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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL DIRECCIN DE EDUCACION A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS TRABAJO DE: ADMINISTRACIN GERENCIAL
Primer Bimestre

Alumna: Ins Garca Zambrano


TUTOR: DR. CSAR HUMBERTO JCOME MOYA MSc.

Noviembre 17 del 2012

Manta, Ecuador

TAREAS 1:
1.

Desarrolle las preguntas de revisin que se encuentra al final del captulo 1 de Texto gua Innovaciones de la Administracin 1. Explique que son los paradigmas, as como su efecto en la cultura organizacional. Los paradigmas son un modelo o patrn a seguir, son esquemas organizacionales con un margen que determina sus lmites, sin embargo no son estticos. Estos representan el alma de la empresa, su cultura y filosofa. En la cultura organizacional los paradigmas son la base de la toma de decisiones, pues estos influyen en el comportamiento de los individuos. Si en una empresa existen fenmenos y en base a estos se desean

realizar cambios, se debe comenzar por sus paradigmas actuales, un nuevo paradigma ofrece un comienzo y seala caminos que no eran posibles en los paradigmas anteriores.

2. Indique cules son las caractersticas de los paradigmas. Las caractersticas de los paradigmas son 7, detallo a continuacin: a. Son comunes y rigen el comportamiento de las personas. b. Son tiles, porque definen lo importante para los individuos. c. Pueden devenir enfermedades terminales que limitan y restringen las acciones. d. Los nuevos paradigmas suelen ser creaciones de personas ajenas. e. Los nuevos paradigmas exigen una visin futurista para su adhesin. f. Se puede cambiar nuestros propios paradigmas. g. Los paradigmas no son estticos.

3. Seale qu es el cambio y cules son los factores que lo impulsan. El cambio es una transformacin, metamorfosis o una transicin de una cosa a otra, en las organizaciones los cambios ocurren constantemente, es por eso la las empresas deben ser flexibles y adaptables a los cambios

que se den, ya sea por los comportamientos de los clientes o por los mejoramientos que la organizacin requiera. Los factores del cambio organizacional son impulsados por fuerzas internas o externas. Las fuerzas internas son aquellas que son ocasionadas dentro de la organizacin inclinada por crear un cambio de orden estructural, ya sea una nueva directivas, adecuaciones tecnolgicas o de procesos, etc. Las fuerzas externas provienen del ambiente externo y estas son diversas y suelen ser impactantes, y muchas veces obligatorias para el correcto funcionamiento de la organizacin como son los exigencias de los clientes, proveedores, decretos gubernamentales, normas de calidad y condiciones ambientales, entre otras.

4. Describa el proceso de cambio en las empresas. Una empresa que se ve obligada a realizar un cambio organizacional debe determinar una estrategia realista y saber y hacer entender a toda la organizacin que siempre los cambios generan malestares pero que son necesarios para sobrevivir en el mundo actual que exige

transformaciones constantes. El proceso de cambio en las empresas se determina por lo general en 6 fases: FASE 1: Presin sobre los altos mandos exigiendo su actuar inmediato. FASE 2: Intervencin de los directivos para reorientar los problemas internos. FASE 3: Se diagnostican e identifican las reas con problemas. FASE 4: Creacin y de la estrategia para la solucin de los problemas y compromiso para su total cumplimiento. FASE 5: Aplicacin de nuevas soluciones y revisin de los resultados. FASE 6: Reforzamiento positivo de los resultados y aceptacin de las nuevas prcticas. 5. Defina los cuatro tipos de cambio que puedan darse en las organizaciones. La idea es que los cambios se presenten para afectar de manera distinta y positiva a la organizacin y su personal. Estos cambios se clasifican en:

a.

FISICOS: estos incluyen arreglo fsico, nueva tecnologa, nuevos procesos, nuevos productos o servicios.

b.

LOGICOS: enfocados a la cultura empresarial, nuevos objetivos, estrategias, misin, visin, valores y principios.

c.

ESTRUCTURALES: al sector administrativo, como: cambio en la estructura de trabajo, nuevos rganos o puestos, red de comunicacin, entre otros.

d.

CONDUCTUALES: nuevas actitudes, percepciones, mentalidades, habilidades y conocimientos, nuevas relaciones interpersonales y sociales.

6. Explique brevemente las cuatro eras histricas organizacional, conceptuales. su tipo de organizacin y sus

del cambio principios

Los cambios existen desde los inicios del hombre por crear una manera de mantenerse y facilitar su existencia en la tierra sufriendo diferentes transformaciones.
a.

La era de la agricultura es la primera y la ms extensa, a travs de la agricultura el hombre generaba su sustento y sus primeras ganancias. Su manera de producirse se fue mejorando gradualmente de acuerdo a los fenmenos naturales y a la introduccin de nuevas tecnologas. Esta era poco a poco culmin en el feudalismo, aunque sin desaparecer ya que la agricultura es una etapa muy importante, siendo la base principal y primordial de la materia prima para nuestros alimentos.

b.

La era artesanal fue una rpida sucesin de transformaciones a partir de 1776 como primera fase de la revolucin industrial. poca de artesanos que introdujeron pequeos talleres con su fuerza principal, el trabajo. En esta fase surgieron varios fenmenos tales como: Mecanizacin gradual de la agricultura cambiando la fuerza muscular por una mquina ms rpida y que no se cansa. Aplicacin de la fuerza motriz en la produccin con las grandes maquinas a vapor los pequeos talleres se fueron convirtiendo en pequeas fabricas. Desarrollo del sistema fabril

basndose en la divisin del trabajo naciendo el operario que ejecutaba tareas especficas abriendo paso a la modernizacin debido a la cercana de las fbricas a las reas rurales. Aumento de la comunicacin y transporte abriendo fronteras y mercados gracias a la rpida aparicin de locomotoras navegacin a vapor, telgrafo, correo y telfono. En varios pases en vas de desarrollo como el Ecuador aun existen talleres artesanales.
c.

La era de la industrializacin aparece a partir de 1860 basada en la industria y la manufactura comienza con la segunda revolucin industrial con el rpido desarrollo de la ciencia y la tecnologa, especializacin de trabajo, desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista que proporcionaban

condiciones para que se produjera a gran escala. La globalizacin plante nuevos retos como la rpida expansin de mercados, nuevos productos, nuevos conceptos y formas de supervivencia empresarial.
d.

La era de la informacin desde los inicios de la humanidad la comunicacin es un acto esencial para el hombre, fundamental y la base de toda organizacin social. Esta era aparece al final del siglo XX avanzando con riqueza y tecnologa. La presin de la globalizacin obliga a la innovacin y cambios para lograr ventajas competitivas y como consecuencia la globalizacin de la informacin. A travs del Internet, televisin pagada, radio, telefona celular, etc. una empresa o persona est al tanto y ms informado con una increble rapidez transformando en gran medida el papel de los involucrados.

7. Describa la diferencia entre cambio reactivo y cambio proactivo. El cambio reactivo es cuando la empresa reacciona segn se van presentando los problemas, es decir el cambio reactivo se provoca cuando la organizacin se encuentra en una crisis interna de carcter interno (existencia de una consecuencia) y esto puede generar a su vez problemas de la informacin.

El cambio proactivo es lo contrario a lo reactivo, pues aqu la empresa acta de manera anticipada estableciendo un nuevo curso de accin y pronosticando las posibles fallas para hacerle frente a los cambios internos y externos y elevando la posibilidad de mejorar , crecer y consolidarse.

8. Indique el desafo al que se enfrentan las empresas hoy en da. Nos encontramos actualmente en un mundo globalizado en total sentido y vivimos cambios constantes, todo el tiempo aparecen nuevas tcnicas, nuevos modelos, nuevos productos, nuevos colores, etc. todo en base al cambio para mejorar nuestra vida. Las empresas son las ms afectadas por estos cambios, son vulnerables y deben actualizarse constantemente, estudios demuestras que empresas que actuaron estratgicamente ante las demandas del mercado lograron sobrevivir a lo contrario de las empresas que decidieron encerrarse en el marco de sus lmites formales. Las organizaciones son la forma de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de los gerentes para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno.

2.

Realizar una entrevista a un Gerente de una empresa sobre los paradigmas organizacionales y los desafos presentes y futuros que requiere el pas, presentar est entrevista en un C.D. ( organizacional y no cultural) CD ADJUNTO

3.

Desarrolle las preguntas de revisin que se encuentra al final del captulo 2 de Texto gua Innovaciones de la Administracin 1. Explique la naturaleza y las causas del carcter conservador de las empresas. A pesar de los cambios e innovaciones constantes con motivo de la globalizacin, las empresas tratan de mantener su esencia conservadora salvaguardando su razn de ser mediante aspectos internos para mantener sus paradigmas organizacionales, pero el problema se presenta cuando las empresas se resisten a no aprovechar las mil oportunidades de actualizacin y estrategias que existen para conectar pasado presente y futuro.

Conservar su statu quo: estado actual. Es por ello que evaden y dilatan mucho su adaptacin a las continuas alteraciones provenientes de su entorno, hacindolo solamente cuando ya es ineludible.

2. Cite los tres antiguos paradigmas organizacionales y su misin dentro de la empresa donde operan. Los tres antiguos paradigmas organizacionales son los siguientes:
a. b. c.

Carcter burocrtico Estructura de tipo funcional Divisin y fragmentacin del trabajo

Estos paradigmas cumplen su misin a cabalidad la cual es funcionar como slidas barreras al cambio en las organizaciones e impedir las mejoras continuas. 3. Describa las caractersticas de la burocratizacin y su efecto en el funcionamiento organizacional. A continuacin las principales caractersticas de la burocratizacin y que para Max Weber son el modelo organizacional comn en el siglo XX.
a. b. c. d. e. f.

Divisin del trabajo con racionalidad Jerarqua bien establecida de la autoridad Reglas y reglamentos para el comportamiento del personal Carcter formal de las comunicaciones Habilidad tcnica (evaluacin de desempeo) Procedimientos tcnicos estandarizados en guas y manuales

Existen muchas empresas que se manejan formalmente todo el tiempo, esto es burocracia (todo por escrito), esto impide que cosas pequeas que se pueden solucionar de manera ms rpida se vuelva lento, como ejemplo: deben hacer una reunin de acuerdo a los procedimientos y esperar que todos los involucrados puedan presentarse para resolver el problema, otro es que cualquier comunicacin telefnica se formalice con memorando u correo, y adoptar el lavado de manos cuando existe un error y no hay evidencia objetiva que demuestre lo contrario.

Al interior se enfrentar la mayor carga de informacin con ritmos ms rpidos, lo que derrumbar la gran jerarqua clsica de la burocracia.

4. Defina la estructura funcional dividida, sus rasgos y caractersticas, as como sus ventajas y desventajas relativas. La estructura funcional dividida es una estructura en la que se determinan lderes y departamentos o reas de trabajo creando una jerarqua en la que cada trabajador pasa a responder a un jefe o supervisor. Esta estructura se caracteriza por las siguientes determinantes:
a.

Diferenciacin lgica de las operaciones de las unidades, se clasifica en funciones especficas como finanzas, marketing, recursos humanos, etc.

b.

