1.

EL CONTEXTO DE LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DIPLOMADO EN RECURSOS HUMANOS

FUNDAMENTOS TERICOS

Fundamentos tericos

La complejidad de las labores se ve incrementada a partir de la Revolucin Industrial. Los sindicatos son uno de los desafos internos ms recurrentes.
Conducir las negociaciones entre ambas partes (organizacin y sindicato)

Entre los desafos externos que afectan a toda la organizacin estn los que originan la tecnologa, la economa, lo cultural y los del propio sector pblico.
adaptar al personal a la maquinaria nueva que posee en ese momento. la bsqueda de soluciones para mejorar la situacin financiera. modificacin de la conducta y creencias del personal y las sociedades conjuntamente con satisfacer las necesidades del sector pblico.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Funciones del Departamento de Recursos Humanos

Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.

Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre stos.

Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

Reclutar al personal idneo para cada puesto. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.

Llevar el control de beneficios de los empleados. Distribuir polticas y procedimientos de RR HH (nuevos o revisados) a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o contactos personales.

Desarrollar un marco personal basado en competencias.

Supervisar la administracin de los programas de prueba.

Funciones del Departamento de Recursos Humanos

segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, de Margaret Butteris

Identificacin y desarrollo de las competencias Desarrollo de talento Ejecutivo. Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios

Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados.

Desarrollo e implementacin de

LAS FUNCIONES OPERATIVAS E INSTITUCIONALES

Las funciones operativas e institucionales

Una gestin conjunta.
La coherencia que reclaman las acciones relacionada con la gestin de los asalariados requiere una buena sinergia entre las funciones, pero no es sencillo El peso de la direccin general y de los mandos operativos Tericamente, la direccin general desempea tres funciones principales:
Ajusta los objetivos generales y la estrategia de accin. Determina los principios operativos. Difunde ciertas conductas y ciertos valores que convendra compartir.

OBJETIVOS

Objetivos
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social. Otros objetivos son:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. Contribuir al xito de la empresa o corporacin. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. Cumplir con las obligaciones legales. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin.

OBJETIVOS
Los objetivos sociales

4 tipos
Los objetivos corporativos Los objetivos funcionales Los objetivos personales

UBICACIN DEL DEPARTAMENTO DE RR HH

Ubicacin del Departamento de RR HH

En las organizaciones dispersas geogrficamente. Departamento de Recursos Humanos puede encontrarse centralizado. La ventaja: facilita la unidad en las funciones y hay un acuerdo de opiniones para aplicar las tcnicas en las diferentes instalaciones. Departamento de Recursos Humanos es descentralizado. La ventaja de este esquema es que hay rpida solucin de los problemas, se presta asesora tcnica y se practican planes de la casa matriz adaptados a las necesidades de las diferentes plantas.

Ubicacin del Departamento de RR HH

En las organizaciones dispersas geogrficamente. Departamento de Recursos Humanos puede encontrarse centralizado.
La desventaja: La relacin y comunicacin se encuentran a distancia, lo que trae como consecuencia demoras en las lneas de informacin y que las decisiones que toma el rgano superior de la empresa, o sea el presidente, se toman sin un conocimiento amplio de los problemas locales de las diferentes reas de la empresa.

Departamento de Recursos Humanos es descentralizado.

Su desventaja es que hay informacin de diversa naturaleza y variedad de criterios que se hacen presentes al adaptarse los planes a las necesidades locales.

POLTICAS DE RR HH

Poltica de provisin

Polticas de control

Polticas de aplicacin

Polticas
RRHH

Polticas de desarrollo

Polticas de mantenimiento

LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL COMO SISTEMA

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente, esto quiere decir interaccin, estableciendo una red de comunicacin entre los elementos del sistema, ya que este tiene relacin con el ambiente y todos se unen para un fin comn.

La administracin de personal como sistema

Insumos (entrada o ingreso, input)

Retroalimentacin

El proceso de transformacin

Producto (egreso o salida, output)

La administracin de personal como sistema

El enfoque sistmico de la Administracin de RR HH, sta se divide en tres categoras

A nivel social, o Macrosistema A nivel del comportamiento organizacional o Sistema A nivel de comportamiento individual o Microsistema

La administracin de personal como sistema

En cada uno de los factores del ambiente podemos encontrar variables que afectan al rea de RR HH, es por esas variables que es importante analizar el ambiente. ste se clasifica en:
Ambiente Externo General o macro ambiente, afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones, est constituido por condiciones o factores tecnolgicos, legales, econmicos y de mercado, polticos, demogrficos, socioculturales, fsicos y ecolgicos. Ambiente o clima interno o ambiente de tarea, ste es el ms prximo de la organizacin. Es el ambiente de operaciones que se desarrolla dentro de la compaa y est constituido por las variables que surgen dentro de ella, derivadas de los factores econmicos-financieros, innovacin y desarrollo tecnolgico, sociocultural y poltico.

