Polticas de negocios.

Estrategias para mercados competitivos.

Por Wilensky, Alberto.

Ediciones Macchi.

Buenos Aires.

Cuarta edicin: 2004.

Este material es de uso exclusivamente didctico.

INDICE ReconocimientoXIX Prefacio.XXIII Captulo 0 Introduccin..1 1. Apertura1 2. Equilibrio vs. Desequilibrio4 3. Innovacin vs. Tradicin.6 4. Impulsos vs. "Frenos".10 5. Teora vs. Prctica.12 6. Volumen vs. Diferenciacin15 7. Maquiavelo vs. Napolen.17 8. Ajedrez o Pquer?........................................................................18 I -FILOSOFIA DE LA ESTRATEGIA Captulo 1 -Pensando el Escenario...23 1. Sistemas abiertos..23 2. Se transforma la percepcin de la energa25 3. Se transforma la percepcin del tiempo.27 4. Se transforma la percepcin del espacio29 5. Se transforma la percepcin de la materia..31 6. Conclusin35 Captulo 2 -Pensando la Estrategia37 1. Del caos al orden37 2. De la tctica a la estrategia40 3. "Confusiones" sobre el pensamiento estratgico.43 4. Los "enemigos" del pensamiento estratgico.45 5. Los "aliados" del pensamiento estratgico46 6. El rol del estratega..47 7. Conclusin..49 Captulo 3 -Repensando el Negocio..51 1. Qu le comprara a Coca-Cola?......................................................51 2. Estructuras de la competencia56 3. El enfoque "clsico".61 3.1. Mercado al que se dirige.62 3.2. Funcin que cumple62 3.3. Tecnologa utilizada63 4. Las tres dimensiones mercado-producto..64 5. Tres "fbricas" distintas72 6. El balance estratgico74 7. Nueva "lectura" del negocio..77 7.1. xitos y fracasos de estrategias globales.77 7.2. La Clave del Producto Funcional80 7.3. La Clave del Producto Imaginario...81 7.4. Del Producto Funcional al Imaginario84 8. El poder de los tres productos.86 8.1. "Barrera" al Ingreso86

8.2. Expresin Organizacional86 8.3. Expresin de la Cultura.87 8.4. "Medida" de Management..89 9. Los "tres" productos y el cuadro de resultados.92 10. Conclusin.94 II- FORMULACION DE LA ESTRATEGIA Captulo 4 -Estrategia de Innovacin.99 1. El "otro" just in time..99 2. Las "tres" innovaciones.102 3. Estrategias de innovacin competitiva.105 3.1. "Aduearse" del atributo.105 3.2. No sobre-anticiparse..107 3.3. "Masificar" la tecnologa..110 3.4. Estrategia de "pinzas"111 3.5. Innovacin "inesperada".113 3.6. Innovacin "integral".115 4. El caso Austral vs. Aerolneas.117 4.1. Inteligencia119 4,2. Posicionamiento.120 4.3. Estrategia...122 5. Conclusin123 Captulo 5 -Estrategia de Diferenciacin125 1. El posicionamiento competitivo.125 2. El "caso" Apple.132 2.1. Producto Fsico.133 2.2. Producto Econmico.133 2.3. Producto Imaginario.133 3. La construccin del posicionamiento..135 3.1. Puentes "naturales"..135 3.2. Puentes "artificiales"137 4. Estrategias para posicionar.139 4.1. Posicionamiento de los quesos "blancos"..140 4.2. Posicionamiento de los revestimientos cermicos..141 4.3. Posicionamiento de los vinos de mesa.143 4.4. Posicionamiento de las tarjetas de crdito..144 5. Conclusin147 Captulo 6 -Estrategia de Diversificacin151 1. La misin como servicio151 2. La planificacin del negocio..155 3. Portafolio de productos o de marcas?...........................................158 3.1. Muere el producto funcional?....................................................158 3.2. Muere el producto imaginario?...................................................163 4. Modelo para medir el ciclo del negocio.166 5. Ciclo competitivo vs. Ciclo financiero.172 6. Matriz de "errores" estratgicos.175 7. El portafolio ptimo..178 7.1. Extender o completar.178 7.2. Concentrar o diversificar..182

8. El caso Canale..183 9. Conclusin.186 III -IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA Captulo 7 -Estrategia de Producto/Servicio.191 1. Productos vs. Servicios?..............................................................191 2. El producto como "instrumento".193 3. Dos grandes clases de servicios.195 4. El servicio que dan las gaseosas.199 5. El servicio que dan los motores..203 6. El servicio que dan las golosinas204 7. El servicio que dan los fondos comunes de inversin..206 8. Conclusin.207 Captulo 8 -Estrategia de Comunicacin..209 1. El poder de la imagen.209 2. Objetivos estratgicos y tcticos212 3. Publicidad o no publicidad..216 4. Estrategia de discurso.218 5. Escenarios comunicacionales.224 6. Identidad corporativa..226 7. Accin psicolgica232 7.1. "Opinin pblica" o rumor..235 7.2. La mecnica del rumor..237 7.3. La eficacia del rumor..238 7.4. El "Contra-rumor".240 8. Conclusin..243 Captulo 9 -Estrategia de Precios245 1. Cmo juega el precio..245 2. La compra por precio250 3. El mercado de beneficios..252 4. El mercado de prestigio.255 5. Rentabilidad del consumidor.261 6. Precio del Pi.265 7. Precio de "fbrica".270 8. Poltica de precios..274 8.1. Segn elasticidad..274 8.2. Segn valor percibido.279 8.3. Segn value for Money..281 8.4. Segn calidad283 9. Una concepcin amplia del precio.284 10. Conclusin.288 Captulo 10 Conclusin..291 1. De uno a "mltiples" productos.291 2. De las chimeneas al franchising.292 3. Del precio al valor percibido..293 4. De la filosofa a la implementacin294 Eplogo.295 Saliendo del laberinto.295

Bibliografa General297 Bibliografa Referencial301

Wilensky, Alberto. Polticas de negocios. Estrategias para mercados competitivos. Ediciones Macchi.

CAPITULO 3

REPENSANDO EL NEGOCIO

1. QUE LE COMPRARIA A COCA-COLA? Entender el ncleo "duro" de la poltica de negocios es un desafo intelectual, cualquiera sea la formacin acadmica o el nivel de experiencia adquirido. La formacin acadmica se basa en leyes generales que nunca pueden abarcar los detalles de cada negocio, y la experiencia prctica profunda slo puede ser alcanzada en un pequeo nmero de actividades. A veces, slo en una. Un conocimiento real de la poltica de negocios requiere una multiplicidad de perspectivas aun si el problema fuera simple. Y en la estrategia empresaria el problema nunca es simple (como lo muestra la estructura competitiva de diferentes sectores). Existen negocios con estructura de una empresa "lder", una "retadora", algunas "seguidoras" y un grupo de "pequeos" competidores que se resguardan en segmentos marginales. Era el caso del mercado de las galletitas antes de la llegada de Danone y Nabisco con la disputa entre Bagley y Terrabusi, la competencia lejana "agresiva" de Arcor (La) o "pasiva" de Canale, y la presencia incompetible de ms de 400 empresas "barriales" (cubren todo el pas, estn "al lado" del cliente para la reposicin y tienen menor presin por cargas sociales e impositivas). Si bien esta estructura competitiva es tomada muchas veces como "modelo" (las gaseosas en los Estados Unidos) no es la nica posible. En la Argentina existi por aos un lder absoluto (Coca-Cola), un oponente natural muy distanciado (Pepsi), y el desafo real provena de un producto sustituto (7Up). La competencia no se daba entre "marcas", sino entre "tipos"! Entender la estructura de un negocio implica, adems, reconocer a los verdaderos clientes. Algunos negocios dependen de la preferencia y el gusto personal (bebidas alcohlicas o cosmticos). Otros dependen del consenso de la pareja (electrodomsticos o turismo), el gusto de los hijos (zapatillas o chocolatines), o la recomendacin de los amigos (seguros o restaurantes). Los aceites lubricantes dependen de variables ideolgicas (entre YPF o Shell y Esso) y de las diferentes actitudes entre usuarios "mecnicos" que an sin conocimientos participan controlando la colocacin del producto, y usuarios "permisivos" que dejan todo en manos de la estacin de servicio y ni saben qu marca compraron. Algunos negocios son ms esquemticos y an se encuentran en un estado casi virgen, como el transporte terrestre o martimo, en los que la esencia del xito an se define ms por el dominio de determinadas rutas y puntos de destino que por la habilidad empresaria en la diferenciacin

