con l a utilizacin simultnea de varios canales de transmisin, no siempre coherentes entre ellos, hacen de la comunicacin algo ms complejo de exponer. En la prctica, los mod os de expresin de cada individuo son nicos y no slo caracterizan el mensaje, sino a l propio individuo. Cada uno traduce su experiencia de una manera que le es prop ia, usando su propio lenguaje, usando elecciones conscientes o inconscientes, a travs de sus propias representaciones y la capacidad que desarrolla para traducir las. El propio mensaje condiciona el lenguaje segn el grado de implicacin del emis or. Bajo el golpe de una emocin, controla menos su sintaxis y su vocabulario. Eso es bien sabido. En el otro extremo, el grado de atencin y de motivacin del recept or es esencial. 2.2 CDIGOS, LENGUAJE Y PALABRAS Codificar es establecer una relacin entre el signi ficante y el significado, es decir, entre la palabra y la cosa que describe. Pue de ser explcita, ejemplo circulo rojo con una barra diagonal en rojo que indica p rohibido el paso, o puede ser implcita, en el caso de la poesa. Existen una multit ud de cdigos que son fciles de clasificar segn su naturaleza en: - Cdigos lgicos - Cdi gos estticos - Cdigos sociales Ejemplo: Las matemticas, el morse, el lenguaje, la e scritura, los gestos, el dibujo, los vestidos, las insignias. Muy a menudo los i ndividuos disponen de una gama variada de medios para comunicarse. Pueden sustit uir unos a otros o emplearlos simultneamente. Cuando uno se dirige a alguien que est fuera del alcance de su voz, puede hacer gestos para hacerse entender, puede utilizar un faro o seales de humo. Si uno quiere hacer nfasis sobre tal punto o so bre tal otro del discurso, une el gesto a la palabra. A veces los cdigos empleado s simultneamente pueden contradecirse. La esposa interrumpe a su marido que lee e l peridico para pedirle que seque la vajilla, el marido

19 aade al Si cario, ahora voy un suspiro que dice mucho sobre el carcter espontneo de su ayuda. Uno descubre fcilmente el carcter social de los cdigos observando los si gnos que se envan, como por ejemplo: - Llevar una insignia del Rotary Club, es si gno de que se pertenece a una pequea elite econmica. - El uniforme informa inmedia tamente sobre la funcin social, mejor que un discurso, afirma la pertenencia a un grupo - La sotana de los curas tradicionalistas o la vestimenta codificada de l os punks, reivindican, cada uno a su manera, una adhesin a unos valores sociales. - La toga del juez y la gorra policial infunden respeto a los malhechores. Cada clase social posee el suyo propio y emplea un vocabulario especfico. El lenguaje puede servir para comenzar, mantener o parar una interaccin. Sin embargo al lado de ella, se desarrollan otras funciones que se deben contemplar. Las palabras p or si mismas no tienen ningn sentido verdaderoes cosa de escuchar Que tal?...Bien. 2.3 LAS PALABRAS Y SU EMPLEO Las palabras ocupan un lugar en la frase y las fras es ocupan un lugar en el discurso. Sus disposiciones no son ni unvocas ni neutras , y cada una determina una percepcin especfica en el oyente. Basta leer las inform aciones de un mismo acontecimiento en un peridico de la oposicin y un peridico de l a mayora para comprender las variaciones de percepcin que se deducen del vocabular io y de las expresiones empleadas: Los polis han aporreado a los manifestantes , s e opone a las fuerzas del orden han tenido que contener a los manifestantes. Esto nos lleva a citar un fenmeno que los medios de comunicacin con su aceleracin parece n haber amplificado: el deterioro de las palabras y su manipulacin. Es as como cie rtas palabras con su uso adquieren un significado peyorativo, lo que hace cambia rlas para su valorizacin. Por ejemplo: - Pases subdesarrollados se convierte en pas es en vas de desarrollo - Ciegos en invidentes - Servidumbre en servicio domstico - Ganancia en resultados positivos Con esto hay que tener en cuenta lo que se de nomina Connotaciones de la palabra. Esto es, cada palabra no vive sola, est ligad a de una manera ms o menos estrecha a otras varias palabras. Las connotaciones so n el fruto de una cultura y de una experiencia, especficas a cada persona. De tal modo que, todo lo que hay como imagen, contenido implcito o realidad no dicha tr as la palabra, puede variar considerablemente del locutor al oyente. Dicho de ot ro modo, la tabla de codificacin de uno no coincide con la tabla de decodificacin del otro. De all los malentendidos que se desarrollan, entre interlocutores de cu lturas diferentes. Si las connotaciones individuales dan a las palabras interpre taciones autnomas, esta tendencia se amplia cuando se trata de cuantificar las or aciones. Por ejemplo: - Vive cerca de mi casa..????? - Conduce muy rpido ????? - Compr a un traje a un precio razonable ..?????

20 Cada respuesta a esta frase puede variar segn cada percepcin individual. Las pa labras pueden considerarse como objetos significantes, La eleccin de la palabra d etermina la naturaleza de la cosa y las reacciones que provoca. La propaganda y la publicidad lo saben, y utilizan esta propiedad de una manera tan abusiva que el vocabulario termina por perder su significado creando una confusin perversa. C uando las palabras ya no tienen relacin con el significado, no sirven ms que para sugerir imgenes o hacer surgir sentimientos en el pensamiento del oyente. 2.4 LOS ESTILOS Y NIVELES DEL LENGUAJE Los estilos del lenguaje son caracterstico s de los interlocutores y de la situacin de comunicacin. Los individuos poseen com petencias intelectuales y verbales a las cuales debe adaptarse el lenguaje. Por ejemplo cuando se habla a un nio, cuando se habla a una persona con retardo menta l Las condiciones en las cuales se efectan la comunicacin, por telfono, de viva voz , con un micrfono, desde lo alto de un plpito o en la intimidad de un despacho, ti enen probablemente influencia en la perspectiva o la implicacin del individuo con relacin a su propsito, as como la relacin que este ltimo mantiene con si interlocuto r. Factores que ha de tenerse en cuenta. Por estas razones, es casi imposible pr etender que hablemos una lengua nica y uniforme, practicamos ms bien varios nivele s de lenguaje que van desde el argot a la lengua literaria, pasando por la lengu a coloquial, la lengua familiar y la lengua escrita. Esto nos lleva a lenguajes funcionales como son: el lenguaje administrativo, el lenguaje jurdico, el lenguaj e cientfico, el lenguaje tcnico, sin olvidar el lenguaje de los medios de comunica cin. A cada lenguaje su uso. Es incorrecto hablar con groseras a personas refinada s, pero utilizar un lenguaje erudito con personas que son incapaces evidentement e de comprenderlo no es ms que pedantera. Lo importante es el lenguaje adecuado, q ue permita ser eficaz en la transmisin del mensaje. Cada lengua posee suficientes trminos o sinnimos que permitan las adaptaciones necesarias. Ejemplo: Loco - Chif lado en argot - Trastornado en lenguaje familiar - Alienado en lenguaje tcnico Demente en formulacin rebuscada - Loco en formulacin comn 2.5 LOS CANALES DE COMUNICACION El lenguaje no es el nico instrumento de comunica cin aplicado cuando dos o ms personas entran en interaccin. Los canales de comunica cin no verbales entran en accin de forma independiente del lenguaje, lo suplen, re fuerzan y a veces incluso lo contradicen. Si se puede parar de hablar, no se pue de dejar de comunicar con el lenguaje del cuerpo. En cierta medida, ese lenguaje puede ser ms verdadero que el otro, pues es, en gran parte, inconsciente y por lo tanto, mucho menos controlado. Se dice normalmente que

21 ponerse colorado traduce la emocin, y el verbo traicionar es perfectamente adecu ado para describir tal situacin. No es exagerar decir que cualquier acto que hace el hombre, cualquier manera de ser son reveladores de su personalidad y son sig nos mediante los cuales emite mensajes, por involuntario e indescifrables que se an. Lo mismo ocurre con la escritura, la cual est bien establecido hoy en da que e xpresa la relacin que el sujeto mantiene con la realidad, de la cual la grafologa trata de dar cuenta. Esa comunicacin no verbal es muy importante en situacin de ne gociacin; de hecho el negociador que permanece al acecho de las informaciones que la persona colocada enfrente produce con todo su cuerpo, pues stas son a veces, ms reveladoras que las palabras que oye. Una voz temblorosa, un ligero rubor, una mirada huidiza aportan un desaire a la conversacin y traicionan la falta de segu ridad, un cabeceo es un consentimiento, una mano que se levanta es una objecin. Q uien sabe codificar la comunicacin no verbal, tiene garantizada una ventaja consi derable para juzgar las intenciones y sondear en los corazones. Por otro lado, l a comunicacin no verbal viene a veces a aadirse en sobreimpresin al mensaje verbal, en forma de atenuar o a controlar el alcance, confiriendo a la comunicacin una s utilidad que puede escaparse a terceros. Un gio furtivo significa No tomes al pie de la letra lo que cabo de decir, un encogimiento de hombros es estpido lo que esto y oyendo. Revisemos ahora, los diferentes canales de comunicaciones por los cuale s transitan los mensajes no verbales. Como negociador lo importante es conocer s u existencia y saber distinguir algunas seales: 2.5.1 LA PROXEMIA: UNA CIENCIA DE LAS DISTANCIAS Edgard T. Hall fue uno de los primeros en observar que el hombre utiliza el espacio que le rodea en funcin del contexto de la situacin y de las ca ractersticas de sus interacciones con los otros individuos. Se pueden distinguir 4 distancias que van desde la utilizacin de un cuchicheo a una voz alta: - La dis tancia ntima, que se puede situar a una treintena de centmetros delante de la pers ona, corresponde a la longitud del antebrazo. En esa zona se pueden distinguir l as menores reacciones del rostro de enfrente, sus ojos, su respiracin. Es la zona de contacto afectivo, reservado a las personas con las cuales se mantiene una g ran intimidad. Si ese no es el caso, la trasgresin de ese espacio se percibe como una agresin. - La distancia personal est limitada por el brazo extendido y corres ponde a su influencia fsica directa sobre el entorno; - La distancia social que s e define como la suma de las distancias personales de dos individuos que van al encuentro uno del otro; - La distancia pblica, ms all de la distancia social. En si tuacin de comunicacin, esas esferas diferentes pueden utilizarse en relacin con el mensaje y en armona con ste. En un dilogo, las distancias entre los interlocutores varan en funcin de las modulaciones del mensaje y de las reacciones respecto al me nsaje. El desacuerdo o el entendimiento se traducen por un alejamiento o un acer camiento.

22 Estas distancias, no olvidemos, obedecen a normas culturales. En los EEUU, un hombre que habla a otro hombre se encuentra cmodo a cincuenta centmetros aproxima damente, pero experimenta una sensacin de malestar frente a un interlocutor latin o para quien esa distancia es habitualmente de treinta centmetros. En cuanto a lo s rabes, utilizan frecuentemente el contacto corporal, al cual nosotros consentim os slo en caso de mucha intimidad. 2.5.2 LA KINESIA: UNA CIENCIA DE LOS MOVIMIENT OS Birdwhistell establece que se participa en la comunicacin mediante la interven cin de todo el cuerpo, he aqu algunos ejemplos: Gestos asociados usualmente a la a ctitud defensiva: - Gestos de evaluacin crtica: Si bien estos gestos han sido clas ificados como usualmente correspondientes a actitudes defensivas, puede ocurrir que excepcionalmente se los use en actitudes ofensivas. Suelen expresar desacuer do y rechazo: - la mano en la cara con el ndice levantando la mejilla, otro dedo (el medio por ejemplo) tapando la boca, mientras el pulgar sostiene el mentn. - P iernas cruzadas - Brazo sobre el pecho - Cabeza y mentn inclinados hacia abajo Gestos de retroceso: Producidos ante el avance o aproximacin del interlocutor: manos con los dedos entrelazados, cunto ms altas estn las manos mayor actitud negat iva. - Manos tomadas detrs de la espalda, gesto de superioridad que se complement a con la cabeza erguida y el mentn hacia delante (puede ser tambin ofensivo) - Tom arse la mueca atrs de la espalda, gesto de autocontrol - Tocarse la nariz, gesto d e disimulo de mentira - Frotarse un ojo, gesto de disimulo de mentira - Frotarse la oreja, desacuerdo con lo que oye - Tirar el cuello de la camisa, gesto de di simulo de mentira - Poner los dedos en la boca (o cigarrillo, pipa, lpiz, etc.), gesto de inseguridad - Sostener la cabeza con la mano, gesto de aburrimiento - A cariciarse el mentn, gesto de toma de decisin - Palmearse la frente, gesto de habe r incurrido en un error y/o frustracin o enojo - Cruzar los brazos, actitud defen siva o negativa, desacuerdo - Cruzar los brazos con los puos cerrados, hostilidad - Cruzar los brazos con los pulgares hacia arriba, tranquilidad, confianza - Cr uce parcial de brazos (un brazo se cruza sobre el pecho para tomar el otro), act itud defensiva, barrera. - Tomarse las manos delante del cuerpo, busca seguridad - Tocarse el puo de la camisa o los gemelos cruzando un brazo delante del cuerpo , llevar un objeto con los brazos sujetndolo delante del cuerpo, es bsqueda de seg uridad. - Cruce de piernas estndar, actitud defensiva o de rechazo - Cruce de pie rnas americano o en cuarto, gesto de competencia o discusin - Cruce de piernas en cuatro tomndose una pierna, gesto de terquedad - Cruce de piernas estando de pie , actitud defensiva - Cruce de tobillos, nerviosismo, temor, emocin negativa

23 Pie enganchado debajo de la pierna opuesta (gesto femenino) retraccin, timidez Gestos asociados usualmente a actitudes ofensivas: - Pulgar hacia arriba, seal de poder y autoridad cuando se combina con otros gestos. Significa tambin sin proble mas - Disminucin de la distancia: cuando el acercamiento alcanza la zona intima (1 5 a 45 cms) y no hay amistad previa, revela actitud hostil - Palma de la mano e n dice estirados, posicin agresiva - Apretn de manos con la palma hacia abajo, domin ante - Apretn de manos excesivo, rudeza y agresividad - Tomar de la mueca (codo, b razo u hombro) al dar la mano, efusividad y dominio - Frotarse las palmas de la mano, expectativa positiva - Manos en ojiva hacia arriba o hacia abajo, segurida d o superioridad respectivamente - Pulgar hacia arriba tomndose la chaqueta, acti tud dominante - Pulgar fuera de los bolsillos, actitud dominante - Brazos cruzad os con los pulgares hacia arriba, indica superioridad - Sealar con el pulgar haci a atrs o el costado, gesto irritativo de menosprecio Gestos complementarios ms com unes: Ofensivos: - Montarse en la silla, actitud dominante y agresiva - Colocar las dos manos detrs de la cabeza, superioridad y dominio - De pie con las manos e n la cadera, implica estar preparado para la accin, actitud agresiva - Sentado co n el cuerpo hacia delante y una mano o las dos en las rodillas o las dos manos t omando el borde de la silla, actitud de alerta y preparacin para interrumpir el d ilogo - De pie con las manos en le cinturn, gesto d enfrentamiento Defensivos: - M irar hacia abajo, recoger basuritas o pelusas imaginarias de la ropa, desacuerdo , desagrado - Posicin neutra de la cabeza, mirada hacia el frente, indecisin trans itoria - Cabeza inclinada hacia un costado, inters - Cabeza inclinada hacia abajo , actitud negativa, oposicin, bloqueo Gestos de fumadores y de personas con anteo jos: - Humo expelido hacia arriba, seguridad, superioridad (actitud positiva) Humo expedido por la nariz, seguridad, superioridad - Apagar el cigarrillo antes de lo normal, deseo de concluir la conversacin - Mirar por encima de los anteojo s, gesto de agresividad - Humo exhalado hacia abajo, actitud negativa de sospech a o de reserva - Llevar a la boca la patilla de los anteojos, demora en la decis in, duda, ganar tiempo - Volver a colocarse los anteojos, gesto que indica que se quiere reconsiderar o ver mejor lo tratado. Otros gestos: - la cabeza alzada un poco hacia atrs, barbilla hacia delante afirman una posicin de superioridad;

24 la cabeza baja es signo de sumisin o de pasividad; la cabeza inclinada de lado es una invitacin a la obtencin de algn favor: es una postura destinada a tranquili zar y a buscar el apoyo afectivo; el dedo ndice apuntando hacia el interlocutor s eala la hostilidad o la dominacin; las manos, con las palmas hacia arriba son un g esto de abertura; las manos , con las palmas hacia abajo, buscan calmar al inter locutor; las manos, con las palmas hacia fuera, son un gesto de rechazo; las man os juntas acompaan una suplica; las manos cruzadas marcan la reanudacin de la conc entracin, cuando estamos a punto de responder a una pregunta por ejemplo; sentado s, el torso recto o ligeramente hacia delante, las piernas replegadas bajo la si lla expresan una situacin de inferioridad, una cierta timidez; sentados, el torso hacia atrs, la pelvis en el borde de la silla y las piernas extendidas son seal d e desahogo, incluso de desparpajo. A estas seales, se agregan los signos que acompaan a la expresin verbal: - los gest os de apoyo del discurso, tales como signos con la cabeza acentuados o golpes de pies; - los gestos barrera, maneras de autodefensa instintivas cuando se antici pan reacciones desfavorables al discurso o no se quiere or aquello que nos estn di ciendo. Manos tapando las orejas, brazos cruzados, frote de manos o revisin de la postura son algunas de las principales; - los signos que revelan la disonancia de las propuestas con la posicin interna, falta de conviccin o engao. Son las modif icaciones del dimetro de la pupila y de la respiracin y los contactos de la mano c on la regin de la nariz y de la boca; - el desinters se expresa con una mirada soad ora, extraviada en regiones lejanas o dirigidas hacia otra parte, la ausencia de expresin de la cara y la pasividad del rostro. Todos esos signos son reveladores de cmo se establece la comunicacin y cmo el interlocutor recibe el mensaje. Saberl os interpretar permite comprender el discurso que omos y corregir el que emitimos si se comprueba que produce reacciones indeseables, pero esa interpretacin debe ser rpida, variando con la comunicacin de la misma manera y perfectamente justa. H abiendo comprendido la importancia de esos fenmenos en la comunicacin, podemos est ar tentados de utilizarlos para controlar mejor nuestros propios comportamientos y dar a nuestros mensajes el impacto que deseamos. Por deseable que sea ese obj etivo, no nos debe conducir a perder la sinceridad de la expresin esencial para u na buena comunicacin. Esa sinceridad se encuentra en la coherencia entre la expre sin verbal y la expresin no verbal, cuyo control total escapa a la conciencia: Geni o y figura hasta la sepultura dice el proverbio; esa es la razn por la cual uno no puede cambiar su manera de ser, imponindose a s mismo actitudes ratifcales. Semeja nte comportamiento es interpretado en el mejor de los casos como pedantera; y en el pero de los casos como hipocresa. Para convencer, el negociador tiene que evit ar las disonancias.

25 2.6 LAS DIFICULTADES DE LA COMUNICACION La informacin sufre dos tipos de vicis itudes: una prdida de sustancia cuantitativa (el receptor recibe y comprende conv enientemente solamente una parte del mensaje) y una disminucin cualitativa (el me nsaje sufre distorsiones que pueden llegar incluso a falsear totalmente su inter pretacin). Adems de esos dos factores de prdida combinados entre ellos, y la prdida de elementos de informacin pueden inducir a distorsiones. Las prdidas en lnea. Se p roduce en cada una de las etapas del proceso: - el emisor posee en principio una representacin mental de su mensaje, pero diferentes razones pueden provocar fall os de formulacin. As el emisor puede tener un conocimiento insuficiente del lengua je (o del cdigo) que utiliza, puede ser incapaz de utilizar convenientemente ese lenguaje o experimentar reservas en la formulacin por deseo de respetar algunas c onveniencias por timidez; - el canal de transmisin es el objeto de perturbaciones tales como interferencias (la voz desaparece momentneamente tras los ruidos ambi entales), interrupciones (la lnea telefnica se corta) o interferencias con otra co municacin (cuando por ejemplo se escuchan al mismo tiempo una emisora de radio y un interlocutor); - el receptor no siempre tiene la posibilidad de pedir una rep eticin de una parte o de la totalidad del mensaje. En ese caso, un cierto nmero de signos se le pueden escapar. Por otra parte, l tampoco conoce el lenguaje utiliz ado ms que de una forma imperfecta; algunos trminos del mensaje se le escapan comp letamente. En las distorsiones, el emisor por un mecanismo similar a aquel que p rovoca las prdidas en lnea, formula el mensaje deformndolo en relacin con la imagen que tiene de l, bien porque sufre una presin afectiva, bien porque an juega sobre l a ambigedad de su mensaje. Por una parte el receptos no dispone de una tabla de d ecodificaciones que corresponda perfectamente a la tabla de codificacin del emiso r, lo cuan se traduce en entendimientos diferentes de lo que este quiere expresa r. Por otro lado, por razones ideolgicas, culturales o afectivas, puede darle a u n discurso sentimientos o valores que no son los propios, gracias a la interpret acin tendenciosa y deformada que se le ha dado. En el transcurso de la transmisin sucesiva de una informacin por varios repetidores, las distorsiones se acumulan d e forma exponencial, hasta tal punto de que el sentido inicial del mensaje puede perderse completamente. En un estudio que realizaron Allport y Postman sobre es ta cuestin, formularon las siguientes conclusiones. - El mensaje pierde en cada t ransmisin una parte de su contenido, hasta un 70% en la cuarta repeticin; - Alguno s detalles, significativos respecto al contexto del mensaje, adquieren una impor tancia desmesurada; - El mensaje es reinterpretado en funcin de las motivaciones de las personas que los transmiten. 2.6.1 SABER HACER PREGUNTAS Negociar es comu nicar y es informarse. Ahora bien, qu mejor manera de informarse que hacer pregunt as? Las preguntas son indispensables para precisar las motivaciones, las necesid ades y los intereses de la persona que est enfrente de la negociacin. No ocupan en la negociacin un espacio definido, pero intervienen en cada momento para reactiv ar la discusin, aclararla o discutir

26 los argumentos. Pueden conducir al interlocutor a conseguir por s mismo lo que un razonamiento argumentado no habra podido convencerle. Veamos los tipos de pre guntas, y su impacto en la comunicacin: a) Preguntas cerradas. Son preguntas que intentan provocar respuestas precisas como s o no, dejando poca eleccin al interro gado. Cul es su nombre y apellidos?, aptitud?, qu edad tiene?, Dnde vive?, le gusta l ica?, prefiere t o caf? El uso de estas preguntas imponen al dilogo una direccin dete rminada no exenta de eficacia y permite evitar las desviaciones. Por el contrari o, no deja espacio para la expresin de los matices, puede indisponer al interroga do en posicin de subordinado y si se repite una y otra vez acta como un interrogat orio. b) Preguntas abiertas. A la inversa de las anteriores, estas preguntas sol icitan las opiniones e invitan al interlocutor a expresarse alrededor de un hilo conductos que ellas proponen con muy pocas limitaciones. Hablemos de su trabajo, que piensa usted de la poltica del gobierno?, cmo ve usted la situacin actual? Estas preguntas son una ganga para los charlatanes que pueden aprovecharlas para lanz arse en grandes disertaciones y evadirse del tema. Pero tambin son trampas para a quel que no domina el tema. Son preguntas que obligan a poner en orden las ideas y a construir un plan de respuestas en unos momentos, invitan a veces a demostr aciones o a justificaciones, algunas veces, difciles. Pero la ventaja de este tip o de preguntas es que permiten conocer al interlocutor, sondearlo, darle la vuel ta progresivamente sin inquietarlo. Son muy tiles en la primera fase de contacto, donde especialmente no hay que asustar mientras se entabla el dialogo. Dejan la puerta abierta a respuestas matizadas y permiten dar vueltas alrededor de un te ma para examinar las diferentes facetas del mismo, antes de elegir por qu lado to marlo. Inician un dilogo sin ton ni son y se acercan progresivamente a lo que com promete al interlocutor, evitndole el salto temible a lo desconocido. Le permiten expresarse a su conveniencia. c) Preguntas espejo. Repiten en general una formu lacin del interlocutor para incitarlo a precisar su opinin. El otro es interpelado a dar explicaciones y a disertar sobre la negociacin. Si conoce bien el tema, lo escucharemos con inters y aprenderemos mucho. SI se pone al descubierto, se enco ntrar en dificultad y podremos as inducirlo a rectificar o a moderar su opinin. Est o no puede lograrse con una negacin brutal, todo lo contrario, ya que una respues ta categrica de un punto de vista, incluso cuando est perfectamente justificada, c onduce a reforzar, sino a radicalizar, la expresin. La pregunta espejo, es un poc o la tcnica del cazador al acecho que ojea la caza dejndola correr por el campo pa ra disparar mejor cuando descubre su proximidad. De modo que su empleo abusivo t ermina por inquietar y puede provocar la huida. d) Contra preguntas. Son pregunt as defensivas. Se formulan para comprender mejor la pregunta que se ha hecho, pa ra divertirse y ganar tiempo, para enfrentarse a una pregunta demasiado directa sobre un tema que comporta varios aspectos: Esa negociacin ha tenido xito?, qu entien de usted por negociacin que ha tenido xito?, qu piensa usted de la poltica de gobiern o?, desde qu punto de vista?. e) Preguntas de relevo. Estas preguntas estn destinad as a prolongar y precisar el dilogo sobre todo cuando el interlocutor no es muy h ablador y es poco propenso a desarrollar su opinin. Sin ellas muchas conversacion es se extinguiran al cabo de algunas frases. Se apoyan en general sobre el hilo c onductor de una formulacin que acaba de enunciarse. Toda negociacin comporta mltiple s aspectos, qu aspectos? Semejantes tipos de preguntas no estn exentas de inconvenie ntes. Las preguntas siguen ramificaciones que se multiplican a partir del tronco de la conversacin del cual

27 intentan explorar slo una parte; de hecho tienen una orientacin determinada de la que el interrogado no puede librarse. Es posible que este ltimo pueda abordar puntos esenciales que el que interroga no pensaba descubrir. f) Preguntas trampa s. No tienen ms que un inters limitado en la negociacin. Se usan para tratar de con vencer al oponente, no para triunfar con alguna habilidad retrica al estilo de lo s debates ante un auditorio de espectadores. Sin embargo, algunos las usan para poner a su adversario en dificultades y sentar as su superioridad psicolgica. Es e l tpico caso del experto reconocido que hace preguntas sobre el tema que domina, no para obtener elementos de informacin a travs de la respuesta, sino para manifes tar un juicio sobre sta. Quien se ve sometido a este tipo de preguntas, a menos q ue tenga la posibilidad de eludirla, se arriesga a estar en la posicin del alumno que busca desesperadamente en su cabeza la respuesta que el maestro espera de l. As la pregunta trampa busca poner en estado de dependencia bajo pretexto de un f also inters la opinin que ella solicita. De tal modo que lo que debera hacerse es t ratar de no responderla o rechazar la pregunta o rechazar a quien la hace No es a s como se plantea la pregunta, usted no es el profesor y yo no soy su alumno, o ta mbin se da a entender que se ha descubierto la maniobra y que no se est dispuesto a dejarse coger en ella Solo tengo algunas ideas superficiales sobre esa pregunta , porque no soy especialista de ese tema, sin embargo usted debe tener una opinin sobre el tema no? Conclusiones sobre el manejo de las preguntas: La manera de hac er una pregunta determina en parte la respuesta que se obtiene Las preguntas deb en venir al caso de la discusin y seguir una progresin. Abiertas y generales al pr incipio de la entrevista, buscarn conocer sin intimidar y adivinar los sistemas d e referencia del otro, imprimirn al dilogo la lentitud que los rodeos hacen necesa rios, despus poco a poco, las preguntas se harn ms precisas y ms directas para termi nar por ir directamente al grano cuando llegue el momento de cerrar la negociacin . Es conveniente variar los tipos de preguntas, de tal modo que se utilicen todo s los recursos, evitando el escollo del interrogatorio. 2.6.2 LAS MANERAS DE ABO RDAR AL INTERLOCUTOR Finalmente vamos a vislumbrar las maneras de abordar a nues tro interlocutor. Dependen de la experiencia y de las relaciones interpersonales existentes entre los interlocutores. Son utilizados por turno en funcin de ese c ontexto. No obstante cada individuo expresa una parte importante de supertonalid ad en la eleccin preferencial de uno o de algunos modos de contacto que utiliza a ) Comportamiento directivo El juicio de valor. El discurso proviene de afirmacio nes con referencia a normas y valores. Esto est bien, Eso es adecuado. Es una actitud que marca el poder sobre el interlocutor y lo pone en situacin de dependencia, c omo un padre que se dirige a su hijo. O bien ste acepta esa dependencia y respond e como un nio obediente, o bien se resiste y responde como un nio rebelde, o tambin puede entrar en la competicin para la dominacin y responder al reto. No seor, est eq uivocado. Esto est. La interpretacin. Las declaraciones del interlocutor son interpr etadas pero no en funcin del contexto de valores y de las posiciones de aquel, si no en funcin de lo que uno piensa. La equivocacin es completa cuando no se es cons ciente de estar interpretando y puede llegar incluso hasta el ataque personal. L a interpretacin,

28 cuando se utiliza adrede, tiende a provocar la confusin, incluso la ruptura de la comunicacin. El estmulo. Quin no ha prodigado alguna vez nimos siendo indiferente a la suerte de aquel a quin los diriga? Los estmulos son a veces puramente formale s y enmascaran un desinters real. Claro que no hombre, no hay que dramatizar, ya v ers como todo se va a arreglar. Tal es el tipo de expresin que uno se cree a veces obligado a decir cuando alguien os confa sus dificultades. Se puede as tener la i mpresin de estar en deuda con los deberes humanitarios con respecto al prjimo o ms modestamente decirse que uno aporta un poco de ayuda a alguien que est en una sit uacin delicada. Naturalmente es raro que ese tipo de apoyo verbal responda realme nte a un deseo. Es mas bien una expresin educada para salir del paso de una situa cin en la cual uno no se quiere implicar afectivamente. El consejo. El mundo est l leno de gente que sabe muy bien que deberan hacer los otros para resolver sus dif icultades, pero si se encuentran ellos mismos en la misma situacin son incapaces de aplicar sus propias recetas. Los consejos que ellos prodigan no tienen el mnim o inters para aquellos a quienes los dirigen, pero aportan a sus autores una gran satisfaccin. La encuesta. La encuesta es necesaria para recoger ms informacin, per o el encuestador que extralimita la bsqueda de una informacin a la cual puede pret ender legtimamente, pidiendo ms de lo que el otro est dispuesto a dar, provoca un s entimiento de malestar y corre el peligro de provocar la interrupcin de la comuni cacin. b) Comportamiento no directivo La escucha. Contrariamente a las ideas prec oncebidas, la escucha no es una actitud pasiva, supone un esfuerzo intelectual r eal y una concentracin sin las cuales no se puede ni comprender ni interpretar. L a escucha produce sobre el interlocutor impresiones fuertes y positivas. Ser esc uchado es saberse respetado como una persona responsable de sus palabras. Por es o la escucha es el mejor antdoto a las afirmaciones excesivas y a las demandas in justificadas. Todo buen negociador debe empezar por la escucha. Obtendr de ello d os series de ventajas importantes. En primer lugar, conocer las necesidades, las motivaciones, los objetivos de la persona colocada frente a l y a veces ms all de l a informacin a la cual podra legtimamente aspirar, lo que se inscribe en el activo de la relacin. A continuacin, se erigir de golpe en interlocutor serio, merecedor d e una cierta confianza, y con el cual se podr entablar una relacin de tipo integra tivo. Una escucha de calidad es necesaria para buscar soluciones creativas que o ptimicen los intereses de las partes. Adems la escucha, va acompaada perfectamente de mensajes no verbales como cabeceos, miradas o sonrisas, que no estn contamina das por el mensaje verbal. Es la mejor manera de responder a aquellos que exhibe n un comportamiento extremado. La reformulacin. Reformular es expresar las palabr as del interlocutor bajo una forma diferente intentando respetar escrupulosament e el sentido, bien para verificar que se le ha entendido, bien para clarificar e l mensaje. Es un esfuerzo sincero para introducirse en el problema vivido del ot ro. Si te entiendo bien, usted dice.. La reformulacin permite precisar la manera com o el interlocutor percibe el mismo esas cosas a travs del conocimiento que tiene de ello y sus propios valores. Juega un papel importante para hacer ms fluida la comunicacin y evitar las ambigedades y las equivocaciones. Al mismo tiempo, esa ac titud, se experimenta positivamente pues no se aplica para formular juicios de v alor y no discute la legitimidad de la opinin del prjimo, incluso si no se compart e.

29 El silencio. Si hay que estar en silencio para escuchar, mejor. La escucha no es el silencio. La escucha supone la atencin a su interlocutor y la voluntad de ponerse en su situacin, mientras que el silencio no es otra que la expresin de la indiferencia, y a veces de la agresividad. El silencio es la ruptura ostensible de la comunicacin, y por esta razn, comporta un ingrediente de la agresividad para quien lo experimenta. El silencio es como un abismo que el tiempo agranda de fo rma obsesiva y en el cual se cae tanto ms deprisa cuanto ms se quiera evitar. Inco moda y provoca rpidamente una ansiedad insoportable. Es un arma temible que conoc e varias formas: puede ser la ausencia de palabras, pero tambin la emisin de gruido s incomprensibles, o el desinters flagrante por la conversacin, lectura de la corr espondencia o la discusin con una tercera persona ajena a la entrevista. El silen cio engendra una relacin de fuerza desfavorable para aquel que no puede soportarl o, de la misma manera que, en la confrontacin de miradas, el que cede experimenta la presin del otro. Es as como nos oponemos espontneamente a una demanda de encues tas o peticiones diversas en la calle. Para ellos la partida est casi ganada si c onsiguen establecer comunicacin con el transente y detenerlo, aunque solo sea para explicar su negativa. Obviamente esta actitud debe controlarse en el curso de l a negociacin, permaneciendo dentro del contexto de decoro existente, y para evita r la ruptura no deseada.

30 3. FUERZAS QUE INTERVIENEN EN TODA NEGOCIACION Hay 3 fuerzas que intervienen en toda negociacin: La relacin de fuerza El tiempo La informacin 3.1 RELACION DE FUERZA 3.1.1 EL PODER El poder tiene mala prensa porque se tiene tendencia a abusar de l, se desconfa de l porque es un instrumento de coercin. Se c onvierte rpido en un fin por s mismo por el goce que proporciona. No obstante, tie ne tambin aspectos beneficiosos, pues el poder permite hacer respetar la justicia y las reglas necesarias en la vida en sociedad. La nocin de poder no es siempre fcil de comprender por el hecho de que el poder es contingente; no existe ms que e n relacin con una situacin dada. La apariencia del poder no es el poder. En nuestr os das, el poder sabe como ser discreto, si no para hacerse querer, al menos para no hacerse odiar. Cuando se dispone de poder, se usa, se disfruta, pero no se a nuncia de una manera ostentosa. En poltica, est claro que cuanto ms un partido o un grupo de personas detentan un poder seguro, ms benvolos, atentos y humildes se mu estran. Es la norma democrtica la que quiere que los individuos tengan la impresin de ser los dueos, sea cual sea la manera como los gobernantes interpreten sus vo luntades. De igual modo, en el transcurso de la negociacin, una actitud arrogante , brutal o poco conciliadora es muchas veces ms una seal de debilidad que de fuerz a. La relacin de fuerzas existe, pero de forma evolutiva. Cada uno prueba de camb iarla en su beneficio y slo se puede hacer una evaluacin de ella en un momento dad o y de forma aproximada. La nica manera de conocer la realidad de una relacin de f uerza, es expresarla en un conflicto, como ocurre en una batalla. Antes de que st a se entable, se pueden contar el nmero de soldados enfrentados, el nmero de avion es, de vehculos, de caones y de armas de todo pipo; se puede evaluar la calidad de la organizacin y del mando de cada uno de los ejrcitos, etc. Pero el vencedor slo se conocer de forma cierta al final de la batalla. Ahora bien, por definicin, la n egociacin existe porque no se va hasta el conflicto brutal y hasta el empleo de l a relacin de fuerza, porque la solucin negociada es, a priori, ms ventajosa para la s partes que la confrontacin de las fuerzas. 3.1.2 LAS FUENTES DEL PODER La coerc in, la fuerza o la presin producen poder, pero si esos factores son los primeros q ue se nos ocurren, no es mucho lo que se puede hacer en una negociacin. En nuestr as complejas sociedades, nos imponemos ms por autoridad que por coaccin, y conocem os los lmites de la fuerza. No es el temor de un castigo lo que hace que se ejecu ten las rdenes de un patrn, ms bien el deseo de participacin que aqul ha sabido crear entre sus subordinados y la adhesin a los objetivos que ha fijado. La autoridad. Desde que se estructura un grupo de individuos, aparece una autoridad que contr ola reglamenta las conductas, y esa autoridad se encarga en la jerarqua. Pero si la autoridad es una mezcla de coaccin y de consenso, el segundo elemento es el de terminante. El que ostenta la autoridad puede imponer, pero debe su poder slo a

31 la aceptacin del grupo que se lo delega. Cuanta ms autoridad tiene un jefe, men os necesidad tiene de usar la coaccin para obtener la obediencia de sus subordina dos. Qu es lo que hace que una persona sea capaz de arrastrar a otras personas, a veces hasta el punto de que esas abandonan su libre albedro para ponerse en manos de su lder? El carisma no se decreta y no es tampoco un asunto de mrito personal. En cuanto a la jerarqua, sta se impone de forma casi normal a los miembros del gr upo. El que ostenta una posicin jerrquica superior se beneficia en cierto modo de un prejuicio tan favorable como el de que sus capacidades personales rara vez so n discutidas. Parece natural que su situacin en lo alto de la pirmide le confiera de entrada una competencia mayor que la de los subordinados. Desde luego, no sie mpre es as, pero transcurre mucho tiempo antes que se quebrante la jerarqua y la c redibilidad del jefe sea discutida. El prestigio que se otorga automticamente a l a jerarqua es la razn por la cual las organizaciones de venta de las sociedades co merciales utilizan ttulos rimbombantes como director o vicepresidente sin que por ell o esos ttulos correspondan a responsabilidades efectivamente importantes, pero le s permite imponerse ms fcilmente al cliente y discutir de igual a igual con interl ocutores que son de altos cargos. La especialidad. El experto es aquel que compa rte, con un reducido nmero de personas, el saber y la capacidad de hacer una cosa muy precisa. En nuestra vida cotidiana, llamamos constantemente a mltiples espec ialistas con el fin de atender nuestras necesidades ms diversas. Desde el panader o al mdico, pasando por el contador, la analista de sistemas, el piloto de avin, c onsumimos servicios que nosotros seramos incapaces de hacer al margen de nuestra propia especialidad. No es sorprendente que acordemos de entrada un prejuicio fa vorable respecto al experto por el hecho de que lo ignoramos todo sobre su campo y que en numerosas circunstancias, estamos obligados a remitirnos a l. Como los misterios que trata nos sobrepasan, lo suponemos a priori competente, infalible y nico detentador de la verdad. En algunos casos, tomamos decisiones capitales pa ra nuestro futuro, y a veces vitales, findonos de una persona considerada como ex perta, Y aunque generalmente el experto conoce su tema mejor que nadie, puede co mo todo el mundo, tener lagunas y cometer errores. En el curso de la negociacin, conviene no dejarse imponer demasiado por los expertos, reales o supuestos, en e l momento en que ellos exponen su verdad. La mayora de las veces un poco de senti do comn es suficiente. Haga preguntas, ponga a prueba de lgica las propuestas que se han expuesto, no vacile en decir que no ha entendido, sobre todo cuando las a serciones se presentan como evidencias, obligue a precisar lo que no est claro. E ste mtodo le permitir, si no desenmascarar el engao de un saber falso, al menos apr ender ms usted mismo, y de hacerse una mejor opinin. Y adems, el mejor medio de usa r ese poder del experto, es convirtindose usted mismo en un buen experto mediante un conocimiento en profundidad de su materia. Con ese fin, no debe descuidarse la preparacin de la negociacin; es durante esa fase cuando se adquiere la informac in y el saber cuya carencia sera perjudicial luego. Si el tema es muy rido, o si la discusin debe entablarse en las profundidades de teoras o tcnicas inaccesibles, pu ede hacerse asistir por expertos. Pero hay que estar atento a dos cosas. El expe rto debe aportar un punto de vista, justificando desde luego, pero favorable a s u causa (hay que hablar antes con l par asegurarse que sus conclusiones

32 irn a su favor). Adems el experto no debe salirse de su funcin especfica para imp licarse directamente en la negociacin. La legitimidad. En el curso de la historia , las querellas de legitimidad han demostrado lo importante que es esta nocin. Lo s prncipes procedentes de familias reales legtimas, adquiran as una ventaja sobre su s competidores. El derecho o la costumbre son tambin principios de legitimidad mu y fuertes, el gobierno legtimo es aqul que se vale de la constitucin o de una regla poltica en vigor. Se beneficia pues, con esto, de un prestigio y de una adhesin q ue se rehsan a cualquier gobierno constituido al margen de las leyes existentes. El que negocia en nombre de una empresa, de una organizacin o de un grupo de indi viduos debe, en primer lugar, asentar su legitimidad y hacerse reconocer como un interlocutor vlido. Eso no siempre es evidente. Es necesario que sus mandantes l o consideren como su representante y le deleguen responsabilidades reales, lo qu e supone que el negociador ha sabido ganarse y conservar su confianza. Es necesa rio igualmente que los actores de la negociacin lo consideren como tal. No se neg ocia con alguien que no tenga la facultad de comprometer los intereses que l repr esenta. Con bastante frecuencia, un negociador que no puede lograr sus fines fre nte a otro negociador demasiado tenaz, intenta eludirlo dirigindose directamente a su superior o autoridad mandataria. Pero esto provocar ms dao que beneficios sobr e su mandante, pues pone en peligro la autoridad de su apoderado y los intereses mismos de la empresa. Antes de entablar la negociacin, el negociador debe asegur arse debidamente que posee el poder de comprometerse. Cuando un negocio es impor tante, no tomo l solo todas las responsabilidades. Es necesario contar con el apo yo y la participacin de otras personas del propio bando con las cuales hay que ll egar a un acuerdo antes de negociar a fin de que el poder finalmente asignado y asumido se encuentre perfectamente definido. Como resultado, se podr utilizar la ventaja inestimable de hablar a una sola voz, sin temer ser desautorizado. Las c reencias. El poder est siempre asociado a las creencias. As el poder puede nacer y vivir si es el resultado de un cierto sistema de creencia, y si participa en el mantenimiento de esas creencias. A nivel de la propia accin, slo se puede triunfa r realmente si se tiene la conviccin de que se va a triunfar. Ningn campen bate un record sin estar seguro de l, ninguna empresa de envergadura llega a un resultado sin la conviccin de ir hasta el fin, hacia y contra los obstculos. Actuar supone un acto de fe, de creer en el xito. La ley, el reglamento. La ley se impone a tod os a partir del principio de que la ignorancia de la ley no excusa su cumplimien to, incluso si, en la prctica son muchos quienes la ignoran de buena fe. Por tant o, la ley se extiende su influencia en todos los mbitos: penal, civil, social y e conmico. El exceso de leyes es tan nefasto como el vaco, favorece igualmente la ar bitrariedad. Naturalmente, actuar conforme a las leyes constituye una proteccin; aquel que puede alegar la ley para sostener su posicin detenta un cierto poder fr ente a su adversario y podr hacer respetar sus intereses llevando su causa ante u n tribunal. La simple mencin de la ley o del reglamento es a menudo un argumento que para en seco cualquier discusin. No se discute ms el reglamento que la ley. Fr ente a los monopolios del estado o los de algunas sociedades multinacionales, el comprador tiene poca eleccin: toma o deja el contrato que le proponen. Si se le ocurre reclamar la modificacin de una de las clusulas, el vendedor replica con fir meza que no es posible porque los procedimientos internos no se lo permiten. Mod ificar, por poco que sea, los

33 trminos de un contrato equivalen a reconsiderar el sistema de funcionamiento d e la sociedad, y eso es una locura. La competencia. La competencia es la palanca esencial del comprador; su actividad consiste en crear y hacer vivir la competi tividad entre sus proveedores. La paradoja es que los agentes econmicos intentan todos apartarse de la competencia, bien adquiriendo posiciones monopolistas o bi en organizando sus mercados a travs de convenios. Pero, despus de todo, buscar con stituirse una renta de posicin es una inclinacin natural, y eso remarca an ms el int ers de una competencia activa entre los hombres las organizaciones como factor de progreso. Al procurarse opciones, el negociador no hace otra cosa que emplear u na competencia entre la negociacin que l lleva a cabo y la que podra hacerse por ot ro lado, si no llegase a un resultado satisfactorio. Cuando usted compra un coch e, una casa, un traje o cualquier otro objeto, las posibilidades de la competenc ia son mltiples. Incluso cuando sta juega a veces sobre factores secundarios. La d iferencia que introduce puede ser decisiva. Los bancos ofrecen ms o menos, las mi smas remuneraciones de capitales o las mismas condiciones para los prstamos, pero se distinguen por la agilidad de sus servicios y la calidad de los consejos que dispensan a su clientela. De modo general, a partir del momento en que se despr ende una cierta diferenciacin, la competencia se pone en juego. La debilidad. Es paradjico enunciar la debilidad como un elemento positivo de la relacin de fuerza. Sin embargo, si se sabe utilizar ese estado puede ser una ventaja de por s. Esta r completamente desprovisto de medios de presin no debe llevar al negociador a la desesperacin por obtener condiciones convenientes. La situacin de debilidad compo rta dos aspectos. En primer lugar, cuando uno de los interlocutores ocupa una si tuacin marginal con relacin al otro, ste ltimo puede ser inducido sin correr grandes riesgos, a ir contra las reglas que habitualmente aplica sobre sus otros interl ocutores. No se abusa (por lo menos no siempre) de un adversario desarmado. Est m al, por lo menos desde el punto de vista moral, aprovecharse del dbil. 3.2 EL TIEMPO 3.2.1 INTERS DE DISPONER DE TIEMPO El tiempo es tambin, de una ciert a forma, uno de los elementos de la relacin de fuerza, intangible e inconsistente por naturales, pero de una importancia capital. Quin no sabe que el tiempo es oro ? Quien dispone de tiempo para tratar sus negocios, disfruta de un capital que l e aportar diferentes ventajas. Por el contrario, la urgencia de cerrar un acuerdo obliga a concesiones que no se llevaran a cabo si fuese de otra manera. Tener ti empo es poder esperar el momento ms favorable para comprar una accin mejor cotizad a, es poder aprovechar la baja de los precios de las mercancas de la temporada, e s poder encontrar al cliente interesado por una oferta, es poder hacer un estudi o del mercado apropiado, es poder poner en juego la competencia y colocar las op ciones. Son muchas las opciones que se pueden aprovechar. Sin embargo, esa merca nca preciosa que es el tiempo no es fcil de obtener, bien porque no se conocen las necesidades que se tendrn que satisfacer, o porque no se comprende la importanci a de una gestin anticipada. En una negociacin no se puede esperar indefinidamente el momento favorable, hay que cerrarla antes de una fecha lmite. Lo que diferenci a a las partes es que ellas no tienen forzosamente las mismas fechas lmite.

34 En su desarrollo, la negociacin no est sometida al principio de linealidad del tiempo. Al principio se toma su tiempo, se intercambian informaciones, no nos co mprometemos, salvo sobre puntos menores. Los negociadores no tienen prisa. Los e ncuentros son espaciados, no se va directo al grano. Despus poco a poco, las disc usiones se hacen ms animadas, las propuestas adquieren ms peso, el debate se vuelv e ms serios, los encuentros son ms seguidos. Por ltimo, en una ltima fase que no ocu pa ms que una pequea porcin del tiempo toral objetivo, las cosas importantes se des cubren, las propuestas y las concesiones se intercambian sin rodeos, en un ir y venir rpido, y el acuerdo se cierra casi de golpe. A veces esta ltima fase se desa rrolla fuera de plazo. A veces son las circunstancias las que imponen los lmites, la necesidad de disponer del lugar o del servicio a tiempo, coger un tren, echa r una carta al correo. Son obligaciones que no hay que transformar en desventaja s. El adversario, informado de su escasez de tiempo dar largas al encuentro. El p rograma turstico y las distracciones desbordan la reunin de trabajo, la cual queda relegada a los ltimos momentos. Se negocia entonces de prisa, apresurndose para t ermina y volver a tomar el avin o par llegar a la cita siguiente. El resultado qu e se evala a destiempo es por lo general malo, pero ya es demasiado tarde para mo dificarlo. 3.2.2 TCTICA DE UTILIZACIN DEL TIEMPO El tiempo es el elemento esencial de una tctica dilatoria la cual permite contrarrestar una situacin de inferiorida d en la negociacin. Imagine que su adversario dispone de argumentos irrebatibles y de una relacin de fuerza favorable. Naturalmente, l espera que usted se rinda a sus razones y acepte sus propuestas desde la primera sesin de la discusin. Usted e scucha atentamente sus argumentos que no rechaza, salvo haciendo algunas precisi ones implcitas como: Eso quizs es verdad, o Las cosas no siempre son tan claras como parecen. Puede igualmente fingir que no lo ha comprendido bien y pedir que le vue lvan a repetir la explicacin. Despus, ante la sorpresa de su interlocutor que crea que le haba convencido, usted pide un plazo de reflexin y otra cita para cerrar. L a duda se instala en la mente del adversario (no se puede hablar demasiado de in terlocutor). Si se argumentacin no ha dado en el blanco inmediatamente, es que pr esenta quizs un defecto, o bien algunos aspectos de la cuestin se le escapan. Dura nte la entrevista siguiente, est obligado a retomar su exposicin, esta vez con un poco menos de seguridad. Por su parte, usted formula objeciones fundamentndose so bre las diferencias de su nuevo discurso en relacin con el anterior, considerndola s contradictorias. Las explicaciones se multiplican y se enredan. A fin de cuent as, usted ha planteado, en el peor de los casos, certezas que parecan inquebranta bles y, cuando usted reclama algunas concesiones para terminar, tiene todas las probabilidades de que le sean concedidas. Por supuesto semejante juego, requiere paciencia y un tacto suficiente para saber hasta dnde se puede llegar, pues se d esarrolla sin interrupcin al borde de la ruptura y del ultimtum y se debe tener cu idado de no provocarlos. 3.2.3 GANAR EL TIEMPO NECESARIO Si el tiempo es importa nte en una negociacin, Cmo hay que hacerlo para disponer de l? Hay que preverlo con bastante antelacin, El comprador debe disponer del tiempo suficiente para efectua r convenientemente las operaciones relativas al acto de compra, estudio de neces idad, situacin del mercado, consultas, comparacin de ofertas, negociacin, entrega d el pedido y recepciones cuantitativas y cualitativas, y para tener en cuenta el plazo que se pone a disposicin del proveedor. El conjunto de estos plazos constit uye el plazo de suministro.

35 Por otro lado, entre el momento en que se manifiesta una necesidad y aquel en que la necesidad deber ser satisfecha, transcurre un perodo de tiempo que se deno mina plazo de actualizacin de la necesidad. La condicin de un buen abastecimiento es pues que el plazo de actualizacin de la necesidad sea superior al plazo de sum inistro. El primero depende de una buena previsin, el segundo de una buena eficac ia en la ejecucin de las tareas enumeradas anteriormente. Si no se respeta esa co ndicin, se tendr que recurrir entonces a los procedimientos de urgencia, es decir, acortar los plazos de ejecucin de las operaciones comerciales y administrativas en detrimento de sus costes, o de su eficacia, o de los dos a la vez; o bien aco rtar los plazos de entrega del proveedor, lo que, cuando esos es posible, induce automticamente a costes suplementarios. 3.3 LA INFORMACION 3.3.1 LA INFORMACIN ES TIL La informacin es de por s un poder para quien la detenta. Constituye a veces l a fuente principal del poder jerrquico. En algunas empresas se observa todava una voluntad por parte de los responsables de ocultar a sus subordinados los conocim ientos indispensables para el control del proceso de produccin, con el nico fin de mantener su poder. Es intil insistir sobre lo nocivo de semejantes actitudes. En tre los factores que contribuyen a situar al negociador en una posicin favorable, la informacin de que dispone ocupa un lugar importante. Una buena informacin debe pues poner en posicin de percibir la realidad, tal cual es. Est en la base del anl isis estratgico. A partir de ah, debe conducir a las decisiones apropiadas a la si tuacin y permitir la anticipacin de los movimientos del interlocutor / adversario y las respuestas a esos movimientos. Sin embargo, en las pequeas negociaciones co tidianas, y a veces en aquellas cuyo desafo es importante, descuidamos ese factor . Lo hacemos por pereza o desinters, pero tambin porque consideramos esas negociac iones como actos aislados y no repetitivos. Nos lanzamos a la negociacin sin gran preparacin ni control. Las verdades fciles y sin fundamento, sobre las cuales nos apoyamos, se hunden ante el discurso opuesto, sin que tengamos la menor oportun idad de discernir entre lo verdadero y lo falso, lo real o lo imaginario. La agu ja imantada de nuestro juicio oscila en todas direcciones y termina por fijarse sobre el polo de atraccin del razonamiento del adversario, lo que, como es de ima ginar, no origina un resultado favorable. 3.3.2 CMO INFORMARSE Antes de una negoc iacin, por lo general, la gente es abierta y est dispuesta a revelar muchas cosas, mientras que una vez entablada la discusin propiamente dicha, est sobre aviso y p iensa que todo lo que van a decir puede ser utilizado en contra suya. Tampoco de bemos imaginar que el interlocutor / adversario va a darnos todas las informacio nes de las cuales dispone. Los compradores industriales nada temen tanto como la visita anodina del proveedor a los talleres. Algunas palabras aparentemente sin consecuencias con el encargado o el almacenero, y ya est informado sobre la situ acin de las existencias y, por tanto, sobre la necesidad o no de encargar un nuev o pedido rpidamente y sobre el juicio que sobre la calidad de su producto emite e l usuario: No podramos prescindir de ello, pues no hay otro igual, lo que arruina p or adelantado cualquier presin para bajar los precios.

36 La comunicacin como hemos visto, es un intercambio, por esos hay que dar infor macin para recibirla. Dar lo menos posible quizs para no implicarse demasiado, per o dar la informacin suficiente. Este es un ejercicio de equilibrio El hombre es p or naturaleza conservador, todo aquello que cambia sus costumbres o sus opinione s, le molesta. Antes de aceptar una nueva idea, tiene que habituarse a ella y ma durarla suficientemente en su cabeza. Esta es la razn por la cual el hecho de com unicar una informacin de antemano, sobre las posibilidades de solucin, o sobre det erminados objetivos, otorga la facilidad de que el interlocutores se acostumbre a ello, y de esta forma cuando llega el momento de la negociacin, considera la id ea como natural. Es tambin una manera de superar las reacciones de orgullo de alg unas personas, las cuales no pueden aceptar las propuestas que no han sido emiti das por ellas mismas. Basta hacer las sugerencias con el tiempo suficiente por a delantado para que el trabajo de gestacin se realice, luego se apropian de ello c omo si fueran sus propias ideas y se convierten en feroces promotores de las mis mas. Otro aspecto tctico, es proclamar las intenciones clara y pblicamente, defini endo las concesiones que se rehusarn hacer. Actuando as, se introduce un desafo sup lementario en la negociacin a saber, la necesidad de no perder el prestigio. Se c rea una verdadera obligacin, que va a pesar igualmente sobre el interlocutor / ad versario, quien lo quiera o no deber conformarse. Es verdad que formulando semeja nte cuestin previa, se establecen menos oportunidades al compromiso, pero en camb io, el acuerdo al que se puede llegar respeta las posiciones que no se deseaban ver atacadas. 3.3.3 QU INFORMACIN HAY QUE BUSCAR CON PRIORIDAD Toda informacin es ti l, pero lo que siempre es de sumo inters conocer los puntos lmites del adversario. Sabiendo las concesiones ltimas ms all de las cuales no ir, se adquiere de entrada una ventaja decisiva en las negociaciones que s e podr desarrollar a continuacin. El comprador tiene inters en conocer los costes de produccin del proveedor, los pr ecios que ha consentido a sus otros clientes, conocer sus rebajas ocultas, entre otras. El vendedor tiene inters en conocer los precios que ha pagado su cliente a otros proveedores, el presupuesto de que dispone el comprador, el carcter de ur gencia de la necesidad o tambin la naturales real de la competencia. 3.3.4 MANTEN ER EL ESPRITU CRTICO En el ejercicio de bsqueda de informacin, el negociador debe co nservar su espritu crtico; debe saber desbaratar las maniobras de manipulacin de la opinin. La bolsa es evidentemente muy sensible a ese gnero de intoxicacin que se t raduce instantneamente por alzas o bajas intempestivas de las cotizaciones de las cuales algunos iniciados saben sacar provecho. Esos fenmenos han tomado en los lt imos aos una amplitud suficiente para que las autoridades se inquieten y para que se haya instituido el delito de informacin privilegiada. Sin llegar hasta ah, las empresas o grupos se han dado cuenta de las ventajas que pueden sacar de la dif usin de algunas informaciones y de sus esfuerzos publicitarios. Algunas sociedade s publican regularmente revistas que envan a su personal, a sus clientes o a ldere s de opinin, con el nico fin de crear una imagen positiva o de colar un punto de v ista tanto ms insidiosamente cuanto que se presenta como una informacin objetiva.

37 4 LLEVAR A BUEN TERMINO EL ENCUENTRO 4.1 PREPARAR EL ENCUENTRO Se dan tres tipos de posiciones de negociacin posibles: - Existencia de necesidades recprocas: las 2 partes aceptan la discusin. Ocurre a s para la mayora de las discusiones comerciales: un vendedor tiene necesidad de ve nder un bien o un servicio que un comprador tiene necesidad de comprar. - Existe ncia de una necesidad de una de las partes, pero no en la otra. Es el caso de la gestin a domicilio: el vendedor se esfuerza en vender un artculo a una persona qu e no tiene a priori ninguna intencin de comprarla. - Existencia de una necesidad de una de las partes, pero la otra experimenta una necesidad, tambin intensa, de no satisfacerla, rehusando el cara a cara. Por ejemplo, en situaciones de cobran za, el deudor hace odos sordos a las demandas de su acreedor En cada una de esas situaciones es necesaria una preparacin especfica. En la primera basta tomar la in iciativa en un contacto buscado por las dos partes. En la segunda, habr que provo car un deseo, una necesidad en la otra parte. Finalmente, en la ltima hay que eje rcer una contrapresin como la amenaza de un proceso o de una mala publicidad para inducir al adversario a discutir. Antes del encuentro, la negociacin se entabla mediante todas las maniobras necesarias para la apertura de las discusiones. No se puede fijar una duracin a estas instancias preliminares, las cuales pueden ocu par unos momentos solamente, unos das, incluso unos meses. Debe aprovecharse para lograr credibilidad, crear un clima de confianza y suscitar el respeto. Vaya, por qu hoy me da los buenos das con una gran sonrisa, cuando normalmente no se da cue nta ni de mi presencia?. Es la primera vez que me invita a comer, me quiere dormir antes de negociar el asunto esta tarde. Tales son las reacciones previsibles si se ha descuidado la preparacin de unas buenas relaciones, esenciales para estable cer esa confianza tan necesaria para la bsqueda de soluciones creativas. Para qu si rve el encuentro cara a cara? De hecho puede haber y a menudo hay varios cara a cara o reuniones sucesivas antes de llegar a un acuerdo. Cuando ms compleja es la negociacin, ms importantes son los desafos, lo que a su vez implica ms discusiones que se reparten en el tiempo. Las funciones del cara a cara son mltiples: Conocer la realidad tal como la percibe el interlocutor / adversario. Recoger el mayor nmero de datos sobre los elementos materiales y psicolgicos que motiven su punto d e vista y sus posiciones. Dar a conocer la realidad tal como uno la percibe y co mo uno desea que el interlocutor / adversario la perciba. Es decir, el contexto de la situacin, la relacin de fuerza, sus posiciones, sus objetivos. Desarrollar u na argumentacin con un doble objetivo: ganar la mxima ventaja en el margen de la n egociacin existente en lo que concierne al aspecto distributivo de la misma y fav orecer la aparicin de reajustes indispensables para obtener soluciones creativas en lo que respecta al aspecto cooperativo de la negociacin.

38 Definir los elementos de un acuerdo bajo la forma de un compromiso, de contra partidas o de una solucin innovadora. En la medida en que el acuerdo no pueda enc ontrarse, mantener el dilogo all donde las evoluciones previsibles permitan confia r en llegar a un acuerdo preferible a la alternativa de ruptura. Por ltimo, hacer posible aquello que no lo sera de otro modo, es decir, lo que a travs de otra for ma de contacto, por ejemplo no poniendo frente a frente a las personas, sera impo sible de obtener. En efecto, cara a cara, evita los rechazos categricos sin exame n y sin consecuencias y permite eliminar las numerosas incomprensiones que asalt an de improviso en el curso de cualquier negociacin. 4.2 MONTAR EL DECORADO 4.2.1 LA PETICIN Hay que distinguir entre las grandes nego ciaciones, las que comportan un desafo enorme, y todas las dems, inclusive las neg ociaciones comerciales con carcter repetitivo. Para las grandes negociaciones, en particular, las que son por definicin, antagnicas y destinadas a resolver un conf licto poltico u otro, el llamamiento a la discusin es cuestin de oportunidad. Es, o bien la expresin de una apertura cuando la relacin de fuerza es bastante equilibr ada, o bien es la expresin de una posicin de debilidad, ya que es cierto que quien sufre una relacin de fuerza desfavorable tiene inters en arreglar el conflicto en la mesa de negociacin. Recordemos que estar invitado a esa famosa mesa, equivale de facto a ser reconocido como un interlocutor vlido. En general, el cara a cara , es el resultado natural de la interaccin entre las partes y no plantea ningn pro blema de fondo. Sin embargo, el que toma la iniciativa del contacto puede elegir le momento ms propicio. Los nios que son naturalmente excelentes psiclogos, lo dem uestran si llega el caso. Ellos saben elegir el momento en que su padre est desca nsando para formular la peticin del juguete de sus sueos, y no el momento en que n o est disponible. Las personas tienen momentos de receptividad y otros en que no estn dispuestas a aceptar ninguna sugerencia; algunas tienen un humor que salta d e la bonanza a la tempestad. Hay que tenerlo en cuenta. Si la peticin viene de la otra parte y le coge desprevenido, hay que saber resistirse y no decidir una en trevista ms hasta cuando haya sido posible preparase y estudiar el informe. No es necesario encontrar excusas falsas, basta con decir la verdad que es una buena justificacin por s misma. 4.2.2 EL LUGAR Algunas negociaciones no pueden desarroll arse ms que en un terreno neutral. Por esos Ginebra parece ser un lugar elegido p ara los encuentros entre las superpotencias. El lugar de la negociacin no es indi ferente. Ir a casa de alguien, es estar en situacin de solicitante, de relativa i nferioridad. Por otro lado, quien recibe se beneficia de varias ventajas; puede arreglar a su manera el contexto material del encuentro, disposicin de los lugare s, horarios. Dispone de todos sus medios habituales, documentacin, ayuda de lo qu e le rodea, medios de comunicacin. No tiene que superar las fatigas de un viaje a veces largo, ni sentirse extrao, ni el sentimiento de inseguridad que uno puede experimentar cuando se est apartado de su base.

39 Naturalmente en las negociaciones comerciales habituales, esas consideracione s permanecen en un segundo plano. En un clima de relaciones de confianza, se eli ge la solucin ms prctica. Es conveniente, sin embargo, tener cuidado al respecto de un buen equilibrio en las invitaciones para comer o a un espectculo que acompaan a los encuentros, de manera que la relacin no evolucione a un sentido acreedor de udor, es decir, dominante dominado. 4.2.3 LA DISPOSICIN DE LUGARES Una habitacin p uede ser ms o menos agradable. La decoracin puede incitar o no al placer de interc ambiar y de buscar soluciones en comn. Pero es la mesa alrededor de la cual las d elegaciones o dos negociadores tomarn sitio, la que juega un papel de primer orde n. La mesa puede ser un lugar que rena o que aleje simblicamente a los protagonist as de la negociacin. La dimensin de la mesa determina la distancia a travs de la cu al debern dirigirse los negociadores, y da el tono de discurso, pblico si es neces ario dar voces de un extremo al otro de la habitacin, social en torno a un metro, ntimo incluso, si se puede or halando en voz baja. Su forma y disposicin de las pe rsonas, cuando son ms de dos, determina ampliamente la preponderancia de algunos interlocutores. Por ejemplo, dispongamos tres personas en los siguientes casos: A A B B C C B A C Figura 1: A ve a B y C y puede dirigirse a ellas alternativamente o simultneament e sin dificultad. Por el contrario B y C no pueden hablarse fcilmente. Entonces A adquiere la direccin de las discusiones. Figura 2: B y C estn enfrente. Esta vez A debe dirigirse o hacia B o hacia C para entablar un intercambio. Naturalmente, la discusin se desarrolla ms entre B y C. A est casi fuera de juego. Figura 3: Sit uacin equilibrada. A, B y C tienen exactamente la misma posicin relativa, los unos con respecto a los otros. 4.2.4 CASO DE LAS DELEGACIONES A x x x x o o o o x x x x o o o o x x x x o o o o x o x o x Figura 1: Dos mesas separadas por un espacio no ms largo de una mano en medio de la habitacin. Disposicin formalista, cada delegacin acampa sobre sus posiciones. Tend encia al estilo de negociacin distributiva. Figura 2: Una sola mesa. Los miembros de las dos delegaciones son comensales, pero cada uno defiende su parte.

40 Figura 3: A se arroga la direccin de las discusiones. Es el presidente de sesin oficial u oficiosa. Figura 4: Todos iguales, como los caballeros de la mesa red onda. Tendencia al estilo integrativo. Existen pues posiciones privilegiadas alr ededor de una mesa y, segn el sitio asignado, o tomando por un participante, la d iscusin puede tomar un giro diferente. Para comunicar, hay que verse. Hemos insis tido suficientemente sobre la importancia del lenguaje de los gestos y la mmica. Los intercambios se efectan con preferencia entre las personas que se ven. Cuando los que estn situados en el lado rectilneo de la mesa estn obligados a inclinarse para hablarse, se abstienen de comunicarse entre ellos. Por otro lado, los riesg os de altercado surgen ms bien entre las personas que estn alejadas. Es preferible sentar a las personas que pueden generar conflictos una al lado de la otra. 4.2 .5 LA COMPOSICION DE LA DELEGACION El nmero y la calidad de los miembros de cada delegacin dependen de las circunstancias. No obedecen, naturalmente a ninguna reg la particular, salvo si estn fijadas en el curso de una negociacin previa. En gene ral, dependen de la naturaleza y de los temas tratados y cada una de las partes puede hacerse acompaar de asistentes o de expertos. En el clima de una negociacin integrativa podrn participar de forma til en las sesiones de brain storming para la bsqueda de soluciones creativas. Sin embargo, en el momento del regateo o durante una negociacin puramente distributiva, sus intervenciones deben estar limitadas al papel que se les ha asignado. Es esencial que no se extralimiten en su compet encia tcnica reaccionando fuera de lugar a las declaraciones del adversario o hac iendo propuestas de su cosecha. Contrariamente a lo que sugiere el sentido comn, es preferible negociar solo que al frente de una delegacin. La relacin de fuerza n o se deriva del nmero de miembros de una delegacin; podramos incluso decir lo contr ario, el nmero es una desventaja. En efecto, la eficacia del negociador depende d e la coherencia de sus posiciones, de la solidez de su argumentacin, del dominio de sus propuestas y del control de sus concesiones. Esas condiciones son muy poc as veces satisfechas cuando varias personas del mismo bando toman parte de una d iscusin, salvo cuando todas ellas estn acostumbradas a la negociacin. Cada uno de l os miembros de la delegacin posee su apreciacin de la situacin, incluso sus objetiv os personales les empujarn quizs a aceptar una oferta que podra haber sido mejorada o hacer una propuesta que hubiera sido mejor callar. El adversario en sus esfue rzos por desestabilizar, puede atar no slo a una persona sino a varias, y posee a s otras tantas posibilidades de xito. Su accin se concentrar sobre el eslabn ms dbil d la cadena. Un consejo. Digamos que una delegacin debe estar compuesta del menor nmero de miembros necesarios para la direccin de las discusiones. Los observadores , o interventores diversos, deben ser apartados si su presencia impide respetar el carcter confidencial de las discusiones. Por ltimo, el jefe de la delegacin debe dedicarse a definir el papel de cada participante y los lmites de sus intervenci ones.

41 4.2.6 CASO DE DOS INTERLOCUTORES Cuando la negociacin slo implica a dos partici pantes, es frecuente que sta se desarrolle en un despacho, el del comprador o el del vendedor. El despacho como objeto de mobiliario, establece de entrada una cl ase de jerarqua entre el que recibe, instalado en un silln, y el que es recibido, casi siempre en una silla menos confortable. El despacho es una barrera simblica que separa a los interlocutores. Para evitar esa contrariedad, algunos equipan s u despacho con una especie de saloncito donde pueden ir a sentarse con su interl ocutor alrededor de una mesa baja. Esa manera de tratar a sus huspedes, con consi deracin, sita de entrada la discusin bajo el signo de equilibrio y de intimidad. Se mejante atencin no es siempre compartida. Uno puede muy bien tratar un negocio co n alguien que, por la incomodidad en la cual sita al interlocutor, lo que intenta es desestabilizarlo indicndole que se encuentra en posicin de inferioridad: silla estrecha ms baja que la mesa, posicin cara al sol, vaivn del personaje, interrupci ones de la discusin, etc. Corresponde entonces fijar el lmite de lo soportable y p edir cortsmente que cesen los ruidos. Si llega el caso, proponer reemprender de n uevo la negociacin en una atmsfera ms conveniente, con riesgo de romper si es evide nte que uno se encuentra en una emboscada premeditada. Afortunadamente, semejant es situaciones son escasas. En general, la cortesa y el respeto de los interlocut ores son la norma de las negociaciones importantes. Algo importante de considera r, es: para declamar, hay que estar de pie. Un parlamento grandilocuente, dicho por un actor sentado, es casi ridculo. Desde luego, cuando se negocia no hay un p arlamento para declamar, salvo que se quiera crear un efecto premeditado. Sin em bargo a veces sucede que uno tiene que vrselas con alguien que est furioso, el cua l apenas ha entrado en la reunin, se despacha con una furiosa alocucin de ataques y recriminaciones. La mejor manera de continuar la discusin con moderacin es invit arlo a sentarse, la postura sentada no es la ms conveniente para expresar un furo r extremo. 4.2.7 EL TELEFONO Negociar por telfono es un caso particular puesto qu e cada uno est en su casa, no hay un lugar nico para el desarrollo de la accin. Est a negociacin no es un cara a cara real, es un cara a cara desfigurado, en el cual la nica seal percibida por los interlocutores es la voz adornada de entonaciones y de silencios. Semejante situacin crea una especie de malestar, mayor an cuando u no se conoce poco, malestar que proviene sin ninguna duda porque no se dispone d e todas las informaciones disponibles en el curso de un contacto fsico. Por eso e s delicado negociar por telfono. Quien toma la iniciativa dispone de una ventaja sobe quien le responde. En efecto, el primero ha podido examinar su informe, mem orizarlo unos instantes antes de pasar a la llamada telefnica, sabe de qu va a hab lar. De entrada, dirige la discusin. Adems, la mayora de las veces su gestin forma p arte de una tctica premeditada. Conoce el truco del oficio. Su comunicante, tiene todas las posibilidades de ser cogido por sorpresa, puede haber olvidado un pun to importante del negocio, as le ser difcil reagrupar sus argumentos bastante rpidam ente para presentar una defensa coherente ante el ataque. La nica escapatoria es dar un pretexto desde los primeros intercambios, para aplazar la discusin. Y si n o ha tenido reflejo de hacerlo, colgar el telfono durante la conversacin como si s e tratara de un corte en la lnea, es decir, en medio de una frase o de una

42 palabra pronunciada por l mismo. Lugo, de una manera o de otra, no estar dispo nible para atender el telfono mientras no se est dispuesto para la discusin. El pro cedimiento es falto de cortesa, pero eficaz. La negociacin telefnica es ms breve que un verdadero cara a cara. Hablar media hora por telfono, es mucho, cuando una ci ta de negocios ordinaria dura pocas veces tres cuartos de hora. Hay que convence r y decidir ms rpidamente. La negociacin, si es relativamente compleja, debe estar ya suficientemente avanzada, al menos en la mente de los interlocutores, para di scutirla por telfono. Es ms difcil explicarse por telfono que personalmente; es una comunicacin incompleta e igualmente, porque la empata slo puede nacer verdaderament e del contacto fsico. En consecuencia, las incomprensiones, equivocaciones y proc eso de intencin son comunes. El tono puede subir de golpe, capaz no solamente de poner trmino a la comunicacin, sino de producir un desacuerdo irreversible. Cuntas p reconcepciones caen cuando los interlocutores que slo se conocen por sus voces, s e encuentran frente a frente! Es mucho ms fcil decir no al interlocutor por telfono que decrselo a la cara. El solicitante de la negociacin tiene inters en hacer su d emanda en persona: si no corre el peligro de ser corts e irremediablemente rechaz ado en los primeros instantes de la entrevista. 4.3 PENSAR EN LOS PRIMEROS INSTA NTES DE LA ENTREVISTA 4.3.1 LA IMPORTANCIA DE LA TOMA DE CONTACTO La fase de rec epcin y de toma de contacto es esencial. Es la que da el giro a la relacin que se desarrollar posteriormente y la que determina las representaciones que los protag onistas se harn de la buena o mala negociacin. La imagen del otro, de su personali dad, de su comportamiento, se impone desde los primeros momentos como una realid ad definitiva. Si llega esta ocasin y conoce a su interlocutor, esa imagen aporta una primera respuesta, aunque perenne, sobre las cuestiones e inquietudes prefi guradas antes del encuentro. Sin embargo, hace falta tiempo y esfuerzo para depu rarla 4.3.2 LOS SIGNOS DE RECONOCIMIENTO Ese primer contacto comienza por el int ercambio de reconocimiento, es decir por todos los mensajes, voluntarios o no, q ue se emiten cuando est frente a otra persona. Uno de los primeros mensajes que e miten los negociadores, es el de su traje. La indumentaria que se adopte debe se r la apropiada a la situacin y a las costumbres del medio en el cual uno se desen vuelve. Hay que ir vestido de forma apropiada. Otro gran signo de reconocimiento , es el apretn de manos. Puede ser atento, amigable, fro o reservado. Cada uno pon e algo de su personalidad en el apretn de manos. Eso puede ir acompaado de otras m anifestaciones significativas, gestos y mmica que pueden dar en el clavo. La mano sobre el hombro pone un acento de simpata en la introduccin del informe; la palma da en la espalda denota una intimidad cmplice; el abrazo una gran amistad. Finalm ente una palabra basta para individualizar a una persona: su apellido. El apelli do es una de las cosas ms importantes que se puede tener, es por l como uno fundam enta su verdadera identidad. Tambin, desde lo ms profundo de nuestro ser estamos a tados a nuestro apellido y nos hacemos llamar por ese apellido. Nada es ms deshum ano que la

43 sustitucin del apellido por un nmero de registro. Orse llamar con un Eh, o con un H ola o cualquier otro comentario, suena como un acto de indiferencia. Una de las p rimeras lecciones que se ensea a los aprendices de vendedores insiste sobra la ne cesidad de repetir, incluso recalcar el apellido del interlocutor para provocar una escucha favorable. Leccin que es muy til a los negociadores, al igual que el s aber cundo es conveniente emplear el nombre. 4.3.3 LAS PALABRAS DE INTRODUCCION L a fase del primer contacto es una fase de observacin y comienzo. Al igual que un atleta, el negociador debe hacer una fase de precalentamiento antes de entrar en la verdadera discusin. Algunos temas se prestan de buen grado a ese ejercicio: e l tiempo que hace, el desarrollo del viaje, la calidad del hotel donde se est alo jado. Poco importa su banalidad, su funcin no es informar sino crear y mantener e l contacto. Otros temas deben evitarse, los que hacen referencia a las conviccio nes y opiniones polticas o religiosas entre otras. Los minutos destinados a esos temas superficiales ejercen un efecto tranquilizador sobre los interlocutores qu e completan su conocimiento intuitivo los unos de los otros, ponen en orden sus ideas y no estn obligados a lanzarse directamente en una discusin de fondo como en un agujero negro. Algunos temas introductorias pueden ser una oportunidad para filtrar algunos mensajes a propsito de otorgar confianza en el cliente. Los prime ros intercambios verbales fijan el tono general del encuentro, el tono en sentid o propio. Hay que encontrar enseguida el tono apropiado entre la familiaridad y la formalidad. Adems, tiene la ventaja de declarar la voluntad de proceder a un d ilogo til y llegar a un acuerdo constructivo para las dos partes, a travs de la dis cusin que va a iniciarse. Se puede tambin verificar las cartas credenciales del in terlocutor. Naturalmente en forma indirecta, por ejemplo haciendo alusin a la pos ibilidad de un acuerdo definitivo al final de la sesin. La ltima parte de la toma de contacto debe estar dirigida a la fijacin del orden del da y a la determinacin d e los procedimientos. Los temas tratados, los horarios, la direccin de las discus iones, las modalidades de intervencin, la eventual presidencia de la sesin deben e star concretados claramente de forma que se eviten malos entendidos o, incluso p osteriores conflictos. La fijacin del orden del da define lo que estar y lo que no estar incluido en la negociacin, y por esa razn, presenta un carcter tctico evidente que se manifiesta en las grandes negociaciones, por el hecho de que el propio or den del da puede ser objeto de una negociacin preparatoria antes de la negociacin p rincipal. 4.4 SABER ARGUMENTAR Hay algo de arbitrariedad en considerar que la ar gumentacin se expresa en una fase precisa de la negociacin. SI se argumenta, es pa ra convencer al interlocutor, y an ms para persuadirlo, de actuar o de tomar una p osicin que se considera positiva desde el punto de vista de la negociacin. Los arg umentos son factores de cambio que no pesan ms que por la conviccin que acarrean e llos mismo; no tienen ningn poder coercitivo sobre el interlocutor. De lo que se trata, no es tanto de transmitir una concepcin intelectual sino de encontrar el c amino que conduce a la experiencia personal del interlocutor, de la forma de des encadenar esa sensacin, a menudo irracional, que se denomina conviccin, y que no p uede expresarse con palabras.

44 Adems, los argumentos no son independientes de la persona que los pronuncia. L a credibilidad no es asunto de lgica sino de confianza. De manera que las relacio nes personales, que nacen y se desarrollan en el curso de una negociacin, tienen una importancia sobre la cual es imposible insistir demasiado fuera de esa situa cin. Cuando un poltico solicita nuestro voto o cuando un mdico nos previene contra los peligros de fumar, slo se retienen del discurso apenas algunos de los argumen tos que han sido enunciados. En cambio, la impresin que el razonamiento ha provoc ado permanece grabado en nosotros. Estamos convencidos, o no lo estamos. En resu midas cuentas, eso es lo que importa, mucho ms que los argumentos mediante los cu ales hemos formado nuestra opinin. La argumentacin es un instrumento que necesita de una cuidada preparacin, tanto del fondo como de la forma. Al ser una preparacin bilateral, se hace complicada. No hay nicamente que preparar argumentos, sino ig ualmente los contra- argumentos que se debern poner en juego para rechazar al adv ersario, lo que supone haber sabido intercambiar, momentneamente su papel frente al suyo. Sin embargo, por examinado que est el problema, queda un lugar important e para la improvisacin por la cual cada uno puede hacer muestra de una mentalidad de rplica y de rpidos reflejos. Se puede definir un argumento como la razn que sos tiene un punto de vista. Generalmente, se asocian argumento y lgica, pero eso es ignorar la intervencin de la afectividad en el proceso de conviccin. Mientras que la lgica se dirige a lo consciente, la afectividad afecta lo inconsciente, de man era que su papel pasa a menudo desapercibido. En realidad, argumentar no es demo strar a la manera de un cientfico que parte de premisas para llegar a una conclus in gracias a un razonamiento inevitable. Tampoco es imponer la lgica pues el inter locutor rara vez est dispuesto a someterse a ella, y las demostraciones demasiado insistentes pueden indisponerlo. El valor de una argumentacin no se mide objetiv amente poniendo los argumentos del adversario sobre un plato de una balanza y lo s suyos en el otro, para ver si uno vence a al peso del otro. Se comprueba a men udo que un argumento de peso no surte el efecto buscado, o simplemente el que de bera tener un mayor rigor porque ha sido mal presentado o mal aprovechado. 4.4.1 LOS FACTORES DETERMINANTES a) Las personas Se puede decir que el fenmeno de persu asin depende tanto de la persona que emite el mensaje como de la que lo recibe. P or turno, cada uno de los negociadores se encuentra en una o en la otra de esas posiciones, emisor y receptor. Sin embargo, hay que matizar esta visin, por el he cho de que en las negociaciones de una cierta importancia (negocios o diplomticas ), el negociador aparece como un apoderado. Es el representante de unos interese s, no defiende sus intereses personales y el interlocutor puede tener una percep cin doble, la de la causa y la del negociador que las defiende. Esta dualidad deb e considerarse. a.1) Credibilidad, competencia, confianza La credibilidad es la palabra clave, tanto en materia de persuasin como en materia de comunicacin. Un me nsaje slo es tomado en consideracin en funcin del crdito que se otorga a la fuente.

45 De la misma forma, un argumento slo pesa el peso de la credibilidad de quien l o formula. Desde esta optima, es ms importante parecer experto que serlo. Por eso algunos negociadores no vacilan en recurrir a pequeas estratagemas, ttulos rimbom bantes, o montones de informes imponentes dispuestos a su lado encima de la mesa , que inducen a pensar que posee todos los detalles del asunto; o tambin hacerse acompaar por un verdadero experto que se le hace hablar lo menos posible, y se co ntenta con ejecutar, en el momento adecuado, cabeceos aprobadores. Pero sin duda , la credibilidad depende del comportamiento personal del negociador. Es instantn eo, porque l mismo debe estar convencido de sus argumentos. Si quiere convencer, un buen vendedor debe estar persuadido de que su producto es el mejor en el merc ado; un buen negociador debe creer en la calidad de los argumentos que desarroll a. A largo plazo, esa credibilidad es el resultado de toda la prctica anterior de relaciones. El individuo debe permanecer coherente con su discurso y procurar q ue la desviacin entre sus actos y sus palabras sea lo ms limitada posible. Ahora b ien, la confianza juega un papel importante en una negociacin y no se gana en un da. Cuando la relacin se desarrolla durante un perodo largo, se construye poco a po co, da a da. Un solo fallo y el capital de confianza que laboriosamente se haba acu mulado, desaparece de repente. Esto no es ms que justicia y moraliza las relacion es entre dos partes que se encuentran incitadas al respeto mutuo y al equilibrio del acuerdo. a.2) Simpata El buen vendedor busca ser simptico por todos los medio s posibles como contrapartida a una decisin favorable, pero sobre todo porque fac ilitan argumentos, en el sentido que favorecen un odo ms atento que indiferente; f amiliaridad de ideas, similitud y agrado de la relacin intelectual a un nivel ms s util. No es exagerado emplear la palabra empata para caracterizar una buena relac in de negociacin hecha a la vez de comprensin, de apertura y de inters, respecto al interlocutor. La presencia fsica de los negociadores favorece ese estado, el cual es casi imposible de experimentar por telfono o por correspondencia, a menos que el conocimiento ntimo del interlocutor no lo supla. Para progresar la negociacin, hay que captar la atencin del interlocutor, favorecer su comprensin y obtener su adhesin. Franqueando estas etapas previas es cmo se puede confiar en provocar el c ambio de actitud necesario para cerrar el acuerdo. b) La naturaleza de los argum entos Los argumentos pueden tener su base en la moral, la religin, la costumbre, la autoridad de una persona, los sentimientos o la lgica. Como vemos la gama de a rgumentos es muy extensa. Sin embargo, el impacto real de los argumentos es lo q ue importa, no sus calidades intrnsecas. Deben elegirse en funcin del tipo de nego ciacin y de la personalidad del negociador. El llamamiento a los intereses o la e valuacin en dinero son eficaces en una negociacin comercial. Sin embargo, en una n egociacin relativa a cuestiones de relaciones personales, los sentimientos y los valores cuentan mucho ms. Pero los valores que cuentan son los del interlocutor, no los nuestros. El interlocutor slo encuentra lo importante en aquello que le es significativo y slo retiene lo que le interesa. En esta etapa, el emisor debe po nerse de acuerdo con la longitud de onda del receptor. As, cuando se instala el s entimiento de empata, resulta completamente favorable el proceso de la negociacin. b.1) Los argumentos apremiantes El carcter distributivo de una negociacin conduce a recurrir a los argumentos derivados de la relacin de fuerza propiamente dicha. Se trata de hacer comprender la importancia de esa relacin de fuerza, utilizando el poder de los diferentes factores que la motivan.

46 Esos argumentos, entonces, tienen un carcter apremiante, pues hacen presin sobr e la otra parte para que acepte una solucin ms prxima a nuestros intereses que a lo s suyos. Sin duda, tales argumentos son dejados de lado en una negociacin coopera tiva donde no interfiere el antagonismo de los intereses. Por ejemplo, valerse d e hiptesis o de suposiciones, realistas o no, que constituyen las premisas de un razonamiento lgico, puede disimular una amenaza o una tentativa de manipulacin. Si no nos ponemos de acuerdo sobre este contrato, nuestras relaciones comerciales s e van a resentir, o Me hace el 15% de descuento o paso el pedido a la competencia. Los vendedores tambin tienen el arte de la falsa alternativa para llevarse la dec isin del indeciso, dndole la ilusin de una eleccin quiere el modelo pequeo o el grande el rojo o el azul, etc. Al menos obligan al cliente que no tiene intencin de compr ar, a manifestarse. Cualquier argumento llevado al extremo, se vuelve absurdo en detrimento de los otros argumentos. Ejemplo. Le dara el aumento que usted me pide , dice el patrn, pero si lo hago estar obligado a acordar otro para sus colegas, ar gumento muy cmodo, pues le evita dar razones mas personales a su rechazo; pone fi n a la discusin, pero que, al mismo tiempo, es poco convincente para el empleado quien se sentir afligido al no ser recompensado por sus mritos, los cuales no se d iscuten. El miedo El miedo es un elemento de motivacin desencadenado por una argu mentacin que asocia lgica y emocin. Los efectos del miedo sobre el comportamiento s e asemejan a los de la amenaza. No hay conclusiones prcticas al respecto, salvo q ue el mismo estmulo pueda desencadenar respuestas diferentes en varias personas: la decisin de utilizar o de no utilizar tal o cual tipo de argumento se apoya sob re la intuicin del negociador. La refutacin En la negociacin, se enfrentan posicion es y argumentos. Es necesario aportar la objecin a los argumentos que se enuncian , pero eso no puede hacerse sin una cierta selectividad. En efecto, todos los ar gumentos no requieren refutacin. Hay que reservar la refutacin para los argumentos de tipo objetivo, es decir aquellos sobre los cuales, uno puede o podra ponerse de acuerdo con relacin a una observacin o a una medida indiscutible. Una verificac in, si se estima til, debe permitir al interlocutor convencerse, pero no es necesa rio exigir una conformidad formal. La refutacin es del todo intil, incluso desastr osa, cuando concierne a los valores del adversario o a la manera como l concibe s us propios intereses. El error de todos los poderes abusivos, y de todos los mon opolios es querer sustituir a los ciudadanos o a los agentes econmicos en la defi nicin de lo que concierne a sus intereses particulares. El argumento opuesto a cu alquier objecin o demanda de modificacin es. Hemos estudiado perfectamente los inte reses de los consumidores y de la empresa pblica que representamos, lo que ha lle vado a definir los trminos del contrato que les proponemos y no podemos modificar los. Probablemente, habra mucho que decir sobre esta pretensin de representar el int ers general, pero lo ms importante es que cuando el cliente de un monopolio recuper a la libertad, sigue manteniendo una desconfianza prejuiciosa respecto de las re laciones constructivas. As, mal que nos pese, ms vale no discutirle al interlocuto r la libertad de apreciar el mismo sus propios intereses. A la inversa, debemos exigir el respeto de esa prerrogativa para nosotros mismos.

47 b.2) La presentacin de los argumentos. Unilateral o bilateral La argumentacin u nilateral slo expone los argumentos a favor de la tesis desarrollada; la argument acin bilateral expone, adems todo o parte de los argumentos que se le oponen y, al hacer eso, constituye un examen profundo y responde mejor a la dialctica de lo r eal. Se han hecho investigaciones sobre esta cuestin, y en lneas generales se comp rueba que los argumentos bilaterales tienen mayor impacto sobre las personas ins truidas y los argumentos unilaterales sobre personas relativamente incultas. Eso parece conforme al sentido comn, pues a las personas desprovistas de instruccin o de conocimientos, les falta igualmente espritu crtico, tienen tendencia a pensar sin matices: es negro o blanco, es bueno o malo. Por eso, ponerles a su disposicin argumentos contrarios, en lugar de tranquilizarlos, los conduce a dudar de la va lidez de la tesis. En cambio, en personas ms abiertas, la presentacin de algunos co ntra se toma como prueba de seriedad. En general, los argumentos no son desconoci dos, el propio interlocutor se dispone a tenerlos en cuenta. La maniobra tiende entonces a dar fin a una refutacin que no tiene objeto y abre la posibilidad de u n cambio de opinin: Ya que efectivamente tuvo en cuenta los argumentos desfavorabl es que sostienen mi posicin, entonces quiz su posicin est relativamente justificada, razona el interlocutor a quien esa demanda despierta, adems, cierta simpata. b.3) La conclusin explcita o no Hay que definir claramente la conclusin lgica de la argume ntacin o hay que dejar que el interlocutor se ocupe de sacar esa conclusin? No hay una nica respuesta, lo importante reside en que para desencadenar la adhesin, es necesario suscitar previamente la comprensin del mensaje. Para un interlocutor qu e quiz tuvo algunas dificultades para seguir el hilo de la demostracin es til concl uir explcitamente. Sin embargo, a las mentes abiertas no les gusta demasiado reci bir lo que aparece como una leccin fundamentada, es mejor que ellas mismas saquen sus propias conclusiones sobre los que se les ha expuesto. Ese procedimiento es recomendable, de todas formas, en todos los casos en que el interlocutor tiene tiempo de reflexionar, impregnndose de la argumentacin que le ha sido presentada, cualesquiera que sean sus capacidades intelectuales. Presenta, adems, la ventaja de disimular la presin de la relacin de fuerza y, por consiguiente, no hace perder prestigio al oponente. c) El orden del discurso En los debates pblicos, las prim eras y ltimas palabras de un discurso tienen una importancia muy particular para el oyente. Est muy interesado y receptivo a las primeras palabras mediante las cu ales se forma una opinin: es el efecto de primaca. Despus, su atencin disminuye. Por ltimo, llegado el momento de la conclusin, su receptividad se despierta de nuevo para retener algunos de los ltimos argumentos: es el efecto de recuento. En una n egociacin, las cosas se presentan de forma diferente. La consulta es saber si es conveniente presentar en primer lugar la conclusin para avanzar con los diferente s argumentos que la justifican, o si hay que serenar la conclusin para despus del enunciado del razonamiento. Cuando el problema es complejo, parece que es prefer ible dar rpidamente las indicaciones sobre el objetivo hacia dnde se busca dirigir el razonamiento, lo que permite al interlocutor seguirlo ms fcilmente a partir de l plan definido as. No hay una regla para estimar quin habla primero, va a depende r del negociador y del interlocutor, y del tipo de negociacin que quieran realiza r.

48 c.1) El estilo del discurso El estilo es un instrumento de comunicacin, tanto puede ayudar a la argumentacin como favorecer la adhesin. En ese sentido es un ins trumento de manipulacin. As el empleo de frmulas impersonales del se o del nosotros as cia al interlocutor a la gestin, mientras que el yo mantiene la distancia. Si se de sea considerarlo como un aliado se recurrir a Si usted lo desea, vamos a examinar juntos el proyecto de contrato, o se podra prever un pago al contado, valen ms que per mtame formular unas observaciones sobre ese proyecto de contrato, o deseo un pago a l contado. El negociador utiliza frecuentemente la ltote. Figura retrica que expres a una idea por la negacin de su contraria, permite hablar sin anticipar demasiado y da poco pie a la refutacin: Yo no me opongo a su propuesta, no es aceptarla deci didamente, sino dar a entender que se acepta. Las formulaciones positivas son ms propicias a la adhesin que las formulaciones negativas. Es preferible construir l a argumentacin a partir de las ventajas que presenta el acuerdo buscado, ms que po ner al frente los inconvenientes que resultaran de una ausencia de acuerdo. Por lt imo, se debe recordar que un lenguaje concreto y grfico favorece mejor la atencin y arrebata ms fcilmente la conviccin que un lenguaje abstracto c.2) Inmunidad contr a persuasin Una creencia que no conoce la contradiccin se mantiene serenamente y t ermina por ser un credo del cual se olvidan los verdaderos fundamentos. Al prime r ataque violento de una reconsideracin imprevista, se hunde irremediablemente. E ste fenmeno se observa cuando el aprendiz de negociador, nicamente provisto de una confianza total en argumentos que nunca han sufrido la contradiccin, pierde pie completamente cuando su adversario tiene el mal gusto de reconsiderar aquello co n lo que estaba conforme y era evidente desde su punto de vista. El remedio para esto es someter previamente los argumentos y contra-argumentos, de manera de en contrar para aquellos una respuesta meditada. Ese trabajo es esencial en la prep aracin de la negociacin y debe ser un reflejo simultneo que consiste en adoptar mom entneamente la posicin del adversario para comprenderlo mejor. Meterse en la piel del otro, es naturalmente la mejor manera de comprender su situacin y adivinar su s argumentos, ya sea para aceptarlos como vlidos, ya sea para combatirlos. Sin em bargo, no se trata de abandonar las convicciones o de traicionar la causa, sino de examinar una situacin de manera abierta y sin prejuicios, llevando a cabo una experiencia enriquecedora. El objetivo de la inmunidad no es examinar todos los argumentos posibles para encontrar la tesis que uno debe defender. Basta solamen te con formular varios de los argumentos adversos para obtener una mayor resiste ncia a los dems argumentos que podran desarrollarse ms tarde. Por poco que el inter locutor sea de naturaleza desconfiada, la inmunidad contra la persuasin funciona en l de forma innata. Basta que anticipen una opcin contraria a la suya para que s e cierre a todos los argumentos. Su razonamiento no supera el estadio primario Me puede contar todo lo que quiera, no voy a dejarme coger por su palabrera. El indi viduo, bloqueado es esa actitud, puede or pero ya no escucha, a menos que se cons iga encontrar una frmula susceptible de herir en carne viva su inters y sus intere ses. c.3) Algunos argumentos de uso corriente. Los valores morales y los sentimi entos La esperanza hace vivir, el amor da alas, el miedo paraliza, dicen los dic hos populares. Esas imgenes ilustran perfectamente la influencia de las emociones . Pero hay que desconfiar de las resoluciones que su exaltacin puede provocar. Ha y que consultar

49 tambin con la almohada, muchos entusiasmos sucumben a la realidad del sueo. Por eso, es deseable dejar un tiempo de reflexin para confirmar el compromiso que se acaba de negociar. La perspectiva permite manifestar una apreciacin ms objetiva s obre la situacin y reduce las motivaciones sentimentales a la medida justa: simpa ta exagerada por el interlocutor, miedo a perder el negocio, orgullo personal, et c. Entre todos los sentimientos que aguijonean al negociador, el miedo y la angu stia son los ms normales, y son resortes que algunos no vacilan en aprovechar Es e l ltimo departamento en ese precio. La mejor manera de evitar la angustia es limit ar, si no eliminar, el mbito de lo desconocido mediante la mejor informacin posibl e. Y si se quiere que una amenaza sea eficaz, tanto como vaga e imprecisa, ms val e no definir la sancin incurrida por contravenirla si queremos que la regla sea r espetada. Es imposible hablar del poder de los sentimientos sin mencionar la cod icia que est al principio de muchas desilusiones para aquellos que se dejan lleva r por ella. El atractivo de una ganancia fcil ejerce una fascinacin de la cual los publicitarios y los estafadores saben aprovecharse. Cuanto ms importantes son la s perspectivas de ganancia, ms desaparece el sentido comn en beneficio de una cred ulidad ingenua. La mayora de las estafas estn hechas con esa causa, con una simpli cidad infantil. Es as como uno compra en la calle un lingote de oro tres veces ms barato de lo habitual, para descubrir luego que se trata de latn. O bien uno confa sus ahorros a un corredor que se compromete a remunerar las inversiones a un ti po de inters usurario, para darse cuenta un tiempo despus, de que el financiero mi lagro y su efecto bola de nieve se han volatilizado sin dejar rastro. Y que deci r de los argumentos publicitarios que prometen fabulosos regalos o magnficos prem ios a cambio de la suscripcin de una revista. Si el negociador se encuentra ante una propuesta excepcionalmente atrayente, su primer reflejo debe ser preguntarse si no disimula algn inconveniente o tara, o alguna trampa, antes de crersela a pi es juntillas. Ser siempre ms prudente encontrar la razn en otra parte que en los se ntimientos de amistad que su propia persona inspira en su interlocutor. c.4) Los comportamientos El propio comportamiento es quizs el mejor argumento para poner al frente y convencer. Es importante hacer hincapi en los fenmenos de mimetismo en las relaciones humanas. En efecto, los actores de una relacin terminan por calca r su actitud sobre la del otro. El tono de cooperacin de la negociacin es el compo rtamiento recproco de los interlocutores / adversarios, y no una regla de juego o un rbitro. Si queremos negociar en una atmsfera de cooperacin, debemos nosotros mi smos tener cuidado de no hacer nada que sea o pueda ser interpretado como un act o conflictivo. Por ejemplo, pretender alcanzar los objetivos apoyndose sobre una relacin de fuerza favorable. A la inversa, hay que estar atento a los signos emit idos por el interlocutor / adversario que permitan hacerse una opinin sobre su co mportamiento. Cualquiera que sea su voluntad, es imposible mantener unilateralme nte una actitud cooperativa si el otro no acta de la misma forma. Si uno quiere c onvencer, no hay mejor mtodo que poner los actos de acuerdo con los discursos. Pa ra conservar la credibilidad, es la virtud del ejemplo la que hay que saber prac ticar. c.5) El precedente Instintivamente, tenemos una propensin a referirnos a l os modelos existentes. La educacin que hemos recibido de nuestros padres o de nue stros maestros consiste, en gran parte en inculcarnos esos modelos y en comunica rnos algunos reflejos como respuestas a situaciones dadas. Apreciamos la facilid ad y sobretodo la seguridad que nos da la aplicacin de soluciones ya experimentad as. Los siempre lo hemos hecho as o los

50 eso no se hace encierran argumentos irrefutables para justificar la continuacin de un estado de hecho o para rechazar una idea innovadora. Si recurrir al preced ente tranquiliza y protege contra ese miedo al cambio que sentimos visceralmente , no lo es en lo que se refiere a innovacin. Se opone a la imaginacin y favorece l as actitudes conservadoras. En cambio puede aportar coherencia a los comportamie ntos e ir en el sentido de una cierta justicia. Por eso la ley, recurre en algun as ocasiones a la jurisprudencia. La jurisprudencia nace de las decisiones conco rdantes pronunciadas por los tribunales sobre cuestiones idnticas o por lo menos similares. La ley, las costumbres y la doctrina constituyen uno de los fundament os del derecho. Cuando la ley es muda o difcil de interpretar sobre tal punto, el juez determina en funcin de la jurisprudencia. 4.5 CONTROLAR EL DIALOGO 4.5.1 Ac tuaciones y actitudes Una misma persona puede atribuirse papeles diferentes que corresponden a la imagen que encuentra til proyectar en uno u otro grupo al cual est asociada momentneamente. Las actuaciones tienen por objeto signos de reconocim iento positivos o permitir evitar una intimidad demasiado grande. Cuando un pequ eo grupo de personas se rene, se instaura una actuacin alrededor de los papeles de base definidos por Steve Karpman: Los perseguidores, son los que atacan a las pe rsonas ms dbiles para ponerles en posicin de personas no bien. Establecen reglas irre ales y se obstinan en ponerlas en prctica. Las vctimas son los que adoptan un comp ortamiento confuso, lanzan llamadas de socorro y se esconden si llega el caso. L os salvadores son aquellos a quienes les gusta ir a socorrer a las victimas ara ser agradables y manifestarse como personas bien, no forzosamente para ayudar real mente a las victimas, las cuales les son tiles para valorizarse. As se establece u n tringulo dramtico perseguidor victima salvador, que rige un estilo de interaccin duradera entre los participantes. Algunas veces se observa, que los papeles pued en variar si llega el caso, la victima agotada puede transformarse en perseguido r y el salvador transformarse en victima. Semejantes situaciones rara vez son po sitivas, por eso hay que ser capaz de pararlas si se convierten en destructivas. Esto es posible a travs del control de la actitud y el respeto de algunos princi pios: No despreciar al interlocutor como persona, admitiendo que puede tener un punto de vista diferente del nuestro, ya que, por definicin, el objeto de una neg ociacin es resolver divergencias. Tener confianza en uno mismo, es decir, no pone rse de entrada como victima, lo que se desprende de la fe en su causa y del cono cimiento del informe. Ser autntico, es decir, abandonar cualquier comportamiento calcado de un modelo, por valorizante que sea. Dar signos de gratitud, agradecie ndo al otro por haber dado francamente su opinin (incluso si no se aprecia a fond o), por haber consentido tal concesin, por haber reflexionado sobre una de nuestr as propuestas, etc. Controlar los sentimientos y conectarlos con el mensaje que los ha desencadenado. El negociador puede y debe expresar sus sentimientos pero en funcin del impacto que stos puedan tener sobra la persona que est enfrente. Desd e luego, experimenta como cualquier persona vacilaciones, angustias, esperanzas,

51 decepcin, hostilidad, clera, compasin, amor, pero su expresin debe quedar sujeta a la censura de la razn. Hacer prueba de un slido sentido del humor, capaz de rest ablecer cualquier cosa a la justa medida y sosegar la atmsfera cuando es necesari o. a) La discusin Entramos aqu en lo importante del tema, o ms bien lo importante del cara a cara. Comunicacin y argumentacin estn en el centro de ese momento capital qu e es la discusin. No existe contradiccin en pretender que hay que disimular lo ms po sible y al mismo tiempo establecer un dilogo abierto con vistas a encontrar soluc iones creativas? Sin duda, que el disimulo es el resultado de la parte distribut iva y la claridad del aparte integrativa de la negociacin. Algunos consejos. a.1) La escucha. El primer consejo es el de no decir nada. Siempre estamos muy impac ientes por decir demasiado, uno est obsesionado por su propio problema y no imagi na que el otro tenga alguna cosa interesante a decirnos. Algunas personas adoran hablar de ellas mismas; eso es muy natural ya que lo que atae a nuestra propia p ersona es un tema de conversacin al que le tenemos especial cario. Ocurre con frec uencia que, sin haber preguntado algo en concreto, el interlocutor deja ir espon tneamente informaciones capitales: su situacin, sus objetivos, su margen de maniob ra, sus alternativas y sus argumentos. Como vimos antes, la informacin es un elem ento determinante de la relacin de fuerza. Por eso, es importante que uno mismo n o la confe demasiado rpidamente. La informacin debe ser objeto de un intercambio pr ogresivo y gradual. Si hay que darla para obtenerla, mejor hacerlo lo ms tarde po sible, y sabiendo que no podr ser utilizada en contra suya. El instrumento de est a actitud es la escucha activa, que no es el silencio. La escucha activa es la a plicacin de elementos de comunicacin no verbal a travs de la reformulacin de los men sajes. Da seguridad al interlocutor, lo tranquiliza y le da confianza. Ofrece si gnos de agradecimiento y favorece el mantenimiento de las transacciones. Es el ni co comportamiento capaz de hacer que una persona enfadada se calme. En resumen, intentemos entablar la discusin escuchando antes que hablando. a.2) La presin. Cua nto ms pronto se ejerce una presin en la discusin, ms eficaz es a nivel de su impact o psicolgico y de la argumentacin. Hay dos maneras de hacer presin, que pueden por supuesto utilizarse simultneamente. La primera consiste en reducir las previsione s del adversario, cada uno se presenta al cara a cara con una idea a priori de l o que el otro est dispuesto a hacer o a proponer. A fin de partir de la posicin de negociacin ms favorable, hay que colocar el listn lo ms alto posible, es decir, dar a entender, en general indirecta o implcitamente, que el nivel de la solucin que se pretende no llega a las esperanzas de su competidor. Se trata de pura y simpl emente de regateo. La segunda consiste en estimular en el interlocutor su deseo de hacer el negocio, dndole todos los elementos susceptibles, desde su perspectiv a para convencerlo. Es exactamente lo que hace el vendedor de auto alabando las cualidades del modelo y proponiendo a su cliente que lo pruebe en carretera. Sin embargo, insistir sobre los mritos del objeto de la negociacin no es el nico medio , se pede citar adems el beneficio que se obtendr con el acuerdo, las ventajas a c orto plazo o las ventajas a largo plazo, el prestigio que sacar el negociador, et c.

52 a.3) El examen de posiciones No se puede llegar a un acuerdo creativo o a un buen compromiso si los interlocutores / adversarios no conocen convenientemente la situacin, los intereses, los objetivos, digamos los puntos de vista respectivo s que les animan. Es por esa razn por lo que semejante examen debe ocupar una par te importante de la discusin. En primer lugar, estn los hechos y aserciones. Poner las en duda sistemticamente puede parecer ofensivo, pero verificarlas es una preo cupacin que debe permanecer en la mente, ya que es imposible avanzar sobre el ter reno movedizo de las opiniones inciertas. Lo importante es saber lo que quiere l a otra parte y ms an, saber por qu lo quiere, proceso que omitir decirlo. Ahora bien , el anlisis del por qu es el que permite estructurar las necesidades recprocas, su stituyendo la satisfaccin de la necesidad real por la de la necesidad aparente. Q uiero ir al mar, quiero ir a la montaa, quiero ir a disfrutar conciertos al aire libre, no sirve de nada para lograr un acuerdo vacacional, Sin embargo si se ave rigua el por qu se quiere ir al mar (para practicar buceo), ir a la montaa (para a ndar a caballo) y asistir a conciertos al aire libre, ser ms fcil establecer un lug ar donde se pueda practicar las tres cosas. Por lo menos, en un primer momento, no es prudente discutir el punto de vista expresado por el interlocutor. El nego ciador debe estar en condiciones de aceptar cualquier posicin expresada por su in terlocutor / adversario como una posicin vlida. Lo importante es, antes de nada, c omprender bien las razones. El hecho de expresar los intereses y apuntar a objet ivos diferentes no es un obstculo para obtener un acuerdo. Por el contrario, a me nudo gracias a esas diferencias se puede llegar a un acuerdo. Cuando aparece una divergencia de apreciacin sobre un hecho, un objeto o un valor, la cuestin es sab er quin tiene la razn y quin est equivocado no tiene por lo general inters, pues cada uno est autorizado a emitir juicio subjetivo sobre cualquier cosa. El negociador debe llevar a cabo un ejercicio que familiarmente se denomina meterse en la piel del otro. Nada es ms productivo. Este simple cambio de perspectiva libera la intu icin necesaria para comprender las situaciones. Los juicios de valor sobre las mo tivaciones del interlocutor / adversario no tienen otro efecto, si son negativos , que desvalorizarlo y conducirlo a encerrarse en una posicin negativa de la cual corre el peligro de no poder salirse de ellas ms tarde. Es as como empiezan las r ias conyugales y las disputas donde se pierde de vista el fondo de la desavenenci a. Los comentarios son superfluos y apenas interesan al interlocutor. Sin embarg o, si es necesario darle a conocer la apreciacin que se refiere a uno u otro punt o de su discurso, mejor emplear la frmula personal Pienso que antes que el usted acu ador. Es preferible decir pienso que usted no respeta sus compromisos antes que Ust ed no respeta sus compromisos. La primera frase slo afecta la percepcin que tiene u no mismo del asunto, dejando espacio para la discusin. Nunca hay que esperar que el interlocutor manifieste desde un principio sus puntos lmites. Si es un negocia dor hbil, mostrara progresivamente un juego de pistas en que los indicios, hbilmen te descubiertos, permitirn adivinar el objetivo propuesto sin adquirir una certez a absoluta de ello. Si lo que importa es obtener el mejor dictamen posible de la posicin del interlocutor / adversario, no es menor til que l pueda comprender la n uestra. Nuestro discurso debe aspirar a informar progresivamente, al intercambia r las informaciones recibidas. Por otro lado, puede ser til solicitar un feed back del interlocutor para estar seguro de que ha decepcionado los mensajes emitidos. Este proceso tiene un doble aspecto: un valor puramente objetivo cuando refleja el mensaje, o un valor de control de efecto, cuando se adorna con comentarios e informa sobre la percepcin del destinatario.

53 a.5) La construccin del acuerdo Muy pocas veces se llega a un acuerdo a la pri mera. Si se trata de transmitir un mensaje o una serie de argumentos, se aprovec har el inicio de la intervencin para situar las cosas importantes y las cosas favo rables. Las buenas noticias favorecen una actitud condescendiente, las malas sus citan ms bien reservas. Por tanto, uno tiene inters en poner el acento sobre los p untos positivos de la situacin tal como se presentan y en insistir sobre los punt os de acuerdo ya registrados. Repetir antiguas quejas o volver sobre errores pas ados, podran suscitar sentimientos negativos como la acritud y el rencor. Es impo rtante controlar los diferentes modos de contacto con el prjimo permaneciendo rel ativamente neutro en el plano emocional y recurrir a la lgica del interlocutor, m ientras no se establezca un contacto emptico. Una forma, es colocar el problema a nivel de los hechos. En cuanto se conoce un poco mejor a la persona que se tien e enfrente, y se est seguro de no cometer un error, se puede recurrir a las emoci ones y a los sentimientos. Cualquiera que sea la tcnica, la finalidad es buscar l a colaboracin del interlocutor colocando en segundo plano todo lo que hay de anta gnico en la relacin. Para ello, no hay que vacilar en solicitar su ayuda o incitar lo a criticar las ideas que se han podido emitir. Mejor an, si se pueden asumir l as ideas que l ha expuesto. La oposicin es natural, no se puede obtener nada en la vida sin superar una oposicin ni soportar la tensin que la acompaa. Por eso hay qu e aceptar los argumentos adversos como legtimos, tenerlos en cuenta cuando son ju stificados y combatirlos cunado no lo son. Algunos argumentos pueden ser pertine ntes y llegar a la meta, hay que saberlos encajar. Pero no buscando rechazarlos, sino apartndolos, relativizndolos, aceptndolos pero sin dejar jams surgir su impact o. Hay que tener sangre fra y una seguridad tranquila, por lo menos en apariencia . Pero si uno comete un error de forma flagrante, entonces hay que tener la eleg ancia de reconocerlo de buena gana antes que persistir en pretensiones que slo pu eden debilitar la argumentacin. A veces ocurre que un argumento que se crea impara ble no produce ningn efecto, pues no se sabe nunca de antemano la importancia de uno u otro argumento para el interlocutor / adversario. En cualquier caso, el dil ogo debe continuar a partir de una nueva perspectiva o bien abordando otro aspec to del problema discutido. Entre las causas de bloqueo ms frecuentes, se observa a menudo que los interlocutores se esfuerzan en defender sus posiciones o en alc anzar los objetivos preestablecidos. Como las posiciones y los objetivos de unos no coinciden con los de los otros, o bien no se progresa, o bien se busca una s olucin de compromiso, que, por definicin, no puede satisfacer plenamente ni a los unos ni a los otros. Es una idea demasiado comn considerar el compromiso como nica salida a la negacin por no combatirlo vigorosamente. Eso deriva de la idea errnea de que las necesidades de los adversarios son siempre opuestas y que slo se pued en satisfacer sacrificando una parte de ellas. Recordemos la historia de los nios que se pelean por una naranja, y que la madre la parte en dos mitades, solucin d e compromiso aparentemente equitativa pero en realidad frustrante para cada uno de los nios, cuando sabemos que uno quiere la pulpa para comrsela y el otro la pie l para hacer confitura. De all la importancia de considerar la negociacin bajo el n gulo de los intereses y no bajo el de las posiciones. Cualquier solucin creativa puede conducir al completo abandono de las posiciones para satisfacer mejor los intereses, Redefinir los objetivos, encontrarles equivalentes aceptables, esclar ecer los desafos y los intereses enfrentados son los mejores principios de una ge stin capaz de levantar los obstculos que surgen sobre la va del acuerdo. En negocia cin, el no nunca es definitivo. Lo que era inaceptable al principio puede convert irse en conformidad al final, cuando los mecanismos y el tiempo han hecho su

54 efecto. Es normal que las actitudes de intransigencia dejen paso progresivame nte a la flexibilidad. Llega el momento en que uno mismo debe expresar su desacu erdo. Cmo hacerlo sin dar al dilogo un giro negativo? Se tienen que evitar dos abus os contrarios: discutir sistemticamente el punto de vista adverso sobre puntos in significantes y no tener en cuenta los desacuerdos fundamentales. El primero env enena la discusin, el segundo la conduce a un imps. Cuando uno oye expresar una op inin o una asercin en contradiccin con las propias convicciones, el movimiento natu ral al cual uno se ve inducido es aun sobresalto de indignacin. Es esencial repri mirlo y darse tiempo de preparar una respuesta ponderada dejando continuar a su interlocutor hasta el final de su intervencin. Es necesario marcar una pausa y da r todos los signos de una escucha atenta. La refutacin que uno se propone hacer sl o tiene impacto si el otro est en principio convencido de que se le escucha y com prenden sus razones. Estn prohibidas las frmulas descorteses y los juicios de valo r que dan a entender, ms o menos directamente, que se considera estpido lo que aca ba de decirse, del estilo es falso, estas propuestas son inadmisibles es lastimoso, et c. Se tendr cuidado, por el contrario, de buscar en el conjunto de lo que se quie re discutir algunos puntos sobre los cuales es posible un acuerdo, antes de intr oducir la expresin de la divergencia. Puede ser una cuestin de pura forma, por eje mplo aprecio su gestin a la cual me adhiero plenamente, pero el precio que usted m enciona no corresponde a mis observaciones, etc. Otras ideas podran ser. Respeto su punto de vista, pero , puede que tenga usted razn, pero, no pretendo estar en posesi e la verdad sobre este punto, pero. La actitud corporal debe estar controlada para demostrar que el desacuerdo que se expresa no reconsidera el respeto de su inte rlocutor. Por ltimo, si este persiste en su respuesta al expresar los mismos argu mentos y reafirmar su posicin, la oportunidad de continuar la discusin se para, y en general, es preferible cambiar de tema o bien poner fin a la discusin. Si se e lige esta ltima posibilidad, o el dilogo toca naturalmente a su fin, se intentar ha cerlo con cortesa. Encontrar entonces una frmula como Gracias por esta interesante (franca, fructfera, etc.) discusin, tenemos otros puntos a examinar?, Veamos quiz pod s resumir lo que hemos conseguido, acompaado de mensajes no verbales, rectificando la postura, sonrisa u otros. Es conveniente estar atento a los vistazos al relo j, a la colocacin del informe en la cartera, a los movimientos en el asiento, o a las miradas sbitas de preocupacin, de forma que no se prolonguen los intercambios que no pueden ser ms productivos porque la atencin del interlocutor nos ha abando nado ya. b) Las ofertas y las contraofertas b.1) Momento y contenidos de las ofe rtas Existen al menos dos razones por las cuales no es deseable ser el primero e n exponer las propuestas. En la mayora de los casos no se tiene ni idea a priori del punto de equilibrio posible del acuerdo y por otro lado, las propuestas son las municiones del negociador y es conveniente no malgastarlas. Un mtodo consiste en practicar la afirmacin negacin. Se expresa en una idea en la primera parte de l a declaracin, idea que aminoramos o que contradecimos en el segundo tiempo. Por e jemplo Prefiero pasar mis vacaciones en la playa, pero crame, si llega el caso, no me disgusta ir a la montaa, expreso un deseo, pero al mismo tiempo, dejo abierta una opcin.

55 La utilizacin de la relacin de fuerza, desde el inicio de la discusin, conduce a rebajar las expectativas del oponente al nivel ms bajo y mantener las suyas al ms alto. La comunicacin de informaciones apropiadas sobre el mercado, la calidad de l objeto, de sus propios mrgenes de maniobra, etc. contribuyen a ello. Algunas ve ces basta una alusin o un sobre entendido para informar a su interlocutor y disua dirlo de tomar una posicin que fuese inaceptable o formular una oferta de apertur a exageradamente optimista. La oferta de apertura que corresponde en general a l a ganancia mxima que se puede esperar sacar de la negociacin debe estar apoyada po r todos los argumentos susceptibles de justificarla: calidad, mercado, competenc ia, opciones, etc. Nada es ms vulnerable que una propuesta arbitraria que parezca inspirada por capricho. Al mismo tiempo es importante comunicar la conviccin sob re la legitimidad de sus reivindicaciones, ya que si estas ltimas no estuviesen j ustificadas, o bien habra que poner fin a una negociacin que se revela inaceptable para la otra parte, o bien habra que rebajar sus pretensiones, poniendo su credi bilidad en peligro. b.2) Presentacin de las ofertas Hay siempre una manera ms atra yente de presentar una oferta. No se debe rechazar utilizar todo aquello que pue da suscitar el inters del interlocutor. Si una demanda no puede ser aceptada, un poco de imaginacin basta a veces para sustituirla por otra, tambin ventajosa y per fectamente aceptable. b.3) Incremento de las ofertas Las ofertas son como subast as y se intercambian varias de ellas antes de llegar a un acuerdo. Los diferenci ales entre las ofertas sucesivas tienen otra funcin: la de suministrar indicios s obre puntos lmites. El incremento de las ofertas es un cdigo que debe poder dejars e descifrar, pero manteniendo una cierta parte de incertidumbre. Cuando ms experi mentan los interlocutores la confianza recproca, ms claro puede ser el cdigo, hasta poner las cartas boca arriba. b.4) Algunas advertencias Atencin a los errores de formulacin, falsas garantas, falsos argumentos. Es frecuente or formular una ofert a de precio bajo la forma de horquilla Voy a comprar ese artculo por 50 a 60 mil p esos No hay que imaginar que la otra parte considera nuestros intereses con ms ate ncin que los suyos propios. As slo escuchar 60 mil pesos. Nuestros intereses no tien en mejores defensores que nosotros mismos, por eso debemos defenderlos sin vergen za mal entendida y sin reserva. Una segunda advertencia concierne a las garantas verbales que algunos vendedores pronuncian. Para que el comprador se decida, no vacilan en aderezar su mercanca de todas las cualidades necesarias. Para tantear el valor de un argumento dudoso, basta pedir una garanta bajo pretexto de fianza o penalidad. b.5) Plazo de validez de las ofertas Cuando la negociacin se desarro lla a distancia, el plazo de validez de una oferta, y por consiguiente, el tiemp o de respuesta, debe precisarse formalmente a menos que obedezca a ciertas costu mbres conocidas. Ahora bien, quien formula una oferta siempre est en posicin de vu lnerabilidad en relacin con su oponente. Mientras no tenga respuesta, no puede li brarse de su compromiso para aprovechar una mejor oportunidad o para ajustarse a un nuevo contexto. Del otro lado, el oponente que posee con la oferta una garan ta de poder cerrar en condiciones conocidas, tiene tiempo para encontrar una opcin ms ventajosa o desarrollar otras opciones. Por eso el oferente se esfuerza por l imitar la duracin de su oferta.

56 c) Dinmica de las concesiones Es natural que las propuestas, escasas y prudent es al principio, se vuelvan cada vez ms numerosas y directas al final de la negoc iacin. Uno debe aceptar cualquier oferta con tolerancia. Los sarcasmos y los come ntarios desagradables no son actitudes constructivas. La oferta slo debe tomarse por lo que es, efmera y provisional, una base de salida hacia otras que vienen en progreso. Una oferta inaceptable no es ms que una oferta mal presentada o que no apela a las motivaciones de la otra parte. Uno debe afirmar todo lo que, desde el punto de vista del interlocutor, puede llevar a la aceptacin de la propuesta. Y saber tambin que es ms fcil decidir que alguien no haga una cosa antes que hacer que la haga. Cada vez que esto es posible, es preferible colocar a la persona qu e tenemos enfrente en posicin de estar conforme sobre una alternativa que recurra a su pasividad. c.1) Importancia y presentacin de las concesiones Las concesione s marcan la voluntad de las partes de hacer progresar la negociacin Esa voluntad es imposible que sea unilateral, las concesiones tampoco. Hay que colocar en su lugar un proceso de intercambio, a falta del cual el dilogo se para, y uno se ins tala en otra dinmica que pone en juego la evolucin de la relacin de fuerza. El clim a de la negociacin se establece a partir de esa seal: bien cooperativo si es un in tercambio voluntarista, bien distributivo cuando las concesiones deben arrancars e con gran esfuerzo personal. De igual modo, su cadencia es un indicio del deseo de cerrar de cada uno. Para evitar encontrarse en una posicin de inferioridad, h ay que guardar el respeto a una alternancia. No hacer una nueva concesin sin habe r obtenido otra a cambio, aunque sea menor. Esperar lo ms tarde posible, al momen to de la fase Terminal de la negociacin, ah donde el proceso se acelera, para que las concesiones que consentimos tomen ms relieve. c.2) Saber decir no Cuando al fin al del cara a cara, la presin psicolgica adquiere importancia, es desde luego ms fci l decir si que no, y es ms agradable escuchar un si que un no. Siendo as, hay que s cibir tanto un rechazo como saber expresarlo. En la negociacin, el no no debe desan imar, pues puede sancionar una oferta inaceptable que, una vez modificada, termi nar en acuerdo, o bien constituir una maniobra tctica destinada a obtener una conce sin suplementaria. El no no siempre implica una ruptura de la negociacin. Ahora bien , si el dilogo no ha permitido aproximar los intereses enfrentados o realizar una sntesis de ellos, hay que romper sin lamentarlo y retornar a las opciones. De la misma manera, frente a un ultimtum, es preferible rechazar un acuerdo del cual n o se pueden admitir todos los aspectos antes que aceptarlo haciendo un imps. 4.6 SABER CERRAR 4.6.1 LA OPORTUNIDAD La precipitacin no es recomendable cuando l os trminos del acuerdo estn an mal precisados y subsisten ambigedades. Por otro lado , si se da tiempo al tiempo, puede eventualmente reforzar una relacin de fuerza e n un sentido favorable. O bien las condiciones pueden parecer tan leoninas que n o importa qu alternativa es preferible. Sea cual sea, la paciencia es de rigor en la negociacin pues cuanto ms dura una negociacin, ms posibilidades tiene de triunfa r, sencillamente porque las gestiones entabladas constituyen una inversin real, s i no en dinero, al menos en tiempo. A nadie le gusta perder una inversin empeada e n una accin. Cuanto ms importantes hayan sido

57 los gastos, ms se rechaza la idea de ruptura y ms dispuestos se est a hacer conc esiones para evitarla. El proceso de negociacin engendra una inversin que se incre menta a medida que se desarrolla. Al principio, la inversin es floja, al final es cada vez ms importante y difcil de establecer en prdidas y ganancias. El riesgo de ruptura es menos grande; entonces el argumento un pequeo esfuerzo ms para llegar a l final tiene muchas posibilidades de ser escuchado. A menudo se puede obtener, e n el ltimo minuto, una concesin que si hubiera sido reclamada demasiado pronto, no habra sido acordada. 4.6.2 EL MOMENTO Si se trata de cerrar, entonces es conveni ente hacerlo sin vacilar. En general, algunos indicios no nos engaan: el ritmo ac elerado de las ofertas y de las concesiones, el discurso cada vez ms directo, sin florituras, ni rodeos y precauciones, todo lo cual permite pensar que se est dis puesto a llegar a un resultado. Hay un instante en le cual se adquiere la certez a intuitiva de que ha llegado el momento en que es necesario, o bien aceptar o b ien hacer la ltima propuesta, aquella que se tiene en reserva hasta el ltimo momen to y que lo har voltear todo. Ese instante no el de la razn, que ya ha despejado e l terreno y ha acortado la distancia entre las posiciones, sino el del sentimien to intuitivo donde los imponderables imprimen su fuerza determinante sobre la de cisin. Sin duda, un observador perspicaz estara en condiciones de leer la proximid ad del cierre en el lenguaje corporal de los interlocutores, en sus gestos, en s u mmica y en su expresin verbal. La experiencia y la intuicin son las nicas consejer as que pueden guiar al negociador que no debe ni andarse con dilaciones, ni equi vocarse. Demasiado pronto, pierde sobre su margen de ganancia; demasiado tarde, y ms si es descubierto completamente, corre el peligro de encontrarse desprovisto frente a su oponente, quien sacar una ganancia suplementaria de la situacin. 4.6. 3 LA FORMALIZACION Suponiendo que hemos llegado a ese acuerdo que, en principio, pone punto final a la negociacin, quedan an por tomar algunas precauciones. La pr imera es recapitular verbalmente los trminos del acuerdo de forma que se evite cu alquier malentendido. Si el negocio debe formalizarse con un contrato escrito, e ntonces se plantea la cuestin de la redaccin del contrato. A menudo la discusin se desarrollar sobre un proyecto preparado por una de las partes que habr tomado la i niciativa. Entonces slo hay que aportar las correcciones necesarias al proyecto i nicial. Si no existe ningn texto, es necesario, o bien coincidir en la redaccin o dejrsela al ms diligente. Aunque ese trabajo sea a veces bastante pesado para plan earlo con agrado, en general, es conveniente encargarse de ello uno mismo. No qu eda excluido hacerse ayudar por un abogado especializado, sobre todo si se trata con un interlocutor extranjero, cuyas costumbres son diferentes de las de nuest ro pas de derecho escrito. La definicin de los conceptos esenciales del contrato p uede llevar a equvoco. Lo que es evidente para uno mismo no lo es forzosamente pa ra el prjimo. Hay que precisar lo que se entiende ms all de esos conceptos. Por otr o lado, un contrato tiene vida propia: formacin, desarrollo y fin. Hay que reflex ionar sobre las clusulas apropiadas para cada una de esas fases. Finalmente, se d ebe redactar el contrato como si se fuese a presentar ante un juez. Incluso si e sta eventualidad tiene efectivamente pocas posibilidades de realizarse, es la me jor forma de prevenirse contra los litigios y, si no se pueden evitar, de soluci onarlos favorablemente.

58 4.6.4 EL RESPETO AL INTERLOCUTOR Sean cuales sean las circunstancias, es impo rtante respetar al adversario dejndole el medio de salvar las apariencias si el p eso de la relacin de fuerza se ha ejercido sobre l de forma particularmente desfav orable. Con la misma idea, si el negociador que uno ha tenido enfrente no ha sab ido explotar convenientemente sus triunfos y ha aceptado condiciones que no espe raba obtener a priori, no hay razn para cantar victoria ni anunciar una satisfacc in exagerada. Semejante actitud solo es perjudicial y est fuera de lugar. La mejor garanta que se puede tener para gozar un largo tiempo de un acuerdo favorable, e s que ste sea confidencial. Un camuflaje apropiado puede ser til para disimular su s caractersticas esenciales a terceros. 4.7 SUPERAR LAS SITUACIONES DIFICILES 4.7.1 LAS OFERTAS INCONSISTENTES Se parece n a la publicidad engaosa y no tiene otra finalidad que la de fijar atencin, solic itando el reflejo que desencadena el atractivo de una ganancia fcil. Cuando uno e xpresa su aceptacin, se puede notar la propuesta de ofertas sin consistencia, suj etas a nuevas condiciones. Por otro lado, ocurre que la otra parte retira su ofe rta antes que expire el plazo de validez, o incluso pretende no haber formulado toda o parte de la oferta. Peor an, el adversario declara no estar comprometido c on la oferta que acabamos de aceptar y coloca las pujas a nivel ms elevado. Tales comportamientos son evidentemente inadmisibles. Slo un error flagrante e involun tario puede justificar que se reconsidere al poseedor de la oferta. En todos los casos donde es patente la mala fe, conviene permanecer firme y, a falta de obte ner satisfaccin, romper la negociacin, no aceptando jugar un juego cuyas reglas so n manipuladas por el oponente. 4.7.2 LA RENEGOCIACION Hay renegociacin cuando se cree haber cerrado un acuerdo y en el ltimo momento, el oponente lo declara sujet o al aval de otra autoridad, lo que hace que el compromiso sea unilateral. A par tir de ah uno se encuentra en la obligacin de volver a empezar una nueva negociacin con un adversario que va a utilizar todas las conformidades de la primera. Esa situacin es muy incmoda. En este caso es conveniente prevenirse verificando previa mente a ala negociacin el mandato real del interlocutor y oponindose a cualquier r ediscusin eventual del acuerdo, haciendo saber claramente que se toma o se deja. 4.7.3 LA MENTIRA Ninguna regla prohbe el uso de la mentira, y dejando aparte cual quier cuestin de tica, a veces es til mentir con la condicin de no ser cogido in fra ganti. Eso quiere decir que la mentira hace las veces de argumento para los nego ciadores poco sutiles y no tiene ninguna eficacia para quienes lo son. Envenena el dilogo y una vez descubierta, la confianza desaparece. Ningn acuerdo integrativ o puede construirse sobre la mentira, tampoco una relacin de largo tiempo. Sin em bargo, la mentira no tiene nada que ver con una presentacin subjetiva de los hech os o la omisin de algunos de ellos. No se le puede reprochar a un negociador que presente la faceta de la realidad que le parece ms favorable. Le corresponde a la otra parte emitir otros aspectos de esa realidad dndole, si llega el caso, una i nterpretacin diferente.

