Planejamento Da Producao - Cap PDF

CAPTULO 4
SISTEMA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E

CONTROLE APLICADOS MANUFATURA ENXUTA
(LEAN MANUFACTURING)
A partir da perspectiva do saber fazer, neste captulo voc ter os seguintes
objetivos de aprendizagem:
Identicar e compreender os conceitos e as ferramentas utilizados na manufatura
enxuta.
Entender o impacto da manufatura enxuta no desempenho da organizao e do
PCP.
Identicar as vantagens do sistema de manufatura enxuta.
Elaborar o planejamento e a programao de um sistema de manufatura enxuta.
Identicar a estrutura e o papel do PCP na manufatura enxuta.
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Planejamento da Produo
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Captulo 4
CONTEXTUALIZAO
No cenrio empresarial da atualidade, a competio est cada vez mais
acirrada, diante da economia globalizada e integrada por meio de tecnologias
de informao e comunicao. Neste ambiente, empresas originrias de
diferentes pases criam e fabricam produtos de qualidade, com custos e
prazos competitivos, no intuito de distribu-los em vrios mercados. Na
prtica, isto signica que, por um lado, o mundo um grande mercado, com
muitas oportunidades de negcio a serem exploradas, mas, por outro, novos
concorrentes internacionais tambm passam a ter acesso ao mercado local.
Deste modo, muitas empresas tm reagido de forma a aumentar a
competitividade e a rentabilidade, com o auxlio de uma estratgia centrada
no controle de tempo e dos desperdcios, chamada manufatura enxuta. A
Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), ou Manufatura Just-in-Time,
uma losoa de produo derivada do Sistema Toyota de Produo (Toyota
Production System TPS), que tem como principais objetivos a eliminao de
desperdcios, o envolvimento de todos e a melhoria contnua.
A contnua eliminao de desperdcios resulta, a longo prazo, na
organizao eciente dos custos, na alta qualidade e na rpida resposta
s necessidades dos clientes. Para tanto, voc vai comear o estudo pelos
fundamentos da manufatura enxuta e, na sequncia, ver qual o impacto da
manufatura enxuta no Planejamento e Controle da Produo. Ento vamos
comear!
FUNDAMENTOS DA MANUFATURA ENXUTA
Existe ainda muita controvrsia em torno dos diversos termos utilizados
para conceituar a losoa de manufatura enxuta. Inicialmente voc vai
conhecer alguns conceitos e o escopo de sua aplicao.
O Sistema de Manufatura Enxuta surgiu no Japo, depois da Segunda
Guerra Mundial, e foi desenvolvido pela Toyota. Ao perceber que no era
possvel competir com empresas norte-americanas usando o mtodo de
Produo em Massa, a empresa chegou concluso, na poca, que deveria
desenvolver um sistema de produo capaz de eliminar radicalmente os
desperdcios gerados nos processos. Era o incio do que hoje conhecemos
como Pensamento Enxuto. Embora idealizado na dcada de 1950, s em
1990 o termo lean cou conhecido, com a publicao do livro A Mquina que
Mudou o Mundo (The Machine that Changed the World), de Womack e Jones.
A obra um abrangente estudo sobre a indstria automobilstica mundial,
comprovando o desempenho superior do Sistema Toyota de Produo.
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Na viso de Ohno (1997, p.11):
Tudo o que estamos fazendo olhar para a linha de tempo
desde o momento em que o cliente nos faz um pedido at o
ponto quando coletamos o pagamento. E estamos reduzindo
essa linha de tempo, removendo as perdas sem valor
agregado.
Existem muitas denies para o conceito de manufatura enxuta. O
dicionrio APICS (American Production and Inventory Control Society), assim
a conceitua: uma losoa de manufatura que se baseia na eliminao de todo
o desperdcio e na melhoria contnua da produtividade. Num sentido amplo,
aplica-se a todas as formas de manufatura, job shop e processos, bem como
manufatura repetitiva.
J os pensadores enxutos armam que a manufatura enxuta um sistema
de negcios para organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos,
operaes, fornecedores e relaes com clientes. A manufatura enxuta, em
comparao produo em massa, requer menos esforo humano, menos
espao, menos capital e menos tempo para fabricar produtos com menos
defeitos, de acordo com as especicaes precisas dos desejos dos clientes
(MARCHWISKI; SHOOK, 2007).
Em resumo, o sistema de manufatura enxuta sinnimo do Sistema
Toyota de Produo e tem como princpio fundamental a reduo de custos
mediante a completa eliminao das perdas, sendo a produo JIT (Just-
in-Time) e jidoka (autonomao) seus dois pilares de sustentao. (OHNO,
1997).
Para no esquecermos:
Just-in-Time (JIT): losoa de produo que produz e entrega
apenas o necessrio, quando necessrio e na quantidade
necessria.
Jidoka (Autonomao): losoa de produo que busca fornecer
s mquinas e aos operadores a habilidade de perceber quando
uma condio anormal ocorreu e interromper imediatamente
o trabalho. O termo autonomao signica automao com
inteligncia humana.
Slack, Chambers e Johnston (2002) alertam que, para entender a
manufatura enxuta, voc precisa analis-la em dois nveis. No aspecto geral,
representa uma losoa de manufatura, ou seja, indica uma viso clara de
princpios que podem ser utilizados no gerenciamento da produo. Ao mesmo
tempo, compe-se de um conjunto de ferramentas e tcnicas que fornecem
as condies operacionais para dar suporte a essa losoa de manufatura.
A manufatura enxuta
umsistema de
negcios para
organizar e gerenciar
o desenvolvimento de
produtos, operaes,
fornecedores e
relaes comclientes. A
manufatura enxuta, em
comparao produo
emmassa, requer
menos esforo humano,
menos espao, menos
capital e menos tempo
para fabricar produtos
commenos defeitos,
de acordo comas
especicaes precisas
dos desejos dos clientes
(MARCHWISKI; SHOOK,
2007).
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Captulo 4
Entretanto apenas algumas tcnicas so aplicadas especicamente no
Planejamento e Controle da Produo.
Ao estudar a manufatura enxuta, h um conceito essencial que voc
precisa conhecer, relacionado s perdas sem valor agregado, denominado
muda (em japons, signica desperdcio). De forma geral, desperdcio pode
ser denido como qualquer atividade que consome recursos, mas no cria
valor para o cliente.
De acordo com Shingo (1996), quatro elementos de processo podem
ser identicados no uxo de transformao de matrias-primas em produtos
acabados:
processamento mudana fsica no material ou em sua qualidade;
inspeo comparao com o padro estabelecido;
transporte movimento de materiais ou produtos;
espera perodo de tempo durante o qual no ocorre nenhum
processamento, inspeo ou transporte.
Contudo importante saber que somente o processamento agrega
valor ao produto, sob o ponto de vista do cliente, todos os demais elementos
inspeo, transporte e espera agregam custos e, por isso, devem ser
eliminados ou minimizados.
O sistema Toyota de Produo identicou sete tipos de desperdcios, que
explicaremos a seguir:
1. Superproduo produzir material antes, mais rpido e em
maior quantidade que as necessidades do prximo processo
ou cliente. a pior forma de desperdcio, pois contribui para
a ocorrncia dos outros seis.
2. Espera tempo ocioso de operadores que esperam
enquanto as mquinas trabalham, falhas no equipamento,
informaes e peas necessrias que no chegam, etc.
3. Transporte movimentao desnecessria de produtos
ou peas que no agregam valor, tais como, uma etapa
do processamento do almoxarifado passar a outra etapa,
quando a segunda poderia estar localizada ao lado da
primeira; mover material de uma estao de trabalho para
outra;
4. Processamento realizao de etapas e esforos
desnecessrios e/ou incorretos, geralmente devido a
equipamento, ferramenta ou projeto ruim.
5. Estoque possuir estoques maiores que o mnimo
necessrio para um sistema puxado e precisamente
Desperdcio pode ser
denido como qualquer
atividade que consome
recursos, mas no cria
valor para o cliente.
Somente o
processamento agrega
valor ao produto, sob
o ponto de vista do
cliente, todos os demais
elementos inspeo,
transporte e espera
agregamcustos
e, por isso, devem
ser eliminados ou
minimizados.
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controlado; possuir mais produo disponvel do que o
cliente necessita;
6. Movimentao operadores realizam movimentaes
desnecessrias, tais como procurar ferramentas, peas,
documentos, selecionar e organizar material, etc.
7. Produtos defeituosos trabalhos que contm erros,
retrabalhos, refugos, enganos, peas faltantes, falha
de inspeo dentro do processo, etc. (MARCHWINSKI;
SHOOK, 2007).
Dennis (2008) acrescenta lista um oitavo desperdcio, o qual chama de
conhecimento sem ligao. Segundo o autor, este tipo de desperdcio est
relacionado falta de comunicao tanto dentro da empresa como entre a
empresa, seus fornecedores e clientes.
Atividade de Estudos
Com base em uma empresa de seu conhecimento, faa o
resumo do funcionamento do sistema de manufatura (produtos
e processos). A seguir, escolha uma famlia (grupo) de produtos,
dirija-se ao cho de fbrica e identique, em forma de tabela, cinco
exemplos de desperdcios neste processo. Ao nal, especique os
tipos de desperdcios encontrados.
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Captulo 4
Para Slack, Chambers e Johnston (2002), a melhor forma de entender
a diferena entre a abordagem tradicional e a abordagem enxuta de gesto
da produo analisar os dois sistemas de manufatura, esquematizados na
gura 42.
Figura 42 Diferena entre uxo tradicional e uxo enxuto
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 453)
Na abordagem tradicional (a), cada estgio da manufatura programado
pelo PCP, centralizado e externo ao cho de fbrica, envia e produz para um
estoque que isola este estgio do prximo estgio de produo. O estoque
faz com que cada estgio opere como uma ilha, de forma independente dos
demais. Ocorre que, na viso do sistema de manufatura enxuta, o excesso de
estoques esconde os problemas, conforme a gura a seguir.
Figura 43 - Estoques escondem problemas
Fonte: Ritzman e Krajewisk (2004, p.407)
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A gura 43 ilustra que, para a abordagem enxuta de gesto da produo,
a gua o excesso de estoque, e as pedras so os vrios desperdcios que
esto escondidos. Assim, para revelar os desperdcios, o nvel de gua deve
ser reduzido.
De acordo com Dennis (2008, p.84), Taichi Ohno no era contra estoque,
era contra o excesso de estoque, ou seja, matria-prima, estoque em processo
e produto acabado, alm do necessrio para satisfazer a demanda do cliente.
Slack, Chambers e Johnston (2002) apontam que a principal desvantagem
da abordagem da manufatura enxuta est na baixa utilizao da capacidade,
uma vez que a produo just-in-time.
Para que tal processo acontea, a contabilidade tradicional
que prioriza a utilizao da capacidade mxima para a diluio dos
custos precisa ser modicada ou analisada de outra forma.
Figura 44 Diferenas na utilizao da capacidade: abordagem tradicional x enxuta
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 485)
Conforme voc verica na gura 44, o foco da manufatura na abordagem
enxuta s produzir quando necessrio, a utilizao da capacidade dos
equipamentos baixa, nenhuma produo extra vai para o estoque, e estoque
mais baixo facilita a exposio e resoluo dos desperdcios, ocasionando
menos paradas na produo. J a abordagem tradicional est centrada
na utilizao da capacidade (a mquina no pode parar), o que gera mais
produo em cada etapa e, consequentemente, mais estoque. O estoque alto
esconde os problemas que geram mais paradas em decorrncia de entraves
no processo, alm de aumentar o lead time de produo (ver gura 43).
O estoque alto esconde
os problemas que
gerammais paradas em
decorrncia de entraves
no processo, almde
aumentar o lead time de
produo.
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151
Captulo 4
Voc ver, a seguir, que o escopo da manufatura enxuta passa, com o
tempo, por um processo gradual de evoluo do foco exclusivo do cho de
fbrica empresa enxuta, chegando cadeia de suprimentos enxuta.
A EVOLUO DA MANUFATURA ENXUTA
incontestvel que, nos ltimos 20 anos, o entendimento sobre o sistema
de manufatura enxuta evoluiu. O conceito nasceu direcionado ao sistema de
produo da empresa, articulou-se para considerar outros processos, ou seja,
transferiu o foco da produo para alcanar a empresa enxuta. Por ltimo,
ampliou o conceito para abarcar a chamada cadeia de suprimentos enxuta.
O contexto especco do sistema de manufatura, segundo Tubino (2007),
apresenta alguns princpios fundamentais:
satisfazer as necessidades dos clientes;
eliminar desperdcios;
melhorar continuamente;
envolvimento das pessoas;
organizao e visibilidade.
Segundo Dennis (2008), para dar suporte aos princpios, a losoa da
manufatura enxuta utiliza algumas ferramentas, tais como:
Produo em Fluxo Contnuo
Produo Puxada
Produo Nivelada
Trabalho Padronizado
Troca Rpida de Ferramentas e Moldes (TRF)
Qualidade na Fonte (Jidoka)
Manuteno Produtiva Total (TPM)
Sistema 5S
Gerenciamento Visual
Parcerias com fornecedores
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155222 152
No contexto da empresa enxuta, esta losoa considerada o prprio
sistema de negcios.
Para Womack e Jones (1998, p.4), as empresas enxutas utilizam cinco
princpios que formam o chamado Pensamento Enxuto:
1 Determinar precisamente o valor por produto especco;
2 Identicar a cadeia de valor para cada produto especco;
3 Fazer o valor uir sem interrupes;
4 Deixar que o cliente puxe o valor do produtor;
5 Buscar a perfeio.
Para que voc aprofunde seus conhecimentos sobre a empresa
enxuta, sugiro a leitura do livro: WOMACK, Jones. A mentalidade
enxuta nas empresas elimine desperdcio e gere riqueza. So
Paulo: Atlas, 1998. A obra explica, de forma didtica, os princpios
do pensamento enxuto, apresenta os conceitos bsicos, os passos
da implantao bem sucedida, alm de mostrar vrios exemplos
de implementao em diferentes tipos e tamanhos de empresas.

Assim, uma vez entendidos os conceitos bsicos da manufatura enxuta,
discutiremos agora o impacto que esta losoa de produo possui sobre o
sistema de PCP.
A aplicao da abordagem enxuta teve sua origem na
manufatura (lean manufacturing), evoluiu para alcanar toda a
empresa (lean enterprise) e, por ltimo, abrangeu a cadeia de
suprimentos (lean supply chain). A aplicao da abordagem enxuta
no contexto da cadeia de suprimentos voc ver, de forma mais
detalhada, no captulo 5, quando trataremos dos tipos de cadeias:
as ecientes e as geis. Assim como na produo, as cadeias de
suprimento ecientes utilizam a abordagem empurrada, e as geis,
a abordagem puxada.
MANUFATURA ENXUTA E O PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUO
Vamos tratar agora do impacto da manufatura enxuta no sistema de
planejamento e controle da produo. Conforme voc aprendeu nos captulos
anteriores, o PCP responsvel pelo planejamento e controle do uxo de
materiais por meio do processo de produo. Entretanto comandado pelo
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153
Captulo 4
ambiente de produo, ou seja, pelo projeto dos processos e mtodos de
produo empregados na manufatura dos produtos. De acordo com Arnold
(2008), isto signica que, independente do tipo de sistema de planejamento e
controle e do ambiente de produo utilizado, necessrio responder quatro
perguntas bsicas:
O que produzir?
O que preciso para produzir?
O que se tem para produzir?
O que preciso obter para produzir?
Como as questes so sempre as mesmas, o que sofre variao o tipo
de sistema de planejamento e controle usado que, por sua vez, depende do
ambiente de produo. Recorde as abordagens que podem servir ao projeto
de sistemas de PCP (Captulo 2): Fluxo, Repetitiva, JIT, MRP e Projeto.
Alm disso, importante voc saber que outros fatores tornam mais fceis
ou difceis o processo de planejamento e controle da produo, entre eles:
A complexidade do processo de produo
A variedade de peas e produtos acabados
O nmero de nveis na lista de material
Os lead times de produo e abastecimento
Atualmente j esto disponveis no mercado solues informatizadas,
como o MRPII, que facilita a elaborao do PCP. Esse tipo de sistema
informatizado de planejamento e controle da produo j provou ser ecaz,
independente do ambiente de produo utilizado. Como estamos voltados
manufatura enxuta, voc precisa entender qual o impacto do MRPII no PCP.
A losoa de manufatura enxuta simplica os fatores que, por sua vez,
simplicam o processo de planejamento e controle da produo. (ARNOLD,
2008).
Vollmann et al. (2006, p. 305) ensinam que:
Basicamente, o objetivo da manufatura enxuta ser
capaz de aceitar qualquer pedido de cliente e process-lo
imediatamente aps qualquer outro, com exibilidade para
manusear alteraes no volume e mudanas no mix feitas
de modo rotineiro.
A losoa de manufatura
enxuta simplica os
fatores que, por sua vez,
simplicamo processo
de planejamento e
controle da produo.
(ARNOLD, 2008).
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155444 154
ESTRUTURA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE EM
AMBIENTE JIT
importante salientar que, em geral, a manufatura enxuta muda o foco
do Planejamento e Controle da Produo, pois esta losoa de produo ,
ao mesmo tempo, um conjunto de tcnicas para projetar e operar uma fbrica.
Voc ver agora como isso acontece.
Em primeiro lugar, entenda que o maior impacto causado pela losoa
de manufatura enxuta sobre o sistema de PCP ocorre em virtude do nvel de
planejamento de curto prazo, ou seja, no nvel de programao e controle do
cho de fbrica, uma vez que acarreta mudanas decisivas no cho de fbrica
e altera o dia a dia. A seguir, Tubino (2000) demonstra este aspecto no sistema
de planejamento e controle da produo.
Figura 45 Manufatura Enxuta e Sistema de Planejamento e Controle da Produo.
Fonte: Tubino (2000, p. 196)
A gura 45 ilustra a viso do sistema de PCP e a manufatura enxuta.
Como voc pode vericar, nos nveis do Plano de Produo e do Plano Mestre
de Produo as atividades continuam as mesmas. A grande mudana ocorre
no nvel de programao e controle da produo. Na prtica, a programao
e o controle da produo no ambiente JIT utilizam as informaes do Plano
O maior impacto
causado pela losoa
de manufatura enxuta
sobre o sistema de PCP
ocorre emvirtude do
nvel de planejamento
de curto prazo, ou
seja, no nvel de
programao e controle
do cho de fbrica,
uma vez que acarreta
mudanas decisivas no
cho de fbrica e altera
o dia a dia.
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Captulo 4
Mestre de Produo (PMP) para emitir ordens (kanbans), normalmente de
montagem, apenas para o ltimo processo da cadeia de valor.
Saiba que, no nvel de programao e controle da produo, o sistema
JIT de PCP emprega, na maior parte das vezes, o sistema puxado com
cartes kanban. O sistema puxado funciona com o uso de sinalizaes, em
geral, cartes kanbans, a m de ativar a produo e a movimentao dos
itens da fbrica. Existe uma diviso entre kanban de movimentao interna e
kanban de movimentao do fornecedor. Alm disso, o sistema kanban serve-
se de quadros porta-kanbans chamados supermercados, junto aos pontos
de armazenagem e espalhados pela fbrica, com o objetivo de sinalizar a
movimentao e o consumo dos itens.
O sistema kanban de puxar a produo uma importante ferramenta que
permite a produo JIT (Just-in-Time), ou seja, o processo fornecedor no
produz nada at que o cliente (interno ou externo) solicite a fabricao ou
movimentao de determinado item, mediante o sinal de demanda disparado
pelo carto kanban. Para facilitar o entendimento, voc ver, a seguir, um
exemplo simples de sistema kanban com um carto, ilustrado na gura 46.
]
Figura 46 Exemplo de Sistema Kanban com um carto
Fonte: Adaptado de Vollmman et al. (2006)
156
155666 156
Com base na gura 46, suponha que uma fbrica tenha trs centros de
trabalho A, B e C, produzindo com um sistema kanban para um supermercado
(local de estoque) de componentes. Os componentes so utilizados pelos
centros de trabalho de montagem X, Y e Z. Para operacionalizar o sistema,
um quadro porta-kanbans com os diversos cartes kanban para cada
componente do supermecado est localizado na rea do supermercado de
componentes. Quando o operador do centro de trabalho Z retira um lote da
pea 101 do supermercado de componentes, ele recolhe um carto kanban
do quadro, colocando-o no quadro kanban da produo de componentes. O
posto de trabalho do fabricante do componente tira o carto do quadro kanban
de produo e fabrica o item na quantidade especicada pelo carto kanban.
Ao nalizar o lote, o operador reabastece o local de estoque do item no
supermercado de componentes e devolve o carto kanban do item ao porta-
kanban do supermercado, para repetir o ciclo.
Ainda conforme a gura 45, depois de programar a produo,
outra responsabilidade do planejamento e controle da produo o
dimensionamento do nmero de kanbans necessrios para operar o sistema.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), h dois procedimentos:
(1) sistema kanban de carto nico e (2) sistema kanban de dois cartes. O
sistema kanban de carto nico o mais utilizado, porque mais simples de
operar, somente faz uso de cartes kanban de produo ou cartes kanban de
movimentao (interna ou fornecedor). J o sistema de dois cartes emprega
tanto o kanban de movimentao como o de produo. Tubino (2007) alerta
que a determinao do nmero de cartes kanban pode ser encarada sob dois
aspectos:
o tamanho do lote para cada continer e carto;
o nmero total de contineres e cartes por item.
A primeira tarefa determinar o tamanho do lote para cada continer e,
consequentemente, para o carto kanban do item. Na prtica, o tamanho do
lote depende de dois fatores:
nmero de setups que sero realizados;
tamanho do continer onde sero armazenados os itens.
Desta forma, quanto maior o tempo de setup, maior ser o tamanho do
lote para diluir os custos de setup e menor a frequncia de produo diria
do item. O tamanho do continer de cada item deve ser minimizado, e as
quantidades dos itens sero adaptadas aos tamanhos dos contineres. Isto
determinante para padronizar as funes de armazenagem e movimentao
no sistema de manufatura.
De acordo comTubino
(2007), a determinao
do nmero de cartes
kanban funo
do tempo gasto
para a produo e
movimentao dos lotes
no sistema produtivo,
bemcomo do nvel de
segurana necessrio.
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157
Captulo 4
Uma vez denido o tamanho do lote do item por continer, voc pode
dimensionar o nmero de cartes kanbans no sistema. De acordo com Tubino
(2007), a determinao do nmero de cartes kanban funo do tempo gasto
para a produo e movimentao dos lotes no sistema produtivo, bem como
do nvel de segurana necessrio. Ainda para Tubino (2000), com a frmula
27, pode-se efetuar o clculo do nmero de kanbans, tanto os de produo
como os de movimentao. Entretanto quando voc trabalhar com um sistema
kanban de carto nico, apenas a primeira parte da frmula ser utilizada;
quando empregar o sistema de dois cartes, deve aplicar a expresso
completa.

( ) ( ) N
D
Q
T S
D
Q
T S
prod mov
= +
|
\
|
.
|
+ +
|
\
|
.
|
1 1
(27)

Onde:
N = nmero total de cartes kanban no sistema
D = demanda mdia diria do item (unidades/dia)
Q = tamanho do lote por continer (itens/carto)
T
prod
= tempo total para um lote (carto kanban de produo) completar o
ciclo produtivo (% do dia)
T
mov
= tempo total para um lote (carto kanban de movimentao)
completar um ciclo, entre o supermercado do produtor e do consumidor (%
dia)
S = fator de segurana (% dia)
Para facilitar o entendimento, a seguir ser apresentando um exemplo
prtico de clculo do nmero de cartes kanban.
Exemplo: Suponha que um item tenha uma demanda mdia diria de
500 unidades. Este item armazenado em continer, com lotes-padro de
20 unidades/carto. A estao de trabalho pretende fazer, em mdia, 5 trocas
por dia para fabric-lo. Desta forma, um carto circula na estao de trabalho
1/5 do dia, ou seja, 0,20 % do dia. A movimentao realiza 8 viagens por dia,
ou seja, quando um carto kanban de movimentao for colocado aps a
passagem do movimentador, gastar 1/8 esperando para ser recolhido, mais
1/8 para o movimentador ir ao produtor e retornar com os itens, fechando o
ciclo de movimentao de 0,25% do dia. Considere que o fator de segurana
do item seja de 10% ou 0,1% do dia. Assim, com base na expresso para o
clculo do nmero de kanbans, o nmero de cartes no sistema ser:
158
155888 158

( ) ( )
|
.
|
\
|
+ +
|
.
|
\
|
+ = 1 , 0 1 . 525 , 0
20
500
1 , 0 1 2 , 0
20
500
N
N = 5,5 + 6,8
Como no existe nmero fracionado de cartes, o nmero de cartes
kanban no sistema, nesse item, ser:
N = 6 cartes kanban de produo + 7
cartes kanban de movimentao
O nmero de cartes no sistema ser 13 kanbans, e o estoque total ser
de 260 unidades nesse item (13 x 20 unidades).
Verique que, uma vez dimensionado o nmero de kanbans de cada item,
voc denir o nvel total de estoques do item no sistema de manufatura.
Atividade de Estudos
Veja a lgica de funcionamento da produo puxada com carto
kanban do Sistema Toyota de Produo, disponvel no link:
http://www2.toyota.co.jp/en/vision/production_system/illustration.
html
Anote e liste os tipos de kanbans utilizados no Sistema da Toyota
de Produo.
Obs.: Apesar de ser apresentado em lngua inglesa, o vdeo
muito interessante.
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Captulo 4
Considerando ainda a gura 45, voc pode vericar que, alm da
programao da montagem nal e do dimensionamento do nmero de
kanbans, a ltima atividade de responsabilidade da programao e controle
da produo para a manufatura enxuta ser a emisso e liberao de
kanbans de montagem. Desta forma, as atividades de curto prazo do PCP
so simplicadas, uma vez que a gesto de estoques, o sequenciamento, a
liberao e o controle so intrnsecas ao sistema kanban (TUBINO, 2000). Na
prtica, as atividades de controle da produo so delegadas aos funcionrios
do cho de fbrica.
De forma geral, a abordagem JIT propicia o cumprimento da programao
da produo uida e eciente no nvel de cho de fbrica e em compras. De
acordo com Vollmann et al. (2006), o sistema JIT de manufatura facilita o
planejamento e o controle da produo porque pode:
eliminar os relatrios-padro de cho de fbrica;
reduzir os custos de programao detalhada da fbrica;
reduzir signicativamente o material em processo;
reduzir o lead time de produo;
melhorar o suporte programao do fornecedor.
Vollmann et al. (2006) explicam ainda que, no nvel de planejamento
do MRP, a administrao e o controle JIT reduzem o nmero de peas
programadas e o nmero da lista de materiais, uma vez que o planejamento
est no nvel das montagens, pode valer-se de trabalhadores com treinamento
cruzado e manufatura celular para eliminar o planejamento detalhado.
J no nvel do Plano de Produo e Plano Mestre de Produo, a
abordagem JIT tambm provoca um importante impacto. Estes planos
necessitam de um nvel relativo de capacidade de carga para regular o sistema
de produo da fbrica. Por sua vez, o Plano Mestre de Produo baseado
numa taxa de produo, chamada Tempo de Ciclo, expressa em minutos/
pea.
Tempo de ciclo = Contedo de trabalho
Nmero de operadores
Nmero operadores = contedo do trabalho
Tempo Takt
De forma geral, a
abordagemJ IT propicia
o cumprimento da
programao da
produo uida e
eciente no nvel de
cho de fbrica e em
compras.
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166000 160
Na prtica, o Tempo Takt o ritmo que ir cadenciar todas as
etapas da cadeia de valor para uma famlia de produto.
Capacidade diria da clula =Tempo disponvel/dia
Tempo de ciclo/pea
Outra abordagem utilizada, alm do JIT, a forma de pacote
de tempo denominado Intervalo Pitch, o qual no ser objeto de
estudo neste captulo.
Na prtica, o tempo de ciclo deve ser sincronizado com o ritmo de compra
dos clientes, ou seja, com o ritmo do Takt Time para uma determinada famlia
de produtos. O Takt Time resultado da diviso entre o tempo disponvel de
produo por turno ou dia e a demanda diria por turno ou dia.
Tempo Takt = Tempo disponvel de produo por turno
Demanda diria por turno
Exemplo: Se uma fbrica opera 480 minutos por dia e a demanda do
cliente de 240 unidades dirias de uma famlia de produtos, o tempo takt
de 2 minutos por unidade. Do ponto de vista da abordagem enxuta ideal,
cada processo da cadeia de valor deveria operar com o Tempo de Ciclo de
fabricao de 2 minutos por unidade e de forma contnua.
Atividade de Estudo
1. Calcule o nmero total de cartes kanban e o total de estoque
necessrio em processo para operar um sistema formado por
um posto consumidor e um posto fornecedor. O item possui uma
demanda de 1.500 unidades/dia e deve ser armazenado em
caixas, em lotes de 50 unidades. Devido aos custos de setup da
mquina, pretende-se realizar, em mdia, quatro trocas por dia. O
movimentador de materiais, encarregado de transportar os lotes
entre o posto consumidor e o fornecedor, est encarregado de
fazer 10 viagens por dia. Considere que a segurana do sistema
de 20%.
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Captulo 4
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2 Pesquise o signicado das palavras: Tempo Takt, Tempo de Ciclo
e Intervalo Pitch no Lxico Lean, disponvel no endereo:
http://www.leaninstitute.org.br/vocabulario.aspx
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Exemplo: Uma famlia de produtos tem um contedo de trabalho de 120
minutos para a montagem, utilizando um operador. A empresa pretende
implantar uma clula em uxo contnuo e quer saber qual ser o nmero de
operadores, o tempo do ciclo da clula para a fabricao de um produto e a
capacidade. A demanda da famlia de produtos de 1.000 unidades/semana.
A clula trabalha em turno nico de 8 horas, com pausa de 30 minutos para
lanche, durante cinco dias por semana.
Clula: local em que as etapas de processamento de um
determinado item acontecem imediatamente, umas aps a outras,
de modo que as peas, documentos, etc., possam mover-se em
um uxo muito prximo do contnuo, ou seja, uma unidade por vez
ou em pequenos lotes.
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166222 162
Soluo:
Primeiro voc deve calcular o Tempo Takt:
Tempo disponvel/dia = 480 30 = 450 minutos/dia
Demanda diria = 1.000 / 5 = 200 unidades/dia
Tempo Takt = Tempo de trabalho disponvel/dia = 450 minutos/dia = 2,25 minutos/unidade
Demanda/dia 200 unidades/dia
Agora voc deve calcular o nmero de operadores necessrios na clula:
Nmero operadores = contedo do trabalho = 58 minutos/unidade = 26 operadores
Tempo Takt 2,25 minutos/unidade
A seguir, calcule o tempo de ciclo e a capacidade diria da clula:
Tempo de ciclo = contedo de trabalho = 58 = 2,23 minutos/unidade
nmero de operadores 26
Capacidade diria da clula =Tempo disponvel/dia = 450 minutos/dia = 201 unidades/dia
Tempo de ciclo/pea 2,23 minutos/unidade
Estes clculos so necessrios para o dimensionamento dos processos
de produo no ambiente JIT.
Na prtica, o sistema de Planejamento e Controle da Produo, com
base nos pedidos dirios dos clientes, elabora o Plano Mestre de Produo
semanal. Para manter o uxo regular, a programao deve ser nivelada em
termos de volume e mix de produtos. Em outras palavras, a mesma quantidade
e a mesma combinao de produtos deve ser produzida a cada dia. Em
seguida, utiliza-se uma ferramenta denominada Heijunka Box ou Quadro de
Programao Nivelada para a montagem nal de produtos.
Heijunka Box ferramenta lean utilizada para nivelar a carga
de um processo em termos de mix e de volume de produo,
distribuindo os kanbans em intervalos xos. Tambm conhecida
como caixa de nivelamento. A gura 47 ilustra o mtodo Heijunka
Box.