2. CICLO SISTEMTICO DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

DIPLOMADO EN RECURSOS HUMANOS

LAS PERSONAS, ORGANIZACIONES Y SU INTERACCIN

Las personas, organizaciones y su interaccin

Las personas se agrupan para formar organizaciones, superar limitaciones individuales, mejorar el trabajo y poder alcanzar los objetivos comunes. En la medida en que crezcan sobrevivirn y tendrn xito: el trabajo en conjunto es ms sencillo. Cuando crecen las organizaciones necesitan ms gente, sta al ingresar busca sus propios objetivos, diferentes a los que conforman la organizacin.
Normalmente los objetivos personales y de la organizacin no coinciden porque ambos buscan objetivos diferentes, cuando la organizacin busca maximizar todos sus recursos y obtener mayores ganancias, el personal quiere dar a conocer sus habilidades y capacidades para poder crecer de puesto dentro de la empresa y todo esto produce un antagonismo: lo que es bueno para una de las partes no siempre es buena para la otra.

Las personas, organizaciones y su interaccin

Toda persona debe ser eficiente no solo para satisfacer sus necesidades individuales con su participacin en la organizacin, sino que tambin su participacin debe ser eficaz para lograr los objetivos organizacionales, esa es la interaccin entre las personas y organizaciones. Se debe tener en claro que la interdependencia entre individuo-organizacin es enorme: mientras que el individuo proporciona las habilidades y capacidades para el trabajo, la organizacin impone la responsabilidad, autoridad y exige el aprendizaje nuevo. Sin individuos no hay organizacin.

EL CARCTER MULTIVARIADO DE LA ADMINISTRACIN DE RR HH

La Administracin de RR HH (ARH) es un rea interdisciplinaria, es decir, atiende varias disciplinas o campos de los cuales tiene que llevar el control dentro de una organizacin y de los que debe obtener conocimiento

El carcter multivariado de la Administracin de RR HH

Tcnicas utilizadas en el ambiente externo

Investigacin de mercado laboral Reclutamiento y seleccin investigacin de salarios y beneficios Relaciones con sindicatos Relaciones con instituciones de formacin profesional Legislacin laboral Otras

Tcnicas utilizadas en el ambiente interno

Anlisis o descripcin de cargos Evaluacin de cargos Capacitacin Evaluacin del desempeo Plan de carreras Plan de Beneficios sociales Poltica salarial Higiene y seguridad Otras

3. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN COMPETENCIAS

DIPLOMADO EN RECURSOS HUMANOS

CONCEPTOS BSICOS SOBRE COMPETENCIA LABORAL

Conceptos bsicos sobre Competencia laboral

La categora de Competencia fue acuada o establecida inicialmente por la psicologa y utilizada posteriormente por la Administracin de Recursos Humanos, hasta llegar a lo que hoy da conocemos como Gestin por Competencias.
Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son ms que ccaracterstica subyacentes en una persona, que estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Spencer y Spencer (1993): consideran que es: una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio".

Rodrguez y Feli (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad".
Definicin de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario resume: Competencia.- Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.

Conceptos bsicos sobre Competencia laboral

Principales cualidades de las competencias
Son caractersticas permanentes de la persona. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.

Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o de otra ndole.
Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan. Pueden ser generalizables a ms de una actividad.

Conceptos bsicos sobre Competencia laboral

Qu compone una competencia? Las competencias indican formas de comportarse o pensar, que se generalizan a travs de situaciones y perduran durante un perodo razonable de tiempo.

Conceptos bsicos sobre Competencia laboral

Contenidos implicados en una competencia Saber: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos. Saber hacer: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber a la actuacin. Saber ver: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener una conviccin y asumir responsabilidades. Saber estar: Predisposicin al entendimiento y a la comunicacin interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.

Conceptos bsicos sobre Competencia laboral

Elementos o caractersticas que componen una competencia Motivos Rasgos Autoconcepto Conocimientos Habilidades

Conceptos bsicos sobre Competencia laboral

Modelos de competencias
Mertens establece una agrupacin de estas propuestas en tres modelos fundamentales
Orientado principalmente a identificar y definir competencias tcnicas asociadas, en el caso de una empresa, a un cargo o labor. Las competencias son definidas a partir de un anlisis de las funciones claves, con nfasis en los resultados o productos de la tarea, ms que en el cmo se logran.

Funcional

Conductual

Se sita en el mbito de las conductas asociadas a un desempeo destacado. En el mismo las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeo o empresas con mejores prcticas en su industria.

Constructivista o Integrativo

Las competencias se definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin.

