DISEO DE PUESTOS

NDICE

I.

DISEO DE PUESTOS........................................................................................................... 3

FINALIDAD ........................................................................................................................................ 4 II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. TCNICAS PARA EL REDISEO DE PUESTOS ............................................................. 4 ALCANCE Y PROFUNDIDAD DEL DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO .............. 5 Relacin de Puestos de Trabajo. ....................................................................................... 5 CONTENIDO DEL PUESTO .................................................................................................. 6 EVALUACIN EN LOS PUESTOS DE TRABAJO ......................................................... 7 RESULTADOS DEL DESEMPEO DEL PUESTO ........................................................ 9 ROTACIN DE PUESTOS (EN LA GRAN EMPRESA) .............................................. 10 ROTACIN DEL PUESTO DE UNA EMPRESA PEQUEA ...................................... 12

ESQUEMA PARA EL REDISEO DE PUESTOS .................................................................... 13 X. REDISEO DEL PUESTO EN TOYOTA .......................................................................... 15

ANEXO ............................................................................................................................................. 19 CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 20 RECOMENDACIONES.................................................................................................................. 21

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DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado a mis padres que da a da me brindan su apoyo para seguir adelante con mis estudios y gracias a los profesores que me brindan la enseanza necesaria, y agradezco a Dios por cuidarnos de los peligros que nos asechan.

Las alumnas

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I.

DISEO DE PUESTOS

En empresas nuevas y sobre todo las que incursionan en nuevos campos requieren profesionales que ocupen puestos nuevos de acuerdo al rubro al que se dediquen. El diseo del puesto es la especificacin del contenido del puesto, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos personales de su ocupante. En el fondo, el diseo de puestos es la forma en que los administradores protegen los puestos individuales y los combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones. Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

El conjunto de tareas u obligaciones que el ocu pante deber desempear (contenido del puesto).

Como debe desempear ese conjunto de tareas u obligaciones (mtodos y procedimientos de trabajo)

A quien le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad) es decir, relacin con su jefatura.

A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad) es decir, relacin con sus subordinados.

Un puesto de trabajo es el lugar donde una o varias personas deben desarrollar cotidianamente una actividad regulada, fiscalizada y controlada, al menos durante una tercera parte del da. Si el puesto de trabajo es incmodo, montono, agotador, desagradable, nocivo o peligroso, puede llegar a compararse con una estrecha jaula que resta calidad a nuestro trabajo y a nuestras vidas, nos enferma y hasta nos puede matar, y que abandonaremos a la primera oportunidad. En cambio, si el puesto de trabajo es seguro, cmodo, estimulante y agradable,
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DISEO DE PUESTOS adems de generar bienes materiales y desarrollar nuestra productividad y creatividad, nos proporciona satisfaccin fsica y espiritual. Disear puestos de trabajo es una necesidad econmica y una agradable obligacin moral del sentido comn.

FINALIDAD La finalidad de diseo de puestos es resaltar la gran relevancia que a nuestro juicio tiene el subsistema de aplicacin de recursos humanos en lo referente al Diseo de los Puestos de Trabajo, ya que entendemos que ste representa una fuerza motora importante en el desarrollo productivo de las organizaciones en sentido general.

II.

TCNICAS PARA EL REDISEO DE PUESTOS

ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de disear puestos que incluyan menos tareas. El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con ms frecuencia a mayor grado de preparacin acadmica.

ESPECIALIZACIN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo montonos, rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de personal emplean tcnicas como:

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DISEO DE PUESTOS 1. La rotacin de labores: rompe la monotona del trabajo muy especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen ms competentes para el desempeo de varias labores.

2. La inclusin de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotona y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado. 3. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. III. ALCANCE Y PROFUNDIDAD DEL DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO

Especifica 3 caractersticas de los puestos de trabajo: su alcance, profundidad y relaciones. - Alcance: Nmero de tareas que una persona debe llevar a cabo. A mayor nmero de tareas, mayor nmero de alcances. - Profundidad: Grado de influencia o discrecin que tiene una persona para decidir las actividades y los resultados en que realiza su tarea. Tareas muy especializadas (escaso alcance) = Escaso nmero de tareas (escasa profundidad). Tareas poco especializadas (fuerte alcance) = Muchas tareas (fuerte profundidad). - Relaciones del puesto de trabajo: Relaciones interpersonales que impone o posibilita un puesto de trabajo. Cuanto mayor sea el intervalo de control, mayor ser el grupo y ms difcil ser establecer relaciones amistosas.

IV.

Relacin de Puestos de Trabajo.

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DISEO DE PUESTOS Las Relaciones de Puestos de Trabajo son el instrumento tcnico a travs del cual se realiza la ordenacin del personal laboral fijo de acuerdo con las necesidades de los servicios y donde se precisan los requisitos para el desempeo de cada puesto de trabajo, realizndose la creacin, modificacin y supresin de puestos de trabajo a travs de ellas. Durante la vigencia del presente Convenio la elaboracin o las modificaciones que se lleven a cabo de la Relacin de Puestos de Trabajo en lo que afectan al personal laboral, se realizarn previa negociacin con el Comit de Empresa y, una vez aprobadas, se remitirn a la CIVEA, incorporndose como anexo al Convenio Colectivo. En la RPT se incluirn, entre otros aspectos, los relativos a: forma de provisin; adscripcin de los puestos a grupos profesionales, categoras y, en su caso, reas profesionales; retribuciones complementarias; caractersticas especficas; requisitos profesionales; turnos de trabajo. Toda plaza contenida en la RPT, ser cubierta mediante los procedimientos regulados en el Captulo III del presente Ttulo. Excepcionalmente, y de forma provisional, hasta la negociacin de la RPT, no se cubrirn aquellas plazas que se negocien con el Comit de Empresa su posible amortizacin o transformacin.

V.

CONTENIDO DEL PUESTO

Contenido del puesto de trabajo, siempre conviene tener en cuenta la subjetividad individual. Por lo general, las personas tienen inquietudes y desean aplicar sus capacidades y habilidades en el trabajo. Pero no se debe olvidar que tambin existen quienes no desean "complicaciones"; para estas personas, un cambio que se dirija hacia el crecimiento del contenido de su puesto de trabajo puede representar una sobre exigencia que no quieren asumir. Esto plantea dificultades que deben tenerse previstas si no se quiere aumentar los problemas que cualquier cambio puede conllevar. La organizacin de las tareas debera fomentar la competencia y el control de la persona en su puesto de trabajo, lo cual le h ara calificar el mismo como estimulante y apetecible.
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DISEO DE PUESTOS El planteamiento de las modificaciones del contenido de los puestos de trabajo siempre debe apoyarse en polticas y programas elaborados e implantados con la participacin de los trabajadores; es necesario conseguir un espritu colaborador de todas las partes. Adems, deben estudiarse y planificarse de forma coordinada todas las acciones informativas y las necesidades formativas que favorecern el xito del cambio. Los esfuerzos en transparencia informativa y en formacin concreta se pueden ver recompensados por un fortalecimiento de la credibilidad de todas las partes, una disposicin menos reticente al cambio y nuevas oportunidades de desarrollo y crecimiento personal.

VI.

EVALUACIN EN LOS PUESTOS DE TRABAJO

Las evaluaciones bsicas que deben hacerse en todo puesto de trabajo son las siguientes: La evaluacin de puestos debe ser realizada por un comit integrado por el superior inmediato, el jefe de personal, representantes y supervisores que conozcan de manera directa los trabajos de un rea determinada. Es sumamente importante que todos los integrantes del comit de evaluacin de puestos comprendan perfectamente la distincin entre la descripcin y la evaluacin de puestos y la apreciacin del merito de cada trabajador. Analice, describa y evalu los puestos para determinar las exigencias de cada uno y los requisitos que debe reunir el postulante o candidato.

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Iluminacin, lo cual amerita de un equipo especial denominado luxmetro, debidamente calibrado (Norma COVENIN 2249:1993)

Ruido ocupacional, amerita de un equipo denominado sonmetro debidamente calibrado (Norma COVENIN 1565:1995)

Temperatura, confort trmico, estrs trmico y humedad del ambiente laboral, amerita de un equipo denominado psicrmetro debidamente calibrado (Norma COVENIN 2254:1995)

Ventilacin del puesto de trabajo, amerita de un equipo denominado termoanemmetro debidamente calibrado (Normas COVENIN 2250:2000, 2060:1996, 2168:2002 entre otras) y detectores de gases

Estos estudios de puesto de trabajo se basan en la Norma COVENIN 2273:1991, la cual habla sobre los Principios Ergonmicos de los Sistemas de Trabajo, aclarando cules son los puntos mnimos para la evaluacin de los puestos de trabajo y en cules otras normas COVENIN basarse (las anteriores).