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163
Captulo 4
Figura 47 Heijunka Box
Fonte: Smalley (2004, p.40)
Agora que voc j conheceu a ferramenta para o nivelamento de volume e
mix, utilizada para programar o processo puxador, geralmente de montagem,
essencial perceber a diferena de abordagem entre a programao tradicional
e a enxuta (com nivelamento de carga Heinjunka) para um fabricante de louas
sanitrias, como ilustra a gura 48.
Figura 48 Nivelamento de carga: abordagem tradicional e enxuta.
Fonte: Smalley (2004, p. 155)
Observe que um sistema tradicional (produo em massa) programa
grandes lotes de cada produto para maximizar a utilizao do equipamento
e reduzir o nmero de trocas de ferramentas (setup). J a abordagem enxuta
(lean) programa pequenos lotes de cada produto, de forma nivelada (volume e
mix) para estabilizar o uxo de produo. Assim a empresa produz um pouco
de tudo, na proporo necessria para satisfazer a demanda. E obtm xito,
porque o tempo de troca (setup) reduzido a minutos.
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166444 164
A nfase da abordagem JIT na realizao do plano nem
mais, nem menos. (ARNOLD 2008, p.283).
medida que os lead times de produo so reduzidos de forma
signicativa, muitas empresas que forneciam os pedidos dos clientes com
base nos estoques de antecipao (Estratgia Fabricar para Estoque), passam
a produzir sob pedido (Estratgia de Fabricar Sob Pedido). Isso ir afetar
tambm o gerenciamento da demanda.
Para que voc entenda melhor como operar um sistema de PCP utilizando
a abordagem JIT de programao e considerando os processos j projetados
para esse tipo sistema de manufatura, a seguir, apresentaremos um exemplo
prtico.
Suponha que uma empresa fabrique uma linha de produtos para
refrigerao em trs modelos: econmico, padro e luxo. A demanda de cada
modelo de 500, 600 e 400 unidades respectivamente, e a capacidade da linha
de montagem de 1.500 unidades por semana. Na abordagem JIT, o Plano
Mestre de Produo semanal poderia ser elaborado da seguinte maneira:
Semana Disponvel 1 2 3
Econmico (E) 250 500 500 500
Padro (P) 300 600 600 600
Luxo (L) 200 400 400 400
Total 750 1.500 1.500 1.500
Como voc constata, o estoque reduzido, e a exibilidade para atender
as mudanas nas demandas dos modelos maior. O nmero de trocas (setup)
aumenta, mas isto no problema, se os tempos de troca forem reduzidos
mediante a aplicao da tcnica TRF Troca Rpida de Ferramentas. Deste
modo, a programao diria nivelada poderia ser elaborada na seguinte
sequncia:
EPLEPLEPLEPLEPLEPLEPLEPLEPLEPL
Suponha que os tamanhos dos lotes de produo sejam compostos por 10
unidades de produto econmico; 12 unidades de produto padro e 8 unidades
de produto luxo. Isso se repetir 10 vezes ao longo do dia, para obter um
resultado total de 300 unidades por dia, na proporo de 100 unidades de E
(econmico), 120 unidades de P (padro) e 80 unidades de L (luxo), calculado
conforme a demanda diria derivada do Plano Mestre de Produo. O quadro
15, a seguir, ilustra a programao nivelada diria para a semana 1.
165
165
Captulo 4
Sequncia
Produo
1 2 3 4 5
Econmico 10 10 10 10 10
Padro 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econmico 10 10 10 10 10
Padro 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econmico 10 10 10 10 10
Padro 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econmico 10 10 10 10 10
Padro 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econmico 10 10 10 10 10
Padro 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econmico 10 10 10 10 10
Padro 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econmico 10 10 10 10 10
Padro 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econmico 10 10 10 10 10
Padro 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econmico 10 10 10 10 10
Padro 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econmico 10 10 10 10 10
Padro 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Total 300 300 300 300 300
Quadro 15 Programao nivelada para a semana 1
Fonte: Adaptado de Arnold (2008)
Ao nal de cada semana, de acordo com o quadro de programao
nivelada, seriam produzidas as 1.500 unidades necessrias 500 unidades
de produtos da linha econmica, 600 unidades de produtos da linha padro
e 400 unidades de produtos de luxo, conforme denido no Plano Mestre de
Produo. Note que a empresa ir produzir de tudo um pouco por dia, na
166
166666 166
proporo necessria para satisfazer a demanda. Alm disso, os estoques
de produtos so minimizados, e a exibilidade aumenta, uma vez que, se
a demanda mudar, a linha de montagem pode adaptar-se rapidamente s
mudanas.
Lembre: Nesta abordagem, a programao nivelada, no apenas no que
se refere capacidade de volume, mas tambm variedade (mix) de produtos.
Atividade de Estudo
Leia o estudo de caso a seguir e elabore o Planejamento e
Controle da Produo de um sistema enxuto. Assim, voc ir testar
seus conhecimentos ao elaborar um Plano Mestre de Produo e a
programao da produo, utilizando a abordagem enxuta.
Estudo de caso
Suponha que a demanda de uma famlia de produtos necessrios
para o prximo ms seja a seguinte:
As informaes sobre o estoque inicial e a demanda individual de
cada produto, conforme a tabela abaixo:
Produto Estoque
inicial
S1 S2 S3 S4 Total
A 500 450 450 550 550 2000
B 250 200 200 300 300 1000
C 350 300 300 400 400 1400
Total 4.400
Suponha que os tamanhos dos lotes de produo so 10 unidades
do produto A; 5 unidades do produto B e 7 unidades do produto C.
Foi decidido que os volumes envolvidos justicam uma clula
dedicada montagem e acabamento dos produtos. O tempo da
operao da clula de 460 minutos por dia, j descontadas
as paradas, durante 5 vezes por semana (1 ms = 20 dias).
Suponha que o tempo de troca (setup) inexistente e, por isso,
no interfere na sequncia de programao. Sabe-se que o tempo
padro requerido para um operador montar qualquer dos produtos
de 6 min/unidade, e a clula est balanceada, operando com 3
operadores.
Lembre: Nesta
abordagem, a
programao nivelada,
no apenas no que se
refere capacidade de
volume, mas tambm
variedade (mix) de
produtos.
167
167
Captulo 4
Pede-se:
Calcular o Tempo Takt com base na demanda diria.
Calcular o Tempo de Ciclo da clula para fabricar cada
unidade.
Elaborar o Plano Mestre de Produo nivelado (semanal
para quatro semanas).
Elaborar a Programao da Produo nivelada (diria para
uma semana), com base no Plano Mestre de Produo
nivelado.
Calcular a capacidade da clula de montagem dos produtos.
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Para aprofundar seus conhecimentos sobre o sistema de
manufatura enxuta, faa uma visita nos sites:
http://www.toyota.co.jp/en/vision/production_system. Este o
site ocial da Corporao Toyota. Brinda seus visitantes com
denies de conceitos, lmes e um desenho esquemtico do
sistema de produo mais eciente do mundo. (Exige-se aqui
o conhecimento da lngua inglesa)
http://www.leaninstitutebrasil.org.br/. Este site de um instituto
fundado por Womack e Jones, um dos maiores estudiosos
sobre lean atualmente. Oferece vrias informaes sobre os
princpios, termos tcnicos e artigos relativos ao lean.
ALGUMAS CONSIDERAES
Neste captulo, voc aprendeu os fundamentos do sistema da
manufatura enxuta e vericou, resumidamente, que a Manufatura Enxuta
(Lean Manufacturing) uma forma de gesto que integra princpios, tcnicas
operacionais e ferramentas na busca incessante pela perfeio e criao
de valor para o cliente, mediante a eliminao dos desperdcios. O objetivo
principal tornar a empresa mais competitiva, valendo-se da reduo de
custos, da melhoria da qualidade e do aumento da satisfao do cliente.
Para isso, utiliza trs princpios fundamentais: eliminao do desperdcio,
envolvimento das pessoas e melhoria contnua.
Essa losoa de produo evoluiu e passou de um foco de aplicao
exclusivo na manufatura a todos os processos de negcio, permitindo o
surgimento da empresa enxuta. E assim pratica o que se chama de pensamento
enxuto, composto por cinco principios gerais: (1) valor; (2) uxo de valor; (3)
uxo contnuo; (4) puxar; (5) perfeio. Nos ltimos anos, tais princpios foram
ampliados ao escopo da cadeia de suprimentos, que se tornou cadeia de
suprimentos enxuta.
Na sequncia, voc percebeu que o impacto da manufatura enxuta
no sistema de PCP ocorre, principalmente, nos nveis do Plano Mestre de
Produo e programao e controle da produo. Estes planos devem elaborar,
de forma a nivelar o volume e o mix (variedade) de produtos. Para realizar a
programao nivelada do cho de fbrica, o PCP realiza a programao num
nico ponto da cadeia de valor, geralmente na montagem nal, e utiliza como
ferramenta o Quadro de Nivelamento de Carga denominado Heinjunka Box.
169
169
Captulo 4
Ao nal deste captulo, voc conheceu os conceios bsicos do sistema
kanban e como calcular o nmero de cartes kanbans no sistema. Por
ltimo, apresentamos um exemplo prtico de elaborao do Plano Mestre de
Produo e da programao da produo.
Vamos continuar nossa jornada at o ltimo captulo, no qual sero
tratados alguns tpicos avanados, como a utilizao de Sistemas de
Planejamento de Recursos Empresarias (ERP), o Planejamento e Controle da
Produo em Servios e o Planejamento e Controle da Produo em Cadeias
de Suprimentos. At l, ento!
REFERNCIAS
ARNOLD, J.R.T. Administrao de materiais: uma introduo. So Paulo:
Atlas, 2008.
AMERICAN PRODUCTION AND INVENTORY CONTROL SOCIETY
Dictionary, 11 th Edition. Disponvel em: <http://www.supplychainacademy.
com/Courses/Scorm/1000000579/mGlossary/glossary_a.htm>. Acesso em: 10
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DENNIS, P. Produo lean simplicada. Porto Alegre: Bookman, 2008.
MARCHWINSKI, C.; SHOOK, J. Lxico lean. So Paulo: Lean Institute Brasil,
2007. Disponvel em: <http://www.lean.org.br/vocabulario.aspx>. Acesso em:
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OHNO, T. O sistema Toyota de produo alm da produo em larga
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RITZMAN, L.P; KRAJEWSKI, L.J. Administrao da produo e
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SMALLEY, A. Criando o sistema puxado nivelado. So Paulo: Lean Institute
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TUBINO, D.F. Planejamento e controle da produo: teoria e prtica. So
Paulo: Atlas, 2007.
______. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo:
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VOLLMANN,T.E. et al. Sistemas de planejamento & controle da produo
para gerenciamento de cadeias de suprimentos. 5.ed. Porto Alegre:
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WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine
desperdcio e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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SISTEMA DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E

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