Especializacin en las actividades, busca un mximo rendimiento en cada rea.

c. d.

Permite mantener el poder de las funciones principales. Simplifica la capacitacin del personal ya que se enfoca segn sus funciones.

Algunas de sus ventajas son:


a.

Desarrolla comunicacin directa se hace ms rpido y sin interferencia.

b.

Se fija la responsabilidad del rea respecto a los productos y servicios.

c.

Permite la especializacin en todos los niveles, cuenta con expertos en cada actividad.

d. e.

Algunas de sus desventajas: Reduce el compromiso del trabajo de toda la organizacin porque se concentran en trabajar por reas trabajando distinto y separado de los dems

f.

Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia y la prdida de la visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a diferencias y la mezcla de objetivos que pueden ser opuestos.

5. Explique en qu consiste la estructura por productos y servicios, as como sus pros y sus contras. La estructura de productos y servicios se encuentran en empresas de gran escala y con varias lneas de productos y servicios. PROS
a.

Fija

la

responsabilidad

del

departamento

respecto

al

producto/servicio lo que le permite una buena la evaluacin de desempeo por su xito.


b.

El lder de cada departamento est enfocado a todos los aspectos de su producto o servicio.

c.

Presenta flexibilidad debido a que las funciones pueden armarse sin interferir con la estructura organizacional.

d.

Representa menores costos de coordinacin.

CONTRAS
a.

La habilidad tcnica del especialista se ve afectada, es decir no mejora, ni se desarrolla por tener contacto e interaccin con otros especialistas.

b. c.

Impide una unin armnica de toda la organizacin. Se crea una visin cerrada enfocada slo al producto, alejndose de la visin global.

6. Describa la estructura de matriz, enfatizando sus caractersticas y limitaciones. La estructura de matriz fue hecha para combinar rasgos funcionales con caractersticas producto / servicio. Esta matriz posee dos jefes uno de funcin, y otro de proyecto o producto, as que la jerarqua funcional en lnea horizontal se encarga de la coordinacin por medio de departamentos y la jerarqua divisional en lnea vertical formaliza el control tradicional en su interior. CARACTERSTICAS

a.

La estructura matricial es muy comn en grandes corporaciones multinacionales.

b. c.

El uso de los recursos se vuelve ms eficiente. Permite reunir mayores habilidades personal. y competencias en su

d.

Es flexible y adaptable al cambio.

LIMITACIONES
a.

Esta estructura puede llegar ser problemtica debido al doble mando.

b.

Requiere de ms reuniones y discusiones que de acciones para resolver los conflictos.

c.

Es necesario un equilibrio de poder.

7. Seale los problemas causados por la aplicacin del modelo de divisin y fragmentacin del trabajo. Como su nombre o indica es una fragmentacin de tareas y funciones que consiste en dividir un proceso productivo en cada una de las operaciones que lo componen. Este como varios de los modelos que buscan la eficacia genera varios problemas a la hora de su aplicacin:
a.

Se limitan y restringen los esfuerzos personales, no existe estimulacin de cooperacin y sinergia debido al carcter definitivo de las tareas y actividades.

b. c. d.

El sistema est en primer lugar, el hombre es slo un apndice. Imposicin de las personas con relacin a su trabajo. La produccin debe ser de forma continua y permanente y elo trabajo de forma rgida y sistemtica.

8. Defina el concepto de cultura organizacional. La Cultura Organizacional se refiere al conjunto de valores, creencia, y comportamiento que una empresa disea para diferenciarse de las otras. Define el estilo que sus trabajadores deben adoptar para el logro de las metas y objetivos. La cultura organizacional debe estar acorde con los

cambios que se den al interior de la organizacin para que le permita asumir y adoptar una forma flexible.

9. Explique brevemente los tres antiguos paradigmas culturales.


a.

Autocracia y desconfianza.- manera en la cual el lder o jefe trataba a las personas con desconfianza, sin inteligencia iniciativa y responsabilidad. As solo el gerente piensa y planea y el subordinado cumple rdenes. Esto solo limita al trabajador pues su capacidad y creatividad se ven afectadas.

b.

El conformismo.- este se crea debido a lo anterior, ya que lo nico que le queda al trabajador es una aceptacin pasiva de lo impuesto.

c.

El individualismo.- las personas realizan su trabajo sin interferir en el de los otros, es decir se fomenta el individualismo sin prestar apoyo al compaero y pensar en el trabajo como grupo perjudicando a la organizacin.

10. Seale las consecuencias de mantener sin cambios los paradigmas organizacionales y culturales en las empresas. La flexibilidad en los paradigmas es muy importante en la actualidad, puesto que en este mundo cambiante y exigente se debe estar alerta a las exigencias del nuevo mundo. Las consecuencias de mantener sin cambios los paradigmas

organizacionales y culturales se las puede definir en tres partes:


a.

Los continuismos.- es la tendencia a mantener las cosas de la misma forma por el hecho de que han salido bien siempre rechazan la necesidad de cualquier cambio; estos continuismos pueden ser por negligencia, dependencia, complacencia, y secuencia.

b.

El burcrata.- siempre forma parte del cuerpo administrativo de la jerarqua. La burocracia pretende ser una organizacin racional pero esto hace que los miembros se vuelvan seres individuales y simples mecanismos. Weber not la fragilidad de la burocracia viendo que por un lado seran procesos constantes y por el otro la

imposicin del compromiso al los subordinados con las reglas burcratas. Sus difusiones: Apego exagerado del burcrata a las reglas y reglamentos. Exceso de formalismo. Exceso de papeleo. Resistencia a los cambios. Despersonalizacin de las relaciones humanas. Categorizacin de las relaciones. Conformismo ante las rutinas y procedimientos. Seales de autoridad. Dificultades con los clientes.
c.

El gerente de mantenimiento.- los gerentes se comportan con actitud conservadora de mantenimiento. Funcionan apagando incendios cuando surgen, es decir mantienen las cosas andando y resuelven los problemas segn se presenten. Tienden a esconder y manipular la informacin desfavorable provocando errores graves acabando con la competitividad de la organizacin.

Se debe eliminar o congelarse estos antiguos paradigmas ya que lo nico que provocan son retrocesos. Tomar una actitud dinmica y proactiva para mantener la mente abierta a los cambios y mejoramiento continuo que lo nico que provoca es el avance de la organizacin.

TAREAS 2:

Desarrolle las preguntas de revisin que se encuentra al final del captulo 3 de Texto gua Innovaciones de la Administracin
1.

Seale las caractersticas de las organizaciones mecansticas. Las compaas se clasifican en dos tipos: Organizaciones mecansticas y orgnicas. Las mecansticas se caracterizan por:

Estructura burocrtica: mtodos, procedimientos se establecen a priori.

Cargos ocupados por especialistas: definidas y delimitadas con tareas especficas y como si fueren separadas del resto de las labores.

Centralizacin de las decisiones: los nicos que deciden son los dirigentes.

Jerarqua rgida de la autoridad: El poder de mandar, el jefe manda, el subordinado simplemente obedece.

Predominio de la interaccin vertical: un solo jefe que liga con el resto de la organizacin.

Acento en las reglas y procedimientos: estipulas por escrito y sirven para definir el comportamiento de las personas dentro de la organizacin.

Sistema simple de comunicacin: informacin la mayora de veces de arriba hacia abajo que de datos y retroalimentacin de la base hacia la cima.

Sistemas rgidos de control: controla todo al detalle. Acento en los principios universales de administracin: principios que funcionan como recetas o normas para organizar y dirigir la compaa.

Sistema mecnico, cerrado e introspectivo: funciona como una mquina, fijo y rgido.

2.

Explique en qu difieren las empresas orgnicas de las mecansticas, comparando su funcionamiento y pronstico de xito segn las circunstancias en que operan. Las empresas mecansticas como se detallo anteriormente sus caractersticas vemos que son rgidas burocrticas y muy definidas, lo contrario de las empresas orgnicas que son de estructura flexible, confiable en las comunicaciones informales, descentralizadas y con apego a las relaciones humanas. Estos dos sistemas existen y son usados por muchas empresas en la actualidad, el primero cerrado y que trabaja de forma mecnica se aplica a las empresas que trabajan en condiciones ambientales relativamente estables y previsibles y, la segunda orgnica que exigida por las demandas externas es flexible y transformable (cambio e innovacin) As las empresas que escogieron el modo mecanstico slo sobreviven en un ambiente estable y las que escogieron el modo orgnico se adaptan perfectamente a ambientes inestables y cambiantes. Este ltimo concepto es la opcin ms adquirida por las empresas en la actualidad.

3.

Proporcione ejemplos de compaas mecansticas y orgnicas.

Una comunidad indgena es un ejemplo de organizacin mecanstica, los individuos se mantienen unidos y trabajan por un fin en comn mantener su naturaleza como comunidad aqu el jefe es el que toma todas las decisiones y el grupo lo apoya.

En una empresa de publicidad, los empleados estn todo el tiempo obligados a crear e innovar y estar actualizados para mantener la cartera de clientes, aqu dialogan entre compaeros unen sus diferentes puntos de vista y se ponen de acuerdo, para sacar el producto o servicio.

4.

Describa brevemente en qu consisten la diferenciacin y la integracin. La diferenciacin es una divisin del trabajo operacional en departamentos o subsistemas, cada uno con sus actividades especficas y

se podra decir que hasta con su propia personalidad, por ejemplo quiz el rea de produccin necesite trabajar con procedimientos especficos, el rea de RRHH con procedimientos ms generalizados. Y; La integracin es la unin de estos departamentos o reas para trabajar juntos por un bien comn, es decir un trabajo integrado con el fin de cumplir con los objetivos generales de la organizacin.

5.

Explique los desafos que la globalizacin administracin de empresas.

plantea a la

Estamos viviendo un cambio de era, cambio constante que, con la globalizacin se hace ms veloz, todo pasa ms rpido, y parte importante de aquello es la era de la informacin, que acorta tiempo y distancia una revolucin que la podemos obtener en tiempo real. Es por ello que las empresas de hoy deben estar en sintona con la informacin y no solo con la informacin sino que se ve enfrentada a la revolucin tecnolgica. Se abre un espacio nuevo en la economa y el comercio generando aumento de productividad, servicios de buena calidad, precios competitivos y para enfrentar estos desafos la organizacin debe revisar continuamente sus procesos, actualizar tecnologas y sobre todo mantener en su pensamiento continuamente su misin y los objetivos que desea alcanzar.

6.

Compare las necesidades actuales de los clientes con los que regan en las pocas anteriores. Actualmente los clientes son ms exigentes, hoy en da existe una gama de productos y servicios que le dan la oportunidad al cliente incluso de personalizar lo que desea adquirir, desea estar ms informado acerca de su producto/servicio y completamente convencido de que va a satisfacer sus necesidades, se fija ms en la calidad y el servicio post venta. El cliente de pocas anteriores por lo general buscaba precios ms bajos no involucraba la calidad y no exiga un reembolso por algo defectuoso. Era conformista y crea en lo que se le venda. Es por eso que a medida que la empresa buscaba ganar clientes, estos se volvieron ms importantes, mejores atendidos y se dieron cuenta de que

actualmente puede manejar a la empresa a su conveniencia y facilidad, debido a la gran competitividad que existe en el mercado comercial.