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DISEO DE PUESTOS VII.

RESULTADOS DEL DESEMPEO DEL PUESTO

rotacin de personal.

a) Resultados objetivos: La cantidad y calidad del producto, absentismos, retrasos y

b) -Resultados relativos al comportamiento personal: Todo titular de un puesto relacionado ante su propio trabajo. Asistencia puntual o absentismo, tratar de mantenerse en su trabajo o renunciar. Existen problemas fsicos y mentales, accidentes laborales y enfermedades. - Resultados Intrnsecos: Cosa o suceso que es consecuencia del esfuerzo del trabajador y no interviene otra persona. Incluyen sentimientos de responsabilidad, reto y reconocimientos y son consecuencias directas de la caracterstica como la Variedad, Autonoma, Identidad e importancia. c) Resultados Extrnsecos: Cosa o sucesos que son consecuencia del esfuerzo del trabajador y de otros factores (salarios, compaeros de trabajo). - Resultados de la satisfaccin en el trabajo: Dependen del nivel que alcancen los resultados intrnsecos y extrnsecos y de la forma que el titular del puesto de trabajo los perciba. Existen diferencias personales en el grado de involucramiento en el trabajo y en el compromiso que adquiere con la organizacin. Trabajadores pueden indicar niveles de satisfaccin diferentes para el mismo nivel de rendimiento.

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VIII.

ROTACIN DE PUESTOS (EN LA GRAN EMPRESA)

Rotacin de puestos: El cambio peridico de un trabajador de una tarea a otra. Las fortalezas de la rotacin de puestos consiste en que reduce el aburrimiento e incrementa la motivacin a travs de la diversificacin de las actividades del empleado, puede tener beneficios indirectos para la organizacin, ya que los empleados con un rango ms amplio de habilidades dan a la gerencia ms flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y ocupar las vacantes. Por otro lado, la rotacin de puestos tiene sus desventajas. Los costos de entrenamiento se incrementan y la productividad se reduce al mover al trabajador a un nuevo puesto justo cuando su eficiencia en el puesto anterior estaba creando economas organizacionales. La rotacin de puestos tambin crea problemas. La rotacin de puestos supone que los trabajadores pasan de unas tareas a otras, es decir, se intercambian sus puestos de trabajo peridicamente. En algunos casos, se trata de tareas similares, aunque dentro de puestos de trabajo ubicados en contextos, secciones o departamentos diferentes. Por ejemplo, el paso de un operario de un sector a otro dentro de una cadena de montaje o el intercambio de una mecangrafa del departamento de administracin al de ventas, son ejemplos de rotacin de puestos de un lugar a otro, sin que por ello cambie el tipo de tareas y actividades que realizan. El intervalo de tiempo que se permanece en un mismo puesto o tarea puede oscilar desde menos de una jornada de trabajo hasta varios meses. De cualquier forma, conviene que los propios interesados participen en esta iniciativa de cambio y aporten su parecer respecto al intervalo de rotacin.

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DISEO DE PUESTOS En principio, el objetivo ms inmediato que suele perseguirse con la rotacin de puestos es favorecer una cierta diversidad de tareas, actividades y entornos, para salir de la rutina cotidiana. Los motivos que pueden dar lugar a una rotacin de puestos son muy variados:

Imposibilidad momentnea de suprimir o modificar cierta tarea tediosa o pesada. Seguridad de equipos y personas. Repartir la fatiga que puede producir el desempeo de las tareas de un puesto. Mayor motivacin del personal. Ampliacin del puesto: La expansin horizontal de los puestos, atac la

a)

carencia de la diversidad en puestos superespecializados, hizo muy poco para introducir reto o significado a las actividades del trabajador. El enriquecimiento del puesto fue introducido para ocuparse de las deficiencias de la ampliacin. La ampliacin de tareas son dos modificaciones de tipo organizativo que se adoptan como forma de prevencin de algunas patologas relacionadas con movimientos repetitivos como tenosinovitis, epicondilitis, sndrome del tnel carpiano, etc., siempre y cuando impliquen un cambio real de los movimientos que se realizan y no se someta a las personas a otros factores de riesgo (vibraciones) que puedan ocasionar patologas similares. Puede que algn puesto de trabajo tenga unas exigencias que lo hacen especialmente repetitivo y pesado y, mientras no sea modificado convenientemente, se recurre a la rotacin de puestos entre varias personas. Ello puede estar esencialmente indicado por motivos de seguridad, cuando uno de los puestos es fatigante o peligroso y los posibles errores pueden llegar a tener graves consecuencias. En estos casos, la rotacin de puestos sera una solucin de carcter urgente y transitorio, en tanto se encuentra una alternativa mejor para solucionar el problema. Cuando los puestos rotan se difuminan las fronteras entre los puestos de trabajo involucrados y las
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DISEO DE PUESTOS personas que los realizan, y se obtiene un personal polivalente e intercambiable. Esto contribuye a la capacidad de adaptacin de la empresa y de los trabajadores, gracias a la movilidad funcional y al incremento de conocimientos que ello puede suponer. Aunque la rotacin de puestos no conlleva necesariamente una mejora cualitativa del trabajo para las personas implicadas, puede ser de inters por lo que supone de variedad y cambio, en cuanto a las habilidades y conocimientos que se requieren para el desempeo de los diferentes puestos y puede ser una forma de alejar la monotona y descansar de una tarea IX. ROTACIN DEL PUESTO DE UNA EMPRESA PEQUEA

Una pequea empresa tena problemas con los retrasos del personal. El dueo habl con cada uno de sus 20 empleados. Se mejor algo, pero no mucho. Los reuni a todos y les advirti; algo se consigui, pero poco. Son pensamientos verticales. Pero ide algo lateralmente: sac fotos instantneas de la gente en las oficinas cada 5 minutos a partir de las 9 y las puso en el tabln de anuncios. Al da siguiente hubo algunas mejoras; el segundo, una gran mejora. Al final de la semana, todos estaban a la hora. Esto es pensamiento lateral. Otro ejemplo. En una empresa haba una gran rotacin de personal. Para retenerlos, se idearon ideas verticales: darles ms dinero, ms vacaciones, ms promocin y ttulos... Pero con poco xito. Un directivo sugiri en una reunin del Comit de Direccin: "Me gustara cortarles las piernas para que no se fueran". Esta idea hizo surgir otra, aplicable: contratar solo a personas en sillas de ruedas (era una empresa de tele marketing). Tuvieron que construir rampas, acondicionar los ascensores, enviar a buscarlos en autobuses especiales. Pero las otras compaas que les quitaban a la gente tuvieron dificultades: las adaptaciones a este personal, enormemente costosas. Esto es pensamiento horizontal.

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DISEO DE PUESTOS ESQUEMA PARA EL REDISEO DE PUESTOS

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a) TCNICAS PARA EL REDISEO DE PUESTOS BAJO NIVEL DE ESPECIALIZACIN Cuando los puestos no estn suficientemente especializados los diseadores pueden optar por una simplificacin del puesto. Las tareas que antes se incluan en un solo puesto de trabajo pueden repartirse entre dos o ms y se identifica y elimina toda labor que no sea estrictamente necesaria. ALTO NIVEL DE ESPECIALIZACIN En muchos casos los trabajos rutinarios muy especializados, como es el caso de muchos puestos de trabajo en diversas fbricas, ofrecen limitado inters para muchas personas educadas, que slo por necesidad econmica aceptan estas posiciones. Las ms comunes son la rotacin, la inclusin de nuevas tareas, el enriquecimiento del puesto y los grupos autnomos de trabajo. ROTACIN DE PUESTOS La tcnica de rotacin permite al empleado cambiar de un puesto a otro. La labor en s misma no experimenta cambio. Esta rotacin rompe la monotona de diversas labores especializadas y posibilita el uso de diversas reas del conocimiento y la experiencia del operario, o incluso de distintas habilidades fsicas. INCLUSIN DE NUEVAS TAREAS Esta tcnica permite expandir el nmero de funciones que se llevan a cabo en un puesto al aadir labores similares a las que ya realizaban para proporcionar mayor variedad. La inclusin de nuevas tareas reduce la monotona porque extiende el ciclo de trabajo y demanda una gama ms amplia de habilidades del trabajado. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO El nivel de satisfaccin del trabajador se incrementa cuando se aaden nuevas fuentes de satisfaccin laboral. Esta tcnica aumenta los niveles de responsabilidad, autonoma y control.
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DISEO DE PUESTOS GRUPOS AUTNOMOS DE TRABAJO Estos grupos de trabajadores (llamados tambin equipos auto dirigidos de trabajo) desempean labores y tareas dentro de una amplia gama de responsabilidades, que en ocasiones incluye actividades normalmente reservadas a los supervisores y gerentes. Los grupos autnomos de trabajo por lo general se integran de 3 a 15 trabajadores que se preparan intensivamente para efectuar cualquiera de las labores de las que el grupo es responsable X.

REDISEO DEL PUESTO EN TOYOTA

TOYOTA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ MUNDIAL Hace 65 aos, en 1937, se fund Toyota Motor Corporacin en primer lugar como una filial de Toyota Automatice Works, uno de los mayores fabricantes de mquinas de tejer liderado por el Rey de los Inventos Sakichi Toyota.

El dinero que obtuvo al vender la patente de una de sus mquinas lo invirti en desarrollar y probar los primeros vehculos Toyota y en el lanzamiento del primer Coche Pequeo (el modelo SA) en 1947. Aproximndonos ya a su 65 Aniversario, de la incipiente Toyota Motor Company, fundada por Kiichiro Toyoda, el hijo del Sr. Sakichi, se ha llegado a la compaa lder que es actualmente. Pero como cualquier compaa, en el camino se han producido hechos dolorosos. En 1950 Toyota sufri su primera y nica huelga. Trabajadores y Direccin salieron de esta situacin con la firme conviccin de que haba que fijar los principios de mutua confianza y dependencia. Esta filosofa es la que gua a la compaa en la actualidad.

Los procesos productivos tambin fueron mejorados a finales de los 50 culminando con el establecimiento del Sistema de Produccin Toyota. Basado en los principios de Jidoka,
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DISEO DE PUESTOS Just-in-time y Kaizen, el todas las operaciones. sistema minimiza los stocks y defectos en

La fabricacin de vehculos fuera de Japn comenz en 1959 con una pequea planta en Brasil, que fue el embrin de una red de fbricas que se extiende por todo el mundo. Toyota cree que tiene que situar sus operaciones para satisfacer a sus clientes con sus productos all donde los necesitan los clientes. Esta poltica es a largo plazo beneficiosa para la relacin con los proveedores locales y ayuda a la compaa a cumplir con los compromisos en cada zona. Adems de la fabricacin, Toyota cuenta con una extensa red de instalaciones de diseo e investigacin y desarrollo que abarca los tres mayores mercados, Japn, Amrica del Norte y Europa. En todo pas en el que opera la compaa, Toyota procura ser un ciudadano responsable. Esto significa construir estrechas relaciones con la gente y organizaciones locales para crear una atmsfera de mutua prosperidad. A lo largo del mundo, Toyota participa en actividades que van desde la esponsorizacin de programas culturales y educativos al intercambio internacional e investigacin. Al da de hoy, Toyota es el segundo fabricante mundial de automviles en unidades vendidas y en ventas netas. Es de lejos el mayor fabricante japons de vehculos, produciendo ms de 4.5 millones de vehculos por ao, lo que equivale a uno cada seis segundos. En el tiempo que le llevar leer estas lneas habremos producido al menos tres o cuatro vehculos ms. Puntos bsicos de para el rediseo de puestos de Toyota La productividad y la especializacin:

Puestos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado puesto. responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificacin, conocimientos, habilidades y capacidades que le permita desempearlo adecuadamente.
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DISEO DE PUESTOS la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), Entrenamiento: preparacin para una tarea. Desarrollo: Formacin de la personalidad. Adiestramiento: habilidad para tareas. Capacitacin: Conocimientos.

El proceso de fabricacin propuesto con redisear al Sistema Toyota se bas En tres elementos bsicos. LA ORGANIZACIN FLEXIBLE Que cubre varios aspectos. Por el lado del trabajador, implica que debe impartrsele una capacitacin mltiple a fin de que pueda ejecutar diversas tareas tanto en relacin con la fabricacin como con la supervisin y el control de calidad. Por el lado de los bienes de capital, significa que en la planta se puedan manufacturar de manera rentable lotes de produccin de un volumen relativamente bajo y modificar rpidamente varias caractersticas del producto final para responder a cambios sbitos de la demanda. Con ello, el sistema Toyota permite satisfacer en mejor forma las exigencias de nichos de mercado diferenciados, adecuando el vehculo en sus detalles de terminacin a las necesidades de distintos consumidores. De esta manera, la produccin responde a las preferencias de los consumidores, a diferencia del sistema forista que estaba basado en el consumo masificado, impuesto al mercado por la necesidad de incrementar las economas de escala. EL NFASIS EN LA PREVENCIN TOTAL DE DEFECTOS: Como resultado de la tradicional bsqueda de la eliminacin de los costos innecesarios. En contraposicin con el concepto de control de calidad basado en la deteccin de errores en la etapa final de fabricacin, el sistema Toyota busca erradicar en el origen toda posibilidad de generacin de imperfecciones, de perodos de inactividad y de interrupciones en el uso de la capacidad instalada.
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DISEO DE PUESTOS Gracias a esta concepcin disminuy de manera drstica la proporcin de unidades defectuosas en la produccin y se redujeron an ms los costos de operacin. LA CONCEPCIN INTEGRAL DEL PROCESO DE FABRICACIN Visto como un compromiso de mediano y largo plazo entre la industria terminal, sus empleados, los proveedores y distribuidores para generar valor agregado a lo largo de toda la cadena productiva. Tal compromiso enfatiza la labor en equipo y una menor jerarquizacin de la organizacin. Este esfuerzo colectivo conjuntamente con una comunicacin mejor y ms fluida entre los participantes, permite detectar y eliminar rpidamente las fuentes potenciales de ineficiencias en todas las fases de produccin. Asimismo, permiti establecer relacion es de largo plazo entre productores, proveedores y distribuidores, y bajar enormemente los costos de transaccin inherentes a las relaciones comerciales de corto plazo. Estas alianzas incluyen, por ejemplo, programas de compra con horizontes temporales extendidos por varios aos y corresponsabilidad en el diseo de piezas, modelos y mtodos para mejorar la calidad o reducir los costos.

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ANEXO

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CONCLUSIONES

De esta manera y con todo lo expuesto hasta aqu, podemos argumentar que es indispensable contar con el anlisis de cada uno de los puestos, esto permitira la posibilidad de obtener todas las caractersticas e informacin relativa a cada uno de los cargos. Adems el uso de esta informacin permitir establecer la descripcin y especificacin de cada puesto, y a su vez proporcionar la base para unificar los subsistemas que conforman la gestin de los recursos humanos.

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DISEO DE PUESTOS RECOMENDACIONES

En diseo de puestos en una organizacin las competencias y calificaciones de las personas, que integrarn equipos de trabajo, en muchas ocasiones las empresas son relativamente nuevas, con convicciones fuertes en el cambio organizacional, comprometidas en todos sus niveles en hacer las cosas mejor, por consecuencia, adoptan tendencias y tecnologa, siempre acorde a su rea de especializacin ( giro comercial ). Entrar en materia, para crear una buena definicin de un puesto de trabajo, debemos conocer a detalle la especificacin del puesto, el entorno, metodologas, pero sobretodo la sinergia para interactuar con otros, al final debemos enfocarnos en los requisitos tcnicos y tecnolgicos, organizacionales y sociales, sin menospreciar claro, el factor humano y los requisitos personales e individuales. Recuerda que tras el diseo de puestos, est la organizacin de una empresa, sus departamentos, la jerarqua (organigramas), y sin estos una organizacin no puede subsistir por mucho tiempo, veamos ahora 4 factores fundamentales para el diseo de un puesto: 1- Tenga en cuenta las responsabilidades del candidato, esto le ayudar a detallar las acciones. 2- No olvide ver en qu nivel jerrquico estar ubicado el puesto, debe respetar la cadena de mando y tener visibilidad. 3- Deben existir polticas y procedimientos del puesto en cuestin. 4- Si su responsabilidad tiene alcance de jefatura o a cargo de personal, debe quedar claro el alcance con su equipo de trabajo. No lo olvide, piense de manera global y a largo plazo, esto le ayudar a conceptualizar un todo, y potencializar al personal al mximo

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