competitiva. Son casos en los que la demanda queda semicautiva, como cuando el empresariado norteamericano se encontr con su estructura industrial intacta para enfrentar una demanda insaciable: los consumidores que en 1949 compraron su primer automvil estaban tan contentos que se lo habran quedado aunque le faltaran los asientos o las ruedas. Otros negocios se basan en el prestigio, como Botticelli, Ricky Sarkany o Piaget y para crearlos no alcanza con distribuir selectivamente o fijar precios muy altos. El prestigio es algo que, el mismo consumidor coloca en los productos y por eso vara tanto de segmento a segmento. En los niveles socioeconmicos elevados el prestigio se encarna en lo "exclusivo" o "artesanal", y si bien los niveles bajos tienden a imitar a los superiores, para ellos se encarna ms en lo "famoso" y "popular". Mientras en calzado como Nike lo crtico no es el modelo, sino ser deportivo y fashion (prestigio "internacional"), en Adidas es la especificidad deportiva (prestigio del "saber experto") y en Lacoste es el smbolo identificatorio (prestigio de "exclusividad"). Algunos negocios ligados a la moda tienen una variedad y un ritmo intenso que cambian da tras da. Tener xito en vestimenta implica ser "creador de moda" (reservado a pocos y exclusivos) o disear un poderoso sistema de monitoreo sobre los creadores internacionales (ferias y exposiciones), sobre la demanda final (motivaciones) y sobre los "lugares" que imponen la moda local (casas de costura). Y todo esto requiere gran flexibilidad para seguir cada ciclo (sea cual fuere su duracin). El calzado deportivo, uno de los mercados que ms haban crecido en el mundo y en el pas, se expandi a ms del doble con la incorporacin de la mujer: las nuevas consumidoras compraban "variedad" de modelos y colores mucho ms all de las necesidades de uso. Sin embargo, y repentinamente, la situacin econmica y el incremento de precios (la rivalidad obligaba a incorporar ms y ms atributos) provocaron un giro de 180 grados. La mujer, que viva cada nueva compra como toda una "inversin", dej en 1988 de querer parecerse al hombre y retorn alas botitas, las alpargatas y las "chatitas". Primer resultado, las clientas cambiaron por productos de costo 5 al 0 veces inferiores y obtenan mayor variedad gastando lo mismo. Segundo resultado, empresas que haban crecido espectacularmente especializndose en el segmento femenino, quebraron en la temporada siguiente (por ejemplo, Harlem). Pero as como la esencia de la moda descansa en la variedad, el negocio de diarios como La Nacin, mbito Financiero o Clarn se sustenta en la lealtad. Si bien cada tanto existen alteraciones y un lector pasa de un diario a otro, luego mantiene esa preferencia por aos. Del mismo modo, las lectoras de revistas se distribuyen en tres segmentos claramente diferenciados a los que permanecen "fieles" a travs del tiempo: las ms feministas que leen revistas como Emanuelle, las ms seductoras que leen Yo Mujer y las ms romnticas que leen Para Ti. Algunos negocios se caracterizan por la total falta de lealtad de consumidores que van rotando entre marcas de shampoo, jabn de tocador y dentfricos (requieren que la empresa -como el cazador en la selva- tenga un clarsimo mapa del bosque y de los caminos que se "repiten" con mayor frecuencia). Otros negocios dependen del hombre y sus rasgos caractersticos, como la bsqueda del poder a travs del dinero, el prestigio y la jerarqua laboral, lo que resulta clave en tarjetas de crdito como American Express y en automviles deportivos como Ferrari.

Algunos negocios se definen por las imgenes positivas que los productos le transmiten al consumidor, como las marcas de jeans o las de cigarrillos. Otros se definen por contraimgenes, como los lavarropas sustentados en la negativa imagen de la mujer "fregona" o las bebidas diet sustentadas en la negativa imagen de la mujer "gorda". Algunos negocios dependen del rol del canal de comercializacin, como las cremas de belleza o el software de computador. Otros dependen de la libertad del consumidor, como en las "canastas" del supermercado o en la "mesa" de las libreras. Algunos negocios se definen por factores subjetivos, como cervezas, mayonesas y vinos. Otros se definen por factores objetivos, como aceras, qumicos o exploracin petrolfera. En sntesis, una prueba del nfasis que en cada negocio va de los aspectos ms fsicos a los ms simblicos del producto queda reflejada por las preguntas: qu le compraramos a Coca-Cola o a Refineras de Maz, marcas claramente posicionadas como Mazola y Hellmann's, o sus respectivas plantas fabriles? Qu le compraramos a empresas como Aluar o Cementos Corcemar, la estructura productiva o su marca institucional? Es interesante consignar que estas preguntas planteadas en la primera edicin del libro tuvieron en estos aos una clara respuesta a travs de la realidad empresaria. Refineras de Maz fue comprada por Unilever, quien pese a ser un especialista en construir marcas, mantuvo a Mazola y a Hellmann's en su portafolio. Por el contraro, Cementos Corcemar fue comprada por el grupo Holderbank quien elimin la marca corporativa y de producto reemplazando ambas por Cementos Minetti, otra marca del grupo. En este caso podra hablarse de una profeca autocumplida dado que nuestro estudio trabaj especficamente en esta estrategia marcara. Actualmente Holderbank cambi su marca por Holcim como parte de la generalizada tendencia a la construccin de marcas globales. 2. ESTRUCTURAS DE LA COMPETENCIA Independientemente del anlisis anterior, un elemento crtico para la formulacin de estrategias es el examen competitivo de cada sector, es decir, del marco que determina cmo es el mercado en el que se hace o se har el negocio. A todo cientfico le gusta la taxonoma, es decir, agrupar y nombrar distintos objetos: los botnicos clasifican plantas, los zologos animales; los psiclogos, personas y los estrategas, las relaciones productomercado. Uno de los casos ms estudiados -quiz por ser fcil de estudiar- es el mercado perfectamente competitivo (por ejemplo, los kioscos). Un mercado en el que hay muchos vendedores del mismo producto, en el que todos los compradores conocen todos los precios y en el que los nuevos competidores no tienen barreras para ingresar. Una caracterstica de estos negocios es que todos los vendedores deben cobrar los mismos precios (nadie pagara ms por un producto igual) y que ninguna empresa puede obtener demasiada rentabilidad (al no haber barreras, siempre entra algn competidor ms). Otro caso muy estudiado -polo opuesto del anterior- es el mercado monoplico: una sola empresa controla el negocio por las barreras tecnolgicas y/o econmicas que impiden el ingreso de nuevos competidores con quienes repartir la torta. Y como las barreras al ingreso

son altas, las ganancias tambin lo son (con excepcin de algunos monopolios "pblicos" como agua, gas o electricidad). Entre ambos extremos (competencia o monopolio) se ubica el oligopolio ("competencia" de pocos o "monopolio" de muchos), como en los productos qumicos o siderrgicos. Pero quiz por sobre todo se ubican los mercados de competencia imperfecta o "monoplica". Puede existir algo as como la competencia monoplica? S, son negocios que se caracterizan porque, si bien hay muchas empresas y no hay barreras al ingreso los productos son diferenciados (como en autos, desodorantes o cigarrillos). Ms all de que los productos sean muy parecidos, las marcas como Christian Dior y Paula Cahen D'Anvers en ropa para adultos o como Cheeky, Mimo & Co y Mac Body en ropa infantil, hacen la diferencia! monopolizando la mente del cliente. Podemos comprender y graficar estas "clsicas" estructuras de negocios a partir de dos variables fundamentales que las determinan: el nmero y el poder de los competidores y la diferenciacin alcanzada por cada producto. La competencia imperfecta se basa en que si bien existen muchas y poderosas empresas "rivales", cada marca monopoliza un segmento del mercado en el que levanta barreras al ingreso y obtiene mejores precios. Ah est el negocio! En el mundo econmico real nadie compite por competir (a menos que tuviera una infancia desdichada) sino que compite por ganar, es decir, por monopolizar. Pero esto no debe preocuparnos; la eficiencia econmica global nace, precisamente, de esa dursima competencia entre muchos que quieren ser totalmente "monoplicos". No habra casinos ni loteras si no fuera porque cada apostador forma el "pozo" comn, mientras pretende llevarse todo el premio para l solo.