7.

Mencione las principales teoras administrativas y sintetice sus puntos ms relevantes.

Teora de la administracin cientfica: nace con las primeras obras de Taylor, consista en tareas y operaciones del trabajador individua, naci en las naves fabriles, delimitada.

Teora clsica de la administracin: abord a la empresa como una estructura formalizada de principios generales y universales, totalmente prescriptiva y normativa.

Teora Neoclsica: se apelaba por la innovacin y la flexibilidad organizacional pero an centrada en los principios generales y proceso administrativo.

Teora de las relaciones humanas: tiene el propsito de transferir nfasis en las tareas o en la empresa a las personas

Teora de la burocracia: aqu predominan el lineamiento habitual de la conducta reguladora y prescriptiva, y la lgica del sistema cerrado

Teora estructuralista: se compone de partes que gana autonoma unas sobre las otras, manteniendo integracin.

Teora neo estructuralista: con miras a la tecnologa como una variable de la dinmica empresarial.

Teora del comportamiento administrativo: llegar a la flexibilidad organizacional y la reduccin del conflicto entre los objetivos de la empresa y los individuos.

Teora General de Sistemas (TGS): teora para orientar la interaccin y el desarrollo ordenado de las ciencias. Se trata de un sistema continuo que permite la retroalimentacin, para el mejoramiento continuo.

Teora de la contingencia: (Administracin sin fronteras) se enfoca a la adaptacin ambiental de la teora administrativa en la que todo es relativo y contingente, nada es absoluto y no existe una manera nica y mejor de administrar, son como sistemas

abiertos. Todo depende de las condiciones ambientales en donde opere la empresa.

8.

Analice la importancia de la teora de la contingencia con el xito empresarial. La teora de la contingencia es muy importante para las empresas, ya que centra su atencin en el ambiente externo, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la empresa, para luego indagar en su interior. Este enfoque busca el equilibrio entre ambas partes y lograr el mayor

beneficio de las circunstancias ambientales para garantizar el xito de la empresa. Actualmente el mundo nos conduce a un tipo de administracin sin fronteras con una visin contempla el futuro y el ambiente prximo. Los escenarios comerciales deben ser ms proactivos en funcin del cliente ofreciendo mejores productos, calidad y servicio.

9.

Explique brevemente en qu consisten el reduccionismo, el pensamiento analtico y el mecanicismo, y su influencia en la teora de la administracin.

Reduccionismo: es el principio que se basa en que todas las cosas pueden descomponerse y reducirse a sus elementos fundamentales bsicos que constituyen unidades invisibles, es decir que en la administracin esto hace que las personas piensen de forma cuadrada como si cada razonamiento estuviese en un cajn intelectual apropiado para cada tipo de problema o asunto. Por eso la administracin debe ser distinta para cada organizacin, hay que reinventar.

Pensamiento Analtico: sirve para explicar las cosas o comprenderlas mejor. El anlisis permite descomponer cada una de las partes aunque estas sean invisibles para luego explicarlas de manera sencilla, sumar conclusiones para conformar una explicacin del todo. Los conceptos de divisin del trabajo son manifestaciones habituales del pensamiento analtico.

El mecanicismo: Se basa en la simple relacin causa y efecto entre dos fenmenos, se asume que un fenmeno constituye la causa de otro (su efecto) cuando es necesario y suficiente para provocarlo.

Estos principios an son usados en la administracin provocando limitaciones y distorsiones respecto a su visualizacin del presente y el futuro.
10.

Describa los nuevos conceptos que vinieron a sustituir el reduccionismo, al pensamiento analtico y al mecanicismo, y explique qu ventajas ofrecen. Los nuevos conceptos que vinieron a sustituir a los tres principios anteriormente detallados llegaron para ser utilizados en un mundo que requiere un abordaje sistmico para una interpretacin correcta y que exige el principio de expansionismo para comprenderlos. Estos principios son los siguientes:

El expansionismo: Todo fenmeno se basa en un fenmeno mayor. El desempeo de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual forma parte.

El pensamiento sinttico: Todo fenmeno parte de un fenmeno mayor. Este principio es visto como parte de un sistema mayor, y es explicado en trminos del rol que desempea en dicho sistema.

La teleologa: La relacin causa y efecto no se entiende como una relacin determinista. Describe el comportamiento segn aquello que lo produce, o que es su propsito de producir. Aqu el objetivo o el efecto global explica el comportamiento, produciendo un emergente sistmico: donde el todo es distinto de cada de una de sus partes.

11.

Describa los retos de las empresas que operan en un mundo sin fronteras. La administracin contempornea necesita de un mundo sin barreras. Anteriormente se pusieron demasiados obstculos administrativos tratando de reducir y restringir la administracin. El mercado global impera desafos constantes obligando a las empresas hacerse competitivas adoptando patrones tecnolgicos, siendo flexibles. En definitiva es fundamental hacer a un lado la lgica del sistema cerrado y se debe incorporar la del sistema abierto. Se debe enfrentar y asumir nuevos retos:

Abrir nuestras jaulas mentales por la del sistema abierto. Expandir nuestros lmites y horizontes. Crear una nueva ciudad empresarial cambiando el pueblo por una orbe

A pensar globalmente y actuar localmente. A mirar el futuro y no slo copiar y mantener el pasado. A estar preparados para el cambio y la innovacin.

Desarrolle las preguntas de revisin que se encuentra al final del captulo 4 de Texto gua Innovaciones de la Administracin
1.

Explique en qu consiste la filosofa del kaizen y sus ventajas con respecto a la administracin occidental tradicional. La filosofa kaizen fue creada por los japoneses despus de la segunda guerra mundial para mejorar su economa. Esta filosofa se enfoca en el mejoramiento continuo, primero partiendo desde lo interno de la empresa hacia lo externo. Los japoneses se superaron ante los occidentales aplicando un estilo administrativo que practicaba la administracin participativa, trabajando en grupos o equipos; la colaboracin en la toma de decisiones; la responsabilidad de los funcionarios respecto a la tarea, calidad del trabajo y producto; y la confianza mutua y reciproca. Tomaron una ventaja ante la economa occidental, ya que en esta sucedi todo lo contrario dando la espalda al mercado al enfocarse en el producto y el fortalecimiento de niveles jerrquicos.

Las compaas del otro lado del mundo utilizan sus Recursos humanos de manera ms sensata que los del lado occidental.

2.

Indique la forma en que se aborda la solucin de problemas y se realiza la toma de decisiones en las empresas japonesas. Las empresas japonesas predominan por el tipo de abordaje que le dan a sus problemas:

Ms participacin de las personas, en todos los niveles jerrquicos los individuos estn muy ligados y sintonizados con la calidad y la productividad, de esta manera los problemas se resuelven donde ocurren por las propias personas que lo conocen.

La organizacin se agiliza y se resuelve con los recursos que dispone cada nivel, permitindose mejorar la productividad y mnimos desperdicios.

Las personas se sientes comprometidas, se desarrolla la lealtad y preocupacin por la empresa, se motivan y se contribuye al xito personal y al sentirse importantes son los contribuyentes ms importantes de la productividad y calidad de la organizacin.

3.

Existe el compromiso de la alta direccin.

Defina el funcionamiento de los crculos de calidad.

Un circulo de calidad es un grupo o equipo de 6 a 12 empleados se que renen voluntariamente para identificar, seleccionar y analizar problemas que se presentan en su trabajo para luego proponer soluciones que mejoren el desempeo laboral, presentndola a la Direccin para su respectiva aprobacin e implementacin. Esto circulo tambin dirige la toma de decisiones de los niveles inferiores haciendo que las personas que hacen y conocen su trabajo propongan sus propias mejoras.

4.

Indique cual es el papel y la misin de la alta direccin en el desempeo de los crculos de calidad y en la aplicacin del kaisen en general. Lo parte fundamental al formar los crculos de calidad es el apoyo total de la alta Direccin o Gerencia General, sin su apoyo el circulo solo se volvera al fracaso. Adems de apoyar debe facilitar las reas para el crculo, financiar cambios internos o externos, dar relevancia a sus actividades y participar siempre que se lo requiera en las reuniones de dicho circulo de calidad.

5.

Mencione la condicin bsica para que pueda darse la calidad total. Para que pueda darse la calidad total la obligacin de darse la calidad recae en quien la produce; es decir, son los empleados y no los gerentes los responsables de elevar los estndares de calidad. Para que este aumento de las facultades personales se d, se debe proporcionar a los empleados las habilidades y la capacidad para la toma de decisiones a travs de capacitaciones claves. Consiguiendo mejorar as de manera significativa los productos y servicios, reduccin de tiempo y de costos.

6.

Explique las diferencias entre el control burocrtico de la calidad y el que est en manos de las personas. Del control burocrtico de la calidad:

Los empleados solo deben seguir las reglas. Sistemas formales de control, normas, reglas, inspectores de CC, jerarqua.

Estructura alta y vertical. Recompensas basadas en el propio resultado del empleado en su cargo.

Participacin formalizada y estrecha.

Al control de las personas:


Los empleados se comprometen con la calidad. Cultura corporativa, grupos, autocontrol, socializacin.

Estructura baja y horizontal. Recompensas basadas en el resultado grupal y equidad entre los empleados.

Participacin informal y amplia, con control de calidad, diseo de sistemas y direccin de la organizacin.

7.

Defina el concepto de calidad. La Calidad Total es una filosofa o concepto focalizado al cliente, producto y servicio. Se basa en la bsqueda de la mejora permanente de de la organizacin, en donde cada trabajador desde el gerente hasta el empleado de ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.

8.

Mencione las siete caractersticas bsicas de la calidad total. La calidad total debe aplicarse en todas las reas de la organizacin desde la cpula hasta el interior de cada individuo. A continuacin sus caractersticas bsicas:

Se ampla por toda la organizacin y pasa por las reas funcionales de los departamentos.

Se enfoca en la calidad de los procesos de fabricacin de los productos o servicios

Es un proceso de mejora continua Requiere un apoyo total de la alta gerencia y la participacin de todos los individuos de la organizacin.

Se enfoca en el cliente, consumidor. Reside en la solucin de los problemas y aumento de capacidades de la fuerza de trabajo.

Implica una estrategia de grupo.

9.

Describa brevemente las tres tcnicas principales de la calidad total. Conociendo el significado de calidad total es claro que implica llevar inversiones de personal y tiempo para capacitaciones de la nueva instrumentacin:

Benchmarking: es un proceso continuo y sistemtico de investigacin para evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de empresas reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el fin de identificar lo mejor de lo mejor y alcanzar una ventaja competitiva. Esta tcnica investiga factores bsicos q influyen en la calidad y productividad pudindose aplicar a cualquier funcin o rea y que llega alcanzar ptimos resultados cuando se instrumenta en toda la organizacin. El benchmarking es conocido por sus tres A:

Calidad Adelante de los competidores Tecnologa Antes que los competidores Costos por Adebajo de los de la competencia.

Tercerizacin: se desprende de la calidad total, esta ocurre cuando un operacin interna de la empresa pasa a otra para que se realice mejor, con el fin de reducir costos y optimizar la calidad. Esta tcnica hace que se simplifiquen los procesos y genera una transformacin de gastos fijos a gastos variables. Ciclo de tiempo reducido: se refiere a la simplificacin de los ciclos de trabajo, y la destruccin de barreras entre las etapas de procesos, los departamentos participantes y la remocin de etapas improductivas, permitiendo el xito de la calidad total. Esta reduccin del ciclo optimiza el desempeo global y se refleja en la calidad, acelera el flujo operacional y por ende, el flujo de capital.

Investigar en cualquier videoteca sobre una pelcula que nos demuestre las transformaciones logradas por JAPON, luego de la segunda guerra mundial y presentar un ensayo al respecto con anlisis, conclusiones y recomendaciones. Japn, su resurgimiento despus de la segunda guerra mundial.
1.

INTRODUCCIN

Entre los siglos V y VII, el continente asitico viva una economa dinmica, siendo Japn primera nacin industrializada de Asia, mientras China, la India y

el resto de las economas asiticas caminaban hacia el subdesarrollo. La historia del desarrollo japons comienza, sin embargo, antes de la industrializacin. Los ltimos siglos de la economa preindustrial japonesa, el llamado periodo Tokugawa (1600-1868) se caracterizaron ya por un cierto dinamismo en la agricultura, en la manufactura, integracin del mercado interior. En realidad, este tipo de crecimiento preindustrial aliment a la economa japonesa hasta finales del siglo XIX y, adems, dej como herencia algunos elementos positivos que seran aprovechados para el posterior desarrollo de un proceso moderno de industrializacin.
2.

DESARROLLO

La segunda guerra mundial fue un conflicto a nivel mundial que se desat con varias guerras desde 1939 a 1945. En este encuentro de guerra y en estado total se vieron implicados un gran nmero de pases, entre ellos Japn e incluidas las grandes potencias, fue la mayor contienda de la historia y con ms de cien millones de militares movilizados los pases involucrados destinaron toda su capacidad econmica, militar y cientfica al servicio del esfuerzo blico tanto as que por primera y nica vez se usaron armas nucleares, fue el encuentro ms mortfero de la humanidad con un aproximado de 70 millones de vctimas. En 1945 con un Japn casi acabado por la guerra, acepta los trminos impuestos por los aliados, bajando sus armas. Esta derrota puso al pas en una economa extremadamente difcil, para esta poca los japoneses vivan con 20 dlares al mes, la economa japonesa estuvo casi totalmente paralizada con una severa escasez de alimentos y una alta inflacin. Japn comenz a reconstruir una economa asolada por la guerra y la ocupacin norteamericana, se ocup slo de desmilitarizar y democratizar la sociedad japonesa. No asumieron ni el costo de la reparacin de los daos ni la elaboracin de una poltica estratgica para la reconstruccin econmica y en un periodo corto el pueblo japons logr levantar no solo su economa sino que se convirti en una de las naciones industrializadas ms importantes del mundo actual. La clave de su xito fue la unin de pequeos progresos en distintos sectores de la economa, como en la agricultura y en los empleos.

La agricultura japonesa creci durante este periodo sobre la base de eliminar a los terratenientes que no utilizaban sus tierras y cre la clase de agricultores poseedora de la tierra que cultivaba. Estableci de un nuevo cdigo civil por la igualdad entre el hombre y la mujer. Una reforma educativa basada en reformas norteamericanas, establecieron nueve aos de educacin obligatoria gratuita y tres aos ms opcionales de enseanza media. El establecimiento de reformas democrticas: incluyeron libertad de reunin, asociacin y expresin, incluido el Partido Comunista; abolicin del sintosmo, como religin oficial; y libertad de culto. La disolucin de los zaibatsus que foment la competencia, pues disminuy el tamao empresarial de la industria japonesa y surgieron las pequeas y medidas empresas, las cuales deban luchar ferozmente entre ellas para conseguir mayor nmero de ventas. Despus de la guerra haba poca oferta de capital y los tipos de inters eran consecuentemente altos. Sin embargo, el Gobierno hizo posible que las empresas con ms futuro obtuvieran fondos a unos tipos de inters extremadamente bajos. Como regla, estas empresas orientaban su produccin hacia el mercado externo, el Gobierno ofreca importantes concesiones tributarias a los ingresos por exportacin, a la vez que estableca la adquisicin de tecnologa como prioridad nacional. La moneda extranjera fue escasa durante muchos aos despus de la guerra, pero las autoridades aprovecharon estas circunstancias para que los exportadores obtuvieran asignaciones especiales. En los primeros aos despus de la guerra, debido a la escasez de materiales, las fbricas prcticamente no producan nada y para vender lo poco que elaboraban tenan que competir en precio y calidad, o sea, tenan un entorno muy fuerte no slo externo, sino tambin interno. Las empresas que no conseguan recortar costos se encontraban sin clientes. Esta presin caus una verdadera revolucin en la planificacin de las empresas. Las caractersticas del entorno interno que cre el Departamento de Empresa constituyeron la fuerza motriz que gui el desarrollo econmico de la nacin en la posguerra. Estos fueron los siguientes:

Un Estado protector exigente. Las condiciones de la concurrencia no eran resultado del laissez faire; el riesgo se reduca para el capital con mayor concurrencia. Una concentracin en determinadas empresas para: lograr una reestructuracin industrial; facilitar la transferencia tecnolgica;

garantizar el largo plazo, como criterio; y atender las prioridades internas y las amenazas externas. El carcter selectivo, como el Departamento de Empresas del MITI protega el desarrollo industrial y abarcaba todo el ciclo econmico. El Consejo de Racionalizacin Industrial, creado en diciembre de 1949, promovi durante la dcada de los 50 una cultura empresarial comn con nfasis en la administracin cientfica. La vida empresarial se centraba en las prcticas administrativas y no en las preferencias arbitrarias de los propietarios del capital. La concurrencia inducida significaba que esta competencia se daba siempre en el contexto de la racionalizacin, de la selectividad, con conciliacin productiva nacional. El MITI promovi prcticas administrativas racionales, por ejemplo: Modelos para los sistemas salariales y de promocin. Modelos para la organizacin de los locales de trabajo en funcin de una mayor intensidad del trabajo. Modelos para entrenar empleados y cuadros. . El carcter selectivo para el crecimiento acelerado 1955 1990 se manifest en las polticas bsicas siguientes: 1. Polticas industriales proteccionistas de competencia inducida. 2. Poltica tributaria para promover ahorro e inversin 3. Aislamiento del mercado interno de la influencia extranjera. 4. Poltica de estructura financiera (crditos preferenciales, etctera).

Puede apreciarse el papel tan relevante desempeando por el MITI y su Departamento de Empresa en la creacin de un entorno interno muy competitivo que entrenase a la empresa nacional para la competencia internacional. Por eso, puede identificarse como competencia inducida esta forma de proteccin estatal.

Papel del Estado en la creacin del movimiento por la productividad y los crculos de control de la calidad. Los tres principios del movimiento eran los siguientes: cooperacin entre el pueblo y el Gobierno; cooperacin entre empresarios y trabajadores; y distribucin de los beneficios derivados del aumento de la productividad. Exista una fuerte interrelacin entre las asociaciones de empresarios y el Estado para promover no slo la reconstruccin industrial, sino tambin la competencia inducida. En 1957 el Ministerio de Educacin de Japn (MINEJ) puso en prctica el plan para incrementar el nmero de los estudiantes de ciencias y tcnicas. Comienza entonces el boom de las carreras de ciencias e ingenieras. En febrero de 1959 se funda la Comisin de Ciencia y Tecnologa (para investigaciones estratgicas). De 1960 a 1970 los crculos de control de la calidad, el sistema de consulta mutua y el sistema de ingenieros surgieron en los aos 60. En este perodo hay una incorporacin masiva de ingenieros a las empresas en estrecha colaboracin con los trabajadores de las fbricas y con flujo de informacin hacia la oficina de investigacin y desarrollo. Durante estos aos se promovi intensamente la ingeniera inversa en Japn, con lo cual se lograban mejoras sustanciales sobre la tecnologa importada aplicada a los procesos de produccin, as como una elevacin en la calidad de los productos. Ya a partir de los aos 60 se inicia por parte de los institutos de Investigacin y desarrollo una bsqueda para aplicar en nuevos productos y procesos estos avances tecnolgicos. Se aplicaron tcnicas salariales de acuerdo al estatus del trabajador en las empresas. Japn logr despus de la Segunda Guerra Mundial recuperarse en un intervalo de tiempo relativamente corto, incidiendo en su recuperacin varios factores, entre los que cabe destacarse las reformas que se llevaron a cabo en varias esferas de la economa y la sociedad.
3.

ANLISIS la gran capacidad del Estado japons para la

Es necesario destacar

transformacin econmica del pas y arbitrar los intereses del capital nacional al capital extranjero. La defensa de los intereses nacionales frente a la tendencia de globalizacin econmica mundial de este perodo 1945-1985 se sacrifica la

nacin por del desarrollo del sistema social. De ah la cooperacin entre el pueblo y el Gobierno; la cooperacin entre el empresarios y trabajadores; y la llamada distribucin de los beneficios derivados del aumento de la productividad.
4.

CONCLUCIN

Como conclusin se puede afirmar que los cambios estructurales en la economa de posguerra en Japn mostraron la gran capacidad del capitalismo monopolista de Estado nipn para garantizar la reproduccin de su capital nacional en condiciones de economa abierta. En este sentido se prefiri la competencia tecnolgica internacional para trabajar sobre el costo de produccin y la calidad del producto, con lo cual se influy en la magnitud del valor dentro de la rama tecnolgica seleccionada como sector clave de penetracin en el mercado mundial.

5.

RECOMENDACIONES

El desarrollo sigue siendo un reto para muchos pases, e incluso las grandes potencias hoy en da estn expuestas a crisis y problemas. Incluso en el Ecuador estamos viviendo un proceso de cambios estructurales poltica y

econmicamente, pero con algunas restricciones como se ha visto amenazada la libertad de expresin que ha connotado mundialmente y que crea una inestabilidad en la inversin de empresas internacionales en nuestro pas, lo que hace costos elevados de produccin y por consecuencia productos caros. la economa japonesa incluyen una fuerte unidad entre productores, manufactureros y distribuidores, reunidos en grupos conocidos como keiretsu; los fuertes gremios empresariales y shunto y la garanta del empleo vitalicio para la mayora de los trabajadores. Japn tiene actualmente un nivel elevado de vida, es la mayor tercera mayor a nivel mundial, costos de produccin bajos, tecnologa de punta y preferida por el resto del mundo, es cierto que no todos los pases pueden crecer en tan corto tiempo como Japn pero, este pas es un ejemplo indiscutible del camino a seguir.

TAREAS 3: TAREAS 3:

Desarrolle las preguntas de revisin que se encuentra al final del captulo 5 de Texto gua Innovaciones de la Administracin.
6.

Explique cmo puede ayudar a las empresas la implementacin del DO en sus tres reas principales de aplicacin. La implementacin del Desarrollo Organizacional (DO) es una estrategia que ayuda a las empresas a mejorar su desempeo y cuenta con tres esferas de aplicacin:

Adquisicin o fusin de empresa: En estas fusiones pueden suceder resultados desalentadores al no determinar la cultura corporativa predominante, el DO proporciona una mejor integracin o fusin entre las empresas.

Declinacin / revitalizacin organizacional: al suceder que ciertas compaas pasen por el periodo de declive, surgen varios problemas como falta de innovacin, y, al entrar en el periodo de transicin puede requerir comportamiento totalmente opuestos a los acostumbrados. El DO puede contribuir a la rehabilitacin cultural, solucionar problemas, obtener compromiso y facilitar comunicacin.

Administracin de Conflicto: Las tcnicas del DO contribuye a resolver una enorme variedad de conflictos. Tanto en las empresas saludables como en las no muy saludables existen conflictos en cualquier momento y cualquier lugar ya sea de produccin o personal, etc.

7.

Defina con sus propias palabras lo que es desarrollo organizacional. El Desarrollo Organizacional (DO) es un proceso que genera el compromiso y el esfuerzo voluntario de la Gerencia y del personal involucrado en la organizacin. Su finalidad es crear cambios en la cultura, en las personas, en su forma de trabajar y entorno para que la organizacin incremente su eficacia y su bienestar.

8.

Analice las caractersticas del DO.

Se dirige a toda la organizacin (global): el Do pretende la adecuada coordinacin de de todas las partes de la compaa para que todo ocurra con eficacia.

Orientacin sistmica: se enfoca en las interacciones de las diversas partes de la compaa que se afectan recprocamente.

Agentes de cambio: el DO utiliza agentes (consultor externo) de cambio que estimulan y coordinan la transformacin dentro de un grupo u organizacin.

Solucin de problemas: destaca la resolucin de conflictos y no se limita a discutirlos solamente.

Aprendizaje emprico (experiencia): los individuos conocen por experiencia en el entrenamiento, de los diversos problemas laborales, el DO ayuda a aprender de su propia experiencia, a solidificar o reafirmar nuevas lecciones y a responder preguntas.

Procesos grupales: depende de procesos grupales, para abrir canales de comunicacin, fomentar confianza y alentar las responsabilidades entre los individuos.

Retroalimentacin: ofrece informacin de regreso sobre su comportamiento y motiva a las personas a comprender las

situaciones y emprender acciones correctivas.

Orientacin de contingencias: el DO no sigue un procedimiento rgido, los participantes discuten varias opciones y no se basan en una nica forma de afrontar los problemas.

Desarrollo de equipos: el objetivo del DO es construir mejor los equipos de trabajo, ensea a superar diferencias individuales y grupales.

Enfoque interactivo: el trabajo grupal siempre es participativo y recproco.

9.

Explique las principales tcnicas del DO. Los agentes de cambio tienen muchas tcnicas y estrategias de DO. A continuacin las principales: DO para el individuo: se denominan grupos de entrenamiento de ms o menos 10 participantes con la orientacin de un lder, se utiliza un entrenamiento de sensibilidad aplicndose desde el nivel ms alto hasta el nivel ms bajo de empleados para desarrollar la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su comportamiento con relacin a los dems. DO para dos o ms personas: Anlisis transaccional (AT), tcnica que tiende al auto diagnstico de las relaciones interpersonales, se asimila a una terapia psicolgica para q el individuo autodiagnostique su relacin, la modifique profundamente y optimice. DO para equipos o grupos:

Consultora de procesos: moderada por un consultor para que el grupo se vuelva ms sensible, ayudando a cambiar las formas de trabajo en equipo para aumentar su eficiencia.

Desarrollo de equipos: su propsito es eliminar las barreras interpersonales de comunicacin mediante el esclarecimiento y la comprensin de las causas.

DO para relaciones intergrupales: Reuniones de confrontacin; con la participacin de una tercera parte, grupos opuestos se evalan entre s mismo y al contrario. Esta tcnica propone mejorar la salud y la comunicacin de la organizacin. DO para la organizacin en su conjunto: retroalimentacin de datos; tcnica de levantamiento y abastecimiento de datos, esta herramienta es til para mejorar las operaciones mediante una poltica orientada a la obtencin de datos reportados que se consiguen gracias al cambio y sirven para mostrar sus resultados.

10.

Describa la secuencia del proceso del DO.

Decisin de la empresa de utilizar DO. Se selecciona el consultor

Retroalimentacin de datos y confrontracin de los grupos

Desarrollo intergrupal para obtener mejor relacin entre los grupos antagnicos.

Diagnstico de las necesidades por parte de a direccin y el consultor.

Planeacin de accin y solucin de los problemas

Evaluacin y seguimiento, se desarrollan otros programas para las areas que necesiten apoyo adicional.

Recopilacin de datos apropiados.

Desarrollo de equipos, trabajo en equipo desde la gerencia a sus subordinados

11.

Elija un modelo de DO, aplquelo en una empresa hipottica y descrbalo brevemente. Modelo de Lawrence y Lorsch (diagnstico y accin) Lawrence y Lorsch evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora de sistemas. Dentro de esa concepcin proponen un modelo de diagnostico y accin para el D.OUtilizando los estadios del DO en aplicacin a la empresa exportadora de palmito:

Diagnostico: iniciamos con el estudio de la situacin de la empresa que determinar la situacin real de la cual se debe partir para llegar a la real, internamente esta empresa tiene problemas de personal que no se encuentra motivado, externamente los proveedores se quejan de pago atrasado.se levanta

confrontaciones entre las reas o grupos que revelen variaciones. Como tercer paso se dirige la confrontacin donde salen alteraciones de orden conductual.

Planeacin de accin: Aqu se define los mtodos de transformacin, capaces de dar un nuevo concepto a la organizacin. El diseo que se aplique para dar estabilidad emocional al personal y mantener contentos a los proveedores y fieles a la empresa. El cambio debe ocurrir definitivamente.

Instrumentacin de la accin: Se pone en prctica lo acordado, se genera el compromiso de todos los individuos de la organizacin para ejecutar lo planeado, es decir ponerlo en prctica. Aqu tambin se hace el seguimiento para verificar el progreso, deviaciones y los resultados alcanzados.

Evaluacin: Con esta fase se cierra el circuito, El resultado de la valoracin conduce a nuevas planeaciones, instrumentacin, etc., Debiendo llega el momento en que el proceso se vuelva dinmico y se desarrolle sin interferencias externas.

12.

Explique le funcionamiento interno de un equipo de autogestin, y enumere los requisitos para formarlo. Un equipo de autogestin es una administracin autnoma, se establecen metas, planificacin, programacin, seguimiento de tareas,

autoevaluacin, autointervencin y autodesarrollo. La autogestin pretende que los individuos cumplan los objetivos por s mismos, como la preparacin personal para asumir competencias. Requisitos para su creacin:

Implicacin multifuncional. Implicacin simultnea y de jornada completa. Ubicacin cercana. Comunicacin. Recursos propios y especficos. Incluir a personas externas en la empresa.

Desarrolle las preguntas de revisin que se encuentra al final del captulo 6 de Texto gua Innovaciones de la Administracin.

1.

Defina el concepto de reingeniera organizacional La reingeniera organizacional es una revisin profunda y un rediseo de los procesos, trata de rehacer por completo la organizacin para

establecer nuevos criterios y mejorar los costos, calidad, servicio y rapidez.

2.

Indique cuales son las diferencias entre mejoramiento continuo, el DO y la reingeniera.

Tipo de cambio

Mejoramiento continuo Gradual, lento y constante, creciente, evolutivo. Proceso existente. Mejorarlo

Desarrollo Organizacional Gradual, lento y continuo. Problemas diagnosticados. Continua y planeada. Mediano plazo para evaluar el proceso. Participativo e incluyente. Moderado. Consultor externo y equipo.

Reingeniera Radical, planeado, drstico, total, revolucionario. Inicia de cero. Reiniciar los procesos, comenzar de nuevo. Peridica y de una sola vez. Largo plazo para evaluar y proyectar un nuevo proceso. Impositivo, de arriba hacia abajo. Elevado. Tecnologa de la informacin, ms las personas.

Punto de partida

Frecuencia del cambio Tiempo necesario

Continua y cotidiana Corto plazo para evaluacin del proceso actual. Participativo e incluyente. De abajo hacia arriba. Moderado. Control estadstico del procesa (CEP).

Involucramiento

Riesgo Habilitador principal

3.

Seale los principales objetivos de la reingeniera. Sus principales objetivos son:


Renovar drsticamente de los procesos. Aplicar proyectos totalmente distintos e innovadores. Reducir costos. Mejorar calidad, servicio, atencin, velocidad.

4.

Mencione los siete pasos necesarios para el proceso de la reingeniera.


Comenzar por la cpula. Establecer metas incluyentes y mantener claros los objetivos. Reunir apoyo para componer una fuerza de tarea multidivisonal. Romper las reglas, cuestionarlo todo. Hacer un levantamiento de la situacin actual. Investigar las posibilidades de la tecnologa de la investigacin. No parchar agujeros, cambiar los neumticos o construir un automvil nuevo y, si es posible, con alas.

5.

Explique los distintos papeles de las personas que intervienen como agentes de cambio en la reingeniera. Son personas y no las empresas en s, quienes realizan la reingeniera.

El lder: ejecutivo de alto nivel que se plantea como el patrocinador del cambio. Su papel es revisar constantemente la misin y los objetivos. El lder proporciona recursos, evala el avance de los equipos y sus resultados.

El propietario del proceso: suele ser un gerente o jefe de un proceso especfico y debe conocer dicho proceso a profundidad. Ser el principal responsable del xito de ese proceso en particular.

El equipo de reingeniera: Es un grupo de personas dedicado a tiempo completo a la reingeniera de un proceso especfico, en muchas ocasiones estos grupos cuentan con un coordinador o encargado. Cada trabajo de reingeniera exige un tipo especfico de reingeniera: a. Equipo de caso (case team) realizan trabajo rutinario o repetitivo. b. Equipo virtual grupo de corta duracin hasta el trmino de una determinada tarea. c. Trabajador de caso (case worker) parecido al equipo de caso pero es una sola personal la que acta en el proceso de principio a fin.

6.

Enumere algunos de los facilitadores de la reingeniera y su papel en el desarrollo del proceso del cambio radical.

Habilitadores de reingeniera: los grupos encargados del rediseo de la organizacin.

Habilitadores humanos y organizacionales: son las personas, los propios individuos. Se debe fomentar la actividad grupal, introducir habilidades para la solucin de problemas, habituar a las personas a que vean el cambio como oportunidad y no como amenaza, y orientar a los individuos para que no miren al pasado sino al futuro.

Habilitadores tecnolgicos (tecnologa informativa TI): la posesin de informacin actualizada y expedita a la organizacin la ventaja competitiva que se requiere para sobrevivir en una economa globalizada.

7.

Indique la forma de preparar a la empresa para la reingeniera. Para preparar la empresa para el proyecto de reingeniera requiere de algunas iniciativas amplias y genricas:

Vasto programa de educacin de todo el personal: se requiere una fuerte inversin en capacitacin para entrenar al personal y dejarlo listo para los cambios a generarse.

Nueva cultura que privilegie la transformacin y la excelencia: es necesaria una cultura de cambio y excelencia, los empleados deben estar preparados para trabajar en un ambiente de innovacin.

Definicin de las metas de reingeniera: la empresa debe establecer las metas y objetivos para pretender su nivel de transformacin, adems el personal debe tener claro el nuevo papel que la empresa interpretar.

Habilitadores requeridos: la TI y las personas son claves, deben ser bien conocidos por todos los involucrados.

Metodologa de la reingeniera: debe establecerse la naturaleza de dicha metodologa, debe haber transparencia, claridad y

objetividad en todos los procesos desde el primer paso y el personal debe estar al tanto de todo.

Eleccin del equipo de reingeniera: se debe escoger al grupo que llevar a cabo la transformacin, deben hacer avanzar el proyecto, con el objeto de cambiar radicalmente.

8.

Explique cules son los niveles en que puede aplicarse el proceso de reingeniera.

La reingeniera tiene varias opciones y puede realizarse en tres niveles:

Reingeniera Organizacional Reingeniera de Procesos Reingeniera de Puestos

Incluye a toda la empresa. Se refiere al posicionamiento estratgico.

Implica un proceso empresarial. Se refiere a la eficiencia operacional.

Inplica un nico cargo o funcin. Disear el puesto para reunir dimensiones fundamentales

9.

En una empresa hipottica, aplique un proceso de reingeniera organizacional. Empresa BANCO S.A. El Banco S.A. manejaba su cartera de clientes a travs de dinero en efectivo o chequera; tanto para depsitos como para retiros o cualquier otra transaccin. Debido a esto existan largas filas de gente a diario en el banco, la gente se quejaba por el tiempo que se necesitaba para hacer cualquier transaccin en este banco. Pensando en sus clientes y mejorar el servicio el BANCO S.A. se reinvent para agilitar los procesos, darles facilidad a sus clientes, mejorar la atencin y disminuir las largas filas, se crearon crditos sin necesidad de presentar documentacin para incrementar su cartera de clientes.

Incluyeron las tarjetas de crdito para que el cliente pueda comprar ahora y pagar despus.

Aumentaron las personas encargadas de servicio al cliente y las distribuyeron por operaciones.

Colocaron cajeros automticos para facilitar a los clientes a sacar su dinero cuando quieran y en el lugar ms cercano a su hogar.

Se sumaron a la tecnologa a travs del banco por internet para que desde tu hogar hagas cualquier transaccin sin necesidad de ir hasta el banco.

El proceso es mucho ms fluido, existe mayor satisfaccin por parte de los clientes y la cartera aument en gran tamao.
10.

Indique las bases principales para la reingeniera de procesos. Una empresa que somete algn proceso a reingeniera, sabe que no se rehace el proceso, sino que se formula el trabajo de las personas que en ellos trabaja. Sus bases principales son: a. Varios servicios se combinan en uno solo. b. Los empleados toman las decisiones. c. Las etapas del proceso se ejecutan en un orden natural. d. Los procesos tienen mltiples versiones. e. El trabajo debe ejecutarse donde sea ms sensato hacerlo. f. Se reducen las verificaciones y los controles. g. Se minimiza la conciliacin. h. El gerente de caso es el nico punto de contacto. i. Se unen las ventajas de las operaciones centralizadas / descentralizadas.

11.

Defina los pormenores de la reingeniera de cargos. La reingeniera de cargos o puestos es un enfoque moderno que depende del modelo de recursos humanos y que permite revalorizarlo, con un solo propsito de elevar la fuerza de trabajo volvindola ms dinmica,

eficiente y competitiva. Este tipo de reingeniera tambin conlleva a proporcionar individuales. oportunidades de satisfaccin a las necesidades

Lawler III y Hackman (1974, p.198) identificaron cinco dimensiones esenciales para que un puesto tuviera mayor potencial:

Variedad: se refiere al nmero y diversidad de habilidades requeridas.

Autonoma: el grado de independencia y habilidad con que cada empleado planea y ejecuta su trabajo.

Significado de las tareas: el impacto reconocibles que el puesto genera en otras personas.

identidad con la tarea: requisitos del empleado para llevar a cabo una actividad completa o global y reconocer los resultados de sus esfuerzos.

Retroalimentacin: es la informacin que el empleado recibe mientras trabaja y que le revela como est desempeando su tares

El Objetivo de la reingeniera de puestos es dotar a las organizaciones de una mayor Capacidad, flexibilidad y velocidad en la estructura, procesos de trabajo y tareas que realizan las personas a fin de generar un mayor valor econmico y mayor impacto en la satisfaccin y clima laboral de la organizacin.

Elaborar una monografa sobre la capacitacin. CAPACITACIN DE PERSONAL 1. Introduccin 2. Marco Terico 3. Metodologa 4. Conclusiones 5. Bibliografa

1. Introduccin Existen compaas en general unas que cuentan con un plan de capacitacin y otras que no lo tiene. En las primera hay compaas que tienen el plan de capacitacin porq deben cumplir con la norma de calidad a la que la empresa certifico y esta lo estipula como uno de los requisitos, pero no le dan la importancia necesaria; y, es muchas veces el presupuesto menor de la organizacin. En la segunda la compaa desconoce de la importancia capacitar al personal y simplemente no lo ve necesario ni prioritario. Yo creo que en el Ecuador las empresas que son grandes, que se manejan bajo estndares de calidad, certificadas, que son formales basadas en normas y reglamentos y que cumplen con todos sus parmetros para mantener su estatus consideran a sus empleados, pero no le dan la prioridad necesaria, ya que en este pas no estamos acostumbrados a tratarnos bien. Se habla actualmente de ambiente laboral sano y satisfactorio para todos los individuos que conforman la empresa, pero esto no se cumple. O estamos acostumbrados a estarnos quejando la mayora de los trabajadores no se sienten felices en sus trabajos. Los empleados y trabajadores son el recurso ms valioso de toda la organizacin, por esto debe existir la necesidad de invertir en ellos al proporcionarles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas actividades designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propsito de ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin y

proporcionar beneficios para los empleados y para la organizacin, la cual se volver ms fuerte y productiva. En el marco de esta visin, exponemos los procesos de capacitacin y adiestramiento, programas y principios fundamentales de la capacitacin, plan de capacitacin. Por ltimo, tcnicas de capacitacin y en el anlisis de la evaluacin de los resultados de los programas de capacitacin, explorando las formas existentes para evaluarlo. Primero es necesario asegurarse que lo que se ensee sea realmente una necesidad de la organizacin, luego que lo que se ensea sea aprendido, que lo aprendido sea trasladado a la tarea y finalmente que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo, pero no se puede afirmar que despus de capacitar al personal y verificar que dicha capacitacin haya sido efectiva sea la solucin para todos los problemas de una empresa. Slo se debe tomar como una herramienta ms, de gran poder, que genera una diferencia competitiva de la empresa. 2. Marco Terico La evolucin cientfica, tecnolgica e informativa de nuestra era ha favorecido a desarrollos importantes en todas las reas, es una manifestacin del pensamiento humano vigoroso y creativo que consolida el concepto del hombre como origen y esencia de toda dinmica industrial, econmica y social. El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolucin y futuro de la misma. El hombre es y continuar siendo el activo ms valioso de una empresa. Por ello la ciencia de la Administracin del Personal, desde que Frederick Taylor dijera que la Administracin cientfica: Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero ha venido dando mayor nfasis a la capacitacin y entrenamiento del personal dentro de las empresas. Cada vez ms empresarios, directivos y en general lderes de instituciones, se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitacin y desarrollo que promueven el crecimiento personal e incrementan los ndices de productividad, calidad y excelencia en el desempeo de las tareas laborales.

El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera individual, como en la grupal e institucional, tiene como causa fundamental la educacin, que se considera la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad (entendidas las sociedades intermedias como las empresas e instituciones). La capacitacin que se aplica en las organizaciones, debe concebirse precisamente como un modelo de educacin, a travs del cual es necesario primero, formar una cultura de identidad empresarial, basada en los valores sociales de productividad y calidad en las tareas laborales. "Aprender es aumentar la capacidad para producir los resultados que uno desea" (Kofman, 2001) Una organizacin que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no slo se refleja en las cuentas de resultados de las empresas sino tambin en el potencial de sus miembros. Si nos preguntramos como aprende la gente en las organizaciones podra contestarse simplemente a travs de la capacitacin. Esta respuesta sera absolutamente correcta, excepto que en realidad explica un proceso que no conocemos, el del aprendizaje, a travs de otro proceso que es el de la capacitacin del cual no sabemos demasiado. Sabemos que la capacitacin sirve, pero no exactamente cundo y cmo. Es importante definir el trmino capacitacin para entender mejor de lo que se trata. A continuacin algunas definiciones o conceptos: "La capacitacin est orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas. Compone uno de los campos ms dinmicos de lo que en trminos generales se ha llamado, educacin no formal." (Blake, O., 1997) "La capacitacin es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades" (Gore, E., 1998) "La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los conocimientos,

habilidades y actitudes del colaborador. La capacitacin es la funcin educativa de una empresa u organizacin por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades futuras respecto de la preparacin y habilidad de los colaboradores." (Siliceo; 1996) Para m La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de las no slo de los Recursos Humanos, sino de toda la organizacin, ya que nos ayuda a mejorar el adiestramiento emprico a travs del uso de tcnicas especficas. Es educacin que nos hace mejores representantes de nuestro trabajo. 2.1 Importancia de los Recursos Humanos El recurso humano es hoy en da lo ms valioso dentro de una organizacin y depende de la habilidad de los empresarios de seleccionar a los trabajadores y motivarlos adecuadamente. El trabajador tiene que ser el primer colaborador de la empresa. Para ello debe estar identificado con su centro de trabajo y sentirse orgulloso. La empresa debe ser consciente de que cada empleado es una persona con aspiraciones, sueos, necesidades de seguridad y de realizacin. El reclutamiento consiste en atraer candidatos al puesto. Hay que lograr que se presenten, compitan entre s y permitan a la empresa seleccionar, con mayores probabilidades de xitos a la persona ms adecuada. Existen diferentes formas de reclutamiento al personal que competir por un puesto. Segn el nivel jerrquico y la especializacin que demande puede reclutarse candidatos a travs de agencias especializadas, avisos en peridicos, contactos directos, etc. Una vez reclutado el personal adecuado para el puesto vacante se inicia el proceso y seleccin de la persona a ocupar el puesto requerido. De ah nace la necesidad de capacitar al personal para obtener mejores resultados. En definitiva, la Administracin de Recursos Humanos implica el manejo del recurso ms preciado de una organizacin. Se encarga principalmente de las siguientes tareas: reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo de los miembros de las organizaciones.

Desarrollo de capital humano El xito depende cada vez ms de la capacidad de la organizacin para administrar el capital humano, las organizaciones compiten a travs de las personas. El capital humano es una expresin genrica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto tremendo en el desempeo de la empresa. Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y ms brillante talento disponible. Los programas de capacitacin complementan estas prcticas de definicin de puestos para mejorar las habilidades. Los gerentes de Recursos Humanos desempean un papel importante en la creacin de una organizacin que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la organizacin e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa. Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza constantemente ser un aspecto significativo del trabajo de Recursos Humanos en el futuro. Administracin del cambio Una empresa no puede limitarse a mantener el statu quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro pas con otro producto, o el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o hay un avance tecnolgico. Los directivos, empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar rpidamente y a hacerlo con comodidad. Recursos Humanos debe ayudar a cambiar, debe definir un modelo para el cambio, diseminarlo por toda la organizacin y auspiciar su ininterrumpida aplicacin. Para administrar el cambio, los ejecutivos y los gerentes deben prever el futuro, comunicar esta visin a los empleados, establecer expectativas claras de desempeo y desarrollar la capacidad de ejecucin.

Respuesta al mercado Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organizacin. Adems de centrarse en aspectos de administracin interna, los gerentes tambin deben satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovacin, variedad y sensibilidad. Estos estndares requieren que las organizaciones ajusten sus procesos con las necesidades de los clientes en forma constante. La administracin de calidad total (TQM) y la reingeniera de procesos son slo dos de los mtodos globales para responder a los clientes. Cada uno de los cuales tienen implicaciones directas para los Recursos Humanos. En cuanto a la Administracin de Calidad Total se puede afirmar que las tcnicas ms importantes para mejorar la calidad se relacionan con aspectos de Recursos Humanos: motivacin de personal, cambio en la cultura corporativa y educacin de los empleados, en conclusin las personas constituyen la base de la calidad. Las cuestiones de la Administracin del Persona tambin son bsicas para tomar decisiones relacionadas con la reingeniera, ya que esta requiere, a menudo, que los gerentes vuelvan a empezar de la nada para replantear cmo hacer el trabajo, cmo deben interactuar la tecnologa y las personas y cmo estructurar organizaciones complejas. Hacer centro en las capacidades Las capacidades individuales estn siendo transformadas en capacidades de la organizacin. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos debern desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el xito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organizacin, que podramos denominar "ADN de la competitividad", para dar sustento a integrar las capacidades individuales. Las capacidades pueden ser tecnolgicas de capacidad de la organizacin estas ltimas son ms difciles de crear y copiar. El enfrentamiento de desafos y el empleo efectivo de los recursos humanos son fundamentales para el xito de cualquier organizacin. La Administracin de Recursos Humanos desempea un papel fundamental en el desarrollo de fuerza laboral flexible y

calificada necesaria para competir de manera efectiva atendiendo a cada uno de los desafos mencionados. 2.2 Por qu es importante capacitar? Hay muchas razones por las cuales una organizacin debe capacitar a su personal, pero una de las ms importantes es el contexto actual. Y con esto me refiero a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo y por eso es debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinmico entorno. Ninguna organizacin puede permanecer tal como est, ni tampoco su recurso ms preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas ms eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente. Las personas son esenciales para la organizacin y ahora ms que nunca, su importancia estratgica est en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a travs de su personal. El xito de una organizacin depende cada vez ms del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difcil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas. Por esto la razn fundamental de por qu capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo ptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que la capacitacin, que tambin ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones, productividad, integracin, compromiso y solidaridad en el personal de la organizacin. No debemos olvidarnos que otro motivo importante del por qu capacitar al personal, son los retos mencionados anteriormente.

2.3 Capacitacin del personal que se encuentra en contacto con el cliente

En este caso y para facilitar la explicacin, solo se considerar al personal que se encuentra en contacto con el cliente, es decir, los vendedores. Sin embargo, este anlisis es posible extenderlo al resto del personal que interacta con los clientes de una empresa. De esta forma intento enfocarme en aquellas personas de una organizacin que son el punto de contacto con el cliente, lo que constituye el centro de mi anlisis. Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco grandes reas: polticas y prcticas de la empresa, tcnicas de venta, conocimiento del producto, caractersticas de la industria y de los clientes y tareas no relacionadas con las ventas, como la preparacin de informes acerca del mercado. Un buen programa de capacitacin eleva la confianza, mejora la moral, incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los clientes. De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitacin no es solo para las contrataciones nuevas. Ms bien, la capacitacin se ofrece a todos los vendedores en un esfuerzo constante para afinar las habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones. En bsqueda de relaciones slidas entre el vendedor y el cliente, empresas como Toshiba ofrecen programas de capacitacin con el objeto de mejorar las habilidades de ventas de asesora y de escucha, as como para ampliar los conocimientos del producto y de los clientes. Adems, los programas de capacitacin hacen hincapi en las habilidades interpersonales necesarias para convertirse en la persona de contacto para los clientes. 2.4 Cmo se manejan los Recursos Humanos en el Ecuador El Ecuador est en busca de encontrar buenos modelos de Administracin de Recursos Humanos sin embargo la falta de inters de los empresarios es muy negligente, y debido a la falta de investigaciones profundas de nuevas tcnicas que se apliquen con eficacia sobre Recursos Humanos ha llevado a que nuestras empresas sean deficientes en aplicar estos procesos.

En las principales ciudades de nuestro pas; se han establecido varias empresas, que producen y prestan servicios a los consumidores. Una de las propuestas que deberan seguir nuestras empresas para que produzcan resultados, el administrador debe desempear funciones activadoras. Entre stas sobresalen el liderazgo y el empleo adecuado de incentivos para obtener motivacin. Ambos requieren la comprensin bsica de las necesidades humanas y de los medios de satisfacer o canalizar estas necesidades. En resumen, el administrador debe conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, es decir, liderar. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, en especial en las empresas y en cada uno de sus departamentos. As mismo, es esencial en todas las dems funciones de la administracin: planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embrago, es ms importante en la funcin de direccin, que toca ms de cerca a las personas. 2.5 Porqu evaluar los programas de capacitacin? Medir el impacto de la capacitacin en la empresa es uno de los aspectos ms crticos de dicho proceso, le permite a los servicios de capacitacin evaluar su tarea para que la organizacin reconozca su contribucin al proyecto empresarial. Adems de la funcin de informacin a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluacin sirve tambin para mejorar las acciones de capacitacin, ya que se produce una retroalimentacin. "Normalmente, la satisfaccin expresada por los participantes inmediatamente despus del curso, con la evaluacin de reaccin, resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluacin posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la capacitacin. Dicha necesidad se completa con la evaluacin del aprendizaje y transferencia. Por ltimo se debe realizar la evaluacin de resultados, para demostrar a nivel organizacional dicho impacto." (Pain, 1993). La evaluacin de los cursos de capacitacin sirve, entre otras cosas para:

Mejorar diversos aspectos de la accin de capacitacin: condiciones materiales, mtodos, instructores.

Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin: replanteo, mejoras, cancelacin.

Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin. Entregar un informe de resultados sobre el servicio. Planear la capacitacin futura. Definir las competencias adquiridas por los participantes. Saber si el curso logr los objetivos. Identificar fuerzas y debilidades en el proceso. Determinar el costo/ beneficio de un programa.

En el mbito de la capacitacin la evaluacin se refiere especficamente al proceso de obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como identificar necesidades o fijacin de objetivos. Esta recoleccin sistemtica y anlisis de la informacin es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la seleccin, adopcin, diseo, modificacin y valor de un programa de capacitacin. La pregunta acerca de qu evaluar es crucial para la estrategia de evaluacin, su respuesta depender del tipo de programa de capacitacin, de la organizacin y de los propsitos de la evaluacin. Por qu y para qu necesitamos evaluar la capacitacin?: entre otras cosas para justificar la productividad del departamento de capacitacin, sealando: en qu medida ste contribuye a los objetivos y metas de la organizacin; que compruebe el uso racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de dichas acciones; conseguir informacin sobre cmo mejorar futuras acciones de capacitacin; entender que es lo que esta pasando dentro de una organizacin; evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta de correlacin entre la intencin y la realidad. 2.6 Diferentes modelos de evaluacin Los modelos ms populares para evaluar la capacitacin son:

El enfoque de Parker: Divide la informacin de los estudios de evaluacin en cuatro grupos: desempeo del individuo, desempeo del grupo, satisfaccin del participante, conocimiento obtenido por el participante.

El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluacin Respondiente, consiste en una evaluacin que promueve que cada uno de los individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista.

El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la reaccin, resultados de la capacidad, resultados de la aplicacin, resultados del valor.

El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el ms conocido y utilizado, especialmente en su nivel de reaccin. Maneja cuatro niveles de medicin para determinar qu datos deben recolectarse: reaccin, aprendizaje, comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para realizar mi trabajo.

El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por Peter Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque ms amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluacin como un proceso continuo, el cual inicia con la identificacin de necesidades y termina con el proceso de capacitacin. Su idea central es que la capacitacin debe ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro categoras de estudios de evaluacin: del contexto, de las entradas, de la reaccin y de los resultados.

Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los niveles ms bajos de evaluacin en trminos de esfuerzo/recompensa, de manera que, si posteriormente se lleva a cabo una medicin adecuada del contexto, las entradas, la reaccin y la evaluacin de resultados inmediatos, ser muy probable que los resultados intermedios y ltimos sean exitosos. La limitacin de evaluar reacciones o juicios es que no se puede establecer correlacin entre el grado de satisfaccin con una experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en el trabajo; este tipo de evaluacin no puede utilizarse para medir otros resultados. La medicin del aprendizaje (Nivel de resultados inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel 2 de Kirkpatrick) proporciona informacin ms objetiva: determina si el empleado adquiri los conocimientos que le fueron transmitidos. El nivel de conocimientos, operaciones transformacionales y habilidades adquiridas en determinada actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un

efecto en el desempeo. Frecuentemente las personas no realizan las tareas de manera ptima aun cuando sepan cmo hacerlo, principalmente porque hay una autoreferencia que media la relacin entre conocimiento y accin. 2.7 El proceso de sistemas de capacitacin Este enfoque presenta a la capacitacin como un proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organizacin. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que tengan un impacto mximo en el desempeo individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemtico con una progresin de las siguientes fases, que primero las enumero y a continuacin las describir: 1. Evaluacin de necesidades 2. Diseo de programas 3. Instrumentacin 4. Evaluacin 2.7.1 FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y qu mtodos son

mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis: 1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organizacin para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin, permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales, que es necesario enfrentar. 2. De tareas, que significa determinar cul debe ser el contenido del programa de capacitacin, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapi en lo que ser necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto. 3. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las caractersticas de las personas y grupos que se encontrarn participando de los programas de capacitacin. Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades de capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos. La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin. Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son: Evaluacin de desempeo; Observacin; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificacin de trabajo; Entrevista de salida; Anlisis de cargos. Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarn futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)

Indicadores a priori son por ejemplo: Modernizacin de maquinarias y equipos; Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios; Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados. Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la produccin; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo de quejas. 2.7.2 FASE 2: Diseo del programa de capacitacin La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitacin pueda disearse:

QU debe ensearse? QUIN debe aprender? CUNDO debe ensearse? DNDE debe ensearse? CMO debe ensearse? QUIN debe ensear?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitacin. Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:

Objetivos de capacitacin Deseo y motivacin de la persona Principios de aprendizaje Caractersticas de los instructivos Objetivos de capacitacin:

Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaracin de los objetivos de capacitacin constituye una

base slida para seleccionar los mtodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendr xito.

