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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Aula 04
Ol, Pessoal! Essa a quarta aula do nosso curso de Administrao Pblica para o TCU, nela vamos ver os seguintes itens do edital: Aula 04 - 12/09: 3. Novas lideranas participativo, no setor parceria pblico. entre Processos governo e

participativos de gesto oramento sociedade. Boa Aula!

pblica:

conselhos de gesto,

Sumrio
1 2 NOVAS LIDERANAS NO SETOR PBLICO PROCESSOS PARTICIPATIVOS DE GESTO PBLICA
2.1 ADMINISTRAO PBLICA SOCIETAL

2 15
17

2.2
2.3 2.4 2.5 2.6

CONSELHOS DE G esto
CONFERNCIAS AUDINCIAS PBLICAS O RAM E NTO PARTICIPATIVO OUVIDORIAS

20
27 27 30 35

3 4

PONTOS IMPORTANTES DA AULA QUESTES COMENTADAS


4.1 4.2 GABARITO LISTA DAS QUESTES

38 39
49 50

LEITURA SUGERIDA

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1 Novas Lideranas no Setor Pblico


Vamos ver o conceito de liderana numa questo do CESPE: 1. (CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderana como

a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais.

A questo certa. Este um conceito defendido por muitos autores. Esta questo foi tirada da definio de Richard Daft, como podemos ver abaixo. Muitos alunos pedem sugesto de bibliografia para estudar para concursos. Este autor usado pelo CESPE em algumas questes. Ele tem o livro "Administrao", que bem geral e aborda diversos assuntos. Para quem quer estudar administrao geral ele uma indicao. Vamos ver alguns autores que defendem a definio da questo: Richard Daft/ Liderana a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais. Chiavenatto/ Define-a como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Hersey e Blanchhard: o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa dada situao. Stephen Robbins: capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. Richard Daft explica esta definio dizendo que, dentre todas as ideias e

escritos sobre liderana, trs aspectos sobressaem: pessoas, influncias e metas. A liderana ocorre entre pessoas, envolve o uso da influncia e usada para alcanar as metas. Influncia significa que o relacionamento entre as pessoas no passivo. Alm disso, elaborada para alcanar algum fim ou meta. A liderana recproca, ocorrendo entre pessoas. Liderana uma atividade das "pessoas", distinta das atividades com a papelada administrativa ou da resoluo de problemas. A liderana dinmica e envolve o uso de poder, que definido como a habilidade potencial de influenciar o comportamento dos outros. Na definio de Chiavenatto, temos que liderana no a mesma coisa que administrao. Elas refletem dois conjuntos diferentes de qualidades e habilidades que frequentemente sobrepem-se em um nico indivduo.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa administrao ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, estruturao organizacional e monitorao de resultados. Liderana futuro; diz respeito engajam ao as enfrentamento da mudana. Os lderes do e

estabelecem

direes atravs do

desenvolvimento

de uma viso

depois,

pessoas comunicando-lhes essa viso

inspirando-as a superar os obstculos. Esta ideia de viso est inserida nas discusses atuais sobre o conceito de liderana. Segundo Peter Druker: "Liderana uma viso", diz, lembrando do que est expresso nos Provrbios 29:18, "Onde no houver viso, as pessoas sucumbiro". Vamos ver as teorias sobre liderana.

a) Os

Teoria do Grande Homem e Teoria dos Traos esforos iniciais ou para entender pessoais o do sucesso lder. da liderana so as focaram nas traos Traos caractersticas

caractersticas

pessoais distintas de um lder, como inteligncia, valores e aparncia. As pesquisas iniciais focaram grandeza e, nos lderes que haviam alcanado um nvel de so conhecidas como teorias do grande geniais consequentemente, que de tempos

homem. Elas aceitam a ideia de lderes natos, a pessoa j nasce para ser lder. Supunha-se em tempos apareceriam homens destinados a exercer profunda influncia na sociedade. A Teoria dos Traos semelhante do Grande Homem, ela parte do

pressuposto de que alguns indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Assim o lder possui traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. O que interessava aos pesquisadores da poca era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do lder. A ideia era relativamente simples: descobrir o que fazia com que as pessoas fossem grandes, e selecionar lderes futuros que j exibiam determinados traos. Porm, no geral, a pesquisa descobriu apenas um relacionamento fraco entre os traos pessoais e os lderes de sucesso, no conseguiu demonstrar cientificamente quais seriam os traos que fariam de algum lder. Muitas das pesquisas para identificar os traos responsveis pela capacidade de liderana deram em nada. u m a reviso de 20 trabalhos nessa linha, feita no final dos

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS anos 1960, identificou quase 80 traos de liderana, mas apenas cinco eram comuns a quatro ou mais estudos. Por volta dos anos 1990, depois de muitos estudos e anlises, o mximo que se poderia dizer que os sete traos seguintes pareciam diferenciar os lderes dos no-lderes: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia, elevado automonitoramento, e conhecimentos relevantes para o trabalho. Mas a capacidade de prever a liderana atravs destes traos continuava modesta. Por causa desses resultados, por um longo perodo pensou-se que os traos no teriam influncia na liderana, mas hoje se entende que os traos podem indicar liderana, mas que eles funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes. O fato de um indivduo apresentar determinados traos e ser considerado um lder pelos demais no significa, necessariamente, que ele ser bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos.

b)

Teorias Comportamentais

As falhas dos primeiros estudos sobre os traos levaram os pesquisadores a seguir por outra direo do final dos anos 1940 at a dcada de 1960. Comearam a analisar o comportamento exibido pelos lderes e procuraram descobrir se havia alguma coisa especfica na maneira de se comportarem. As teorias sobre a liderana evoluram ento para a noo de que o

"comportamento" do lder, e no suas caractersticas de personalidade, que determinam a eficcia da liderana. Uma das maiores diferenas entre a teoria dos traos e as do comportamento que, na primeira, pressupe-se que os lderes nascem com suas caractersticas de liderana, e no que eles se formam lderes; j nas ltimas, se existissem comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana poderia ser ensinada. As teorias comportamentais tiveram um resultado modesto na identificao de relaes consistentes entre o comportamento de liderana e o desempenho do grupo, em identificar quais seriam os comportamentos de um lder. O maior problema dessas teorias que elas buscavam identificar os traos ou comportamentos que fariam algum lder em qualquer situao. Na realidade, no existe uma caracterstica ou comportamento que sejam adequados para todos os tipos de subordinados

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS c) existe Teorias das Contingncias um tipo de estratgia, de estrutura, de liderana, etc., que seja

A Teoria da Contingncia tem como ideia principal a de que tudo depende, no adequado para todas as situaes. Por exemplo, rgidas, ambientes em ambientes estveis eles defendem de mecanicistas, sejam mais mais que se alteram que estruturas Porm, mais em

chamadas

adequadas.

instveis,

rapidamente,

melhor utilizar

estruturas flexveis, chamadas de orgnicas. Na liderana a mesma coisa. Numa dada situao "A", um estilo de liderana "X" ser mais adequado; enquanto que numa situao "B" um estilo "Y" se sair melhor. Foram ver desenvolvidos vrios que modelos buscaram de liderana que explicam o

relacionamento entre os estilos de liderana e as situaes especficas. Vamos algumas abordagens identificar variveis situacionais bsicas.

O modelo de Fiedler O primeiro modelo contingencial abrangente de liderana foi desenvolvido por Fred Fiedler. Seu modelo prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona. A pedra principal da teoria de contingncia de Fiedler at que ponto o estilo de cada lder voltado para o relacionamento ou para a tarefa. Um lder voltado para o relacionamento considera as pessoas. Um lder voltado para a tarefa primariamente motivado pela realizao da tarefa. Assim, o lder voltado para o relacionamento se preocupa com seus

subordinados individualmente, busca dar orientao a cada um, entendendo suas necessidades e limitaes. J o lder voltado para a tarefa se preocupa com os resultados, cobra desempenho. Vamos ver uma questo da ESAF: 2. (ESAF/CGU/2004) A liderana voltada para a tarefa tem preocupao a o alcance voltada dos para objetivos as pessoas individuais, estabelece liderana

como metas.

enquanto

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Um lder voltado para Trata cada o relacionamento, um ou para as pessoas considera as

pessoas.

individualmente,

buscando

identificar

suas

necessidades e ajudar para que possam alcanar os objetivos. J o lder voltado para a tarefa primariamente motivado pela realizao da tarefa. O que importa o cumprimento de prazo e das metas. A questo inverteu, por isso errada.

Viso Bidimensional A liderana orientada para a tarefa e a liderana orientada para as pessoas, a princpio, foram consideradas estilos em oposio, mutuamente excludentes. Todavia, medida que a pesquisa sobre a liderana avanou, verificou-se que a tarefa e as pessoas no so plos opostos da mesma dimenso, mas limites do mesmo territrio. Essa a viso combinar liderana. Liderana orientada para a tarefa o estilo de liderana em que se concentra a ateno no desempenho do funcionrio, cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados, insiste-se no cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-se claramente as responsabilidades dos membros da equipe. os bidimensional da dois estilos em liderana, segundo a qual o seu comportamento, ou lder pode enfatiz-los

simultaneamente. Essa ideia proporcionou grande avano para o estudo da

Teoria Situacional Criada por Hersey e Blanchard, uma extenso das teorias comportamentais. Mais do que as teorias anteriores, a abordagem situacional foca bastante ateno nas caractersticas dos funcionrios em determinar o comportamento da liderana apropriado. O ponto importante que os subordinados variam no nvel de prontido. As pessoas com baixa prontido para a tarefa, por causa da pouca habilidade, ou treinamento, ou insegurana, precisam de um estilo de liderana diferente daquelas que so altas na prontido e tm boas habilidades, talentos, confiana e disposio para o trabalho. A abordagem situacional sugere que no existe um melhor estilo de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. Um lder pode adotar um entre quatro estilos de liderana, combinao do comportamento de relacionamento pessoas) e de tarefa (considerao pela tarefa). baseado em uma pelas (considerao

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Determinador: baixa reflete uma alta considerao pela pelas pessoas. um estilo produo e uma diretivo e

considerao

bastante

envolve dar instrues explcitas sobre como as tarefas deveriam ser realizadas. Persuasivo: baseado na alta considerao pelas pessoas e pela

produo. Com esta abordagem, o lder explica as decises e d aos subordinados a chance de fazer perguntas e obter esclarecimentos sobre as tarefas de trabalho. Compartilhador: baseado em uma combinao de alta considerao pelas pessoas e baixa considerao pela produo. O lder compartilha as ideias com os subordinados, lhes d a chance de participarem e facilita a tomada de deciso. Delegador: porque o reflete uma baixa a considerao pelas pelas pessoas decises e e pela suas

produo. O estilo do lder proporciona pouca direo e pouco apoio lder transfere responsabilidade implementaes para os subordinados. A essncia da teoria situacional selecionar um estilo de lder que seja apropriado para o nvel de prontido dos subordinados seus graus de educao e habilidades, experincia, autoconfiana e atitudes trabalhistas. No nvel baixo de prontido, o estilo determinador apropriado, j que os seguidores tm pouca habilidade, experincia, so inseguros ou indispostos para assumir responsabilidades, necessitando ento de um lder que diga exatamente o que fazer, como fazer e quando fazer. Um estilo persuasivo funciona melhor para os seguidores com nvel moderado de prontido. Esses subordinados tm pouca educao e experincia para o trabalho, mas demonstram um nvel alto de confiana, habilidade, interesse e disposio para aprender. O estilo persuasivo envolve proporcionar orientao, mas tambm inclui buscar opinies dos outros e esclarecer as tarefas, em vez de simplesmente instruir que elas sejam realizadas. Quando os subordinados apresentam um nvel alto de prontido, um estilo compartilhador eficaz. Esses subordinados podero ter a educao necessria, a experincia e talentos, mas podem se sentir inseguros nas suas habilidades e precisar de algumas diretrizes do lder. Quando os seguidores tm nveis muito altos de educao, experincia e prontido para aceitar responsabilidade pelo seu prprio comportamento com a tarefa, o estilo delegador pode ser eficazmente utilizado. O lder proporciona

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS uma meta geral e autoridade suficiente para seguidores acharem adequado. realizar as tarefas como os

Teoria Caminho-Meta De acordo com esta teoria, a responsabilidade do lder aumentar a motivao dos subordinados para alcanar metas pessoais e organizacionais. O lder aumenta sua motivao esclarecendo o caminho dos subordinados para as recompensas que esto disponveis ou aumentando as recompensas que os subordinados valorizam e desejam. O esclarecimento do caminho significa que o lder trabalha com os subordinados para ajud-los a identificar e aprender os comportamentos que levaro realizao bem-sucedida da tarefa e s recompensas organizacionais. Aumentar as recompensas significa que o lder conversa com os subordinados para descobrir quais as recompensas importantes para eles - isto , se eles desejam recompensas intrnsecas do trabalho em si, ou recompensas extrnsecas, como aumentos e promoes. O trabalho do lder aumentar os pagamentos pessoais para os subordinados para o alcance das metas e fazer com que esses pagamentos sejam claros e fceis de percorrer. A teoria tambm usa classificao qudrupla dos estilos de liderana: Diretivo: o lder diz aos subordinados exatamente o que para eles fazerem Ele fornece diretrizes especficas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas. O lder deve fixar padres de desempenho e dar expectativas explcitas de desempenho. Prestativo: subordinados o e lder se deve demonstrar acessvel interesse a eles pelo como bem-estar indivduos. dos O

mostrar

comportamento de liderana aberto, amigvel e acessvel, e o lder cria um clima de equipe e trata os subordinados como iguais. Participativo: o lder deve solicitar ideias e sugestes dos subordinados e incentivar sua participao em decises que os afetam diretamente. O comportamento do lder inclui pedir opinies e sugestes, encorajar a participao na tomada de deciso e se reunir com seus subordinados no local de trabalho. Orientado para realizao: o lder estabelece metas claras e

desafiadoras para os subordinados. O comportamento do lder enfatiza o desempenho de alta qualidade e a melhoria durante o desempenho

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS atual. Ele tambm mostra confiana nos subordinados e assiste-os em aprender como alcanar metas altas. Os quatro tipos de comportamento do lder no so considerados traos

inerentes da personalidade como na teoria de Fiedler; em vez disso, eles refletem os tipos de comportamento que todos os lderes conseguem adotar, dependendo da situao. As duas contingncias situacionais importantes so as caractersticas pessoais dos subordinados e o ambiente de trabalho. As caractersticas pessoais incluem fatores como habilidade, talentos, necessidades e motivaes. Por exemplo, se os funcionrios tm proporcionar baixa habilidade ou adicional ou pouco talento, para o lder o precisar treinamento instruo que trabalhador

melhore o desempenho. Se os subordinados so egocntricos, o lder precisa usar recompensas para motiv-los. Os subordinados que querem orientao clara e autoridade exigem um lder diretivo que lhes dir exatamente o que fazer. Os especialistas e profissionais, no entanto, querem mais liberdade e autonomia e trabalham melhor sob um estilo de liderana participativo. J as contingncias do ambiente de trabalho incluem o grau de estrutura da tarefa, a natureza de um sistema de autoridade formal e o grupo de trabalho em si. A estrutura da tarefa similar ao mesmo conceito descrito na teoria da contingncia de Fiedler; ela inclui at que ponto as tarefas so definidas e tm descries explcitas do servio e procedimentos do trabalho. O sistema de autoridade formal inclui a quantidade de poder legtimo usado pelos gerentes e at que ponto as polticas e regras restringem o comportamento dos funcionrios. As caractersticas do grupo de trabalho so o nvel educacional dos subordinados e a qualidade dos relacionamentos entre eles.

Lderes Autocrticos X Democrticos Para Kurt Lewin, White e Lippitt existem trs estilos bsicos de liderana: Estilos bsicos de liderana Liderana autocrtica Liderana liberal (ou permissiva) Liderana democrtica (ou participativa)

O sucesso do lder est em saber ser autocrtico, democrtico ou permissivo de acordo com a situao. Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder para Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 9

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o lder democrtico discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe. Lder autocrtico aquele que deseja a manuteno do poder ou a permanncia do grupo que ele representa. O estilo que favorece a centralizao do poder enfraquece as iniciativas

individuais e promove o comportamento submisso dos membros do grupo est mais prximo ao da liderana autocrtica. Atualmente, diferentemente do passado, tem-se dado preferncia para o estilo de liderana democrtico. O lder deve respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento, as equipes autnomas e as unidades empreendedoras. Os lderes devem pensar mais a longo prazo, percebendo as inter-relaes que fazem parte de realidades mais amplas, pensar em termos de renovao, ter habilidades polticas, provocar mudanas, afirmar valores e conseguir unidade. O executivo, como algum que simplesmente d ordens, est sendo

substitudo pelo executivo professor, facilitador e mentor, porque sabe como obter as respostas de quem melhor as conhece - as pessoas que esto fazendo o trabalho. Este novo lder faz perguntas, dirige o grupo ao consenso, usa informaes para demonstrar a necessidade de ao. Surge o conceito de Empowerment.

d) Uma

Empowerment tendncia a ser atual mais significativa a ser mais nas corporaes a de que os altos mais

executivos concedam poderes para os funcionrios de nveis mais baixos, que passam participativos, mais preocupados, preocupados com a construo de consenso e mais confiantes na comunicao do que em comparao ao passado. O empowerment funciona porque o poder total na organizao parece aumentar. Todos tm mais a dizer e, consequentemente, contribuem mais para as metas organizacionais. Este conceito tem sido usado tambm na participao da sociedade como um todo nas decises governamentais. O empowerment, traduzido como empoderamento, tem sido conceituado de diversas formas, mas quase todas convergem para o desenvolvimento de potencialidades na sociedade, aumento de informao e percepo, com o objetivo de que exista uma participao real e simblica que possibilite a democracia. Para Vasconcelos, o empoderamento significa o aumento do poder, da autonomia pessoal e coletiva de indivduos e grupos sociais nas relaes interpessoais e institucionais, principalmente

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS daqueles social. Tomado neste sentido, o empoderamento se torna um processo que oferece possibilidades s pessoas de autodeterminar suas prprias vidas, efetivando sua insero nos processos sociais e polticos, a partir de sua integrao na comunidade e da articulao com outras organizaes. Empoderar passa a ser o papel de gesto, parceria e responsabilidade que cada ator social assume, junto com o Estado, diante da vida, na acepo de tomar os rumos para influenciar no destino dos recursos pblicos e na formulao de polticas pblicas que representem a necessidade e a vontade dos cidados. entender que a transformao da realidade uma tarefa comum ao ser humano, que envolve laos de afeto, incluso, sentimento de pertencimento e politizao. De forma bem simplista, podemos resumir empowerment como "ensinar a pescar, ao invs de dar o peixe". submetidos a relaes de opresso, discriminao e dominao

e) do

Liderana da Mudana que outras que para realizar tipos mudanas impacto de nas organizaes. so o bem mais Dois tipos de e o em

Pesquisas descobriram que algumas abordagens de liderana so mais eficazes liderana podem ter um Estes substancial so carismtico entendidos

transformacional.

liderana

comparao com a liderana transacional. Vejamos estes tipos de liderana.

Liderana Transacional A maioria das teorias que estudamos acima so voltadas para o lder transacional. Dizemos que transacional porque baseada na autoridade, recompensa e troca. Ocorre por meio de um processo de troca no qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho. a liderana que leva o funcionrio a fazer o que precisa ser feito. Este tipo de liderana precisa estar presente nas organizaes, porque a base do fazer acontecer e est alicerada nos controles. No contexto organizacional, o lder transacional leva seus seguidores a atingir as metas estabelecidas das e tarefas. tenta por Ele meio inicia e do a esclarecimento estrutura, as dos papeis e das dos exigncias proporciona necessidades recompensas sociais

apropriadas,

considerar

satisfazer

subordinados. A habilidade do lder transacional em satisfazer os subordinados melhora a produtividade.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Os lderes transacionais so excelentes nas funes administrativas. Eles

trabalham duro, so tolerantes e justos. Orgulham-se em manter as coisas funcionando uniforme e eficientemente. Os lderes transacionais geralmente enfatizam aspectos impessoais do desempenho, como planos, horrios e oramentos. Eles tm um senso de compromisso para com a organizao e se conformam com as normas organizacionais e aos valores. Os lderes transacionais trabalham com contrato de trocas de recompensa de acordo com o as esforo, promessas de Procuram recompensa e observam por bom desempenho, desvios das regras e reconhecem conquistas.

padres, tomam aes corretivas. Intervm apenas quando os padres no so alcanados. um tipo de liderana liberal. A liderana transacional importante para todas as organizaes, mas para liderar a mudana uma abordagem diferente necessria.

Liderana Carismtica e Visionria A liderana carismtica vai alm das tcnicas da liderana transacional. O carisma tem sido conhecido como "um fogo que acende a energia e o compromisso do seguidor, produzindo resultados acima e alm da obrigao". O lder carismtico tem a habilidade de inspirar e motivar as pessoas para que elas faam mais do que normalmente fariam, apesar dos obstculos e do sacrifcio pessoal. Os seguidores transcendem seus prprios interesses pelo bem do departamento ou da organizao. O impacto dos lderes carismticos vem normalmente da declarao de uma viso grandiosa de um futuro imaginado com a qual os funcionrios se identificam, da modelagem de um sistema de valor corporativo no qual todos participam e da confiana que nos subordinados, ganhando, em retorno, a confiana deles. Os lderes carismticos tendem a ser menos previsveis do que os lderes transacionais. Eles criam uma atmosfera de mudana, e ficam obcecados por ideias visionrias que excitam, estimulam e impulsionam outras pessoas para que trabalhem arduamente. Os lderes carismticos so geralmente talentosos na arte da liderana

visionria. Eles falam para os coraes das pessoas, deixando que elas faam parte de algo muito maior que eles mesmos. Uma viso prontamente um futuro alcanvel. atraente, Pode ser, ideal, por que crvel, exemplo, porm ainda uma no

transforma

escola

considerada uma das piores em uma das melhores.

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Liderana Transformacional Os lderes transformacionais se assemelham aos lderes carismticos, mas so distinguidos pela sua habilidade especial em realizar inovao e mudana, reconhecendo as necessidades e preocupaes dos seguidores, ajudando-os a examinarem problemas antigos com novas abordagens, e encorajando-os a questionar o status quo. Os lderes transformacionais criam mudanas significativas tanto nos seguidores quanto na organizao. Eles tm habilidade para liderar mudanas na misso, estratgia, estrutura e cultura da organizao, assim como de promover a inovao em produtos e tecnologia. Os lderes transformacionais intangveis como no viso, maior dependem valores exclusivamente e de ideias regras para e

tangveis e incentivos para controlar as transaes especficas. Eles focam nas qualidades construir compartilhados s relacionamentos, dar significado atividades diversas

encontrar terreno comum para inscrever seguidores no processo de mudana. A Liderana Transformacional capaz de mudar o comportamento de um funcionrio a partir de uma viso do lder, da inspirao de ideais, do estmulo intelectual e da considerao individualizada (cada pessoa possui necessidades individuais exclusivas). Este lder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem alm de suas capacidades, transformando-as e alcanando os resultados organizacionais. Refere-se ao processo de influenciar grandes mudanas nas atitudes e nos pressupostos de membros da organizao e obter o comprometimento com mudanas liderana tambm importantes nos objetivos e envolve no a nas estratgias da influncia de de um organizao. sobre A transformacional se tornam lder a seus

subordinados, mas o efeito da influncia fortalecer os subordinados que lderes processo transformar organizao. Portanto, a liderana transformacional geralmente vista como um processo compartilhado, envolvendo as aes dos lderes em diferentes nveis e em diferentes subunidades de uma organizao. Os lderes transformacionais prestam ateno s preocupaes e necessidades de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e so capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca de objetivos do grupo.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As lideranas transacionais e transformacionais no devem ser vistas como abordagens opostas para se fazer com que as coisas sejam realizadas. A liderana transformacional construda em cima da liderana transacional. Ela produz nos liderados nveis do de esforo que e de O desempenho que vo alm tenta daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. Alm disso, a liderana transformacional mais carisma. lder transformacional desenvolver em seus seguidores a capacidade de questionar no apenas as vises j estabelecidas, mas at aquelas colocadas pelo prprio lder.

f)

Liderana Servidora as necessidades e metas dos subordinados, assim como para

Outra abordagem recente de liderana a do lder servidor, que trabalha para satisfazer cumprir a misso maior da organizao. Liderar significa servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem

melhores, a alcanarem plenamente seu potencial. O termo foi usado pela primeira vez num artigo, de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf, chamado "The Servant as Leader" (O Servidor como Lder). Os lderes servidores operam em dois nveis: para a satisfao das metas e necessidades de seus subordinados e para a realizao de um propsito ou misso maior de suas organizaes. Os lderes servidores distribuem coisas poder, ideias, informaes, reconhecimento, crdito pelas realizaes. A liderana servidora verdadeira surge daqueles cuja motivao principal um desejo profundo de ajudar os outros. Greenleaf discute a necessidade de um novo modelo de liderana, que ponha como prioridade nmero um o servio aos outros: funcionrios, clientes e comunidade. A liderana servidora tem como foco lderes que se dedicam aos outros e misso da organizao de aprendizagem. Eles encorajam a participao, o compartilhamento de poder e de informaes, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das pessoas, so completamente comprometidas, tm um impulso natural para aprender, promovem o senso de comunidade.

g)

Autoliderana uma abordagem forma contempornea como as a tarefas de so liderana, estruturadas e competncias e contnuo dos so comportamento

empregados, organizacional

relacionado

autonomia

aprendizado

considerados fatores substitutos da liderana.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Os tericos da autoliderana propem a existncia de uma srie de processos atravs dos quais as pessoas controlam o seu prprio comportamento. E os lderes eficazes ajudam seus seguidores a liderarem a si prprios. Eles fazem isso desenvolvendo a capacidade de liderana orientao. A premissa que baseia a tese da autoliderana a de que as pessoas so responsveis, capazes e podem exercer sua iniciativa sem necessidade externa de chefes, regras ou regulamentos. Recebendo o apoio adequado, todos os indivduos podem monitorar e controlar o seu prprio comportamento. A importncia da autoliderana aumentou com a popularizao do uso de equipes. Equipes autogerenciadas e autnomas precisam que seus membros sejam auto-orientados. nos outros e dando a eles condies para que no precisem mais de um lder formal para motivao e

2 Processos participativos de gesto pblica


Uma das disfunes do modelo racional-legal que a burocracia autoreferida, gerencial ou seja, se preocupa mais com suas prprias que necessidades que e as perspectivas do que com as da sociedade. Assim, a administrao pblica buscar criar uma srie de ferramentas permitam pessoas possam participar das decises do Estado e consigam expressar suas demandas. Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE: 3. seu (CESPE/MDS/2006) efetivo Modelos de gesto na participativa forma de se

tensionam a forma de gesto burocrtica e demandam, para funcionamento, alteraes dirigirem organizaes pblicas e de se gerenciarem seus

recursos e procedimentos.

A questo CERTA. Segundo Maria da Glria Gohn, a participao, pelas caractersticas e funo, sinnimo de descentralizao. a transferncia do poder decisrio para a comunidade. A administrao burocrtica no condizente centralizada com nos modelos altos de gesto e o participativa formalismo porque a a deciso de escales impede sociedade

participar das decises. Por isso, quando a sociedade passa a exigir uma maior participao, h uma tenso sobre o modelo burocrtico, que no consegue atender a estas demandas e necessita de maior descentralizao.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Para que haja descentralizao, participao, imprescindvel que haja a transferncia do poder decisrio. Para Pateman, so possveis trs nveis de participao: a) Pseudoparticipao: os indivduos apenas so consultados sobre

algum assunto e endossam as decises do lder, ou seja, no ocorre, de fato, participao alguma na tomada de deciso; b) Participao parcial: muitos tomam parte no processo decisrio, mas o poder final de decidir pertence a apenas uma das partes; c) Participao plena: cada membro isoladamente tem igual poder de determinar o resultado final das decises. A descentralizao pode ser vista sob trs dimenses: Na dimenso poltica, na a descentralizao de e que bens a uma estratgia para as na redistribuio do poder poltico do Estado, do nvel central para os nveis perifricos. governo e Baseia-se na concepo de poder descentralizao diferentes afeta grupos relaes de poder e introduz novos conflitos nas relaes entre esferas de distribuio entre sociedade. Esse entendimento fundamenta-se no conceito de descentralizao como estratgia para democratizao do poder, atravs da ampliao dos nveis de participao cidad e da multiplicao de estruturas de poder, com vistas melhoria da eficincia da gesto pblica. Na dimenso administrativa, a descentralizao refere-se delegao, ou seja, transferncia de competncias e de funes entre unidades, entre esferas de governo ou entre rgos. Esta concepo de descentralizao justificada em funo da necessidade de se buscar maior eficcia na gesto pblica, contato eliminao mais de intermediaes com o cidado, burocrticas o e possibilidade de um prximo que geraria maior fidelidade s

demandas sociais e melhor adequao da administrao ao cumprimento de seus objetivos. Assim, a descentralizao facilita a relao do usurio com o Estado, simplificando a tramitao demanda de forma mais especificidades. Na dimenso social, a descentralizao traduz-se como participao social na gesto pblica. Trata-se de transferncia de parcelas de poder, competncias e funes da administrao pblica para a sociedade civil. Pode ocorrer sob diversas formas e com diversas combinaes. Desse modo, a descentralizao tratada como estratgia de capacitao de grupos sociais para decidirem burocrtica e permitindo canalizar cada e mais adequada s suas singularizada

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS sobre problemas da gesto de pblica local, vontade seja estruturando nas formas de

institucionais

capazes

expressar a

coletiva

instncias

tomada de deciso, seja como forma de possibilitar

populao exercer

funes de fiscalizao e controle sobre a gesto dos servios pblicos.

2 . 1 ADMINISTRAO PBLICA SOCIETAL

Uma coisa importante que eu ressaltei na Aula 01 a divergncia do CESPE em relao ao fato de considerar ou no a administrao gerencial como participativa. Vamos ver a questo que fala da administrao societal: 4. (CESPE/MDS/2006) incorpora aos O modelo prticas de administrao e ampliam a pblica relao

societal

modelos

burocrticos que

gerenciais

tradicionalmente fechados

Estado-sociedade, como a instituio de conselhos gestores de polticas pblicas e o oramento participativo.

A questo foi dada como CERTA. Segundo Ana Paula Paes de Paula, as ltimas dcadas foram marcadas pela luta dos brasileiros por processo de redemocratizao do pas, buscando reformar o Estado e construir um modelo de gesto pblica capaz de torn-lo mais aberto s necessidades dos cidados brasileiros, mais voltado para o interesse pblico e mais eficiente na coordenao da economia e dos servios pblicos. J vimos na Aula 01, no tpico do DL 200, que Tnia Keinert afirma que a Administrao Pblica no Brasil passou por dois paradigmas. De 1937 a 1979 o paradigma era o do "Pblico como estatal". Era uma viso centrada no aparelho do Estado de maneira unilateral, numa situao de inexistncia ou negao da sociedade civil. A partir de 1979, com a crise do Estado, que as atenes voltam-se para a sociedade e o pblico passa a ser entendido como "interesse pblico". Ana Paula Paes de Paula tambm diferencia estes dois perodos e afirma que as reformas anteriores dcada de 1970 se caracterizavam pela nfase nos meios e tcnicas administrativas, fazendo com que as dimenses econmicafinanceira e institucional-administrativa reforma dos anos sobrepujassem a dimenso sociopoltica. J a 1990 se singulariza justamente pela

incluso dessa dimenso no seu debate, mas a forma como os atores polticos abordam tal dimenso no unnime.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Ao analisar esse contexto histrico, a autora identifica dois projetos polticos em desenvolvimento e disputa. De um lado est a administrao pblica gerencial, que se alinha ao movimento internacional de reforma do Estado e utiliza como referenciais as experincias do Reino Unido e dos Estados Unidos. De outro lado, est a administrao pblica societal, que herdou as idias e propostas dos movimentos contra a ditadura e pela redemocratizao no Brasil nas dcadas de 1970 e 1980. O tema da insero da participao popular na gesto pblica o cerne dessa vertente, que se inspira nas experincias alternativas de gesto pblica realizadas no mbito do poder local no Brasil, como os conselhos gestores e o oramento participativo. Comparando as duas vertentes, a autora afirma que: Ambas fazem propostas de descentralizao, se dizem portadoras de um novo modelo de gesto pblica e se opem ao estilo burocrtico de gesto. Tambm afirmam estar buscando uma ampliao da democracia por meio de uma maior insero e participao da sociedade organizada na administrao pblica. Em relao abordagem gerencial um desapontamento em relao aos indicadores de crescimento econmico e progresso social obtidos. Quanto abordagem societal, a vitria de Luiz Incio Lula da Silva nas ltimas eleies presidenciais gerou uma expectativa de que a mesma se tornasse a marca do governo federal. No entanto, o que se observa uma continuidade das prticas gerencialistas em todos os campos, inclusive nas polticas sociais. A autora elaborou uma tabela comparativa entre a gerencial e a societal. Varivel Gerencial Movimento internacional pela reforma do Estado, que se iniciou nos anos 1980 e se baseia principalmente nos modelos ingls e estadunidense. Societal

Origem

Movimentos sociais brasileiros que tiveram incio nos anos 1960 e desdobramentos nas trs dcadas seguintes.

Projeto Poltico

Enfatiza a eficincia administrativa e se baseia no ajuste estrutural, nas recomendaes dos organismos multilaterais internacionais e no movimento gerencialista.

Enfatiza a participao popular e procura estruturar um projeto poltico que repense o modelo de desenvolvimento brasileiro, a estrutura do aparelho do Estado e o paradigma de gesto.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Dimenses econmicofinanceira e institucionaladministrativa. Separao entre as atividades exclusivas e no-exclusivas do Estado nos trs nveis governamentais. Participativa no nvel do discurso, mas centralizador no que se refere ao processo decisrio, organizao das instituies polticas e construo de canais de participao popular.

Dimenses estruturais enfatizadas na gesto

Dimenso scio-poltica.

Organizao administrativa do aparelho do Estado

No tem uma proposta para a organizao do aparelho do Estado e enfatiza iniciativas locais de organizao e gesto pblica.

Abertura das instituies polticas participao popular

Participativo no nvel das instituies, enfatizando a elaborao de estruturas e canais que viabilizem a participao popular.

Abordagem de gesto

Gerencialismo: enfatiza a adaptao das recomendaes gerencialistas para o setor pblico.

Gesto social: enfatiza a elaborao de experincias de gesto focalizadas nas demandas do pblico-alvo, incluindo questes culturais e participativas.

Ela afirma que, na administrao gerencial, h um discurso participativo, mas na prtica se enfatiza o engajamento da prpria burocracia pblica ou dos quadros das organizaes sociais no processo de gesto. A estrutura e a dinmica do aparelho do Estado ps-reforma no apontam os canais que permitiriam a infiltrao das demandas populares. J a administrao societal realizaria a defesa da "esfera pblica no-estatal", em que a gesto tecnoburocrtica e substituda por um gerenciamento mais participativo, com dilogo, no qual o processo decisrio exercido por meio de diferentes sujeitos sociais. A gesto aqui entendida como uma ao poltica deliberativa, deliberativa. Segundo o Dicionrio Houaiss, deliberao significa: "1. debate com o objetivo de resolver algum impasse ou tomar uma deciso; 2. ao empreendida aps consulta e/ou reflexo". Assim, o carter deliberativo se refere ao poder de na qual o indivduo participa decidindo seu destino. Em complemento democracia participativa, temos o surgimento da democracia

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS tomar decises, de ir alm da simples consultas para participar de forma plena da gesto pblica. O xito de uma forma deliberativa de democracia depende da criao de condies sociais e de arranjos institucionais que permitam um dilogo livre e aberto entre cidados. Algumas experincias participativas que tm tais caractersticas esto em curso: o caso dos conselhos gestores de polticas pblicas e do oramento participativo. Segundo Ana Paula: Essas experincias emergiram a partir da vertente societal e se diferenciam porque colocam em questo a tradicional prerrogativa do Executivo estatal de monopolizar a formulao e o controle das polticas pblicas permitem a incluso dos setores marginalizados na deliberao a respeito dos interesse pblico e possibilitam que os diferentes interesses da sociedade sejam explicitados e negociados num espao pblico transparente. Vamos ver algumas dessas experincias.

2 . 2 CONSELHOS DE GESTO Segundo Maria da Glria Gohn, podemos diferenciar trs tipos de conselhos no cenrio brasileiro do sculo XX: Comunitrios, criados pelo prprio poder pblico Executivo, para mediar suas relaes com os movimentos e com as organizaes populares; Populares, construdos pelos movimentos populares ou setores

organizados da sociedade civil em suas relaes de negociaes com o poder pblico; Institucionalizados, negcios pblicos. Os dois primeiros tipos ocorreram durante a ditadura. A luta pela com possibilidade de participar da gesto dos

redemocratizao do pas fez com que o debate em relao aos conselhos girasse em torno de duas propostas: como estratgia de governo, dentro das polticas de democracia participativa; como estratgia de organizao de um poder popular autnomo, estruturado a partir de movimentos sociais da sociedade civil. Na primeira estratgia temos os conselhos comunitrios, que atuavam dentro de administraes municipais, como forma de incorporao de movimentos sociais e canal de mediao. Eles eram criados pelo prprio Executivo para auxiliar na administrao municipal.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Na segunda estratgia, os conselhos populares foram propostas dos setores da esquerda ou de oposio ao regime militar, e surgiram com diversos papeis, tais como: organismos dos movimentos populares atuando com parcelas de poder junto ao executivo; organismos superiores de luta e de organizao popular, gerando situaes de duplo poder. Contudo, a participao dos indivduos nos processos de elaborao de

estratgias de tomada e de deciso s ir aparecer na dcada de 1980, em propostas associadas aos movimentos populares, em atuao conjunta com comunidades eclesiais de base, oposies sindicais, algumas categorias profissionais do funcionalismo pblico, associaes de moradores, etc. O termo recorrente era participao popular, que foi definida poca como esforos organizados para aumentar o controle sobre os recursos e as instituies que controlam a vida em sociedade. Os conselhos gestores foram a grande novidade nas polticas pblicas ao longo dos anos. Com carter interinstitucional, eles tm o papel de instrumento mediador na relao do Estado com a sociedade e esto inscritos na Constituio de 1988, e em outras leis no pas, na qualidade de instrumentos de expresso, representao e participao da populao. A CF/88 adotou como princpio geral a cidadania e previu instrumentos

concretos para seu exerccio via a democracia participativa. Leis Orgnicas especficas, participao ps-1988, por meio passaram a regulamentar o direito constitucional de composio paritria de conselhos deliberativos,

entre representantes do poder executivo e de instituies da sociedade civil. Desde ento, um nmero crescente de estruturas colegiadas passou a ser exigncia constitucional em diversos nveis das administraes (federal, estadual e municipal). Segundo Raquel Raichelis: Os conselhos, nos moldes definidos pela Constituio Federal de 1988, so espaos pblicos com fora legal para atuar nas polticas pblicas, na definio de suas prioridades, de seus contedos e recursos oramentrios, de segmentos sociais a serem atendidos e na avaliao dos resultados. A composio plural e heterognea, com representao da sociedade civil e do governo em diferentes formatos, caracteriza os conselhos como instncias de negociao de conflitos entre diferentes grupos e interesses, portanto, como campo de disputas polticas, de conceitos e processos, de significados e resultantes polticos. Com os conselhos, gera-se uma nova institucionalidade pblica, eles criam uma nova esfera social-pblica ou pblica no-estatal. Trata-se de um novo padro de relaes entre Estado e sociedade, porque eles viabilizam a 21

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS participao polticas. Os conselhos gestores so importantes porque so fruto de lutas e demandas populares e de presses da sociedade civil pela redemocratizao do pas. Contudo, foram criados em um contexto de uma avalanche de reformas do Estado, de carter neoliberal, o que faz com que vrios analistas e militantes de movimentos sociais desacreditem os conselhos enquanto possibilidade de participao real, ativa, esquecendo-se de que eles foram reivindicados e propostos pelos movimentos em passado recente. Na dcada de 1990 o modelo neoliberal fez com que houvesse uma forte tendncia de concentrao do poder em grupos de presso e de lobbies, indo contra os movimentos de organizao coletiva. Segundo Raquel Raichelis: As diferentes experincias de organizao dos Conselhos atualmente em curso nas reas da sade, criana e adolescente, assistncia social, cidade, meio ambiente, cultura e tantas outras, so expresses da busca de novos canais de participao da sociedade civil na coisa pblica, rumo constituio de esferas pblicas democrticas, embora estejam na contracorrente da reforma neoliberal que tende a deslocar os espaos de representao coletiva e de controle socializado sobre o Estado para a ao dos grupos de presso e de lobbies, desqualificando e despolitizando a fora da organizao coletiva. Nessa viso, os conselhos se inserem na administrao pblica societal, de segmentos sociais na formulao de polticas sociais e

possibilitam populao o acesso aos espaos nos quais se tomam decises

contra-corrente s reformas gerenciais. Apesar da importncia que a CF88 deu ao tema, a proliferao de conselhos gestores s foi ocorrer depois que as reformas operadas pelo Estado brasileiro vincularam o repasse de recursos financeiros do nvel federal ao estadual e ao municipal existncia de conselhos. A legislao em vigor no Brasil preconiza, desde 1996, que para o recebimento de recursos destinados s reas sociais, os municpios devem criar seus conselhos gestores. Isto explica porque a maioria dos conselhos municipais surgiu aps esta data. Foram criados conselhos circunscritos s aes e aos servios pblicos (sade, educao e cultura) e aos interesses gerais da comunidade (meio ambiente, defesa do consumidor, de grupos e patrimnio camadas histrico-cultural), sociais especficas, assim como como crianas aos e interesses

adolescentes, idosos, mulheres, etc. Luciana Tatagiba aponta que os conselhos gestores de polticas pblicas so espaos pblicos de composio plural e paritria entre Estado e sociedade

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS civil, de natureza deliberativa, cuja funo formular e controlar a execuo das polticas pblicas setoriais. A autora, utilizando a diviso proposta pelo Programa Comunidade Solidria, classifica os conselhos gestores em: a) conselhos de programas: vinculados a programas governamentais

concretos, em geral associados a aes emergenciais bem delimitadas quanto ao seu escopo e a sua clientela. Ex: conselhos de alimentao escolar; b) conselhos de polticas: ligados s polticas pblicas mais estruturadas ou concretizadas de em sistemas da nacionais. e do Ex: conselho de sade, assistncia, antidrogas; c) conselhos temticos: sem vinculao imediata a um sistema ou direitos criana adolescente, educao,

legislao nacional, existem por iniciativa local. Ex: conselho da mulher. A legislao federal preconiza aos conselhos o carter deliberativo, parte do processo de gesto descentralizada e participativa, e os constitui como novos atores deliberativos e paritrios. J vimos que deliberao envolve deciso, no apenas consulta. J a paridade se refere ao equilbrio entre representantes do Estado e da sociedade civil. Excepcionalmente, so tripartites os Conselhos de Sade e os de Emprego. No primeiro caso, participam os segmentos dos usurios (com direito de ocupar metade se das cadeiras entre do Conselho), e dos trabalhadores dos do setor e e dos dos prestadores de servios pblicos e privados. No segundo caso, a representao distribui governo representantes trabalhadores empresrios. Um exemplo de composio paritria est na Lei Orgnica da Assistncia Social, a Lei 8.742/93: Art. 16. As instncias deliberativas do sistema descentralizado e participativo de assistncia social, de carter permanente e composio paritria entre governo e sociedade civil, so: I - o Conselho Nacional de Assistncia Social; II - os Conselhos Estaduais de Assistncia Social; III - o Conselho de Assistncia Social do Distrito Federal; IV - os Conselhos Municipais de Assistncia Social. Art. 17. Fica institudo o Conselho Nacional de Assistncia Social (CNAS), rgo superior de deliberao colegiada, vinculado estrutura do rgo da Administrao Pblica Federal responsvel pela coordenao da Poltica Nacional de Assistncia Social, cujos membros, nomeados pelo Presidente

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS da Repblica, tm mandato de 2 reconduo por igual perodo. (dois) anos, permitida uma nica

1 O Conselho Nacional de Assistncia Social (CNAS) composto por 18 (dezoito) membros e respectivos suplentes, cujos nomes so indicados ao rgo da Administrao Pblica Federal responsvel pela coordenao da Poltica Nacional de Assistncia Social, de acordo com os critrios seguintes: I - 9 (nove) representantes governamentais, incluindo 1 (um) representante dos Estados e 1 (um) dos Municpios; II - 9 (nove) representantes da sociedade civil, dentre representantes dos usurios ou de organizaes de usurios, das entidades e organizaes de assistncia social e dos trabalhadores do setor, escolhidos em foro prprio sob fiscalizao do Ministrio Pblico Federal. As novas estruturas inserem-se na esfera pblica no-estatal e, por fora de lei, integram-se ao com os rgos das pblicos reas vinculados atuam. ao Eles Poder so Executivo compostos, voltados para polticas pblicas especficas, responsveis pela assessoria e suporte funcionamento onde portanto, por representantes do poder pblico e da sociedade civil. Esta a principal diferena dos conselhos gestores em relao aos conselhos populares e comunitrios, j que estes so compostos exclusivamente de representantes da sociedade civil, cujo poder reside na fora da mobilizao e da presso e, usualmente, no possuem assento institucionalizado junto ao poder pblico. Contudo, apesar do carter deliberativo previsto em lei, isto no garante uma efetiva atuao dos conselhos gestores. Existem muitos problemas associados a sua atuao, que inibem uma real participao da sociedade. Segundo Raquel Raichelis: O acompanhamento das prticas dos Conselhos nas diferentes polticas sociais e nos vrios nveis governamentais, revela o controle do Estado sobre a produo das polticas pblicas, e aponta os riscos de burocratizao, cooptao e rotinizao do seu funcionamento. A centralizao do poder nas mos do executivo fragiliza, em muitos casos, a autonomia dos Conselhos diante das condies que os governos renem para interferir, neutralizar ou mesmo minar suas aes e decises. So inmeros os exemplos que expressam essa interferncia em todos os nveis, que vo desde a sonegao de informaes, principalmente as relativas ao oramento, e das decises governamentais que passam ao largo dessa instncia coletiva, at a nomeao dos representantes da sociedade civil sem a mediao de processo eleitoral democrtico, mudanas unilaterais e manipulao nas regras da eleio, cooptao de conselheiros, presidncias impostas, etc.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Segundo Maria da Glria Gohn: Vrios pareceres oficiais tm assinalado e reafirmado o carter apenas consultivo dos conselhos, restringindo suas aes ao campo da opinio, da consulta e do aconselhamento, sem poder de deciso ou deliberao. Nos municpios sem tradio organizativo-associativa, os conselhos tm sido apenas uma realidade jurdico-formal e muitas vezes um instrumento a mais nas mos dos prefeitos e das elites, falando em nome da comunidade, somo seus representantes oficiais, no atendendo minimamente aos objetivos de se tornarem mecanismos de controle e fiscalizao dos negcios pblicos. A questo da representatividade e da paridade constituem problemas cruciais a serem melhor definidos de condies nos conselhos gestores de uma entre os participantes. A forma geral. deve Os ser problemas decorrem da no existncia de critrios que garantam uma efetiva igualdade participao paritria, mas ela no deve ser uma questo apenas numrica. A disparidade de condies para participao em um conselho de membros advindos do expediente com forma governo de daqueles advindos da normal etc. sociedade civil tm o em que acesso os grande. aos dados Os e da da primeiros trabalham em atividades dos conselhos durante seu trabalho remunerado, Eles tm perodo de

informaes, tm infra-estrutura de suporte administrativo, esto habituados linguagem que a tecnocrtica, participao representantes por exemplo, sociedade civil no tm. Faltam cursos ou capacitao aos conselheiros de seja qualificada termos, elaborao e gesto das polticas pblicas. Outro problema que o carter deliberativo das decises dos conselhos no garante sua implementao efetiva, pois no h estruturas jurdicas que dem amparo legal e obriguem o Executivo a acatar as decises dos conselhos.

a)

Conselho de Gesto Fiscal

Eles gostam de cobrar tambm algumas coisas sobre o Conselho de Gesto Fiscal, previsto na LRF: Art. 67. O acompanhamento e a avaliao, de forma permanente, da poltica e da operacionalidade da gesto fiscal sero realizados por conselho de gesto fiscal, constitudo por representantes de todos os Poderes e esferas de Governo, do Ministrio Pblico e de entidades tcnicas representativas da sociedade, visando a: I - harmonizao e coordenao entre os entes da Federao;

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS II - disseminao de prticas que resultem em maior eficincia na alocao e execuo do gasto pblico, na arrecadao de receitas, no controle do endividamento e na transparncia da gesto fiscal; III - adoo de normas de consolidao das contas pblicas, padronizao das prestaes de contas e dos relatrios e demonstrativos de gesto fiscal de que trata esta Lei Complementar, normas e padres mais simples para os pequenos Municpios, bem como outros, necessrios ao controle social; IV - divulgao de anlises, estudos e diagnsticos. 1 O conselho a que se refere o caput instituir formas de premiao e reconhecimento pblico aos titulares de Poder que alcanarem resultados meritrios em suas polticas de desenvolvimento social, conjugados com a prtica de uma gesto fiscal pautada pelas normas desta Lei Complementar. 2 Lei dispor sobre a composio e a forma de funcionamento do conselho. Os Conselhos na de Gesto Fiscal, segundo da a prpria e na definio de adoo de normativa, mais de regras buscaro eficientes cumprir suas relao metas atravs disseminao tcnicas

receita-despesa

pblica

padronizao de relatrios, das prestaes de contas e demonstrativos. Os Conselhos promovero, tambm, a divulgao de estudos e diagnsticos a respeito da gesto fiscal. As questes do CESPE geralmente cobram o fato do CGF ainda no estar em operao. Deveria haver regulamentao por lei ordinria, mas ela ainda no foi votada, apesar de estar no Congresso desde 2000 (PL 3.744/2000). Segundo o Projeto de Lei, o Conselho de Gesto Fiscal rgo de deliberao coletiva, integrante da administrao pblica federal, vinculado ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, com a participao de representantes da Unio, dos Estados, dos Municpios e de entidades tcnicas representativas da sociedade. O CGF seria composto por: Seis representantes da Unio, sendo trs do Executivo, Legislativo, um do Judicirio e um do Ministrio Pblico; um do

Quatro dos Estados, os mesmos da Unio, mas desta vez um s para o Executivo; Dois dos municpios um do Executivo e outro do Legislativo; Um representante para cada um dos Contabilidade, Economia e Administrao. Conselhos Federais de

O carter deliberativo do CGF est no Projeto de Lei: 5 O CGF deliberar por meio de resolues, que sero publicadas no Dirio Oficial da Unio. Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 26

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2 . 3 CONFERNCIAS

As conferncias funcionam como uma extenso dos conselhos gestores. Por exemplo, a Lei 8.142/90, que dispe sobre a participao da comunidade na gesto do SUS: Art. 1 O Sistema nico de Sade (SUS), de que trata a Lei n 8.080, de 19 de setembro de 1990, contar, em cada esfera de governo, sem prejuzo das funes do Poder Legislativo, com as seguintes instncias colegiadas: I - a Conferncia de Sade; e II - o Conselho de Sade. 1 A Conferncia de Sade reunir-se- a cada quatro anos com a representao dos vrios segmentos sociais, para avaliar a situao de sade e propor as diretrizes para a formulao da poltica de sade nos nveis correspondentes, convocada pelo Poder Executivo ou, extraordinariamente, por esta ou pelo Conselho de Sade. 2 O Conselho de Sade, em carter permanente e deliberativo, rgo colegiado composto por representantes do governo, prestadores de servio, profissionais de sade e usurios, atua na formulao de estratgias e no controle da execuo da poltica de sade na instncia correspondente, inclusive nos aspectos econmicos e financeiros, cujas decises sero homologadas pelo chefe do poder legalmente constitudo em cada esfera do governo. Assim, as conferncias na sade ocorrem periodicamente, num perodo de quatro anos, funcionando como uma discusso ampla a respeito da poltica de sade. Em outras reas, a periodicidade pode ser diferente. No em todas as polticas que obrigatria a criao de conselhos e conferncias. Na sade, h a obrigao de criao de conselhos e conferncias nas trs esferas de governo - federal, estadual e municipal.

2 . 4 AUDINCIAS PBLICAS

As audincias pblicas so exigncias legais para que a sociedade tome parte no processo de discusso da formulao das leis e das polticas pblicas. A funo primordial da audincia administrao e os cidados. pblica a troca de informaes entre a Trata-se de uma atividade de natureza

consultiva, pois as opinies colhidas no vinculam a deciso da autoridade. Assim, embora seja uma conquista de grande importncia poltica que prima pelo exerccio da democracia e da cidadania, no possui obrigatoriedade absoluta.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Os pases latino-americanos tm adotado duas formas distintas de realizar audincias pblicas. Alguns estabelecem que em determinada data o legislativo aberto sociedade, para que esta apresente queixas e sugestes. Outros abrem a participao dentro das comisses do Legislativo. O Brasil adota este segundo tipo. Segundo a CF88: Art. 58. O Congresso Nacional e suas Casas tero comisses permanentes e temporrias, constitudas na forma e com as atribuies previstas no respectivo regimento ou no ato de que resultar sua criao. 2 - s comisses, em razo da matria de sua competncia, cabe: II - realizar audincias pblicas com entidades da sociedade civil; As audincias pblicas tm possibilitado que segmentos da sociedade participem das discusses legislativas, apresentando pontos de vista que ora correspondem a vises tcnicas a respeito do assunto em questo, ora tm a funo de trazer sem subterfgios os interesses especficos para dentro do debate parlamentar. Em qualquer dos casos, trata-se de um avano no sentido de estreitar a relao entre representantes e representados. Vamos ver alguns exemplos na legislao. Segundo a Lei de Responsabilidade Fiscal: Art. 48. So instrumentos de transparncia da gesto fiscal, aos quais ser dada ampla divulgao, inclusive em meios eletrnicos de acesso pblico: os planos, oramentos e leis de diretrizes oramentrias; as prestaes de contas e o respectivo parecer prvio; o Relatrio Resumido da Execuo Oramentria e o Relatrio de Gesto Fiscal; e as verses simplificadas desses documentos. Pargrafo nico. A transparncia ser assegurada tambm mediante: I - incentivo participao popular e realizao de audincias pblicas, durante os processos de elaborao e discusso dos planos, lei de diretrizes oramentrias e oramentos; A Lei 11.653 de 2008, que trata do PPA 2008-2011, dispe que: Art. 20. O Poder Executivo e o Poder Legislativo promovero a participao da sociedade na elaborao, acompanhamento e avaliao das aes do Plano de que trata esta Lei. Pargrafo nico. As audincias pblicas regionais ou temticas, realizadas durante a apreciao da proposta oramentria, com a participao dos rgos governamentais, estimularo a participao das entidades da sociedade civil. O STF comeou tambm a adotar as audincias pblicas como forma de permitir uma discusso maior acerca de temas importantes, permitindo assim

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS uma abertura do procedimento de interpretao constitucional. A primeira audincia pblica foi realizada em 2007, para discutir a constitucionalidade da Lei de Biossegurana, que tratava do uso de clulas-tronco embrionrias. Apesar dos grandes avanos conquistados e da maior participao da

sociedade, as audincias, contudo, no possuem carter vinculante, ou seja, as posturas defendidas nas audincias no tm relao com as concluses a que devam chegar os parlamentares. Nesse sentido, embora se reconhea que elas so um estgio importante do debate pblico, considera-se que o peso das audincias relativamente menor do que o das outras formas de participao. A crtica mais comum refere-se ao fato de que a populao no devidamente esclarecida sobre seus direitos. E, em certos casos, os cidados so convocados para a audincia pblica num momento procedimental em que acordos j foram firmados com as empresas, governos e setores interessados. Por exemplo, na pblicas so poltica ambiental, Vasconcelos afirma que as audincias pela legislao como uma etapa do processo de exigidas

licenciamento a empreendimentos que gerem impactos no meio ambiente. Dessa forma, propem-se a ser um espao democrtico para o debate e a troca de ideias entre os diferentes setores da sociedade. realidade, costumam ser essencialmente expositivas, No entanto, na aos apresentando

interessados informaes muitas vezes complexas, que no so apreendidas no pouco tempo disponvel. Alm disso, o debate considerado insuficiente, e as reflexes e ideias surgidas geralmente no so levadas em considerao para o aperfeioamento do planejamento e da execuo das polticas ambientais, tornando esse modo de participao licenciamento. Segundo Andra Zhouri: Concebido como espao de debates sobre a viabilidade dos empreendimentos, na prtica este procedimento configura-se to-somente como uma formalizao do processo de licenciamento ambiental, um jogo de cena de procedimentos democrticos e participativos. Programadas para uma etapa do licenciamento j em curso, as Audincias acontecem tardiamente, quando decises j foram tomadas e as dificuldades de acesso documentao apontadas anteriormente dificultam uma participao informada. No Brasil, os relatos tcnicos das Audincias, em geral, apenas contabilizam os participantes e as posies a favor e contra o empreendimento, como num jogo esportivo. O contedo do debate raramente consta dos relatos, e as dvidas e questionamentos da popular meramente uma

formalidade legal, cuja importncia passa a ser apenas constar no processo de

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS populao nunca so respondidas. por essa via que as comunidades atingidas, como sujeitos ativos, so negligenciadas e transformadas em meras legitimadoras de um processo previamente definido.

2 . 5 ORAMENTO PARTICIPATIVO

O oramento participativo faz parte do processo de descentralizao do poder para os governos locais promovido pela CF88. na esfera local que a sociedade pode realmente participar, na comunidade que as pessoas tm voz. Assim, nos governos municipais que o oramento participativo ganhou mais fora. Muitos do associam de o surgimento a do oramento participativo experincia municpio Porto Alegre, partir de 1989, mas outras

iniciativas j haviam sido empreendidas no Brasil no final dos anos 1970, ainda durante o regime militar. Alguns estados j se utilizam dessa ferramenta, e na esfera federal o que temos por enquanto ainda so promessas. O governo federal divulgou em maro de 2007 a criao de um Grupo de Trabalho interministerial com o objetivo da de "formular pblica propostas o de participao Plurianual, a da Lei sociedade de no acompanhamento da elaborao e execuo dos trs principais instrumentos administrao Plano Diretrizes Oramentrias e a Lei Oramentria Anual, dando um passo na direo do Oramento Participativo". deste grupo de trabalho. Segundo o site da Cmara dos Deputados: A proposta oramentria para 2009, em tramitao no Congresso, poder servir de experimento para uma iniciativa que a Comisso Mista de Oramento quer adotar nos prximos anos: o oramento federal participativo. A ideia fazer um ensaio nas audincias regionais que sero realizadas neste ano para debater a proposta, em locais ainda a serem definidos. Podemos observar que esta experincia ainda bastante tmida, caminhou-se muito pouco rumo a um oramento participativo. Como vimos acima, para da que haja uma forma No verdadeira como os participao, conselhos que uma No entanto, at hoje no h produtos concretos

participao plena, preciso que a deciso seja compartilhada. Assim, o oramento tambm participativo, carter mesma gestores, OP esteja tem deliberativo. podemos pensar

associado noo de democracia direta, que prev a participao de todos os cidados em todas as decises a eles pertinentes. Temos no caso do OP um hibridismo, em que h uma articulao entre democracia representativa e Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 30

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS democracia participativa. Num primeiro nvel, o local, h a participao direta; j no nvel regional, temos as assembleias, com mecanismos de delegao, mediante escolha de delegados e conselheiros nas esferas de representao regional e municipal. Em Porto Alegre, por exemplo, o Oramento Participativo consiste em um processo com duas rodadas de assembleias regionais e temticas intercaladas por uma rodada de assembleias ao nvel local. Em uma segunda fase, se d a instalao do Conselho do Oramento Participativo, um rgo de conselheiros representantes das prioridades oramentrias decididas nas assembleias regionais e locais. De acordo com Avritzer, se baseia em quatro elementos, quais sejam:

Princpios do Oramento Participativo a cesso da soberania pelos detentores dos cargos eletivos do poder executivo, pela criao de um conjunto de espaos participativos (assembleias regionais e temticas) nos quais todos os cidados podem participar com igual poder de deliberao; a articulao da participao local ou direta, por intermdio das assembleias regionais, com mecanismos de delegao, mediante escolha de delegados e conselheiros nas esferas de representao regional e municipal; a autodeterminao na formulao das regras e critrios de participao e distribuio de recursos, "vinculando o OP a uma tradio de reconstituio de uma gramtica social participativa na qual as regras da deliberao so determinadas pelos prprios participantes"; o objetivo de promoo da reverso das prioridades na distribuio dos recursos pblicos, privilegiando os setores mais carentes da populao

De acordo com o primeiro princpio, ao institurem o OP, os polticos esto abrindo mo de parte de seu poder, transferindo para a sociedade a deciso acerca da destinao de parcela ganha dos em recursos pblicos. se Com isso, a dos programao oramentria legitimidade, aproximando

anseios da sociedade. Segundo Roberto Coelho:

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Ao promover a discusso popular sobre o contedo do oramento pblico, o Oramento Participativo inaugura acessos ou caminhos para que informaes fluam tanto para o lado do governo quanto para o lado dos cidados. O Oramento Participativo possibilita que o governo capte, com maior facilidade e preciso, as demandas sociais. Tais informaes so imprescindveis para a fundamentao de decises ligadas alocao dos recursos pblicos. No podemos dizer que o Executivo obrigado a acatar as decises tomadas nos fruns do oramento participativo. A competncia para a iniciativa de lei oramentria privativa do Executivo, portanto ele quem define a proposta do oramento. O Supremo Tribunal Federal julgou a Ao Direta de Inconstitucionalidade contra o artigo de lei do Estado de Santa Catarina, Art. 20. Compete ao Conselho Estadual do Oramento Regionalizado elaborar o relatrio final das propostas aprovadas nas audincias pblicas regionais e encaminh-las Gerncia do Oramento da Secretaria de Estado da Fazenda, para incluso na Proposta de Oramento Anual. O Relator Ministro Seplveda Pertence afirmou que tal dispositivo no fere o art. 165 da CF, uma vez que as propostas resultantes das audincias pblicas no compelem o Poder Executivo ao seu aproveitamento, apenas indicam, no havendo que se falar, pois, em ofensa ao princpio da independncia dos poderes. Caso houvesse tal vinculao, o artigo seria considerado inconstitucional, uma vez que a iniciativa dos projetos de lei oramentrios do Poder Executivo. Contudo, mesmo no havendo esta vinculao, o oramento participativo

confere maior fidelidade ao oramento, j que o Estado est ouvindo o que a sociedade tem a dizer. A segunda caracterstica apontada por Avritzer se refere ao fato de o OP conjugar a participao direta com a participao representativa. Numa primeira rodada de assembleias locais, as pessoas podem ir participar do OP. J numa segunda rodada, as assembleias so mais regionais e envolvem a eleio de representantes. A terceira caracterstica aborda o princpio da auto-regulao do OP. As

prprias assembleias estabelecem suas regras de funcionamento, conferindo bastante dinamicidade ao OP. Por fim, vrios estudos tm demonstrado que o OP representa um mecanismo eficaz na reduo das desigualdades sociais, j que os recursos so destinados para aqueles que mais precisam deles.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Srgio de Azevedo enumera algumas vantagens do OP. Primeiro, ele aumenta a visibilidade do processo oramentrio, anteriormente percebido apenas como assunto de especialistas. Cresce o nmero de pessoas envolvidas com a temtica, possibilitando o aumento do controle social e do comprometimento do poder pblico municipal com prticas mais transparentes Alm disso, trata-se de um processo educativo. Segundo o autor: O Oramento Participativo um processo educativo que, atravs de um formato institucional engenhoso, permite, a partir de demandas particularistas e locais - mediante um processo de filtragem e de negociaes sucessivas -, discutir questes mais amplas da cidade. Os participantes iniciam o processo com uma viso micro (a casa, a rua e, no mximo, o bairro) e uma pauta maximalista (demandando todas as necessidades bsicas); paulatinamente, com o desenrolar do processo, passou a ter uma viso mais abrangente da cidade, dos problemas urbanos e das limitaes governamentais, e a defender, portanto, uma pauta vivel. Em suma, ocorre um aprendizado da poltica como arena de alianas, negociaes, conflitos e barganhas. Portanto, o carter da educativo do poder oramento entender participativo de forma se refere ampla os

possibilidade

comunidade

mais

problemas do municpio, deixando de olhar apenas para os buracos na sua rua, da rvore que est invadindo seu quintal, para se preocupar com aqueles problemas que afetam a coletividade. Por isso que a questo fala em "faz com que se chegue, a partir de demandas particularistas e locais, a uma viso mais abrangente dos problemas urbanos e das limitaes governamentais". Alm disso, a pessoa passa a entender melhor as limitaes da atuao estatal, passando a buscar solues que possam ser alcanadas. Acredita-se que o Oramento Participativo tem potencial de atuao como indutor de capital social. Na medida em que o OP incentiva um envolvimento maior dos indivduos com questes coletivas e, por consequncia, com o Poder Pblico, verifica-se do uma tendncia por maior organizao dos uma indivduos srie de enquanto sociedade civil, alm da formao e capacitao de lideranas. Os participantes oramento participativo desenvolvem habilidades democrticas, principalmente no que diz respeito aquisio de hbitos indispensveis ao processo de tomada de deciso coletiva. Outra questo crucial diz respeito s transformaes poltico-administrativas advindas da mobilizao da sociedade. Cabe aqui destacar que em numerosas experincias analisadas o Legislativo Municipal, inicialmente refratrio ao novo procedimento, termina se no abrindo mo pelo menos reduzindo consideravelmente o exerccio do seu poder de veto s prioridades definidas

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS pelo Oramento Participativo, quando percebe a legitimidade social do mesmo e sente a presso da sociedade organizada durante o processo legislativo. Srgio de Azevedo fala ainda de outra vantagem do OP: Alm disso, atingem-se frontalmente as prticas clientelistas de alocao de recursos. De fato, considera-se que o maior mrito do Oramento Participativo consiste em combinar as caractersticas democrticas e progressistas com a capacidade de competir vantajosamente com as prticas clientelistas. Tanto assim que nas municipalidades onde o Oramento Participativo tem sido adotado regularmente at mesmo polticos de tradio clientelista vm percebendo que contrapor-se a ele resulta em expressivo nus poltico. O oramento participativo, apesar de no ter carter vinculador, traz mais fidelidade da programao dos investimentos em relao s necessidades sociais, at mesmo por que a presso da sociedade passa a ser maior. mais fcil o controle social j que as pessoas esto participando do processo. Os Legislativos oramento Municipais, participativo, por exemplo, acabam por, normalmente se no refratrios mo, a ideia do abrindo pelo menos

reduzindo consideravelmente o exerccio de seu poder de veto. Por fim, merece registro o impacto modernizador produzido pelo Oramento Participativo sobre as diferentes agncias pblicas municipais pelas obras e prestao de servios sociais. convencionais de modernizao implementadas (reformas responsveis Em que pesem as iniciativas administrativas,

reformulao dos organogramas etc.), verificou-se um significativo consenso de que as transformaes e o aumento da eficincia daqueles rgos deveriam ser, em grande parte, debitados presso e maior capacidade de fiscalizao dos cidados propiciadas pelos instrumentos disponibilizados pelo Oramento Participativo. Apesar destas vantagens tambm devemos ter em mente que o oramento participativo apresenta alguns problemas e desafios. Vamos ver alguns: 1. Se por um lado o OP reduz as prticas clientelistas no processo de alocao de recursos, tentativas, Os OP. no por por outro, parte em dos diferentes polticos experincias, de constataram-se "capturar" o vezes, atuar tradicionais,

polticos de corte clientelista de adaptar prticas

e os grupos que aos novos

possuem controle sobre algum tipo de recurso estratgico procuram, por sentido clientelistas procedimentos do Oramento Participativo. 2. O OP enfrenta o chamado "engessamento" dos gastos oramentrios, que reduz consideravelmente as margens de manobra na alocao de

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS recursos do poder executivo nos trs mbitos de governo. Na verdade, devido a dotaes previamente definidas em lei e s despesas de custeio da mquina pblica municipal, no grande o volume de recursos cuja alocao pode ser decidida atravs do Oramento Participativo. 3. Apesar presso da sociedade para que as decises OP sejam para a

implementadas,

os rgos

e as empresas

pblicas voltados

realizao das obras no tm desempenhado, muitas vezes, sequer o papel de viabilizar a aplicao efetiva dos parcos recursos disponveis. Na maioria dos casos estudados, o percentual e os valores absolutos das verbas disponibilizadas foram respectivas municpio. 4. H uma baixa participao da "classe mdia", que se sente sem cidades, no relativamente baixos para o 10% da receita porte das prpria do ultrapassando

condies de disputar benfeitorias com os setores populares (maiores em nmero e em nveis de carncia), e uma baixa participao dos setores populares de mais alto nvel de pobreza (e de baixa capacidade organizacional), dificultando que se atinja os grupos mais necessitados; 5. Devido dificuldade de aprovao de projetos estratgicos de longo prazo, no lugar de inmeras por no pequenas incluir os obras pulverizadas, muitas no prefeituras optaram projetos estratgicos

Oramento Participativo;

2 . 6 OUVIDORIAS

A implementao de Ouvidorias Independentes se constitui em mais um forma de controle social, na medida em que essas ouvidorias tm como objetivo fundamental servir de interlocutores entre a sociedade civil e os rgos pblicos responsveis legais pela constatao e defesa dos direitos que, por ventura, sejam violados. Segundo Vaz, o princpio bsico do trabalho de um ouvidor (tambm conhecido como ombudsman) o de ser um representante dos cidados dentro do governo, atuando de forma independente no desempenho de suas funes, funcionando como uma crtica interna da administrao pblica, sob a tica do cidado. um canal de comunicao direta entre o cidado e o governo. O trabalho do ombudsman realizado em carter individual. Para isso, as solicitaes rotineiras devem ser acolhidas por telefone ou pessoalmente por uma equipe treinada para isto. A interveno direta do

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS ouvidor fica reservada para reclamaes sobre servios, solicitaes no atendidas e problemas j notificados e no resolvidos. Atuando dessa forma, o ombudsman pode se converter em uma fonte de informaes de avaliao dos servios pelos cidados No h previso legal expressa sobre as ouvidorias na Constituio Federal, nem em nenhuma lei complementar ou ordinria. Contudo a Emenda Constitucional n 19 de 1998 alterou a redao do art. 37 da CF/88: 3 A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao pblica direta e indireta, regulando especialmente: I - as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos servios; II - o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre atos de governo, observado o disposto no art. 5, X e XXXIII; III - a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou funo na administrao pblica. Por meio de uma interpretao extensiva deste dispositivo, podemos

consider-lo a base legal para a institucionalizao de ouvidorias no poder pblico, cuja lei regulamentadora ainda no foi editada. Isso foi cobrado no ltimo concurso de APO: 5. (ESAF/APO-MPOG/2OO8) Embora no chegue a impedir a a falta de uma legislao federal especfica que

realizao do trabalho das ouvidorias municipais, estaduais e federais, regulamente a funo das ouvidorias no pas considerada uma das principais falhas do sistema brasileiro de ouvidorias.

O Decreto N 3.507, de 13 de junho de 2000, estabeleceu as diretrizes normativas para a fixao de padres de qualidade do atendimento prestado pelos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente aos cidados. Observou o 2 do Art. 40 do Decreto a obrigatoriedade da aferio do grau de satisfao dos usurios com o atendimento recebido, indicando a necessidade da instituio de uma unidade administrativa ou metodologia para realiz-la. No contexto da qualidade, o texto constitucional e as disposies contidas no Decreto 3.507 sugerem a instalao de um organismo ou servio de ouvidoria na Administrao Pblica. Por isso a maioria das ouvidorias que foram criadas

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS na esfera federal tem por objetivo o aprimoramento das prticas

administrativas e dos servios prestados ao cidado. A funo de ouvidoria empregada na Administrao Pblica e corresponde de ombudsman, mais usual na iniciativa privada. Seus propsitos so: receber observaes, queixas e dvidas dos cidados; buscar solues e respostas a tais comunicaes; e subsidiar os gestores com dados e informaes que promovam o aprimoramento das atividades e servios pblicos. Com a publicao do Decreto n 4.177 de 2002, a Corregedoria-Geral da Unio incorporou a competncia de Ouvidoria-Geral, com jurisdio sobre toda a administrao do Executivo Federal, atrada do Ministrio da Justia, que resguardou apenas a Ouvidoria-Geral de Direitos Humanos. Desde ento, a Corregedora-Geral tem estimulado os demais ministros a criarem ouvidorias em suas pastas. Segundo Eliana Pinto, Ouvidora-Geral da Unio, so quatro os princpios

fundamentais da ouvidoria: ser um instrumento de democracia; um rgo de controle; um espao de resoluo de conflitos extra-judicial; e uma ferramenta para melhoria da gesto.

A Ouvidoria Pblica busca a soluo de conflitos extrajudiciais, por isso se torna devem como mediadora eficaz. pblica. de de base A servir indutor No apenas canal agregao dois e anlise para inerte entre o cidado e a das reclamaes recebidas informar sobre a as importantes: ao pblico administrao

procedimentos e

estrutura gerencial do organismo sobre a incidncia de problemas, servindo mudanas estruturais, informar mudanas introduzidas na estrutura como resultado da atividade. Segundo Eliana Pinto: As ouvidorias no devem ser voltadas para as atividades fins dos rgos, mas para o seu funcionamento na consecuo dessas atividades, tendo como objetivo a qualificao do prprio rgo ao qual ela est vinculada, propondo solues viveis e, sempre que possvel, aceitvel por todas as partes envolvidas, atuando como mediadora na definio das polticas pblicas, pois sua matria prima envolve questes referentes a cidadania e o fortalecimento de seus conceitos. A Ouvidoria-Geral da Unio integra a Controladoria Geral da Unio e tem como competncias, segundo o Decreto 5.683 de 2006: Art. 14. Ouvidoria-Geral da Unio compete:

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS I - orientar a atuao das demais unidades de ouvidoria dos rgos e entidades do Poder Executivo Federal; II - examinar manifestaes referentes prestao de servios pblicos pelos rgos e entidades do Poder Executivo Federal; III - propor a adoo de medidas para a correo e a preveno de falhas e omisses dos responsveis pela inadequada prestao do servio pblico; IV - produzir estatsticas indicativas do nvel de satisfao dos usurios dos servios pblicos prestados no mbito do Poder Executivo Federal; V - contribuir com a disseminao das formas de participao popular no acompanhamento e fiscalizao da prestao dos servios pblicos; VI - identificar e sugerir padres de excelncia das atividades de ouvidoria do Poder Executivo Federal; VII - sugerir a expedio de atos normativos e de orientaes, visando corrigir situaes de inadequada prestao de servios pblicos; e VIII - promover capacitao e treinamento relacionados s atividades de ouvidoria.

3 Pontos Importantes da Aula


No existe um tipo de liderana situacional. liberal delega. A liderana transacional baseada na autoridade, recompensa e troca. Leva seus seguidores a atingir as metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papis e das exigncias das tarefas. Enfatiza aspectos impessoais do desempenho, como planos, horrios e oramentos. Procuram e observam desvios das regras e padres, tomam aes corretivas. Intervm apenas quando os padres no so alcanados. A liderana transformacionais presta ateno s preocupaes e ideal em todos os momentos, ela O lder autocrtico determina, o democrtico discute e o

necessidades de cada um de seus liderados; modifica a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e capaz de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca de objetivos do grupo. Os conselhos gestores so rgos pblicos, mas tambm so entidades pblicas no-estatais, ou seja, no so subordinados ao Poder Executivo. Suas principais caractersticas so o carter deliberativo e a paridade. O oramento participativo tem como princpio a autoregulao, ou seja, os participantes definem as regras. Ele caracteriza-se pela maior fidelidade

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e menor flexibilidade da programao de investimentos e tem como

resultado a diminuio das desigualdades sociais. Entre os problemas do oramento participativo so citados a perda de poder do Legislativo, distores na representatividade e perda de legitimidade, a no implementao das decises pelo rgos pblicos.

4 Questes Comentadas
1. (CESPE/ANVISA/2004) De acordo com a definio atualmente adotada da rea grupo de a liderana, tem a que o lder logo, aquela de no pessoa melhor existem que, refletir em as circunstncias, possibilidade

por tericos determinadas aspiraes

do

pertence,

habilidades

adquiridas que faam de algum um lder em qualquer situao.

Vimos que as teorias sobre liderana evoluram das teorias relacionadas aos traos, ou caractersticas que fariam de algum um lder em qualquer situao, passando pelas teorias comportamentais, que defendiam que o lder deveria adotar determinados comportamentos, para as teorias contingenciais, que defendem que cada situao exige um estilo de liderana diferente. Gabarito: C.

2.

(CESPE/SEPRO/2005) As teorias que discutem a

liderana sofreram

mudanas significativas ao longo dos anos, como se constata no fato de que, para a maioria de autores, a Teoria do Grande Homem est efetivamente superada. Contudo, a existncia de certos traos de personalidade que favorecem o desempenho da liderana ainda defendida.

Apesar de no se considerar mais que os traos de uma pessoa fazem com que ela seja um lder eficaz, entende-se que eles ainda podem indicar liderana. As caractersticas pessoais funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes. Gabarito: C.

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3.

(CESPE/TRE-GO/2009)

De

acordo

com

as teorias

da

liderana,

os

lderes podem ser agrupados em trs estilos diferentes. Assinale a opo que corresponde ao comportamento tpico de um lder de estilo liberal. (A) Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo, sem a participao do lder. (B) As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e assistido pelo lder. (C) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual o seu companheiro de trabalho. (D) O prprio grupo esboa providncias e tcnicas para atingir o alvo com o aconselhamento tcnico do lder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.

A questo trata da classificao de Para Kurt Lewin, White e Lippitt: Liderana autocrtica Liderana liberal (ou permissiva) Liderana democrtica (ou participativa)

Na liderana liberal, o lder deixa que os funcionrios faam as escolhas, interfere muito pouco. A letra "A" a alternativa que traz a descrio correta. Na letra " C " temos a liderana autocrtica. Nas letras "B" e "D" temos a participativa. Gabarito: A.

(CESPE/MPU/2010) Joo presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informtica. Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para Joo, no h segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de Joo embasada na ideia de que o lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora tambm aja de forma autoritria, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: "S vou falar isso para voc uma vez. Se houver reincidncia no erro, a demisso certa". Ao mesmo tempo, Joo acredita na abertura, As 40 integridade e honestidade e espera receber o mesmo que oferece.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em mdia, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanncia das pessoas no segmento de informtica de trs anos. A partir da situao hipottica descrita, julgue os itens seguintes. 4. Joo adota estilo de liderana ambguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de sade ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele. 5. Joo ajusta seu estilo de liderana de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera.

A questo 04 errada. Joo varia sua liderana entre a voltada

para o

relacionamento e a voltada para a tarefa. O fato de variar no significa que haja ambiguidade, ele est apenas adotando uma liderana situacional. A questo 05 certa por que traz a variao no estilo de liderana. Gabarito: E, C.

6.

(CESPE/TJDFT/2008) A respeito de uma equipe de trabalho em que o dos demais membros da equipe, correto afirmar que o

coordenador delega responsabilidades, compartilha as decises e encoraja a participao coordenador adota um estilo de liderana diretivo.

lder diretivo

est

na teoria

do caminho-meta.

lder que diz aos

subordinados exatamente o que para eles fazerem Ele fornece diretrizes especficas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas. A questo est errada porque traz a descrio do lder participativo. Gabarito: E.

7.

(CESPE/TRE-RS/2003)

Os

lderes

transacionais

possuem

como

caractersticas fundamentais a capacidade de fornecer viso e sentido de misso, de inspirar confiana, de tratar cada empregado individualmente e de definir recompensas adequadas para o bom desempenho de seus subordinados.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A descrio da liderana transformacional e no da transacional. Das

caractersticas descritas, apenas a definio de recompensas adequadas da liderana transacional. Gabarito: E.

8.

(CESPE/TRE-RS/2003)

De

acordo

com

modelo

contingencial

desenvolvido por Fiedler, o lder eficaz aquele que possui caractersticas especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traos.

A teoria contingencial defende que no h um estilo de liderana ideal para todas as situaes. uma teoria oposta a teoria dos traos. Gabarito: E.

9.

(CESPE/TJPA/2006)

Descentralizao,

centralizao,

unidade

de

comando, autoridade, poder, responsabilidade e delegao so aspectos a serem considerados em uma direo eficaz. A esse respeito, correto afirmar que empowerment uma forma moderna de delegar, na qual no so apenas transferidas responsabilidades pela execuo de determinadas tarefas, mas eliminadas limitaes de atuao e incentivada a iniciativa em benefcio dos objetivos organizacionais.

Estas so caractersticas do empowerment. Gabarito: C.

10.

(CESPE/CHESF/2002) O conceito de empowerment implica um padro

de liderana embasado na corretagem do poder dos liderados.

Empowerment,

ou

empoderamento,

concesso

de

poder

para

os

subordinados. Corretagem, segundo o Dicionrio Houaiss, significa: 1 - ofcio, funo de corretor 3 - trato, acordo feito entre pessoas; negcio

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Corretor aquele que que atue faz a intermediao um num negcio. do que Portanto, como o um

empowerment se utiliza de um lder que faa a intermediao do poder dos subordinados, determinador. Gabarito: C. como moderador, mais

11.

(CESPE/TJCE/2008) Ao adotar o estilo de liderana democrtico, o lder

deve delegar toda a responsabilidade pelo processo de tomada de deciso para os demais membros da equipe, sem estabelecer metas, reduzindo, dessa forma, os nveis de controle.

lder

democrtico

discute

conjuntamente.

que

delega

toda

responsabilidade o permissivo. Gabarito: E.

12.

(CESPE/MDS/2006)

experincia

com

os

conselhos

na

sociedade

brasileira, entre eles o de assistncia social, est inserida em uma dinmica societria que assegura a constituio de espaos pblicos e plurais, assim como o exerccio do controle social pelos agentes e beneficirios da poltica.

Segundo Raquel Raichelis: As diferentes experincias de organizao dos Conselhos atualmente em curso nas reas da sade, criana e adolescente, assistncia social, cidade, meio ambiente, cultura e tantas outras, so expresses da busca de novos canais de participao da sociedade civil na coisa pblica, rumo constituio de esferas pblicas democrticas, embora estejam na contracorrente da reforma neoliberal que tende a deslocar os espaos de representao coletiva e de controle socializado sobre o Estado para a ao dos grupos de presso e de lobbies, desqualificando e despolitizando a fora da organizao coletiva. Portanto, a experincia dos conselhos, no est inserida em um momento que garante a constituio de espaos pblicos e plurais. Durante a dcada de 1990, o modelo neoliberal fez com que houvesse uma forte tendncia de concentrao do poder em grupos de presso e de lobbies, indo contra os movimentos de organizao coletiva. Gabarito: E. Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 43

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13.

(CESPE/INSS/2007) Quando as autoridades realizam consultas sobre grupos determinados, ocorre a denominada

um determinado assunto a pseudoparticipao.

Vimos que Pateman diferencia trs nveis de participao: 1) Pseudoparticipao: os indivduos apenas so consultados sobre algum assunto e endossam as decises do lder, ou seja, no ocorre, de fato, participao alguma na tomada de deciso; 2) Participao parcial: muitos tomam parte no processo decisrio, mas o poder final de decidir pertence a apenas uma das partes; 3) Participao plena: cada membro isoladamente tem igual poder de

determinar o resultado final das decises. Gabarito: C.

14.

(CESPE/PCPAADM/2006) Os conselhos so espaos pblicos com fora

legal para atuar nas polticas pblicas, na definio de suas prioridades, de seus contedos e recursos oramentrios, de segmentos sociais a serem atendidos e na avaliao dos resultados.

sempre importante diferenciar a teoria da prtica. Essa questo cobra a teoria. A legislao federal preconiza aos conselhos o carter deliberativo, parte do processo de gesto descentralizada e participativa, e os constitui como novos atores deliberativos e paritrios. A questo foi copiada de Raquel Raichelis: Os conselhos, nos moldes definidos pela Constituio Federal de 1988, so espaos pblicos com fora legal para atuar nas polticas pblicas, na definio de suas prioridades, de seus contedos e recursos oramentrios, de segmentos sociais a serem atendidos e na avaliao dos resultados. Portanto, fora legal eles tm. Gabarito: C.

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15.

(CESPE/PCPAADM/2006)

experincia

de

mais

de

uma

dcada

demonstra a facilidade de os conselhos realizarem efetivamente o controle social, garantindo direitos na formulao e gesto das polticas pblicas.

Apesar de na teoria eles terem fora legal para atuar nas polticas pblcias, na prtica h srias limitaes. A questo anterior cobra a teoria. J esta cobra o que acontece na ter a prtica. Ela quer saber se de propiciar os uma conselhos esto mesmo conseguindo capacidade participao efetiva

sociedade. Segundo Raquel Raichelis: A experincia acumulada em mais de uma dcada e os numerosos estudos e pesquisas demonstram, contudo, as dificuldades de os conselhos realizarem efetivamente o controle social, possibilitando que novos atores no-estatais participem da produo de bens pblicos, introduzindo lgicas de racionalidade coletiva e de garantia de direitos na formulao e gesto das polticas pblicas. Gabarito: E.

16.

Os conselhos de gesto esto inseridos na estrutura do Poder Executivo

e so subordinados secretaria pertinente ao tema ou rea de que tratam.

Uma coisa importante para se guardar que os conselhos so rgos pblicos. Isso est na Lei Orgnica da Assistncia Social, que vimos na aula: Um exemplo: Art. 1 Ao Conselho de Gesto da Previdncia Complementar - CGPC, rgo colegiado integrante da estrutura bsica do Ministrio da Previdncia Social, cabe exercer as competncias de regulao, normatizao e coordenao das atividades das entidades fechadas de previdncia complementar, estabelecidas na Lei Complementar n 109, de 29 de maio de 2001. Porm, os conselhos no so subordinados aos rgos do Poder Executivo, eles fazem a intermediao entre o Estado e a sociedade e so entidades pblicas no-estatais, conforme a definio do Bresser Pereira que vimos na pgina 06 da aula passada. Gabarito: E.

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17.

(CESPE/MPS/2009) O funcionamento do Conselho de Gesto

Fiscal,

previsto na LRF, permitir a participao de entidades tcnicas da sociedade em matria oramentria pblica, com vistas melhoria da eficincia na arrecadao das receitas e na alocao e execuo das despesas.

Segundo a LRF: Art. 67. O acompanhamento e a avaliao, de forma permanente, da poltica e da operacionalidade da gesto fiscal sero realizados por conselho de gesto fiscal, constitudo por representantes de todos os Poderes e esferas de Governo, do Ministrio Pblico e de entidades tcnicas representativas da sociedade, visando a: I - harmonizao e coordenao entre os entes da Federao; II - disseminao de prticas que resultem em maior eficincia na alocao e execuo do gasto pblico, na arrecadao de receitas, no controle do endividamento e na transparncia da gesto fiscal; III - adoo de normas de consolidao das contas pblicas, padronizao das prestaes de contas e dos relatrios e demonstrativos de gesto fiscal de que trata esta Lei Complementar, normas e padres mais simples para os pequenos Municpios, bem como outros, necessrios ao controle social; IV - divulgao de anlises, estudos e diagnsticos. Gabarito: C.

18.

(CESPE/SENADO/2002) Oramento participativo uma das experincias

bem-sucedidas no aperfeioamento da representao poltica.

O oramento participativo tem se mostrado uma ferramenta importante no processo de ampliao da participao da sociedade nas decises do Estado. Podemos dizer que tem sido bem-sucedido. Gabarito: C.

19.

(CESPE/CAMARA/2003)

oramento

participativo

uma

das

experincias bem-sucedidas utilizadas por governos nacionais.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O oramento se insere na dimenso social da descentralizao, mas est muito ligado tambm descentralizao poltica. Ele pode ser considerado uma experincia bem-sucedida, mas nos governos municipais e no nacionais. Gabarito: E.

20.

(CESPE/TCE-RN/2009)

oramento

participativo,

que

apresenta

vantagens inegveis do ponto de vista da alocao de recursos segundo as demandas sociais existentes, no utilizado no mbito do governo federal.

Vimos na questo anterior que o OP usado nos governos municipais. No nvel federal muito difcil de ser implementado, pois so necessrias muitas assemblias. Porm, j vem sendo tentado algo do tipo. O Projeto de Lei 3.736/2008 prev a criao do oramento participativo

federal. A LOA de 2009 tambm previa a realizao de testes. Segundo o site da Cmara dos Deputados: A proposta oramentria para 2009, em tramitao no Congresso, poder servir de experimento para uma iniciativa que a Comisso Mista de Oramento quer adotar nos prximos anos: o oramento federal participativo. A ideia fazer um ensaio nas audincias regionais que sero realizadas neste ano para debater a proposta, em locais ainda a serem definidos. Em 2007 foi inclusive criado um grupo de trabalho, com vrios ministrios, mas no deu em nada. Gabarito: C.

21.

(CESPE/TCU/2008)

As

experincias

em

matria

de

oramento pode No dos

participativo tm demonstrado que o emprego dessa

metodologia

resultar em mais racionalidade na seleo de prioridades que o emprego de processos convencionais de elaborao das propostas oramentrias. oramento cada regio. participativo, constata-se, por exemplo, que a partilha

recursos orientada segundo a populao carente e a populao total de

Muitos

estudos tm

demonstrado

que

oramento

participativo

ajuda

reduzir as desigualdades sociais.

Isto ocorre porque, quando a sociedade

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS participa do processo de escolha prioridades dos investimentos, ela geralmente opta por suprir as demandas das comunidades mais carentes. Gabarito: C.

22.

(CESPE/TCU/2007) fidelidade

Em

defesa de

da

legitimidade ao

das

decises da

comunitrias, atribui-se ao oramento maior programao

participativo o investimentos,

mrito de conferir contrrio

flexibilidade que caracteriza o processo convencional de programao.

Essa

questo

por

certa, causa

mas da

muitos

alunos do

se

confundem

com

ela, de

principalmente

"flexibilidade

processo

convencional

programao". O que ela quer dizer que, no modelo tradicional, o Poder Executivo elabora o oramento sem ouvir ningum, do jeito que ele acha melhor. Portanto, a flexibilidade se refere ao fato dele no estar limitado s escolhas da sociedade. J no OP, h maior fidelidade da programao com as necessidades da

populao, pois os recursos vo ser alocados onde mais interessa para a sociedade. Gabarito: C.

23. haja

(CESPE/TCU/2008) Entre as maiores restries apontadas em relao participativo, destacam-se a participao do Poder pouca legitimidade, e a maior vista a perda de Legislativo,

ao chamado oramento

flexibilidade na programao dos investimentos.

Como o oramento participativo ser elaborado com base nas escolhas da sociedade, ele ter maior legitimidade, e no menor. H realmente perda de participao do Poder Legislativo, pois ele no ter a liberdade de antes para alterar o oramento ou polticas. Porm, isso mesmo incluir emendas voltadas para suas bases perda de legitimidade, pois a prpria no significa

sociedade vai estar decidindo onde alocar os recursos. Alm disso, vimos na questo anterior que o OP confere maior fidelidade programao de investimentos, uma menor flexibilidade. Gabarito: E.

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24.

(CESPE/MTE/2008) Algumas das crticas relacionadas s experincias

com o oramento participativo dizem respeito s restries aos poderes do Legislativo, falta de cumprimento das decises adotadas e s distores na legitimidade populares. dos instrumentos e processos referentes s assemblias

A questo certa. H maior restrio ao Poder Legislativo, como vimos na questo anterior. tem A falta de cumprimento das decises adotadas outro e muitos rgos no implementam os projetos maior dela a problema, existe o contingenciamento de recursos, ou seja, o oramento no carter vinculativo, aprovados no OP. Tambm dos mais pobres, ou seja, h distores de legitimidade, a assembleia do OP pois h

participao das classes populares, com menor participao da classe mdia e no traz dentro representao exata da sociedade. Gabarito: C.

25.

(CESPE/TC-RN/2003) Em razo da aplicao do sistema de oramento

participativo na Constituio da Repblica, possvel aos cidados proporem o projeto de lei oramentria anual.

A iniciativa do projeto de lei oramentria anual de competncia privativa do chefe do executivo. Gabarito: E.

4.1

GABARITO

1. C 2. C B. A 4. E 5. C

e. E l. E B. E 9. C 10. C

ll. E li. E lB. C 14. C 15. E

le. E ll. C lB. C 19. E 20. C

21. C 22. C 2B. E 24. C 25. E

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4.2

LISTA DAS QUESTES

1. (CESPE/ANVISA/2004) De acordo com a definio atualmente adotada por tericos da rea de liderana, o lder aquela pessoa que, em determinadas circunstncias, tem a possibilidade de melhor refletir as aspiraes do grupo a que pertence, logo, no existem habilidades adquiridas que faam de algum um lder em qualquer situao.

2. (CESPE/SEPRO/2005)

As

teorias

que

discutem

liderana

sofreram

mudanas significativas ao longo dos anos, como se constata no fato de que, para a maioria de autores, a Teoria do Grande Homem est efetivamente superada. Contudo, a existncia de certos traos de personalidade que favorecem o desempenho da liderana ainda defendida.

3. (CESPE/TRE-GO/2009) De acordo com as teorias da liderana, os lderes podem ser agrupados em trs estilos diferentes. Assinale a opo que corresponde ao comportamento tpico de um lder de estilo liberal. (A) Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo, sem a participao do lder. (B) As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e assistido pelo lder. (C) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual o seu companheiro de trabalho. (D) O prprio grupo esboa providncias e tcnicas para atingir o alvo com o aconselhamento tcnico do lder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.

(CESPE/MPU/2010) Joo presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informtica. Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e contar e os sempre problemas procura conhecer que as necessidades interferir e no expectativas deles. Para Joo, no h segredos na empresa, todos devem agir abertamente pessoais possam desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de Joo embasada na ideia de que o lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora tambm aja de forma autoritria, pois instrui seus empregados a

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS fazerem o que lhes dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: "S vou falar isso para voc uma vez. Se houver reincidncia no erro, a demisso certa". Ao mesmo tempo, Joo acredita na abertura, integridade e honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, empresa, enquanto o tempo segmento de informtica pois permanecem, estimado de em mdia, dez anos na das pessoas no situao hipottica permanncia A partir da

de trs anos.

descrita, julgue os itens seguintes. 4. Joo adota estilo de liderana ambguo, que pode gerar, em seus

subordinados, problemas de sade ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele. 5. Joo ajusta seu estilo de liderana de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera.

6.

(CESPE/TJDFT/2008) A respeito de uma equipe de trabalho em que o dos demais membros da equipe, correto afirmar que o

coordenador delega responsabilidades, compartilha as decises e encoraja a participao coordenador adota um estilo de liderana diretivo.

7. (CESPE/TRE-RS/2003)

Os

lderes

transacionais

possuem

como de

caractersticas fundamentais a definir recompensas

capacidade de fornecer viso para o bom

e sentido de

misso, de inspirar confiana, de tratar cada empregado individualmente e de adequadas desempenho seus subordinados.

8.

(CESPE/TRE-RS/2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido

por Fiedler, o lder eficaz aquele que possui caractersticas especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traos.

9.

(CESPE/TJPA/2006) Descentralizao, centralizao, unidade de comando, poder, responsabilidade e delegao so aspectos a serem

autoridade,

considerados em uma direo eficaz. A esse respeito, correto afirmar que empowerment uma forma moderna de delegar, na qual no so apenas transferidas responsabilidades pela execuo de determinadas tarefas, mas eliminadas limitaes de atuao e incentivada a iniciativa em benefcio dos objetivos organizacionais.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 10. (CESPE/CHESF/2002) O conceito de empowerment implica um padro de liderana embasado na corretagem do poder dos liderados.

11. (CESPE/TJCE/2008) Ao adotar o estilo de liderana democrtico, o lder deve delegar toda a responsabilidade pelo processo de tomada de deciso para os demais membros da equipe, sem estabelecer metas, reduzindo, dessa forma, os nveis de controle.

12. (CESPE/MDS/2006)

experincia

com

os

conselhos

na

sociedade

brasileira, entre eles o de assistncia social, est inserida em uma dinmica societria que assegura a constituio de espaos pblicos e plurais, assim como o exerccio do controle social pelos agentes e beneficirios da poltica.

13. (CESPE/INSS/2007) Quando as autoridades realizam consultas sobre um determinado assunto a grupos determinados, ocorre a denominada pseudoparticipao.

14. (CESPE/PCPAADM/2006) Os conselhos so espaos pblicos com fora legal para atuar nas polticas pblicas, na definio de suas prioridades, de seus contedos e recursos oramentrios, de segmentos sociais a serem atendidos e na avaliao dos resultados.

15. (CESPE/PCPAADM/2006) A experincia de mais de uma dcada demonstra a facilidade de os conselhos realizarem efetivamente o controle social, garantindo direitos na formulao e gesto das polticas pblicas.

16. Os conselhos de gesto esto inseridos na estrutura do Poder Executivo e so subordinados secretaria pertinente ao tema ou rea de que tratam.

17. (CESPE/MPS/2009)

funcionamento

do

Conselho

de

Gesto

Fiscal, na

previsto na LRF, permitir a participao de entidades tcnicas da sociedade em matria oramentria pblica, com vistas melhoria da eficincia arrecadao das receitas e na alocao e execuo das despesas.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 18. (CESPE/SENADO/2002) Oramento participativo uma das experincias bem-sucedidas no aperfeioamento da representao poltica.

19. (CESPE/CAMARA/2003) O oramento participativo uma das experincias bem-sucedidas utilizadas por governos nacionais.

20. (CESPE/TCE-RN/2009) O oramento participativo, que apresenta vantagens inegveis do ponto de vista da alocao de recursos segundo as demandas sociais existentes, no utilizado no mbito do governo federal.

21. (CESPE/TCU/2008) As experincias em matria de oramento participativo tm demonstrado que o emprego dessa metodologia pode resultar em mais racionalidade convencionais participativo, na de seleo de por prioridades das exemplo, que que a o emprego partilha de No dos processos oramento recursos elaborao propostas oramentrias.

constata-se,

orientada segundo a populao carente e a populao total de cada regio.

22. (CESPE/TCU/2007) Em defesa da legitimidade das decises comunitrias, atribui-se ao oramento participativo o mrito de conferir maior fidelidade programao de investimentos, ao contrrio da flexibilidade que caracteriza o processo convencional de programao.

23. (CESPE/TCU/2008) Entre as maiores restries apontadas em relao ao chamado oramento participativo, destacam-se a pouca legitimidade, haja vista a perda de participao do Poder Legislativo, e a maior flexibilidade na programao dos investimentos.

24. (CESPE/MTE/2008) Algumas das crticas relacionadas s experincias com o oramento participativo dos dizem e respeito s restries referentes aos s poderes do Legislativo, falta de cumprimento das decises adotadas e s distores na legitimidade populares. instrumentos processos assemblias

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ TCU - TEORIA PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 25. (CESPE/TC-RN/2003) Em razo da aplicao do sistema de oramento

participativo na Constituio da Repblica, possvel aos cidados proporem o projeto de lei oramentria anual.

5 Leitura Sugerida
AZEVEDO, Srgio de. Consideraes sobre a experincia brasileira do oramento participativo. www.rls.org.br/publique/media/Sergio Azevedo.pdf

RAICHELIS, Raquel. Articulao entre os conselhos de polticas pblicas - uma pauta a ser enfrentada pela sociedade civil http://www2.abong.org.br/final/download/4 raquel.pdf

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