Conceptos bsicos sobre Competencia laboral

Modelos de competencias
Mertens establece una agrupacin de estas propuestas en tres modelos fundamentales Modelo Funcional
Competencia funcional: Es la capacidad ( conocimientos, habilidades y actitudes) de una persona para desempear las actividades que componen sus funciones laborales segn los estndares y calidad esperados por el mundo productivo.
Enfoque Funcional NVQ : se desglosan los roles de trabajo en unidades y stas en elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos. Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ): Cuanto ms elevado el nivel, mayor sera la presencia de las siguientes caractersticas
Amplitud y alcance de la competencia. Complejidad y dificultad de la competencia. Habilidad para realizar actividades especializadas. Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro. Habilidad para organizar y planificar el trabajo. Habilidad para supervisar a otros.

Conceptos bsicos sobre Competencia laboral

Modelos de competencias
Mertens establece una agrupacin de estas propuestas en tres modelos fundamentales

Modelo Conductual
Competencia Conductual: Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a hacer en forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores.

Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas personales asociadas al alto desempeo.

Conceptos bsicos sobre Competencia laboral

Modelos de competencias
Mertens establece una agrupacin de estas propuestas en tres modelos fundamentales

Modelo Constructivista o Integrativo

Reconoce lo que la persona trae desde su formacin temprana. Da gran valor a la educacin formal y tambin al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con nfasis en lo conductual. Es el ms difcil y complejo de implementar.

IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

Implementacin del modelo de Gestin por competencias

Gestin por competencias

Consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente. Para esto es necesario primero que nada, definir la visin de la empresa (hacia dnde vamos), los objetivos y la misin (qu hacemos), y a partir de los lineamientos generados por los mximos organismos de direccin de la empresa desarrollar un lenguaje comn, competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio.

Implementacin del modelo de Gestin por competencias

Gestin por competencias

Objetivos de un sistema de competencias
La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de la organizacin. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogneos.

Implementacin del modelo de Gestin por competencias

Implantacin del sistema

Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos con el propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando as la evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:
Seleccin. Formacin. Plan de Carrera/sucesin. Promocin. Retribucin. Desempeo. Potencial.

Implementacin del modelo de Gestin por competencias

Implantacin del sistema

Aunque inicialmente el sistema de gestin por competencias est orientado a cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona, independientemente de su aplicacin, las siguientes informaciones:
Perfiles ideales de los puestos. Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha). Necesidades de formacin individual y grupal. Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto. Potencial de la persona a corto plazo.

Implementacin del modelo de Gestin por competencias

Implantacin del sistema

Diccionario organizacional de competencias Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en una organizacin, que incluye una clasificacin por temas, la definicin de cada una y niveles de definicin o escala conductual. Este documento esquemtico constituye el primer paso para la implementacin del modelo en cualquier entidad.
Las competencias empleadas en el diccionario deben ser: Adecuadas al tipo de organizacin. Adaptadas a la situacin actual y deseada. Exhaustivas. De terminologa clara. De fcil identificacin y evaluacin.

Implementacin del modelo de Gestin por competencias

Implantacin del sistema

Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia: Usualmente las competencias estn divididas en cuatro o cinco grados o niveles, no obstante muchas organizaciones se acogen a la utilizacin o definicin de 5 niveles o grados de aparicin de cada competencia por que les permite ser ms objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos o de aparicin en los perfiles.

4. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DE LA GRH POR COMPETENCIAS

DIPLOMADO EN RECURSOS HUMANOS

ANLISIS DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

Anlisis de puestos por competencias

Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los Directivos, Gerentes y dems colaboradores claves, entrenarlos en el uso del mismo y definir y/o ajustar la metodologa a utilizar segn las necesidades de la organizacin.
Las sesiones de sensibilizacin consistirn en:

Sensibilizacin

Reuniones. Focos de Discusin. Charlas y Seminarios. Plenarias.

Anlisis de puestos por competencias

Una vez lograda la afiliacin y compromiso de la alta gerencia y el personal clave, se inicia la etapa, la cual est compuesta por dos acciones principales:
Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa. Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

Anlisis de los puestos de trabajo y elaboracin de perfiles de competencias

Anlisis de puestos por competencias

Existen diferentes mtodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se encuentran:
Panel de expertos. Es un brainstorming mediante el cual se buscan las caractersticas personales de excelencia.

Anlisis de los puestos de trabajo y elaboracin de perfiles de competencias

Incidentes Crticos. Este mtodo busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa.

Anlisis de puestos por competencias

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello.
Qu es un perfil de competencias? Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupacin genrica, presente en el mundo productivo a travs de los cargos que cada empresa tipifica.
Nombre de la competencia. Definicin. Niveles. Comportamientos y/o criterios de desempeo.

Definicin del perfil de competencias requeridas

Anlisis de puestos por competencias

Los perfiles son la base de la Gestin por Competencias.

El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos: Definicin de Puestos. Tareas y Actividades Principales. Formacin de base y Experiencia requerida para su desempeo. Competencias.

Definicin del perfil de competencias requeridas

Anlisis de puestos por competencias

En este punto de implementacin los responsables de los departamentos evaluarn las necesidades de personal (en colaboracin con el Departamento de RR HH), el desempeo de sus colaboradores presentes, fijar una retribucin razonable.
Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.

Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles