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MDULO DE:

PSICOLOGIA SOCIAL DAS ORGANIZAES

AUTORIA:

SAMIRA BISSOLI SALEME

Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

Copyright 2007, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

Mdulo de: Psicologia Social das Organizas Autoria: Samira Bissoli Saleme

Primeira edio: 2008

CITAO DE MARCAS NOTRIAS Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos. Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica, beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao e direitos autorais. E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.

Todos os direitos desta edio reservados ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, n 840/07 Bairro Itaparica Vila Velha, ES CEP: 29102-040 Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

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presentao

Esse material foi elaborado com o objetivo de fornecer subsdios modulares referentes ao tema da Psicologia Social das Organizaes. Como tal, apresenta, em seu contedo,

aspectos relevantes das questes referentes a indivduos e grupos, inseridos nos contextos das organizaes, no que se refere ao aspecto social de suas relaes. Por organizao entende-se escolas, empresas, clubes, sindicatos, rgos pblicos, institutos ou outras instituies que se prestem a otimizar meios afim de cumprir tarefas coletivamente, ou ainda aquelas que absorvem padres sociais relevantes para a vida em comunidade. O estudo dessa apostila permitir ao aluno, portanto, conhecer o histrico, caracterizao e fundamentao terica da Psicologia Social das Organizaes, os conceitos gerais de psicologia social, psicologia institucional e comportamento organizacional, bem como aspectos individuais (valores, atitudes, percepo e aprendizagem) no contexto dessa corrente de estudo. Sero abordados ainda itens referentes aplicabilidade da mesma, incluindo o estudo dos grupos, da cultura organizacional, motivao, liderana e comunicao. Por fim, sero ilustradas solues de conflitos e posturas na Psicologia Social das Organizaes, o que inclui um breve relato a respeito da prtica avaliativa nas organizaes e mudana Organizacional. Para complementar seus estudos, adicionamos dois artigos que trazem temas pertinentes Psicologia Social das Organizaes na atualidade, a respeito da Sndrome de Burnout, que acomete muitos trabalhadores, e das Organizaes Cooperativas. Consultas adicionais em outros materiais podem ser realizadas a partir das indicaes de leituras feitas nas prprias referncias bibliogrficas, ou ainda nos estudos indicados ao longo do mdulo, por meio das dicas, midiateca, frum ou estudos complementares.

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Desejamos a voc uma boa leitura e um bom aproveitamento desse mdulo. E, havendo dvidas, no hesite em comunicar-se com seu tutor. Ele poder esclarecer questes e apontar caminhos para um melhor rendimento de seus estudos. Bom trabalho!

bjetivo

Fornecer subsdios modulares referentes ao tema da Psicologia Social das Organizaes apresentando os aspectos relevantes das questes referentes a indivduos e grupos, inseridos nos contextos das organizaes, no que se refere ao aspecto social de suas relaes.

menta

Conhecer o histrico, caracterizao e fundamentao terica da Psiclogia Social das Organizaes; conceitos gerais de psicologia social, psicologia institucional e comportamento organizacional, bem como aspectos individuais (valores, atitudes, percepo e

aprendizagem) no contexto dessa corrente de estudo.

obre o Autor

Especialista em Gesto de Recursos Humanos, com Aperfeioamento em Sade Mental (fundao Osvaldo Cruz), com graduao em Psicologia pela UFES.

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UMRIO

UNIDADE 1 ......................................................................................................................................... 7 Histrico e Fundamentao Terica ................................................................................................. 7 UNIDADE 2 ....................................................................................................................................... 10 Conceito de Psicologia Social ........................................................................................................ 10 UNIDADE 3 ....................................................................................................................................... 11 Conceito de Psicologia Institucional ............................................................................................... 11 UNIDADE 4 ....................................................................................................................................... 14 Tipologia Organizacional ................................................................................................................ 14 UNIDADE 5 ....................................................................................................................................... 16 Alguns autores na Psicologia Social das Organizaes ................................................................. 16 UNIDADE 6 ....................................................................................................................................... 18 Valores........................................................................................................................................... 18 UNIDADE 7 ....................................................................................................................................... 21 Atitudes .......................................................................................................................................... 21 UNIDADE 8 ....................................................................................................................................... 23 Percepo ...................................................................................................................................... 23 UNIDADE 9 ....................................................................................................................................... 26 Aprendizagem ................................................................................................................................ 26 UNIDADE 10 ..................................................................................................................................... 28 Grupos e Organizaes Sociais ..................................................................................................... 28 UNIDADE 11 ..................................................................................................................................... 31 Teoria de Grupos Operativos ......................................................................................................... 31 UNIDADE 12 ..................................................................................................................................... 34 Os papis assumidos em grupos sociais ....................................................................................... 34 UNIDADE 13 ..................................................................................................................................... 37 Cultura Organizacional................................................................................................................... 37 UNIDADE 14 ..................................................................................................................................... 39 Definindo Cultura ......................................................................................................................... 39 UNIDADE 15 ..................................................................................................................................... 41
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Conceituando Cultura Organizacional ............................................................................................ 41 UNIDADE 16 ..................................................................................................................................... 43 Diferenciando Cultura de Clima Organizacional ............................................................................. 43 UNIDADE 17 ..................................................................................................................................... 44 Elementos que compem a Cultura Organizacional ....................................................................... 44 UNIDADE 18 ..................................................................................................................................... 48 Categorias da Cultura da Organizao .......................................................................................... 48 UNIDADE 19 ..................................................................................................................................... 50 Nacionalidade e Cultura Organizacional ........................................................................................ 50 UNIDADE 20 ..................................................................................................................................... 52 Valores que caracterizam uma cultura nacional ............................................................................. 52 UNIDADE 21 ..................................................................................................................................... 54 Cultura Organizacional brasileira .............................................................................................. 54 UNIDADE 22 ..................................................................................................................................... 58 Subsistema de lderes: concentrao de poder, personalismo e paternalismo............................... 58 UNIDADE 23 ..................................................................................................................................... 62 Motivao ...................................................................................................................................... 62 UNIDADE 24 ..................................................................................................................................... 65 Liderana ....................................................................................................................................... 65 UNIDADE 25 ..................................................................................................................................... 68 A prtica avaliativa nas organizaes ............................................................................................ 68 UNIDADE 26 ..................................................................................................................................... 70 Mudana Organizacional................................................................................................................ 70 UNIDADE 27 ..................................................................................................................................... 74 Foras para a Mudana ................................................................................................................. 74 UNIDADE 28 ..................................................................................................................................... 76 Condies para mudana .............................................................................................................. 76 UNIDADE 29 ..................................................................................................................................... 78 Resistncia mudana .................................................................................................................. 78 UNIDADE 30 ..................................................................................................................................... 80 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................................... 80 GLOSSRIO ..................................................................................................................................... 82 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................. 83
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NIDADE

Histrico e Fundamentao Terica Objetivo: Apresentar a idia de que todos os campos de saber possuem razes histricas, e que os fundamentos dos mesmos esto ligados entre si, no que se refere a Psicologia Social. Ao se estudar qualquer tema, torna-se necessrio, de incio, traar um pequeno esboo da histria e contexto do mesmo, afim de que se tenha em mente a evoluo das idias em torno do seu desenvolvimento. Sabe-se hoje, diante da diversidade de campos de estudo, que a Psicologia Social das Organizaes resultado de uma mescla de campos de saber, e que o comportamento organizacional tem sido alvo de estudo de distintas reas acadmicas. Sociologia, Antropologia Cultural, Filosofia Social, psicologia em si... qual a diferena? Se considerarmos a Psicologia Social e a Sociologia, por exemplo, podemos ver que o que essas cincias tm em comum o estudo das atitudes e comportamento grupal. A diferena est em como cada uma aborda seu objeto de estudo. Enquanto na Psicologia o foco se d acerca de questes mais interindividuais, tais como relaes interpessoais,

interdependncia, etc, na Sociologia, o estudo se d a partir das instituies propriamente ditas. Na Psicologia Social, o foco o indivduo em suas interaes sociais, e no nas instituies puramente. A figura a seguir abarca, de forma didtica, as relaes entre estes campos de saber, e a contribuio para o estudo do comportamento humano nas organizaes.

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Figura 1 Contribuio para o estudo do comportamento organizacional Fonte: Adaptado de ROBBINS (2004:22).
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Portanto, citaremos aqui a Psicologia Social, a Psicologia Institucional, a Psicologia Social das Organizaes e o Comportamento Organizacional, mesclas dos campos de saber citados anteriormente.

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Conceito de Psicologia Social Objetivo: Conceituar e contextualizar a Psicologia Social enquanto campo de saber da Psicologia. A Psicologia Social, como a maioria dos estudos em Psicologia, teve seu surgimento ligado a razes filosficas, se considerarmos os estudos referentes natureza social do homem e da formao da sociedade. RODRIGUES (1975), em seu clssico Psicologia Social, nos

aponta, no entanto, que o estudo filosfico nesse mbito era como que uma fase prcientfica fase propriamente psicolgica deste campo. Ele cita, como primeiro trabalho experimental na rea, os escritos de Gustave Le Bon, de 1895, acerca do estudo cientfico dos processos grupais e dos movimentos de massa. O autor segue citando uma lista de eventos e publicaes, ao longo do tempo, na Psicologia Social, para posteriormente definila. O conceito em RODRIGUES (1975) se refere ao estudo das manifestaes

comportamentais suscitadas pela interao de uma pessoa com outras pessoas, ou pela mera expectativa de tal interao (p.3). A, esto inclusas as atitudes de aperto de mo, elogio, sorriso, olhar, etc, comportamentos que suscitam em sujeitos em interao comportamentos ditos sociais. Psicologia Social. Assim, a interao humana o objeto de estudo da