En consecuencia, una de las dimensiones clave del anlisis de oportunidades de negocio surge de la evaluacin del poder relativo con que cuentan los oferentes y demandantes en un mercado especfico. El anlisis "tradicional" pona el acento en que ese poder dependa de la cantidad de oferentes y de la cantidad de demandantes. Sin embargo, ste era un enfoque parcial del tema y por 1940 Von Stackelberg desarroll un mejor anlisis al centrarse no en el nmero absoluto de unidades econmicas sino en el nmero de centros decisorios independientes. Bajo este enfoque es posible explicar lo que ocurre en la prctica de diversos mercados en los que cuando pocos oferentes se ponen de acuerdo, por ejemplo, en la fijacin de precios, no funcionan como oligopolio sino como un verdadero monopolio. En forma similar, y an existiendo muy

pocos oferentes, si stos exhiben una gran rivalidad no funcionan como un oligopolio sino como dursimos competidores: es el caso de Coca-Cola y Pepsi en gaseosas, o Nobleza y Philips Morris en cigarrillos. Esa posible visualizar mejor este anlisis a travs de un cuadro de doble entrada que disponga el nmero de centros decisorios de la demanda en las "columnas" y el de centros decisorios de la oferta en las "filas" A su vez, cada variable es clasificada en uno, pocos y muchos. Para resolver el problema de la definicin de qu es "pocos" y "muchos" adoptaremos el criterio planteado por De Pablo cuando asume que el nmero de centros decisorios es "muchos" cuando el impacto de la modificacin de la conducta de uno de ellos, sobre los resultados de las restantes es tan pequeo que la modificacin de la conducta de los afectados ser mnima. Y, por lo tanto, podr ser ignorada (por ejemplo, productor de trigo). Opuestamente los centros decisorios sern "pocos" cuando el impacto de la conducta de uno de ellos sobre los resultados de los dems es tan grande como para que les sea necesario evaluar anticipadamente las probables represalias (por ejemplo, industria automotriz). Pepsi y Coca-Cola saben que cualquier accin en trminos de nuevos tamaos, sabores, precios o promociones generar una "reaccin" que debe ser prevista y considerada en el anlisis y en la toma de decisiones. Si planteamos el cuadro podremos advertir que cada jugador que busque optimizar sus recursos tender a ser "monopolista" cuando vende y "monopsonista" cuando compra: ubicndose en la diagonal de la matriz. Por supuesto, esto depender de su poder relativo, el que si es insuficiente lo " obligar " a replegarse hacia posiciones competitivas.

En funcin de lo expuesto, resulta evidente que tanto "monopolistas" como "competidores" adoptan sus decisiones considerando a los "otros" pero sabiendo que stos no pueden responder sino -y como mximoajustarse. Los monopolistas no pueden manejar "totalmente" los precios pero saben que los consumidores slo pueden responder comprando menos. Los competidores deben asumir la accin de sus rivales, pero saben que si logran una ventaja sta ser exclusivamente suya. Por el contrario, quienes actan en mercados oligoplicos y oligopsnicos deben estar constantemente formulando e implementando estrategias porque la

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retroalimentacin que sobreviene al cambio de sus conductas es una parte esencial del negocio1. Por esta razn concentraremos nuestro anlisis en los negocios de competencia imperfecta o monoplica en los que cada empresa se esfuerza por diferenciarse y sacar ventaja de las dems. Los mercados marcarios de la nueva economa, en los que cada competidor busca innovadoras formas de manejar el tiempo, el espacio y la materia. Mercados en los que hay cada vez ms microsegmentacin y tambin, cada vez mayor globalizacin. Por oposicin, y como resulta claro, nos ocuparemos mucho menos de los negocios monoplicos: Aguas Argentinas no necesita una gran estrategia para "vendernos" el agua corriente. Tampoco nos ocuparemos mucho de los mercados perfectamente competitivos: si nuestra cuadra se superpobl de kioscos podemos emplear una amplia gama de herramientas competitivas, pero mejor cambiemos de cuadra y tratemos de ser un poco ms "monoplicos". Por supuesto, alguna de esas herramientas nos sern igualmente imprescindibles cuando nos cansemos de vivir de cuadra encuadra. 3. EL ENFOQUE "CLASICO" Cuando la literatura acadmica tradicional sustentada en autores como Vancil, Lorange, Abell y Porter plantea los pasos para la definicin estratgica del negocio, generalmente tiende a considerar tres dimensiones bsicas: el mercado, la funcin y la tecnologa. A continuacin expondremos sintticamente cada una de estas dimensiones, las que -en todos los casosno dejan de ser analizadas desde la "lgica" intrnseca del producto. 3. 1. Mercado al que se dirige Cuando se define el negocio desde el mercado resulta imprescindible adoptar la perspectiva del cliente. Sin embargo, los partidarios de este enfoque asumen que el cliente slo tiene una mirada objetiva y racional. Diferencian as entre los requerimientos de compradores industriales y de clientes finales, y dentro de stos aquellos con mayores conocimientos tcnicos y los simples amateurs. Por ejemplo, se distingue entre quienes compran productos qumicos para tratamiento del agua en casos de polucin y quienes lo adquieren en forma domstica para cuidar la piscina del country. 3. 2. Funcin que cumple Bajo este enfoque se comienza a evaluar que los productos en s mismos no son tan importantes como la funcin que desempean para satisfacer al consumidor. Si bien este enfoque es ms amplio, siempre queda reducido a una mirada excesivamente racional y funcionalista en la que se tiende a pensar slo en necesidades concretas y casi nada en trminos de deseos. Se plantea as, por ejemplo, que es fcil definir la funcionalidad de un remolque de camin pero no la de una furgoneta: puede utilizarse de mltiples maneras. Aun cundo este enfoque advierte la importancia de los
De Pablo, Juan Carlos: Contexto, Buenos Aires, NQ 601, feb. 13, 2001 e Incompletsimo diccionario de economa, vol. 2, Cronista Comercial, 1994.
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atributos intangibles, slo los asigna a caractersticas racionalistas como los menores tiempos de entrega o el servicio de asistencia tcnica. 3. 3. Tecnologa utilizada Este enfoque asume que los grandes cambios tecnolgicos alteran el "equilibrio competitivo" y repercuten fuertemente sobre la definicin de mercado y funcin. Por ejemplo, en el negocio de motores de aviacin para grandes aparatos, la tecnologa cambi del motor a hlice al motor a reaccin. Los clientes seguan siendo los mismos y la funcin tambin, pero la tecnologa era tan distinta que implicaba una transformacin decisiva en el desarrollo del negocio. Como vimos en esta sntesis, las tres dimensiones consideradas por el enfoque "clsico" resultan vitales para una concreta definicin del negocio, que a su vez permita la formulacin de estrategias exitosas. Sin embargo, en un escenario complejo, competitivo y dinmico estas dimensiones del producto constituyen slo un punto de partida. Una condicin necesaria pero no suficiente para entender en profundidad la lgica del negocio.

En las prximas secciones del libro avanzaremos en el anlisis de otras dimensiones del producto que permiten abordar los problemas reales desde otra ptica que complementa la hasta aqu desarrollada. 4. LAS TRES DIMENSIONES MERCADO-PRODUCTO Segn el enfoque tradicional, la esencia de todo negocio consiste en obtener rentabilidad a travs de la relacin entre un producto y un mercado. Sin embargo, este enfoque no permite entender el real funcionamiento de muchos negocios y -bajo competencia monoplica- nos impide disear estrategias eficaces en ellos. En alimentos balanceados para perros como Dogui, muchos clientes compran o no el producto segn lo que piensan que es bueno o malo para ellos mismos! El desarrollo del negocio ha sido muy dificultoso por haber sido planteado slo en trminos del producto como tal, es decir, un alimento especialmente diseado. Sin embargo, si bien el producto fsico es un alimento... para perros, muchos de los potenciales compradores

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consideran al animal un miembro ms de la familia y no vacilan en darle ravioles con tuco o milanesas con ensalada, segn la comida que ese da "se come en casa". Ms aun, algunas personas cuestionan los aspectos "industrializados" del producto mientras simultneamente no dudan en comprarles a sus bebs leche Nido o postres Serenito. De igual modo, cmo es posible entender que al mismo vestido (producto fsico) sea "indecente" algunos aos antes de su tiempo; "audaz" el ao previo; "elegante" en su momento; "anticuado" cinco aos despus; "repulsivo" veinte aos ms tarde y "romntico" aun siglo de distancia? O que en el negocio de obras de arte, mientras hace cien aos que los cuadros de Vincent Van Gogh son los mismos (producto fsico), ha variado dramticamente la preferencia del pblico y con ella, los precios relativos? El "inconfundible" estilo Van Gogh, por el que se pagaron casi U$S54.000.000 en "Los Lirios", fue el mismo que hizo morir a su autor en la pobreza (en toda su vida slo pudo vender un cuadro de U$S200). Comprender en profundidad la lgica interna de stos y muchos otros negocios obliga a que ampliemos nuestra perspectiva de anlisis y advirtamos que el mercado total es al menos tres mercados y que cada producto es simultneamente tres productos. Existe un mercado tcnico, como en las turbinas de avin o la banca mayorista, constituido por quienes privilegian las caractersticas intrnsecas y exclusivamente funcionales del producto. Es el clsico caso de las compras de materias primas o servicios profesionales, con altsimas especificaciones destinadas a la actividad industrial (bienes intermedios e innovaciones tecnolgicas). Existe un mercado de precio como en los jugos para diluir en damajuana formado por quienes privilegian la relacin precio/performance del producto y se inclinan decididamente por "los ms baratos" a partir de un mnimo de prestaciones. Es el clsico caso de las compras de cereales y oleaginosas indiferenciados o de las compras de productos de "segundas marcas" o "sin marca" (commodities u "ofertas"). Y existe un mercado de imgenes como Jazmn Chebar en ropa o Hush Puppies en calzado informal, integrado por quienes privilegian la promesa simblica que cada producto contiene ms all de su desempeo instrumental y de sus caractersticas fsicas o qumicas. Es el clsico caso de las compras por nombre de marca, de la satisfaccin de necesidades ms subjetivas que objetivas y de deseos ms que de necesidades (marcas e imgenes de producto). Ahora bien, as como segn nuestro enfoque todo mercado puede ser dividido en al menos "tres" mercados, tambin consideramos que cada producto es al menos y simultneamente "tres productos" distintos. Un producto fsico-funcional es fundamentalmente una herramienta concreta para solucionar problemas. Al producto funcional lo "vemos" en el producto fsico y sus usos prcticos (es el producto visto desde la oferta). Cuando nos referimos al producto fsico (o funcional) estamos sealando algunos aspectos propios del producto en s, como su composicin qumica, peso, color, aroma, tamao o forma. Y aspectos del producto como instrumento que cumple funciones o servicios para el usuario (como limpiar, adornar, alimentar o transportar). Un producto imaginario es, por sobre todo, una herramienta subjetiva para satisfacer deseos. Al producto imaginario lo "vemos" en la marca y su promesa simblica (es el producto visto desde la demanda). Algunas veces

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el producto imaginario coincide estrictamente con el producto funcional, como en las compras tcnicas. Sin embargo, en la mayora de los mercados competitivos el producto imaginario se va "distanciando" del producto fsico hasta construir un objeto totalmente diferente (con vida propia). Cuando nos referimos al producto imaginario (o mental) estamos sealando tres clases de elementos. En primer lugar, elementos racionalistas, como la practicidad o el rendimiento atribuidos subjetivamente por el consumidor, ms all de que sean reales o no. Muchos usuarios de productos competitivos los compran, en cada caso, por iguales argumentos "racionales". En segundo lugar, elementos emocionales, como el afecto o la belleza que no provienen directamente del producto sino que se forman en la "cabeza" del cliente, quien proyecta en ellos sus propias ideas y sentimientos. Sin el sujeto que los "piensa" quedaran automviles como Mercedes Benz o relojes como Rolex pero no el prestigio que los caracteriza. En tercer lugar, elementos comunicacionales que se incorporan en el producto provenientes del packaging o del mensaje publicitario. Algunos jeans se hacen "juveniles" o "de moda" segn la personalidad que les aportan los avisos televisivos. Un producto econmico o de intercambio es bsicamente una herramienta para medir el valor de los otros dos productos. Al producto econmico lo "vemos" en el precio objetivo y su "costo" subjetivo (es el producto visto desde la interrelacin oferta-demanda). Cuando nos referimos al producto econmico (o de intercambio) estamos sealando aspectos valorativos que surgen para el cliente de la inevitable comparacin entre el producto, sus competidores y el dinero necesario para comprarlo. Si bien muchas veces se denomin beneficios del consumidor a las ventajas diferenciales de la marca, el "beneficio" real slo surge cuando estas ventajas se comparan contra el precio y el beneficio relativo pasa a ser absoluto. Cuando el valor de los productos fsico e imaginario no supera el precio generando un beneficio, el necesario crearlo ms "directamente" a travs de ventajas concretas como el sorteo de automviles, los descuentos "coma 2 y pague 1", el "millaje" de American Airlines, o los autitos Ferrari de juguete de la promocin Shell.

Podemos analizar el juego entre los tres productos a travs del negocio hotelero. Desde el punto de vista del producto fsico una hotelera eficiente debera simplemente funcionar: las camas deberan ser cmodas, las sbanas limpias, y las duchas calientes (precisamente, la clasificacin hotelera en "estrellas" se basa en el Pf, tantos servicios, tantas estrellas).

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Sin embargo, este aspecto no puede desvincularse del producto imaginario que los clientes esperan -especialmente en vacaciones- ligado a satisfacciones personales, que van desde el status de una amplia recepcin alfombrada y un portero engalanado hasta la calidez del pequeo, rstico y solitario refugio de montaa. Desde fantasear con dormir en la misma habitacin que usara un personaje famoso hasta contar con mquinas tragamonedas y grandes espectculos dentro del hotel. Desde servicios de guardera para dejar los chicos hasta servicios de masajes, apuestas clandestinas y call-girls. Por supuesto, estas expectativas por los productos funcional e imaginario se enfrentan a la barrera del producto econmico que obliga a medir el valor asignado a la necesidad de dormir o al deseo de "vivir como rey". Algunos turistas compran el producto imaginario "calor de hogar", y varias cadenas hoteleras internacionales garantizan que por ms desconocido que resulte el lugar de vacaciones siempre se encontrar la "tranquilidad" de tener las mismas habitaciones, los mismos desayunos y la misma eficiencia que en casa. Otros compran productos imaginarios como "exclusividad" y "nivel", pagando precios altsimos que nada tienen que ver con el costo intrnseco del servicio. Algunos compran nicamente el producto funcional limitndose a exigir condiciones mnimas de confort e higiene, o se focalizan en atributos "tcnicos" como tlex y telediscado internacional o servicio de secretaria, traduccin y recepcin de mensajes. Otros slo compran el producto econmico evaluando precios bajo el nico requisito de tener un lugar para pasar la noche. Si bien los tres productos estn interrelacionados -no es posible Aislarlos definitivamente- podemos reconocer el nfasis que cada uno adquiere en Buenos Aires Sheraton, Club Mediterrane, residenciales y pensiones familiares, albergues juveniles, hosteras de montaa u hoteles tradicionales como el Marriott Plaza o el Alvear Palace. Un ejemplo financiero de la diferencia entre el producto fsico y el imaginario se observa en las "corridas" bancarias. Desde tiempo inmemorial se reconoce el poderoso efecto de las "profecas autocumplidas" por las cuales si muchos clientes creen que un banco est en dificultades -y ms all de la realidad- retirarn desesperadamente sus depsitos hacindolo quebrar: clara muestra del poder del producto imaginario (confianza) por sobre el producto fsico (cantidad de sucursales o encajes tcnicos). Ms aun, una vez que comienza a circular el producto imaginario negativo (desconfianza), generalmente, no es posible detenerlo con la sola exhibicin de los verdaderos nmeros contables. Por el contrario se quiere que un personaje "creble" como, por ejemplo, el Ministro de Economa reconstruya el Pi del Banco aportando el suyo propio. Asimismo, un ejemplo deportivo fue observable en los ltimos mundiales de ftbol. Mientras algunos proponan eliminar la entonacin de los himnos al inicio de cada partido, otros argumentaban que stos desconocan la esencia del fenmeno popular. Advertan irnicamente que del mismo modo se podra optimizar el espectculo convocando a los 500 mejores jugadores del mundo para que los tcnicos formaran equipos "perfectos" (independientemente de la nacionalidad). Sin duda, el juego mejorara muchsimo, pero el campeonato -que no dejara de ser mundiallanguidecera sin la emocin de las tribunas y las calles. El mejor producto: el equipo perfecto (Pf), no tiene valor estratgico para el negocio si no involucra y motiva al consumidor (Pi) para reflejarlo a nivel del precio (Pe).

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Por ejemplo, si bien el Pf era el mismo: el partido final de Italia '90, las entradas se cobraban U$S 2.000 cuando se crea que jugara el equipo italiano, a U$S 300 al conocerse su eliminacin del campeonato ya U$S 1.000 cuando se comprob la cantidad y el fervor de la potencial "clientela" alemana que llegara para alentar a su equipo. Advertimos ahora que el negocio se sustenta en la relacin entre los tres productos y cristaliza gracias a que se conjuga la rentabilidad de la oferta (medida por la ecuacin utilidad econmica/inversin) con la rentabilidad de la demanda (medida por la ecuacin utilidad subjetiva/precio). Y esta rentabilidad "comn" es la nica que garantiza la creacin de valor econmico a travs del tiempo. Si bien es posible alterar temporariamente esta lgica, y la demanda podra beneficiarse coyunturalmente por polticas gubernamentales orientadas al control de precios, as como tambin la oferta beneficiarse coyunturalmente por la ausencia de alternativas competitivas, la dinmica del sistema anula estos "beneficios" que no responden a la verdadera creacin de riqueza. 5. TRES "FABRICAS" DISTINTAS Los tres productos se ubican en dimensiones diferentes. La produccin del producto fsico es totalmente distinta de la produccin del producto imaginario y del producto econmico. Cada producto utiliza distinta tecnologa, distintos "ingenieros" y distinta "mano de obra". 'Para saber cmo se fabrica el producto fsico tendramos que recurrir, entre otros, al gerente de planta o al director de laboratorio. Para saber cmo se fabrica el producto imaginario tendramos que recurrir, adems y entre otros, al gerente de marketing o al semilogo publicitario. Para saber cmo se fabrica el producto econmico tendramos que recurrir, adems, al gerente financiero o al economista especializado en el anlisis de la demanda. Para articular los tres y "producir" el negocio tenemos que recurrir al estratega (y a la estrategia). La diferente naturaleza de cada producto hace que stos no necesariamente coincidan entre s. Un caso extremo de esta falta de coincidencia es el chocolate blanco: si bien el producto fsico es manteca de cacao (ms fuerte para el hgado que el chocolate comn), la mayora del mercado cree que el blanco es mejor porque tiene leche. El producto imaginario no coincide con el producto fsico! Tampoco el producto econmico coincide muchas veces con el imaginario. En pocas de crisis muchos consumidores no perciben los descuentos realizados en marcas catalogadas como "sofisticadas", y por ejemplo por aos a Grundig se la "vea ms cara" ms all de su paridad en precios con otras marcas. EI producto econmico no coincide con el producto imaginario! Pero nos equivocaramos al pensar que stos slo son temas relacionados con "Doa Rosa". La mayora de nosotros piensa a partir de imgenes (como "Doa Rosa") cada vez que decide sobre temas -o productos- que no son parte de su especialidad. Incluso los cientficos trabajan exitosamente por aos bajo imgenes equivocadas. Cuando se cre la bomba atmica, los fsicos tericos tenan una imagen del ncleo atmico que reproduca un sistema solar en miniatura (el protn era el "sol", y los electrones "planetas" que giraban a su alrededor). Si bien fue una imagen equivocada y posteriormente se

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descubri que los hechos eran "realmente" de otra manera, la bomba ya estaba desarrollada! Cuando habitualmente pensamos en trminos de un solo producto (el "tocable") creemos que la causa del negocio est en el producto fsico, y, si bien aceptamos que la imagen de un producto en el mercado tiene importancia, le asignamos un rol secundario. Contrariamente, nuestro enfoque invierte esta relacin causal: la gente "compra" primero el producto imaginario y porque compra el producto imaginario se lleva' el producto fsico.

La prueba de esta mecnica la observamos cada vez que por fallas de programacin fabril o distribucin se lanzan al mercado productos que demoran en llegar al punto de venta. En estos casos, y aun antes de verlo ni tocarlo, la demanda haba "comprado" el producto imaginario aun cuando no poda ver ni llevarse el producto fsico. Muchos clientes suscriban en las concesionarias crculos de ahorro previo del Ford Escort cuando ni haban salido las primeras unidades de las lneas de produccin, o reclamaban yerba Unin en los almacenes antes que se hubiera comenzado a distribuir. 6. EL BALANCE ESTRATEGICO A partir de lo expuesto surge un problema crtico: cul es la relacin entre los productos fsico e imaginario y cul es el valor resultante para el cliente? Aunque parezca un juego de palabras, para que el mercado pague el producto econmico, ste debe ser, precisamente, "econmico" a los ojos de un consumidor que busca maximizar el valor obtenido con sus siempre limitados recursos. Esto no es sencillo; para que exista el negocio, los tres productos deben estar eficazmente interrelacionados. 1. Si el producto fsico no contiene ninguna promesa, se convierte simplemente en un conjunto de insumos qumicos y materiales con los cuales el consumidor no se ilusiona y no est motivado para comprar! 2. Si el producto imaginario se convierte en una promesa que excede significativamente las posibilidades del producto funcional, el consumidor se decepciona y no vuelve a comprar! 3. Si el producto econmico no contiene algn beneficio porque su precio supera la satisfaccin que brindan los productos imaginario y funcional, el consumidor no lo valora y ni piensa en comprar! Como los tres productos siempre estn presentes conformando un todo, el negocio requiere una visin triple e integrada de cada relacin productomercado (al modo de los grficos que slo pueden analizar eficazmente el cuerpo humano superponiendo los sistemas seo, nervioso Y circulatorio). Ahora bien, si no se pueden separar, por qu trabajar con ellos

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"separadamente"? Porque debemos destacar el aspecto ms relevante de un negocio sin que esto signifique que los dems no sean indispensables. Si quisiramos describir a Kim Bassinger o a Valeria Maza, seguramente nos concentraramos en las variables estratgicas Y "olvidaramos" referirnos a cuntos son sus glbulos rojos, ms all de saber que una anemia cambiara parte de su atractivo. Si bien destacamos el posicionamiento prestigiante del Peugeot 406 (Pi), ste no servira de nada si le fallara el motor (Pf) o su precio superara al de un Mercedes Benz (Pe). Podemos decir, entonces, que el balance estratgico de un negocio es aquel en el que los "negociadores" (compradores y vendedores) obtienen de la suma de Pf + Pi un beneficio igual o mayor que el esperado. De la consistencia de esta ecuacin dependen, tanto la creacin de valor econmico (oferta) como la de value for money para el consumidor (demanda). Proponemos a cada lector analizar cmo la ecuacin Pi + Pf = Pe + beneficio se va modificando, en las distintas proporciones de cada trmino, a travs de diferentes negocios (y muy especialmente, en el suyo propio).

En consecuencia, un concepto central de la poltica de negocios consiste en trabajar sobre los tres productos, aplicando una ley de conversin por la cual las diferencias a nivel fsico se traducen en beneficios a nivel imaginario. Para que el cliente considere que algo es realmente una ventaja competitiva necesita hacer una construccin de apariencia siempre racional. El producto imaginario que sustenta la compra de chocolates tipo Suflair es "son ms livianos", y las burbujas son los indicadores tangibles que posibilitan ese discurso "lgico" por parte del mercado. La ley estratgica de la traduccin competitiva seala, entonces, que dada una diferencia en el producto fsico, la marca, o el precio para alcanzar una ventaja real y sostenible, es imprescindible traducirla en las otras dos dimensiones (el mercado hace una "lectura" triple de cada diferencia). El memorable fracaso del flan Ravana ejemplifica una diferencia a nivel producto fsico (consistencia gelatinosa del flan) que se convirti en dramtica desventaja por su mala traduccin competitiva (Pi). El flan es un producto maternal y no toler la asimilacin publicitaria del "movimiento" de la gelatina con la provocativa cadencia de unas caderas ondulantes (las mams no mueven la cola). En sntesis, se podra plantear que un ejercicio estratgico til sera el de un gerente que le dijera a su equipo o a s mismo: "Usted intente cualquier cosa, ya sea en el producto fsico, en la promesa publicitaria, en los costos de produccin o en los canales de distribucin. Deme cualquier diferencia

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que yo se la traduzco en un beneficio competitivo despus de procesarla en los tres productos". 7. NUEVA "LECTURA" DEL NEGOCIO 7. 1. xitos y Fracasos de Estrategias Globales En productos electrnicos como equipos de audio, televisores color o calculadoras de bolsillo, si bien "lo japons" conforma un producto imaginario ligado a innovacin tecnolgica y calidad, marcas como Toshiba, Hitachi, Casio o Sony no estn ntidamente diferenciadas entre s. Esas marcas slo cumplen un mnimo rol de soporte simblico para los productos funcional y econmico, que son los verdaderos factores clave del xito. La feroz competitividad japonesa se diluye en su combate con la industria norteamericana, cuando sta los enfrenta (en paridad del producto funcional) con la fuerza simblica de sus marcas. En grandes y pequeas computadoras, marcas como IBM o Hewlett-Packard lideran el mercado (Pi) ms all de que los japoneses sean quienes les fabrican los chips o los semiconductores (Pf). El negocio de cigarrillos est basado en el Pi, y la ms simple "falla" en la implementacin de la estrategia imaginaria es generalmente decisiva e irreversible. Bajo ese contexto y casi junto al lanzamiento de Derby -uno de los mayores logros de la dcada- se re lanz una marca internacional al amparo de su exitosa campaa mundial "el hombre americano con una personalidad verdaderamente original". La propuesta publicitaria se basaba en un solitario motociclista que en cada alto del camino fumaba inmutable un cigarrillo mientras desechaba las provocadoras miradas de las ms seductoras viajeras. El problema de esta "exitosa" campaa global era que en los Estados Unidos ese inmutable aventurero representa aun "duro" que slo quiere su libertad (valor central de la cultura norteamericana) y puede amar a varias mujeres pero sin "engancharse" con ninguna. Sin embargo, como para muchos pases latinoamericanos el hombre que rechaza una clara insinuacin femenina es "un homosexual declarado", el posicionamiento de la marca pas del americano "original" al americano "raro". Si bien, diagnosticada la enfermedad se film otro comercial en el qu nuestro motociclista recapacita y se junta con la modelo "como todos queramos", ya era imposible alcanzar el liderazgo. Un aspecto muchas veces no percibido al disear estrategias globales es que stas se sostienen en la similitud de pautas culturales entre pases (Pi). Algunos suponen que basta planificarlas para que funcionen en distintos mercados y utilizan como ejemplo la estrategia internacional que consolid a Coca-Cola. Olvidan que la marca se generaliza en el mundo despus de la dcada del 50, cuando aparecen Elvis Presley y el impresionante fenmeno global del rock como expresin del rol activo de los adolescentes en la nueva sociedad (segmentacin horizontal) a escala planetaria que cre una subcultura juvenil de singulares mitos y valores. Smbolo de esa juventud vida de cambio, Coca-Cola fue, paradjicamente, jaqueada por Pepsi dcadas ms tarde: proponindose ante ese mismo segmento como la marca de "la nueva generacin". El tiempo y el xito convirtieron a la "Coca" del "rock" en smbolo de lo "tradicional" (diferencia entre Frank Sinatra y Michael Jackson o Madonna), y a una empresa basada en lo imaginario (Pi) en una empresa orientada al producto funcional (Pf). Coca-

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Cola fracas cuando respondi al "desafo" de Pepsi desde el producto fsico (cambio de sabor) o desde el producto econmico (guerra de precios) y acert cuando volvi a trabajar sobre el producto imaginario que ella misma haba "inventado". Podemos ver hoy cmo Coca-Cola se renueva permanentemente, tanto en sus comerciales televisivos como incluso en su "clsico" isologo, con el fin de captar el pblico de las nuevas generaciones. Por ejemplo, la caligrafa en letra cursiva de la marca vuelve a quedar atravesada por una versin "2003" de la banda denominada "vbora " o "bufanda " a la que se le incorpora el color amarillo. 7. 2. La Clave del Producto Funcional Un ejemplo de las virtudes de obtener ventajas diferenciales a nivel de producto nacional (Pf) est dado por los envases tipo Tetra Brik. Pese a resultar un 20 % ms caro que sus respectivos sustitutos, el producto conquist en pocos meses ms de un tercio del mercado total de vinos comunes (en un negocio estancado) y casi el 50% en algunas marcas en particular (como Termidor). Este xito en el mercado argentino (en otros pases casi no tiene aplicacin) se bas en un slido conjunto de atributos funcionales: no rotura, no devolucin, facilidad de apilarlo para acopiar (compras mensuales en el supermercado) y mejor aspecto en la mesa familiar. Sin embargo, estas virtudes no podran ser entendidas desconociendo el profundo cambio en el escenario de consumo: la cultura del vino pas en el hogar del hombre a la mujer, transformando las motivaciones que definen la eleccin de marca o el valor estratgico de una ventaja diferencial (por ejemplo, practicidad del envase). Por lo expuesto es importante analizar el rol del "packaging" en una determinada estrategia. Son ya clsicas las virtudes propias de los envases "grandes" en productos gratificantes como gaseosas o galletitas dulces (envases familiares de lo 2 litros y cajas fresh-pack de lo 2 kilos). Pero veamos el inverso, es decir, los envases "chicos" y cmo definen el juego entre los productos imaginario, funcional y econmico. En un comienzo, las latas de cerveza dividan el mercado entre quienes las aceptaban y quienes las rechazaban. Si bien muchos consumidores coincidan en las ventajas funcionales del envase (Pf) como facilidad de apertura, mayor y ms rpido enfriado, practicidad de traslado y no rotura, estas mismas cualidades focalizaban su consumo slo en verano, campings o paseos al aire libre (Pi). La fuerza del producto imaginario era tan grande que fuera de estos momentos "felices" se le asignaban desventajas, como alteracin del gusto, duda respecto de los componentes qumicos utilizados o desconfianza respecto de la hojalata (lata hinchada). En estos casos, el alto precio y el menor rendimiento, as como la sustitucin por el porrn (ms barato y cumple igual funcin), eran los factores argumentados para no consumir. Paradjicamente, el producto econmico (Pe) resultaba para algunos muy positivos. Si bien el mayor precio era una desventaja, muchos consideraban econmica a la lata porque no hay derroche y no pierde el gas, por ser una "medida" individual de consumo (no requiere acuerdo entre varios, como la botella) y por el "autocontrol" sobre la cantidad bebida. Pero quizs el aspecto ms crtico era que la cerveza en lata no era clasificada "especial" ni "comn", sino como "algo distinto" y muy alejado de la cerveza suelta. El envase dejaba as de ser un factor secundario de la estrategia para construir un producto imaginario que creaba un negocio con

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vida propia. A partir del imaginario de su asociacin con la cerveza el pack lata desarroll un posicionamiento especfico que luego traslad a su aplicacin en otros productos como gaseosas y otras bebidas alcohlicas (por ejemplo, Pronto Shake). 7. 3. La Clave del Producto Imaginario Un ejemplo del valor potencial de las marcas (Pi) se evidencia en el espectacular "business" montado a travs del producto y la marca "Batman". La concepcin estratgica se inici interrogando al mercado sobre cmo deba ser la pelcula y aceptando el resultado de la investigacin, que no slo privilegi el rol del Guasn, sino que termin "costndole la vida" a Robin. Pero el negocio realmente "cerr" cuando la Warner Bros imagin la venta de la licencia de marca y llen de murcilagos negros y amarillos productos tan diversos como chocolates, bicicletas, llaveros, relojes, pantalones, psters, cuadernos, gorras, remeras, pauelos, naipes, calzado, aros y collares que produjeron tantos dlares como los recaudados por "taquilla": el suceso fue tan grande que hasta permiti volver a "vender" sus viejas pelculas y series de televisin. Posteriormente, nuevas investigaciones de mercado le devolvieron la vida a Robin ya que, de lo contrario, Batman apareca como un hombre "demasiado solo" en la baticueva. El xito de "Batman Eternamente" muestra, adems, que la clave del negocio cinematogrfico est en el producto imaginario que se transmite desde la pantalla y que se equivocan quienes, en lugar de fomentar la produccin de mejores Pi, tratan de impedir que se pasen pelculas por televisin. Quizs olvidan que los canales de TV tambin podran exigir que se prohba el funcionamiento de los cines. Uno de los hallazgos ms comentados del best-seller empresario "En busca de la excelencia" fue el caso Disney Corporation. Seguramente recordamos que gran parte del xito se deba a que el cliente era tratado como "invitado" ya que el presidente de la compaa venda personalmente los tickets para los entretenimientos. Sin embargo, y sin descuidar el valor de esas acciones, entendemos que el anlisis de Peters y Waterman no destaca el rol estratgico del producto imaginario construido por Walt Disney desde un inicio. En otras palabras, cmo explicar el xito de Disneyworld olvidando el increble Pi ligado a la alegra y a la ternura infantil que nace con Mickey. Quin de nosotros viajara a Disneylandia slo para que lo atiendan bien o el presidente le venda las entradas? Que en un centro de diversiones atiendan bien al cliente es parte del producto funcional, pero el visitante slo paga por el producto imaginario! Por otra parte, la distancia que separa, en la mente del consumidor, al producto fsico del imaginario es ms que evidente. Si no existiera el Pi quin permitira que sus hijos jugaran con una "ratita"? Cmo puede un ratn resultarnos tan simptico? Ms an, cmo imaginar que existan tantos ratones simpticos: Mickey Mouse, Minnie, Speedy Gonzlez... Super Ratn. Cuando termina el encanto del producto imaginario, quin desea usted que gane en su jardn: el "malo" de Tom o el "bueno" de Jerry? La prueba del inmenso negocio generado a partir del Pi es la gran competencia de sustitutos: el Topo Gigio no slo es un "ratn de campo" italiano que canta y baila sino que adems... deja plata. Confirmando que el xito se asienta en la fuerza de su Pi, Disney cambia parte del producto fsico adaptndolo a los nuevos tiempos. Por un lado, continan los productos con

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los personajes tradicionales. Por otro lado, lanza productos con "nuevos" personajes. Mickey, Donald, Pluto y Trbiln dejan sus ropas habituales para vestirse con camperas de cuero, tachas, vinchas "rockeras" y peinarse estilo "punk" para dar respuesta a dos claros segmentos: las madres que aoran al Donald "marinerito" y los chicos de hoy que lo prefieren "heavy-metal". Asimismo, la fuerza del Pi "Disney" no slo sustenta cada una de sus realizaciones (Pf), sino incluso el valor de la corporacin en s misma. El pblico norteamericano convirti a Walt Disney Company en una de sus compaas ms queridas, numerosas (casi 150.000 inversores) y con ms "pequeos" accionistas (28.000 personas no tienen ms que una accin). El Pi predomin sobre cualquier consideracin financiera, y muchos de los accionistas son bebs o nios. Sus padres festejaron su nacimiento comprndoles una accin, la que generalmente permanece por aos enmarcada y colgada en la habitacin infantil. 7,4. Del Producto Funcional al Imaginario Existen algunos negocios, como pat de foie o encendedores descartables, que casi no tienen producto imaginario y cuya demanda, como son an puro producto funcional, se mueve exclusivamente en razn del precio y del poder adquisitivo de la poblacin. Otro ejemplo de cmo el producto econmico "paga" las consecuencias de un Pf sin Pi son los jugos de fruta envasados, que se venden bien mientras su precio no supere el de las gaseosas. Extraa paradoja: desde un punto de vista estrictamente funcional, el "valor" del jugo es mayor. Sin embargo, el mercado paga proporcionalmente ms por el producto imaginario de las marcas de gaseosas que por el producto fsico de los puros jugos frutales. La cerveza, por ejemplo, es hoy un negocio de alto crecimiento relativo a partir de la ventaja competitiva de reunir dos grandes genricos: las bebidas alcohlicas y las gaseosas. Conjuga as ser una bebida de adultos (fundamental para los adolescentes), refrescante (sin ser dulce) y poco alcohlica (es ms difcil emborracharse) que permite tomar alcohol bajo la justificacin del verano, la sed y el calor. La cerveza brinda, adems, dos tentaciones decisivas: el gas con todo su poder refrescante y la espuma con su imagen de fuerza y vitalidad. Un factor clave consiste en advertir que la tentacin del consumo se produce ms a nivel de la percepcin visual (Pi) que del sabor en s (Pf); no se disfruta "tomndola a sorbitos" como otras bebidas sino que se la traga (tiene un ritmo propio). Tomar cerveza es "comprar" con la vista la espuma, el lquido que fluye y un placer que inunda sin saciedad. Y esto es decisivo nada menos que en trminos del volumen global del negocio (cantidad de hectolitros anuales). Analicemos ahora estos conceptos en trminos de la poltica de productos funcional o imaginario. Como la cerveza es una bebida "adolescente" -al igual que ellos tambin est en el "medio"- la estrategia de Quilmes fue aduearse del concepto "bebida de transicin". En otras palabras, construy un producto imaginario que expresara la asociacin "natural" entre el producto (la cerveza) y el mercado (los adolescentes), trabajando sobre los smbolos propios de la juventud y su gran necesidad de afirmarse grupalmente. Quilmes gener y acompa la expansin del mercado, consolidando un liderazgo que -pese al indudable podero industrial del grupo Bemberg- no se sustentaba en la superioridad fabril ni en las ventajas del producto fsico sino en el xito del producto imaginario. Transformacin del eje estratgico

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del negocio que se refleja en el cambio del antiqusimo y aun recordado "sube, sube, sube la espumita..." (Pf), por el ms actual "el sabor del encuentro" (Pi). Precisamente, este ltimo eslogan expresa tan sinttica y cabalmente el posicionamiento del producto y de la marca que mantiene toda su vigencia desde hace ms de veinte aos. 8. EL PODER DE LOS TRES PRODUCTOS 8. 1. "Barrera" al Ingreso El grado de diferenciacin alcanzado por cada uno de los tres productos se convierte en una poderosa barrera al ingreso de nuevos competidores. De esta forma, en un momento dado existen tres grandes barreras competitivas: 1. La barrera tecnolgica (producto fsico) sustentada en un know-how protegido (un saber "oculto" o las respectivas patentes legales); el dominio sobre fuentes esenciales de materias primas (por ejemplo, Shell) o sobre el control del sistema de distribucin (por ejemplo, Frigor). 2. La barrera simblica (producto imaginario) sustentada en el nombre de marca, un posicionamiento claramente diferenciado o una firme lealtad de los clientes (por ejemplo, Criollitas). 3. La barrera financiera (producto econmico) sustentada en la masa crtica necesaria para determinados niveles de economa de escala, curva de experiencia o inversin publicitaria que se incorporan en el precio del producto (por ejemplo, Philip Morris). 8. 2. Expresin Organizacional El enfoque tambin permite analizar desde una nueva perspectiva los criterios aplicados a la organizacin interna del negocio. Algunas compaas se estructuran a partir de gerencias de producto, como Molinos con sus negocios de harinas, aceites o productos de terceros (Pf), mientras que otras se organizan a partir de gerencias de marca, como Unilever con sus "brand managers" para Ala, Rexona o Sedal (Pi). El problema es que la estructuracin funcional del organigrama correspondiente a una supersegmentacin de la demanda desata muchas veces una feroz competencia interna all donde debiera existir cooperacin y complementacin. Precisamente estas dificultades hoy le estn haciendo revisar su esquema interno nada menos que a Procter & Gamble, tradicional campen de las gerencias de producto/marca. En tal sentido, si asumimos que los conceptos de misin y portafolio son vlidos no slo a nivel corporativo sino tambin en cada negocio, se podra pensar en "segmentar" la organizacin a partir del "servicio" integral que la empresa le ofrece al consumidor (Pi). Estaramos hablando en "ste caso de gerentes de "necesidad" que en algunas empresas podran pensarse como, por ejemplo, gerencia del servicio de "energa corporal" a la que podran concurrir productos fsicos tan distintos como las gaseosas, el caf o el alcohol.

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8. 3. Expresin de la Cultura Tambin resulta interesante cmo cada producto expresa la cultura organizacional predominante. Sin duda, la personalidad de la empresa deja su impronta en la personalidad del producto, y viceversa. Muchas empresas dedicadas a vender productos "tradicionales" tienen un management de estilo conservador y patriarcal, y muchas empresas que trabajan productos de "moda juvenil" reflejan un estilo innovador y "adolescente". Un caso especial de esa simetra empresa-producto fue, hace muchos aos la compaa, Gillette. Por un lado, la propia naturaleza de sus productos originales (hojitas de afeitar "fras" y "cortantes") y de sus mercados fundamentales (hombres "de buena barba") pareci transferirse a la cultura interna (management estructurado y centrado en la tarea). Por otro lado, y en un proceso inverso, la cultura de la compaa se traslad al manejo del negocio asocindose al producto. Algunas estrategias fueron demasiado varoniles en la construccin inicial del producto imaginario de desodorantes femeninos como Trinity o Jovialle. Simplemente, las mujeres y ms all de la ptima calidad de las fragancias, las vlvulas de los aerosoles o la relacin precio-cantidad- eran capaces de "oler" a los hombres a travs del estilo que de una u otra forma se incorporaba en los productos y las comunicaciones de la marca. La experiencia muestra que cada uno de los tres productos se vincula directamente a la cultura organizacional. Los negocios basados en el producto funcional como las grandes computadoras desarrollan una cultura ms industriar, los basados en el producto imaginario como las cervezas una cultura ms "comercial", y los basados en el producto econmico como los commodities, una cultura ms "financiera". Similarmente ocurre a la inversa. Culturas empresarias que se inclinan hacia los aspectos productivos tienden a privilegiar al producto funcional, independientemente del nfasis requerido por el negocio. Las culturas orientadas al manejo publicitario tienden a privilegiar el producto imaginario descuidando innovaciones tecnolgicas o posibles reducciones de costos. Culturas centradas en el clculo y plagadas de "controllers" privilegian el producto econmico descuidando el concepto "valor" que se nutre de los dos productos restantes. El liderazgo de Hellmann's, existiendo competidores cuyo producto fsico se adaptaba ms al sabor esperado por el mercado, ejemplifica la importancia de una estrategia que construya un producto imaginario superior. En los negocios en los que no existen claras diferencias tecnolgicas a nivel del producto funcional, las culturas empresarias preocupadas exclusivamente de lo productivo obtienen resultados paradjicos: los productos salen excelentes de la planta pero terminan defectuosos de tanto estar parados en las estanteras. El Pi de Hellmann's expresaba otra paradoja en su lucha contra Fanacoa en los inicios del negocio. Mientras Hellmann's, de la norteamericana Corn Products (Refneras de Maz), era percibida como marca alemana, Fanacoa (realmente fabricada por una empresa alemana hasta su posterior adquisicin por Molinos) resultaba incuestionablemente "criolla", y mientras la cultura empresaria de Fanacoa volcaba su inversin hacia la planta, Hellmann's basaba su estrategia en la construccin de un mejor producto imaginario.

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8. 4. "Medida" de Management La triple observacin de cada producto desde sus dimensiones: fsica, imaginaria y econmica, se convierte implcitamente en una mirada sobre el funcionamiento de las principales reas de la compaa. Todo producto puesto en el mercado expone a la empresa y expresa "puertas afuera" la calidad de gestin "puertas adentro". De esta forma y como un silencioso sistema mtrico competitivo, el producto fsico "mide" la gestin del rea productiva, el producto imaginario, la del rea comercial y el producto econmico, la de ambas ms la del rea financiera. La calidad del ensamble entre los tres productos no slo mide la homogeneidad profesional, el trabajo en equipo y el consenso intergerencial sino, por sobre todo, la calidad estratgica de la gerencia general. 1. El producto fsico expresa un buen o mal manejo de investigacin y desarrollo, produccin, recursos humanos y control de calidad, pero tambin la mancomunin de stas con marketing y ventas o con service y asistencia tcnica. 2. El producto imaginario expresa un buen o un mal trabajo de investigacin de mercado, gerencia de producto y publicidad, pero tambin de stas con investigacin y desarrollo, y service posventa. 3. El producto econmico expresa un buen o un mal trabajo de compras, ventas, costos y crditos y cobranzas, pero tambin de investigacin de mercado, recursos humanos, planea miento de la produccin y planeamiento financiero. El trabajo de la gerencia general y la cultura empresaria del directorio se expresan en el acople entre los tres productos a travs de una poltica de negocios que conjugue armnicamente las polticas productiva, comercial y financiera con una concepcin estratgica del presente y del futuro. En la Figura 3,6 expresamos esta interrelacin conectndola con el organigrama "clsico". No es casual que en el diseo tradicional el dibujo siga la "sobre simplificada" secuencia produccin-administracincomercializacin. Desde nuestro enfoque cada producto es una verdadera "maqueta" del trabajo gerencial, y la interrelacin entre ellos, un modelo a escala reducida de toda la compaa. En cunto est preparada una empresa para ganar dinero si slo est entrenada para el manejo del Pf? Cmo va a sobrevivir y cunto va a ganar ms all del balance actual si slo se concentra en manejar el Pe? Un repaso contable elemental nos recuerda que el cuadro de resultados siempre comienza por el Pi ms all que una vez construido sea posible -y por corto plazo- aumentar la rentabilidad, reduciendo inversiones en investigacin y desarrollo, planta, publicidad, o maximizando el endeudamiento financiero.

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9. LOS "TRES" PRODUCTOS y EL CUADRO DE RESULTADOS A la luz del anlisis de los tres productos es posible analizar los diferentes tipos de negocios de la economa as como el interjuego entre el nfasis estratgico y el cuadro de resultados. Las empresas "capital-intensivas" como Siderurgia, Qumica bsica o Petrleo tienen costos fijos altos y variables bajos, operan en mercados monoplicos u oligoplicos y son Pf intensivos! Se basan en las ventajas competitivas que logran por economa de escala y curva de experiencia, derivadas de la produccin estandarizada y la palanca productiva sobre sus altos costos fijos (Mercado de Volumen). Las empresas "masivas" como Bebidas, Alimentos, Textiles, Tabacaleras, Tursticas o del Espectculo que operan en mercados de competencia monoplica (o las empresas "medianas" que operan en competencia perfecta) tienden a ser Pi intensivas! Son el 80 % de las empresas y se basan en las ventajas competitivas de posicionamiento que permiten mayores precios, sin resignar volmenes, y mayor poder de negociacin con los canales de distribucin (Mercados de Diferenciacin). En sntesis, mientras en el mercado de volumen se trabaja reduciendo costos a travs del Pf, en los mercados de diferenciacin se trabaja mejorando precio y rotacin a travs del Pi. Veamos el interjuego entre los tres productos y las tres rentabilidades, evaluando las estrategias, los objetivos, los planes y el control.

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10. CONCLUSION A lo largo de este captulo hemos visto negocios que se caracterizan, respectivamente, por el posicionamiento de las marcas, las actitudes del consumidor final, el sistema de distribucin, el nivel de prestigio, la lealtad, el ritmo y la variedad, las contrafiguras de identificacin y la "racionalidad" en la decisin. Esta realidad multifactica privilegia el rol del estratega como aquel que debe determinar en cada negocio cules son los factores clave del xito y cul es el mejor camino para alcanzar una ventaja competitiva a partir de ellos. Y esto nos lleva a la necesidad de utilizar las tcnicas de management, las matrices de portafolio y las variables del marketing-mix segn la estructura de cada negocio y segn el campo de maniobra de cada compaa.

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Hemos analizado que, por lo general, es en los mercados de "competencia monoplica" donde se da realmente la batalla del posicionamiento. Para comprender la dinmica de esa batalla y acceder al know-how de la poltica de negocios diferenciamos los tres productos que componen cada producto y los desplegamos a travs de un conjunto de ejemplos que muestran su interrelacin y peso relativo. De este modo pudimos apreciar cmo se modifica el "balance estratgico", a partir del rol desempeado por los productos fsico, imaginario y econmico en cada negocio. El razonamiento del estratega siempre debe apuntalarse en esta nueva visin, simultneamente ms amplia y concreta, del drama competitivo. nica forma de adquirir la flexibilidad y especificidad imprescindibles para responder a una realidad cada vez ms compleja que -para bien o para malse resiste a simplificaciones, "recetas" y dogmatismos. Los mismos consumidores que en los '90 devoraban nuevos productos, nuevas marcas y adoraban todo lo fashion, a comienzos de 2002 privilegiaban el producto fsico por sobre el producto imaginario: la "austeridad" como valor. Y ms an, priorizaban el producto econmico por sobre el producto fsico: depreciacin subjetiva de los conceptos high tech o calidad premium (economa de guerra).

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