59 A veces uno se encuentra frente a un interlocutor que se esfuerza en engaarnos con propuestas a sabiendas mentirosas. Ante esto, es preferible abstenerse de p ronunciar acusaciones sobre el comportamiento, lo que podra desplazar intilmente l a negociacin sobre el plano personal y enredar un poco ms los intercambios. Lo imp ortante es encontrar un estado de nimo mutuo lo suficientemente abierto para una verdadera cooperacin. 4.7.4 LAS PRESIONES Las maniobras de deformacin son habitual es. Cuando alguien es juzgado demasiado tenaz, ocurre que se intenta desacredita rlo o descalificarlo dirigindose a otros decidores capaces de imponer orientacion es diferentes. Por eso el negociador debe, antes de los primeros contactos, nego ciar con sus mandantes los lmites de su funcin y anticipar semejante eventualidad, apartando el peligro de ser desautorizado. Algunas presiones psicolgicas provien en del medio en el cual el negociador se encuentra inmerso. La ignorancia de las costumbres, las circunstancias inhabituales, el desconocimiento de algunos usos pueden conducir a dudar de uno mismo. Entonces uno tiene la tendencia a conform arse con las indicaciones de cualquier persona, las cuales aparecen como un cons ejo eficaz. Pero cuidado, con los bromistas pesados. La amenaza y la intimidacin forman parte de la gama de presiones. Apuntar a la persona del negociador, tiene poco efecto si su situacin no les da pie. La indiferencia es la mejor rplica para contrarrestarlas. Lo mismo ocurre con el chantaje, ms o menos oculto, que slo afe cta a quienes tienen la debilidad de sucumbir al tractivo de tentaciones deshone stas. Es evidente que la corrupcin transforma en rehn al negociador que ha deserta do de su campo, ya no hay ms negociacin, o mejor dicho, sino trfico de influencia. Sin embargo, hay que estar atento a un chantaje mucho ms corriente, mucho ms discr eto y no obstante eficaz, que resulta de la aceptacin de pequeos beneficios person ales, regalos, invitaciones de almuerzo, viajes que realmente no son soborno ni comisin. Es as como uno se encuentra, a la larga, en posicin de sentirse obligado e n relacin al oponente. 4.7.5 LA IRA Y LAS ACTITUDES AGRESIVAS La ira y la agresin verbal forman parte de los medios de desestabilizacin que se emplean a veces y qu e crean una sorpresa y un choque en la persona que es vctima de ello. La ira pued e ser fingida y definirse como un procedimiento de declamacin que pretende causar impresin, pero sabiendo exactamente hasta donde ir sin llegar demasiado lejos, t ransgrediendo momentneamente las costumbres para, obtenido el efecto, acomodarse de nuevo a ello. Puede ocurrir tambin que la ira no sea fingida sino real, o que supere ampliamente los lmites ms all de los cuales uno pierde su crdito si se acepta semejante comportamiento. En ese caso, lo importante es mantener la calma inten tando esquivar la agresin o desviarla hacia otro blanco. No importa que un tercer o pueda servir tilmente de cabeza de turco; sus accionistas, su patrn, sus emplead os, los poderes pblicos, la eleccin no es limitativa.

60 4.8 EN QUE CASOS RECURRIR A UN MEDIADOR El empleo de un intermediario se impo ne a veces en una negociacin porque no es posible un contacto directo entre las p artes, bien porque la situacin ha llegado a un punto de bloqueo que no permite pr oseguir ms. Ese mediador puede tener diferentes estatus segn su grado de independe ncia respecta a una o a ambas partes. La gran ventaja del mediador es que su car go lo coloca en posicin de neutralidad. Puede escuchar y decir sin que se le pres ten segundas intenciones. No se encuentra ni ofendido ni ofensivo recibiendo o t ransmitiendo propuestas, cualesquiera que sean. Sabe por otra parte darles una p resentacin aceptable y limar asperezas. Al no estar comprometido personalmente en la discusin, est por encima de las cuestiones de las personas que colocan trampas en las negociaciones, transformando la bsqueda creativa de un inters comn en defen sa obstinada de una posicin, que no encuentra otra justificacin que la de ser la d el negociador. Su actividad principal consiste en descubrir, tras las palabras, las motivaciones y las necesidades reales de las partes, de forma que falten el repliegue integrativo de la negociacin. Ah donde la comunicacin no funciona, restab lece el dilogo. Es imposible que su accin sea nicamente pasiva. Interviene igualmen te para que las propuestas inaceptables no sean formuladas. Sobre eso se puede d ecir que ejerce una cierta censura, pero una censura que no es autoritaria. Su p osicin no es de rbitro, no tiene posibilidad de jugar a favor o en contra, toda su influencia est en su capacidad de persuasin y en su aptitud para encontrar soluci ones constructivas. Cuando las cosas toman un cariz delicado, el mediador puede intervenir. Despus de haber escuchado a cada de los protagonistas, recogido sus a rgumentos, percibido sus motivaciones, evaluado las relaciones de fuerza y disti nguido sus objetivos, redacta un texto que representa, desde su punto de vista, una base posible para el acuerdo. Ese texto, por supuesto, es sometido al examen y a las crticas de las partes, las cuales precisan los puntos que recogen su con formidad, rechazan aquellos que no convienen y exponen nuevas propuestas. El med iador vuelve a redactar un nuevo acuerdo contemplando todas estas objeciones, y as sucesivamente hasta llegar a un texto que satisfaga a todo el mundo.

61 5. ESTILOS DE NEGOCIACION 5.1 CADA PERSONA NEGOCIA A SU MANERA La forma en qu e la gente enfrenta una experiencia de negociacin depende mucho de su personalida d individual, de su estructura psicolgica, su autoestima, de las opiniones y los valores sobre si misma y los dems y de sus hiptesis personales profundamente arrai gadas respecto de qu hace falta para tener xito en el mundo. Cada uno de nosotros tiene un estilo caracterstico como negociador. Si uno comprende la manera en que una persona tiende a enfrentar una negociacin, no necesita perder tiempo y energa tratando vanamente de ejercer su influencia sobre ella. Un encuentro de negociac in tambin se ve teido por todas las experiencias pasadas de cada persona. Asimismo, si el aprendizaje de una persona respecto de la negociacin, se vio abrumada por una mala experiencia, es probable entonces que se sienta levemente incmoda cada v ez que tenga necesidad de negociar algo importante. Estas nociones preconcebidas pueden impulsar a una persona normal y amistosa a actuar en forma extraa y negat iva con actitudes agresivas calculadoras o extremadamente reservadas. Una de las primeras cosas que tiene que hacer un negociador con valor aadido es aprender a identificar y comprender los variados modelos de comportamiento de sus contrapar tes en la negociacin. Si usted tiene una percepcin exacta de la forma en que la ot ra parte enfrenta realmente la negociacin, est en mejores condiciones para ajustar sus mtodos al estilo de la otra parte y quiz para sugerir el uso de un estilo ms c ooperativo si es necesario. Gran parte de su xito como negociador comienza con su sensibilidad y su conocimiento con respecto a la forma en que otras personas re unieron sus datos acerca de la experiencia de negociacin. SI usted sostiene algun as suposiciones vlidas basadas en lo que sabe acerca de la otra parte o pede obte ner una slida informacin acerca de sus antecedentes, sin duda esto le resultar til p ara comunicarse de manera ms efectiva. 5.2 EL FACTOR DE LA TESTOSTERONA: LOS HOMBR ES Y LAS MUJERES NEGOCIAN EN FORMA DIFERENTE? Gran parte de las mujeres consider an la idea de tener que negociar como algo muy desagradable. El lenguaje que uti lizan para describir las operaciones comerciales y los acuerdos comerciales son a menudo metforas relacionadas con la guerra, el combate, la tctica y el deporte. En esto, los hombres, tienden a menudo a enmarcar los problemas comerciales en tr minos de competencia y conflicto empleando trminos tales como batalla, captura de un territorio o victoria. Los hombres tienden a asignarle una prioridad inferio r a los temas tales como el clima social, la empata interpersonal, la invalidacin del conflicto y las necesidades humanas, y le asignan ms prioridad a la resolucin de los problemas, el cumplimiento de las metas y a la concrecin del trabajo. En c ambio, muchas mujeres, probablemente la mayora, no se sienten totalmente cmodas co n el marco de referencia de la guerra en muchas situaciones. La mayora no fue aco stumbrada a usar el lenguaje deportivo para expresar sus ideas. En general, pref ieren enmarcar las situaciones y los temas en trminos humanos e interpersonales, no necesariamente en trminos materiales. Muchas mujeres tratan los aspectos human os de un problema en un pie de igualdad con los aspectos operativos. Quizs sea ju sto decir, que el enfoque NVA no es, desde el punto de vista de su concepcin, ni masculino ni femenino. Su especial atractivo para las mujeres, es que no se

62 trata del enfoque estndar ganador perdedor, pues es un mtodo basado en obtener el mximo valor sin derrotar a nadie. 5.3 EL CUADRO DE ESTILOS DE NEGOCIACION Aunque no siempre es fcil o justo colocarle etiquetas a la gente, para los fines de ide ntificar los rasgos y la tctica de varios tipos de negociadores, realizamos algun as generalizaciones que pueden ayudarlo a saber con qu gente se puede encontrar d el otro lado de la mesa. Uno puede comprender cada uno de esos modelos al observ ar dos factores subyacentes: El primero es su apretura, es decir, su disposicin a comunicarse libremente sin reserva, a compartir una informacin relativamente pri vada que puede resultar importante para esa persona. La otra es su condescendenc ia, es decir, su disposicin a dejarse influir por lo que la otra persona est dicie ndo, ofreciendo o sugiriendo. Al utilizar las variaciones inferiores y superiore s de esas dos variables, podemos identificar cuatro combinaciones o estilos dife rentes. Complaciente CONDESCENDENCIA Dominante Reservado APERTURA Los estilos se exageraron para ayudar a comprenderlos mejor. Adems, la mayora de la gente tiende a usar una combinacin de estilos del tipo dominante al reservado. Tres de estos estilos son limitados en su efectividad, el cuarto es la meta para el enfoque de la negociacin con valor aadido. 5.3.1 El Buldog La gente que muestra un alto grad o de apertura y muy poca condescendencia manifiestan desde el inicio su intencin de pasar por encima suyo. En general, le dirn exactamente qu quieren y se empearn en tratar de obtenerlo de usted. Su manera de actuar es la siguiente: Negocian uti lizando un estilo agresivo y dominante: tienden a considerar una negociacin como una batalla de voluntades. Consideran que el hecho de ganar es ms importante que el acuerdo mismo. A menudo existe un elemento de identificacin del ego en el hech o de obtener lo mejor de los otros y a veces incluso en el hecho de explotarlos. Utilizan las exigencias, los ultimtums y la extorsin para obligarlo a ponerse de acuerdo con ellos. Tienden a adoptar posiciones firmes y a defenderlas tenazment e. Efectan concesiones a regaadientes, si es que eso ocurre y esperan algo a cambi o cuando lo hacen. Un efecto secundario de la negociacin con los buldogs es que u no no se siente cmodo con ellos. Su enfoque altisonante tiende a desalentar a la mayora de la gente, lo cual puede provocar animosidad y resentimiento y alejar de ese modo la posibilidad de un buen acuerdo. Abierto El ciervo El zorro El cread or de acuerdos El buldog

63 5.3.2 El Zorro La gente que muestra un grado muy bajo de apertura y de condes cendencia y no encarar directamente. Emplea trucos, tcticas de batalla y a menudo el engao para obtener lo que quieren de la negociacin. Estos se comportan as. Tien den a actuar con una disposicin mental reservada y manipuladora. Lo obligan a adi vinar cules son sus motivos ocultos y sus intenciones. Como los buldogs, los zorr os quieren el mejor acuerdo para ellos mismos, pero a diferencia de aquellos son menos directos. Tienden a considerar una negociacin como una batalla de ingenio en lugar de una batalla de voluntades. Confan a menudo en la ambigedad, la manipul acin o el subterfugio para obtener lo que quieren. Usted puede o no reconocer sus tcticas cuando los enfrenta. Tienden a hacer sentir a la gente que tiene que neg ociar con ellos cierta desconfianza, en especial si algunas historias pasadas, d eclaraciones falsas u otros comportamientos carentes de tica interfieren en la ne gociacin. 5.3.3 El Ciervo La gente que muestra poca apertura, pero un alto grado de condescendencia y tienden a mostrar personalidades relativamente pasivas y po co confiadas que tratan de evitar el conflicto y la confrontacin, casi a cualquie r precio. Esta persona tiende a actuar de la siguiente manera: Eligen un estilo pasivo y cmodo que no busca agitar nada ni antagonizar con nadie. Temen el confli cto o la confrontacin, a veces hasta el punto de no poder negociar con efectivida d, y terminan obteniendo sus tratos a travs de gente ms agresiva. Si deciden negoc iar, trabajan por evasin o apaciguamiento para no perturbar a nadie, ni a ellos n i a la otra parte. Permiten que la otra parte dicte y controle el proceso de neg ociacin y tienden a aceptar las propuestas de la otra parte en lugar de ofrecer p ropuestas propias. Prefieren ocultarse detrs de algunos subttulos tales como socio s comerciales, agentes, representantes e intermediarios que negociarn en su lugar . 5.3.4 El Creador de Acuerdos Muestra un alto grado de apertura y de condescend encia. Es el ideal de NVA. Tiende a tener una mayor competencia y autoestima y e stn ms dispuestos a escuchar y a reaccionar ante las sugerencias de la otra parte. Su comportamiento es el siguiente: Negocian respecto del valor que pueden ofrec er u obtener para cada trato. No pierden tiempo centrndose en temas emocionales, ataques personales, discusiones o estudios personales que los alejan de los elem entos de valor de un acuerdo. Los creadores de acuerdos, poseen habitualmente un a mayor experiencia como pensadores y hombres de negocios. Tienen la suficiente experiencia como para saber qu es bueno o malo para ellos. Tienen una idea clara sobre cules son sus intereses comerciales, qu intereses necesitan buscar y de qu ma nera pueden satisfacerlos a travs de la utilizacin de varias opciones. Creen en la negociacin llevada a cabo en el marco de la zona de comodidad como una forma de desarrollar confianza y apertura con la otra persona. Pueden no ser completament e altruistas. Les gusta ver que a usted le va bien, pero ellos tambin quieren ten er xito.

64 Los creadores de acuerdos confan en el proceso de buscar el valor en forma abi erta y cooperativa porque creen en sus instintos y en su capacidad de obtener un buen acuerdo sin ceder ante las tcticas antagnicas del buldog o del zorro. Las si guientes advertencias lo ayudarn a negociar con los buldogs, los zorros y los cie rvos del mundo: 5.3.5 El trato con el buldog Cuestione la base de su posicin, rec urra a sus valores ms elevados, y sobre todo, no responda necesariamente a sus in dignantes exigencias. SI el buldog, trata de intimidarlo con un comportamiento a gresivo, no lo consienta. Una de las mejores maneras de neutralizar ese tipo de comportamiento es reconocerlo y sealarlo de inmediato. SI el buldog trata de domi nar la reunin o lo ataca personalmente, exclame Eh! Esa no es mi manera de hacer ne gocios. Dejemos de lados los sentimientos negativos o los ataques personales. Es toy seguro de que usted quiere un buen acuerdo tanto como yo, de manera que limi tmonos a lo que sabemos y pongmonos de acuerdo para encontrar un acuerdo aceptable para los dos En general, si usted pone de un humor levemente belicoso y seala esp ecficamente determinadas observaciones inaceptables o un comportamiento agresivo, puede aflojar ciertas tensiones. Algunas personas son buldogs indirectos y otra s son buldogs ms abiertos y se sienten orgullosos de ello. Sin duda podr reconocer de inmediato a los buldogs indirectos. Su comportamiento, su conversacin, sus cl aves fsicas o verbales, su personalidad y su reputacin los pondr en evidencia. Si s e encuentra con alguien que trata de darle un apretn que le destroce la mano, pue de esperar recibir el tratamiento del buldog. Aunque el buldog indirecto puede n o mostrarse al principio como una persona dominante, puede estar buscando el mom ento adecuado mientras sigue la negociacin. Ellos pueden no revelarse enseguida h asta tanto usted no haya expuesto su posicin. Usted puede verse obligado a pensar rpidamente y decidir con quin est tratando realmente. Las siguientes son algunas s ugerencias que lo ayudarn a negociar con el buldog: No personalice o emocionalice la negociacin. No tome los ataques del buldog como algo personal. No caiga vctima de la represin o de los insultos. Haga preguntas sobre la base de sus reclamos o exigencias indignantes Mantenga la atencin en el panorama general, que es el de encontrar un acuerdo aceptable para las dos partes. 5.3.6 El trato con el zorro La mejor herramienta que usted tiene para tratar con el zorro es la informacin. C uanto ms sepa, ms podr aclarar las cosas y neutralizar los intentos de poner en prct ica trucos o engaos. En general, los trucos del zorro slo funcionan si usted es to mado desprevenido o no dispone de la informacin suficiente. Puede verse en la obl igacin de hacer algunas preguntas en busca de informacin a fin de clarificar la ba se y los intereses comprendidos en la negociacin y las condiciones que la rodean. Cuanto ms sepa, ms podr estudiar su posicin y preguntarse por ejemplo: Por qu ve las cosas de esa manera?, o bien Cules son sus motivos para semejante declaracin? En lu gar de usar su informacin para encontrar un punto dbil, tal como lo haran los tpicos negociadores de poder, tome la informacin adquirida, refirase a sus propias neces idades e invite al zorro a ser ms constructivo y a comprometerse ms con la creacin de un acuerdo satisfactorio para los dos. Las siguientes son algunas sugerencias que lo ayudarn a negociar con el zorro:

65 No personalice o emocionalice la negociacin. Concntrese en la informacin: inter ses, valor, opciones y apoyo racional para varios intercambios de valor. Rena la mayor cantidad posible de informacin acerca de las necesidades de la otra parte y haga cierto nmero de preguntas que apunten a los hechos. Indague cul es la agenda oculta del zorro. Puede llegar a descubrir que es sorprendentemente similar a s us intereses. Hgale saber directamente que usted busca el mejor acuerdo para los dos y trate de alentar una mayor apertura y condescendencia dando usted mismo el ejemplo al respecto. Mantenga la atencin en el panorama general, que apunta a ob tener un acuerdo aceptable para las dos partes. 5.3.7 El trato con el ciervo En general, resulta ms fcil acercarse a este tipo de gente y negociar con ella porque, en la mayora de los casos, uno no enfrenta agre sin alguna. Lo principal que uno debe hacer es crear una zona de comodidad para d icha persona. Con el ciervo, el enfoque de la NVA resulta muy atractivo porque e s un mtodo que crea justamente una zona de comodidad desde el comienzo mismo. Una vez que constatan que usted est ofreciendo un sistema sincero, transparente, con las cartas sobre la mesa, se sienten mucho ms cmodos y preparados para crear un a cuerdo. Una vez que el ciervo confa en usted, percibe su credibilidad y sabe que planea negociar alrededor de los valores, es probable entonces que se disponga a ayudarlo para obtener un acuerdo satisfactorio para los dos. Las siguientes son algunas sugerencias que lo ayudarn a negociar con los ciervos: Mantenga al cierv o dentro de la zona de comodidad. Trate de ser directo en sus explicaciones y en su deseo de satisfacer ciertas necesidades y claro respecto de la posicin de la otra parte. Tranquilcelo constantemente en el sentido de que usted slo est interesa do en obtener un buen trato para todos y no en ganar la negociacin. Controle su v ocabulario y su terminologa con cuidado, asegurndose de no emplear las tpicas frase s de combate y las expresiones de venta de alta presin que pueden inducir a la ot ra parte a concluir que usted es un negociador de poder con enfoque ganador perde dor. Explique cada parte del modelo de la NVA en forma completa. Responda cualqui er pregunta y preprese a detener el proceso si la otra parte necesita mayor tranq uilidad. Demuestre apertura y condescendencia al pedirle a la otra parte que hag a lo mismo. SI el ciervo se siente ms confiado, quiz decida participar plenamente en la bsqueda mutua de un buen acuerdo. 5.3.8 El trato con los creadores de acuer dos. Aunque el estilo del creador de acuerdos resulta mutuamente beneficioso, ta mbin tiene un grado natural de auto proteccin. El creador de acuerdos se siente co ntento de ver que a usted le va bien, pero no est dispuesto a entregarle todo slo para verlo feliz. El hecho de reunir a dos creadores de acuerdos puede contribui r a reducir en forma abrupta el tiempo de negociacin as como a disminuir gran part e de ciertos procesos negativos que se desarrollan antes y durante cualquier sesin de negociacin. Esto no significa que todos los creadores de acuerdos sean perfect os, sino que tienden a iniciar el proceso de negociacin, mejor equipados para enc ontrar un acuerdo mutuamente aceptable. Ms que cualquier otro estilo, los creador es de acuerdos

66 presentan en la mesa de negociaciones un cuidado equilibrio en el que se dest acan la confianza y la equidad. 5.4 TRUCOS SUCIOS, ARTIMAAS DESAGRADABLES Y TCTICA S DE COMBATE Slo para asegurar de que se trata con realismo las formas ms difciles del comportamiento negociador con las que usted puede toparse, vale la pena seala r los trucos sucios aprendidos por algunas personas en sus seminarios sobre nego ciacin y presentar algunos enfoques que pueden resultar de utilidad para enfrenta rlos. El mordisco posterior. Solicitar o exigir algo adicional despus de haber fi rmado el acuerdo. A veces la parte que redacta el acuerdo escrito introducir todo tipo de disposiciones estndar que nunca formaron parte de la negociacin. El bate de bisbol. Colocar algn tipo de presin sobre usted, fuera del alcance de la negocia cin, tales como ataques legales, acciones competitivas, etc., que limitan las opc iones disponibles en el seno de la negociacin. La obstruccin. Cargar la sesin de ne gociacin con toneladas de papel, planillas, anlisis y docenas de miembros de equip o para hacerlo sentir fsicamente intimidado por los nmeros. Poner entre parntesis. Se trata habitualmente de una tcnica orientada al precio y concebida para enganch arlo con una cifra. A los vendedores de automviles les gusta preguntar: Cunto quier e pagar por mes?, en lugar de abordar el precio real del auto. Los plazos. En es te caso, la otra parte utiliza el tiempo para ejercer presin sobre usted. Los ven dedores tratarn de obligarlo a actuar antes de cierta fecha y los compradores le dirn que planean hablar con un competidor o que el dinero no estar disponible desp us de cierta fecha. Accin dilatoria. Atascar o retrasar las negociaciones para pro vocar problemas en una o ms reas relacionadas con sus intereses, o hacer tiempo pa ra negociar con sus competidores. Informacin falsa. Mentir directamente, presenta r datos falsos o efectuar afirmaciones falsas para hacerlo cambiar de posicin. Fa lsa retirada. La otra parte parece retirarse de las negociaciones, slo para segui r trabajando en el acuerdo a sus espaldas. Suele expresar inters por otro acuerdo , mientras espera el momento apropiado para reanudar las negociaciones en un mom ento ms favorable. La finta. Desviar la atencin de los temas verdaderos para confu ndir las cosas. Centrar la energa en un tema en especial para hacerle pensar que es importante y distraer su atencin del que consideran fundamental. La letra chic a. Insertar disposiciones aparentemente inocuos en un acuerdo escrito que no for maban parte del acuerdo original pero que agregan valor para la otra parte. Los gastos ocultos. Costos nunca mencionados hasta el aumento final que incluye impu estos, cargos de envo, costos de depsito, cargas de manipulacin, gastos de copia, d e documentacin y comisiones invisibles. El bueno y el malo. La clsica tcnica de opo nerle un negociador aparentemente hostil mientras su agradable socio trata de in tervenir. Usted puede sentirse tan desconcertado por el malo que acceder a la ofert a presentada por el bueno. Intimidacin. Utilizar tcticas, situaciones o marcos fsicos que pretenden hacerlo sentir insignificante, subordinado o menos poderoso que l a otra parte. Los ejemplos incluyen: el empleo de negociadores fsicamente imponen tes, de voz fuerte, agresivos o provocadores, salas de reunin llenas de humo, dir igir las negociaciones en un marco muy imponente y opulento, condescendencia mas culina hacia las mujeres y convocar las reuniones en horas y lugares que crean e strs por el viaje.