Disposicin y motivacin de la persona:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las personas que lo recibirn. La buena disposicin, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. La otra es la motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitacin. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

Utilizar el refuerzo positivo Eliminar amenazas y castigos Ser flexible Hacer que los participantes establezcan metas personales Disear una instruccin interesante Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje Principios de aprendizaje

Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. El xito o fracaso de un programa de capacitacin, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participacin, repeticin, retroalimentacin, etc. Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:

Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo Caractersticas de los instructores

El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de las habilidades de enseanza y caractersticas personales de los instructores. Estos

responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser lideres, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal, lderes que sepan sealar el camino que ha de seguirse. Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo, capacidades didcticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras. Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy importante, los mismos podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales caractersticas, tanto mejor desempear su funcin. 2.7.3 FASE 3: Implementar el programa de capacitacin Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el superior y el subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitacin de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos terico y prcticos del trabajo. A continuacin se nombrarn algunas de las dimensiones de la capacitacin: La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organizacin. Al participar en un programa formal de induccin, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de xito en la organizacin.

La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos y la capacitacin de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales. La capacitacin combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia prctica del trabajo, con la educacin formal en clases. Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de ste. Se debe contar con un presupuesto anual de capacitacin. Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitacin en el aula, la instruccin programada, la capacitacin por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos interactivos de video, entre otros. Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de participantes que es posible alcanzar. Cabe destacar, a su vez, que cada da est adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, on-line. 2.7.4 FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos obteniendo de los programas de capacitacin? Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la formacin que impartimos es la adecuada? La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son altos en trminos de costos directos y, aun ms importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms que dudosos.

La evaluacin debe considerar dos aspectos principales: 1. Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. 2. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitacin mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeo final de una organizacin. Por desgracia pocas organizaciones evalan bien sus programas de capacitacin. A continuacin se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que ser el modelo adoptado a la hora de hacer el trabajo de campo. 2.8 Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin: En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el proceso de capacitacin. Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitacin, la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habr logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluacin y existe la transferencia al puesto del trabajo.
Normas de Evaluacin Examen anterior al curso capacitados Empleados

Examen posterior al curso

Tranferencia al puesto

Seguimiento

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a:

Reacciones: Gust el programa a los participantes?

Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes? Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado del programa?

Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa? ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin costo beneficio de un programa de capacitacin. (Este nivel no es aplicado estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).

2.8.1 Nivel 1. Reaccin: Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para evaluar la capacitacin es basarse en la reaccin de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reaccin como el grado en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningn aprendizaje. El propsito de esta etapa es recaudar las opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto. Esto se puede realizar mediante la utilizacin de diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el entrenamiento, as las partes que no les gustaron pueden mejorarse. Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona entrenada. Sin embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la capacitacin haya tenido xito, a menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeo del puesto. Aunque los participantes felices tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios de capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo. Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta: 1. Determinar qu informacin se desea. 2. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos determinados en el paso previo. 3. Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular fcilmente y pueden ser manipuladas por medios estadsticos. 4. Dichas hojas deben ser annimas.

5. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados por preguntas en la hoja. Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin valiosa que nos ayuda a evaluar la accin, as como comentarios y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los participantes que los formadores estn all para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfaccin pueden proporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a los directivos y dems empleados involucrados. Evaluar la reaccin no slo es importante, sino tambin fcil de hacer. 2.8.2 Nivel 2. Aprendizaje: Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en trminos de conocimientos, actitudes y habilidades. Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus actitudes, amplan sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado. Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o ms de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningn cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones errneas. Esta evaluacin es mucho ms difcil y lleva ms tiempo que la de reaccin. La evaluacin del aprendizaje es ms importante porque mide la efectividad del formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningn aprendizaje, poco o ningn cambio de actitud puede ser esperado. Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitacin proporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente despus de la capacitacin para determinar la mejora. Para ello se pueden

utilizar diversas herramientas, tales como: observacin, tests, pruebas de desempeo, simulaciones, etc. 2.8.3 Nivel 3. Comportamiento: Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:

Querer cambiar (mejorar). Reconocer las propias debilidades o fallas. Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento. Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos. Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.

El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitacin es una implementacin efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:

Presentar elementos idnticos Enfocarse en los principios generales Establecer un clima para la transferencia

En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza en el puesto. Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podra concluir que la capacitacin no fue eficaz. Pero esta conclusin puede no ser cierta, ya que la reaccin puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quiz no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la capacitacin puede ser indispensable pero no es suficiente para el xito de un proceso de cambio.

Cuando se evala el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes: cundo, con cunta frecuencia y cmo evaluar. Esto hace ms difcil de realizar y que lleve ms tiempo que los dos niveles anteriores. Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se debera dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluacin en el momento apropiado. 2.8.4 Nivel 4. Resultados: La medicin de los resultados de capacitacin es difcil, pero posible. Con relacin a este criterio muchas empresas piensan en trminos de la utilidad de los programas de capacitacin. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitacin incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reduccin de costos y desperdicio, rentabilidad, etc. De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitacin elaborados buscan en sta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, ms que rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitacin en trminos de inversin a futuro. De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitacin en los resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como despus de la capacitacin son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias. Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha generado algn resultado, cuando un problema o situacin problemtica anteriormente identificada muestran una mejora que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido. A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya tenido lugar.

Se puede afirmar que los resultados de una accin de capacitacin podrn ser medidos con una precisin que no podr superar la precisin con que se ha definido la necesidad que la justifica. En este punto tambin podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin, comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:

Planear Hacer Comprobar Actuar

2.8.5 Nivel 5. Retorno de la inversin: El proceso comienza con el conjunto de mtodos para manejar los datos despus del programa. Estos mtodos constituyen el meollo de toda evaluacin. La eleccin de los mtodos depende de los objetivos, medios, niveles de medicin, plan y coste de recoleccin de datos para cada evaluacin. Existen diferentes mtodos para calcular el beneficio sobre la inversin. Dos de las frmulas que se utilizan son:

la Relacin Beneficio / Costo (RBC) .

RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total del programa formativo

y el ROI:

ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa formativo Un mtodo totalmente diferente es el que propone A. Pain. l sugiere tres tipos de evaluacin de la capacitacin, para determinar la tasa de costo/beneficio del programa:

a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfaccin. b) Anlisis detallado de los puntos fuertes/dbiles. Reflexiona sobre el contenido de la actividad en relacin con las expectativas.

c) Aplicacin en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en relacin con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo. 2.9 La evaluacin es importante realizarla en tres niveles: 1) Evaluacin a nivel empresarial La capacitacin es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como: a. Aumento de la eficacia organizacional. b. Mejoramiento de la imagen de la empresa. c. Mejoramiento del clima organizacional. d. Mejores relaciones entre empresa y empleado e. Facilidad en los cambios y en la innovacin. f. Aumento de la eficiencia. 2) Evaluacin a nivel de los recursos humanos. El entrenamiento debe proporcionar resultados como: a. Reduccin de la rotacin del personal. b. Reduccin del ausentismo. c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados. d. Aumento de las habilidades de las personas. e. Elevacin del conocimiento de las personas. f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas. 3) Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como: a. Aumento de la productividad. b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.

c. Reduccin del ciclo de la produccin. d. Reduccin del tiempo de entrenamiento e. Reduccin del ndice de accidentes. f. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos. 3. Metodologa Para realizar este trabajo investigativo me enfoque en un tema que abarcar la importancia y el proceso de la capacitacin. Al enfocar sobre los temas que afectaban a las empresas en la actualidad, not que la Administracin de Recursos Humanos, hoy en da es una de las mayores prioridades de las empresas. Adems de la bsqueda en internet, busque en artculos de revista y e-books para sintetizar la informacin que existe sobre este tema. El conocimiento propio ya que ejerc hace tres aos atrs el cargo de Analista de Recursos Humanos y viv la experiencia grata de que cada persona es un mundo diferente y debemos saber hacer llegar y entender lo que queremos decir.

5. Conclusiones La capacitacin es una herramienta eficaz para estimular el conocimiento, esta debe considerarse para todas las reas de la organizacin. La capacitacin como el adiestramiento en Recursos Humanos son factores determinantes para el cumplimiento de los objetivos de toda organizacin. Desarrollar tanto actitudes como destrezas, crecimiento personal y profesional, en los trabajadores y empleados permite que stos desempeen su trabajo con mayor eficiencia y calidad. La capacitacin es, por tanto, una inversin para la organizacin. Pues los resultados que se obtienen de ella no slo benefician al empleado, sino que contribuye al logro de los objetivos empresariales. La utilizacin efectiva de los recursos humanos de una organizacin depende de la correcta aplicacin de las fases de capacitacin y adiestramiento, que se han descrito anteriormente, tales como: Detectar necesidades de capacitacin; identificar los recursos

para la capacitacin y adiestramiento, diseo del plan de capacitacin; ejecucin del programa de capacitacin, y la evaluacin, control y seguimiento del mismo. Esta labor tambin permite establecer y reconocer requerimientos futuros, asegurar a la empresa el suministro de empleados calificados y el desarrollo de los recursos humanos disponibles. La evaluacin del desempeo juega un papel muy importante en el desarrollo de los recursos humanos de una organizacin, pues su correcta aplicacin se convierte en un medio de motivacin y estmulo en los empleados, que finalmente termina beneficiando a la organizacin. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de una persona. La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitacin. La evaluacin del programa es fundamental ya que es la etapa que nos brinda la retroalimentacin, acerca de la efectividad que tuvo o no dicho programa. A dems sta retroalimentacin, es una herramienta clave para el anlisis futuro de los programas. A travs de ella, muchas veces podemos detectar nuevas necesidades de capacitacin, errores de procesos, focos de mejora, falta de comunicacin, problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa, entre otras cosas. Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin desde el principio, durante, al final y una vez ms despus de que los participantes regresen a sus trabajos. Porque hay que tener en cuenta que los resultados de la capacitacin no se presentan de inmediato, con esto quiero decir que no basta con realizar una simple evaluacin de reaccin. En la evaluacin de reaccin que se realiza despus del curso, suele encontrarse la satisfaccin expresada por los participantes, pero esto resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluacin posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la capacitacin. Se requiere de un anlisis profundo, continuo y a largo plazo donde analizar, a travs de diferentes evaluaciones, que lo enseado haya sido realmente aprendido y que esto a su vez sea implementado en el puesto de trabajo. El aprendizaje en la capacitacin significa un cambio de conducta, por lo que los cambios

que se produzcan en los trabajadores deben ser producto de las necesidades previamente detectadas. 6. Bibliografa

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Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mxico, Mc Graw-Hill, 1998.

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