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Conceito de Psicologia Institucional Objetivo: apresentar um breve histrico, o objeto de estudo, o objetivo do profissional na anlise institucional e o mtodo de interveno aplicado. Breve histrico J no incio da dcada de 60, a Psicologia se iniciava enquanto profisso no Brasil. O interesse na rea se voltava para recrutamento e seleo, atravs de testes psicomtricos. Na mesma poca, na Argentina, Pichon-Rivire e seu discpulo Jos Bleger desenvolviam uma psicologia social que se preocupava com questes relacionadas chamada psicohigiene e s suas aplicaes nas instituies sociais. Esses homens viam a Instituio de uma forma abrangente, no limitando um espao fsico de trabalho para o psiclogo, mas como sendo um campo em que a prpria Psicologia pudesse se achegar sociedade. O termo Psicologia Institucional foi criado por Bleger. Em sua concepo, este ramo recorre ao que j foi acumulado na histria da psicologia, em se tratando de teoria, mtodo e tcnicas. Parte-se do que j se tem para compreender e ampliar as possibilidades profissionais. Ao se analisar uma instituio, segundo Bleger, a ateno deve ser centrada no cotidiano institucional, nas relaes interpessoais que nela se tecem e no efeito nos que dela participam. Devem ser foco de anlise as relaes interpessoais, conhecendo e buscando a compreenso das variveis manifestas e latentes que determinam o comportamento humano nessas relaes. Fica clara aqui a viso psicanalista de Bleger. Ao citar a Psicanlise como uma referncia terica, Bleger no afirma a necessidade de se incorporar a psicanlise, mas sim um pensamento dinmico necessrio para que o profissional possa compreender o comportamento dos seres humanos na vida quotidiana, tanto no mbito individual como no
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grupal, institucional e comunitrio: compreender as motivaes inconscientes, reconhecer os conflitos, os mecanismos de defesa e as ansiedades, e que possa operar segundo esta compreenso com tcnicas e procedimentos psicolgicos. Objeto de estudo O objeto de estudo e de interveno para Bleger a instituio como um todo. Sua administrao, seus funcionrios, sua estrutura fsica, os integrantes, etc. Todas estas caractersticas devem ser levadas em conta, para que se possa chegar a um diagnstico e um mtodo de interveno. Objetivo do profissional na anlise institucional O objetivo do profissional de psicologia, na anlise institucional, a psicohigiene, que v o ser humano na sua sade, integrao e plenitude com o ambiente que o cerca. Assim, o que se pretende promover, no ambiente de trabalho, um bem-estar para os integrantes da instituio, o que no implica em inexistncia de conflitos, mas na capacitao para que os enfrentem bem. At porque a instituio composta por indivduos e a relao entre indivduos conflituosa por natureza. importante que haja algum grau de dinmica para que o psiclogo possa agir. Menor o grau de dinmica, maior o grau de ataque que o psiclogo sofre em seu enquadramento pessoal. Se no h um mnimo grau de dinmica, o psiclogo deve desistir de uma possvel interveno. Mtodo Bleger afirma que o mtodo de trabalho na instituio se baseia na psicohigiene. A investigao o principal instrumento do psiclogo. Ela se d a partir do mtodo clnico, utilizando indagao operativa; esta indagao observa os acontecimentos que se do na instituio, compreendendo o relacionamento entre eles e sua integrao, visando uma ao e julgamentos mais efetivos por parte do psiclogo institucional.

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Nessa abordagem, todo e qualquer contato que o psiclogo venha manter com a Instituio deve servir como material de anlise e fornecer informaes teis que devero ser recolhidas e avaliadas (por exemplo, a maneira como a Instituio trata o psiclogo, suas expectativas, fantasias, o grau de insight de seus problemas, defesas e resistncias frente aos mesmos, e que recursos ela possui para enfrent-los).

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Tipologia Organizacional Objetivo: descrever os tipos de organizaes existentes, segundo a abordagem de Canterle. As organizaes so, na atualidade, o locus das relaes humanas. Grande parte de nosso tempo passamos em organizaes, e nelas nascemos, vivemos, aprendemos, trabalhamos, etc. Mas o que so, e a que propsito servem as organizaes? Nesse item da apostila, abordaremos inicialmente o conceito de organizaes, para definir, posteriormente, a Psicologia Social das Organizaes e o comportamento organizacional. As organizaes so mais eficientes do que homens agindo independentemente, e essa a razo de sua existncia. (CANTERLE, 2005). H dois objetivos ou tipos bsicos das

organizaes, segundo o mesmo autor: as instrumentais e as institucionalizadas. Instrumentais: organizaes com fins de otimizao de meios para levar a termo tarefas ou objetivos; geralmente com decises voltadas para a diviso racional e econmica do trabalho; caracterizadas por relaes impessoais, com cooperao consciente, deliberada e dirigida para os fins propostos; exemplo delas so as empresas.

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Institucionalizadas: organizaes que absorvem padres sociais relevantes para a vida em sociedade; geralmente produto de necessidades e presses scias valorizadas pelos seus membros, preocupados no somente com os lucros, mas principalmente em evitar sua extino; guiadas pelo senso de misso; fuso de objetivos individuais e institucionais; exemplo delas so as grandes corporaes, igrejas, hospitais, rgos pblicos, sindicatos, universidades, etc.

Atividade Optativa 1 Faa um apanhado em seu bairro e liste as instituies existentes. classifique-as quanto tipologia aqui apresentada. Em seguida,

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Alguns autores na Psicologia Social das Organizaes Objetivo: apresentar conceitos e definies de Psicologia Social das Organizaes em diferentes autores. As organizaes tm sido estudadas em diversos contextos, considerando as reas da biologia, sociologia, administrao, dentre outros. Muitos autores, portanto, tem se dedicado construo e definio do termo, de diversos modos. HALL (1984) v a organizao como distinta da organizao social, estando a diferenciao no lcus. Para ele, a organizao social mais ampla, e as organizaes so parte dela. O conceito de organizao, em Hall, est ligado idia de entidade poltica ou entidade altamente complexa. Um outro conceito de organizao o de ETZIONI (1989). O autor traz a idia de

organizaes a partir da biologia, e afirma serem essas unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos, caracterizadas por adaptaes contnuas. Tendo sido definido o conceito de organizao, percebe-se que a Psicologia Social das Organizaes, portanto, visa ao estudo do comportamento organizacional, ou seja, ao estudo sistemtico de aes e atitudes de pessoas dentro das organizaes (ROBBINS, 2004). Para esse autor, dentre os objetivos do estudo do comportamento organizacional esto a explicao, a preveno e o controle do comportamento humano, por parte do administrador ou gestor da organizao em questo. Esses objetivos vo se ligar ao aumento da qualidade e produtividade, melhoria das habilidades humanas, ao fortalecimento das pessoas e ao estmulo a inovao e mudana no contexto global. SOTO (2005) traz anlise do comportamento organizacional o estudo do impacto das emoes. Em seus escritos, pode-se perceber que o foco est na inteligncia emocional, na
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personalidade, na percepo, na aprendizagem e suas relaes nos processos grupais de motivao, liderana, poder e influncia organizacional. Robbins cita ainda que o mais alto nvel de sofisticao do comportamento organizacional surge quando adicionamos o sistema organizacional formal ao nosso conhecimento do comportamento dos indivduos e dos grupos (ROBBINS, 2004). No se trata de dizer que um grupo resultado da soma de seus indivduos na verdade, ele vai muito alm disso. Trata-se de uma nova configurao, um novo campo, que merece um estudo em particular.

Atividade Dissertativa 1 Faa um texto acerca do significado da palavra Grupo, considerando este como algo alm da soma de seus indivduos

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Valores Objetivo: apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade de valores prtica organizacional. Os seres humanos, em suas condutas, so guiados por valores. Os valores representam convices, ou concepes acerca de condutas socialmente preferveis. Segundo Rokeach, citado por ROBBINS (2004), h basicamente dois tipos de valores: os terminais e os instrumentais. Quadro Tipologia de Valores em Rokeach Terminais Instrumentais

So aqueles que contm os fins desejveis, So os meios para atingir os valores bem como metas que algum imagina terminais, atingir. Fonte: ROBBINS, 2004 ou seja, modos de

comportamento.

Exemplos de valores terminais so: Vida confortvel e prspera, sentido de realizao, paz, beleza, igualdade, segurana familiar, liberdade, felicidade, harmonia interior, prazer, vida eterna, reconhecimento social, amizade, etc. Exemplos de valores instrumentais so: Ambio, competncia, habilidade, alegria, limpeza, coragem, honestidade, imaginao, lgica, afetividade, obedincia, polidez, cortesia, responsabilidade, confiabilidade, etc.
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Atividade Optativa 2 Liste os valores presentes em sua vida pessoal e profissional. Em seguida, veja se voc possui mais valores instrumentais ou terminais.

Que tipo de valores voc quer para sua vida? instrumentais quanto terminais?

importante possuir tanto valores

ROBBINS (2004) realizou uma pesquisa acerca dos principais valores, hoje, no mercado de trabalho. No foi surpresa a constatao de que h valores dominantes diferentes, de

acordo com a faixa etria: Os chamados veteranos, que ingressaram no mercado de trabalho nas dcadas de 50 e 60, valorizam o trabalho rduo, o conservadorismo, o conformismo e a lealdade organizao; J os ditos boomers, ingressos entre 65 e 85, influenciados pelos movimentos dos direitos civis, os Beatles, Guerra do Vietn, possuem como principais valores o sucesso, a realizao, a repugnncia autoridade, e a lealdade carreira;

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A gerao X, ingressante entre 1985 e 2000, busca o equilbrio entre trabalho e vida pessoal, orientados para um trabalho em equipe, com repugnncia a regras, e manuteno da lealdade nos relacionamentos trabalhistas.

Por fim, atualmente, estamos diante da gerao da tecnologia, cujos valores abarcam a segurana, a busca por sucesso financeiro, a auto-confiana e, principalmente, a lealdade a si mesmo e aos relacionamentos criados.

O autor cita, no entanto, que diferentes valores so aplicados, tambm, em diferentes culturas organizacionais. Os aspectos referentes cultura sero delineados em tpico parte, no captulo posterior.

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Atitudes Objetivo: apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade de atitudes prtica organizacional. os administradores devem buscar conhecer as atitudes de seus funcionrios por dois motivos: elas fornecem indicadores de problemas potenciais e influenciam o

comportamento. (ROBBINS, 2004:29) Atitudes, segundo ROBBINS (2004), referem-se afirmaes avaliativas (favorveis ou desfavorveis), e refletem como um indivduo se sente em relao a objetos, pessoas ou eventos. Quando sentimentos ou comportamentos no so correspondentes, h o que se denomina dissonncia cognitiva. Estudos comprovam que o ser humano busca a consistncia. Dois

sentimentos ou comportamentos que demonstrem atitudes inconsistentes ou incoerentes so evitados, afim de reduzir o desconforto que esta situao causa. No entanto, o tempo todo lidamos com as dissonncias.

Atividade Optativa 3 Cite exemplos de dissonncia cognitiva observados em sua prtica profissional.

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Pense em momentos de dvida e indeciso em sua vida profissional. sentimentos ou comportamentos que surgiram e como voc lidou com eles?

Que tipos de

No estudo do comportamento organizacional, as atitudes mais avaliadas so a satisfao com o trabalho, o envolvimento e o comprometimento organizacional.

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Percepo Objetivo: apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade da percepo prtica organizacional. A percepo o processo de selecionar, organizar e interpretar o mundo que nos cerca, por meio dos sentidos ou impresses sensoriais. Para ROBBINS (2004), a percepo diferenciada de um indivduo para o outro devido existncia de diferentes fatores que a influenciam, sendo eles o contexto da situao, o objeto ou caractersticas do prprio observador. J SOTO (2005) cita como fatores a ateno, os fatores externos, tais como intensidade, tamanho, mudana e repetio do estmulo, e internos, tais como interesses, valores ou motivos. Nesse contexto, no estudo do comportamento organizacional, torna-se interessante abordar a teoria da atribuio. Esta teoria explica que julgamos diferentemente as pessoas ao nosso redor, atribuindo a elas dados comportamentos, definindo se o que motiva as atitudes delas so aspectos internos ou externos. Ao determinarmos essa motivao, estamos diante de trs fatores: 1. Diferenciao 2. Consenso 3. Coerncia Ao fazermos essas atribuies, acabamos por incorrer em alguns erros ou distores. O chamado erro fundamental de atribuio a tendncia de, ao analisarmos atitudes dos outros, subestimarmos a influncia dos fatores externos. Ao contrrio, quando analisamos
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nossas atitudes, a tendncia perceptiva valorizar os fatores internos, tais como competncia, esforo, etc, e desvalorizar os externos, como por exemplo sorte ou a falta dela, caracterizando o que chamamos de vis de autoconvenincia. SOTO (2005) aborda as distores da percepo apresentando os conceitos de percepo seletiva, efeito de halo, projeo, esteretipo e efeito de contraste. Quadro 1 Distores da percepo DISTORES DA PERCEPO Selecionamos o que vemos a partir dos nossos interesses, antecedentes, experincias e atitudes. Generalizamos e obtemos a impresso geral de algum a partir de uma caracterstica, somente. Atribumos nossas prprias caractersticas a outras

Percepo Seletiva

Efeito Halo

Projeo

pessoas, ao analis-las. Formamos juzo segundo o critrio de um grupo em particular ao qual a pessoa pertence. Avaliamos caractersticas de uma pessoa em comparao com outra. Fonte: SOTO, 2005:69

Esteretipo

Efeito de contraste

Para SOTO (2005), h inmeras aplicaes prticas da percepo nas organizaes. Em primeiro lugar, as pessoas sempre se julgam umas s outras; alm disso, sabe-se o peso que a percepo traz em processos de seleo, entrevistas de emprego e na prpria avaliao do desempenho, dentre outros.

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Assista ao vdeo O problema no meu e avalie o quanto a prtica demonstrada tem sido constante nas organizaes. http://www.youtube.com/watch?v=Rl3NFXeZVXU

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Para

Aprendizagem Objetivo: apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade da aprendizagem prtica organizacional. Aprender significa adquirir capacidades, conhecimentos, habilidades ou atitudes.

SOTO (2005), ela um produto, resultado da interao contnua do organismo com o mundo fsico e social. Em suas definies, a aprendizagem descrita ainda como aquisio de novas formas de comportamento que se entrelaam e combinam com comportamentos inatos que vo surgindo medida que o organismo amadurece. Portanto, est entre o que inato e o que aprendido, conforme a ilustrao a seguir:

Inato APRENDIZAGEM Aprendido

Figura 2 representao grfica da aprendizagem Fonte: SOTO, 2005:92 Dentre o que inato, esto as habilidades includas no repertrio humano ao nascer: movimentos, instintos e a prpria predisposio a aprender. Com o tempo, desenvolvemos novas habilidades e constitumos a aprendizagem como resultante de um processo permanente de adaptao ao meio em que vivemos. Assim, SOTO afirma que nossas

condutas se do por terem sido provocadas por motivos inatos, ou ainda por terem sido aprendidas.

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O processo de aprendizagem se d por meio de amadurecimento ou desenvolvimento fsico ou ainda por experincia. SOTO (2005) exemplifica vrios modos de aprendizagem, citando o condicionamento clssico (repetio de estmulos como resposta), condicionamento operante (reforamento/ tentativa-e-erro), aprendizagem por observao, aprendizagem emocional (compreender, expressar e captar emoes), aprendizagem inteligente (criao, de dentro para fora) e a prtica.

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Grupos e Organizaes Sociais Objetivo: entender o surgimento dos grupos e organizaes sociais e o trabalho grupal. O homem, desde os primrdios de sua existncia enquanto ser social e constituinte de grupos, sempre realizou e organizou suas atividades a partir de certas condies de sobrevivncia necessrias perpetuao desses mesmos grupos. Ainda que de forma

bastante rudimentar, essas condies implicavam em regras de conduta, normas, padres de comportamento aceitos pelo grupo como um todo (TOLEDO, 1999). No senso comum, um grupo constitudo por um conjunto de pessoas que se renem em um determinado espao de tempo e lugar, tendo um objetivo em comum. Contudo essa representao deixa de contemplar algo que essencial na constituio de um grupo, que o que o diferencia de uma serialidade, no sentido de que cada indivduo numa srie seria equivalente ao outro e sem diferenciao. Numa srie pressupe-se uma no relao entre as pessoas, um no-vinculo. Pois bem, quando nos referimos a um grupo, no contexto desta apostila, estamos adotando a concepo de grupo advinda da psicologia social, na qual os estudiosos no campo grupal, explicitam que o que diferencia um grupo de uma srie justamente estar em interao e partilhar normas na realizao de uma tarefa. Segundo PICHON (1988), justamente a concepo de vnculo que diferencia a sociabilidade por interao no campo grupal.

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Trabalhando com Grupos O lugar ocupado, hoje, pela psicologia social e o profissional de psicologia, est diretamente associado trajetria histrica dessa profisso, apontando para uma origem vinculada Medicina, que tem como principal objetivo a cura de doenas e como mtodo o atendimento ambulatorial em nvel individual. As prticas j institucionalizadas vem a atuao do psiclogo como muitas vezes atuante somente no individual, no intrapsquico, perdendo de vista que a subjetividade se vincula ao campo poltico. No que se pregue o abandono das tcnicas individuais e se trabalhe

somente em instituies, mas que no se desvincule sua prtica do cunho poltico-social que so intrnsecos a uma atuao do que RAUTER (1995) chama trabalho poltico. Em pesquisa realizada junto Prefeitura Municipal de Vitria, no Esprito Santo, por BASSANI (1995), os dados obtidos reafirmam esse fato. Ela demonstrou que a atuao dos psiclogos limitava-se quase exclusivamente ao atendimento individual em nvel

ambulatorial, havendo, por parte desses profissionais, uma grande dificuldade em desenvolver prticas alternativas. Constatou-se, ainda, a existncia de um modelo assistencial prprio da Psicologia Clnica, sendo as atividades desenvolvidas uma transposio do consultrio da clnica particular para o consultrio no Servio Pblico, o que mostrou uma certa desconsiderao das peculiaridades do pblico atendido. Mais uma questo a ser discutida a de se utilizar o trabalho com grupos partindo do pressuposto de que, assim, se atinge um nmero maior de pessoas a serem atendidas. O trabalho no pode ser por pacotes; se a atuao em grupo, que se tenha um motivo para justificar tal modo de interveno. Sabe-se que a demanda grande, mas no

simplesmente por isso se justifica uma prtica grupal: O atendimento em grupo deve, sim ser realizado quando ele for a melhor indicao tcnica para o caso e no deve ser usado, apenas, para dar conta da grande demanda. (CARVALHO, 1990:2)

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Alm do que muitos grupos so formados em funo de um tema comum aos indivduos, principalmente em sade pblica. No entanto, o trabalho em grupo deve levar em

considerao inmeros outros aspectos para que se consiga bons resultados.

Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.

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Teoria de Grupos Operativos Objetivo: apresentar a Teoria de Grupos Operativos de Pichon-Rivire, bem como sua concepo particular de grupos. A teoria dos grupos operativos foi elaborada por Pichon-Rivire, na dcada de 50, quando trabalhava em um hospital psiquitrico, na Argentina. Utilizou como referenciais tericos a psicanlise e as dinmicas de grupo. O pensamento psicanaltico influenciou a observao e a anlise dos grupos com os quais vinha se relacionando, mesmo antes de seu ingresso na faculdade de medicina. Grupo, para Pichon-Rivire, seria: um conjunto de pessoas ligadas entre si por constantes de tempo e espao, e articulada por sua mtua representao interna, que se prope, de forma explcita ou implcita, a uma tarefa que constitui sua finalidade (CARNEIRO, 2002) Os grupos operativos passaram ento a ser concebidos como grupos centrados na tarefa, nos quais as relaes cotidianas e os vnculos se reproduzem. Segundo Zimerman, existem quatro campos que so cobertos pelos grupos operativos: ensino-aprendizagem, institucionais, comunitrios e teraputicos (ZIMERMAN, 1997). A denominao especfica ao grupo operativo depender do tipo de tarefa que se est realizando. Caso a obteno de cura seja a tarefa de um grupo, podemos cham-lo de grupo teraputico. Por outro lado, se esta tarefa tratar-se de aquisio de conhecimentos se estar diante de um grupo de aprendizagem. Embora sejam feitas tais distines, PICHON-RIVIRE (1988) afirma que no existem, em essncia, diferenas entre os propsitos teraputicos e de aprendizagem. A principal tarefa de um grupo operativo a resoluo de situaes estereotipadas e a obteno de
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mudanas. Sendo assim, a distino entre estas modalidades de grupos operativos no tem justificativa, tendo em vista que todo grupo capaz de promover o aprendizado de novas formas de se relacionar, assim como todo grupo de aprendizagem capaz de propiciar resolues de conflitos interpessoais. Como refere OSRIO (2000), apesar de no termos conscincia, a medida em que estamos aprendendo, estamos abandonando formas estereotipadas de ver a realidade, como se observa num processo teraputico. Ao mesmo tempo, a resistncia a curar-se pode ser entendido como uma perturbao da aprendizagem. Fica evidente, desta maneira, que todo o grupo operativo teraputico, mas nem todo grupo teraputico operativo. Trabalhos de Grupos Operativos so largamente utilizados como adjuvantes no tratamento de pessoas com doenas orgnicas consideradas crnicas. Desse modo, em diversas instituies mdicas tm sido formados grupos operativos com portadores de diabetes, nefropatias, tuberculoses, hipertenso arterial essencial, etc. A idia de tarefa Pichon-Rivire trouxe de Bion. Nela, percebeu dois nveis: o implcito e o explcito. O nvel explcito est representado pelo trabalho produtivo (como resultante e resultado da prpria planificao) cuja realizao constitui a razo de ser do grupo no caso, educao alimentar, administrao de medicamentos, etc. O nvel implcito consiste na totalidade das operaes mentais que os membros do grupo, conjuntamente, devem realizar para constituir, manter e desenvolver a sua grupalidade em torno da tarefa explcita. Um grupo em tarefa desenvolve-se em trs momentos: pr-tarefa, tarefa e projeto: Na pr-tarefa se evidenciam condutas (ansiedades) indicativas de resistncias s mudanas. Na tarefa, o grupo, ao mesmo tempo que elabora essas ansiedades, faz a abordagem planificada do objeto de conhecimento, ou seja, realiza a produo grupal. O projeto surge assim como inerente tarefa. Conscientemente, d-se quando os membros do grupo tm conhecimento de que pertencem a uma grupalidade especfica,

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com objetivos tambm especficos. O projeto se concretiza na elaborao, geralmente por escrito, de um plano de trabalho. O trabalho com grupos operativos pressupe, inevitavelmente, um processo de mudana. Todo e qualquer processo de mudana suscita movimentos opostos ou resistncia. Em sua anlise, Pichon-Rivire (1988) constata que estas tendncias resistncia a mudana provm de dois medos bsicos presentes nas patologias e a cada incio de nova tarefa: o medo perda e o medo ao ataque. Estes medos podem representar obstculos importantes, se no forem superados, para dar incio ao processo de mudana do grupo. (ZIMERMAN, 1997).

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Os papis assumidos em grupos sociais Objetivo: compreender as relaes humanas que se estabelecem a partir dos diferentes papis assumidos nos grupos sociais. Foi nas atividades e anlise de grupos que Pichn desenvolveu os conceitos de verticalidade e horizontalidade. O primeiro se trata da histria pessoal de cada integrante, histria essa que faz parte da determinao dos fenmenos no campo grupal, por horizontalidade entende-se como a dimenso grupal atual, elementos que caracterizam o grupo. A interseco entre a verticalidade e a horizontalidade d origem aos diferentes papis que o indivduo assume no grupo. Os papis se formam de acordo com a representao que cada um tem de si mesmo que responde as expectativas que os outros tm de ns. Existem papis que so formalmente estabelecidos, e outros que so informais. Quanto aos papis formalmente estabelecidos, ou seja, aqueles que o grupo formaliza durante o planejamento de suas tarefas, a Escola de Psicologia Social fundada por PichonRivire define duas modalidades: coordenador e observador da dinmica grupal. O coordenador tem como funo refletir com o grupo sobre a relao que os seus integrantes estabelecem entre si e com a tarefa prescrita. Co-pensar e co-trabalhar lhe d condies de estar atento ao esquema referencial estruturado no momento, permitindolhe, assim, regular um nvel timo da ansiedade grupal e, em conseqncia, facilita o posicionamento e a deciso de todos. O observador geralmente no participativo, e sua funo consiste em recolher todo material verbal e no verbal expresso no grupo, com o objetivo de realimentar o coordenador facilitando a utilizao das tcnicas de conduo.

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Alm desses papis formais, a plasticidade da tcnica do GO permite que, dependendo de necessidades circunstanciais, outras funes sejam formalizadas supervisor, orientador de atividades especializadas etc. Em nvel informal, constata-se a manifestao de vrios papis no campo grupal, destacando-se o papel do porta-voz, bode expiatrio, lder e sabotador. Esses papis informais surgem espontaneamente, no cotidiano das atividades planejadas. Isto , tratam-se de papis relacionados aos chamados fatores humanos da tarefa. O lder aquele indivduo que no acontecer grupal se faz depositrio dos aspectos positivos, tornando-se uma espcie de direcionador das diversas atividades desenvolvidas pelo grupo. O porta-voz o membro que, em um dado momento, denuncia as fantasias, as ansiedades e as necessidades de autonomia e totalidade do grupo. Nele, se conjugam o que PichonRivire chamou de verticalidade e horizontalidade grupal. Entendendo-se por verticalidade aquilo que se refere histria pessoal do sujeito que emerge como porta-voz, e por horizontalidade o processo atual que acontece no aqui-agora da totalidade dos membros de seu grupo. O bode expiatrio, ao contrrio do lder, se faz depositrio dos aspectos negativos e aterrorizantes da tarefa ou do grupo. Nessas situaes, aparecem os mecanismos de segregao que fazem com que este membro seja isolado das atividades em andamento. Para o surgimento do bode expiatrio, devem contribuir os fatores presentes no grupo e certas caractersticas do prprio indivduo. O grupo ataca o bode expiatrio por medo de atacar a causa real. Joga, portanto, em um indivduo, ou em um grupo, a culpa, a raiva e a agresso que objetivamente deveriam ser dirigidas para outro alvo. Esses sentimentos so geralmente confusos, uma vez que eles se originam de uma outra fonte de tenso, e no efetivamente da pessoa ou grupo que est sendo atingido. O sabotador um representante das foras (geralmente externas, mas

tambm internas) que se opem tarefa grupal.

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Em termos pragmticos, o funcionamento de um GO considerado timo quando os lderes so valorizados, o porta-voz escutado, o surgimento de bode-expiatrio evitado, e o sabotador denunciado atravs de mecanismos como interpretao e/ou assinalamento da sua ao de sabotagem.

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O gerenciamento da cultura da organizao, se

Cultura Organizacional Objetivo: Contextualizar a Cultura Organizacional s organizaes atuais. Sabe-se que as organizaes vivenciam, hoje, um cenrio turbulento, com constantes mudanas no contexto organizacional.

considerado esse ambiente instvel e de alta volatilidade torna-se, nesse aspecto, de extrema importncia (ARAJO, 2003). Quando se tem o foco num processo de administrao estratgica, principalmente, necessrio que se analise a realidade que cerca a organizao, e na anlise desse ambiente que repousa o conhecimento dos principais indicadores que vo nortear estratgias para o alcance dos objetivos empresariais. Na anlise do ambiente organizacional, devem ser considerados aspectos internos e externos. No contexto desse mdulo, o foco est em aspectos internos, ou seja, nos

recursos humanos, organizacionais e fsicos, por tratarmos de Psicologia Social das Organizaes. A relao da cultura organizacional com a cultura nacional torna-se pertinente no contexto da Gesto de Recursos Humanos, principalmente no que se refere a esse processo de anlise do ambiente, afim de implementar modelos de gesto eficazes. Muitas vezes, os modelos de gesto, no mundo gerencial, so importados sem qualquer filtro e implementados em outros pases que no o de origem. H de se considerar que esses modelos, concebidos numa cultura particular, so carregados de pressupostos e valores culturais caractersticos daquele local. Import-los sem considerar a realidade local torna-se, portanto, um risco: a

organizao poder importar modelos de gesto que fatalmente fracassaro ou sero tmidos em seus resultados, por no terem respaldo em alguns traos bsicos da cultura

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brasileira.

Esse alerta foi dado por BARROS e PRATES (1996:14) ao apontarem seus

objetivos no estudo do estilo brasileiro de administrar: (...) oferecer elementos e parmetros culturais brasileiros que possam ser considerados pelos dirigentes nacionais em decises de implantao de modernas formas de gerenciamento criadas em outros pases e pelos dirigentes de multinacionais de outros pases, para se adequarem com maior conscincia nossa cultura e obterem melhores resultados em sua ao gerencial. Tambm se justifica o estudo dos traos brasileiros na cultura organizacional em Psicologia Social das organizaes quando se considera que o sucesso no depende apenas de mudanas nas estruturas da organizao, mas nas mudanas das atitudes e percepes das pessoas que compem a mesma. Uma vez que valores, crenas, formas de agir e pensar

so variveis de uma cultura para outra, se h o objetivo de uma mudana efetiva, h de se centrar em pressupostos bsicos dessa cultura organizacional, entendendo suas origens e razes. O que se pretende, portanto, ir alm da viso da empresa como pura e

simplesmente uma unidade econmica ou organizacional: (...) a empresa, alm de ser vista como uma unidade econmica, em sua funo empreendedora e produtiva, deve ser entendida tambm como uma unidade sociocultural, palco de fenmenos de socializao e de aculturamento. (BARROS e PRATES, 1996:14)

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Definindo Cultura Objetivo: definir a palavra cultura, a fim de subsidiar o entendimento da unidade seguinte. A fim de delimitar o conceito de cultura organizacional, torna-se necessrio, primariamente, trazer algumas definies do que seja cultura. O termo derivado do latim, do verbo colere, que significa cultivar. No princpio, era utilizado no contexto de cultivo da terra, mas, posteriormente, estabelecida a relao anmica com a natureza para compreenso de mundo, veio a trazer em si um significado que abarcasse tambm os padres de comportamento e relacionamento humanos. Desse modo, tudo o que fizesse aluso a normas, regras e contedos sociais cultivados pelo homem, era designado cultura, e tido como essencial para a vida em comum (DAMATTA,1986:123). Para esse autor, cultura a maneira de viver total de um grupo, sociedade, pas ou pessoa. (...) um mapa, um receiturio, um cdigo atravs do qual as pessoas de um dado grupo pensam, classificam, estudam e modificam o mundo e a si mesmos. justamente porque compartilham parcelas importantes deste cdigo [o da cultura] que um conjunto de indivduos com interesses e capacidades distintas e at mesmo opostas transforma-se num grupo onde podem viver juntos, sentindo-se parte da mesma totalidade. GEERTZ (1989) traz em sua definio de cultura algumas idias semelhantes s de DAMATTA, no aspecto que se refere capacidade desta modificar o homem em suas relaes. Para ele, a cultura definida em termos de um sistema simblico:

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(...) padro de significados transmitido historicamente, incorporado em smbolos, um sistema de concepes expressas em formas simblicas por meio das quais os homens se comunicam, perpetuam e desenvolvem seu conhecimento em relao vida. (GEERTZ, 1989:103). Esse aspecto dinmico da cultura tambm apontado por BARROS e PRATES: (...) a cultura o resultado de uma inveno social, ou seja, uma estrutura de significados socialmente estabelecida, e traz, pois, o germe, se no da negao, pelo menos de sua transformao, dando-lhe a possibilidade de mudana ao longo dos tempos. (BARROS e PRATES, 1996:16) O surgimento do termo se deu na antropologia social, a propsito dos estudos envolvendo as sociedades primitivas e seus modos de vida diferenciados. A palavra era utilizada a fim de representar esses diversos modos que eram repassados, gerao ps gerao. O conceito veio a se estender ao contexto organizacional posteriormente, trazendo consigo um complemento, e referenciado como cultura organizacional, outro termo de amplas definies, algumas delas apresentadas no prximo tpico.

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Conceituando Cultura Organizacional Objetivo: definir cultura organizacional, a partir dos conceitos / cotextualizao apresentados nas duas unidades anteriores. O motivo pelo qual o comportamento organizacional foi estudado no campo das culturas se deve, provavelmente, ao fato das organizaes serem um importante fenmeno social (MORGAN, 1996). Para ROBBINS (2004), a associao entre cultura e organizaes relativamente recente, dado que h cerca de vinte anos as organizaes eram tidas como instrumentos racionais de controle. O estudo das organizaes contemplado nas cincias da Psicologia Geral, Sociologia, Psicologia Social, Antropologia e Poltica, segundo ROBBINS (2004). Nessa concepo, a Cultura Organizacional refere-se a um conjunto de caractersticas valorizadas pela organizao, que formam um sistema de significado compartilhado pelos membros que distingue uma organizao de outras. ROBBINS (2004:240), didaticamente, faz essa ponte entre cultura e cultura organizacional: Da mesma forma que as culturas tribais possuem totens e tabus que ditam a maneira correta de os indivduos se comportarem diante dos conterrneos e estrangeiros, as organizaes tm culturas que governam o comportamento de seus membros. O autor faz ainda um paralelo entre pessoas e organizaes, afirmando que de forma similar, ambos os grupos possuem personalidade, podendo esta ser rgida, flexvel, amigvel e apoiadora, inovadora ou conservadora. A individualizao da organizao, de forma a adquirir vida prpria, se d, para o autor, independente do seu fundador ou membros, constituindo o que ele chamou de institucionalizao. E nesse ponto que ela passa a ter

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em si mesma, e no nos seus produtos ou servios, um sentido e, portanto, uma cultura que a define e transforma. A cultura organizacional , portanto, derivada de uma percepo comum. No entanto, h diversas percepes num mesmo contexto, dada a diversidade dos membros da organizao. ROBBINS (2004) afirma que aqui que se diferenciam os conceitos de cultura dominante e subculturas. A cultura dominante seria aquela que expressa os valores

essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao (p.242); j as subculturas podem ser definidas por designaes de departamentos e por separao geogrfica. Mesmo com subculturas especficas, os valores essenciais so mantidos por toda a organizao, no que se chama por cultura dominante. Uma outra definio apontada pelo autor a de cultura forte versus cultura fraca. A cultura forte seria aquela que tem maior impacto sobre o comportamento dos funcionrios, exercendo, portanto, maior influncia sobre os membros, e gerando um comprometimento entre eles: Em uma cultura forte, os valores essenciais da organizao so intensamente acatados e compartilhados. Quanto mais membros os aceitarem e quanto

maior o comprometimento com eles, mais forte ser a cultura.(...) A unanimidade de propsitos gera coeso, lealdade e comprometimento organizacional. (ROBBINS, 2004:242)

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Diferenciando Cultura de Clima Organizacional Objetivo: estabelecer as diferenas e relaes entre cultura e clima organizacional, enfatizando o carter varivel do segundo. Um grande equvoco, bastante comum, utilizar os termos cultura organizacional e clima organizacional como sinnimos. Pode-se dizer que entre os dois termos h uma relao de causalidade: a cultura causa e clima conseqncia (LUZ, 2003:20). Eles so

fenmenos complementares. O autor afirma ainda que, enquanto o clima um fenmeno temporal, a cultura decorre de prticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo. O clima pode por analogia ser comparado ao clima geogrfico. Refere-se s condies atmosfricas do espao psicossocial e que afetam os membros do grupos durante o tempo em que nele permanecem. Em qualquer grupo, da mesma forma que as condies meteorolgicas, podem ser observados condies variveis de calor humano, tenso, movimento, equilbrio, restries, alegria, insegurana, crises. Estas condies em conjunto, formam a atmosfera, responsvel pelo que os membros do grupo sentem a respeito da organizao. Como bem define FEIJ (2003), o clima mede o quanto as expectativas das pessoas, no que concerne forma desejada de se relacionar na organizao, esto sendo supridas. Por outro lado, a cultura organizacional est relacionada s expectativas da organizao em si, da vida organizacional. Pode-se dizer, portanto, que o clima resultante das variveis culturais. Se ocorre mudana organizacional, conseqentemente h alterao do clima. Assim, existe uma relao

dinmica, simultnea e sistmica entre os dois fenmenos, tecendo a complexa rede que forma a organizao.

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Elementos que compem a Cultura Organizacional Objetivo: apresentar os elementos componentes da cultura organizacional em diferentes autores. A composio da cultura de uma organizao se d, para ROBBINS (2004:240), a partir de sete caractersticas bsicas, medidas por gradaes: Inovao e capacidade de assumir riscos: o o grau com que os empregados so encorajados a ser inovadores e assumir riscos. Ateno ao detalhe: o o grau que se espera de cada empregado em relao preciso, anlise e ateno ao detalhe. Orientao para resultados: o o grau com que a administrao prioriza resultados, em vez de tcnicas e processos usados para atingi-los. Orientao para pessoas: o o grau com que as decises gerenciais levam em considerao o efeito das conseqncias das decises sobre as pessoas na organizao. Orientao para equipes: o o grau com que o trabalho organizado em equipes em lugar de indivduos.

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Agressividade: o o grau com que as pessoas so agressivas e competitivas em vez de complacentes ou descuidadas.

Estabilidade: o o grau com que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo, em contraste com o crescimento.

J para MAXIMIANO (citado por BARONE, 2003), essa composio da cultura organizacional est estruturada num conjunto de crenas, valores e preceitos, cerimnias e rituais e smbolos, como descreve a Figura 2:
CULTURA ORGANIZACIONAL

Crenas, Valores e Preconceitos

Cerimnias e Rituais

Smbolos

Figura 1 O conceito de Cultura Organizacional Fonte: MAXIMIANO, citado por BARONE (2003) medida que um grupo organizacional resolve seus conflitos e tm suas tomadas de decises, ocorre o que SCHEIN (1992) chama de adaptao externa e integrao interna. Assim, os resultados considerados vlidos e efetivos so perpetuados e adotados como integrantes da cultura dessa organizao, como o meio correto de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.

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Esse autor define uma srie de elementos como constituintes da cultura organizacional, sendo os mais importantes os valores; as crenas; os ritos; os mitos; os tabus; os heris; as normas; e a comunicao formal e informal, descritos a seguir: Valores: o so o ncleo da cultura da organizao, e constituem-se nos pressupostos bsicos que a formam. Crenas: o so constitudas por tudo aquilo que os membros da organizao tm como verdadeiro, ou seja, so as verdades adotadas pela organizao, e acabam por ser absorvidas de tal forma que se tornem inquestionveis. Ritos: o so a expresso, por meio de atividades planejadas, da prpria cultura da organizao, tornando-a mais tangvel e perceptvel. Os mais comuns so os de integrao; os de passagem; os de degradao; os de reduo de conflitos; de renovao e de reforo.

Mitos: o referem-se a estrias contadas e difundidas por meio dos membros da organizao, criadas sem fundamentao em fatos e compartilhadas no dia-adia, perpetuando a cultura organizacional por meio do reforo de certos valores e crenas.

Tabus: o constituem o proibido ou intocvel das organizaes, e objetivam conscientizar seus membros do que aceito, de forma disciplinar e inquestionvel.
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Heris: o referem-se quelas pessoas que so o prprio retrato da organizao, de forma a verdadeiramente vestir a camisa dos valores organizacionais. Tm como funo trazer tona a idia de que o sucesso atingvel e humano, por meio de seu comportamento exemplar e modelo, fornecendo assim padres para desempenho, bem como representar a organizao externamente, preservando suas caractersticas especiais e, inclusive, servir de motivao para os demais membros.

Normas: o so os modos de agir, em termos de regras e padres, mesmo quando no escritas, e que indicam tudo aquilo que esperado, aceito ou apoiado pelo grupo como um todo.

Comunicao formal: o trata-se do que expresso, por meio de regras, de forma clara e padronizada, como interao social sistemtica entre a organizao e os ambientes externo e interno.

Comunicao informal: o refere-se troca de mensagens espontnea, livre de regras e assistemtica entre os membros da organizao.

Atividade Trabalho Considerando as classificaes aqui propostas, elabore uma listagem dos elementos constituintes da cultura de uma organizao por voc conhecida (de preferncia seu local de trabalho), citando exemplos de cada um deles.

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Categorias da Cultura da Organizao Objetivo: apresentar as categorias propostas por Schein, referentes cultura organizacional. Ainda segundo SCHEIN (1992), a cultura de uma organizao tm como categorias as regularidades comportamentais, as normas do grupo, os valores expostos, a filosofia, suas regras, um clima, habilidades incorporadas, hbitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingsticos e metforas ou smbolos integrativos: Regularidades comportamentais: o So aquelas observveis quando da interao de seus membros, e podem ser percebidas por meio da linguagem, das tradies e costumes, bem como por meio dos rituais empregados. Normas do grupo: o So padres e valores implcitos que regulam os procedimentos dos membros integrantes da cultura da organizao. Valores expostos: o Referem-se s regras explcitas e declaradas, de forma pblica, concernente aos princpios e valores norteadores das aes da organizao. Filosofia formal: o Trata-se das idias e princpios polticos que definem as aes do grupo em relao aos acionistas e clientes.

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Regras do jogo: o So o contedo implcito das normas e padres de comportamento, tidos como macetes ou manias tpicas da organizao, sem as quais nenhum novo membro integrado.

Clima: o Refere-se a um sentimento ou sensao percebida quando da interao entre membros, clientes ou quaisquer indivduos em contato com a mesma.

Habilidades incorporadas: o So modos de realizar as operaes comuns no dia-a-dia da empresa, habilidades essas que no necessariamente se encontram descritas formalmente, mas que so passadas de uma gerao a outra no decorrer da existncia da organizao.

Hbitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingsticos: o Referem-se s estruturas cognitivas necessrias socializao interna, aprendidas e compartilhadas, de forma a guiar percepes, pensamentos e linguagem empregados.

Metforas ou smbolos integrativos: o So a expresso da organizao, incorporadas nos espaos fsicos, inclusive layout interno e externo, que transmitem os valores e ideais que caracterizam a organizao.

A Cultura Organizacional, portanto, integra rituais, clima, valores, normas, padres, linguagem e comportamentos que so compartilhados e difundidos, de forma a definir o que a organizao, qual sua histria e qual seu objetivo.

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Nacionalidade e Cultura Organizacional Objetivo: estabelecer relaes entre os aspectos da cultura nacional e seus reflexos nas organizaes. A relevncia da nacionalidade na questo da cultura organizacional foi estudada por HOFSTEDE (1991) a ponto do autor classifica-la num dos vrios nveis de cultura que definiu: o nacional propriamente dito, o regional, de gnero, de gerao, classe social e corporativo. Para ele, esses nveis esto presentes em diferentes graus nas pessoas: embora cada pessoa pertena a um nmero de diferentes grupos e categorias de indivduos ao mesmo tempo, as pessoas inevitavelmente carregam vrias camadas de programao mental consigo, correspondente a diferentes nveis de cultura. (HOFSTEDE, 1991:10) Em primeiro lugar, o autor define o nvel nacional, em que a cultura pode ser percebida de acordo com o pas de residncia ou origem do indivduo. Um outro nvel o de afiliao regional, que pode ser considerada nas dimenses tica, religiosa, ou mesmo lingstica. As pessoas tambm se diferenciam no nvel de gnero, e aqui esse nvel tratado no se referindo somente a sexo masculino ou feminino, mas todas as possibilidades da advindas. Hofstede define ainda o nvel de gerao, que ilustra as diferenas entre pais, filhos, avs; o de classe social, intimamente relacionado a oportunidades educacionais e ocupao profissional, mas no necessariamente determinado por essas; e, por fim, o nvel organizacional ou corporativo, em que se analisa como a cultura se manifesta em termos de socializao no ambiente de trabalho na organizao. O que ocorre que todos esses nveis se superpem e se interrelacionam, formando uma rede dinmica e complexa, e influenciam os indivduos em suas relaes. Mas o autor d nfase ao nvel nacional, ressaltando que a nacionalidade, tal qual figura num passaporte, deve ser utilizada num estudo sobre diferenas culturais. (HOFSTEDE, 1991:12)
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A questo da classificao dos nveis em Hofstede se relaciona ao conceito que o autor tem de cultura. Para ele, o termo tem o sentido de programao da mentalidade coletiva, que distingue uns dos outros os membros de diferentes categorias de populao. Categorias, nesse sentido, seriam os diferentes nveis anteriormente citados.

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Valores que caracterizam uma cultura nacional Objetivo: apresentar os valores que caracterizam a cultura nacional e seus reflexos nas organizaes. Considerando serem os valores os que mais caracterizam uma cultura nacional, HOFSTEDE cita os mais relevantes deles como sendo o grau de distncia hierrquica, individualismo, masculinidade e fuga insegurana. Distncia Hierrquica: o Refere-se distribuio de poder; o grau de distncia hierrquica indica o quanto as pessoas aceitam a desigualdade nessa distribuio. Individualismo ou Coletivismo: o Expressa at que ponto os comportamentos so voltados para o indivduo fechado em si mesmo e em sua famlia, ou em valores coletivos, de comportamento social voltado solidariedade. Indica o grau de interdependncia entre os membros de uma cultura. Masculinidade ou Feminilidade: o A masculinidade representa preferncia por sucesso material, competitividade, agressividade, desempenho; j a feminilidade a preferncia por qualidade de vida, relaes humanas, dedicao e solidariedade. Fuga insegurana: o Corresponde busca por situaes mais estruturadas, em detrimento a questes relativas incerteza e ambigidade sociais.
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fato que h traos da cultura brasileira que se refletem nas organizaes, no modo de gerilas, de conduzi-las: (...) as aes administrativas tm um contorno cultural que as influencia a ponto de poder caracterizar-se um estilo de conduzir as organizaes brasileiras. (BARROS e PRATES, 1996:23)

Voc acha que as organizaes brasileiras possuem particularidades administrativas que as diferem das demais? Positivas ou negativas? Como lidar com elas diante de estrangeiros?

Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.

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Cultura Organizacional brasileira Objetivo: apresentar de que forma se refletem os traos da cultura nacional brasileira nas organizaes do pas. Em primeiro lugar, quanto aos valores, principalmente no que se refere distncia hierrquica, HOFSTEDE (1997) afirma que o Brasil o 14 colocado, dentre os pases por ele estudados, na medida do grau de desigualdade entre diferentes nveis de poder. Para o autor, a causa dessa grande distncia hierrquica est na prpria histria do pas, sendo muito comum nos pases de origem latina, pelo fato de terem sofrido colonizao portuguesa e espanhola que, por sua vez, foram mantidos sob forte domnio centralizador do imprio romano. Na mesma pesquisa, o autor detectou um alto grau de coletivismo no Brasil. Esse fato pode estar ligado ao familismo; o conceito aponta para a idia de que na famlia que se deposita confiana, e pode ser exemplificado pela tradio dos compadres e comadres, uma tentativa de familiarizao dos que no so da mesma famlia. Uma outra caracterstica forte da cultura organizacional no Brasil o feminismo. As

organizaes prezam por valores de solidariedade, dedicao, relaes humanas e qualidade de vida. Isso tambm pode ser demonstrado pela fama do pas com relao sua cordialidade. DAMATTA (1991) foi um dos tericos que mais estudou as caractersticas culturais brasileiras. O autor aponta que, no Brasil, h uma viso poltica da organizao. As

relaes pessoais, portanto, so de fundamental importncia no pas. O dito popular fio de bigode, tido como garantia em negcios, evidencia esse fato. chamado personalismo. Ainda segundo o mesmo autor, numa outra obra (1986), h a evidncia de uma lgica relacional operante na cultura do Brasil:
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A lgica comum que utilizamos relacional: no pensamos de forma absoluta, mas muitas vezes relativa (o que na poltica aparece com o nome de negociao e conciliao) que aparece sob uma certa nsia de criar personagens intermedirios, gente que pode permitir a conciliao de tudo com tudo o que a sociedade mantm irremediavelmente dividido por um movimento inconsciente. (DAMATTA, 1986:119). A lgica relacional evidencia, portanto, uma certa preferncia pelo intermedirio, em balanceamento. DAMATTA exemplifica o fato por meio da culinria, em que h uma mistura de extremos bastante comum, que resulta num intermedirio interessante: Mas qual a comida brasileira bsica? Certamente que se trata do feijo-comarroz, essa comida que at mesmo usada como metfora para a rotina do mundo dirio (...) e que comido como se come um cozido: misturando-se as duas pores em um s prato (...) de tal modo que o feijo, que preto, deixa de ser preto, e o arroz, que branco, deixa de ser branco. A sntese uma papa ou piro (...) construindo algo como um ser intermedirio, desses que a sociedade brasileira admira e valoriza positivamente. (DAMATTA, 1986:56). O dito jeitinho brasileiro tambm foi descrito por DAMATTA como um exemplo prtico da flexibilidade tpica da cultura do pas. A comparao feita entre outros pases, Ele diz que nos Estados Unidos, na

exemplificando a inexistncia de tal caracterstica.

Frana e Inglaterra as regras so obedecidas ou no existem (1986:98). J no Brasil, essas regras, e at mesmo leis e instrues, existem como verdadeiros desafios a serem burlados, por meio do personalismo, dos relacionamentos, da astcia e da negociao. O prprio trabalho, como atividade-mor das organizaes, tido, para o brasileiro, como martirizante, segundo DAMATTA (1986). ... o famoso batente, nome j indicativo de um obstculo que temos que cruzar (...) trabalho que nosso sistema concebido como castigo. E o nome diz tudo, pois a palavra deriva do latim tripaliare, que significa castigar com um tripaliu,

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instrumento que na Roma antiga, era um objeto de tortura, consistindo numa espcie de canga usada para suplicar escravos. (DAMATTA, 1986:31). Tambm AMADO VINAGRE e BRASIL (1991, citados por HICKSON E PUBH, 1995) definem traos caractersticos do perfil do modo brasileiro de administrar. Segundo esses autores, a viso imediatista, voltada para resultados a curto prazo, em contexto de resoluo de crises. Essa viso denuncia uma deficincia no planejamento estratgico, em que se pode prever algumas possveis situaes e, de antemo, se preparar para elas. Os autores

reafirmam o que HOFSTEDE j havia descrito: a distncia hierrquica enorme, havendo baixa integrao entre os nveis. Considerando a m distribuio hierrquica, uma outra abordagem traz a idia de que as organizaes brasileiras, em termos de cultura organizacional, precisam ser analisadas a partir de subsistemas de lderes, institucional, pessoal e dos liderados. Assim, BARROS e PRATES (1996) tecem sua teoria do sistema de ao cultural brasileiro. Os autores alertam que importante ressaltar que esses subsistemas so dinmicos: ora se est na posio de lder, ora na de liderados; h momentos em que se atua de forma impessoal, e outros em que se age de forma pessoal. O sistema existe na interao desses: so as estratgias de articulao dos elementos desta estrutura cultural que sustentam a operacionalizao do sistema, garantindo a sua ao. (p.28) Em suas definies, aparecem os resultados das intersees entre os subsistemas: a concentrao de poder, a postura de espectador, o personalismo, e a tendncia de evitar conflito. Alm disso, existe uma articulao por detrs desses subsistemas, os chamados traos culturais especiais, que tm o objetivo de manter o sistema cultural vigente. Por outro lado, so exatamente esses traos que precisam ser trabalhados, quando se quer uma mudana cultural: o paternalismo, a lealdade, o formalismo e a flexibilidade (BARROS e PRATES, 1996). O sistema de ao cultural brasileiro, ento, composto pela combinao desses dois conjuntos: dos subsistemas e suas interaes, ou seja, os traos culturais especiais, e pode ser descrito pela Figura 5:

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Formalismo

Lderes

Concentrao do poder

Personalismo

Paternalismo

Formal

Lealdade pessoal

Impunidade

Pessoal

Liderados Flexibilidade

Postura de espectador

Evitar conflito

Figura 4 Sistema de ao cultural brasileiro Fonte: CALDAS e MOTTA, 1997.

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Subsistema de lderes: concentrao de poder, personalismo e paternalismo Objetivo: detalhar o subsistema de lderes, parte constituinte do sistema de ao cultural brasileiro. BARROS e PRATES (1996) destacam que o subsistema de lderes caracterizado pelos traos de concentrao de poder, personalismo e paternalismo: Concentrao de poder: o Expressa em ditados populares como voc sabe com quem est falando? ou manda quem pode, obedece quem tem juzo. Esse trao evidencia uma estrutura fortemente hiearquizada, permeada pelo autoritarismo. Personalismo: o As relaes organizacionais se do em nvel pessoal, na rede de relacionamentos entre amigos e parentes. Aqui cabe o exemplo da utilizao do termo cidado, que tem conotao negativa no pas, sendo utilizado para descrever um indivduo em situao de inferioridade ou desvantajosa (o cidado vai ter que aguardar). Paternalismo: o Originado na histria da colonizao do pas, em que h tambm a concentrao de poder aliada ao personalismo. O paternalismo, ento, gera tanto o

patriarcalismo quanto o patrimonialismo. Por patriarca, entende-se um detentor do poder, a quem todos obedecem. Por patrimonialismo, entende-se a extenso dos bens pblicos ao uso domstico, pessoal e familiar.

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J o subsistema institucional permeado pelas relaes de postura de espectador, formalismo e impunidade. Postura de expectador: o Formada na relao entre concentrao de poder e paternalismo. Assim, diante desses traos, o brasileiro toma uma postura de mutismo, baixa conscincia crtica, baixa iniciativa e capacidades de realizao e autodeterminao. A posio ficar na expectativa, com tendncia a transferir responsabilidades sobre dificuldades de liderana. Esse trao pode ser evidenciado com a mxima deixe como est para ver como que fica. Formalismo: o Expresso pela aceitao tcita de normas e regras em paralelo a um comportamento de quebra das mesmas. Trata-se de uma prtica que prima pela distncia entre o direito e o fato, e que pode ser percebida pelos ditos fazer vista grossa e quebrar o galho, por exemplo. Impunidade: o H o que os autores denominam inverso, ou seja, ao invs de premiao das condutas ticas, h um mutismo diante de comportamentos dignos de punio.

Por sua vez, o subsistema pessoal tem como base o personalismo (j descrito), a lealdade pessoal e a evitao de conflito: Lealdade pessoal: o Refere-se a uma supervalorizao em nvel pessoal, em detrimento s obrigaes e responsabilidades formais.

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Evitar conflito: o Tendncia comportamental descrita como existente em situao de desigualdade de poder. Os resultados so alienao, baixa motivao e passividade, e o conflito levado s relaes de intermediao para soluo (triangulao).

Os traos vistos no subsistema de liderados so a postura de espectador, a evitao de conflitos (traos j descritos) e a flexibilidade. Esta ltima pode ser analisada sob o enfoque da adaptabilidade e da criatividade. Adaptabilidade: o Trata-se do comportamento diante da restrio, ou seja, a capacidade de enfrentar novas situaes num contexto delimitado. Decorre das regras e normas do

subsistema institucional em confronto com o formalismo e a lealdade. Criatividade: o Ocorre em situaes em que necessrio inovao. Da, a flexibilidade se d de forma criativa. Um outro estudo, realizado por BARBOSA (citada por KIRSCHNER e GOMES, 1999), traz os resultados da anlise do servio pblico brasileiro. A autora se refere meritocracia e avaliao de desempenho, no contexto das organizaes brasileiras. A autora descreve o ingresso e a movimentao interna no servio pblico, e afirma que esses so baseados num sistema de mritos que esbarra na desqualificao dos critrios de avaliao, em razo das relaes pessoais. A base para essa avaliao no est em critrios de talento e

desempenho, mas em redes sociais descontextualizadas de critrio subjetivo. O sistema de ao cultural brasileiro , na verdade, um estilo de ser, uma construo nacional oriunda da prpria histria do pas, e se reflete nas organizaes, por meio da cultura organizacional, formando o estilo brasileiro de administrar.

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Atividade Dissertativa 2 Disserte acerca do estilo brasileiro de administrar.

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Motivao Objetivo: apresentar o conceito do tema Motivao em diversos autores. Desde a dcada de 40, surgiram inmeros conceitos ligados ao tema motivacional. Dentre as principais teorias, pode-se citar a dos instintos, da necessidade ou impulso geral de atualizao do organismo (Maslow), psicodinmica (Freud), da afetividade (Young, Peak, Duffy), da reduo da tenso, das necessidades aprendidas (McClelland), da integrao (Horney), da contradio (Fromm), do equilbrio, da auto-realizao, etc. Para nosso contexto de Psicologia Social das Organizaes, traremos como foco a definio de que ilustra a motivao como presso interna surgida diante de necessidades, impulsionando o organismo ao, ou guiando o organismo manuteno de sua conduta at que sua meta seja atingida. Assim, trata-se de um processo cclico. A motivao tambm denominada estmulo interno, necessidade ou impulso. Os motivos, segundo SOTO (2005), so ocultos, recorrentes e variveis; assim, importante considerar seu estudo porque, ao entender o comportamento e prev-lo, podemos agir no sentido de mud-lo. No esquema clssico das necessidades, a motivao surge como forma de suprir uma falta. Existe uma necessidade que gera uma tenso; o indivduo, diante dela, busca meios de aliviar sua tenso e, para tanto, escolhe sua conduta; e o ciclo se repete:

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Necessidade no satisfeita Tenso Vontade Reduo da tenso Comportament o de busca sim Necessidade satisfeita? no Figura 5 Esquema motivacional

Frustrao

As necessidades podem possuir nveis diferentes. Para Maslow (citado por SOTO, 2005), elas esto caracterizadas dentro de uma hierarquia, como uma pirmide, partindo das mais bsicas e elementares s mais sofisticadas e elaboradas.

AUTOREALIZAO ESTIMA ASSOCIAO SEGURANA FISIOLGICAS

Figura 6 Hierarquia das necessidades de Maslow


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Para o autor, h pelo menos quatro pressupostos bsicos diante da hierarquia de necessidades: Uma necessidade satisfeita no fator motivacional; ao ser satisfeita, surge outra em seu lugar; Vrias necessidades ocorrem ao mesmo tempo num mesmo organismo; Em geral, as necessidades de nvel inferior precisam ser satisfeitas em um primeiro momento, e s depois as de nvel superior; H muito mais meios de se atingir as necessidades de nvel superior que as de nvel inferior. A par desses pressupostos, o administrador deve considerar que, ao lidar com o comportamento organizacional, deve estar atendo a atender, simultaneamente, mais de uma necessidade, e revisar constantemente o que motiva seus funcionrios.

Que tipo de aes organizacionais (por parte de lderes e liderados) podem despertar a motivao pessoal para o trabalho?

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Liderana Objetivo: apresentar o conceito do tema Liderana em diversos autores. A liderana outro tema que se relaciona aplicabilidade da Psicologia Social das Organizaes. Dentre os mais citados estudos esto os de McGregor e as teorias X e Y, Fiedler e o modelo de contingncia, Vroom e a liderana participativa, Hersey e Blanchard e o modelo de liderana situacional, House e o modelo de liderana trajetria-meta, e os conteporneos liderana carismtica, liderana transacional e transformacional. Como nos estudos de motivao, no nos deteremos em teorias isoladamente. Vamos

destacar destacar os conceitos em liderana que mais se relacionam aos objetivos de nosso mdulo.

Antes disso, assista ao vdeo Sapateado e estabelea relaes entre liderana, motivao e trabalho em equipe. http://www.youtube.com/watch?v=sXfyU5PRitQ

Para ROBBINS (2004), liderana a habilidade para influir em um grupo de conseguir a realizao de metas. SOTO (2005), no entanto, nos adverte da confuso notvel na pesquisa sobre liderana, devido existncia de trs perspectivas: Metaliderana: vincula os indivduos com o ambiente por intermdio da viso de lder, liberando energia e criando seguidores e entusiastas;

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Macroliderana: influi nos indivduos vinculando-os com a organizao, definindo posies, propsitos e comprometimento;

Microliderana: centra a ateno no estilo de liderana, para gerar uma atmosfera de trabalho eficaz e conseguir que as coisas sejam feitas mediante o ajuste do estilo de cada um s dimenses da tarefa e ao comportamento da organizao.

A par das diferentes perspectivas, h de se considerar ainda diferentes abordagens de teorias sobre liderana; o caminho tomado foi assim traado: De incio, o surgimento da Teoria dos traos de liderana, que definia que h caractersticas especficas ou traos universais de personalidade nos lderes; Posteriormente, vieram as Teorias do comportamento, que definiam a liderana em funo das condutas; Em um outro momento, surgem as Teorias dos modelos de contingncia, que buscavam explicar o que foi inadequado nas teorias anteriores; Por fim, h uma volta teoria dos traos em combinao com os comportamentos, considerando a liderana tanto como um estilo quanto um fundo ou substncia. Hoje em dia, as teorias mais contemporneas acerca da liderana so as de liderana carismtica, liderana transacional e transformacional. A Liderana carismtica aquela cujos seguidores estabelecem condies de habilidades hericas ou extraordinrias liderana quando observam certos comportamentos; Na liderana transacional, h a perspectiva dos lderes que guiam ou motivam seus seguidores na direo de metas estabelecidas mediante o esclarecimento dos requisitos de papis e tarefas; Na abordagem da liderana transformacional, a idia que se tenham lderes que proporcionem uma considerao individualizada e estmulo intelectual, com carisma.

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Nas relaes organizacionais, a confiana pode estar baseada em trs fatores: na intimidao, no conhecimento e na identificao. Para ROBBINS (2004), a fim de construir relaes positivas de confiana, preciso manter-se aberto, ser justo, expor sentimentos, dizer a verdade, demonstrar consistncia, cumprir promessas, manter sigilo sobre confidncias e demonstrar competncia. Com base nesta postura, um lder efetivamente capaz de conquistar a confiana de seus seguidores.

Como instaurar a confiana entre lderes e liderados? colaborar para o alcance dessa meta?

Que tipo de atitudes podem

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A prtica avaliativa nas organizaes Objetivo: Demonstrar a aplicabilidade da prtica avaliativa e o porqu de utiliza-la nas organizaes. Existe um objetivo primordial, ao se estudar o comportamento organizacional, que est intimamente ligado ao comportamento humano em si. Para ROBBINS (2004:5), esse

objetivo se resume a ajudar os administradores a explicar, prever e controlar o comportamento humano. A prtica da explicao, previso e controle do comportamento humano tem sido originada da avaliao. organizacional. Para LUCENA (1992), avaliar se d em duas perspectivas: anlise por avaliao de desempenho e habilidades profissionais / comportamentais x anlise por meio da gesto do conhecimento e gesto por competncias: No primeiro caso, 21 fatores expressam a prtica avaliativa por desempenho e habilidades, sendo eles: tomada de deciso, planejamento, liderana, negociao, gerncia de pessoal, atuao em situaes de conflito, organizao do trabalho, acompanhamento e controle, senso de custo, comunicao, conhecimento do trabalho, adaptabilidade, esprito de equipe, criatividade, iniciativa, capacidade de realizao, autodesenvolvimento, relacionamento interpessoal, pontualidade, assiduidade, uso de equipamentos de segurana. No segundo caso, no h fatores explcitos, mas dimenses que propiciam uma alterao cultural a partir de constantes anlises crticas da realidade organizacional, num paradigma de avaliao emancipatria, de criao coletiva. da avaliao que pode surgir mudana e transformao da realidade

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Para que avaliar? RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003) afirma que por meio do questionamento do estado atual da organizao e do estado desejvel que se promove a mudana. Assim, para avaliar esses estados, necessrio, primeiramente, ter o

conhecimento dos aspectos culturais da organizao, dos seus valores, crenas e normas. LAINO e RODRIGUEZ (2003) concordam com esse autor. Para eles, necessrio que seja identificada a cultura dos colaboradores da organizao, no que se refere aos valores e certezas compartilhados.

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Mudana Organizacional Objetivo: demonstrar que implicaes a mudana traz para o contexto organizacional (resistncias, quebra de paradigmas, realinhamento, etc.) BARROS e PRATES (1996) esclarecem que, no processo da transformao cultural, pode haver evoluo ou mudana. Na evoluo, os valores do conjunto social so

operacionalizados de modo diferente; j na mudana, h alterao do ncleo dos valores e aqui se fala em cultura organizacional. A mudana de uma cultura, para SCHEIN (1992), at possvel, mas somente ocorre quando valores so trazidos de fora da cultura original.

Antes de iniciar seus estudos desta unidade, assista ao vdeo Quem mexeu no meu queijo e reflita acerca da temtica proposta. http://video.google.com/videoplay?docid=-4882765731044726229

Exemplos do que foi visto em vdeo so a insero de novos profissionais, principalmente lideranas, ou quando h novos decretos. Mas ainda assim h ressalvas: esses novos valores s se transformaro em crenas a partir do momento em que os membros perceberem seus efeitos por meio de resultados desejados. E aqui que o autor enfatiza o papel dos lderes na influncia dessa mudana: so eles que tm a tarefa de dar essa visibilidade dos resultados alcanados, por meio de seu poder
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legitimado.

atravs do comportamento do lder que o padro de comportamento

espelhado a todos os outros membros, bem como de sua influncia. A influncia do lder sobre os liderados ocorre no nvel dos artefatos; quando h valores e crenas que so adotados pelo grupo de fora para dentro, h o que SCHEIN (1992) chama de modelagem da cultura. O autor ainda toma o cuidado de afirmar que, apesar da liderana exercer forte influncia sobre o processo de mudana organizacional, esta no est nas mos de um pequeno grupo somente. Os indivduos, mesmo que fora da liderana, podem promover movimentos de mudana por meio do compartilhamento de idias. Nas convices de RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003), a mudana da cultura requer um desprendimento de pontos de referncia muitas vezes j enraizados e, assim, torna-se uma tarefa muito difcil. No entanto, para ele, possvel: Realinhar a cultura da organizao o Por meio da colocao de novos valores, que so inseridos de forma a atingir novos estgios; Identificar a presena de valores e crenas adormecidos o Dar maior importncia e significao a valores ou crenas no mais praticados ou explcitos na organizao; o Promover um resgate dos mesmos; O realinhamento, para o autor, algo que varia em sua intensidade e grau de consistncia, apresentando-se em trs formas distintas: pode haver um grau de consistncia grande, alinhado a uma mudana planejada pequena; pode haver um grau de consistncia pequeno, com uma mudana planejada grande; ou ainda um grau de consistncia nulo num ideal de mudana muito grande, conforme a figura a seguir:

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Figura 7 Intensidade da Mudana Organizacional Fonte: RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003) Primeiro caso: o O EA serve de base para se atingir o ED. H uma rea comum, que o autor chama de GC. Aqui, o grau de consistncia est na interseo entre o estado atual e o estado desejado, ou seja, os valores, crenas, normas e outros agregados esto muito prximos do que j existe na organizao. Assim, o resultado ser uma pequena mudana organizacional; Segundo caso: o O GC menor; j o ED se torna maior que o EA, ou seja, a intensidade dos novos aspectos culturais alta. Nesse caso, a probabilidade de sucesso diminui.
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Terceiro caso: O GC nulo e a intensidade dos novos aspectos culturais grande. No h interseo entre o ED e o EA, o que faz com que a probabilidade de sucesso seja mnima.

Quando se objetiva mudar, h foras por detrs desse propsito que impulsionam a ao de mudana; da mesma forma, foras contrrias se levantam: a chamada resistncia.

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Foras para a Mudana Objetivo: Detalhar a unidade anterior, no que concerne s foras necessrias ao processo de mudana. ROBBINS (2004:258) cita pelo menos seis foras propulsoras de mudanas no ambiente organizacional: Natureza da fora de trabalho o Pode estar circunscrita, por exemplo, no aumento da diversidade cultural, no aumento dos prprios profissionais no mercado, ou mesmo do alto quantitativo de pessoal com habilidades inadequadas ingressando nesse mercado; Tecnologia o Por exemplo, a constatao dos computadores mais rpidos e mais baratos e a proliferao de novos dispositivos mveis de comunicao; Choques econmicos o Como acontece quando h mudana no preo do petrleo, ascenso e queda de empresas de renome, queda do valor do euro ou do dlar; Competio o A constatao da concorrncia globalizada, as constantes fuses e consolidaes empresariais, o crescimento do e-commerce;

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Tendncias sociais o Interesse crescente na vida urbana, uso de tatuagens e piercings entre os adolescentes;

Poltica internacional o Mudana nos mercados mais comuns, como a abertura da China, luta contra o terrorismo aps atentados, etc:

Todas essas foras estimulam a mudana, a todo o momento, nas organizaes.

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Condies para mudana Objetivo: Detalhar a unidade anterior, no que concerne s condies necessrias ao processo de mudana. Mesmo que parea algo extremamente difcil, a mudana da cultura de uma organizao no impossvel, mas h condies necessrias para que esta seja efetiva. Elas so mais provveis quando h todas as quatro situaes a seguir: Crise dramtica em curso ou criada o Durante as crises, h uma desestabilizao e, conseqentemente, a exigncia do questionamento da relevncia da cultura vigente; Troca de liderana o Novos estilos de liderana e diferentes esquemas de valores podem impulsionar mudanas profundas; Organizaes jovens e pequenas o Nesse caso, a mudana se d pelo fato da cultura ainda no estar enraizada, alm do fato de ser mais fcil comunicar novos valores quando a organizao pequena. Cultura fraca o Como visto anteriormente, na cultura fraca h pouco compartilhamento e concordncia entre os membros; assim, a cultura dominante no est estabelecida, e pode ser alterada.

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Assista ao vdeo Gladiador e reflita sobre o quanto momentos de crise podem servir como propulsores para mudanas positivas http://www.youtube.com/watch?v=PH-Xxg2znE8

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Resistncia mudana Objetivo: Detalhar a unidade anterior, no que concerne resistncia a ser enfrentada no processo de mudana. A resistncia mudana bastante comum. Tanto por parte das prprias organizaes quanto por parte dos indivduos que as compem. Se, por um lado, a resistncia busca manter e oferecer estabilidade, por outro, ela pode dificultar a adaptao e o progresso organizacionais. No nvel individual, as fontes de resistncia se alojam nas prprias caractersticas humanas de percepes, personalidade e necessidades. Elas podem, portanto, residir na fora do hbito, na questo da segurana, em fatores econmicos, no medo do desconhecido e no processamento seletivo de informaes: Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. (...) Quando nos defrontamos com a mudana, a tendncia a responder de acordo com o modo com que estamos acostumados transforma-se em fonte de resistncia. (...) Pessoas com elevada necessidade de segurana costumam resistir mudana por se sentirem ameaadas. (...) Mudanas nas tarefas podem suscitar temor quando (...) a remunerao est vinculada produtividade. (...) a mudana faz o que conhecido ser trocado pela ambigidade e incerteza. (...) os indivduos moldam seu mundo por meio de suas percepes. Depois que o criam, eles resistem a uda-lo. (ROBBINS, 2004: 263) Por outro lado, as prprias organizaes so conservadoras por natureza. As fontes de resistncia organizacional esto na inrcia estrutural, no foco limitado de mudana, na inrcia de grupo, e nas ameaas especializao, s relaes de poder estabelecidas e s alocaes de recursos.
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As mudanas, segundo ROBBINS (2004), podem se apresentar de forma aberta, implcita, imediata ou protelada, sendo a de mais fcil administrao a aberta e imediata. Quando se tem uma resistncia implcita, h perda de lealdade, de motivao, aumento dos erros e defeitos, aumento do absentesmo por questes de sade, etc. J na resistncia protelada, h o risco de haver alguma reao desproporcional, devido ao fato de ter sido armazenada. Essa reao vem tona aps um acmulo, uma reteno. A superao da resistncia se daria, na perspectiva de ROBBINS (2004), por meio de certas aes a serem implementadas pelos agentes de mudana. O autor cita 5 delas: a

comunicao, a participao, a facilitao e apoio, e a criao de uma organizao que aprende. Em sua viso, a mudana pode ser administrada por meio do Desenvolvimento

Organizacional, um termo que engloba as intervenes no processo de mudana, e que tm como base valores humansticos e democrticos que buscam a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios (p.266). o Esses valores, para ROBBINS, so o respeito pelas pessoas, a confiana e apoio, a equalizao do poder, a confrontao e a participao. Para haver a interveno do processo de mudana, de forma a considerar o contexto de Desenvolvimento Organizacional, ROBBINS (2004) ressalta que os agentes de mudana precisam lanar mo das tcnicas de treinamento de sensibilidade, levantamento de feedback, consultoria de processo, construo de equipes e desenvolvimento intergrupal.

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CONSIDERAES FINAIS Objetivo: Apresentar um sumrio do que foi tratado no mdulo, revisar os principais conceitos e apontar aspectos relevantes e que precisam ser considerados no dia-a-dia das organizaes . Falar de Psicologia Social no algo novo. O que novidade o curso que tomou sua relevncia nos termos do cenrio atual das organizaes, no que se refere ao contexto da mudana organizacional. As organizaes, no compromisso de se realinharem essa nova realidade, buscam a avaliao de seu ambiente no s externo mas, principalmente, interno, a fim de responder demanda corrente do mercado que pede um reposicionamento. Assim, a viso de que as organizaes no so tidas somente como unidades de produo de bens e servios, mas de relaes sociais, de trocas e compartilhamento de valores entre os indivduos que as compem. E por meio dessas trocas que se pode pensar no crescimento potencial da organizao, se tidas como oportunidades no contexto da mudana e do desenvolvimento organizacionais. O olhar se estende, agora, para o indivduo e suas relaes com o meio em que vive. Desse modo, ver a organizao como um sistema scio-cultural v-la como um misto de realidades socialmente construdas e sustentadas por um conjunto de idias, valores, normas, smbolos, rituais e crenas. Abordar a mudana nessa viso da organizao, a de um organismo cultural e socialmente definido, era algo distante, at poucos anos. Mudana era sinnimo de redesenho, de

alteraes de organogramas, modificao de cargos e funes. S recentemente que se veio lanar o olhar da mudana como impulsionada quer por foras da natureza do trabalho, das novas tecnologias, dos choques econmicos, da realidade competitiva, das recentes
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tendncias sociais ou das oscilaes na poltica internacional.

Mais que redesenhar,

tornou-se necessrio operar no nvel dos valores e crenas compartilhados pelos membros da organizao. Hoje, a mudana engloba inclusive o desenvolvimento organizacional o que se justifica a partir do conceito de que no mais cargos, nmeros ou crachs so alterados, mas que h um conjunto de aes que so estrategicamente estudadas a fim de levar pessoas a um processo de identificao e desenvolvimento pessoal de forma a se alcanar os efeitos disso como resultados desejados pelos dirigentes. Mais que necessria, a mudana um pr-requisito prpria sobrevivncia das organizaes. No contexto brasileiro, em que mudanas ocorrem de forma exgena

organizao constantemente, os passos para a mudana endgena tm sido lentos. Sua efetivao se dar somente a partir da descoberta e valorizao de um estilo prprio, o estilo brasileiro de administrar, quando houver a implementao das sugestes de BARROS e PRATES (1996): desconcentrao do poder, ampliao da lealdade, mudana do mecanismo de controle das incertezas, preveno contra o personalismo, coexistncia de diversidade de opinies, formao de agentes e cidados empresariais, flexibilidade pelo bem comum, reforo do pertencer e da igualdade, no ao paternalismo, no impunidade, e sim premiao. A chave instar a mudana, pensar em solues criativas e mobilizar recursos, a partir da sinergia, do compartilhar, do agir em comum... E isso deve partir das prprias pessoas que compem as organizaes, quando no da liderana ou dos agentes de mudana formalmente definidos.

Antes de dar incio sua Prova Online fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.

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LOSSRIO

Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossrio em sua sala de aula, no site da ESAB.

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