67 La autoridad limitada. Adoptar el enfoque que seala No puedo decidir (o cerrar un trato) sin consultarlo con mi jefe / socio/ cnyuge. Esto le echa la culpa de la tctica agresiva a una tercera parte invisible y le permite al portavoz simular q ue recibe directivas de otra parte. El bocadito. Aplicar la tcnica que sugiere Si no puedes cenar: come un sndwich. La otra parte le pedir que ceda en un tema menor del acuerdo esperando que usted lo haga para no estropear todo el acuerdo por un asunto sin mayor importancia. El salame. Negociar parte por parte, punto por pu nto, en lugar de hacerlo a partir de una situacin global. La estrategia de una taj ada por vez suele fijar un precio para partes separadas de un mismo acuerdo. El s ilencio. En este caso, la otra parte utilizar el silencio de dos maneras: ya sea como un signo de su consentimiento implcito (si usted no objeta nada, es porque e st de acuerdo) o como un medio para sonsacarle ms concesiones. La sorpresa. Manife star un sbito cambio de posicin que sirve para desconcertar a la otra parte. En ge neral se trata de un cambio drstico en el precio o en su enfoque que lo toma a un o desprevenido. A menudo se utiliza este cambio en contra de la otra parte cuand o sta introduce una nueva informacin en la negociacin. Tmelo o djelo. La otra parte p resenta ciertas exigencias e indica que se es el nico acuerdo que est dispuesta a c oncertar. En la mayora de los casos, la mejor manera de responder a estos trucos, trampas y tcticas es reconocerlos por lo que son y luego dejarlos de lado con gr acia. Una respuesta inocente, justa y confiada puede a menudo desarmar completam ente el ataque. Existen muy pocas respuestas confiables que usted puede consider ar tiles y no antagnicas. Poner de manifiesto el comportamiento. Usted se refiere explcitamente a lo que hizo la otra parte y lo convierte en un elemento de la neg ociacin. Cuando la otra parte incluye un mordisco posterior mientras redacta el acu erdo, usted puede decir simplemente. Oh! Observ que incluy algunos elementos que no habamos analizado durante la negociacin. No me di cuenta de que eran tan important es para usted. Nos encantara reabrir la discusin y ver cmo podemos satisfacerlo a c ambio de algn valor aadido de su parte. Pedir un apoyo objetivo. Insista en que cua lquier elemento de valor solicitado o exigido sea respaldado por una buena razn lg ica para ser incluido. Esto resulta especialmente importante con respecto a las sumas de dinero que no se basan en cierta lgica particular. SI ellos utilizan la maniobra del tmelo o djelo diciendo Quiero 1 milln en efectivo como adelanto, usted pu ede responder Un milln. Esa es una cifra interesante. Cmo alcanzo esa cifra como val or monetario del acuerdo? Si ellos afirman, No es asunto suyo, usted puede replica r: entiendo sus razones para mostrarse reticentes, pero tengo que decirle que eso es inaceptable a menos que vea algn apoyo objetivo para ello. Solicitar un quid pr o quo. Insista cortsmente en el equilibrio de cualquier solicitud o exigencia con la presentacin de alguna forma de valor para usted. SI ellos utilizan la tcnica de l bocadito despus de haber alcanzado un acuerdo y afirman: Y una cosa ms: esperamos q ue ustedes paguen el envo de la mercadera devuelta, usted puede decir: entiendo por qu eso resultara valioso para usted. SI quiere agregarlo al acuerdo, qu propone agre gar para que eso se justifique para nosotros? Mantener la atencin en la situacin g lobal. Un punto clave de la negociacin con valor aadido es que permite la existenc ia de compensaciones gracias al uso de una visin amplia que incluye todos los ele mentos del acuerdo en el anlisis. SI ellos tratan de usar el enfoque del salame y d icen: Arreglemos primero el tema del descuento, luego podremos analizar los temas menos importantes, usted puede replicar: Lo

68 lamento, pero consideramos todos los temas como parte de una situacin global. Queremos intercambiar una opcin por otra pero no estamos dispuestos a negociar so bre una base fragmentada. Pedir una pausa. Proponga una pausa en las conversacion es para poder reflexionar y reconsiderar todas las partes de la situacin. SI ello s arrojan un elemento sorpresivo diciendo. A propsito, tambin estamos negociando co n su competencia sobre este tema: esperamos que sus comisiones sean inferiores a las de ellos, usted puede decir Oh! Esto arroja una nueva luz sobre el asunto. Pen s que estbamos negociando de buena fe, pero parece que ustedes no estn ms que regate ando. Quizs debamos postergar el resto de la discusin y reunirnos de nuevo cuando ustedes hayan concluido sus conversaciones con la otra empresa. Sin agresin, sin h ostilidad y sin manipulaciones, uno simplemente reorienta la energa hacia el obje tivo de un acuerdo equilibrado. Inocencia y transparencia, junto con una actitud equitativa y confiada pueden producir efectos poderosos. No son armas y sin emb argo, pueden lograr lo que a menudo las armas no pueden lograr.

69 6 TACTICAS COMUNMENTE ASOCIADAS A LAS MANIOBRAS ESTRATEGICAS 6.1 TCTICAS POLIV ALENTES Son aplicadas, segn los casos, tanto a las maniobras ofensivas como a las defensivas. Eleccin del camino a seguir. El camino ms eficaz para alcanzar un log ro no es forzosamente el ms directo. Hecho consumado. Consiste en ejecutar sin av iso una accin y comunicarla despus o dejar que el interesado o afectado se entere por si mismo. Matarlas callando. Es un tipo de oposicin, encubierta, en la que se finge o simula estar de acuerdo cuando en realidad se resiste y se opone. Se us a para ablandar al adversario creando un sentimiento falso de seguridad Eleccin d el campo de batalla. Lugar se selecciona para negociar. Presentes en le campo de la accin. Nada reemplaza la presencia del negociador en el campo de la accin, sal vo que se quiera evitar ex profeso para no generar compromisos. Preparativos ade cuados. Antes de la accin hay que completar totalmente los preparativos. El descu ido y la improvisacin son causa de fracaso. Ajustar todos los tornillos. Los deta lles, an insignificantes, deben ser controlados y su funcionamiento verificado. U n detalle descuidado puede generar consecuencias desastrosas. Actuar como person as. Es necesario cultivar las relaciones pblicas e interpersonales. Las vinculaci ones humanas dan frutos muy tiles. Luchar en segunda lnea. Consiste en no particip ar abiertamente en los conflictos entre dos partes. Eventualmente conviene auxil iar a uno o a ambos adversarios, sea para que triunfe sobre otro o para que los dos se desgasten y debiliten. Todo el mundo a las armas. Implica reunir todas la s fuerzas para lograr la decisin. Debe reservarse para cuestiones de gran importa ncia y no puede abusarse de esta tctica que fatiga a los propios partidarios. Hay que aprovechar la marea. Significa reconocer las oportunidades favorables con r apidez y aprovecharlas, aun asumiendo los riesgos que entraa todo cambio. Rapidez . Actividad y velocidad son ventajosas en toda situacin. La demora o inaccin suele n ser fatales. Tender una trampa. Consiste en engaar al adversario para que acte e quivocadamente Contactos estrechos. Cuanto ms cambiante es una situacin y ms rpidame nte evolucionan los hechos, ms de cerca hay que seguir en contacto con el adversa rio y los aliados. Nunca se debe bajar la guardia. Perderse de vista. Esta tctica , consiste en cortar los contactos mantenindose incomunicado, permite evitar comp romisos. Pinchar el neumtico. Significa dar la apariencia propia de funcionalidad o de actividad, pero colocar trabas que la hacen imposible. Dejar fracasar al o ponente. No oponerse al plan del competidor, adversario o simplemente tercero, c uando se tiene la seguridad de que fracasar, solamente y siempre que valga la pen a por los efectos futuros, dejar sentada la propia posicin. Ensear con el error o la necesidad. En general es una tctica no vinculada a la negociacin, salvo que se quiera formar sujetos negociadores dentro del mismo bando o grupo. Es peligrosa porque obliga a una persona a salir del paso como pueda y lograr as la enseanza ne cesaria.

70 Delegar ciertas tareas desagradables. No asumir el papel de verdugo y reserva rse el de benefactor. No hay que quemar las naves. No crear situaciones irrevers ibles ni generar enemistades o perder libertad de accin innecesariamente. Dejar s iempre una puerta abierta. Mantener la posibilidad del dilogo y de acuerdo sin se r terminante. Ventajas de una rpida rendicin. Economizar fuerzas para enfrentar si tuaciones importantes y ceder, dando la razn al oponente, en cuestiones de poca m onta. Hay que saber retroceder. No empearse en seguir adelante cuando las circuns tancias son desfavorables. Mejore es substraerse al conflicto a la espera de con diciones ventajosas. Cada uno condena a s mismo. Es recomendable hacer que un inf ractor o alguien que ha actuado inadecuadamente fije su propia sancin, en la supo sicin de que estuviera en lugar de damnificado o de la autoridad sancionadora. In dignacin justiciera. Como excepcin, ante la comprobacin de conductas inadecuadas, p uede ser conveniente hacer que trascienda la indignacin y el castigo, que implica n ejemplos y enseanzas para el futuro. Silencio. No hablar de lo que se conoce co mo consecuencia de confidencias. Ser sumamente discreto. Accin, pero no reaccin. L a reaccin cede a la iniciativa al adversario. Usualmente es coyuntural y descuida el futuro. Importa la accin meditada. No hay que dejarse llevar por las emocione s. Es fundamental y necesario obrar guiado por el pensamiento racional. Cmo est el horno? Actuar de acuerdo con las circunstancias. Abstenerse en las no favorables . Dejar que las cosas sigan su curso. Mantenerse al margen de aquellas situacion es en las que no se pueden corregir la accin y en las que la propia intervencin slo servira para empeorar o comprometerse. Todo en sazn. Operar u obrar en le momento adecuado. Para ello, esperar el momento oportuno o crearlo. Paciencia y tiempo al tiempo. La impaciencia genera imprudencia. Hay muchas cuestiones que requiere n tiempo para que se pueda intervenir sobre ellas con inteligencia. El cheque en blanco. Consiste en pedir amplias facultades para ejecutar un plan o tarea ante s de aceptarla, como proteccin ante eventuales interferencias. Una buena carnada. Significa premiar adecuadamente a quien debe hacer una tarea difcil o de importa ncia, de manera que se sienta estimulado. En el mbito de la negociacin, implica un a compensacin que se equipara a la ventaja que se pretende lograr. No soltar pren da o no mostrar las cartas. Muchas veces conviene ocultar el verdadero inters con el fin de que el oponente no saque ventajas. Director teatral. Asignar a una pe rsona un desempeo terico que lo satisfaga, en la idea de que asumir ese papel gusto samente. Una buena palanca. Innovar la voluntad o el deseo de una determinada au toridad, que puede ser superior dentro de la organizacin, en que uno se desempea o externa, para lograr cooperacin. Si a la guerra vas, lleva tu propio experto. Pa ra negociar sobre aspectos tcnicos especiales es muy til tener a mano a un experto en esos temas con el fin

71 de lograr apoyo. Sirve adems, para poner en evidencia la autoridad tcnica en qu e nos fundamentamos. Alguien tiene seuelos? Tctica muy antigua usada en las negocia ciones. Se ofrece al adversario varios seuelos para que se apodere de ellos y cre a haber ganado una fcil victoria. Se puede tratar de exigencias o condiciones (qu e no interesan en la actualidad) que se plantean para que sean rechazadas. A cam bio, se realiza alguna otra oferta que resulte ventajosa. No abrir la caja de Pa ndora. No tratar temas no previstos o ya cerrados, ya que puede motivar una reac tivacin de lo resulto o de lo no planificado para negociar. En el juego hay que m entir. El bluff puede resultar esencial en la negociacin pero, como es una simula cin, puede a veces volverse contra quien lo emplea. El negociador que se proponga mentir debe estar preparado para afrontar las consecuencias que sobrevendrn si s u juego es descubierto. Hay que ser absurdo. Tctica dura que puede emplearse rara vez y que no produce amigos. Es usada en todo tipo de negociaciones. Consiste e n pedir lo irrazonable y, luego de cansar al adversario y convencerlo de que no hay arreglo posible, ceder lo imprescindible para llegar a un acuerdo. No interr umpir el dilogo. Tctica fundamental de la negociacin, que hace que los negociadores se mantengan comunicados y hablando frecuentemente. Se evita, as, el aislamiento y la interrupcin de las tratativas, con su consecuencia, que es la agudizacin del conflicto. Falsas victorias. Consiste en hacer creer a los derrotados que son l os vencedores. Nada de cuestiones personales. No personalizar la negociacin ni la conduccin de la misma. Siempre se deben evitar agravios personales o calificativ os hirientes. Tiempo de plantar. Consiste en sugerir, inteligente, sutil y accid entalmente, una idea que puede generar y fructificar ms adelante. Las pruebas del crimen. Tctica sumamente peligrosa. Consiste en amenazar con la denuncia de una irregularidad de la que se tiene pruebas para lograr una ventaja. Se trata de ch antaje. A Liberia con l. Desplazar fsicamente al adversario hasta un lugar desde d onde no pueda interferir. Puede implicar darle una ubicacin que reduzca totalment e su influencia. Esta tctica puede ser ofensiva o defensiva. 6.2 TCTICAS OFENSIVAS Ataque frontal. Cuando se dispone de superioridad abrumadora pu ede abordarse al adversario en forma directa, con buenos resultados y un desgast e aceptable. Ms an, el no hacerlo puede acarrearle al negociador fama de dbil y tim orato. La aplanadora o la demostracin de fuerza. Cuando se posee suficiente poder puede dominarse a los opositores dbiles con la simple exhibicin de la fuerza de q ue se dispone. Ataque por el flanco. Consiste en evitar el choque frontal y rode ar al oponente. Corresponde sealar que el que rodea o envuelve (maniobra envolven te) se expone a ser envuelto o rodeado. A cada uno su fiesta. Tctica de contrataq ue que implica reaccionar frente a una accin desdeosa u ofensiva (un adversario o competidor lleva a cabo una o varias reuniones a las que invita a varias persona s importantes pero no a m ni a mi grupo) con otra accin compensatoria e independie

nte (por mi parte organizo una serie de reuniones anlogas y no invito al referido competidor).

72 De uno en fondo. Implica batir a los adversarios por partes o separadamente, evitando que se renan y aumenten su poder Divide y vencers. Diferente de la anteri or, en esta tctica el adversario se presenta unido y hay que producir su divisin, para poder aplicar el ataque a cada parte separadamente. Es obvio que requiere l a existencia de motivaciones serias que sirvan para fundamentar las divisiones. Atacar el punto fuerte. Concentrar el esfuerzo para conquistar el punto que se c onsidera clave en la resistencia del adversario, en la idea de que con su cada se produzca la derrota. Atacar el punto dbil. Explotar las carencias o falencias de l adversario para derrotarlo, ya que desde ellas no puede resistir adecuadamente . Hostigar al enemigo. Mediante acciones limitadas e insidiosas, procurar que el adversario ceda en sentido favorable a quien aplica la tctica. Al diablo con la esttica. Ignorar las perturbaciones que causan los crticos mezquinos hacia el obje tivo Que ladren. Dar la posibilidad de que las personas expresen francamente su opinin, ventilando sus frustraciones y sentimientos. Hay que golpear cuando el hi erro est caliente. Esperar para poder advertir cundo es oportuno dar el golpe o ej ecutar la accin. Hay que golpear cuando uno es fuerte. Aprovechar la superioridad de fuerzas tan pronto se disponga de ella. No debe conducir a esperas prolongad as que hagan la accin fuera de lugar. Hay que golpear cundo y dnde ms duela. Herir a l adversario en el momento y lugar ms sensible Impedir que el enemigo se fortalez ca. Actuar rpidamente para evitar que el oponente se consolide en una oposicin det erminada o continuar progresando. Acortar distancias. Establecer en qu cuestiones se est de acuerdo para lo que se firman los documentos necesarios y se dejan pre cisamente delimitados los puntos en divergencia. Los problemas no resueltos se t ratarn uno por uno y por separado. Hay que meter las narices. Lograr ventajas peq ueas para iniciar la penetracin e ir luego amplindola. Pidamos luna. Pedir en demasa para luego reducir la pretensin y dar la sensacin de que se ha cedido. Elevar las apuestas, sin perder la camisa. Crear situaciones en las que el oponente deba r etirarse ante los requisitos econmicos o de otro tipo que no puede soportar. Tale s costos, inaceptables para el adversario, deben ser soportables para la propia organizacin. Conocer las limitaciones del adversario. Conocido el punto de partid a o la lnea que el oponente no puede transgredir, es posible forzarlo para que re nuncie a su empeo, so pena de cruzar el lmite. Lo primero que hay que conseguir es que la otra parte ponga en evidencia sus lmites. La carta de triunfo. En toda ne gociacin es conveniente disponer de un recurso o de un argumento que garantice un resultado favorable. Debe mantenerse esta posibilidad en secreto y disponible p or la mayor cantidad de tiempo. Se utiliza slo si es imprescindible. La mentira b ien documentada. Considerada una tctica bsica en la negociacin. Se debe disponer de documentacin que llame a engao y hacer que la otra parte la conozca o la vez acci dentalmente.

73 La agencia de rumores. Es un mtodo oficioso para no recurrir a medidas formale s desde el inicio. Implica hacer llegar el rumor de la posibilidad de aplicar ta les medidas. Las votaciones. No someter un asunto a votacin si no se tiene la seg uridad de un resultado favorable. Forzar la cuestin. Cuando se dispone de una pos icin sumamente fuerte y no interesa el riesgo de fracaso, resulta factible plante ar al opositor una disyuntiva de hierro que lo obligue a tomar una decisin. TCTICA S DEFENSIVAS Mtalo con una sonrisa. La risa seguida de un silencio hace que el op onente crea que el tema es tomado en broma y desechado por intrascendente o impo sible de ser tratado, ya que est alejado de toda racionalidad. El adversario qued a descolocado. Suele producir distensin. Cuando las papas queman. Los asuntos can dentes deben pasarse rpidamente a otros sectores o personas, o bien no aceptarse. Slo quien tiene un gran dominio de la situacin y mucha fuerza puede pensar en asu mir este tipo de riesgos. Pngalo por escrito. Cuando repentinamente se presenta o propone un plan de accin o cuando este plan merezca dudas o un mejor estudio, se puede pedir su presentacin por escrito. Con ello se gana tiempo y se compromete al autor de la propuesta, que puede incluso, abandonar la idea. Para que sirven las comisiones. Es una tctica dilatoria clsica. Consiste en remitir a una comisin l a propuesta o plan presentado por un negociador con el que se est en desacuerdo, a fin de dilatarlo. Donde hay un chivo emisario. Evitar que la culpa de un desas tre o fracaso recaiga sobre el ejecutivo negociador, responsable real. Se logra creando otro responsable, que al no advertir el riesgo, pone la cara. Todo va pe or, tanto mejor. Se puede consentir que una situacin se agrave seriamente para ju stificar la intervencin. El riesgo es producir una intervencin tarda e ineficaz. Pi stas falsas o gato por liebre. Engaar al adversario con indicios falsos que lo co nfundan o distraigan. Si se utilizan explicaciones inexactas, pero socialmente a ceptables y racionales, esta tctica es bastante segura. Tcticas dilatorias. Demora r las tratativas o prolongarlas artificialmente, con el fin de ganar tiempo. El negociador ms urgido puede verse en la necesidad de ceder posiciones por razones de tiempo. Hay que aprovechar las derrotas. Cuando se es derrotado en una tratat iva la euforia del triunfador puede ser aprovechada para lograr algunas concesio nes o ventajas. Hay que saber escuchar. Es una tctica imprescindible, segura y de sdichadamente, muy poco usada en las negociaciones. Consiste en or atentamente y prestar suma atencin a lo que se nos dice y lo que no se nos dice. Todo ello perm ite distinguir entre el significado estricto de las manifestaciones y lo que se pretende que signifiquen. 6.3